Septiembre 2016 | PERFIL Centro de Desarrollo Personal y Profesional

¿Cómo medir mi carga de

trabajo o la de mis
colaboradores?
Con el objetivo
de aumentar la
productividad de
los puestos
funcionales o
gerenciales
Por Franklin
Rios Ramos*

RESUMEN

El objetivo de este artículo es plantear los elementos claves que tienen influencia en la productividad de las
personas y explicar cómo la medición de la carga de trabajo puede ayudar a tomar decisiones que redunde en
el aumento de la productividad de cualquier puesto, en especial de puestos funcionales o gerenciales. Este
artículo comienza con proporcionar una serie de definiciones importantes para el tema, como la definición de
estrategia, estructura, puestos y productividad. Luego plantea que el aspecto fundamental de la
productividad organizacional son las PERSONAS, y como nos puede ayudar medir la carga de trabajo en
estos aspectos, si tomamos en cuenta tres factores: Las competencias, la alineación y el uso del tiempo. Luego
describe una metodología paso a paso para medir fácilmente la carga de trabajo basado en la eficiencia y
eficacia del puesto y así aumentar la productividad. Finalmente se realizan ejemplos aplicativos para
ilustrar, dar mejor entendimiento a toda esta metodología, y el realizar el análisis respectivo. También se
proporciona un vínculo para el acceso a una plantilla en MS Excel que simplifica los cálculos y proporciona
un reporte de los resultados.

* Franklin Rios Ramos es Director de PERFIL, Centro de Desarrollo Personal y Profesional, Coach asociado a Center for Creative Leadership (CCL, USA),
Consultor internacional para el Fondo Mundial y  el proyecto del gobierno USA: Grant Management Solutions (GMS). Ingeniero industrial, especialización en
Organización, Métodos y Sistemas (Pontificia Universidad Católica del Perú) y  MBA (Universidad Carlos III de Madrid) y estudios de Maestría y Doctorado en
Psicología (Universidad Nacional Mayor de San Marcos). Coach acreditado por la International Coach Federation, USA.

1
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I. INTRODUCCIÓN
En el mundo de los negocios que actualmente
vivimos nos encontramos que los ejecutivos
de una compañía trabajan muchas horas al
día. Cuando les preguntas a estos ¿Cómo
están?, la respuesta es siempre “estoy a tope”
o “estoy a full”, no responden si están bien o
no, sino cuan ocupado están, en nuestra
sociedad se piensa que cuanto más ocupado
esta un ejecutivo es más importante, mejor
profesional o que está realizando un
excelente trabajo. La verdad es que un
ejecutivo es una persona, que tiene vida
laboral, familiar y personal, el equilibrio entre
estas vidas es lo que se llama “Llevar una
calidad de vida”.
Aunque muchas personas quisiera que no
fuera así, el día tiene 24 horas, sin más ni
menos, así que toda persona debe distribuir
e q u i l i b r a d a m e n te e s e t i e m p o e n s u s
actividades. De dichas horas 7 u 8 son para
dormir (lo recomendado por los médicos),
eso nos deja con 16 ó 17  horas para
distribuir en las diferentes actividades de
nuestra vida, si trabajan 14 horas ¿qué tiempo
te queda para las actividades personales y
familiares?; un ejecutivo será exitoso siempre
y cuando tenga en equilibrio sus actividades.
En la mayoría de los países, la cantidad legal
de horas de trabajo por día en un empleo es
de 8 horas, la pregunta es ¿Por qué muchos
ejecutivos trabajan mucho más que esto? ¿ Es
bueno para la organización en la que trabaja?
En mi experiencia como gestor y consultor
en diversos países, me dice que la mayoría de
2 ¿Cómo medir mi carga de trabajo o la de mis colaboradores? | Franklin Rios Ramos
ejecutivos si están sobrecargados, pero no
son EFICIENTES ni EFICACES en sus
actividades diarias, es decir se convierten en
una variable negativa para la productividad de
sus vidas como para la organización en la que
labora.
Es por ello que les presento un
planteamiento de los factores claves que
afectan a la productividad, y como con una
metodología sencilla de carga de trabajo
cualquier ejecutivo pueda estimar su carga de
trabajo o la de sus colaboradores y luego
poder hacer mejoras o reingenierías con el
objetivo de aumentar su
PRODUCTIVIDAD.
II. DEFINICIONES PRELIMINARES
Para abordar este tema primero tenemos que
conocer algunas definiciones importantes:
Estrategia (Competitiva): Según Porter
(1996) “es ser diferente, sig nifica escoger
deliberadamente un diferente conjunto de
actividades para entregar una mezcla única de
valor”. Esta definición es importante , pues
como la estrategia es un conjunto de
actividades, esas actividades deben ser
realizadas por alguien en la organización.
Estr uctura Organizacional: Según
Burton et al (2006) también llama la
c o n fig u r a c i ó n o a r q u i t e c t u r a d e l a
organización, en términos de su asignación
de sub actividades y sus relaciones de
coordinación entre sí, con la seguridad que
sea compatible (alineada) con la estrategia.
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Esta configuración se ve plasmada en el productos, las materias primas, la

organigrama, que es la representación organización y los procesos, el estilo de
gráfica de la estructura organizacional. dirección, métodos de trabajo y
principalmente LAS PERSONAS.
Puesto: algunos autores utilizan como
sinónimo el termino “Cargo”, como Sabemos que son las personas las que te dan
Chiavenato (2002), “El cargo es la resultados extraordinarios o fracasos, yo lo
descripción de todas las actividades aprendí desde de inicio de mi carrera
desempeñadas por una persona, englobadas profesional, como ingeniero industrial
en un todo unificado, el cual ocupa cierta e l a b o r a b a l o s flu j o s d e t r a b a j o y a l
posición formal en el organigrama de la implementarlos me daba cuenta que la
empresa”. Para nosotros el puesto de trabajo variable fundamental de la alta productividad
es más que el cargo, pues incluye todo eran las personas, por ello complemente mis
aspecto tangible e intangible de las relación estudios con Psicología y Coaching, y pues
PERSONA - ORGANIZACIÓN. para mi hay tres grandes botones para
aumentar extraordinariamente la
Productividad: Según Koontz y Weihrich
productividad en las personas:
(2004), ”es la relación productos - insumos en un
periodo especifico con la debida consideración de 1. & Ma n t e n e r alineadas las
calidad”. Esta definición general, podemos competencias de las personas con las
especificarla para una organización como la necesidades del puesto, y el puesto alineado
relación de los beneficios recibidos y lo invertido, a los objetivos empresariales.
o para una persona en un puesto como la
2. Motivar a las personas a través de las
relación entre las actividades que realiza y el
tareas que realiza y la significancia de su
tiempo dedicado a ellas, con el objetivo de lograr
impacto.
los resultados esperados en el plan
estratégico. 3.& Generar identificación de la persona
con la organización, a través de valorar su
participación en la consecución de los
I I I . ¿ Q U É AUM E N TA N U E S T R A resultados, compromiso genuino con su
PRODUCTIVIDAD?   desarrollo personal y profesional; y dar
ejemplo con normas justas y conductas
La productividad de una organización tiene
é t i c a s .

varios factores, algunos externos como la
legislación laboral, el clima, las vías de
comunicación, la economía y otras; y factores Medir la carga de trabajo de una persona en
internos como la tecnología que se utiliza un determinado puesto nos ayuda
organización, los recursos que se tiene, sus

3 ¿Cómo medir mi carga de trabajo o la de mis colaboradores? | Franklin Rios Ramos

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transversalmente a responder las siguientes
preguntas:
• ¿Qué tareas realiza este puesto?
• ¿Cuáles de esas tareas son estratégicas y
están directamente relacionadas con los
objetivos empresariales?
• ¿Cuáles de esas tareas son operativas y tal
vez puedan ser tercerizadas o
automatizadas?
• ¿Qué tiempo le dedica a cada tipo de
 tarea? ¿esta sobrecargado?
• ¿Hay necesidad de optimizarlas?
• ¿Le alcanza el tiempo en su día?, y otras
más.
Pues una vez que tenemos las respuestas a
estas preguntas podremos analizar a
profundidad para tomar decisiones y llevar a
cabo acciones clave en los siguientes aspectos
(adaptado sobre los principales rasgos
motivacionales de Kanfer y Ackerman,
2000):
Competencias: ¿Qué competencias debe
de tener las personas que ocupa ese puesto?,
¿al contratar al personal, me fijo en sus
competencias tanto técnicas como personales
(trabajo en equipo, liderazgo, estilo de
personalidad), para seleccionar a la persona
más idónea?, o ¿sólo me fijo de la entrevista y
su curriculum vitae?
Es importante que en la selección de
personal, se tenga una evaluación de las
características de la persona, que puede ser a
4 ¿Cómo medir mi carga de trabajo o la de mis colaboradores? | Franklin Rios Ramos
través de pruebas psicológicas, pero no sólo
en ese momento de ingreso, sino también a
medida que va pasando el tiempo, pues las
personas evolucionan o y es de mucha ayuda
tener esta información actualizada en
momentos clave como: ascensos, rotaciones,
nuevos encargos, cambios de estrategia, etc.
Alineación: en las organizaciones hay
siempre cosas que hacer, pero ¿Por dónde
comenzar?, fácil, por lo que genere mayor
impacto, como dice el método de Pareto,
enfocarse en el 20% de sus acciones, que le
dan el 80% de sus resultados. Pero para eso:
(1) Cada puesto  tiene que tener tareas que
claramente sean aportes a los objetivos
empresariales.
(2) la persona que realiza estas tareas, tiene
que saber claramente cómo aporta y qué
importancia tiene para darle prioridad y
espacio en su limitado tiempo de trabajo.
Uso del tiempo: identificar cómo usamos el
tiempo y cuanto de tiempo le damos a las
tareas importantes o no, nos determina que
parte del tiempo estamos dedicado a cosas
importantes y que parte del tiempo hacemos
cosas no importantes. Sin embargo todo
puesto de trabajo tiene tareas que consumen
mucho tiempo, así sean de impacto o no, esto
nos conduce a tomar decisiones: desde, ya no
realizar una tarea, pues no es de impacto y no
es necesaria, o si fuera necesaria, poder
tercerizarla o delegarla a otro nivel de la
organización, pero si fuera de impacto se
podría optimizarla con tecnología o innovar
en la forma de llevarla a cabo.
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Con objetivo de tomar decisiones en los tres
puntos anteriores, es que es necesario medir
y monitorear la carga de trabajo que
tienen las personas en los puestos que les
toco desempeñar.
IV. ¿QUÉ MEDIMOS EN LA CARGA
DE TRABAJO?  
Es importante definir que para medir la carga
de trabajo no solo vamos a medir el tiempo
que toma el ejecutivo para realizar sus
actividades (eficiencia - Uso del tiempo), sino
t a m b i é n te n e m o s q u e a n a l i z a r s i l a s
actividades que realizar están relacionadas a
sus función principal y dan valor o aporte a la
organización (eficacia - Alineación).
¿Por qué medimos eficiencia?
La eficiencia es la base de la carga de trabajo,
pues con ello podemos determinar cómo
hacemos uso de del tiempo en la realización
de nuestras actividades.
Figura 1 La alineación propuesta por Huaman y Rios (2008)
La estrategia debe verse reflejada en las tareas que realiza cada persona en su
respectivo puesto.
5 ¿Cómo medir mi carga de trabajo o la de mis colaboradores? | Franklin Rios Ramos
¿Por qué Medimos Eficacia?
No sólo hay que medir cuánto tiempo toma
hacer una actividad, sino analizar si esa
actividad que se realiza, en realidad impacta
en los objetivos estratégicos de la empresa.
Lo primero que tenemos que ver para
analizar este punto, es asegurarnos que la
estructura organizacional está acorde con el
plan estratégico o la estrategia de la empresa
como plantean Huaman y Rios (2008), para
luego esta estructura pues trasmitir el
requerimiento estratégico a los diversos
puestos de trabajo de la organización. Como
se muestra en la figura 1.
El puesto de trabajo tiene una función
principal que es el resumen de las actividades
que el puesto realiza y aporta a la
organización.  Las actividades específicas
que realizan los ejecutivos están o no
relacionadas con esta función principal, se
espera que las actividades de los ejecutivos
estén altamente relacionadas con su función
principal para que su actuación en la
organización sea eficaz.
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# V. ¿CÓMO LO MEDIMOS?
Lo primero que tenemos que hacer es
obtener la información de un puesto, para
ello debemos elegir a una persona que trabaja
en dicho puesto y seguir los siguientes pasos
para medir la carga de trabajo:
✓Revisar el Manual de Organización y
Funciones de la empresa (MOF) y
extraer la función principal del puesto que
se va realizar la medición. En caso no se
tenga el manual, definir la función principal
con apoyo del plan estratégico o la
estrategia de la organización .
✓Verificar si esta función principal está
alineada a la estrategia actual de la
empresa.
✓Entrevistar a la persona o a una de las
personas que ocupa dicho puesto, para
relevar la siguientes datos:
1.Determinar cuál es su horario formal de
trabajo. Por ejemplo: el horario formal de
trabajo puede ser de lunes a sábado de
8:00a.m. a 5:00p.m. con una hora para el
almuerzo.
2. Determinar qué actividades realiza y con
q u e f re c u e n c i a ( F ) , d i a r i a m e n t e ,
interdiario, semanal, quincenal y mensual.
Además podemos aprovechar para contrastar
las actividades (funciones) con el manual de
Organización y funciones para actualizarlo o
ajustarlo.
6 ¿Cómo medir mi carga de trabajo o la de mis colaboradores? | Franklin Rios Ramos
3. Determinar volumen(V), que no es más
qué la cantidad de veces que realiza esa
actividad en un día.
4. Estimar con la persona el tiempo (t en
minutos) que ocupa en cada actividad, para
el lo puede apoyarse en su a genda de
actividades, o ser apoyados por la secretaria o
sus sistema de calendario electrónico.
Recuerde que el puesto no es de un operario,
donde sus actividades son repetitivas y
Caso 1.1 Ejemplo para un puesto de Gerente de
Producto.
Imaginemonos un puesto de Gerente de
Producto, que tiene como objetivo
aumentar la rentabilidad de una línea de
negocios y para ello es responsable de
las ventas de la línea, así como gestionar
los gastos y costos. Además tiene un
horario de lunes a viernes de 8:00a.m. a
5:00p.m. con una hora para el almuerzo,
y sábados de 8:00 a.m. a 12:00 m. Y al
entrevistar a uno de los gerentes de
producto, le dice que la primera
actividad que realiza a diario es la de
leer y contestar correos electrónicos a
primera hora de la mañana recibiendo
en promedio unos 50 correos
electrónicos al día y estima que se
demora 2 minutos por cada correo.
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constantes, en la cual con un cronómetro

pueden determinar el tiempo estándar de
cada actividad.
Tomando el caso 1.1 tendríamos los datos
que presentamos en la tabla I.
Sin embargo hay ocasiones que es necesario
ser más específico en las tareas que realiza el
puesto, pues existe bastante variabilidad,
como se muestra en la continuación del caso
1.2.
Con estos nuevos datos en necesario
modificar nuestro arreglo, y quedaría como
se muestra en la Tabla 2.
Estos cuatro primeros pasos se repiten hasta
que la persona nos proporciones todas las
actividades que realiza.
Caso 1.2 Opción 2 para el ejemplo para un puesto
de Gerente de Producto.
Siguiendo el caso 1.1., el gerente de
producto, quiere ser más específico y nos
dice que no todos los correos que recibe,
los responde, pues algunos son sólo como
información, otros si requiere respuesta;
para esto nos proporciona los siguiente
datos: de los 50 correos electrónicos que
recibe 15 son lo que contesta y se demora
aproximadamente 3 minutos en
responder cada uno; y los otros 35
correos sólo los lee, donde le toma un
tiempo promedio de un minuto y medio
por cada correo.

La última parte de este proceso con el 5.Clasificar las actividades en 4 niveles (A,
entrevistado es: B, C y D), según la naturaleza de la actividad

Tabla 1 Arreglo de los datos iniciales del caso 1.1

N Actividades F V t
1 Leer y contestar correos electrónicos Diario 50 2
2
...
Primera opción del caso.

Tabla 2 Arreglo de los datos del caso 1.2

N Actividades F V t
1 Leer y contestar correos electrónicos Diario 15 3
2 Revisar correos electrónicos Diario 35 1.5
...
Segunda opción del caso.

7 ¿Cómo medir mi carga de trabajo o la de mis colaboradores? | Franklin Rios Ramos

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y su relación con la función principal, información de dos personas en un mismo

utilizando los siguientes cuatro niveles: puesto.

A: relación fuerte; B: relación media, C: ✓Transformar los datos cualitativos

poca relación, y D: ninguna relación.
Agregando más actividades al caso 1.1, cada
actividad que nos ha proporcionado el
entrevistado, se debe clasificar en estos 4
niveles como se muestra en la Tabla 3.
En esta tabla se muestra la actividad de la fila
5 , que tiene nivel D, esto significa que dicha
actividad no tiene relación con su función
principal.
Por ello este paso es muy útil que con el
entrevistado se pueda entender bien de qué
trata la actividad y en que medida cree qué
aporta a la función principal.
obtenidos a datos cuantitativos con el
objetivo de poder operar con ellos, definir
indicadores y hacer análisis.
1.Transformar el horario formal del
puesto a un total por horas al mes. Para
ejemplificar tomaremos el caso 1.1, en el cual
el horario es de lunes a viernes de 8:00a.m. a
5:00p.m. con una hora para el almuerzo, y
sábados de 8:00 a.m. a 12:00 m., cada día de
lunes a vienes trabaja 8 horas, la pregunta es
¿cuantos días de lunes a viernes hay en un
mes? la respuesta es en promedio 22 días, y
¿cuantos sábados?, la respuesta es 4. Entonces
el total de horas al mes según si horario es:

Finalmente, todo este proceso puede hacerse 8 x 22 + 4 x 4= 192 horas al mes.

con cuestionarios, para simplificar el proceso,
2.Transformar la frecuencia (F) a números
aumentar el alcance y que sea más rápido,
(f), para ello tomaremos la cantidad de días
además también podemos comparar la
en el mes que realiza la actividad. Si la
frecuencia es diaria, y el único día a la semana

Tabla 3 Clasificación de actividades del caso 1.1, con su función principal:

“Aumentar la rentabilidad de la línea de producto, gestionando las
ventas, los costos y gastos directos”.
N Actividades Tipo F V t
1 Leer y contestar correos electrónicos A Diario 15 3
2 Revisar correos electrónicos C Diario 35 1.5
3 Reuniones con clientes A Semanal 4 45
4 Negociaciones con proveedores A Mensual 6 30
Supervisar al servicio de seguridad de
5 D Diario 1 60
toda la organización
...
En esta tabla se ha agregado datos adicionales a lo indicado en el caso 1.1

8 ¿Cómo medir mi carga de trabajo o la de mis colaboradores? | Franklin Rios Ramos

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que no trabaja es el domingo, entonces es
decir que el total de días al mes que realiza la
actividad cuando lo hace diario es 26 (ya que
hay 4 domingos al mes y tomando como que
el mes tiene 30 días). ¿Y si fuera interdiario?
sería 13. ¿Y sino trabaja sábado?, entonces
diario serian 22 e interdiario serían 11, como
se muestra en la tabla 3 referente al caso 1.1.
✓Calcular el tiempo total (T) de cada
actividad, sólo multiplicando la frecuencia
(f), por el volumen (V) y el tiempo (t) en
minutos, como se muestra en la Tabla 4.
✓C a l c u l a r l a Efic i e n c i a Pa rc i a l
Estimada (EPE), este ratio de eficiencia
esta compuesto por :
Para el caso 1.1. con los datos de la tabla 4,
podemos hallar el tiempo mensual usado de
la siguiente manera:
A la suma total de los tiempos de todas las
actividades se le debe agregar el tiempo
suplementario, que es el tiempo que tienen
las personas en ir al baño, tomar agua, de
descanso y otras (hay información en la
Organización Internacional del trabajo sobre
los porcentajes mínimos por cada tipo de
puesto). Como ejemplo para los datos del
caso vamos a suponer que estas son las únicas
8 actividades que realiza el puesto y su
tiempo suplementario es del 10%. Haciendo
los cálculos para el caso sería 14235 minutos +
1413,5 minutos (10%) = 15658.5 minutos al
mes.

Hay necesidad de tener los datos en la misma

EPE = Tiempo mensual usado x 100% unidad , por ello lo convertiremos a horas,
Tiempo mensual según horario para el caso hay que dividirlo entre 60
minutos: 15658.5 / 60 = 260.98 horas al mes.

Tabla 4 Calculo del tiempo total por cada actividad

N Actividades Tipo F f V t T
1 Leer y contestar correos electrónicos A Diario 26 15 3 1170
2 Revisar correos electrónicos C Diario 26 35 1.5 1365
3 Reuniones con clientes A Semanal 4 4 45 720
4 Negociaciones con proveedores A Mensual 1 6 30 180
Supervisar al servicio de seguridad de
5 D Diario 26 1 60 1560
toda la organización
6 Reuniones con equipo de trabajo B Semanal 4 2 180 1440
7 Análisis de reportes y coordinaciones B Diario 26 2 90 4680
8 Eventos de emergencia operativa C Interdiario 13 2 120 3120
Suma total: 14235
Formula: T= f x V x t

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Con esto datos podemos hallar el EPE =
260.98 horas al mes x 100% / 192 horas al
mes, obteniendo un resultado de 135.92 %
de eficiencia parcial estimada.
Para el caso 1.1 , el EPE resulto 135.92%, esto
nos indica que esta persona en este puesto
esta SOBRECARGADA.
¿Cómo se analiza la eficacia , y ¿En qué
nos ayuda?

VI. ¿QUÉ ANALIZAMOS ? La eficacia permite evaluar si las actividades

que realiza corresponden realmente a la
La carga de trabajo es una medición de la
naturaleza del puesto, y nos permite:
efectividad de una persona en el desempeño
de su puesto. Cómo hemos dicho antes la • Fijar prioridades para la realización de las
carga de trabajo considera dos factores que actividades.
son eficacia y eficiencia que permiten un
• Evaluar según la información de los
análisis profundo de la naturaleza de las
resultados, qué actividades podrían
actividades realizadas con respecto al
delegarse.
objetivo del puesto:
Para el caso 1.1, los resultados son:
¿ Q u é n o s d i c e e l re s u l t a d o d e l a
eficiencia parcial estimada (EPE)? EPE= 135.92 % y el uso del tiempo según su
relación con su función principal se muestra
Este resultado, nos permite conocer si el
en la figura 2.
puesto está sobrecargado o no y si esa
sobrecarga corresponde a las actividades Figura 2 Uso del tiempo según el tipo de
fuertemente relacionadas con la función actividades que realiza.
principal o no.

Si el resultado del EPE es mayor a 110%

podríamos decir claramente que esta persona B
43%
en el puesto esta SOBRECARGADA.

Si el resultado del EPE es menor a 90% A

podríamos decir que esta persona en el 15%
puesto está falto de carga o funciones.
D
Finalmente si esta entre 90 % y 110 % , 11%
podremos decir que está bien balanceada su
carga de trabajo. C
32%

10 ¿Cómo medir mi carga de trabajo o la de mis colaboradores? | Franklin Rios Ramos

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La eficiencia parcial estimada (EPE) del cuáles no, considerando la proporción de

Gerente de producto nos indica que está tiempo que se les dedica a cada una.
SOBRECARGADO en su puesto..
• Pe r m i t e d i s e ñ a r p u e s t o s n u e v o s
En la figura 2 por tipo de actividad (A, B, C, determinando la cantidad de funciones a
D) observamos que el Gerente de Producto realizar y la proporción de tiempo a
dedica sólo el 58% de su tiempo a la dedicarles individualmente sirviendo como
realización de actividades directamente base para el análisis de puestos.
relacionadas con la función principal, es decir
Una herramienta que podrá ayudar en este
a las actividades tipo A y B. Si se concentrara
análisis facilitando los cálculos, es el que
en las actividades de esta naturaleza podría
proporcionan Huaman y Rios (2008), pueden
aportar más o mejores resultados.
bajarla en el siguiente enlace:
El tiempo que dedica a las actividades C y D
PLANTILLA EN MS EXCEL
(poca relación  o ninguna relación) equivale
al 32% y al 11% respectivamente. Al respecto,
el Gerente de producto debería de delegar la
VIII.     BIBLIOGRAFÍA
actividad 5 a un puesto que si le corresponda
más relación o la organización preguntarse ¿si ALCOVER DE LA HERA , Carlos María;
es necesario seguir haciendo esta actividad?. MARTINEZ IÑIGO, David y otros (2004):
El tiempo dedicado a las actividades tipo C “Introducción a la Psicología del Trabajo”,
deben minimizarse, es decir automatizarlas, Primera edición, Mc Graw Hill.
tomar acciones diversas que ayuden a
AMIT, R Y SCHOEMAKER, P. J. (1993):
erradicarlas.
“Strategic Assets and Organizational Rent”.
Strategic Management Journal, Vol 14. pp.
33-46.
VII. CONCLUSIONES
BARNEY, J. B.: “Firm resources and sustained
• Los resultados de la carga de trabajo
c o m p e t i t i v e a d v a n t a g e ” , Jo u r n a l o f
permiten analizar el uso del tiempo que le
Management, vol 17 (1), pp. 99-120. 1991
dedican a cada actividad, y si este está
alcanzando. No analiza la calidad con que se BHATT, GANESH D. “A Resource-based
realiza cada actividad. Perspective of Developing Organizational
Capabilities for Business Transformation”.
• Con respecto a la naturaleza de la s
Knowledge and Process Management, Vol 7
funciones o actividades nos informa
Nro. 2, Pp 119-129 2000
cuánta s de el la s están directamente
relacionadas con la función principal y

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BURTON, Richard M. y otros (2006). IX. TEMAS RELACIONADOS

Organizational Desig n . Cambridge:
En el Blog de PERFIL, se tiene artículos
Cambridge University Press.
cor tos sobre “Tips para el desarrol lo
CHIAVENATO, Idalberto (2002) “Gestión organizacional, profesional y personal”, tales
del talento Humano” Primera edición Mc como:
Graw Hill.
• ¿Cómo organizar una empresa?
DEL CASTILLO, ELSA (2004). “El reto de
• L a i m p o r t a n c i a d e l Ma n u a l de
gestionar el potencial de la organización” Revista
Organización y funciones (MOF)
Punto de Equilibrio. Universidad del
Pacifico. Año 13 - Número 84, Enero - Marzo • Importancia del Planeamiento estratégico.
2004
• Planeamiento estratégico con coaching
HUAMAN, Laura; RIOS RAMOS , Franklin
• Manual de Procesos (MAPRO): una ayuda
(2011) “Metodología para implantar la
poderosa para combatir las ineficiencia y las
estrategia: Diseño Organizacional de la
faltas de coordinación.
empresa ”,Editorial de la Universidad
Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC). • ¿40% de rotación de personal? Solución:
Segunda Edición. Ver en: Amazon, itunes, Fidelizar al personal
Barnes&Noble, KoboBooks y Scribd .
• Diferencia entre Jefe y Gerente
KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz
• Mecanismo de control
(2004) Administración Décimo segunda
edición. Mc Graw Hill.

N AVA S L Ó P E Z , J. E . ; G U E R R A S X. DATOS DE CONTACTO

M A RT Í N , L . A . ( 2 0 0 2 ) : “ L a d i r e c c i ó n
PERFIL Centro de Desarrollo Personal y
estratégica de la empresa – Teorías y Aplicaciones”,
Profesional
Tercera  y segunda edición 2002.
Central: +511 7190280
MINTZBERG, Henry (1994). Diseño de
organizaciones eficientes . Buenos Aires: El Correo: blog@eperfil.org
Ateneo, primera edición, cuarta reimpresión.
WhatsApp: +51  994 692 117
PORTER, Michael (1996). What is strategy?
www.perfil.com.pe | www.eperfil.org
Har vard Business Review noviembre -
diciembre 1996 pp 61 - 78 Calle Dos de Mayo 516, Of. 201 Miraflores

Lima , Perú

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