UNIVERSIDAD GRAN MARISCAL DE AYACUCHO

DECANATO DE ESXTENSION Y POSTGRADO

COORDINACIÓN DE POSTGRADO DE EDUCACIÓN
MAESTRÍA EN CIENCIAS GERENCIALES
MENCION RECURSOS HUMANOS.

“APORTES AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE F. FIEDLER, WARREN

BENNIS Y R. STOGDILL”

Autores:
BELKIS G. DE MARTINEZ
MAGLENIS C. DE JIMENEZ
JULIO PEREZ
LEOMAR SUAREZ

Punto Fijo, septiembre 2019

 Según las investigaciones realizadas, señalan que el (DO) surge a finales de
los años cincuenta y principios de los sesenta como una estrategia singular para
mejorar la organización , este surgimiento está basado en los descubrimientos de
la dinámica de grupo y en la teoría y la práctica relacionadas con el cambio
planificado, el (DO) ha evolucionado hasta convertirse en una estructura integrada
de teorías y prácticas capaces de resolver o ayudar a resolver la mayor parte de
los problemas importantes a los que enfrenta el lado humano de las
organizaciones.

Según, el doctor Richard Beckhard. La define como "Un esfuerzo: planeado que
cubre a la organización, administrado de desde la alta dirección que incrementa la
efectividad y la salud de la organización, mediante la intervención deliberada en
los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la
conducta". Por otra parte, el libro fundamentos de la comunicación organizacional
la escritora María Elena Mendoza Fung la define como un "proceso planeado que
abarca la totalidad de la organización buscando la eficacia y la transformación
cultural para asegurar la competitividad de la organización y sus empleados”.
El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de
consideraciones teóricas y tratamiento práctico bajo la denominación de Desarrollo
Organizacional o Desarrollo de la Organización.
Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitúan los orígenes del
Desarrollo Organizacional en el año de 1924, partiendo del estudio hoy ya
antológico de las investigaciones de psicología aplicada al trabajo en la fábrica
Hawthorne de la Western Electric Company, EUA

Con el transcurso de los años el Desarrollo Organizacional ha tenido

novedades, Las principales novedades son:
a) Atención al enfoque adecuado de comportamiento, considerando que los
aspectos humanos o psico-sociales siempre afectan, o son afectados en
cualquier situación aun cuando se trate de situaciones problemas o
 situaciones de cambio. Unas veces las afectan como variable dependiente
y otras como independiente.
b) Utilización sistemática de agentes de cambio que generalmente son
consultores del Desarrollo Organizacional externo y/o internos. Además, si
están adecuadamente capacitados pueden ser agentes o ejecutivos
actuando dentro del subsistema o sistema objeto
c) Intención de integrar tres tipos de prácticas, comúnmente utilizadas
independientemente por las consultorías tradicionales y tratadas por
algunos especialistas y clientes legos como si pudiesen ser independientes:
las prácticas tecnológicas, las prácticas administrativas y las prácticas de
comportamiento.
d) Creación de nuevos métodos e instrumentos propios, que. Juntándose con
algunos ya existentes, se constituye en una nueva “tecnología del
Desarrollo Organizacional”.
e) Uso sistemático de las metodologías de “laboratorio” y retroinformación por
medio de la investigación de la acción.
f) Consultoría de procesos y contenido
g) Caracterización de una nueva filosofía de administración: la de conseguir la
eficacia y salud en sistemas abiertos TECA/M (Técnico-Económico-
Administrativo-De comportamiento/Medio Exterior)

A lo largo de los tiempos, especialmente en este último siglo, muchos autores han
intentado desvelar los motivos por los que, unas personas se convierten en
líderes, y otras no. También se ha intentado determinar si, la forma en que ejercen
este liderazgo, tiene algún tipo de relación con los resultados obtenidos por su
equipo, si el tipo de seguidores tiene importancia en esto, etc.

Aportes de algunos autores sobre el Desarrollo Organizacional.

Todas estas cuestiones han sido contestadas, de una u otra manera, pero siempre
de forma teórica. La auténtica realidad es que, se pueden acercar mucho, pero
estas teorías no pasan de eso, teorías. Algunas de estas teorías, es la presentada
a mediados del siglo XX, Ralph Stogdill, quien luego de un estudio de trece (13)
empresas concluyo, que los gerentes con más éxito, compartían una serie de
características, si bien había muchas excepciones al patrón general.

También llamada la «Teoría del Gran Hombre». Esta teoría entiende que la
capacidad de liderar personas viene ya marcada desde el nacimiento, está en sus
genes el ser un líder.

Para ser un líder, es necesario disponer de una serie de rasgos, y estos rasgos, o
se tienen, o no se tienen. Estos rasgos pueden ser físicos, sociológicos o
psicológicos. Por tanto, esta teoría trata de encontrar cuáles son estos rasgos y,
de esta manera, identificar más fácilmente a las personas que habría que
seleccionar como los futuros líderes de organización.

En líneas generales, los rasgos que marcarían la diferencia, entre quienes ocupan
cargos de responsabilidad, y aquellos que no, son los siguientes:

1.- Nivel Educativo: todos los autores encontraron una relación muy significativa
entre la inteligencia que poseía una persona, y sus posibilidades de éxito. En
última instancia, estaban de acuerdo en que hacía falta, un mínimo de inteligencia,
para tener éxito. El nivel educativo de la persona también estaba íntimamente
relacionado con el éxito conseguido.

2.-Capacidad de dirección, decisión y priorización.

Es necesario que el líder tenga la capacidad de establecer objetivos y metas, y de
esta forma dirigir la acción de su equipo, y los esfuerzos que estos realizarán en
un futuro. Tiene que ser capaz de priorizar correctamente. Dando mayor
importancia a la ejecución de un proyecto, reduciendo la de otros.

Sabe, de forma casi instintiva, en quien puede confiar. Crea un equipo fuerte y
cohesionado, delegando ciertas tareas en ellos. No obstante, sabe lo que hace, es
una persona competente en su campo. Si acomete alguna tarea personalmente, lo
hará bien.
3.-Vitalidad física y resistencia.

Las personas que tienden a tener éxito, generalmente tienen un nivel de energía
muy alto. Tienen una gran resistencia física, lo que les proporciona, de alguna
manera, estabilidad y resistencia psicológica.

4.-Iniciativa, valentía y confianza.

Un líder eficaz debe ser el primero en dar un paso adelante a la hora de asumir la
dirección del equipo en caso de que se presenten tiempos difíciles, cuando todos
permanecen a la expectativa. Un buen líder debe amar la responsabilidad, debe
estar dispuesto a arriesgar, y por supuesto, debe ser capaz de mantener esa
ilusión a lo largo de todo el proceso, debe ser tenaz y firme en su visión.

Para ello, el líder, debe ser una persona con un alto grado de confianza, en su
visión, y en sí mismo.

5.-Comprensión por sus seguidores, sus necesidades y motivaciones.

El líder es capaz de determinar con cierta exactitud si su grupo está dispuesto

para el cambio, o si van a presentar resistencia a este. Sin embargo, debe ser
capaz de motivar a su equipo, comunicándoles su visión, con la pasión suficiente.
Debe ser capaz de ganarse la confianza de las personas que le rodean. Para esto,
debe ser capaz de comprender las motivaciones, y las necesidades, de sus
seguidores.

Gracias a esto, una persona con estos rasgos, debe poder influir positivamente en
las personas que le rodean, y por tanto, conseguir que sus motivaciones se
alineen con los objetivos marcados, consigue que sus seguidores actúen y se
decidan por el cambio.

6.-Necesidad de logro.
Necesita presentar resultados, no se conforma con dar continuidad a lo ya
existente, si no que espera conseguir mejoras. Si es necesario, un buen líder,
debe ser capaz de cambiar el rumbo de su equipo. Lo suficientemente rápido,
como para que esta decisión sea efectiva.

Entiende que su visión quizás no resista durante mucho tiempo el contacto con la
realidad, debiendo por tanto introducir cambios, y aceptar que debe adaptarse
para alcanzar su objetivo.

Según esta teoría hoy en día se considera que un líder se hace, no nace. Como
todo en esta vida, los hábitos y cualidades del líder se pueden adquirir con la
formación adecuada, práctica y experiencia.

Esta teoría no es muy atrayente para la mayoría de los investigadores. Si bien, los
que han escarbado en ella, han encontrado ciertas características comunes a los
líderes. Aunque, también es cierto que hay personas con estos rasgos que jamás
tienen éxito, y personas sin ellos que tienen éxito en su campo.

Sin embargo, debemos reconocer que, si una persona posee las cualidades
mencionadas, tiene todos los ingredientes necesarios para ser un buen líder.
Independientemente de si estos rasgos se pueden aprender, o bien de que estos
rasgos se hereden genéticamente. Ciertamente, estos rasgos, más que determinar
quién puede ser un líder, y quién no, lo único que indican es que estas cualidades
son importantes para llegar a ser un buen líder.

Otro autor es Warren Bennis, quien fuera el asesor de cuatro presidentes de

Estados Unidos: Kennedy, Johnson, Carter y Reagan y del autor de más de veinte
libros sobre liderazgo. Dentro de sus múltiples obras, destaca el best seller “Cómo
llegar a ser líder” donde se recogen prácticos consejos aplicables a todo tipo de
organización y liderazgo.

En primer lugar, el experto señala que los líderes se distinguen de los demás por
su constante apetito de conocimientos y experiencias y, a medida que su mundo
se amplía y se vuelve más complejo, sus medios de comprensión también se
multiplican y se refinan. Además, subraya que el reto para los líderes del siglo XXI
será diferente al que se enfrentaron los del siglo XX. Para éstos se trataba de un
mundo más lineal, en el cual las organizaciones eran jerárquicas y burocráticas.
Básicamente se trataba de: controlar, ordenar y predecir. Sistema perfecto en
entornos estables.

Indica también que la velocidad de los cambios llevará a los líderes, en todos y
cada uno de los niveles de la organización, a la obligación de reinventarse a sí
mismos continuamente.

Reinventar las organizaciones no equivale a disminuir el tamaño, sino a desplegar

la creatividad y el trabajo para crear una nueva empresa. El dilema, entonces, es
cómo motivar a los trabajadores para que continuamente se muevan y cambien de
trabajo para que, en vez de verse obligado a reducir la organización, podamos
empezar a reinventarla y crear nuevas posibilidades.

El líder, para Warren Bennis, tiene una lista de atributos que comienza por una
visión clara de su trabajo, es decir, tiene un propósito bien definido. La lista de
particularidades empieza por una visión sobre su trabajo:

1.-Necesita tener un propósito muy definido, ve más allá del día a día y posee una
visión globalizadora y convincente. Desde ahí construye el futuro.

2.-Comunicarse de forma sencilla, convincente y motivadora. Es sincero y lidera

con acciones.

3.-Un líder, agrega, tiene la suficiente confianza en sí mismo para arriesgarse en

cualquier tipo de intento.

4.-Finalmente, señala que se siente cómodo con la tecnología avanzada y la

aprovecha como vehículo de comunicación y fuente de nuevos negocios.
Por ultimo y no menos importante esta Teoría del liderazgo de contingencia de
Fred Fiedler. Muchas personas pueden pensar en la frase "plan B" cuando se les
pide definir la contingencia. Sin embargo, en el Modelo de Contingencia de
Fiedler, la contingencia significa "depender de" o "cumplimiento de una
condición". Fred Fiedler fue uno de los primeros académicos en introducir la
influencia de la situación en determinar el éxito del liderazgo en su libro de 1967,
"Una teoría sobre la efectividad del liderazgo" (A Theory of Leadership
Effectiveness).
La teoría de contingencia de Fiedler fue desarrollada en el año 1964. Este
psicólogo austriaco afirmaba que cada líder tenía condiciones diferentes, que se
relacionaban con las experiencias vividas a lo largo de su vida. Por lo que es
necesario entender el tipo de liderazgo de cada individuo, y así poder aplicarlo
según la situación, y no tratar de enseñar un tipo de liderazgo universal.

Esta teoría se basa en considerar las posibles condiciones o contingencias de la

organización, para trabajar el enfoque de las acciones, asegurando a su vez que
el diseño estructural sea el adecuado según cada caso o situación en particular.

El administrador es el encargado de identificar estos factores contingentes, y

observar atentamente como se relacionan con la situación de la empresa,
buscando de esta forma una respuesta certera que se ajuste al conjunto de
variables. De forma resumida, identifica que técnica o herramientas son las
mejores para alcanzar los objetivos, teniendo en cuenta ciertas circunstancias
en momentos concretos.

Variables de la teoría de la contingencia

 El tamaño de la empresa podría considerarse una principal variable, ya

que este número ejerce gran influencia en la forma de administración, a
mayor número será más compleja la coordinación.

 El entorno genera incertidumbre, provocado por cambios socioculturales,

tecnológicos, políticos, económicos, entre otros. Todo esto genera un
 impacto en el proceso administrativo, ya que, por ejemplo, las técnicas que
funcionan en un entorno estable, serán inapropiadas en un ambiente
cambiante.

 Todas las personas son diferentes, y estas diferencias individuales

juegan un papel importante. El líder deberá hacer uso de esto para
diseñar los puestos, y generar técnicas de motivación con un estilo de
liderazgo adecuado.

Desarrolló el test CMP (Colega Menos Preferido), con el fin de identificar qué
tipo de líder es cada empleado, otorgando a cada empleado la tarea de puntuar a
la peor persona con la que habían trabajado, de esta manera, el test revelaba si la
orientación de cada líder era con las tareas o con las personas.

Aquellas personas que se enfocaban más en las tareas, puntuaban de forma más
negativa a sus peores compañeros, a diferencia de aquellas enfocadas en las
relaciones. Un menor CMP determinaba su enfoque en cumplir las tareas de la
organización, mientras que un mayor CMP significaba una orientación a mejorar
las relaciones interpersonales dentro del equipo.

El modelo de Fiedler se basa en tres factores principales que se puntúan de la

siguiente manera: relación líder-miembros (buena o mala); estructura del trabajo
(alta o baja); y posición de poder del líder (fuerte o débil). De esta manera, la
mezcla de estas tres situaciones, con sus respectivas opciones, generan ocho
posibles combinaciones, conocidos como grados de favorabilidad, que dan por
resultado qué estilo de liderazgo se ajusta más a cada contexto.

Estas ocho situaciones se clasifican de más favorables a menos favorables, y para

cada una de ellas se puede identificar qué líder es más adecuado. Las más
favorables se corresponderán con aquellas en las que estas tres variables se
puntúan alto; mientras que las peores puntuadas pertenecen a las menos
favorables.
Por sus características, los líderes orientados a las tareas son más efectivos en
situaciones altamente favorables o altamente desfavorables, debido a que ejercen
su autoridad sobre los empleados y encajan a la perfección en grupos en los que
el nivel de control es alto y las tareas están claramente definidas.

Por el contrario, los líderes orientados a las relaciones personales son los más
efectivos en situaciones medianamente favorables, ya que pueden utilizar sus
habilidades interpersonales para afrontar los problemas y motivar al equipo para
tener el trabajo hecho.

Una vez analizada la situación y las conclusiones de los cuestionarios, en caso de

que éstos muestren que se necesita un cambio en la dinámica de trabajo, ¿cómo
se debe proceder?

 Alternando al líder: la empresa puede reemplazar un líder por otro que sí

se adapte a la situación. Por ejemplo, si el grupo está gestionado por un líder
orientado a las relaciones y tiene una calificación altamente desfavorable, se debe
sustituir por otro que esté orientado a dicha tarea.

 Cambiando la situación para ajustarla al líder: o bien reestructurando las

tareas; o bien aumentando o reduciendo el poder del líder para que pueda tener el
control de todo lo referente al grupo como, por ejemplo, las sanciones
disciplinarias o las responsabilidades de cada empleado.

Ventajas que presenta el modelo de contingencia de Fiedler

Ser un método rápido y fácil es una de las principales razones por las que, en la
actualidad, el modelo de Fiedler se ha popularizado para los procesos de
selección de líderes en empresas a nivel mundial. Además, su aplicación favorece
tanto a los departamentos de Recursos Humanos como a los propios líderes, ya
que les permite aprovecharse de estas ventajas:

 Identificar líderes: los resultados de este método permiten a la empresa

posicionar a cada jefe en el ambiente de trabajo más adecuado.
 Favorecer las relaciones: impulsa las relaciones interpersonales y mejora
el clima laboral, ya que las reflexiones de los empleados son atendidas por la
empresa para perfeccionar las situaciones que así lo requieran.

 Reconocer sus puntos fuertes y débiles: el jefe podrá modificar su

conducta para tratar de tener los requisitos propios de todo buen líder.

 Flexibilidad: al obtener resultados muy precisos, permite que puedan

adaptarse a infinidad de líderes, grupos, empresas y situaciones .

 Conocer las necesidades de los empleados respecto a su líder: las

respuestas de los profesionales en este cuestionario permiten a la empresa
conocer en qué aspectos debe mejorar su líder y qué deben ofrecer al trabajador
para que esté realmente motivado.
 Conclusión

Sea cual haya sido el origen del desarrollo organizacional, y las diferentes
conceptualizaciones que se hacen sobre el tema, es importante mencionar que los
diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran básicamente cuatro
variables: el medio ambiente, la organización, el grupo social y el individuo. Así los
autores analizan estas variables para poder explorar su interdependencia,
diagnosticar la situación e intervenir ya sea en variables estructurales o de
comportamiento para que un cambio permita el alcance de los objetivos
organizacionales como los individuales.
En tal sentido, se puede considerar como un esfuerzo libre e incesante de la
gerencia que se vale de todos los recursos de la organización con especialidad el
Talento Humano a fin de hacer creíble, razonable y funcional a la organización en
el tiempo.
Es una herramienta que por medio del análisis en el entorno adopta un camino o
estrategia para buscar el cambio que conlleva a una evolución conforme a las
exigencias o demandas del medio en el que se encuentre logrando la eficiencia de
todos los elementos que la constituyen llegando a obtener el éxito de
organización. Todo esto se requiere para que una organización se encuentre en
capacidad o tenga los elementos necesarios para entrar a competir en el mundo
actual convirtiéndose en una necesidad. Finalmente, Es el engranaje de la
institución y la estrategia organizacional de avanzada a efectos de vérselas con
escenarios cotidianos o aquellos que son impredecibles, el crea procesos desde la
experiencia institucional para enfrentar proactivamente el panorama que se viene.
Finalmente, el Desarrollo Organizacional, es quien pone en contacto el pasado de
la organización con el futuro, sosteniendo el equilibrio de la organización mientras
esta cambia. Es la mano con la cual la empresa saluda a los escenarios futuros y
les dice que cualquiera sea la circunstancia existen procesos de aprendizaje
generativo y una estructura flexible para asimilar el cambio y capitalizar
oportunidades para catapultar a la empresa hacia el crecimiento y competitividad.