MANUAL EVALUACION DEL DESEMPEÑO

DISTRIBUIDORA LAP S.A.S.

CONSULTORES:

BIANIS PAOLA SALCEDO OSPINA

MARIA DORAYDA REALPE MELO

BISMARK SALAS CORDOBA

INSTRUCTORA:

ANGELA PAOLA AMAYA MORENO

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE – SENA

ESPECIALIZACION GESTION DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS

FASE 2 - HACER

AGOSTO DE 2019
 INTRODUCCION

Desde los inicios de la administración se procura llevara a cabo los procesos de

evaluación de desempeño, Taylor en su afán de mejorar el rendimiento de sus

trabajadores cuando él fue capataz, sin darse cuenta empezó a aplicar la evaluación de

desempeño con el fin de mejorar la productividad de sus trabajadores.

La evaluación de competencias laborales es un proceso complejo, que requiere como

pasos previos la definición de perfiles ocupacionales, estructurados en torno a

conocimientos, habilidades, conductas individuales y sociales. Las competencias son

aquellos conocimientos, habilidades prácticas, actitudes que se requieren para ejercer

en propiedad un oficio o una actividad laboral ya que corresponden a los niveles precisos

de conocimientos y de información requeridos para desarrollar una o más tareas que

responden a la integración fluida y positiva del individuo a grupos de trabajo, a su

respuesta al desafío social que ello implica, desde la perspectiva laboral con aspectos

propios del trabajador.

Ivancevich (2005) menciona que la evaluación del desempeño es la actividad con la que

se determina el grado en que un empleado se desempeña bien. En otros términos se le

denota como revisión del desempeño, calificación del personal, evaluación de mérito,

valoración del desempeño, evaluación de empleados y valoración del empleado.

Hoy en día la evaluación del desempeño La evaluación de desempeño en las

organizaciones se da por la necesidad de evaluar el talento humano buscando alinear y

cumplir los objetivos organizacionales propuestos, para esto es necesario crear medios

que permitan realizar procesos medibles cualitativa y cuantitativamente, constituyéndose

en una herramienta de gran utilidad tanto para la empresa como para las personas que

participan del mismo, puesto que permite planificar el desarrollo profesional de cada

participante, asegurando la productividad y un clima organizacional orientado hacia el

logro de objetivos individuales y empresariales.

Chiavenato (2000), indica que la evaluación del desempeño permite implementar nuevas

políticas de compensación, mejora el desempeño, ayuda a tomar decisiones de

ascensos o de ubicación, también permite evaluar si existe la necesidad de volver a

capacitar, detectar errores en el diseño del puesto y ayuda a observar si existen

problemas personales que afecten a la persona en el desempeño del cargo. Por tal razón,

una evaluación del desempeño trae beneficios tanto al evaluador como al evaluado. Los

beneficios son que está en condiciones de evaluar el potencial humano con el que cuenta

y define qué aporta cada empleado, así mismo puede identificar aquellas personas que

necesiten perfeccionar su funcionamiento y aquellas que pueden ser promovidas o

transferidas según su desempeño. Y lo más importante, se mejoran las relaciones

humanas en el trabajo al estimular la productividad y las oportunidades para los

subordinados.
 JUSTIFICACION

Con la evaluación de desempeño la Distribuidora LAP, busca determinar el valor del

trabajo de cada empleado en la organización, a la vez busca medir la competitividad de

la empresa, puesto que el buen desempeño de los empleados refleja la eficiencia y la

eficacia y por ende el logro de los objetivos de las unidades y de la empresa como un

todo.

El propósito del presente Manual es apoyar tanto a los jefes de área como a los

trabajadores para facilitar su aplicabilidad en las tareas y funciones, por lo que éste

manual ha sido elaborado mediante una metodología que permita la flexibilidad para su

modificación y/o actualización mediante hojas intercambiables, de acuerdo con las

políticas que emita la empresa.

Este Manual debe ser dado a conocer a todos los funcionarios relacionados con el

proceso, para su apropiación, uso y operación. Las dependencias de la empresa deben

contar con mecanismos que garanticen su adecuada difusión.

La Evaluación de Desempeño en ocasiones genera estrés y malestar entre los

trabajadores, pero cuando el diseño es el correcto, se transforma en una potente

herramienta para alinear a los trabajadores en cómo conseguir los objetivos.

OBJETIVOSOBJETIVO GENERAL: Medir el rendimiento y el comportamiento de los
trabajadores de Distribuidora LAP, tanto en su puesto de trabajo como de manera
general en toda la empresa, con la finalidad de identificar sus fortalezas y debilidades
que contribuyan a medir y mejorar el rendimiento en el desempeño de las labores.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:

- Evaluar y retroalimentar a los empleados sobre el desempeño en el área trabajo.

- Identificar las necesidades de capacitación del personal, e incorporarlas al

programa de capacitación general con el fin de lograr una mejora continua y llevar

a cabo actividades que potencien su desarrollo profesional y técnico en los

diferentes puestos de la empresa.

- Contribuir al mejoramiento del clima organizacional, estimulando en los

empleados el deseo de superación, a través de la comunicación asertiva.

- Reconocer el desempeño excelente a los empleados de la empresa.

- Establecer políticas que sirvan para la toma de decisiones de amanera asertiva y

le permitan a la organización promover, reubicar, suspender o destituir a los

empleados.

- Mejorar la relación superior y subordinado, al verificar el desempeño individual.

- Obtener información de retroalimentación para mejorar el comportamiento laboral

de los trabajadores.

- Proporcionar datos para efectuar promociones de los colaboradores a puestos o

cargos de mayor nivel.

- Detectar necesidades de capacitación de los colaboradores.

POLITICAS Y NORMAS

POLITICAS:

- El Proceso de Evaluación del Desempeño se llevará a cabo en dos periodos

semestrales: el primero comprenderá el primer semestre del año (enero - junio)

y el segundo comprenderá el segundo semestre del año ( julio – diciembre).

- Es responsabilidad del jefe de cada área aplicar la evaluación de desempeño

durante los primeros 10 días del mes asignado.

- Los resultados de la evaluación del desempeño serán utilizados en los procesos

de promociones y ascensos del personal de la DISTRIBUIDORA LAP S.A.S.

- Cada jefe de área deberá recibir capacitación del modelo de evaluación del

desempeño antes de aplicarlo.

- El proceso de evaluación debe tener 3 fases: Autoevaluación, evaluación del jefe

inmediato y evaluación de un par.

NORMAS:

- El área de Gestión de Talento Humano, será la responsable de desarrollar el

proceso de Evaluación del Desempeño de los empleados y de dar la asesoría

necesaria para su aplicación a los jefes de cada área.

- La evaluación de desempeño solo se aplicara a personal de planta.

- La evaluación del desempeño de cada empleado será llevada a cabo por el jefe

inmediato, en forma objetiva aplicando el formulario de Evaluación del

Desempeño, siguiendo los lineamientos proporcionados por el área de Gestión de

Talento Humano.
 - Los trabajadores que no estén de acuerdo con su evaluación, después de ser

revisada con su jefe inmediato, podrán solicitar por escrito una revisión a Gestión

del Talento Humano dentro de cinco días hábiles a partir del día que efectuó la

evaluación.

- En los casos de ausencia del responsable de la evaluación de los trabajadores,

por motivo de renuncia, licencia u otra causa no prevista que le impida efectuar

las evaluaciones del personal, será el jefe inmediato superior quien realice las

evaluaciones del desempeño.

- El área de Gestión del Talento Humano, será el responsable de archivar en los

expedientes de los empleados, los formularios diligenciados en el proceso de

Evaluación y Resultados de la Evaluación del Desempeño por Empleado.

DEFINICION DE EVALUACION: Ivancevich (2005) menciona que es la actividad con la

que se determina el grado en que un empleado se desempeña bien. En otros términos

se le denota como revisión del desempeño, calificación del personal, evaluación de

mérito, valoración del desempeño, evaluación de empleados y valoración del empleado.

Aguirre (2000) la define como un procedimiento estructural y sistemático para medir,

evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el

trabajo, así como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qué medida es

productivo el empleado, y así podrá mejorar su rendimiento futuro. Además alude que

mediante su análisis se puede conocer el nivel de desempeño de los empleados y las

causas del mismo, de dicha definición se desprenden que la evaluación del desempeño

ha de ser un procedimiento:
- Continuo: Aunque se realiza en un momento determinado con carácter anual,

debe considerar las actuaciones del individuo durante todo el período evaluado.

- Sistemático. Para garantizar la objetividad del proceso, que todo el personal

conozca los criterios con antelación, es necesario que el procedimiento se recoja

de forma detallada en un manual, que ha de ser el mismo para toda la

organización.

- Orgánico: Se aplica a toda la organización, no se han determinados los

departamentos.

- En cascada: Cada empleado es evaluado por su superior, al final del proceso todo

el personal ha actuado como evaluador y ha sido evaluado por personas de la

propia organización.

- De expresión de juicios. Se ponen de manifiesto, de forma rigurosa y constructiva,

los puntos fuertes para reforzarlos y los débiles para buscar soluciones.

- En relación con el trabajo habitual. Se considera la importancia que la persona

tiene para la organización en relación con el desempeño en su puesto actual.

- Histórico. El evaluador considera las actuaciones del evaluado durante todo el

periodo de tiempo considerado, generalmente un año a fin de mejorar el

desempeño mediante el reconocimiento y corrección de errores.

- Prospectivo. Se establece el papel que el evaluado puede desempeñar en un

futuro en la organización y las medidas que son preciso tomar para ello.

- Integrador. Con este control del individuo se intenta descubrir lo que se ha hecho

bien, para reconocérselo, y lo que se ha hecho mal para ayudarle a mejorar el

desempeño futuro a fin de que cada vez se integre más a la organización.

BENEFICIOS DEL PROCESO DE EVALUACION: Chiavenato (2007) indica que al

realizar un programa de evaluación del desempeño planeado, coordinado y desarrollado

bien, trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios

destacados son:

 Beneficios para el jefe o gerente: evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de

los subordinados, con base en las variables y los factores de evaluación, principalmente,

que al contar con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad. Proponer

medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar de desempeño de sus

subordinados. Comunicarse con sus subordinados, con el propósito de que comprendan

la mecánica de evaluación del desempeño, como un sistema objetivo, y que mediante

éste conozcan su desempeño.

 Beneficios para el subordinado: conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de

comportamiento y de desempeño que más valora la empresa en sus empleados.

Conocer cuáles son las expectativas de su jefe en cuanto a su desempeño, y, según la

evaluación de desempeño cuáles son sus fortalezas y debilidades. Conoce qué

disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño (programas de

entrenamiento, capacitación, u otros.), y las que el propio subordinado deberá tomar por

su cuenta (autocorrección, mayor esmero, mayor atención al trabajo, cursos por su

propia cuenta, u otro medio de mejora). Hace una autoevaluación y crítica personal de

su desarrollo y control personales.

 Beneficios para la organización: evalúa su potencial humano a corto, mediano y largo

plazo, y define la contribución de cada empleado. Puede identificar los empleados que

necesitan actualización o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, y

seleccionar a los empleados que tiene condiciones para ascenderlos o transferirlos.

Dinamiza su política de talento humano, al ofrecer oportunidades a los empleados (no

solo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo personal), ya que estimula la

productividad y mejora las relaciones humanas en el trabajo.

Bohlander y Sherman (2001) indican las ventajas que tiene una evaluación del

desempeño:

• Mejora el Desempeño, mediante la retroalimentación sobre el desempeño, el gerente y

el especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar el

desempeño.

• Políticas de compensación, la evaluación del desempeño ayuda a las personas que

toman decisiones a determinar quiénes deben recibir tasas de aumento. Muchas

compañías conceden parte de sus incrementos basándose en el mérito, el cual se

determina principalmente mediante evaluaciones de desempeño.

• Decisiones de ubicación, las promociones, transferencias y separaciones se basan por

lo común en el desempeño anterior o en el previsto. Las promociones son con frecuencia

un reconocimiento del desempeño anterior.

• Necesidades de capacitación y desarrollo, el desempeño insuficiente puede indicar la

necesidad de volver a capacitar. De manera similar, el desempeño adecuado o superior

puede indicar la presencia de un potencial no aprovechado.

• Planeación y desarrollo de la carrera profesional, la retroalimentación sobre el

desempeño guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.

• Imprecisión de la información, el desempeño insuficiente puede indicar errores en la

información sobre análisis de puesto, los planes de talento humano o cualquier otro

aspecto del sistema de información del departamento de personal para la toma de

decisiones. Al confiar en información que no es precisa se pueden tomar decisiones

inadecuadas de contratación, capacitación o asesoría.

• Errores en el diseño de puesto, el desempeño insuficiente puede indicar errores en la

concepción del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos errores.

• Desafíos externos, en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos,

como la familia, la salud, las finanzas, entre otros. Si estos factores aparecen como

resultado de la evaluación del desempeño, es factible que el departamento de personal

pueda prestar ayuda.

PARTICIPANTES: según Chiavenato(2007) de acuerdo con la política de talento

humano que adopte la organización, la responsabilidad de la evaluación del desempeño

de las personas será atribuida al gerente, a la propia persona, al individuo y gerente

conjuntamente, al equipo de trabajo, al área encargada de la administración de talento

humano o a una comisión de evaluación del desempeño. Cada una de estas seis

alternativas implica una filosofía de acción.

 El gerente en casi todas las organizaciones, el gerente de línea asume la

responsabilidad del desempeño de sus subordinados y de su evaluación, en ellas el

propio gerente o el supervisor evalúan el desempeño del personal, con asesoría del área

encargada de administrar a las personas, la cual establece los medios y los criterios para
tal evaluación. Como el gerente o el supervisor no cuentan con conocimientos

especializados para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación

de las personas, el área encargada de la administración de las personas desempeña una

función de sttaf y se encarga de instruir, dar seguimiento y controlar el sistema, si bien

cada jefe conserva su autoridad de línea y evalúa el trabajo de los subordinados por

medio del esquema que abarca el sistema. En tiempos modernos, esta forma de trabajar

ha proporcionado mayor libertad y flexibilidad para que cada gerente sea, en realidad, el

administrador de su personal.

 La propia persona; en las organizaciones más democráticas, el propio individuo es el

responsable de su desempeño y de su propia evaluación. Esas organizaciones emplean

la autoevaluación del desempeño, de modo que cada persona evalúa el propio

cumplimiento de su puesto, eficiencia y eficacia, si se tienen en cuenta determinados

indicadores que le proporcionan el gerente o la organización.

 El individuo y el gerente; esta administración, surge de la vieja administración por

objetivos, pero con nueva presentación, ahora es democrática, participativa, incluyente

y muy motivadora, orientada por los siguientes aspectos: Formulación de objetivos

mediante consenso. Los objetivos no deben ser impuestos, sino establecidos mediante

consenso en el que la empresa y el trabajador obtengan beneficios. Compromiso

personal para poder alcanzar los objetivos formulados conjuntamente. Acuerdo y

negociación con el gerente respecto a la asignación de los recursos y a los mismos

medios necesarios para alcanzar los objetivos. Desempeño. Medición constante de los

resultados y comparación con los objetivos formulados. Retroalimentación intensiva y

continua evaluación conjunta.

El equipo de trabajo Otra alternativa seria pedir al propio equipo de trabajo que evaluara

el desempeño de sus miembros y que, con cada uno de ellos, tome las medidas

necesarias para una mejora continua. En este caso, el equipo asume la responsabilidad

de evaluar el desempeño de sus participantes y de definir sus objetivos y metas.

 El área de talento humano; el área de la administración de recursos humanos es la

responsable de evaluar el desempeño de todas las personas de la organización y cada

gerente proporciona información sobre el desempeño de las personas, la cual es

procesada e interpretada para generar informes o programas de acción que son

coordinados por el área encargada de la administración de recursos humanos. Además

tiene la desventaja de que funciona con porcentajes y promedios, pero no con el

desempeño individual y único de cada persona. Se mueve por lo genérico y no por lo

particular.

 La comisión evaluadora; se trata de una evaluación colectiva hecha por un grupo de

personas. La comisión generalmente incluye a personas que pertenecen a diversas

áreas o departamentos. Los miembros participan en todas las evaluaciones y su papel

consiste en mantener el equilibrio de los juicios, el cumplimiento de las normas y la

permanencia del sistema. Los miembros son el gerente de cada evaluado.

 Evaluación de 360; Se refiere al contexto que envuelve a cada persona y la evaluación

en todos los ámbitos incluye reactivos de evaluación de múltiples niveles dentro de la

empresa, así como de fuentes externas. En este método, todas las personas que se

relacionan con el empleado evaluado, como directivos, el empleado mismo,

supervisores, subordinados, colegas, miembros del equipo, así como clientes internos o
externos, le asignan una calificación.

Para el caso de distribuidora LAP, los princiaples participantes serán:

 El evaluado
 El jefe o supervisor directo
 La empresa
 El área de gestión humana

PERIODICIDAD: tomando como referencia las políticas empresariales, el

proceso de Evaluación del Desempeño se llevará a cabo en dos periodos

semestrales: el primero comprenderá el primer semestre del año (enero - junio) y

el segundo comprenderá el segundo semestre del año ( julio – diciembre).

La empresa debe establecer, implantar y mantener los procesos de seguimiento,

la medición, el análisis y la evaluación de desempeño.

PROCESO DE VALUACION:

Antes de la evaluación: la empresa tiene que establecer:

 Las partes que necesitan seguimiento y medición.

 Los métodos de seguimiento que se realizan para asegurar que sean válidos los

resultados.

 Cuando se tiene que llevar a cabo el seguimiento y la medición.

 Cuando se debe analizar, evaluar y comunicar los resultados de seguimiento y la

medición.

Además se deben definir de criterios y evidencias del desempeño laboral; en

este momento se debe tener establecidos todos los parámetros a evaluar, la

población y las características necesarias, además de la recopilación de datos

 acordes al proceso. Es importante tener en cuenta el factor riesgo de todo

proceso, y en el caso de la evaluación de desempeño la resistencia al cambio, el

temor, el estrés de la población objeto de evaluación debe tener siempre un

acompañamiento del área de gestión del talento humano.

Estas evidencias son de tres tipos:

1. Las evidencias del producto: son los resultados esperados del trabajo del

empleado, con sus características de calidad tal como se han convenido al fijar

las contribuciones y metas individuales. descripción de puesto de trabajo, análisis

de funciones y planes de trabajo establecidos por la organización.

2. Evidencias de desempeño o comportamiento del empleado directamente

relacionado con la forma como se espera que actúe el empleado al realizar el

trabajo. Cumplimiento de metas, satisfacción del cliente interno y externo, clima

organizacional. Se define en términos de actitudes, valores o manifestaciones

tales como oportunidad, amabilidad, transparencia.

3. Evidencias de conocimientos y comprensión: se refieren a la aplicación de los

conceptos, principios, habilidades y destrezas que le permiten al empleado lograr

un desempeño eficaz en la realización del trabajo. Capacidad de adaptación,

estructura del puesto de trabajo y su relación con las metas del mismo.

Durante la evaluación (entrevista de evaluación): se desarrolla durante el

periodo en que el empleado ejerce sus funciones, apartir del momento en que se

concretan los compromisos y hasta el día en que se comuniquen los resultados.

Esta fase comprende las siguientes actividades:

 - Realización del seguimiento al desempeño del empleado, asignación de puntaje

a cada actividad.

- Conformación de portafolio de evidencias. Seguimiento a cumplimiento de metas

y estándares del puesto de trabajo.

- Prescribir acciones correctivas.

Como se puede ver se trata de una acción de retroalimentación con carácter

positivo. Una de las principales ventajas es que permite hacer preguntas y

solucionar problemas (en ambos sentidos). Puede usarse para mejorar la

evaluación de un grupo, y aquella que se orienta al futuro.

Después de la evaluación (seguimiento al proceso): la empresa deberá mantener

todos los procesos necesarios para realizar la evaluación del cumplimiento de los

requisitos legales y otros requisitos. La empresa debe:

 Determinar la frecuencia y los métodos para evaluar el cumplimiento.

 Evaluar el cumplimiento y tomar acciones si fuera necesario.

 Mantener el conocimiento y comprender su estado de cumplimiento con los

requisitos legales.

 Conservar la información documentada de los resultados de la evaluación de

cumplimiento.

Tomando como base lo expuesto, la fase de verificación del cumplimiento de

compromisos se realiza al finalizar cada período de evaluación semestral de

conformidad a la programación aprobada. Esta fase comprende las siguientes

actividades:
. Comparar los logros obtenidos contra compromisos adquiridos.

. Valorar los resultados alcanzados por el empleado.

. Realizar la realimentación a cada empleado.

INTRUMENTOS
- Evaluación del Desempeño por competencias laborales se escogió realizar la

evaluación del desempeño por competencias laborales, porque se consideró que

la empresa ya tiene establecidos los parámetros que se requieren para medir tanto

el desempeño como las competencias específicas que servirán para identificar

cuál es el enfoque que genera en los trabajadores.

- Encuesta de opinión Instrumento que permite recabar la información necesaria

para identificar la percepción que los trabajadores de LAP tengan de la evaluación

del desempeño, se procederá a realizar una encuesta de opinión dirigida a todos

los trabajadores de distribuidora LAP.

La encuesta de opinión se llevará a cabo por varios formatos generales y

estandarizados para la identificación de opiniones que permita establecer la

orientación de la evaluación con enfoque en las competencias laborales.

FORMATO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO

 FORMATO DE REALIMENTACION

ENTREVISTA DE REALIMENTACION
DATOS DEL EVALUADO
NOMBRES APELLIDOS
CARGO ACTUAL FECHA EVALUCION
DATOS DEL EVALUADOR
NOMBRE APELLIDOS
Relación con el Jefe Inmediato___ Supervisado _____ cliente __
evaluado colega_____

ESCALA DE CALIFICACION
Supera las expectativas 100% a más de cumplimiento

Cumple las expectativas 76 a 100% de cumplimiento

Cumple la mayoría de las expectativas 51 a 75% de cumplimiento

Cumple parcialmente las expectativas 26 a 50% de cumplimiento

No cumple las expectativas 0 a 25% de cumplimiento

INDICADORES DE
GESTION
N° DESCRIPCION PUNTAJE OBTENIDO PUNTAJE COMENTARIOS Y/O
INDICADOR (%) ESPERADO OBSERVACIONES
(%)
1 Desempeño en el trabajo 100%

2 Comunicación 100%
3 Desarrollo profesional 100%
4 Objetivos 100%
5 Eficiencia y eficacia 100%
PUNTAJE TOTAL
FORTALEZAS DEBILIDADES
FORMATO PLAN DE MEJORAMIENTO

PLAN DE MEJORA
DATOS DEL EVALUADO
NOMBRES APELLIDOS
CARGO ACTUAL FECHA EVALUCION
DATOS DEL EVALUADOR
NOMBRE APELLIDOS
Relación con el evaluado Jefe Inmediato___ Supervisado _____ cliente __
colega_____

DESCRIPCION
Persona que requiere plan de
mejora

Debilidades (Aspectos que

necesitan )

Descripción de la acción de
mejora

Objetivo(s)

Meta(s)
Plazo de ejecución Fecha de inicio
Fecha final
Responsable(s)

INSTRUCTIVO PARA LOS INSTRUMENTOS

INSTRUCTIVO EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Para utilizar y diligenciar el formato de evaluación es necesario seguir los siguientes

Pasos:
Información general:

 Nombre y apellido del evaluado

 Cargo actual del evaluado

 Fecha en la que se realiza la evaluación

 Nombre y apellido del evaluador

Indicadores de gestión: se identifica los indicadores que se desean evaluar. Definir los

indicadores con el Evaluador de acuerdo con la finalidad asignada a su dependencia y

dentro del marco de las funciones del empleado. Se deben plantear indicadores objetivos

y de real evaluación.

Escala de Calificación: asignar porcentajes a cada indicador, de acuerdo con la

siguiente información:

Marque con una X el grado de consecución, siendo:

Marque con una X el grado de consecución, siendo:

Supera las expectativas 100% a más de cumplimiento

Cumple las expectativas 76 a 100% de cumplimiento

Cumple la mayoría de las expectativas 51 a 75% de cumplimiento

Cumple parcialmente las expectativas 26 a 50% de cumplimiento

No cumple las expectativas 0 a 25% de cumplimiento

Firma del evaluado y del evaluador: al terminar de diligenciar el formato de evaluación,

el evaluado y el evaluador debe firmar en el correspondiente espacio asignado.

INSTRUCTIVO ENTREVISTA DE RETROALIMENTACIÓN

Información general:

 Nombre y apellido del evaluado

 Cargo actual del evaluado

 Fecha en la que se realiza la evaluación

 Nombre y apellido del evaluador

 Relación directa del evaluador con el evaluado (leer opciones)

Escala de Calificación:

 Numero: Se debe enumerar cada uno de los indicadores a evaluar.

 Indicador: Se escribe el indicador que se evaluó.

 Porcentaje obtenido: Se escribe el porcentaje que obtuvo el evaluado en cada

indicador.

 Porcentaje esperado: Se asignan porcentajes a cada actividad, de acuerdo con

la meta de cada indicador.

 Comentarios y/o observaciones: Se escribe los comentarios de los resultados

de cada indicador.
  Puntaje total: se suman todos los porcentajes obtenidos por cada indicador y se

divide en el número de indicadores, el resultado será el promedio del puntaje

obtenido.

 Fortalezas: indicar cuales fueron las características en las que presenta mayor

habilidad y destreza.

 Debilidades: indique cuales fueron las características en las que presenta mayor

carencia, que aspectos merece acciones correctivas.

INSTRUCTIVO PLAN DE MEJORA

Información general:

 Nombre y apellido del evaluado

 Cargo actual del evaluado

 Fecha en la que se realiza la evaluación

 Nombre y apellido del evaluador

 Relación directa del evaluador con el evaluado (leer opciones)

Descripción:

 Persona o área que requiere plan de mejora: escriba nuevamente el nombre

del evaluado.

 Debilidades: indique cuales fueron las características en las que presenta mayor

carencia, que aspectos merece acciones correctivas

 Descripción acción de mejora: Relacione las actividades que usted planteará

como acción de mejora a las debilidades halladas.

 Objetivo(s): Describa brevemente el objetivo que se pretende lograr con la

actividad planteada para mejorar la debilidad.

 Metas(s): Defina la meta a alcanzar identificando la unidad de medida.

 Plazo de ejecución: Determine en plazo en que se espera alcanzar la meta

propuesta, si las actividades sobrepasan una vigencia, debe determinar para cada

año el porcentaje de cumplimiento y en lo posible defina un posible entregable,

que le permita a al evaluador evaluar el nivel de avance de la actividad. Coloque

la fecha de inicio de plan de mejora y al final del proceso coloque la fecha final.

 Responsable(s): Escriba en Cargo y nombre de la persona responsable de

adelantar la actividad.

 Indicador de cumplimiento: en este indicador se debe colocar todos los

aspectos positivos negativos que el evaluado obtuvo durante el plan de mejora y

cuál fue el nivel de cumplimiento.

 Observaciones: presente comentarios u observaciones que considere

necesarios.

 Firma del evaluado y del evaluador: Al terminar de diligenciar el formato de

evaluación, el evaluado y el evaluador debe firmar y colocar el nombre en el

correspondiente espacio asignado.