UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

Facultad de Ciencias Empresariales

Escuela de Administración y Negocios Internacionales

TEMA: REINGENIERIA DE PROCESOS

DOCENTE:

CICLO:

PRESENTADO POR:

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 INDICE

Contenido
PRESENTACION.............................................................................................................................. 4
INTRODUCCION ............................................................................................................................. 5
CAPITULO I .................................................................................................................................... 6
1.1. Reingeniería de procesos. ............................................................................................. 6
1.1.1. Reingeniería........................................................................................................... 7
1.2. Tipos de Reingeniería de Procesos ................................................................................ 7
El enfoque básico de la reingeniería de procesos se compone de tres fases: .................. 8
1.3. Principios De Reingeniería....................................................................................... 11
1.4. Características de la BPR ........................................................................................ 12
1.5. Instrumento y Técnicas ........................................................................................... 14
1.6. Lo que no es Reingeniería. ...................................................................................... 16
1.7. Reingeniería no es. .................................................................................................. 17
¿Cuándo se aplica? .......................................................................................................... 18
¿Cuándo no se aplica? ..................................................................................................... 18
Los actores....................................................................................................................... 18
Métodos principales para el rediseño (Peppard & Rowland, 1995) ............................... 19
Cómo diseñar un proceso nuevo (Peppard & Rowland, 1995) ....................................... 19
Etapas:............................................................................................................................. 19
RECONSTRUCCIÓN DE PROCESOS (Hammer & Champy, 1993) ...................................... 19
Diferencias entre Mejora, Rediseño, Reingeniería de procesos. .................................. 20
1.8. Mejora de procesos: Implica entender y trabajar en la cadena de valor sobre la
base: 20
El líder de proyecto debe establecer una secuencia de pasos para la mejora: .......... 20
Procedimiento para revisión o mejora: ......................................................................... 20
En conclusión podemos decir que: ................................................................................ 21
1.9. Rediseño del proceso. Implica:................................................................................ 21
Tecnología de información y rediseño del proceso ....................................................... 22
Claves del éxito:............................................................................................................... 22
1.10. Reingeniería de procesos. ................................................................................... 22
El papel de TI: ................................................................................................................. 23
1.11. Las 3´s de la reingeniería. .................................................................................... 24
CONCLUSIONES ............................................................................................................... 26
RECOMENDACIONES ....................................................................................................... 28

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 Referencias ...................................................................................................................... 29
Anexos ............................................................................................................................. 30

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 PRESENTACION

Estamos en tiempos de constante cambio y eso significa "tiempo de

oportunidades" para la toma de decisiones. Uno de los mayores problemas al
analizar la rentabilidad de la empresa es ver cómo se ha reducido la misma y no
necesariamente es por la disminución de las ventas.

No necesitamos inventar la rueda, solo debemos reusarla creativamente. Las

modernas organizaciones deben estar preparadas para enfrentar nuevos y
feroces competidores, y un cambiante y desafiante mercado en el que hay que
conocer de antemano los gustos y las necesidades de los clientes, las
estrategias de la competencia y cualquier otra influencia del entorno para no
quedar estancados y correr riesgos excesivos.

Para lograr esto, las empresas deben tener sus sistemas de información en línea,
y preparados para responder al medio. Existen muchas herramientas que
pueden ayudar al profesional en esta empresa de mantener con vida y en
crecimiento a la organización; las más vigentes, de mejores resultados y las que
se valen de todas las otras para lograr un sistema eficiente son sin duda las
herramientas de Mejora Continua, y Reingeniería.

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 INTRODUCCION

La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puede

considerarse como una de las ya mencionadas herramientas de gestión. De
hecho, se trata de una de las más recientes puesto que aparece a finales de la
década de los ochenta, de la mano de dos autores: Michael Hammer y James
Champy. Veremos que la BPR no es, ni mucho menos, la única de estas
herramientas de gestión que goza de importancia y aplicación práctica, sino que
existen otras de cierta relevancia de entre las que destaca TQM (Total Quality
Management), o lo que es lo mismo, Gestión de la Calidad Total. De hecho, ya
veremos que hay bastantes más mecanismos de ayuda a la gestión cristalizados
en doctrinas de diversas características y ámbitos de aplicación.

La BPR, como una más de las nuevas herramientas de gestión, debe entenderse
como una reacción al cambio de las realidades empresariales. Pretende aportar
soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los clientes, las
barreras que supone la competencia y sobre todo los riesgos que implica el
cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial.

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 CAPITULO I

1. Reingeniería de procesos

La reingeniería de procesos es un análisis y rediseño radical de economía y la

reconcepción fundamental de los procesos de negocios para lograr mejoras
dramáticas en medidas como en costos, calidad, servicio y rapidez. Está
destinada a incrementar las capacidades de gestión de los niveles operativos y
complementarios de las apuestas estratégicas y políticas de una organización.
Es un modo planificado de establecer secuencias nuevas e interacciones
novedosas en los procesos administrativos, regulativos y sustantivos con la
pretensión de elevar la eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad de
la red de producción institucional y alcanzar un balance global positivo.

La reingeniería de procesos es radical de cierta manera, ya que busca llegar a

la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y
principalmente, busca reinventarlos con el fin de crear ventajas competitivas
osadas e innovar en las maneras de hacer las cosas. Una confusión usual es
equiparar la reingeniería de procesos al rediseño o diseño organizacional, no hay
que confundir, son los procesos y no las organizaciones los sujetos a
reingeniería.

Según (Pujan, 2005), Los procesos de cada organización tienen sus

particularidades. Eso quiere decir que en cada organización los procesos tienen
características propias. Ver anexo 1.

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En la reingeniería de procesos se realiza lo siguiente:

Mapeo Análisis Rediseño Desarrollo y Medición

Cambio
Organización Entendimiento, Diseño e Proyectos y Medición
diagnóstico, fortalezas y innovación Quick Hits seguimiento y
plan de trabajo debilidades evaluación iniciativas de monitoreo
recopilación de áreas de y selección mejora pruebas calidad e
información oportunidad de y versiones indicadores
modelado metas de alternativas implementación mejora
priorización rediseño mejoras y difusión control continua
estratégica. prácticas del cambio evaluación
infraestructura
competencias

Tabla 1 Reingeniería de procesos

1.1 Reingeniería.
Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez (Hamer & Champy,
1994).

2. Tipos de Reingeniería de Procesos

Son tres los tipos de reingeniería de procesos que pueden ser implementados
por una empresa:
 Mejorar costos
 Lograr a ser el mejor de su clase
 Realizar un punto de innovación radical

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 Figura 1 Reingeniería de Procesos

Fuente: (Johanson & et. al, 1994)

4. EL ENFOQUE BÁSICO DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS SE
COMPONE DE TRES FASES:

FASE 1. Descubrimiento: La empresa define una visión estratégica en busca

del domino y de la competitividad renovada en el mercado, determinando la
manera en que sus procesos pueden ser modificados con el fin de alcanzar la
visión estratégica establecida.

FASE 2. Rediseño: Se detalla, planifica y organiza el proceso de rediseño.

FASE 3. Ejecución: Se lleva a cabo el rediseño para alcanzar la visión
estratégica establecida.

Profundizando en esta definición observamos que contiene cuatro conceptos

claves:
i. Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniería en
un negocio, el individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre
su empresa y su funcionamiento. ¿Por qué hacemos las cosas de esta
manera?, ¿No hay una forma mejor de hacerlas? Estas preguntas
obligan al empresario a cuestionar los supuestos más básicos sobre los

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 que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una revisión de todas las
normas preestablecidas, que hasta el momento eran incuestionables. La
Reingeniería inicialmente determina qué es lo que debe hacer la
empresa y, posteriormente, cómo debe hacerlo. Un error muy frecuente
se da cuando los responsables de implantar la BPR se centran
exclusivamente en el cómo hacer las cosas, sin considerar en ningún
momento la posibilidad de dejar lo que se está haciendo y empezar a
realizar actividades completamente nuevas. La BPR se concentra en lo
que una empresa “debe ser” y no en lo que “es”.

ii. Radical: El rediseño planteado debe ser radical en el más literal sentido
de la palabra, puesto que debe llegar a la raíz de las cosas. No se trata
de hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya está
instalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La BPR implica el
descarte de todas las estructuras y procedimientos existentes para llegar
a maneras absolutamente distintas de realizar el trabajo. Estamos ante
un proceso de reinvención completa del negocio y no ante un intento de
mejorarlo o modificarlo ligeramente.

iii. Espectacular: Como tercer concepto clave de la definición, las mejoras

que implica la Reingeniería de Procesos deben ser espectaculares y no
marginales o incrementales (propias de procesos de mejora o
modificación leve). Debemos asociar el concepto de BPR a saltos
gigantescos en el rendimiento. Una compañía analizando sus resultados
habituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o no emprender la
Reingeniería de Procesos.

Según Hammer y Champy, existen tres tipos de compañía que

emprenden la BPR.
En primer lugar, se encuentran las empresas con graves problemas de
subsistencia, aquellas en situaciones desesperadas donde peligra la
continuidad de la actividad económica. Estas compañías recurren a la
Reingeniería porque no tienen más remedio que hacerlo. Debido a que
se necesitan mejoras inmensas para seguir en el mercado y no ser
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 eliminado por la competencia, se opta por emprender la BPR asumiendo
que, si esta no resulta, es posible que el negocio conozca su fin en breve.

En segundo lugar, aparecen las empresas que todavía no están

dificultades pero cuyos sistemas administrativos permiten anticiparse a
posibles crisis, de forma que se detectan con anticipación la aparición de
problemas. A pesar de que por el momento los resultados puedan
parecer satisfactorios, el escenario en que se desenvuelve la actividad
de la compañía es incierto y en todo momento está presente la posible
aparición de nuevas amenazas bien en forma de competidores, de
cambios en las preferencias de los clientes, cambios en la
reglamentación, etc. La misión de estas compañías es ejercer una
Reingeniería de carácter preventivo, antes de que las cosas empiecen a
ponerse mal.

Por último, el tercer tipo de empresas que deciden sumergirse en la BPR

lo constituyen aquellas que se encuentran en óptimas condiciones. No
presentan dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, lo cual no es
contradictorio con el hecho de que su administración tenga aspiraciones
y capacidad para llegar todavía más alto.

Este tipo de compañías ven la Reingeniería como una oportunidad para

despegarse aún más de sus competidores; es decir, ven en la BPR una
oportunidad para obtener una ventaja competitiva. Desde la posición de
liderazgo, donde todo marcha aparentemente a la perfección, resulta
bastante duro para los directivos de una empresa el hecho de plantear
la reinvención de los sistemas que funcionan correctamente. Hammer y
Champy defienden que “el sello de una empresa de verdadero éxito es
la voluntad de abandonar lo que durante largo tiempo ha tenido éxito.
Una compañía realmente grande abandona de buen grado prácticas que
han funcionado bien durante largo tiempo, con la esperanza y la
expectativa de salir con algo mejor.

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 iv. Procesos: El último de los conceptos clave de la definición de Hammer
y Champy es “procesos”. Sin duda alguna, esta es la palabra más
importante de la definición y, por lo tanto, la que más reflexión merece
por parte de los encargados de sacar adelante la BPR en la empresa.
Hasta la aparición del concepto de Reingeniería de Procesos, la cultura
y los modos de la mayor parte de las empresas, especialmente a medida
que el tamaño de la compañía aumentaba, estaba centrada en tareas,
oficios, cargos, responsables, estructuras organizativas, pero nunca en
los procesos.

5. Principios De Reingeniería.
The Boston Consulting Group, gracias a sus años de experiencia en la
consultoría relacionada con la Reingeniería, estima en doce los principios clave
en los que se basa la BPR:
 Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratégico,
que debe liderar el programa.
 La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la
BPR.
 El objetivo último es crear valor para el cliente.
 Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones,
identificando aquellos que necesitan cambios.
 Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los
que hay que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad
en la nueva organización que se obtendrá tras el proceso de
Reingeniería.
 La observación de las necesidades de los clientes y su nivel de
satisfacción son un sistema básico de retroalimentación que permite
identificar hasta qué punto se están cumpliendo los objetivos.
 Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien
son necesarios planes de actuación, dichos planes no deben ser
rígidos, sino que deben ser flexibles a medida que se desarrolla el
programa de BPR y se obtienen las primeras evaluaciones de los
resultados obtenidos.

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  Cada programa de Reingeniería debe adaptarse a la situación de
cada negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo
programa para distintos negocios.
 Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medición del
grado de cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo
es un buen indicador. Sin embargo, no es el único posible y en
determinadas ocasiones no es el más adecuado.
 Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir
la resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos
retrasos en el programa.
 La BPR no debe ser visto como un proceso único, que se deba realizar
una única vez dentro de la organización sino que se debe contemplar
como un proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos.
 La comunicación se constituye como un aspecto esencial, no sólo a
todos los niveles de la organización, sino traspasando sus fronteras
(prensa, comunidad, sistema político, etc.).

Características de la BPR
A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniería debe reunir para
alcanzar reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio al cliente,
podemos determinar unas características comunes en dichos procesos:
 Unificación de tareas: se da pie a la unificación de varias tareas en
un equipo y como consecuencia se logra una reducción de plazos, al
eliminarse supervisiones, a la vez que se mejora la calidad, al evitarse
errores. El enfoque hacia los procesos característico de la BPR
implica, como ya hemos visto anteriormente, una pérdida de entidad
de las tareas. Los procesos ganan peso específico en detrimento de
las tareas individuales.
 Participación de los trabajadores en la toma de decisiones: son
los propios trabajadores los que toman las decisiones y asumen las
responsabilidades relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medida
contribuye a que cada empleado se convierta a su vez en su propio
jefe. Para que esto se pueda llevar a cabo son necesarios el esfuerzo,

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 el apoyo, la disciplina, la confianza, la flexibilidad y la capacidad de
adaptación. Los beneficios derivados son la reducción de los plazos y
de los costes, al comprimirse las estructuras tanto vertical como
horizontalmente.
 Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con
el protagonismo que adquiere el concepto de proceso en toda
compañía, una vez introducida la BPR, las cosas se van a empezar a
realizar en el orden en que se beneficie a los procesos, olvidándonos
del orden seguido tradicionalmente. La finalidad perseguida por esta
nueva forma de trabajar es la de ahorrar tiempo y lograr la mayor
reducción posible en los plazos.
 Realización de diferentes versiones de un mismo producto: con
ello se pretende dar fin a la estandarización y conseguir una mayor
adaptación de dicho producto a las necesidades y gustos del cliente.
Esta idea concuerda plenamente con uno de los principios de la BPR,
según The Boston Consulting Group: el de ofrecer un producto de
valor real para el cliente.
Actualmente, los gustos, las necesidades y las características de los
clientes son muy diversos, especialmente cuando la oferta va dirigida
a un mercado global en el que las diferencias culturales son factores
esenciales que se deben tener en cuenta. La personalización del
producto, a través del lanzamiento al mercado de varias versiones del
mismo, contribuye a diferenciarse de los competidores y, por
supuesto, a cubrir más satisfactoriamente las necesidades de los
consumidores a los que va destinada cada una de las versiones de
dicho producto.
 Reducción de las comprobaciones y controles: se trata de
establecer un plan de evaluación y control que contemple solamente
los controles que tienen sentido económico. Actuando de esta manera
se agiliza y flexibiliza la estructura organizativa.
 Papel protagonista del responsable del proceso: en su figura
recae la función de ejercer como único punto de contacto, lo cual
permite un trato más eficiente.

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  Operaciones híbridas: las operaciones en todo proceso de
Reingeniería de Procesos gozan de una naturaleza dual. Se pueden
considerar centralizadas y descentralizadas simultáneamente ya que
se pretende disfrutar de las ventajas que presenta cada una de las
dos opciones. Las distintas unidades pueden trabajar con un elevado
grado de autonomía sin perder las ventajas que aporta la coordinación
entre las mismas.
a. Instrumento y Técnicas
Como ya se pudo comprobar a partir de la definición de la BPR, el
objetivo fundamental de todo programa de Reingeniería es la mejora
radical (se trata de reinventar y no de mejorar parcialmente o reforzar) de
los procesos. Sin embargo, hasta el momento no hemos hablado de los
instrumentos y técnicas que se emplean para lograr tales objetivos.
Diferentes autores proponen diversos instrumentos de entre los cuales
vamos a resaltar los siguientes:
 Visualización de procesos: herramienta defendida por
Barret que considera que la clave del éxito se encuentra en
el desarrollo de una correcta visión del proceso. Se trata de
realizar un diseño concienzudo de todos y cada uno de los
componentes del proceso objetivo. Se prevén las tareas
elementales de cada proceso, los costes que este engendra,
así como los plazos de cada fase.
 Investigación operativa: la investigación operativa (IO) es
una metodología que proporciona las bases empíricas para
la toma de decisiones, además de ayudar a mejorar la
entrega de servicios. Usada con éxito en distintas disciplinas
sociales, fue en 1974, gracias al apoyo de la Agencia para
el Desarrollo Internacional de los Estados Unidos (USAID),
cuando se iniciaron los programas de IO en los países en
vías de desarrollo. La IO utiliza técnicas sistemáticas de
investigación en cinco pasos básicos: identificación del
problema, selección de la estrategia de solución, prueba de

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 la estrategia y evaluación, difusión de los resultados y,
finalmente, la utilización de los resultados.
 Gestión del cambio: para llevar a cabo un programa de
Reingeniería de Procesos, es muy importante tener en
cuenta el factor humano, y por tanto la gestión del cambio
organizativo. Un cambio tan drástico como el que propone
la Reingeniería puede provocar ansiedad y resultar
traumático para los empleados de la compañía, ya que, de
repente, van a escuchar cómo los directivos les dicen que el
modo en el que hacían las cosas hasta el momento ya no
sirve y hay que aprender mecanismos completamente
nuevos. Debido a que, como ya sabemos, la BPR es un
proceso que compete a todos los empleados de la compañía
en la mayor parte de las ocasiones, la gestión del cambio
mediante grupos piloto, sistemas de adaptación, etc. se
convierte en una herramienta casi imprescindible para evitar
que la BPR fracase por la resistencia que el factor humano
presenta.
 Benchmarking: esta técnica consiste en el intento de
superar a los competidores tomando como referencia a los
líderes del sector. Se trata de analizar los puntos fuertes y
débiles de los productos líderes en el mercado, con el fin de
obtener la mayor información posible de los procesos
operativos en las organizaciones responsables de dichos
productos. Esta técnica se emplea habitualmente para
encontrar nichos de mercado en los que aún tengan sitio
nuestros productos. No obstante, también se puede aplicar
a la BPR a la hora de estudiar las soluciones adoptadas por
la competencia.
 Infotecnología: según Hammer, esta es la herramienta
básica de la Reingeniería de Procesos. De entre todas estas
herramientas, destacaremos la última de ellas, la
infotecnología, ya que se trata de la más importante de

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 todas. La mayor parte de las acciones de Reingeniería se
han fundamentado en la tecnología, dejando en un segundo
plano al resto de los mecanismos aquí mencionados.

b. Lo que no es Reingeniería.
El hecho de que en la Reingeniería de Procesos actúe de manera
muy activa el componente tecnológico no significa que la BPR sea un
modo de automatizar la empresa. La Reingeniería no es igual que la
automatización, ya que esta última, en palabras de Hammer, “no es más
que ofrecer maneras más eficientes de hacer lo que no se debe hacer”.
El concepto radical de transformación de procesos choca claramente con
la automatización de los mismos. No se trata de mejorar lo deficiente se
trata de reinventarlo de forma que comience a ser eficiente desde su
concepción.
Tampoco se debe confundir la BPR con lo que se denomina
Reingeniería de Software, que no es más que la reconstrucción de
sistemas obsoletos de información con tecnología más moderna. No se
trata de reestructurarse o reducirse, algo que consiste en hacer menos
empleando menos, sino de reinventar, algo mucho más difícil que
consiste en hacer más empleando menos.
Otro error es confundir Reingeniería con reorganización. La
reorganización de una empresa suele desembocar en el aplanamiento de
sus estructuras jerárquicas, algo que sí se puede producir mediante BPR.
Sin embargo, recordemos que la BPR no se centra en la estructura
organizacional sino que lo hace en la estructura de sus procesos.
No vale para nada imponer una nueva organización jerárquica con
menos niveles y más eficiente, si los procesos viejos se mantienen,
permaneciendo con ellos la ineficiencia en el ciclo productivo. Al centrarse
en los procesos, la BPR obtiene otra ventaja: la eliminación de gran parte
de los trámites burocráticos. Para ello, se rediseñan los procesos de
forma que no estén fragmentados, puesto que la burocracia se ha
convertido en el remedio que permite mantener cierto orden teniendo

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 procesos fragmentados. Es en este momento cuando la compañía puede
prescindir de su burocracia.

Por último, como veremos en un capítulo posterior, la Reingeniería

de Procesos no es lo mismo que la Gestión de la Calidad Total (TQM).
Los problemas de calidad y la BPR comparten ciertos temas comunes,
sin embargo los programas de calidad trabajan orientados a mejorar los
procesos ya existentes en la compañía y buscan que esa mejora sea
incremental y continua (lo que los japoneses llaman “kaizen”). Por otra
parte, como ya hemos explicado, la Reingeniería busca avances
decisivos, no mejorando los procesos existentes sino descartándolos por
completo y cambiándolos por otros enteramente nuevos.
La moraleja que debemos extraer en este punto es que la
Reingeniería de Procesos es algo tan radical y que implica un cambio tan
profundo que no debe confundirse con ninguna otra medida de carácter
más conservador o de menor alcance.
Sin embargo esta confusión existe y en numerosos aspectos, como
acabamos de ver. Emprender las labores de la BPR es arriesgado en
cualquiera de los casos, por lo que es fácil bautizar con el rimbombante
nombre de BPR a planes de mejora, reestructuraciones, etc., que son
soluciones que no dejan de ser parches para los problemas existentes.
Lo realmente difícil es asumir el riesgo necesario para romper con todo lo
establecido hasta ahora y reinventar por completo la actividad de la
compañía y sus procesos. En ocasiones las empresas se ven obligadas
a emprender la BPR ya que su situación es tan desesperada que
cualquier solución puede parecer buena. Sin embargo, el verdadero
riesgo reside en transformar la empresa cuando esta es líder con los
procesos que tiene en ese momento.
c. Reingeniería no es.
 Reingeniería NO es downsizing. Esto significa reducir
trabajo, recursos y gente para obtener una mejor posición financiera en el
corto plazo.

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  Reingeniería NO es una mera reestructuración o
reorganización. Éstas se basan en la reducción de niveles jerárquicos y
en la modificación de ciertas áreas de la empresa, pero aun cuando
algunas de éstas desaparezcan y otras nuevas se formen, se siguen
conservando las viejas estructuras fragmentadas.
 Reingeniería NO es automatización. La tecnología
informática juega un importante papel en el rediseño de procesos, pero
no como un nuevo mecanismo para ejecutar un viejo proceso -en cuyo
caso, se estaría sub-utilizando esta herramienta-.
 Reingeniería NO es una “reingeniería de software”. No
es una reconstrucción de sistemas informáticos obsoletos en otros más
modernos y efectivos.
 Reingeniería NO es mejora continua. Esta filosofía se
basa en mejorar día a día un proceso establecido aplicando una filosofía
de Calidad Total que se transmite a toda la organización. La reingeniería
no implica realizar mejoras marginales, sino que pretende un “shock de
cambio”.
¿Cuándo se aplica?
 Si los procesos perdieron capacidad de generar valor
 Si, tienen capacidad, pero se percibe una amenaza en el
futuro
 Tienen la capacidad pero quieren ser líderes en la industria.
¿Cuándo no se aplica?
 Cuando el beneficio no justifica el costo
 Cuando el líder no está comprometido o está por retirarse
Los actores
 Líder: alto ejecutivo
 Dueño del proceso: gerente responsable.
 Equipo de reingeniería: diagnostica y supervisa.
 Comité directivo: formula políticas
 Zar de la reingeniería: técnicas e Instrumentos

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 Métodos principales para el rediseño (Peppard & Rowland, 1995)

 Rediseño sistemático: trabaja a partir de procesos

existentes, revisarlos y crear nuevos procesos para lograr los objetivos
planteados.
 Puede usar referenciamiento (benchmarking)
 corto plazo
 más incremental
 Método de hoja en blanco Volver a pensar la forma como se
ofrece el producto o servicio y diseñar nuevos procesos a partir de cero.
 Más radical
 Más resistido
Cómo diseñar un proceso nuevo (Peppard & Rowland, 1995)
 Responder las siguientes preguntas:
¿Cuáles son las necesidades que queremos satisfacer y para
quién?
¿Por qué se adapta? ¿Contribuye a la estrategia de la
organización?
¿Dónde es el mejor lugar para prestar el servicio?
¿Cuál es el mejor momento para hacerlo?
¿Cómo lo hacemos? Qué procesos, con quiénes, con qué
tecnología.
¿Cómo definiría a un competidor?
¿Cómo se vería el proceso ideal? ¿Y la organización?
Etapas:
 Entender los procesos existentes
 Verificar las especificaciones
 Diseñar el proceso
 Ratificación
RECONSTRUCCIÓN DE PROCESOS (Hammer & Champy,
1993)
 Varios oficios se combinan en uno
 Los trabajadores toman decisiones

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  Ejecutar el proceso en orden natural
 El trabajo se realiza en el sitio razonable
 Reducción de verificaciones y controles
 Minimiza la conciliación
 Único punto de contacto: Gerente de caso
 Centralización-descentralización.

Diferencias entre Mejora, Rediseño, Reingeniería de

procesos.
d. Mejora de procesos: Implica entender y trabajar en la cadena de
valor sobre la base:
- Comportamiento del equipo
- Compromiso de mejora constante
- Establecimiento de objetivos locales
- Establecimiento de mecanismos de medición
- Verificación de resultados
- Aplicación de medidas preventivas y correctivas
El líder de proyecto debe establecer una secuencia de pasos
para la mejora:
- Definir el problema o las desviaciones detectada
(indicadores y objetivos)
- Mecanismos de medición
- Identificar las causas del problema (relevantes posibles
soluciones opción más adecuada)
- Planes de acción e implementar mejoras
- Controlar, ajustar de acuerdo a monitorios.
Procedimiento para revisión o mejora:
- Mejora de la definición de los procesos
- Revisión y mejora de límites iniciales, finales o intermedios
- Revisión y mejora de propietarios y sus responsabilidades
- Revisión y mejoras de la salidas del proceso
- Revisión y mejora de las actividades del proceso
- Revisión de los indicadores del proceso

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 En conclusión podemos decir que:
- Mejora los estándares
- Mejora la calidad y la productividad
- Estandariza procesos
- Reconoce que se tiene una no conformidad, desviación,
problema o necesidad
- Mejora continua de los procesos
e. Rediseño del proceso. Implica:
- Lograr un aumento en la productividad de la organización
- El usuario trabaja más rápido
- No debe confundirse con la gestión del conocimiento o de
apoyo a la toma de decisiones.
- Involucrarse de la raíz de la problemática
Involucrarse en la problemática y/o problemática.
- Desarrollar la visión de negocio
 Identificar los objetivos de los procesos a través de.
 Reducción de costos
 Mejora de la calidad
 Reducción de tiempo
 Reducción de recursos
 Identificar los procesos a rediseñar
 Comprender y medir los procesos existentes
 Identificar herramientas tecnológicas que puedan influenciar
en el diseño
- Metodología de rediseño
 Definir el proyecto
 Entender la situación actual
 Rediseñar en base apatrones incluyendo la simulación
propuesta
 Diseño del sistema y construcción de prototipos
 Implementar la solución

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 Tecnología de información y rediseño del proceso
- La TI provee de medios para el mejoramiento
- Aun así la TI no es indispensable
 Si solo automatizamos un proceso ineficiente ( aceleración
del desorden)
De manera resumida podemos decir que son:
- Procesos de organizaciones diferentes y por lo tanto la
tecnología varia
- No hay modelos estándar para representar el rediseño de
procesos
- Considerar el impacto en el personal
- Cambios a mediano corto plazo
- Identificar mapas de procesos de la organización
- Eliminación de tareas burocráticas
Claves del éxito:
- Implicación de la alta dirección
- Renovación de los sistemas actuales
- Hallar un equilibrio razonable costo/ beneficio
- Compartir conocimientos de distintos departamentos
f. Reingeniería de procesos.
 Ingeniería. Es la aplicación de los conocimientos científicos
a la invención, perfeccionamiento y utilización técnica.
 Es la forma como el hombre desarrolla técnicas para realizar
de manera fácil las cosas.
Reingeniería:
- es la revisión de los procesos estratégicos de valor
agregado de los sistemas, las políticas y las estructuras
organizacionales.
- Permite aplicar todos los conocimientos en la empresa con
el propósito de lograr:
 Mayor rapidez
 Mayor calidad
 Mayor cantidad

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  Mayores costos
 Mayores ganancias
Impulsores:
- Cliente: participa sin saberlo en los procesos para detectar
posibilidades, ajustar inventarios y manipular precios.
- Competencia: obliga a las empresas a revisar sus procesos
- Costos: costear las opiniones, calculando las actividades del
proceso, con resultados exactos.
- Tecnologías: existe una relación cíclica entre la capacidad
de la tecnología y la reingeniería de procesos.
El papel de TI:
Regla clásica.
a. Información disponible en un lugar y momento
b. Solo los expertos pueden realizar los trabajos complejos
c. La empresa elige: centralización o descentralización
d. Los directivos deben toma todas las decisiones
e. El personal necesita de oficinas para poder recibir,
almacenar, recuperar y transmitir información.
f. El mejor contacto con el cliente es el personal
g. Hay que localizar personalmente los requerimientos
h. Los planes deben de revisarse periódicamente
Tecnología:
a. Base de datos compartida
b. Sistemas expertos
c. Redes de telecomunicaciones
d. Sistemas de soporte a la toma de decisiones
e. Comunicaciones inalámbrica
f. Telecomunicaciones
g. Tecnología de identificación y seguimiento automático
h. Informática de alta capacidad y rendimiento
Nueva regla:
a. Información simultánea en varios sitios
b. Un analista puede realizar el trabajo de un experto

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 c. Alcanzar los beneficios derivados de la centralización y
descentralización
d. La toma de decisiones forma parte de toda los stakeholers
e. Enviar información de cualquier lugar
f. El mejor contacto con el cliente es el contacto eficaz
g. Se tiene localizada l información
h. Los planes se revisan instantáneamente.
g. Las 3´s de la reingeniería.

Retool: Proveer de herramientas, factores de infraestructura

(equipo de computadoras, redes, procedimientos etc.)
Rediseño: Para tener una visión interfuncional.
Reorquestar: Factores de la organización que necesitan cambios
para conseguir la reingeniería.
¿Quién hace Reingeniería?
- Empresas en grandes problemas
- Empresas que tienen visión en medir los problemas
- Empresas que están bien, pero la reingeniería es agresiva
y ambiciosa
¿Qué se necesita?
- Autoridad delegada
- Responsabilidad por las decisiones que el personal toma
- Capacidad (herramientas, conocimiento, habilidades etc.)
- Confianza
- Comunicación
¿Cuáles son los problemas para la reingeniería?
- Parchar los procesos ineficientes
- Cuando los resultados esperados nunca llegan
- Los ejecutivos no alcanzan a comprender la reingeniería
- No usar la metodología correcta
- No traer una mente abierta
Los errores más comunes al inicio:
- Dependencia

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 - A veces no se incluyen operaciones , personas, productos,
procesos y materiales
- La reingeniería es un arreglo para la competitividad
- No contar con una metodología (autoevaluación y
planeación, ciclo producto , calidad, costos y satisfacción al cliente)
¿La reingeniería está resultando?
- Se ven los resultados en todas las áreas de la organización
- De acuerdo al alcance para medir resultados, desarrollando
las medidas apropiadas
- Comparar las dos anteriores, observando los cambios
Pasos para hacer reingeniería:
- Identificar el proceso y / o área de diseñar
- Definir el alcance (indicando misión, visión, objetivos,
factores críticos de éxito, clientes, productos, valores y paradigmas.
- Definir el modelo del negocio, procesos y subprocesos,
identificar las responsabilidades y roles asociados, requerimientos de
personal.
- Situación actual de los procesos, personal, tecnología e
infraestructura (FODA)
- Identificar estrategias de acuerdo al FODA.
- Administrar el cambio
- Implantación, seguimiento y control con la finalidad de
retroalimentar
Beneficios:
- Formaliza la normatividad
- Ofrece máxima institucionalidad
- Establecer un banco único de información
- Contempla actividades que agregan valor al personal
- Cubre el 100% la necesidades
- Proceso auditable
- Proceso que permite un mínimo movimiento de personal en
información
- Capaz de aplicar tanto de manera interna y como externa.

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 CONCLUSIONES

 La Reingeniería de Procesos, consiste en revisar los

fundamentos y reinventar los procesos de una empresa para lograr
mejoras espectaculares en la calidad, los costes, el trato al cliente, etc.
 Las tareas y los puestos jerárquicos de trabajo se ven
subordinados a la importancia de los procesos.

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  La BPR no es responsabilidad de los directivos
exclusivamente, sino que lo es de todos y cada uno de los empleados de
la compañía implicados en la renovación profunda.
 Según la situación de cada empresa a la hora de iniciar la
BPR, Hammer y Champy desarrollan una clasificación de la compañía en
tres grupos: las que recurren a la BPR como opción desesperada, las que
la necesitan para no acabar como las primeras y las que emplean la BPR
siendo líderes para distanciarse todavía más de sus competidores. Para
la implantación de la Reingeniería se dispone de varias herramientas:
visualización de procesos, investigación operativa, benchmarking, de
entre las cuales resalta el uso de las Tecnologías de la Información y las
Comunicaciones.
 Por último, hay que destacar que la Reingeniería es una
solución tan radical que no puede confundirse con ninguna otra, ya que
implica la reinvención de los procesos y no su mejora o reestructuración.
Por ello, a pesar de existir otras alternativas menos profundas, como los
planes de calidad o de reorganización, estas opciones no son
Reingeniería y no debemos caer en el error común de confundirlas.

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 RECOMENDACIONES

No se debe olvidar que es responsabilidad de todos los

trabajadores de una organización y no solamente de los directivos; esto
significa que todos deben estar conscientes de la responsabilidad que
encierra volver a empezar de cero y las consecuencias que conlleva todo
esto. Sin la mano intelectual y cognitiva del personal de una organización,
no podría ver su resultado positivo para poder insertarse en un medio
ambiente competitivo.
Dentro del cambio en una organización, la tecnología juega su
papel, no por eso debe confundirse que la misma signifique reingeniería.
Además, disponer de ellas para elaborar las nuevas estructuras de las
empresas, es una parte del eslabón; y el uso efectivo de la misma siempre
va a depender del personal que interactúa con ella.

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 Referencias
Davenport. (s.f.). Reingenieria de procesos.

Hamer, & Champy. (1994). reingenieria.

Hammer, & Champy. (1993). Reingenieria.

Johanson, & et. al. (1994). Reingenieria de procesos. Mexico: Limusa.

Peppard, & Rowland. (1995). Reingeniería.

Talwar, R. (s.f.). reingenieria deprocesos.

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 Anexos

Figura 2 Reingeniería de Procesos

Fuente: (Johanson & et. al, 1994)

Figura 3 reingeniería de procesos

Fuente: (Pujan, 2005)

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