51 JF Pérez, Análisis de Riesgos

ANÁLISIS DE RIESGOS:
EVALUACIÓN, GESTIÓN Y
COMUNICACIÓN.
Curso de Diplomado en Salud Pública

Extremadura
José Fernando Pérez Castán

Curso de Diplomado en Salud Pública - Extremadura
Escuela Nacional de Sanidad - Escuela de Ciencias de la Salud y de la Atención Sociosanitaria.
José Fernando Pérez Castán. Análisis de riesgos: evaluación, gestión y comunicación.
5.1. ANÁLISIS DE RIESGOS: EVALUACIÓN,

GESTIÓN Y COMUNICACIÓN.
La gestión del riesgo se introdujo en el sector sanitario y asegurador, con motivo del
incremento constante de las reclamaciones por mala práctica médica, pero con el tiempo
su utilidad va aún más allá, sobre todo en lo relacionado con la calidad asistencial.
Casi todos los elementos de la acción sanitaria están asociados con algún riesgo para el
paciente, su presencia junto con la posibilidad de producirse errores en sistemas
complejos como los asistenciales, hacen necesaria una adecuada gestión del riesgo.
Definiremos Riesgo, como la posibilidad de que se produzca un resultado indeseable o
la ausencia de un resultado deseable, durante cualquiera de los componentes de la
prestación de un servicio.
La gestión de riesgos tiene una metodología bien establecida que se puede aplicar a
cualquier sector de actividad, y su objetivo fundamental es disminuir en lo posible las
pérdidas de las empresas como consecuencia de los siniestros que se pueden producir,
asegurando la continuidad de las mismas. En el sector sanitario europeo se está
introduciendo esta metodología, con el triple objetivo de mejorar la calidad de la
asistencia sanitaria, de mejorar la seguridad de los pacientes y de los profesionales
sanitarios, y de reducir en lo posible los costes de las prestaciones sanitarias mediante
la reducción de la siniestralidad.
Aunque el error médico sea la alarma más importante de todos los procesos
asistenciales, el riesgo (la posibilidad de sufrir una desgracia o perdida) está presente
en todos los niveles de una organización sanitaria: en los edificios, en el
equipamiento, en el personal, en los clientes, en los visitantes, en los sistemas de
gestión, en los sistemas de información.
La gestión de los Sistemas y Servicios de Salud y de los Centros Sanitarios, hoy en día
precisan de un enfoque proactivo, anticipativo ante estos problemas, representado por
la gestión de riesgos sanitarios, que es una adaptación a nuestro sector y actividad, de
la gestión de riesgos implantada en la industria y compañías de seguros.
Se necesita para ello el compromiso tanto de las direcciones o gestores como de los
profesionales, para adoptar una actitud proactiva, con la utilización una metodología
muy bien definida, para la identificación de estos riesgos y sus causas, y así poder
desarrollar estrategias para su prevención o reducción de su repetición.
La gestión del riesgo no es un concepto negativo, no debe conducir a una medicina
defensiva, ni ataca a la autonomía médica y profesional. No tiene objetivo punitivo ni
disciplinario: busca la mejora continua de la actividad de los profesionales, de los
cuidados proporcionados, de la institución y del Sistema Sanitario.
La gestión de riesgos sanitarios busca aprovechar la información, experiencia y
conocimiento de las personas de la organización y trasladarlas y convertirlas en una
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acción positiva dirigida a evitar pérdidas, o reducirlas en todos los ámbitos de la

institución.
La gestión de riesgos sanitarios es una actividad anticipativa que dirige las diferentes
actividades de la organización, identifica los riesgos que existen, valora dichos riesgos
en función de su potencial frecuencia y gravedad, elimina los riesgos que pueden
serlos, reduce los efectos de los que no pueden ser eliminados e instaura mecanismos
financieros que amortigüen las consecuencias financieras de los inevitables.
La gestión de riesgos es un método sistemático que identifica, analiza, valora, trata,
hace el seguimiento y da información sobre los riesgos asociados a cualquier actividad,
función y proceso, de manera que la institución pueda minimizar las pérdidas y
maximizar las oportunidades.
GESTIÓN DEL RIESGO

El objetivo general de la gestión de riesgos sanitarios es incrementar la calidad de los
servicios sanitarios, incrementar la seguridad de los profesionales y de los pacientes y
evitar costes innecesarios.
Antes de entrar a gestionar los riesgos de nuestra organización deberemos conocer en
profundidad a nuestra organización, nuestros servicios, nuestras actividades, nuestros
clientes, nuestros puntos débiles o fuertes, y nuestro entorno, es necesario el realizar
un ANÁLISIS DE SITUACIÓN (I), previos al PROCESO DE GESTIÓN DEL
RIESGO (II).
La gestión del riesgo es un proceso cerrado, basado en el ciclo de mejora y que lleva
consigo una serie de etapas:
1.- Identificación de riesgos

2.- Análisis y evaluación de riesgos
3.- Planificación de respuestas
4.- Despliegue del Plan
5.- Implementación, seguimiento y revisión
6.- Comunicación, está en realidad no es una de las etapas, pues estaría presente en
todo el proceso, aunque de distinta manera en función de la etapa en que nos
encontremos.
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I ANALISIS DE SITUACIÓN Y CONTEXTO

1.- CONCEPTOS
El análisis de situación es algo común para la gestión de cualquier empresa, incluidas
las del sector sanitario. Deberemos hacer un análisis de los servicios, procesos, clientes
y entorno, es esencial puesto que nos facilitara los elementos de referencia necesarios
para establecer un diagnóstico de la organización y caracterizar su situación actual,
lo cual nos ayudará no solo a analizar los riesgos existentes, sino también a la toma de
decisiones sobre las medidas que hubiera que adoptar, en caso de existir, para evitarlos
o al menos poder atenuar su efecto.
Por todo ello el análisis debe incluir aspectos relevantes del contexto, de la estrategia
y de la estructura de la organización, además de los condicionantes internos y
externos que puedan repercutir sobre ella.
Independientemente del proyecto que queramos desarrollar, es indispensable analizar
la cultura de la organización, pues entenderla es el primer paso para poder gestionarla
correctamente en todos sus aspectos, incluidos los riesgos.
En el análisis se deben utilizar indicadores y referencias comparativas con otras
organizaciones del sector, aunque muchas veces estos son inexistentes o su calidad deja
mucho que desear, pudiendo no llegar nunca a conocerse la realidad de la organización.
Analizar el contexto en el que se pretende desarrollar el proceso, constituye un paso
fundamental y es la garantía de que el trabajo que se va a llevar a cabo alcanzará el
éxito.
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Hay que tener en cuenta las características del centro o de la organización, sus
puntos fuertes, sus puntos débiles, las oportunidades que se le presentan y las
amenazas a las que está expuesto.
Debe constituir este análisis un plan estratégico sectorial que deberemos incorporar al
plan estratégico general, si existe. Debemos conocer el grado de compromiso del
equipo directivo con el proyecto de la gestión de riesgos, los aspectos organizativos
que lo pueden hacer posible, el ambiente laboral en el que se desarrollara el proceso, la
legislación general y especifica del sector o actividad, la estructura organizativa
posible y alcanzable para desempeñar las funciones y las actividades de la gestión de
riesgos.
2.- SISTEMATICA A SEGUIR PARA EL ANALISIS DE SITUACIÓN

Hay una serie de herramientas que nos van a facilitar el diagnostico de situación
y a conocer el contexto de nuestra organización.
ELEMENTOS Y HERRAMIENTAS DEL DIAGNOSTICO DE SITUACIÓN Y CONTEXTO
Elemento del diagnostico Función Herramienta de gestión
Enunciado de la estrategia de ¿Qué hace? ¿Para qué y para Misión, visión y valores
una organización quiénes? ¿Cómo?
Escucha de la voz del cliente Alinear servicio y cliente Despliegue funcional de la
(paciente, administración, calidad QFD
profesionales, sociedad)
Escucha la voz del contexto Detectar puntos fuertes y DAFO
sanitario débiles. Buenas prácticas Benchmarking
Procesos que constituyen el Completitud y lógica interna Mapa de procesos
servicio de una organización y del servicio
su interdependencia
Metas Resultados deseables Objetivos indicadores
JM Aranaz Andrés. La gestión sanitaria orientada hacia la calidad y seguridad de los pacientes. Cap 44. M. Recio Segoviano.
R. Limón Ramírez. A. Martín Cruz La gestión del riesgo sanitario pag. 549.
❖ Conocer la estrategia de la organización, el camino a seguir, así como los planes

estratégicos que la acompañan, tanto conceptuales, como operativos e indicativos y
la dirección estratégica desarrollada para la consecución de su misión y de los
objetivos.
La estrategia suele venir definida por la misión, la visión y los valores de la
organización:
Misión: define el que vamos a hacer, se refiere al presente.
Visión: indica donde queremos llegar y están dirigidos hacia el futuro
Valores: nos dice las formas de trabajo que nos permitirán alcanzar los objetivos
previstos y están basados en la experiencia del pasado.
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❖ Identificar los agentes involucrados. Para conocer hacia dónde quiere ir nuestra
organización y como va a hacerlo es necesario identificar a los agentes
involucrados:
✓ Quienes son (pacientes, usuarios, profesionales, directivos, sociedad, etc.)
✓ Que esperan conseguir (calidad, prestigio, reconocimiento, etc)
✓ Como contribuye cada uno (como usuario, como directivo, opinando, etc.)
✓ Que riesgos asumen (salud, confianza, etc) .
❖ Observar y analizar la organización desde las distintas perspectivas:

económica, sanitaria, de recursos humanos, gestión de riesgos y gestión
administrativa.
❖ Herramientas para analizar y conocer la opinión de los usuarios (incluyendo los

pacientes, la sociedad y la administración) actuales y futuros, así como de los
profesionales y del sector salud. Nos informaran sobre el grado de satisfacción y
de calidad de los servicios prestados, así como del entorno, de las dificultades o de
los factores facilitadores que influyen sobre ellas. Existen distintas herramientas
para analizar estas opiniones, así como la adaptación o respuestas de la organización
a las mismas.
✓ El QFD (Quality Function Deployment) o despliegue funcional de la calidad,
que sería el enfoque que damos a nuestros servicios, para orientar nuestras
actividades y la calidad de estas, hacia la satisfacción de las necesidades de
nuestros clientes. Es un método gráfico en forma de matriz donde se relacionan
lo que nos piden nuestros usuarios, sus necesidades o atributos y que
denominaremos QUEs, con cómo se lo ofrecemos o características del diseño y
que denominaremos COMOs. Para después evaluar el grado de cada una de
estas relaciones, lo que nos permitirá luego priorizarlas. Permite a una
organización entender la prioridad de las necesidades de sus clientes y encontrar
respuestas innovadoras a esas necesidades, a través de la mejora continua de los
productos y servicios, en la búsqueda de maximizar la oferta de valor. Gracias a
esta herramienta, todo el personal de la organización puede entender lo que es
realmente importante para nuestros clientes, y trabajar para cumplirlo. El
elemento básico del QFD es la denominada Casa de la Calidad (House of Quality)
que es la matriz de la que derivarán todas las demás matrices y tablas relacionadas
que nos permitirán hacer un despliegue de la calidad.
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Etapas:
1) Necesidades de los usuarios, QUÉs. En esta etapa se determinan las necesidades
de los clientes por medio de entrevistas, encuestas, reclamaciones, etc. El listado
de necesidades expresado por los clientes se deben agrupar y priorizar.
2) Caracteristicas de calidad, COMOs. En ella intentaremos identificar que
caracteristicas de calidad de nuestra organización, permitiran satisfacer las
necesidades de nuestros clientes. Tambien se deben agrupar y reorganizar.
3) Matriz de relaciones entre los QUEs y los COMOs. Esta relación en principio
se expresa en forma de simbolo y posteriormente en forma númerica. Ambas se
pactaran por el grupo de trabajo, los mas habituales suelen ser los siguientes:
Relación muy fuerte, 9 puntos
Relación media, 3 puntos
Relación débil, 1 punto
En caso de no existir relación entre QUEs y COMOs, porque ninguna de las
caracteristicas de nuestro servicio sea capaz de cubrir alguna necesidad del
cliente, deberemos dejarlo en blanco.
4) Nivel de importancia para los clientes, de los QUEs. Esta etapa nos permitira
ponderar los QUEs, en función de su aportación a cubrir las necesidades del
cliente. Para eso los valoraremos por una escala (habitualmente suele ser del 1 al
5, aunque este puede variar), en función de la jerarquia de las necesidades.
5) Evaluación comparativa según la percepción del usuario. Esta etapa nos sirve
para conocer nuestra situación con respecto a la competencia, se suele hacer por
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encuestas, entrevistas, o por estudios de Benchmarking. Suele utilizarse una

escala del 1 al 5 (1 sería desfaborable nuestra organización con respecto a la
competencia, y 5 sería favorable con respecto a la competencia.
6) Evaluación de las caracteristicas de nuestros servicios, cuantificandolas con
respecto a los objetivos marcados. En esta etapa se pretende conocer el desarrollo
y avance de los objetivos, que representan el nivel de satisfacción de los usuarios.
El objetivo es determinar unos valores preliminares, en función de los valores
objetivo propuestos y de su dificultad para alcanzarlos, que sirvan posteriormente
para el análisis del QFD. Haremos una valoración de la importancia absoluta y
relativa
7) Caracteristicas del servicio a desplegar y prioridad, a partir de los resultados
obtenidos y de la situación de nuestra organización se deberan diseñar planes de
mejora para cubrir las necesidades de nuestros clientes, priorizando las
actuaciones.
8) Correlaciones entre caracteristicas, esta matriz conformaría el tejado de la casa
de la calidad, en ella se añadirian las relaciones existentes entre los propios
COMOs.
Ventajas del QFD:
• Orientación al cliente, es necesario un análisis de las expectativas del cliente
• Eficiencia en tiempo, se centra en desarrollar los requisitos identificados de
clientes especificos, por lo que se pierde poco tiempo
• Trabajo en equipo, todas las decisiones se adoptan por consenso del grupo.
• Gestión documental, es un desarrollo amplio y muy completo.
En definitiva, el QFD nos dará un flujo continuo de información directamente
extraídas de la identificación de las necesidades y expectativas de los clientes, y
de su relación con los procedimientos y/o actividades desarrolladas para la
satisfacción de estas. La cual será de gran utilidad más adelante para la
planificación, la comunicación o la toma decisiones.
En el siguiente link encontrareis a partir de la pagina 22 la sistemática para su
elaboración y algún ejemplo. (Los links que encontrareis a lo largo del
documento son para ampliar conocimientos y os servirán para que podáis
utilizar estas herramientas en un futuro, pero no son necesarios estudiarlos para
el examen, lo que nos interesa es que conozcáis los conceptos y para que sirve
cada herramienta, en resumen, lo que viene en estos apuntes).
https://www.minsalud.gov.co/sites/rid/Lists/BibliotecaDigital/RIDE/DE/CA/Guia_identificacion_necesidades_cliente.pdf
http://ctcalidad.blogspot.com.es/2016/12/qfd-y-la-casa-de-la-calidad.html
http://www.ucema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/234.pdf
http://web.cortland.edu/matresearch/QFD.pdf
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❖ Herramientas para analizar el contexto sanitario, la opinión de los profesionales

y del sector salud:
✓ DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades). En él se recogerán los

factores intrínsecos de la propia organización que pueden influir sobre sus
resultados, como son sus debilidades y fortalezas, y también los factores
extrínsecos a la organización como las amenazas y las oportunidades, que
pudieran influir negativa o positivamente. Los profesionales son los que mejor
conocen estas situaciones y debemos aprovechar su opinión.
Es una herramienta simple y de utilización muy generalizada, que facilita la toma de

decisiones estratégicas. Como veremos luego su objetivo es ayudar a una
institución a encontrar sus factores estratégicos críticos, y una vez identificados,
utilizar esta información para la toma de decisiones en los cambios
organizacionales: consolidando “fortalezas”, minimizando “debilidades”,
aprovechando las “oportunidades”, y reduciendo las “amenazas”.
https://gestion-ambiental-biblioteca.blogspot.com.es/2012/11/matriz-foda-o-dofa.html
https://renatamarciniak.wordpress.com/tag/analisis-dafo-para-un-hospital/
✓ Benchmarking. Podría definirse como el proceso sistemático de identificar,

comparar y aprender de las mejores prácticas de otras empresas, del mismo sector
o no, desagregando ordenadamente el conjunto de factores que condicionen el
éxito de estas o de aplicar los estándares de calidad ISO. En definitiva, nos
permitiría el saber cómo se encuentra nuestro centro u organización con respecto a
otros del sector. Una vez analizado, nos podría servir para copiar aquellos
procesos que funcionan bien en otras organizaciones, o aplicar unas normas ya
establecidas de calidad y asumirlas como nuestras. Con ello pueden conseguirse
mejoras rápidas y relevantes, sobre todo en aquellos procesos que presenten un
amplio margen de mejora, pero para su desarrollo es muy importante que exista el
compromiso de la organización. Existen 4 tipos:
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Benchmarking estratégico: centrado en organizaciones de otros sectores, trata de

diagnosticar los cambios potenciales y las tendencias que se están produciendo,
con la finalidad de anticiparse.
Benchmarking industrial: centrado en organizaciones del mismo sector pero que
no actúan funcional o en el mismo mercado geográfico. Permite ayudar a mejorar
procesos clave de la organización, adaptando las mejores prácticas de aquellas
organizaciones que, después de una búsqueda amplia, se hayan considerado como
excelentes.
Benchmarking de resultados: permite medir resultados de procesos o servicios
propios frente a los de otra organización.
Benchmarking competitivo: centrado en competidores directos, se realiza con la
finalidad de llevar a cabo comparaciones específicas de organizaciones.
http://www.msssi.gob.es/organizacion/sns/planCalidadSNS/docs/BenchmarkingGestionRiesgosGobiernoClinico.pdf
❖ Herramientas para identificar los procesos que constituyen el servicio de una

organización y su interdependencia.
Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las
entradas para proporcionar un resultado previsto que se denomina salida, producto o
servicio, en función del contexto. El mapa de procesos es la principal herramienta.
✓ MAPA DE PROCESOS:
Definiciones:
Proceso: es un conjunto de actividades y recursos interrelacionados que transforman

elementos de entrada en elementos de salida aportando valor añadido para el cliente o
usuario. Un proceso tiene como propósito, el ofrecer al usuario un servicio correcto que
cubra sus necesidades y satisfaga sus expectativas, de la forma mas eficiente posible en
coste, servicio y calidad.
Tipo de procesos:
• Procesos clave, aquellos directamente ligados a los servicios que se prestan, y por tanto,
orientados al cliente/usuario y a requisitos. Los percibe directamente el usuario y esta
centrado en aportarle un valor añadido. Utilizan la mayoría de los recursos en su
consecución para satisfacer al cliente.
• Procesos estratégicos, los establece la Alta Dirección y definen cómo opera el negocio y
cómo se crea valor para el cliente / usuario y para la organización. Están orientados a la
toma de decisiones sobre planificación, estrategias y mejoras en la organización,
proporcionando directrices y límites de actuación al resto de los procesos (Ej: Marketing,
comunicación interna, diseño, planificación).
• Procesos de apoyo y de soporte, sirven de soporte a los procesos claves y estratégicos, sin
ellos no se pueden realizar ni alcanzar los objetivos (Ej: formación, informática, compras).
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Procedimiento: forma especifica de llevar a termino un proceso o una parte del mismo.
Mapa de procesos: es una representación gráfica de los procesos de una organización.

Relaciona el propósito de la organización con los procesos que lo gestionan, utilizando también
el consenso y el aprendizaje.
Mapa de procesos Ejemplo mapa de procesos servicio urgencias
Mapa de Proceso de un plan de gestión de riesgos hospitalario
Podemos dibujar el mapa de todos los procesos de la organización o limitarlo a un solo

proceso o una determinada área de la misma, ligada a un producto, un departamento, etc. en
estos casos lo podemos representar mediante flujogramas. En el siguiente link podréis ver una
Guía para elaborar mapas de procesos y flujogramas, con varios ejemplos, de ahí esta extraída
también la siguiente tabla de simbología, aunque en general los símbolos suelen ser parecidos
en todos los documentos, en algunos varían algún significado.
Gestión de procesos en la UCA. Universidad de Cádiz
http://servicio.uca.es/personal/guia_procesos
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❖ Herramientas para conocer el grado de cumplimiento de metas y objetivos

Con la información vista hasta ahora ya podemos seleccionar las áreas y los
servicios críticos de nuestra organización, y pasaremos a estudiar la situación o grado
de cumplimiento de sus metas, revisando el cumplimiento de objetivos y de sus
indicadores. Los objetivos son una declaración abierta que orienta al desarrollo del
trabajo hacia un resultado medible, importante, retador, alcanzable en un periodo de
alrededor de un año y compatible con los demás resultados.
Los objetivos pueden ser estratégicos de la organización, funcionales u operativos de
un servicio o área determinada, o incluso individuales. Cuanto más concretos y
específicos sean los objetivos, más fáciles de medir.
✓ Los indicadores son valores numéricos que miden el comportamiento y
evolución de una actividad, área o proceso. Sirven de referencia para el
seguimiento, control y evaluación del cumplimiento de los planes y permiten su
mejora continua. Permiten visualizar el resultado de los objetivos y tomar
decisiones basadas en ellos. Los indicadores deben reflejar fielmente la
situación y el contexto de nuestra organización, la información resultará más útil
y eficiente si mezclamos distintos tipos de indicadores tanto sanitarios como no
sanitarios y si los desglosamos en internos y externos, de proceso y de resultados,
financieros y no financieros, cualitativos y cuantitativos. Este desglose nos
permitirá ser más específicos en nuestro análisis y a la vez tener un análisis más
completo de la organización si utilizamos una representación de todos ellos.
Sobre estos objetivos e indicadores será sobre los que trabajaremos para elaborar
planes y proyectos de mejora que nos permitan alcanzarlos y por tanto lograr el
cambio de mejora de la organización deseado.
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II PROCESO DE GESTIÓN DEL RIESGO
1.- IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS

Una vez descritos por medio del análisis de situación y de contexto, todos o los más
importantes elementos que constituyen o configuran una actividad o proyecto,
deberemos elaborar un listado, lo más completo posible, de los sucesos adversos que
pueden afectar a cada uno de los elementos identificados de la actividad, para luego
pasar a analizar cómo y porque pueden ocurrir estos sucesos adversos.
En el sector sanitario conviene diferenciar los riesgos de carácter general, no clínico,
de los riesgos existentes en los procesos clínico asistenciales, puesto que los primeros
se identifican con las técnicas establecidas por el mundo industrial o empresarial,
mientras que para identificar los riesgos clínico-asistenciales utilizaremos técnicas
más específicas, como las reclamaciones recibidas, las demandas y sentencias
judiciales, los informes internos de las comisiones clínicas y de calidad, los expedientes
administrativos, los protocolos y guías de práctica clínica, la realización de encuestas y
distribución de cuestionarios para que los cumplimenten los profesionales. Deberemos
conseguir la mayor participación de los profesionales puesto que son los que mejor
conocen los riesgos a los que se exponen ellos y sus pacientes, y además porque no
suele existir en los centros sanitarios ningún registro de incidentes que nos avise con
antelación de la posible producción de accidentes (el SINAPS en seguridad del paciente,
es uno de los registros que intenta ocupar parte de este déficit, aunque todavía falta
mucho para su generalización).
Formas de identificar el riesgo:

Esta identificación de riesgos puede ser reactiva y proactiva.
Reactiva: cuando identificamos el riesgo una vez que ha ocurrido el siniestro. Nos
puede servir para tomar las medidas oportunas para que no vuelva a ocurrir, pero no
para evitar ese siniestro.
Proactiva: Esta sería la ideal, pues nos permite identificar el riesgo antes de la
producción del evento adverso, lo que nos facilita la preparación previa para
prevenir y actuar antes de su aparición. Por tanto, la primera fase del proceso de
gestión del riesgo sería identificar previamente los riesgos potenciales, para luego
analizarlos, priorizarlos y planificar respuestas y planes de contingencia en caso de
su aparición, luego deberemos llevar a cabo un seguimiento minucioso de los mismos.
Algunos tipos de riesgo en función de sus características:

Predecibles: como la gripe que sabemos que aparece todos los años, aunque no
sabemos con qué incidencia.
Impredecibles: como un desastre climatológico, huracán, inundaciones, etc
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Asumibles o no asumibles: mí Hospital por su tamaño y condiciones a lo mejor puede

asumir una epidemia de gripe habitual, pero a lo mejor no puede asumir una epidemia
de gripe A con gran incidencia y tenemos que derivar a otros hospitales.
Gestionables o fuera de nuestro alcance. Por ejemplo un caso de Ebola, a lo mejor
puede ser gestionada en un hospital que posee un Servicio de Medicina Preventiva, pero
tendrá grandes dificultades si es un Hospital comarcal que no posee dicho servicio ni
una zona de aislamiento que reúna las suficientes condiciones de seguridad.
Internos: Son los que se originan en el interior de la organización y por lo tanto se tiene
más control sobre ellos. Por ejemplo, un accidente laboral dentro del Hospital.
Externos: Son originados por agentes externos a la organización. Por ejemplo, cambios
en la demanda asistencial o cambios políticos que afecten a la estrategia.
Técnicos/tecnológicos: Por ejemplo, cambios hacia una informatización compleja
Legales: Distintas interpretaciones de la ley
Fuentes de riesgo:
Estas pueden variar en función del ámbito en el que nos encontremos, en el caso de una
empresa podríamos estructurarlos en función de su procedencia: Financieros,
Competidores, Proveedores, Clientes, Operativos, Tecnología, Sector.
En el ámbito sanitario y pensando en términos de seguridad del paciente
(Propuestos por la Agencia de Seguridad del Paciente del Reino Unido), tendríamos que
explorar los riesgos derivados de los distintos factores:
✓ Factores de la tarea, aquellas que apoyan el desarrollo seguro y efectivo de los
procesos sanitarios (Ej. inexistencia de checklist quirúrgico).
✓ Factores de comunicación, relacionadas con cualquier aspecto de la comunicación
(Ej. mala comunicación medico paciente tanto oral como escrita, o entre
profesionales)
✓ Factores del equipo de personas y sociales, las jerarquías pueden disminuir la
cohesión del equipo (Ej. la mala relación entre los profesionales, pueden
ocasionar desorganización)
✓ Factores de formación y entrenamiento, la formación y entrenamiento puede
afectar a la competencia (Ej. la falta de puesta al día de los profesionales o la
inexperiencia)
✓ Condiciones de trabajo, las condiciones que afectan a la capacidad de trabajo (Ej.
no libranza después de una guardia por diferirla).
✓ Factores ligados a la organización y a la estrategia, adquiridos o propios de la
organización (Ej. Listas de espera)
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✓ Factores del paciente, especifico de cada paciente (Ej. incumplimiento de

recomendaciones clínicas).
✓ Factores individuales, aspectos únicos y específicos de cada persona (Ej. No
adoptar medidas preventivas, como la vacunación)
✓ Factores de equipamiento y recursos, falta de recursos para la compra de material
(Ej. ausencia de desfibrilador en algunas zonas del Hospital).
Fuentes de información para identificar riesgos:

✓ Documentos, informes, protocolos, procedimientos
✓ Formación, horarios
✓ Entrevistas y encuestas
✓ Reclamaciones
✓ Auditorias e inspecciones
✓ Registros de incidentes y/o accidentalidad
✓ Trabajadores con experiencia en la organización, o grupos multidisciplinares de
seguridad, Comisiones, etc.
✓ Servicio de Riesgos Laborales, de Medicina Preventiva, de Calidad, de
Seguridad del paciente, etc.
Herramientas para la identificación de riesgos.

Las distintas herramientas se podrán utilizar para identificar los riesgos en los distintos
entornos, áreas, procesos o técnicas. Las más habituales, debido a que son fáciles de
utilizar y muy intuitivas, son:
HERRAMIENTAS DE APOYO A LA IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS
Función Herramienta de gestión
Generar cantidad y diversidad de Brainstorming o lluvia de ideas (oral o por
aportaciones escrito)
Reducir las aportaciones iniciales a un Técnica del grupo nominal
conjunto de tamaño “gestionable”
Identificar riesgos agrupados por Diagrama de causa-efecto, diagrama de
categorías Ishikawa, Espina de pescado
Modificado de JM Aranaz Andrés. La gestión sanitaria orientada hacia la calidad y seguridad de los pacientes. Cap 44. M.
Recio Segoviano. R. Limón Ramírez. A. Martín Cruz La gestión del riesgo sanitario pag. 551.
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Brainstorming o tormenta de ideas o lluvia de ideas. Es una técnica de trabajo grupal

utilizada para generar gran cantidad de ideas a partir de un grupo de individuos,
mediante el fomento de la participación y el pensamiento creativo de dicho grupo. Y
que, gracias a esa cantidad de ideas generadas, permiten identificar las causas o las
soluciones posibles a situaciones concretas.
La técnica consiste en estimular el pensamiento creativo, sobre un tema o problema y/o

sus soluciones. Se utiliza para estimular el surgimiento de un elevado número de ideas y
sobre todo cuando se requiere que estas sean originales.
Se utilizan por tanto en aquellas situaciones en la que se espera que los equipos
produzcan soluciones creativas o imaginativas a los problemas de las organizaciones.
Sigue una serie de normas o principios destinados a promover la generación de ideas,
evitando a la vez la inhibición de opiniones existentes habitualmente en los grupos de
discusión grupal cara a cara.
Principios:
La crítica no está permitida, máximo respeto por las opiniones de los demás, pues con
esta técnica queremos generar ideas, no evaluarlas.
La libertad de pensamiento debe ser estimulada y es indispensable. Ninguna idea se
considera ridícula, incluso se estimula al grupo a expresar ideas extremas o
disparatadas.
Las ideas una vez que se exponen pasan a pertenecer al grupo y sobre ellas se pueden
construir nuevas ideas (efecto contagio).
La cantidad es fundamental, cuanto mayor sea el número de ideas mejor.
La combinación de ideas, la síntesis y/o mejora de otras ideas para perfeccionarlas.
Definir Tarea Definir el tema o problema en forma de pregunta

Designar
Será el conductor del ejercicio y debe conocer la técnica
Moderador
Preparación
Selección Buscar participantes diversos y compatibles. Todos participaran al mismo
Grupo nivel independientemente del puesto o cargo que ocupen
Entorno tranquilo. Sillas dispuestas en círculo.
Entorno
Pizarra, Rotafolios o Pantalla táctil. Post it, rotuladores, bolígrafos.
El moderador explica la tarea, objetivos, normas, procedimientos
Presentación
y duración de la sesión.
Con la pregunta escrita en lugar visible se les propone que generen ideas
Generación
libremente, de forma no estructurada o de forma estructurada (dando
de ideas
Aplicación tiempo a todos para que se expresen)
Mejora de Asegurarse que se han comprendido las ideas expuestas.
ideas Combinarlas entre sí, sintetizarlas y mejorarlas si es posible.
Se hace un listado, pero no se analizan, ni se decide sobre las ideas
Evaluación
aportadas (a veces si se hace, pero no es la finalidad de esta técnica)
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Dinámica de la técnica
1. El facilitador escribe en un rotafolios o pizarra una frase que represente el

problema a discutir.
2. Estimular la generación de ideas y fomentar la creatividad de los participantes.
3. Escribir cada idea con el menor número de palabras posible, verificando con la
persona que hizo la contribución cuando se esté repitiendo la idea.
4. No interpretar, cambiar las ideas, ni criticarlas.
5. Establecer un tiempo límite (aproximadamente 25 minutos)
6. Construir sobre las ideas de otros.
7. Revisar la lista para verificar su comprensión.
8. Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no negociables.
9. Llegar a un consenso sobre los problemas que parecen redundantes o no
importantes.
Técnicas del grupo nominal. Es una estrategia para conseguir información de una
manera estructurada, en la cual las ideas son generadas en un ambiente exento de
tensión, donde las personas exponen sus ideas tanto de forma oral como escrita.
Mediante esta técnica se consigue maximizar la participación de los grupos para
resolver problemas y priorizarlos. Empieza con una tormenta de ideas que luego se van
seleccionando para proceder a su discusión y priorización.
Los miembros del grupo interaccionan muy poco y aportan sus decisiones de manera
individual sumando después sus resultados y utilizando la votación como medio de
conseguir una valoración grupal. Con más de doce integrantes se trabajará en subgrupos
para seleccionar unas ideas antes de continuar con el grupo completo.
Objetivos: Intercambiar informaciones, toma de decisiones en común, lograr un alto

grado de consenso, equilibrar el grado de participación entre los miembros del grupo y
obtener una idea clara de las opiniones del grupo.
Desarrollo:
Tras la descripción del problema por parte del moderador, se exponen las reglas:
✓ Respetar el silencio durante el tiempo establecido y no interrumpir ni expresar

nuestras ideas a otro participante hasta que el moderador no lo indique.
✓ Durante unos minutos (entre cuatro y ocho), los participantes anotan en silencio
todas sus ideas; pasado ese tiempo se hace una ronda en la que cada participante
expone una sola idea cada vez, si bien la única interacción posible es entre
moderador y participante, y para aclarar la idea que el primero escribirá en la
pizarra.
✓ Cuando todas las ideas estén escritas, se inicia ya una discusión entre los
participantes para aclarar las dudas que puedan existir sobre lo que ha quedado
escrito, pudiéndose modificar ahora alguna aportación.
✓ De nuevo en silencio, cada asistente, utilizando unas fichas, ordena
jerárquicamente las aportaciones que le parecen más importantes. Se suman
todas las votaciones individuales y se obtiene una jerarquía de ideas con las que
se repite de nuevo el proceso hasta que se llega a la votación final.
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Multivoting
Objetivo: Se utiliza a fin de reducir una lista y evaluar cuales son las ideas más
importantes. Se prefiere frente al voto directo.
Desarrollo:
1. Tomamos la lista obtenida del Brainstorming y combinamos aquellas ideas que

puedan ir juntas
2. Se numeran todos los ítems.
3. Se definen cuantos ítems votara cada integrantes (debe ser lo menos 1/3 del total).
4. Cada integrante escribe los ítems seleccionados
5. Contamos los votos
6. Eliminamos lo ítems con menor número de votos.
7. Repetimos los pasos anteriores con la lista reducida hasta que llegamos a una lista
donde todos los ítems tengan el mismo peso.
8. Con la lista final se discute grupalmente hasta llegar a una decisión.
Análisis de factores contribuyentes o diagrama de causa-efecto o diagrama de

Ishikawa o diagrama de espina de pescado. El diagrama causa-efecto se utiliza para
explorar y exhibir todas las posibles causas de un determinado efecto. Es la
representación gráfica de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir
a un problema (efecto), pudiéndose observar la relación que hay entre las distintas
causas entre sí y entre ellas y su efecto. Las causas son clasificadas por grupos de causas
principales o categorías y cada una de estas en subcategorías que contribuyen a la
principal.
Objetivo: Permite el que los grupos organicen grandes cantidades de información sobre
el problema y de esta manera poder determinar exactamente las posibles causas. Son
idóneos para motivar el análisis y la discusión grupal, de manera que cada equipo de
trabajo, al tener distintos puntos de vista, pueda ampliar su comprensión del problema,
visualizar las razones, motivos o factores principales y secundarios, identificar posibles
áreas de mejora y sus soluciones, tomar decisiones y, organizar planes de acción.
Desarrollo:
• Definir claramente el efecto o síntoma cuyas causas han de identificarse.
• Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una línea gruesa central apuntándole.
• Usar Brainstorming o un enfoque racional para identificar las posibles causas.
• Distribuir y unir las causas principales a la recta central mediante líneas de 70º.
• Añadir subcausas a las causas principales a lo largo de las líneas inclinadas.
• Descender de nivel hasta llegar a las causas raíz (fuente original del problema).
• Comprobar la validez lógica de la cadena causal.
• Comprobación de integridad: ramas principales con, ostensiblemente, más o
menos causas que las demás o con menor detalle.
El contenido de cada rama del diagrama es generado por los integrantes del grupo a
medida que se les van ocurriendo ideas sobre las posibles causas. En definitiva, se trata
de una tormenta de ideas estructurada sobre un diagrama en forma de espina de
17
pescado. Primero se rellenan las zonas más periféricas y alejadas de la espina central,
con las causas más generales, para luego ir añadiendo subcausas más especifica que
generan a las mas generales y que en definitiva llevaran al efecto objeto del estudio.
http://www.monografias.com/trabajos42/diagrama-causa-efecto/diagrama-causa-
efecto.shtml
Martínez Zúñiga A. Santana Garibay AG. Ciclos rápidos de mejora continua.

https://www.slideserve.com/dior/ciclos-r-pidos-de-mejora-continua
2.- ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE RIESGOS
HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE RIESGOS

Tipo de análisis Herramienta
AMFE (Análisis de Modos de Fallo y Efectos)
Matriz de riesgos
Proactivo Evaluación de impacto económico
Análisis de barreras (proactivo)
Espina de pescado
Análisis de barreras (reactivo)
Reactivo Preguntas “¿por qué?” en cascada
Análisis de cambios
18
Al igual que la identificación de riesgos, el análisis de riesgo lo podemos realizar de

forma reactiva o proactiva. En general es necesario utilizar ambas formas de evaluación
de forma simultánea y complementaria, puesto que abarcamos todas las posibilidades,
aunque siempre teniendo presente que es preferible ir por delante y actuar de forma
proactiva, aunque siempre puede aparecer el evento sin que hayan existido apenas
indicios de riesgo o no hayamos sido capaces de detectarlo.
• Análisis reactivo, cuando los riesgos y efectos adversos ya se han producido.

Se utiliza como herramienta el Análisis causa-raíz, con el cual se puede estudiar:
Qué y cómo ocurrió
Que factores contribuyeron al evento adverso
Cuál fue su causa-raíz
Como prevenir que vuelva a ocurrir.
• Análisis Proactivo, Identificamos y prevenimos riesgos antes de que ocurran.
Análisis de los Modos posibles de fallo y de sus Efectos (AMFE): valora los fallos
potenciales en el diseño y en la producción de servicios, previniendo su ocurrencia.
Cuantifica de forma estructurada los efectos de los posibles fallos, permitiendo priorizar
las acciones destinadas a eliminarlos o al menos a minimizarlo. Aborda de forma
sistemática los problemas o errores buscando respuestas para mejorar.
El análisis modal de fallos y efectos o AMFE es una herramienta o método sistemático
de prevenir fallos de un producto o proceso antes de que estos ocurran. El AMFE está
enfocado a prevenir errores, mejorar la seguridad, hacer los productos o procesos más
eficientes, ya que puede prevenir un fracaso antes de que este suceda y, en definitiva,
aumentar la satisfacción de los clientes a los cuales se les prestan servicios. Además,
permite analizar las causas de los posibles riesgos, así como, contribuir a su
prevención.
Procedimiento:
1. Constituir un equipo multidisciplinar encargado de realizar el análisis, es necesario un
asesor o experto en metodología AMFE, que coordine, organice las reuniones y
garantice el funcionamiento del equipo.
2. Definir el proceso a evaluar y describir sus componentes. Delimitar claramente el

proceso y describir todos y cada uno de los subprocesos que lo integran. Utilizar un
diagrama de flujo.
3. Analizar de forma independiente cada uno de los subprocesos e identificar los

diferentes modos de fallo potenciales.
4. Identificar las causas que pueden originar los diferentes modos de fallo, así como los
efectos que podrían tener en el cliente y/o sistema en caso de producirse. Utilizar una
19
“tormenta de ideas” o “brainstorming”, estructurada con clarificación y evaluación y

agrupación de aportaciones.
5. Anotar si hay previstas medidas de ensayo o control
6. Calcular el impacto asociado a cada modo de fallo potencial por el IPR (Índice de
Prioridad de Riesgo) que se obtiene multiplicando la frecuencia (probabilidad de
ocurrir), por la gravedad (impacto en el cliente o en el servicio) y la detectabilidad
(probabilidad de detectarlo en caso de ocurrir). Para asignarles una puntuación
numérica se pueden utilizar tablas, como las de la Joint Comission (Tabla 1) que
contemplan una puntuación de 1 a 10 para cada una de las variables.
7. Establecer medidas de mejora o acciones correctoras, para todos los modos de fallo,
nombrando un responsable y marcando un plazo de cumplimiento.
8. Revisar la situación de mejora con las acciones implantadas y calcular de nuevo el
IPR con la frecuencia, la gravedad y la detectabilidad. Calcular las diferencias entre
el IPR inicial y final para los puntos críticos.
20
Ejemplo de modelo AMFE rellenado parcialmente
http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/FichasTecnicas/NTP/Fichero
s/601a700/ntp_679.pdf (Metodología AMFE)
http://www.revistadelaofil.org/analisis-modal-fallos-efectos-aplicado-al-sistema-
distribucion-medicamentos-dosis-unitarias/ (Ejemplo de AMFE)
Matriz de riesgos. Es una matriz en la que se relacionan, en el eje de ordenadas la

probabilidad de aparición del efecto adverso y en el eje de abscisas se recoge el
impacto/gravedad ocasionado.
Tanto la probabilidad de aparición como el impacto solemos clasificarlos en términos
cualitativos, al igual que el nivel de riesgo que suele valorarse en una escala cualitativa.
En la siguiente grafica podemos ver un ejemplo donde lo clasifican como muy alto, alto,
medio, bajo o muy bajo.
Impacto
Matriz de Riesgos Muy bajo Bajo Medio Alto Muy Alto
1 2 3 4 5
Muy alta 5 5 10 15 20 25
Alta 4 4 8 12 16 20
Probabilidad Media 3 3 6 9 12 15
Baja 2 2 4 6 8 10
Muy baja 1 1 2 3 4 5
Riesgo muy grave. Medidas preventivas urgentes. No se debe prestar atención al servicio sin la aplicación de
medidas preventivas urgentes y sin acotar sólidamente el riesgo.
Riesgo importante. Medidas preventivas obligatorias. Se deben controlar fuertemente las variables de riesgo
durante la prestación del servicio.
Riesgo apreciable. Estudiar económicamente si es posible introducir medidas preventivas para reducir el nivel de
riesgo. Si no fuera posible, mantener las variables controladas.
Riesgo marginal. Se va a vigilar, aunque no requiere medidas preventivas de partida
Modificado de JM Aranaz Andrés. La gestión sanitaria orientada hacia la calidad y seguridad de los pacientes. Cap 44. M.
Recio Segoviano. R. Limón Ramírez. A. Martín Cruz La gestión del riesgo sanitario pag. 552.
21
Necesitaremos pues estimar cada riesgo en función de:

- La probabilidad de que ocurra
- El impacto o gravedad si ocurre
- La probabilidad de ser detectado, sino conseguimos detectarlo es imposible
que conozcamos exactamente su ocurrencia.
Con estos tres parámetros obtendremos el índice de importancia para cada riesgo y
por tanto podremos determinar su nivel de prioridad y ver la necesidad de actuar
sobre él.
ANÁLISIS DE BARRERAS
Esta herramienta nos permite identificar las protecciones que han fallado y han sido
factor contribuyente para que se haya producido un evento adverso, así como
implementar aquellas barreras que previenen la aparición de eventos adversos. Para
utilizar esta herramienta debemos preguntarnos; ¿Por qué nuestras barreras han fallado?
Objetivo:
Identificar qué que protecciones han fallado y porque han fallado, y que barreras
podrían usarse para prevenir y que no vuelvan a presentarse.
Los tipos de barrera se clasifican de la siguiente manera:
• Físicos: códigos de barras, puertas de acceso con códigos o chips, medicamentos

controlados debidamente resguardados en gavetas con candado, inventario con
bitácora, entre otros.
• Naturales: distancia, tiempo, ubicación, clima, orografía,
• Acciones humanas: revisar la temperatura previa al baño, confirmar la identidad
del paciente con el familiar o cuidador, realizar marcajes quirúrgicos, entre
otros.
• Administrativas: guías de práctica clínica, protocolos de cuidados seguros, listas
de verificación para la seguridad de la cirugía entre otros.
Procedimiento:
• Definir los riesgos que existen en nuestro establecimiento/servicio.
• Se revisan todos los controles que existen y se analizan que barreras debieron
detener el evento adverso o mitigar su efecto.
• Registrar el grado de impacto que tuvo el evento.
• Identificar las barreras existentes y las necesarias o adicionales, elaborar listado.
22
• Determinar el nivel de impacto que tendría el incluir una nueva barrera, de ser
posible determinar el rendimiento y costo-beneficio de cada barrera.
• Asignar un responsable en la implementación de la nueva barrera.
TECNICA DE LOS ¿PORQUÉS?

Es un método basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto
que generan un problema particular. Consiste en examinar cualquier problema y realizar
la pregunta ¿porqué? La respuesta al primer porqué va a generar otro porqué, la
respuesta al segundo porqué te pedirá otro y así sucesivamente. Es una técnica muy
sencilla y fácil de aplicar. Aunque se la suele denominar la “técnica de los 5 porqués”,
las preguntas pueden ser mas o menos de 5 hasta llegar a la raíz del problema, incluso
en algún momento pueden aparecer varias causas y por tanto varias raíces del problema.
23
Herramientas de apoyo habituales, en función de la necesidad de cada momento:

HERRAMIENTAS DE APOYO EN FUNCIÓN DE LA NECESIDAD DEL MOMENTO
NECESIDAD HERRAMIENTA
Para investigar después de la Árbol de decisión, cronología narrativa y
ocurrencia de un efecto adverso tabla cronológica, línea de tiempo y tabla
persona-tiempo
Para proponer distintas causas y Brainstorming o lluvia de ideas. Técnica del
factores que influyen grupo nominal
Para identificar causas de error/fallo y Diagramas causa/efecto (espina de pescado).
como prevenirlas Análisis de barreras. Preguntas ¿Por qué? en
cascada. Análisis de cambios
Cuando disponemos de datos de Diagrama Pareto. Histogramas de frecuencia
control o análisis previos y de cajas. Correlaciones entre variables.
Gráficos de control
3.- PLANIFICACIÓN DE RESPUESTAS

Una vez que conocemos los riesgos, los hemos analizado, determinado su impacto y
cuáles son los más relevantes, tenemos que planificar como responder ante ellos:
➢ Que riesgos estamos dispuestos a asumir, partiendo de la premisa de que
seguramente nunca podremos aceptar el 100 % del riesgo.
➢ Que riesgos vamos a prevenir, minimizar o transferir.
➢ Como vamos a reaccionar si aparecen.
GESTIÓN Y SEGUIMIENTO DEL PLAN DE RIESGOS

Según cada situación tendremos que responder de distinta manera:
❖ Aceptar el riesgo. Solamente se aceptará el riesgo, si previamente no se ha podido
evitar, traspasar, controlar o mitigar. Para aceptar el riesgo se deberán cumplir todas
y cada una de las siguientes condiciones:
➢ Que el riesgo sea asumible

➢ Que el riesgo sea inevitable
➢ Que la relación riesgo/beneficio sea desproporcionada
➢ Que tengamos previsto realizar la gestión y seguimiento de los riesgos
❖ Controlar el riesgo o mitigar sus efectos.

Para controlar el riesgo lo primero que debemos hacer es prevenir su aparición y de
no lograrlo procurar minimizar los efectos que puedan ocasionar. Lo debemos hacer
cuando:
24
➢ Si podemos actuar sobre la probabilidad de ocurrencia del riesgo o al menos

sobre su impacto o alcance.
➢ Si tenemos capacidad para detectar el riesgo y además a una relación
coste/beneficio asumible.
❖ Transferir el riesgo.
Bien por medio de un seguro o externalizando el procedimiento. Deberemos hacerlo
Cuando:
➢ Sea necesario hacer la prestación, independientemente del riesgo que suponga
➢ La mitigación o minimización del riesgo sea inaceptable
➢ Si de ocurrir el impacto este puede ser catastrófico
➢ Si el coste del seguro es asumible
➢ Si la Ley lo exige.
❖ Evitar el riesgo, eliminando o discontinuando la actividad.
Cuando deberemos hacerlo:
➢ Si existe una mala relación coste/beneficio
➢ Si las prestaciones de la Cartera de Servicios son complejas, y existe un déficit
bien de recursos, cualificación o capacidad resolutivas de que disponemos.
¿Como podemos mitigar o controlar el riesgo?:
✓ Rediseñar los procesos con riesgos reales o potenciales
✓ Comunicar los riesgos, desplegar su gestión, mejora y seguimiento a toda la
organización. Para ello será necesario crear un Plan de comunicación y definir
los canales de comunicación que se utilizarán a todos los niveles de la
organización.
✓ Formar a los profesionales en aquellas habilidades relacionadas con los mayores
riesgos o efectos adversos.
✓ Establecer y diseñar:
▪ estándares y criterios de actuación.
▪ procedimientos, protocolos, guías, arboles decisionales o
instrucciones de trabajo.
✓ Implementar proyectos, diseños y técnicas nuevas con fases y pautas de control
periódicas y frecuentes.
¿Como podemos evitar o discontinuar el riesgo?:
✓ Reconsiderar el cambiar a proveedores y productos conocidos, de buena calidad
y fiables en lugar de optar por lo más barato.
25
✓ Reconsiderar el asumir nosotros la prestación en lugar de transferirla.

✓ Utilizar tecnología que ya haya sido probada y contrastada su eficacia antes de
arriesgarse a introducir una tecnología nueva sin haber sido testada
previamente.
Durante la planificación deberemos también tener en cuenta los riesgos positivos, que
serían oportunidades y por tanto deberemos planificar acciones encaminadas a favorecer
que ocurra la oportunidad o incrementar su impacto. Tendremos por tanto que:
✓ Incluir. Buscar que una determinada oportunidad afecte al proyecto.
Normalmente consiste en aprovechar sinergias entre diferentes proyectos, o
incluir acciones con alcance adicional o algunas condiciones que favorezcan el
proyecto inicial.
✓ Potenciar. Acciones encaminadas a incrementar el impacto de una determinada
oportunidad sobre el proyecto
PLAN DE CONTINGENCIAS
Definición: Planes predefinidos para reaccionar ante los riesgos identificados.
Siempre deberemos tener prevista cualquier situación posible y el modo de actuar en
cada momento por medio de los planes de contingencia.
Por ejemplo, podrían ser como actuar si el profesional de guardia se pone enfermo, tener
previsto quien le sustituye y cuál es el procedimiento de localización. Otro ejemplo
cómo actuar ante una sobrecarga en alguno de los Servicios, cuando y como derivar,
qué hacer cuando nos quedamos sin existencias, como solventar el suministro, etc.
4.- DESPLIEGUE DEL PLAN

DEFINICIÓN: Entendemos por despliegue al proceso de comunicación, asignación y
delegación de responsabilidades, tareas, procedimientos, objetivos e indicadores
relacionados con el Plan de Gestión de Riesgos, trabajando en equipo e involucrando a
las personas y grupos que, en primera línea se encargarán de su gestión y seguimiento.
PROCESO: Una vez identificados los riesgos, marcados los indicadores, definidas las
respuestas y los planes de contingencia deberemos:
❖ Comunicar al resto de la organización todo lo relacionado, hasta el momento, con
los riesgos que afectan a cada área, unidad, servicio o departamento.
❖ Negociar y consensuar proyectos y planes en cada área que hayamos definido
como prioritaria o critica. En esta negociación deberemos incluir los recursos de los
que dispondrán para su cumplimentación.
❖ Aprobar el Plan de Riesgos
26
❖ Buscar en cada área:

✓ Como controlar los riesgos
✓ Como realizar su seguimiento y comunicación
✓ Responsables de tareas
❖ Detallar las funciones del Plan en cada área, sus indicadores y objetivos a
alcanzar
❖ Delimitar los recursos de que dispondrán
❖ Nombrar a los responsables de su ejecución
❖ Determinar los sistemas de detección y de notificación.
Si hacemos un buen despliegue conseguiremos que exista una mejor comunicación y
participación, que se trabaje en equipo, mejorando la cooperación interdisciplinar,
además de conseguir alinear las actividades con sus riesgos y sistematizar la mejora
continua en nuestra planificación anual.
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Durante el despliegue deberemos delimitar las responsabilidades de cada uno de los
intervinientes:
Coordinador general/gestor o grupo gestor de riesgos:
✓ Liderar la identificación de los riesgos, la planificación y el seguimiento
✓ Realizar reuniones informativas y de seguimiento
✓ Coordinación entre áreas
✓ Comunicación en términos claros y accesibles a todos los miembros.
✓ Confiar y delegar
✓ Sugerir cambios
✓ Reconocer los logros claves obtenidos
✓ Saber gestionar la falta de recursos tanto humanos como materiales, o la falta
de ideas o compromiso
Coordinadores o responsables de área:
✓ Estar informados e informar de la situación actual de riesgos del área
✓ Designar miembros y proveer información y formación
✓ Hacer partícipe a su grupo del proceso de análisis de riesgos y de los posibles
planes de mejora, así como de la selección de los planes de mayor relevancia y
de validar su efectividad.
27
✓ Negociar objetivos y recursos, tanto con el gestor como con su personal

✓ Hacer el seguimiento del Plan de riesgos y de la gestión de los cambios.
✓ Informar periódicamente al gestor del grado de avance obtenido.
✓ Proponer mejoras para el periodo anual siguiente.
Individual:
✓ Participar en el proceso de planificación de riesgos de su área.
✓ Negociar objetivos y recursos
✓ Seguimiento del Plan de riesgos
✓ Detectar e informar ante eventos de riesgo
✓ Implementación de los planes de contingencia
✓ Proponer mejoras
QUE DEBE INCLUIR EL PLAN DE GESTIÓN:

❖ Describir la práctica de la gestión de riesgos, de forma clara sencilla. Incluyendo
los procesos, los métodos, las herramientas y diagramas de flujo de acción ante
los riesgos
❖ Detallar la organización, las funciones y las responsabilidades.
❖ Información sobre los puntos importantes aparecidos durante la gestión de
riesgos (seguimiento, revisiones, informes, etc9
❖ Incluir calendario, presupuestos y recursos.
EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE RIESGOS EN EL TIEMPO
28
Conforme avanzamos en la gestión del riesgo pasamos por distintas situaciones, que van
a depender del nivel de compromiso individual de cada uno de los trabajadores de la
organización, en la capacidad de los coordinadores y responsables para implicar a sus
trabajadores y de los resultados objetivos que vayamos obteniendo en el tiempo.
Pasaremos por las distintas situaciones de la gráfica.
5.- IMPLEMENTACIÓN, SEGUIMIENTO Y REVISIÓN

En esta fase del proceso, se monitorizan los indicadores y objetivos del plan de gestión
de riesgos y se verifican y validan las acciones de corrección. Durante la
implementación tenemos que:
➢ Evaluar la consecución de objetivos
➢ Monitorizar la aparición y frecuencia de eventos
➢ Monitorizar el seguimiento de buenas prácticas y cumplimiento de
especificaciones
➢ Identificar nuevos riesgos
➢ Elaborar informes de la gestión de riesgos y de los efectos de las actuaciones
Durante todo el proceso debemos buscar síntomas de riesgo y ver si inducen variación
con respecto al plan inicial, y si no varían continuar igual. En caso de variación
buscaremos la causa, valoraremos el impacto producido y las implicaciones que esto
pueda ocasionar para posteriormente iniciar una acción correctora. Si con esta acción se
mitiga el efecto, volveremos al plan inicial, pero sino habrá que implementar un plan de
contingencia preventivo y revisar el plan general de gestión de riesgos.
La revisión la debemos hacer en las siguientes fases:
➢ Evaluar los resultados
➢ Documentarlo
➢ Comunicar las conclusiones
➢ Incorporar las lecciones aprendidas a los procesos, procedimientos, protocolos,
técnicas, formas de trabajar, nuevos diseños y proyectos, para establecer las
mejoras oportunas.
➢ Gestionar y controlar los cambios derivados del aprendizaje.
➢ Actualizar la formación con los nuevos procedimientos establecidos como
mejoras.
➢ Considerar si podemos hacer extensivo lo aprendido a otras áreas.
29
6.- COMUNICACIÓN
Al igual que al inicio hablábamos de la necesidad de conocer la opinión tanto de los
profesionales como de la población a la que van dirigidas las prestaciones, es necesario
facilitar y comunicar información a todos los ámbitos implicados, su no realización
puede entorpecer o incluso hacer inútil el proceso de la gestión del riesgo. Por tanto, la
comunicación interna, dentro de la entidad que gestiona el riesgo y la externa dirigida a
todos los posibles sectores relacionados con el mismo, deben coordinarse para
desarrollar actuaciones eficaces.
Comunicación interna:
La comunicación como indicamos al principio, forma parte de todo el proceso, durante
cada una de sus etapas, ya que facilitará mucho las tomas de decisiones sobre los
cambios a adoptar y el grado de compromiso de todos los trabajadores de la
organización.
Las actuaciones a realizar son:
➢ Proporcionar en todo momento información acerca del estado del Plan de
Riesgos, por medio de reuniones, informe, gráficos evolutivos, etc.
➢ Dar retroalimentación acerca de las actividades en curso y las que se prevé
realizar, los riesgos actuales y los riesgos emergentes.
➢ Involucrar a todos los miembros de la organización
➢ Involucrar al equipo en el proceso de planificación de riesgos
➢ Comunicar los resultados de los indicadores conocidos o más sensibles con la
frecuencia oportuna
➢ La comunicación nos permite actuar de forma preventiva ante tendencias o
síntomas de riesgo y no solamente ante eventos adversos que han ocurrido.
➢ Es primordial comunicar actuaciones a realizar tras detectarse un riesgo a
aquellos trabajadores a los que les pudiera implicar su detección.
➢ Definición para cada tipo de riesgo de quienes son los responsables de cada
actuación y cuál es el procedimiento de reacción establecido para alcanzar los
objetivos de mejora.
Comunicación externa:
La comunicación de riesgo es la estrategia comunicacional integral y planificada que

acompaña a la gestión de riesgo frente a determinada amenaza, con el objetivo de:
• Propiciar la participación de todos los sectores involucrados, dando consistencia

y transparencia a la toma de decisiones e instrumentación de medidas de
manejo del riesgo.
30
• Promover el conocimiento y la comprensión de los riesgos conocidos y

desconocidos, informando y sensibilizando de forma planificada al público
sobre las necesidades de protección de la salud, respondiendo a sus
inquietudes y tratando de disminuir la ansiedad.
• Integrar a la población en el proceso de manejo del riesgo y ayudar a establecer
confianza pública en las instituciones encargadas de tomar decisiones,
aliviando el miedo y la indignación generalizados. Esto permite hacer más
eficiente y rápida la intervención o la respuesta de las autoridades.
• Colaborar en el diseño de actividades de educación que desarrollen capacidades
en la población para que se prepare, participe de la minimización y prevención
del riesgo en los espacios de su vida cotidiana: la familia, la comunidad, el
trabajo, etc.
En este marco, las y los comunicadores son un actor fundamental para facilitar el
diálogo de todas las partes involucradas (población, organismos públicos y privados
encargados de gestionar el riesgo, equipos de salud, comunidad científica y medios de
comunicación), el manejo de conceptos y la apropiación del tema, generando una
cultura de prevención y cuidados de la salud frente a los desastres.
31
BIBLIOGRAFÍA:
1.- La gestión sanitaria orientada hacia la calidad y seguridad de los pacientes.

Aranaz Andrés JMª et all. 2ª edición. Fundación MAPFRE.
2.- Gestión de riesgos y mejora de la seguridad del paciente: tutorial y herramientas de

apoyo. MSC. https://www.seguridaddelpaciente.es/es/formacion/tutoriales/gestion-
riesgos-mejora-seguridad-paciente/
3.- Tutorial Seguridad del Paciente. MSC.

https://www.seguridaddelpaciente.es/formacion/tutoriales/MSC-CD2/entrada.swf
4.- Cursos de formación sobre Seguridad del Paciente. MSC.

https://www.seguridaddelpaciente.es/es/formacion/
5.- Herramientas de gestión: planificación, evaluación y mejora.

http://www.pdcahome.com/herramientas/
6.- Metodología causa raíz para el análisis de errores. Llaneza Velasco MªE.
https://www.asturias.es/Astursalud/Ficheros/AS_Calidad%20y%20Sistemas/AS_Calida
d/SEGURIDAD%20DEL%20PACIENTE/GHAS%202011/Jornadas/Metodologia_caus
araiz_DraLlaneza.pdf
7.- Guía de instrucción despliegue de la función calidad (qfd): identificación y

evaluación de las necesidades de los clientes de las instituciones prestadoras de
servicios de salud (ips).
https://www.minsalud.gov.co/sites/rid/Lists/BibliotecaDigital/RIDE/DE/CA/Guia_ident
ificacion_necesidades_cliente.pdf
8.- QFD: conceptos, aplicaciones y nuevos desarrollos.

http://www.ucema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/234.pdf
9.- Benchmarking de buenas prácticas en la gestión de riesgos y políticas de

reordenación del gobierno clínico en el ámbito hospitalario.
http://www.msssi.gob.es/organizacion/sns/planCalidadSNS/docs/BenchmarkingGestion
RiesgosGobiernoClinico.pdf
10.- Gestión de procesos en la UCA. Guia para la identificación y análisis de procesos.

V01. Universidad de Cádiz.
http://servicio.uca.es/personal/guia_procesos
11.- Diagrama causa-efecto.

http://www.monografias.com/trabajos42/diagrama-causa-efecto/diagrama-causa-
efecto.shtml
12.- NTP 679: Análisis modal de fallos y efectos. AMFE. Ministerio de Trabajo y
Asuntos Sociales de España. 2004.
http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/FichasTecnicas/NTP/Fichero
s/601a700/ntp_679.pdf
32

51 JF Pérez, Análisis de Riesgos

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ANÁLISIS DE RIESGOS:

Curso de Diplomado en Salud Pública

José Fernando Pérez Castán

5.1. ANÁLISIS DE RIESGOS: EVALUACIÓN,

acción positiva dirigida a evitar pérdidas, o reducirlas en todos los ámbitos de la

GESTIÓN DEL RIESGO

1.- Identificación de riesgos

I ANALISIS DE SITUACIÓN Y CONTEXTO

2.- SISTEMATICA A SEGUIR PARA EL ANALISIS DE SITUACIÓN

❖ Conocer la estrategia de la organización, el camino a seguir, así como los planes

❖ Observar y analizar la organización desde las distintas perspectivas:

❖ Herramientas para analizar y conocer la opinión de los usuarios (incluyendo los

encuestas, entrevistas, o por estudios de Benchmarking. Suele utilizarse una

❖ Herramientas para analizar el contexto sanitario, la opinión de los profesionales

✓ DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades). En él se recogerán los

Es una herramienta simple y de utilización muy generalizada, que facilita la toma de

✓ Benchmarking. Podría definirse como el proceso sistemático de identificar,

Benchmarking estratégico: centrado en organizaciones de otros sectores, trata de

❖ Herramientas para identificar los procesos que constituyen el servicio de una

Proceso: es un conjunto de actividades y recursos interrelacionados que transforman

Mapa de procesos: es una representación gráfica de los procesos de una organización.

Mapa de procesos Ejemplo mapa de procesos servicio urgencias

Mapa de Proceso de un plan de gestión de riesgos hospitalario

Podemos dibujar el mapa de todos los procesos de la organización o limitarlo a un solo

Gestión de procesos en la UCA. Universidad de Cádiz

❖ Herramientas para conocer el grado de cumplimiento de metas y objetivos

II PROCESO DE GESTIÓN DEL RIESGO

1.- IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS

Formas de identificar el riesgo:

Algunos tipos de riesgo en función de sus características:

Asumibles o no asumibles: mí Hospital por su tamaño y condiciones a lo mejor puede

✓ Factores del paciente, especifico de cada paciente (Ej. incumplimiento de

Fuentes de información para identificar riesgos:

Herramientas para la identificación de riesgos.

Brainstorming o tormenta de ideas o lluvia de ideas. Es una técnica de trabajo grupal

La técnica consiste en estimular el pensamiento creativo, sobre un tema o problema y/o

Definir Tarea Definir el tema o problema en forma de pregunta

1. El facilitador escribe en un rotafolios o pizarra una frase que represente el

Objetivos: Intercambiar informaciones, toma de decisiones en común, lograr un alto

✓ Respetar el silencio durante el tiempo establecido y no interrumpir ni expresar

1. Tomamos la lista obtenida del Brainstorming y combinamos aquellas ideas que

Análisis de factores contribuyentes o diagrama de causa-efecto o diagrama de

Martínez Zúñiga A. Santana Garibay AG. Ciclos rápidos de mejora continua.

2.- ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE RIESGOS

HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE RIESGOS

Al igual que la identificación de riesgos, el análisis de riesgo lo podemos realizar de

• Análisis reactivo, cuando los riesgos y efectos adversos ya se han producido.

2. Definir el proceso a evaluar y describir sus componentes. Delimitar claramente el

3. Analizar de forma independiente cada uno de los subprocesos e identificar los

“tormenta de ideas” o “brainstorming”, estructurada con clarificación y evaluación y

Ejemplo de modelo AMFE rellenado parcialmente

Matriz de riesgos. Es una matriz en la que se relacionan, en el eje de ordenadas la

Necesitaremos pues estimar cada riesgo en función de:

• Físicos: códigos de barras, puertas de acceso con códigos o chips, medicamentos

TECNICA DE LOS ¿PORQUÉS?

Herramientas de apoyo habituales, en función de la necesidad de cada momento:

3.- PLANIFICACIÓN DE RESPUESTAS

GESTIÓN Y SEGUIMIENTO DEL PLAN DE RIESGOS

➢ Que el riesgo sea asumible

❖ Controlar el riesgo o mitigar sus efectos.

➢ Si podemos actuar sobre la probabilidad de ocurrencia del riesgo o al menos

✓ Reconsiderar el asumir nosotros la prestación en lugar de transferirla.

4.- DESPLIEGUE DEL PLAN