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CÓMO DESARROLLAR PLANES ESTRATÉGICOS DE NEGOCIOS:

El procEso Es más importantE quE El rEsultado final

Desarrollar un plan estratégico de negocios, incluyendo el paso previo de pensarlo antes de empezar a escribirlo, nos obliga a dirigir una mirada objetiva y crítica al proyecto empresarial. De hecho, el proceso de planificación es mucho más importante que el resultado final: el plan de negocios escrito

Luis Toro Dupouy

Director de Programas de OBS Business School

Cómo desarrollar planes estratégicos de negocios: el proceso es más importante que el resultado final |33

Cómo desarrollar planes estratégicos de negocios: el proceso es más importante que el resultado final |33

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D ecía el general Eisen- hower (1890-1969) que los planes no son importantes. La plani- ficación sí lo es. El producto final –el documento del plan de negocios– es una herramienta ope- rativa que, si se utiliza correctamente, puede servir de hoja de ruta para trabajar efectiva- mente hacia su éxito, e

inclusive nos ayudará a administrar la empresa. El plan de negocios completo comunica nuestras ideas a los demás y proporciona la ba- se para una propuesta financiera. Un plan de negocios es un docu- mento escrito que explica de forma de- tallada todos los aspectos del futuro de una empresa existente o de un nuevo emprendimiento. Los planes de negocios son intrínsecamente estraté- gicos y concebidos con un horizonte temporal a largo plazo. Dentro de la empresa, el plan de ne- gocios puede y debe servir de hoja de ruta para conseguir los objetivos ex- presados en la misión organizacional. Fuera de la empresa, el plan presenta las oportunidades de negocios a los posibles inversores y otros grupos de interés. Aunque son relativamente po- cos los pequeños empresarios que es- criben su plan de negocios, existe un gran consenso de que escribir un plan de negocios es una muy buena inver- sión de tiempo y dinero. Hay dos razones principales para escribir un plan de negocios:

1. Internas: obliga a sus promotores a pensar de forma sistemática sobre cada uno de los aspectos del futuro de la empresa o el nuevo emprendi- miento.

2. Externas: comunica los méritos del nuevo emprendimiento a los grupos

de interés externos, tales como las fuentes de financiamiento.

A su vez, hay dos audiencias princi-

pales para el plan de negocios de una empresa:

a. Los empleados, porque en el plan de negocios se articula la visión y el fu- turo de la empresa, tanto para el equipo directivo como para el resto de empleados. Todos los miembros de la organización pueden benefi- ciarse de su lectura con el fin de operar alineados con el propósito ex- presado en la misión de la empresa.

b. Los inversores y otros grupos de inte-

rés, proveedores, clientes, organis- mos de concesión de subvenciones

y los empleados clave que están en

procesos de reclutamiento.

Según Barringer (2014) hay cuatro directrices principales que deben con- siderarse a la hora de escribir un plan de negocios:

I. Estructura y estilo: esto incluye te-

mas como la longitud del plan y, en general, cuál debe ser su apa- riencia.

II. Contenidos: esto incluye temas como las secciones que deben incorporar- se (descripción de la empresa, aná- lisis de la industria, estrategias co- merciales, soporte financiero, apéndices, etc.). Ver cuadro 1.

III. Contrastar el plan con nuestras me- tas personales y aspiraciones: esto

incluye temas como, por ejemplo, las implicaciones que se deberán tener en cuenta si es necesario fi- nanciamiento externo.

IV. Reconocer que algunos elementos del plan pueden cambiar: esto incluye te-

mas como el alcance y extensión del plan.

esto incluye te- mas como el alcance y extensión del plan. Estructura y estilo Según el

Estructura y estilo

Según el U.S. Small Business Adminis- tration, no hay una forma correcta o incorrecta de escribir un plan de nego- cios. Aun así, los planes suelen tener una estructura bastante estandariza- da, y las diferencias y particularidades de cada sector de actividad se detallan en las secciones del plan. Lo importan- te es que el plan contemple toda las ac- tividades involucradas en la cadena de valor de la empresa. Cuando se escribe un plan de nego- cios no hay por qué ceñirse a un es- quema específico, sino más bien utili- zar aquellos apartados que tengan más sentido para la actividad de la empresa y sus necesidades.

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el proceso es más importante que el resultado final |35 EL DOCuMENTO DEL PLAN DE NEGOCIOS

EL DOCuMENTO DEL PLAN DE NEGOCIOS ES uNA hERRAMIENTA OPERATIvA quE, SI SE uTILIzA CORRECTAMENTE, PuEDE SERvIR DE hOjA DE RuTA PARA TRAbAjAR EfECTIvAMENTE hACIA Su ÉxITO, E INCLuSIvE NOS AyuDARá A ADMINISTRAR LA EMPRESA

Existen varias “banderas rojas” po- tenciales en los planes de negocios, que llamarán la atención de inversores expertos y otros cuando algunos as- pectos sean insuficientes o no consi- gan su objetivo. Estas banderas rojas no solo disminuyen la credibilidad del plan de negocios, sino también la de sus autores. Los autores del plan deben hacer un esfuerzo por evitar estas complicacio- nes potenciales:

• Fundadores que no arriesgan nada de su dinero.

• Un plan pobremente soportado.

• Definir de forma demasiado amplia el tamaño del mercado.

• Unas finanzas demasiado agresivas.

• Esconder o evitar debilidades.

• Descuidos en cualquier área.

• Planes demasiados largos.

Contrastar el plan con nuestras metas personales y aspiraciones

Esto es especialmente relevante para proyectos de emprendimiento. Mien- tras se escribe el plan de negocios, las personas involucradas deben medir continuamente el tipo de empresa que esperan empezar en relación a sus as- piraciones y metas personales. Si el plan de negocios contempla so- licitar fondos a inversores externos, el emprendedor debe saber qué esperar si se financia su proyecto. La acepta- ción de inversión externa implica diluir la propiedad de la empresa y entregar parte del control a personas externas (a cambio de su inversión), y ello con- lleva a su vez la aceptación de un fuer- te escrutinio en todos los niveles. El emprendedor que desarrolla un plan de negocios para tratar de atraer financiamiento debe saber en lo que él o ella se está metiendo, y debe asegu- rarse de que el estilo de vida asociado con la propiedad y la gestión de una empresa financiada por inversores es algo coherente con sus metas perso- nales y aspiraciones.

Reconocer que los elementos del plan de negocios pueden cambiar

El plan de negocios es un documento vivo, en vez de algo escrito en piedra. Durante el proceso de su desarrollo, el plan seguramente cambiará en ampli- tud y profundidad. Los promotores del plan de negocios deben estar prepara- dos para el cambio. Aquí también se aplica aquel viejo adagio de que “si planificas, planifica para el cambio”.

¿QUÉ HACER ANTES DE ESCRIBIR EL PLAN ESTRATÉGICO DE NEGOCIOS?

La culminación de un plan de nego- cios va precedida por muchas etapas;

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CUADRO 1. COnteniDO Del plAn De negOCiOs

La mayoría de los planes están divididos en secciones que representan los aspectos principales del futuro de la empresa o el proyecto de emprendimiento. Las diferentes versiones suelen reflejar una combinación de alguna de estas secciones.

Lo verdaderamente importante es que el plan convenza al lector de que la oportunidad es emocionante, viable y que está dentro de las capacidades de la organización o gente que lo promueve.

Resumen ejecutivo

Una descripción breve sobre nuestra empresa y por qué será exitosa. Debe incluir la misión, la descripción del producto o servicio e información básica sobre el equipo promotor, los empleados y la ubicación de nuestra empresa. También debe incluir información financiera y planes de crecimiento. Las infografías pueden ser una herramienta útil y atractiva para presentar esta sección del plan de negocios.

Descripción del negocio

En este apartado se explica de forma sucinta cuál es la idea de negocio, qué se va a vender y cómo, sin entrar en más detalles, solo para ubicar y centrar el discurso.

Análisis estratégico

a)

Análisis del entorno

En este apartado se analizan las variables del entorno empresarial, economía, tecnología, demografía, etc., con el fin último de encontrar oportunidades que pueden ser aprovechadas, amenazas que deben ser contrarrestadas o algún hecho que debamos tener en cuenta en el diseño de la organización empresarial.

b)

Análisis de la industria

El análisis de la industria pretende evaluar el atractivo de la industria a la que pertenece nuestra idea empresarial, con el mismo fin último que el análisis del entorno, y encierra el análisis de las fuerzas de esa industria, con especial atención a proveedores, competidores y compradores.

c)

Análisis del mercado

El mercado es el conjunto de todos los clientes potenciales que adquieren bienes similares a los que pretendemos vender, y su análisis conlleva averiguar a qué segmento debemos dirigirnos y conocer las características fundamentales del mismo.

Diagnóstico DAFO

Es una técnica útil para entender las fortalezas y debilidades y para identificar tanto las oportunidades abiertas como las amenazas a las que nos enfrentamos. Lo que la convierte en una herramienta particularmente poderosa es que, sin necesidad de invertir demasiado tiempo o recursos, nos puede ayudar a descubrir oportunidades que podríamos explotar. Además, al entender las debilidades de nuestra empresa, podemos actuar para corregirlas, y conociendo las amenazas, podremos eliminarlas. Al llevar a cabo el análisis DAFO de nuestra empresa y de nuestros competidores, podemos empezar a perfilar la estrategia que nos permita desarrollar una ventaja diferencial que nos distinga de los competidores. Debemos considerar nuestras fortalezas tanto desde una perspectiva interna como desde el punto de vista de nuestros clientes y el mercado objetivo en general. Asimismo es útil hacerlo desde la perspectiva de nuestros competidores. Esto también es aplicable para el análisis de nuestras debilidades. Un buen análisis PEST permitirá que no pasemos por alto factores externos al analizar nuestras oportunidades y amenazas. En definitiva, el análisis DAFO puede utilizarse como punto de partida para la formulación del plan estratégico o, de forma más sofisticada, como una verdadera herramienta estratégica. Lo importante es ser riguroso y realista en el análisis y que se desarrolle en conjunto con otras herramientas.

Objetivos

En este apartado se definen objetivos de rentabilidad, ventas, márgenes, beneficios, etc. Acompañando a esos objetivos estratégicos, se definen las acciones básicas a desarrollar en forma de cuadro de mando de gestión. Los objetivos deben desarrollarse de forma SMART (específicos, medibles, alcanzables, realistas y especificados en el tiempo).

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entre ellas, el examen de las ideas de negocios y el análisis de su viabilidad. No son pocos los emprendedores que han cometido el error de identificar una idea de negocio y pasar directa- mente a escribir un plan sin examinar cuidadosamente la idea y analizar su viabilidad. Muchas ideas de negocios fallan por- que las ideas no eran buenas desde el principio. Las nuevas ideas de nego- cios requieren un buen trabajo de in-

vestigación para determinar si son, de hecho, viables. La idea debe constituir realmente un aporte de valor y repre- sentar una ventaja competitiva en el mercado. Las ideas que son solo una versión diferente de algo que ya existe tienen un difícil recorrido. Es difícil hacer que la gente cambie sus hábitos y comportamientos de compra y que cambie un producto que ya usa por uno nuevo, inclusive si el producto se percibe como mejor o más económico.

Análisis de viabilidad

Los hechos más convincentes que una empresa puede incluir en su plan de negocios son los resultados de un ex- haustivo análisis de viabilidad. Espe- cialmente si el análisis incluye la opi- nión de expertos del sector y clientes potenciales.

Además de la viabilidad del produc- to/servicio y su demanda potencial, se debe analizar la viabilidad del:

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Estrategia competitiva

a)

'Target'

En este apartado definiremos el mercado concreto al que nos dirigiremos, tanto el por qué como sus características.

b)

Propuesta de valor competitiva

En este apartado se describe nuestro producto o servicio de forma muy detallada, incluyendo ventajas competitivas

posicionamiento respecto a los competidores, necesidades que satisface, producto básico y aumentado, precio genérico, aspectos diferenciadores, etc.

y

Estructura organizativa

Una vez definida la estrategia competitiva y los objetivos, se define la estructura de la organización, la cultura que desea establecerse, así como los valores y principios que guiarán la organización, que deben estar en consonancia con los apartados anteriores.

Plan de operaciones

En el caso de que la actividad esté basada en el desarrollo, producción y comercialización de un producto, se deberán incluir las fases de desarrollo y producción, desde la investigación hasta el producto final. Si es un servicio, se hablará de descripción técnica, limitándose a realizar una descripción detallada de los procedimientos y las necesidades técnicas en las que incurrimos a la hora de prestar el servicio concreto. Asimismo, incluirá la localización geográfica de las instalaciones, los edificios y terrenos necesarios, equipos indispensables para la fabricación de los productos o la venta de los servicios, características, modelos, capacidad de producción, así como la descripción detallada del proceso productivo, desde la recepción de las materias primas hasta el almacenaje y expedición de los productos. Se hará una comparación con otras empresas del sector. Por supuesto, hay que definir los objetivos de operaciones que se ajusten al cuadro de mando.

Plan de márketing y comercial

El plan incluye aspectos de promoción y publicidad, políticas de ventas, discriminaciones de precios, rappels, canales de distribución, servicios posventa y garantías, así como todas aquellas otras variables del mix que lleven a la obtención de los objetivos de ventas y beneficio por ventas. Por supuesto, hay que definir los objetivos de márketing en consonancia con el cuadro de mando y los principales KPI (key performance indicators) de la industria. El plan de márketing también deberá hacer énfasis en aquellas particularidades del sector (p. ej., si es B2B, predominantemente servicios, digital, etc.).

Plan de recursos humanos

En este apartado se definen los empleados necesarios (tanto full-time como part-time), sus funciones y responsabilidades, así como la política estratégica de gestión del talento y capital humano (selección, reclutamiento, desarrollo, retribución, evaluación…).

Plan económico-financiero

a)

Plan de inversión

El plan de inversión refleja todos las inversiones a realizar y todos los costes necesarios para la puesta en marcha del negocio y su desarrollo.

b)

Plan financiero

El plan financiero pretende conocer el potencial económico del proyecto, por lo que incluye la proyección de los flujos de tesorería, el balance y la cuenta de resultados. También es aconsejable incluir un análisis del punto muerto a partir de la estructura de costes y una descripción de cómo se analizarán las más que probables desviaciones.

Forma jurídica de la empresa

En este apartado se define la forma jurídica que se decide que tenga la organización y los motivos para ello.

Plan de contingencias

El

objetivo del plan de contingencia es prever una salida razonable en caso de producirse alguna situación que haga

inviable el proyecto. Debe recogerse en este apartado un análisis de las posibles situaciones que pueden producirse en la empresa y que pongan en peligro su viabilidad. En este caso es conveniente tener previsto qué se va a hacer con los activos de la empresa, la posible salida de socios, la liquidación de la empresa, etc.

• Sector.

• Mercado objetivo (target group).

• Organizacional.

• Financiera.

Análisis del sectoR

El análisis del sector debe incluir su tamaño (en volumen y valor), la tasa de crecimiento (en términos porcen- tuales) y una proyección de ventas fu- turas de la industria o industrias en las que se está entrando.

Análisis de sus características:

• Estructura del sector.

• Naturaleza de los participantes.

• Indicadores clave de gestión (KPI).

• Factores clave de éxito.

Esta información no solo proporcio- na insights en relación a la estructura y atractivo de la industria, sino que además proporciona un punto de refe- rencia para comparar las proyecciones —>

LOS hEChOS MáS CONvINCENTES quE uNA EMPRESA PuEDE INCLuIR EN Su PLAN DE NEGOCIOS SON LOS RESuLTADOS DE uN ExhAuSTIvO ANáLISIS DE vIAbILIDAD

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gRáfiCO 1. tipO De COmpetiDORes

directos

Aquellas empresas que ofrecen un producto que es muy similar al nuestro

indirectos

Aquellos competidores que ofrecen sustitutos cercanos al producto que ofrecemos

Futuros

Aquellas empresas que todavía no son competidores directos o indirectos, pero que podrían asumir algunos de estos roles

indirectos, pero que podrían asumir algunos de estos roles —> financieras y no financieras de la

—>

financieras y no financieras de la em- presa. En lo que se refiere a la concentra- ción de la industria, interesa saber cuán concentrada o fragmentada es la industria. Industrias concentradas es- tán dominadas por unas pocas grandes empresas, mientras que las industrias fragmentadas incluyen un gran núme- ro de empresas de menor tamaño. Otro asunto relativo a la estructura del sector es el atractivo general de la industria. Siguiendo el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter, la in- dustria es estructuralmente atractiva si se caracteriza por tener barreras re- lativamente altas de entrada y bajas de salida, en la que no exista la ame- naza de productos o servicios sustitu- tos y en la que los proveedores y com- pradores tengan un poder limitado de negociación para influir sobre los pre- cios del sector.

indicadores clave de gestión (KPi) El sistema de medidas que sirve para predecir y valorar el desempeño de la empresa e identificar la necesidad de hacer cambios en las operaciones. Por ejemplo:

• Indicadores financieros.

• Satisfacción de los clientes.

• Indicadores de márketing.

• Efectividad operacional.

• Rendimiento del capital humano.

Factores clave del éxito El análisis del sector debe incluir aquellos factores clave que definen en

qué tiene que ser buena una organiza- ción en el sector para ser exitosa. Por ejemplo:

• Marca.

• Acceso a la distribución.

• Facilidad de uso.

• Precio.

• Atención al cliente.

Análisis del meRcAdo oBjetivo

El análisis del mercado divide el sector en segmentos y se focaliza en el seg- mento específico (o mercado objetivo) que la empresa atacará.

• Mercado objetivo de la empresa.

• Sus clientes.

• Sus competidores.

• Cómo va a competir.

• Ventas y cuota de mercado potencial.

comportamiento del comprador Existen muchos aspectos importantes relacionados con el comportamiento del comprador, y dependen, entre otras cosas, de la naturaleza del nego- cio. Por ejemplo, en el sector industrial (B2B) es importante discernir específi- camente quiénes son los “tomadores de decisiones” en la empresa a la que estamos intentando vender. En relación a la toma de decisiones de compra, nos interesa saber:

• ¿Cuál es el comportamiento de com- pra?

• ¿En qué estadio de preparación para la compra se encuentra el cliente?

de preparación para la compra se encuentra el cliente? • ¿Quién toma la decisión de compra?

• ¿Quién toma la decisión de compra? ¿Individuos o grupos?

• ¿Qué rol asumen en la toma de deci- siones? ¿Usuario? ¿Prescriptor? ¿Decisor? ¿Filtro?

• ¿Son compradores profesionales?

• ¿Cuáles son los criterios relevantes de compra?

implicación Es importante conocer el nivel de implicación en la compra de nuestro producto/servicio. Debemos saber si,

para nuestro cliente, la compra de nuestro producto/servicio es una com- pra de alta, media o baja implicación.

Alta implicación: en la que el com- prador está preparado para invertir una cantidad considerable de tiempo y esfuerzo en la búsqueda de alter- nativas.

Baja implicación: en la que el com- prador no tiene que pensarlo dema- siado porque no tiene mucho impac- to en su vida.

Análisis de los competidores Es un análisis detallado del entorno competitivo. Ayuda a comprender

Cómo desarrollar planes estratégicos de negocios: el proceso es más importante que el resultado final |39

el proceso es más importante que el resultado final |39 la posición de nuestros principales competidores

la posición de nuestros principales competidores y de las oportunidades disponibles (ver gráfico 1).

viABilidAd oRgAnizAcionAl

El análisis de la viabilidad organizacio- nal se lleva a cabo para determinar si la empresa propuesta tiene suficiente experticia de gestión, competencia or- ganizacional y recursos para lanzar exitosamente el negocio. Hay dos asun- tos básicos a considerar en este punto:

habilidad en gestión (destreza o habili- dad de los promotores del plan) y sufi- ciencia de recursos (no financieros).

viABilidAd FinAncieRA

Entre los factores más relevantes en este análisis están las expectativas en relación al crecimiento de las ventas durante el primer año. También debe- mos considerar:

total de tesorería necesaria para empezar Se debe preparar un presupuesto rea- lista que incluya todas las inversiones en activos fijos y los gastos operativos necesarios para poner en marcha la empresa.

EL ANáLISIS DEL SECTOR DEbE INCLuIR AquELLOS fACTORES CLAvE quE DEfINEN EN quÉ TIENE quE SER buENA uNA ORGANIzACIÓN EN EL SECTOR PARA SER ExITOSA

desempeño financiero de empresas similares Estimar el desempeño financiero po- tencial de la empresa, comparándola con negocios que ya están operativos, es una buena prueba de su viabilidad.

Atractivo financiero global de la empresa propuesta Los temas importantes en este punto son la proyección de ingresos recu- rrentes y los flujos de tesorería en los primeros años, contemplando la esta- cionalidad del negocio. Como conclusión, la importancia del proceso de planificación no puede exa- gerarse. Una aproximación objetiva al

proyecto empresarial nos permitirá identificar áreas de debilidad y fortale- za; precisar, evitando subestimarlas, posibles necesidades; reconocer a tiempo oportunidades y empezar a planificar cómo explotarlas para al- canzar los objetivos propuestos. El plan de negocios también puede servir para anticiparse a los problemas, e in- clusive ayudar a identificar sus cau- sas, sugiriendo así formas de resolver- los. De hecho, el plan puede, incluso, ayudar a evitar algunos problemas. El plan debe usarse. No debe escon- derse en un cajón para ser olvidado. La gestión empresarial es difícil. Ya co- nocemos las alarmantes estadísticas relacionadas con el fracaso de los nue- vos emprendimientos. Una de las principales razones del fracaso es la falta de planificación. La mejor mane- ra de incrementar las probabilidades de éxito es planificar y hacer segui- miento de esa planificación. En el caso de nuevas ideas de nego- cios, el plan puede evitar el embarcar- se en el desarrollo de un proyecto que esté condenado al fracaso. Si el pro- yecto tiene unas mínimas perspectivas de éxito, el plan puede demostrar por qué y ayudar a evitar pagar el altísimo precio del fracaso empresarial. Es mu- cho más barato no empezar un nego- cio condenado al fracaso que aprender por experiencia lo que el plan de em- presa habría enseñado invirtiendo al- gunas horas de trabajo. Finalmente, como también se ha mencionado, el plan de empresa pro- porciona la información que otros ne- cesitan para evaluar el negocio, espe- cialmente si se necesita financiación externa. Un plan de negocios completo puede convertirse en una muy buena propuesta financiera que cumpla con los requisitos de la mayoría de los in- versores.

referencias

» Barringer, B. R. Preparing effective busi- ness plans: An entrepreneurial approach. Pearson, 2014.

"Cómo desarrollar planes estratégicos de negocios:

el proceso es más importante que el resultado final". © Planeta DeAgostini Formación, S.L.