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UCLA

UNIVERISIDAD CONTEMPORANEA DE LA AMERICAS

PLANTEL URUAPAN

JESUS DEL RIO CHAVEZ

MAESTRIA EN ADMINISTRACION

TERMINAL RH

RESUMEN

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

CAPITULO Y CAPITULO 9
Capítulo 6 Y 9

“MOTIVACION ”

La motivación es el resultado de la interacción de los individuos con la situación. Se define como


los procesos que inciden en la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que se realiza
para alcanzar un objetivo. La intensidad se refiere al intento de la persona. La dirección que debe
ser coherente con las metas de la organización. Lla persistencia, tiene que ver con el tiempo
durante el cual se mantiene el esfuerzo.

Teorías

- Teoría de la jerarquía de las necesidades: Necesidades de Orden Inferior: se satisfacen de


forma externa. Fisiológicas, Seguridad. Necesidades de orden superior: se satisfacen de forma
interna. Sociales (afecto, aceptación, amistad y sentido de pertenencia), Estima (respeto,
autonomía, logro, status), Autorrealización (impulso para convertirse en lo que quiere ser).

- Teoría X y Y: La primera propone que los trabajadores son perezosos y deben ser dirigidos.
La segunda propone que empleados son activos y van a buscar asumir responsabilidades.

- Teoría de los factores de Herzberg: relaciona factores intrínsecos con la satisfacción en el


trabajo y factores intrínsecos con la insatisfacción. Para los primeros hay factores motivadores
(posibilidad de desarrollo personal, reconocimiento, responsabilidad y logro). Para los segundos
hay factores de higiene (salario, políticas de pago de la empresa, condiciones físicas de trabajo,
relaciones con los demás, seguridad).

- Teoría de las necesidades de McClelland: Plantea logro (orientación a la excelencia), poder


(hacer que otros se comporten de una manera que no harían) y afiliación (tener relaciones
interpersonales amistosas y cercanas).
TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS.

Teoría de la evaluación cognitiva: cuando el empleado recibe premios extrínsecos, por un


trabajo que antes tenía premios intrínsecos, disminuye la motivación general. Para esto, se
plantea que los elogios o felicitaciones puedan ser premios extrínsecos pero que aumentan la
motivación intrínseca y no causan efecto negativo en el desenvolvimiento. Un aporte de esta
teoría es la autoconsistencia que evalúa el grado en que las razones por las que se realiza algo
están relacionados con los objetivos y los valores. Aplicación: Administración por Objetivos (APO).

Teoría de la eficacia personal: Creencia de un individuo sobre la eficacia que puede tener en
una tarea. Cuatro formas de aumentarla: dominio de aprobación( hay más confianza si se ha
hecho antes), modelado indirecto (adquiere confianza cuando ve que alguien lo hace),
persuasión verbal (adquiere confianza cuando alguien lo persuade) y sacudida (cuando una
persona se mentaliza).

Teoría del reforzamiento: la conducta va a depender de las consecuencias. No se trata


estrictamente de una teoría de motivación. Ignora el estado interior de la persona, pero brinda
factores para analizar el comportamiento.

Teoría de la equidad: individuos comparan resultados con otros y luego eliminan factores de
diferenciación.

Teoría de equidad plantea tres conceptos: justicia distributiva (se percibe en el resultado),
justicia de procedimiento (se percibe en el proceso) y justicia de interacción (percepción sobre la
justicia en el trato).

Teoría de las expectativas: la fuerza de una acción depende de la fuerza que inspire el resultado
de esta. La teoría se centra en tres relaciones: esfuerzo-desempeño (probabilidad de que
individuo percibe que una cantidad de esfuerzo conducirá al desempeño). desempeño-
recompensa: grado en el que cree que desempeño llevará a obtener un resultado. recompensas-
metas personales: grado en que recompensas organizacionales satisfacen metas personales.
Capítulo 9

“ENTENDIENDO LOS EQUIPOS DE TRABAJO ”

Los equipos logran mejores resultados que los individuos cuando los trabajos requieren de
múltiples habilidades, juicios y experiencias. Son utilizados como una forma de utilizar mejor el
talento de los empleados. Tienen la capacidad de ensamblarse, establecerse, replantearse y
disolverse con rapidez.

Diferencia entre grupos y equipos

Un grupo de trabajo es aquel que se relaciona principalmente para compartir la información y


tomar decisiones para ayudar a cada miembro al desenvolverse dentro de su área de
responsabilidad. Su desempeño es meramente la sumatoria de la contribución de cada miembro
del grupo.

Un equipo de trabajo genera sinergia positiva a través de un esfuerzo coordinado. Así el nivel de
desempeño es mayor a la suma de esas contribuciones.

Tipos de equipos

Equipos de solución de problemas

Cinco a doce empleados del mismo departamento. Los miembros comparten ideas y ofrecen
sugerencias de cómo se pueden mejorar los métodos y procesos de trabajo. Rara vez se les da
la autoridad de implementar de manera unilateral cualquiera de sus estrategias sugeridas.

Equipos de trabajo autodirigidos

Grupos de empleados que llevan a cabo trabajos altamente relacionados o interdependientes y


que se hacen cargo de muchas de las responsabilidades de sus antiguos supervisores. Los
equipos que son totalmente autodirigidos incluso seleccionan a sus propios integrantes y entre
ellos mismos evalúan su desempeño.
Su efectividad depende de la situación, ya que pueden influenciar factores como la fuerza y
constitución de las normas del equipo, el tipo de tareas que el equipo debe realizar y la estructura
de remuneración.

Se debe tener cuidado al implementar estos equipos de manera global.

Equipos multidiciplinarios

Formados por empleados de un nivel jerárquico similar, pero de diferentes áreas de trabajo, que
se juntan para cumplir una tarea. Un ejemplo son los comités compuestos por miembros de todas
las líneas departamentales.

Son un medio eficiente para permitirle a las personas de diferentes áreas dentro de una
organización intercambiar información, desarrollar nuevas ideas y solucionar problemas, y
coordinar proyectos complejos.

Equipos virtuales

Usan la tecnología computacional para aglutinar a los miembros físicamente dispersos con el fin
de lograr un objetivo común. Permiten a las personas colaborar en la red. Estos equipos pueden
hacer lo mismo que los demás equipos.

Los tres factores primarios que marcan la diferencia entre los equipos virtuales y los de cara a
cara son:

1) la ausencia de expresiones paraverbales y no verbales.

2) un contexto social limitado.

3) la capacidad de superar las limitaciones de tiempo y espacio.

Los equipos no siempre son la respuesta

El trabajo en equipo toma más tiempo y a menudo más recursos que el trabajo individual. Se han
sugerido tres pruebas que se pueden aplicar para saber si un equipo es lo que requiere la
situación.

1. Complejidad del trabajo y la necesidad de obtener diferentes puntos de vista, ya que las tareas
simples que no requieren de diversas opiniones, es mejor dejarlas a individuos.
2. ¿el trabajo crea un propósito común o una serie de objetivos para las personas del equipo,
que es mayor a la suma de los objetivos individuales?

3. Los equipos tienen sentido cuando existe una interdependencia entre tareas, cuando el éxito
de un todo depende del éxito de cada uno, y el éxito de cada uno depende del éxito de los demás.

Creación de equipos eficaces

Los componentes clave al crear equipos eficaces pueden ser agrupados en cuatro categorías
generales. La eficacia de grupo de este modelo incluye medidas objetivas de productividad del
equipo, la evaluación que los administradores hacen sobre el desempeño del grupo y las medidas
agregadas de satisfacción de los integrantes.

1. Diseño del trabajo

Incluye variables como autonomía y libertad, la oportunidad de utilizar diferentes talentos y


habilidades, la capacidad de terminar una tarea o producto completo e identificable y de trabajar
en una tare o proyecto que tenga un impacto sustancial en otros. Estas características resaltan
la motivación de los integrantes e incrementan la eficacia del equipo.

2. Composición

Variables que se relacionan con la forma en que deben integrarse los equipos.

Capacidad de los miembros: Se necesita 1) gente con experiencia técnica, 2) gente con
habilidad para solucionar problemas y tomar decisiones y 3) gente que sepa escuchar, dar y
recibir retroalimentación y solucionar conflictos. La combinación correcta es crucial.

Personalidad: Los equipos que califican más alto en niveles promedio de extroversión,
agradabilidad, escrupulosidad y estabilidad emocional, tienden a recibir mejores evaluaciones
por parte de los administradores por su desempeño en equipo.

Asignación de roles y diversidad: todos los equipos tienen diferentes necesidades y las
personas que los integran debes ser seleccionadas para asegurarse de que el equipo tenga
diversidad y que todos los diferentes roles estén cubiertos. Al hacer que concuerden las
preferencias individuales con los roles requeridos, la administración aumenta la probabilidad de
que los miembros del equipo trabajen bien juntos.
Tamaño de los equipos: En general los equipos más exitosos tienen menos de 10 integrantes
y los expertos sugieren que se utilice el menos número de personas para llevar a cabo una tarea.
Si una unidad de trabajo natural es mayor y se desea un esfuerzo de equipo, entonces se debe
considerar dividirla en subequipos.

Flexibilidad de los miembros: los equipos compuestos de individuos flexibles tienen integrantes
que pueden realizar las tareas de los demás.

Preferencias de los miembros: Se deben considerar las preferencias individuales tanto como
las habilidades, personalidades y capacidades.

3. Contexto

Recursos adecuados: todos los equipos de trabajo dependen de los recursos externos al grupo
para sostenerlos. El apoyo consiste en información oportuna, tecnología, personal adecuado,
motivación y ayuda administrativa.

Liderazgo y estructura: Los miembros del equipo deben recordad quién hará qué cosa y
asegurarse que todos los miembros contribuyan de manera equitativa al compartir la carga de
trabajo. Se requiere de liderazgo y una estructura adecuada en el equipo para acordar sobre los
aspectos específicos del trabajo y hacerlo concordar con las habilidades individuales.

Los líderes en ocasiones pueden obstruir el alto desempeño cuando interfieren con los
equipos autodirigidos.

Clima de confianza: los miembros de los equipos eficaces confían unos en otros y demuestran
también confianza en sus líderes.

Sistemas de evaluación de desempeño y recompensas: Además de evaluar y recompensar


a los empleados por sus contribuciones individuales, la administración debe considerar
evaluaciones de grupo, reparto de utilidades, un plan de ganancias compartidas, incentivos de
pequeños grupos y otras modificaciones al sistema que refuercen el esfuerzo y el compromiso
del equipo.

4. Proceso

Un propósito común: los equipos eficaces tiene un propósito significativo en común que provee
la dirección, el ímpetu y el compromiso a sus miembros.
Objetivos específicos: los equipos exitosos extienden su propósito común en metas de
desempeño específicas, mensurables y realistas.

Eficacia de equipo: los equipos eficaces tienen confianza en sí mismos, y en que pueden tener
éxito. Los equipos que han tenido éxito incrementan su creencia sobre el éxito futuro, lo cual a
su vez los motiva a trabajar más duro.

Niveles de conflicto: el conflicto no necesariamente es malo. Cuando se trata de quipos que


llevan a cabo actividades que no son rutinarias, los desacuerdos entre los integrantes por el
contenido de las tareas, llamados conflictos de tareas, estimulan la discusión, promueven la
evaluación crítica de los problemas y las opciones y pueden llevar a una mejor toma de
decisiones de equipo.

Ocio social: Los equipos exitosos hacen a sus miembros responsables tanto de manera
individual como colectiva del propósito del equipo, objetivos y estrategias.

Transformando a los individuos en jugadores de equipo

Muchas personas no son inherentemente jugadores de equipos.

El reto

El reto de crear jugadores de equipo será mayor cuando: 1) la cultura nacional sea altamente
individualista y 2) los equipos se vayan introduciendo en una organización establecida, que haya
valorado históricamente los logros individuales.

Formando jugadores de equipo

Selección: Al contratar a miembros de un equipo hay que tener cuidado y asegurarse de que los
candidatos pueden cumplir con sus roles dentro del equipo. Si se encuentran con candidatos que
no poseen habilidades para trabajar en equipo, tienen 3 opciones: 1) Los candidatos pueden ser
sometidos a capacitación para convertirlos en “jugadores de equipo”, 2) transferir al individuo a
otra unidad dentro de la organización donde no hayan equipos, o 3) no contratar al candidato.

Capacitación: Especialistas en capacitación llevan a cabo ejercicios que permiten a los


empleados experimentar la satisfacción que el trabajo en equipo puede dar. Lo que ellos
generalmente ofrecen son talleres para ayudar a los empleados a mejorar sus habilidades de
solución de problemas, comunicación, negociación, manejo de conflictos y ‘coaching’.
Recompensas: El sistema de recompensas debe ser reelaborado para fomentar los esfuerzos
de cooperación más que los esfuerzos de competitividad.

Las promociones, los incrementos salariales y otras formas de reconocimiento deben darse a los
empleados por qué tan eficaces son como un miembro colaborador dentro den equipo.

También están las recompensas intrínsecas como la emoción y satisfacción de ser parte de un
equipo exitoso.

Temas contemporáneos en el manejo de equipos

Los equipos y la administración de la calidad

La administración de calidad (AC) requiere que la administración motive a los empleados a


compartir ideas y darle seguimiento a sus sugerencias, es decir, requiere de un ambiente que
sólo puede ser dado por equipos superiores de trabajo. Los equipos proveen un vehículo natural
para que los empleados compartan sus ideas e implementen mejoras.

Los equipos y la diversidad de la fuerza laboral

La diversidad generalmente ofrece nuevas perspectivas en los temas pero dificulta la unión del
equipo y el logro de acuerdos. Pero ésta es necesaria cuando los equipos se involucran en tareas
de solución de problemas y toma de decisiones. Los equipos heterogéneos aportan múltiples
perspectivas a la discusión, por lo que se incrementa la probabilidad de que el equipo identifique
soluciones creativas o únicas. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la contribución positiva
que da la diversidad a los equipos, sin duda declina con el tiempo debido a que los integrantes
se familiarizan unos con otros y el equipo adquiere más cohesión.

Revigorizando equipos maduros

Los equipos eficaces pueden estancarse y el entusiasmo inicial puede dar cabida a la apatía. El
tiempo puede disminuir el valor positivo de las diversas perspectivas conforme la cohesión
aumenta.

La familiaridad engendra apatía, el éxito lleva a la complacencia y la madurez trae consigo menos
apertura a innovar y a proporcionar nuevas ideas.

Los equipos maduros son propensos al pensamiento de grupo. Sus éxitos iniciales a menudo
pudieron ser por tratarse de tareas fáciles.
Sugerencias para revigorizar equipos maduros:

1) Prepare a los miembros para lidiar con los problemas de la madurez. Recordar a los miembros
que todos los equipos exitosos enfrentas estos problemas.

2) Ofrezca capacitación renovada, en comunicación, solución de conflictos, procesos de equipo


y habilidades similares.

3) Ofrezca capacitación avanzada. Las habilidades que funcionan para trabajos fáciles pueden
ser insuficientes para otros más difíciles.

4) Motive a los equipos a tratar su desarrollo como una experiencia de aprendizaje constante.