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Chapitre XI : Les outils d’aide au diagnostic

1. EVALUATION DU DAS
1.1. Métiers, segments stratégiques et segments du marché
Exemple industrie de la peinture

 Industrie : espace concurrentiel où l'entreprise entre en concurrence avec d'autres firmes qui
produisent des articles similaires ou étroitement substituables.
 Métier : ensemble de compétences et de savoir-faire dont la maîtrise permet à l'entreprise d'être
présent simultanément sur plusieurs segments stratégiques proches les uns des autres.
 Entreprise : ensemble de métiers.
 Segments stratégiques : ensemble de lignes de produits partageant les mêmes ressources et qui,
pour cette raison, affrontent globalement les mêmes concurrents.
 Ligne ou gamme de produits (ou de service) : plusieurs produits très similaires, dérivés les uns
des autres dont les différences (taille, finition, présentation) visent à satisfaire au mieux la diversité
de la demande.
 Segment de marché : ensemble de clients présentant les mêmes comportements d'achat ;
canal de distribution.
 Ressources : moyens matériels ou humains que l'entreprise met en œuvre pour concevoir,
fabriquer e vendre ses produits (laboratoire, bureau d'étude, unité de production...).

1.2. Comment réaliser une segmentation stratégique ?


Un segment stratégique est un ensemble d'activités homogènes partageant les mêmes spécificités en matière
de moyens à mettre en œuvre et ayant les mêmes facteurs clés de succès.
La segmentation stratégique regroupe les activités de l'entreprise en segments ou domaines
d'activités stratégiques (DAS) qui permettent un positionnement de l'offre de l'entreprise dans trois
directions : les produits, le marché et la technologie.

2. EVALUATION DE LA POSITION CONCURRENTIELLE


2.1. Part de marché relative et effet d’expérience
Constat du BCG : il remarque que le coût associé à la fabrication d’un produit tend à diminuer d’un
pourcentage fixe à chaque doublement cumulé de la production. Ainsi la position concurrentielle sur un
segment stratégique est fonction de la part de marché. Cette part de marché dépend d'un seul facteur clé de
succès : le coût total.

2.2. Position de l’entreprise par rapport à l’ensemble des facteurs clés de succès
(outils liés au portefeuille d’activité)
La position concurrentielle de l'entreprise (et donc la rentabilité) ne dépend pas seulement de la part de
marché.
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2.2.1. Le modèle lié au « cycle de vie »
(Cette notion s'applique à un produit, un domaine d'activité voire à une technologie.)
Les différentes phases que l'on distingue (à savoir le lancement, le développement - ou croissance, ou
expansion -, la maturité et le déclin) doivent être adaptées pour chaque type de produit analysé.
2.2.2. La Matrice BCG : analyse de portefeuille d’activité (transfert de ressources)
Le BCG part du constat qu’une entreprise diversifiée ne peut raisonner sur ces
activités prises indépendamment mais doit avoir une vue globale sur son
portefeuille d’activité afin de procéder à des transferts de ressources.
L’analyse de portefeuille évalue l’équilibre des DAS. Le BCG est le premier à
proposer une étude par le biais de matrice.
Objectif : analyser les DAS pour faire des transferts de ressources à l’aide
de la matrice.

2.2.3. La matrice Arthur D. Little (Portefeuille d’activités diversifié)


C’est une matrice complémentaire aux deux précédentes.
Elle prend en compte la position concurrentielle et le cycle
de vie du produit (maturité du métier).

La matrice croise la position concurrentielle et la maturité


du métier exercé avec des recommandations stratégiques :
développement naturel, développement sélectif,
réorientation, abandon

2.2.4. Le modèle de McKinsey (Portefeuille d’activités liée)


Complément à la méthodologie de la matrice du Boston
Consulting Group (matrice BCG).Permet de représenter les
domaines d'activité sur une matrice définie par 2 critères (et 2
axes) :
• L’attractivité du secteur
• Position concurrentielle de l’entreprise

Pour chacun des 2 axes, chaque critère est évalué sur une
échelle de notation (de 1 à 5) et pondéré en fonction de son
importance. L'indicateur global correspond alors à la somme
pondérée des cotes de l'ensemble de ces critères.

3. LA PRISE EN COMPTE DE L’INTENSITE CONCURRENTIELLE


3.1. Le modèle des 5 forces
L'un des principaux apports théoriques de M. Porter consiste en une modélisation de l'environnement
concurrentiel de l'entreprise sous la forme de cinq facteurs, dits «forces de Porter », qui influent sur le -
partage des profits au sein d'une industrie (voir chapitre 9).

3.2. Limites
Le modèle des cinq forces est l'outil fondamental de l'analyse de l'environnement en stratégie. Il est cependant
critiquable pour plusieurs raisons.

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