PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS COMO

GENERADORES DE VALOR INSTITUCIONAL EN LA ESAP – TERRITORIAL DEL

HUILA.

WILLIAM PUENTES CELIS

UNIVERSIDAD INTERNACIONAL MENÉNDEZ PELAYO

INSTITUTO UNIVERSITARIO DE INVESTIGACIONES ORTEGA Y GASSET
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y JURIDICAS
MASTER UNIVERSITARIO EN ALTA DIRECCION PÚBLICA
MADRID ESPAÑA
2015 - 2016

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 PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS COMO
GENERADORES DE VALOR INSTITUCIONAL EN LA ESAP – TERRITORIAL DEL
HUILA.

WILLIAM PUENTES CELIS

Trabajo Final presentado como requisito para optar el Titulo

De:
MASTER UNIVERSITARIO EN ALTA DIRECCION PÚBLICA

Director
Dr. MANUEL VILLORIA MENDIETA

UNIVERSIDAD INTERNACIONAL MENÉNDEZ PELAYO

INSTITUTO UNIVERSITARIO DE INVESTIGACIONES ORTEGA Y GASSET
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y JURIDICAS
MASTER UNIVERSITARIO EN ALTA DIRECCION PÚBLICA
MADRID ESPAÑA
2015 - 2016.

Página 2
 Nota de aceptación

_____________________________________

_____________________________________

_____________________________________

Director del Trabajo

Dr. MANUEL VILLORIA MENDIETA

_______________________________

________________________________

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 DEDICATORIA

Este trabajo de grado, lo dedico a Dios, en primer

lugar por ser la fuente de inspiración divina que nos
llena de sabiduría, el conocimiento y la fe necesaria
para mover las fuerzas de nuestro interior en la
búsqueda de nuestros deseos y propósitos.
A mis padres, debo mi existencia; gracias madrecita
por su dedicación, esfuerzo, enseñanzas y consejos.
A Lina Fernanda, mi esposa, por comprender que la
mayor fuerza que nos impulsa siempre hacia adelante
es el Amor; gracias mujer por ser mi aliciente y apoyo,
ahora comprendemos que el tiempo sacrificado valió
la pena.
A mi hija Laura Helena, gracias por llegar a mi vida,
por llenar nuestro hogar de Luz, Fe, Amor y
Esperanza; gracias por ser la razón de mi existir, por
inspirar mi lucha y continua superación; tu eres y
serás por siempre el amor de mi vida.

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 AGRADECIMIENTOS

Especial agradecimiento a la Universidad Internacional

Menéndez Pelayo y al Instituto Universitario de
Investigaciones Ortega y Gasset, por brindarme la
oportunidad de formar parte de tan honroso claustro, para
mi será siempre un orgullo defender su filosofía y poner
en alto sus postulados Institucionales en cualesquier parte
del mundo.
Agradezco al Dr. Manuel Villoria Mendieta; Director de la
Maestría; a la Dra. Isabel Bazaga Fernández, Subdirectora
de la Maestría; al Dr. Pedro Marcos García López,
Coordinador Académico; por su noble misión de Educar,
que el Dios todo poderoso derrame bendiciones en el seno
de sus familias; gracias por permitirme ser honrosamente
su discípulo, por compartir sus conocimientos sin
mezquindad y por creer que puedo cumplir la noble
misión de trasmitirlos.

Gracias…

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 RESUMEN

La planificación estratégica de los recursos humanos es considerada por una gran

parte de los estudiosos y letrados en la materia como una de las mejores formas de
obtener ventaja competitiva que es difícil de imitar y contribuye al éxito de una
Organización, Empresa o Institución.
Un alto nivel de habilidades y capacidades entre los empleados es esencial para que
realicen tareas con eficacia. Cuando los funcionarios solo conocen las tareas de
rutina de su trabajo, no pueden hacer contribuciones significativas a la Institución
más allá de sus tareas asignadas. Sin embargo incluso cuando los funcionarios
poseen habilidades y capacidades que les permite ir más allá de la rutina, no es
probable que lo haga al menos que estén debidamente motivados. Por lo anterior
es importante llevar a cabo prácticas de gestión de recursos humanos necesarias
para ayudar a eliminar obstáculos y facilitar el mayor desempeño en el ejercicio de
las funciones asignadas en cada una de las áreas que componen la estructura
funcional de la ESAP Territorial del Huila.

Este trabajo nace por la necesidad de realizar un estudio investigativo que nos
permita contar con el conocimiento necesario encaminado a desarrollar una
propuesta de gestión estratégica de recursos humanos que beneficie las áreas que
componen la estructura funcional de la ESAP-Territorial del Huila con el propósito
de optimizar el desempeño Individual y grupal de los funcionarios y el de
fortalecer la Institucionalidad de la Escuela Superior de Administración Pública
Territorial Huila, como la única Universidad de la Región Sur-colombiana que
orienta el Programa de Administración Pública, en el Departamento del Huila.

Palabras Claves: Planeación, Planificación Estratégica, Generación de Valor,

Recursos Humanos, Gestión de los Recursos Humanos, motivación, liderazgo,
gestión de personas.

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 ABSTRACT

Strategic planning of human resources is considered by a lot of scholars and scholars

in the field as one of the best ways to gain competitive advantage that is difficult to
imitate and contributes to the success of an organization, company or institution.
A high level of skills and abilities among employees is essential to perform tasks
effectively. When officials only know the routine tasks of their work, they can not
make significant contributions to the institution beyond their assigned tasks. But
even when officials have skills and abilities that allows them to go beyond the
routine, it is unlikely to do so unless they are properly motivated. Therefore it is
important to carry out management practices necessary to help remove barriers and
facilitate the highest performance in the exercise of the functions assigned to each of
the areas that make up the functional structure of the Territorial ESAP Huila human
resources.

This work stems from the need for a research study that allows us to have the
necessary knowledge aimed at developing a proposal for strategic human resource
management that benefits the areas that make up the functional structure of the
ESAP-Territorial of Huila for the purpose of Individual and group optimize the
performance of officials and to strengthen the institutional framework of the School
of Public Administration Territorial Huila, as the only University of the South-
Colombian who directs the Public Administration Program in the Department of
Huila region.

Keywords: Planning, Strategic Planning, Value Generation, Human Resources,

Human Resources Management, motivation, leadership, people management.

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 TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN……………………………………….………………………...…………………………9
CAPITULO I.
1. Planteamiento del Problema…………………………………………………………………….11
1.1. Descripción del Problema………...…………………………………………………………11
1.2. Justificación………………………………………………………………………………………..11
1.3. OBJETIVOS…………………………………………………………………………………………13
1.3.1 General…………………………………………………………………………………………….13
1.3.2 Específicos………………………………………………………………………………………..14
CAPITULO II.
2. MARCO DE REFERENCIA………………………………………………………………………….14
2.1 Marco conceptual…………………………………………………………………………..14-17
2.2 Marco de Antecedentes……………………………………………………………….....18-27
2.3 Marco Teórico
2.3.1 Que es Gestión Estratégica de Recursos humanos………….………………….31
2.3.2 El propósito central de la Escuela Superior de Administración Pública
ESAP en la consecución de sus objetivos………………………………………….32
2.3.3 Objetivos a cumplir………………………………………………………………………...37
2.3.4 Análisis DOFA de recursos humanos de la ESAP………………………………40
2.3.5 Estrategias al análisis DOFA, recursos humanos ESAP……………………..42
2.3.6 Reflexiones a las estrategias planteadas……………………………………..42-46
2.3.7 Talento humano directivo; factor clave en la generación de valor
Institucional ……………………………………………………………………………47-50
2.3.8 Gestión y liderazgo estratégico…………………………………………………51-58

Página 8
 2.4 Marco Geográfico………………………………………………………..………………59
CAPITULO III.
3. ASPECTOS METODOLOGICOS………………………………………………..…………….60
3.1 Metodología de la Investigación……………………….…………………..…….60-61
3.2 Fases de la Investigación…………………………………………………………..……..61
CAPITULO IV
4. 1 ANALISIS DE LA INVESTIGACION……………………………………………………..62
4.2 CONCLUSIONES………………………………………………………….……………………63
4.3 RECOMENDACIONES……………………………………………………………………….64
4.4 BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………………………65-66

Página 9
 LISTA DE GRAFICAS
PAGINA

Grafica 1. Global Workforce Study 2012………………………….…………………………...43

Grafica 2. Global Workforce Study 2013…………………………………………….……….…44

Grafica 3. Tomada de Unidad didáctica 4. Motivación, Autor

Dr. Manuel Villoria Mendieta; Universidad Rey Juan Carlos….…….....54

Grafica 4. Posición Geográfica Entidad Objeto de Estudio…………………………….59

Grafica 5. ESAP- Sede Territorial del Huila; Fuente álbum fotográfico……………………60

Página 10
 LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Análisis DOFA, recursos humanos ESAP- Territorial Huila.……………..40.

Tabla 2. Estrategias del Análisis DOFA, recursos humanos ESAP Territorial

del Huila………………………………………………………………………………………41

Página 11
 INTRODUCCION

La Escuela Superior de Administración Pública ESAP, es una Institución Universitaria

del orden nacional organizada como establecimiento público descentralizado,
adscrita al Departamento Administrativo de la Función Pública, autorizada para
ofrecer programas en todos los niveles de formación universitaria, lo cual significa
que es una institución con funciones universitarias de docencia, de investigación y de
proyección social, líder en la transformación de la sociedad, las entidades públicas,
las organizaciones sociales, órgano consultor del estado en el sector Administrativo
Público, difundiendo y generando conocimiento en los ámbitos Nacional Territorial y
Global, está llamada a convertirse en el principal foco del saber Administrativo
Público del país, pero es evidente que la dinámica en los procesos de innovación que
ha traído consigo el mundo globalizado ha generado una alerta de cambio profundo
de acuerdo a su propia naturaleza universitaria. Por ende es innegable, la gran
responsabilidad que tiene la Institución de preparar y capacitar sujetos competitivos
y dotados de conocimientos para la urgente transformación Social, política, cultural y
académica que requiere el país y en especial el Departamento del Huila.
No se puede desconocer que el posicionamiento de La Escuela Superior de
Administración Pública - Territorial del Huila, no es la mejor, en los últimos años ha
reducido su oferta académica, existe una sensación de pérdida de confianza, como
Institución Universitaria frente a otras universidades de la región, en su calidad
académica y en las expectativas del entorno social.
El propósito de la presente investigación es generar una aproximación teórica
sustentada en diversas teorías que demuestran la importancia de integrar los
recursos humanos en la planificación estratégica de las organizaciones educativas
como creadores de valor institucional, articulando la gestión de personas, el
liderazgo, la motivación, la gestión de recursos humanos y la gestión por
competencias.
Al respecto, en las últimas dos décadas se ha observado un creciente interés de los
profesionales de recursos humanos en involucrarse en la planificación estratégica de
las organizaciones educativas como una forma de reforzar su importancia en éstas.

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Al mismo tiempo, los directivos y gerentes en instituciones de educación superior
han expresado sus expectativas frente a un profesional de recursos humanos
proactivo y significativamente dinámico en la planeación estratégica. Este debe jugar
un rol de liderazgo ayudar a su organización a atraer, retener y desarrollar el capital
humano; el cual es un factor de éxito indiscutible en todo ambiente competitivo.
Todo ello, resulta inconcluso sino se integra la planificación estratégica y la
planeación de la estructura de la organización con la planeación de los recursos
humanos. Una vez integrados todos estos elementos, la organización estará en
posición de situar a la persona idónea en el puesto correcto en el momento preciso.
Para esto, las instituciones de educación superior tienen que asumir la formulación
de nuevos programas y proyectos por el reto que enfrentan los países.
Se requiere una gestión de conocimiento que no trate de hacer más de lo mismo, sino
ofrecer una educación con garantía de éxito. Éste podría ser el cambio, como nuevo
horizonte educativo que propone la UNESCO como la llave para avanzar en el siglo
XXI. Desde esta perspectiva, en las universidades públicas como casa de formación,
la planeación estratégica de recursos humanos tiene un papel crucial, si se toma en
cuenta que los desafíos a los cuales debe responder están centrados en la entrega de
servicios eficientes, oportunos y de acuerdo a la expectativa de calidad demandada
por la comunidad educativa e institucional. Al respecto la UNESCO (2013) expresa:
La educación superior ha dado sobradas razones de su viabilidad a lo largo de los
siglos y de su capacidad para transformarse y propiciar el cambio y el progreso de la
sociedad. Dado el alcance y el ritmo de las transformaciones, la sociedad cada vez
tiende más a fundarse en el conocimiento, razón de que la educación superior y de
que la investigación forme hoy en día parte fundamental de desarrollo cultural,
socioeconómico y ecológicamente sostenible de los individuos, las comunidades y las
naciones.

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 CAPITULO I.

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

1.1 DESCRIPCION DEL PROBLEMA

La Escuela Superior de Administración Pública ESAP - Territorial del Huila, viene

presentando en los últimos años una desarticulación en la planificación estratégica
con los planes y programas institucionales, ha reducido su oferta académica, existe
una sensación de pérdida de confianza, como Institución Universitaria frente a otras
universidades de la región, en su calidad académica y en las expectativas del
entorno social.
En los últimos cinco (5) años, ha tenidos 6 Directores distintos; LUIS HUMBERTO
GONZALEZ ORTIZ, INDIRA BURBANO MONTENEGRO, RITI LUCILA AHUMADA,
JORGE EDUARDO CORREDOR TORRES, DAGOBERTO SEGURA URBANO y RAMIRO
SANCHEZ, esta intermitencia en la Dirección de la Territorial del Huila, no ha
permitido que haya una continuidad en el desarrollo de los procesos, planes y
programas Institucionales debido al corto tiempo que cada director tiene como
rector de la Institución.
La mayoría de los funcionarios que laboran en la Escuela Superior de Administración
Pública- ESAP, Territorial del Huila, están vinculados mediante contrato de
Prestación de Servicios y tan solo un 5% de ellos son de Carrera Administrativa.
No existe continuidad en la formación y capacitación del Talento Humano, el
personal capacitado no tiene estabilidad laboral y luego por decisiones
Administrativas tomadas por el Director de turno se termina su contrato y con ellos
se va todo el conocimiento y el esfuerzo que la ESAP, ha puesto en marcha con el
propósito de fortalecer las diferentes áreas que conforman el bloque funcional de la
Institución.

¿Cómo articular, la planificación estratégica con los recursos humanos para

generar valor Institucional en la Escuela Superior de Administración Pública –
ESAP – Territorial del Huila?

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1.2 Justificación

Por regla general gerenciar la planificación en las instituciones universitarias

responde fundamentalmente al cumplimiento de leyes, normas y reglamentos
institucionales. Quizás sea esta una de las prácticas más sanas, aun cuando no sea la
ideal. En dichos casos, la gerencia es de administración y mantenimiento, pero no de
construcción y transformación. En efecto, no se detiene a considerar como se
realizará la transformación universitaria sobre las decisiones tomadas en el actuar
con entes involucrados en el proceso de desarrollo.
Cobra fuerza, entonces, la gestión de los recursos humanos necesarios y de relevante
importancia para el logro de las políticas, metas y objetivos institucionales. Por ello,
la necesidad de disponer de personal competente preparado y comprometido con el
futuro organizacional.
Milkovich y Boudreau (1994) afirman que los recursos humanos “no son unidades
económicas intercambiables que puedan insertarse en un puesto de trabajo definido
de manera estrecha, no obstante, resultan esenciales para el éxito de toda
organización”.
Lo antes bosquejado, pudiera concebirse como una gran sombrilla que integra las
prácticas de recursos humanos, las políticas y la filosofía.
Lo anterior, con el objetivo de preparar a la institución universitaria para lograr sus
metas estratégicas: capaz de atraer, desarrollar, motivar y entrenar la dotación de
empleados necesarios para asegurar el efectivo funcionamiento de ésta. Es
necesario, que la Escuela Superior de Administración pública – ESAP, Territorial del
Huila proporcione lineamientos y estrategias que permitan un aprovechamiento de
las oportunidades del contexto.
Para ello, debe lograrse una transformación en lo intelectual que vaya más allá del
proceso de planificación mediante la adaptación a las particularidades de cada
institución educativa. Es allí donde la universidad debe supeditar la planificación a
sus grandes fines “generar conocimientos”. De esta manera, la planificación
estratégica debe estar en función de las exigencias de su entorno nacional, regional y
mundial. Para tal fin, se necesita desarrollar una creatividad para insertar programas
y proyectos que den respuesta a la sociedad.

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Resulta claro que el planificar implica también el reflexionar sobre la forma de
resolver problemas, organizar actividades y proyecto de la manera más racional
posible. Todo esto apoyado por críticos especialistas en recursos humanos (RRHH,
de aquí en adelante). Por lo tanto, no pretende llenar todos los vacíos en la temática
de la planificación estratégica de RRHH, tan sólo constituye una herramienta teórica
añadida para gerentes, ejecutivos y especialistas en el contenido. Es un modesto
aporte de material especializado, que pudiera enriquecer, a su vez fortalecer la
práctica en la gestión de los RRHH.
Para alcanzar este propósito, la Escuela Superior de Administración Pública –
Territorial Huila, deberán adquirir, desarrollar, retener y perfeccionar su capital
humano. Ello requiere necesariamente un plan estratégico centrado no sólo en
necesidades y situación presente, sino en un horizonte multianual en el cual se
inserten los desafíos institucionales compatibilizados con las estrategias y los
desafíos del plan de RRHH. Así la planificación estratégica se transformará en un
nuevo conocimiento generador de valor agregado para la institución universitaria.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo General.

Potenciar a través de las diferentes teorías de investigación la forma como se debe

articular la Planificación estratégica con los recursos humanos para crear valor
institucional en la ESAP - Territorial del Huila.

1.3.2 Objetivos Específicos.

 Determinar la importancia de los recursos humanos, dentro de la

Planificación estratégica y su relación con los diferentes componentes que lo
estructuran.

 Reflexionar sobre los modelos de gestión estratégica de recursos humanos

aplicables a las entidades públicas.

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  Analizar los factores que atraen, retienen y comprometen el Talento Humano
en las entidades públicas.

CAPITULO II.

2. MARCO REFERENCIAL.

2.1 Marco Conceptual

PLANEACIÓN:

La planeación (planificación o planeamiento) es una función administrativa que

comprende el análisis de una situación, el establecimiento de objetivos, la
formulación de estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos, y el desarrollo de
planes de acción que señalen cómo implementar dichas estrategias. Dicho en otras
palabras, la planeación analiza dónde estamos, establece dónde queremos ir, y
señala qué vamos a hacer para llegar ahí y cómo lo vamos a hacer.

La planeación es la primera función administrativa ya que sirve de base para las

demás funciones (organización, coordinación y control). Al proponer objetivos y
señalar qué es lo que se va a hacer para poder alcanzarlos, permite organizar mejor
las áreas y recursos de la empresa, coordinar mejor las tareas y actividades, y
controlar y evaluar mejor los resultados (al permitir comparar los resultados
obtenidos con los planificados).

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

Es una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de decisiones de las

organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro
para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la
mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios que se proveen. La
Planificación Estratégica consiste en un ejercicio de formulación y establecimiento de
objetivos de carácter prioritario, cuya característica principal es el establecimiento de los

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cursos de acción para alcanzar dichos objetivos. Desde esta perspectiva la Planificación
Estratégica es una herramienta clave para la toma de decisiones de las instituciones
públicas.

GENERACIÓN DE VALOR:

Es el conjunto de actitudes, valores, objetivos, técnicas y herramientas que

permiten la generación de confianza en el sistema político- administrativo. La
generación de valor se sustenta en el grado de ajuste del comportamiento y los
rendimientos de los gobiernos y sus administraciones a lo que la sociedad requiere
a un gobierno democrático.

VALOR PÚBLICO:

Es un agregado de valores y rendimientos de gestión que facilitan la confianza de la

comunidad política en la capacidad del sistema político-administrativo para
gestionar los asuntos públicos.
El valor público se encuentra asociado a una serie de conceptos que forman parte de
su propia naturaleza, Así, debemos conocer el significado de liderazgo público,
dirección estratégica y generación de valor.

RECURSOS HUMANOS:
Se denomina Recursos humanos (RR. HH.) Al trabajo que aporta el conjunto de los
empleados o colaboradores de una organización aunque lo más frecuente es llamar
así al sistema o proceso de gestión que se ocupa de seleccionar, contratar, formar,
emplear y retener al personal de la organización. Estas tareas las puede desempeñar
tanto una persona como un departamento en concreto junto a los directivos de la
organización.
El objetivo básico es alinear el área o profesionales de RR. HH. Con la estrategia de la
organización, lo que permitirá implantar la estrategia organizacional a través de las
personas, quienes son consideradas como los únicos recursos vivos y eficaces
capaces de llevar al éxito organizacional y enfrentar los desafíos que hoy en día se

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percibe en la competencia mundial. Es imprescindible resaltar que no se
administran personas ni recursos humanos, sino que se administra con las personas,
viéndolas como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia, innovación,
creatividad y otras habilidades.

GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS:

La Gestión de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al

incremento y preservación del esfuerzo, las prácticas, la salud, los conocimientos, las
habilidades, etc., de los miembros de la estructura, en beneficio de un sujeto, de la
propia organización y del país en general. De igual manera, podemos decir que
realizar el proceso de auxiliar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y
una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades y expectativas
personales.
La Gestión de Recursos Humanos consiste en planear, organizar y desarrollar todo lo
concerniente a promover el desempeño eficiente del personal que compone una
estructura.

MOTIVACIÓN:

Según Lippa (1994) la motivación es un proceso psicológico que causa la

generación, dirección y persistencia de la conducta. Se trata de un proceso
voluntario aunque puede ser inducido. Las conductas o los comportamientos
humanos pueden verse influidos por estímulos externos que actúan sobre el
hombre y le llevan a comportarse de una forma u otra. En el ámbito laboral estos
incentivos pueden impulsar o frenar su rendimiento en el trabajo.

La motivación es, también, un impulso interior que inicia y sostiene cualquier

actividad, dirigiéndola al logro de un objetivo determinado. Ambas definiciones
hacen referencia a un proceso ocasionado por un impulso que tiene como
consecuencia una conducta.

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LIDERAZGO:

Es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para

influir en la forma de ser o actuar de las personas o en un grupo de trabajo
determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo hacia el logro de sus
metas y objetivos. También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa,
gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto, de forma
eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso
administrativo de la organización).

GESTIÓN DE PERSONAS:

Es La capacidad de una organización para involucrar a las personas con la misión,

visión, valores y metas institucionales, así como la capacidad de conocer las
fortalezas y debilidades de las personas para desarrollar el potencial
existente, marcan la diferencia y hace que la función de gestión de personas y
recursos humanos adquiera importancia capital y que ésta sea pieza fundamental
que dará sentido a la estrategia general de la compañía.

GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Es un proceso que nos permite identificar las capacidades de las personas

requeridas en cada puesto de trabajo a través de un perfil cuantificable y medible
objetivamente. El objetivo principal consiste en implementar un nuevo estilo de
dirección que permita gestionar los recursos humanos de una manera más integral y
efectiva de acuerdo con las líneas estratégicas de los planes de la organización.
El éxito radica en la calidad y en la disponibilidad del factor humano. Cuanto mayor
esté integrado y más se aprovechen las cualidades de cada uno de los integrantes del
equipo más competitiva será la organización en un constante cambio. Así pues
además de incidir en el desarrollo profesional de las personas, permite al directivo
vincularse en la gestión de sus recursos humanos, y contribuye en que la toma de
decisiones se realice de forma objetiva y con criterios homogéneos.

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TALENTO HUMANO:

Refiere a las personas inteligentes o aptas para determinada ocupación; inteligente,

en el sentido que entiende y comprende, tiene la capacidad de resolver problemas
dado que tiene las habilidades, destrezas y experiencia necesario para ello, apta en el
sentido que puede operar competentemente en una actividad debido a su capacidad
y disposición para el buen desempeño de la ocupación.

Por lo tanto la definición de talento humano se entenderá como la capacidad de la

persona que entiende y comprende de manera inteligente la forma de resolver en
determinada ocupación, asumiendo sus habilidades, destrezas, experiencias y
aptitudes propias de las personas talentosas. Sin embargo, no entenderemos solo el
esfuerzo o la actividad humana; sino también otros factores o elementos que
movilizan al ser humano, talentos como: competencias (habilidades, conocimientos y
actitudes) experiencias, motivación, interés, vocación aptitudes, potencialidades,
salud, etc

2.2 Marco de Antecedentes

La planificación, aunque tuvo su origen en un pasado remoto, como actividad

reconocible, es un producto del siglo XX. Su área de competencia genética fue en
ambos casos la económica pero, desde allí, se abrió camino hacia todos los demás
sectores. Estas circunstancias no fueron insignificantes pues han tenido influencias
en los diversos modelos de gestión de planificación, que aún siguen vigentes. 1,2

La historia de la planificación, en general y también su aplicación en el campo

educativo, muestra que ella siempre ha tenido como centro la preocupación por el
cambio. Del mismo modo, por ser una herramienta develada para la gestión de
procesos, su propensión es la de organizarlos de manera tal que sea posible
concretar múltiples fines.
El referente de base ha estado en la idea de que el conocimiento, el saber, permite no
solo conocer sino también dirigir.3, 4 Ha sido un reto a la sensatez lógica, al entender

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que la razón es capaz de discernir qué, es lo mejor en una situación determinada y
qué aspectos no.
También es un reto a la voluntad de los actores, pues se asevera que es posible, a
través de ella, dirigir los procesos sociales. “En última instancia la planificación se
preocupa por el control sobre el futuro. Planeamos en un intento de asegurar que el
futuro resulte de tal forma que se aproxime a la manera como lo deseamos.”5 a lo
cual; Matus, agrega la idea de que ella implica un acto de voluntad cuando
señala“[…] la planificación, como cuerpo de teoría general, puede aplicarse a
cualquier actividad humana donde es necesario un esfuerzo para alcanzar un
objetivo.”6

Ya desde 1964, Lyons expresaba “[…] muchos educadores latinoamericanos confían

en que el planeamiento de la educación será un nuevo medio para realizar los
cambios son indispensables en sus sistemas de educación.” 7

La planificación estratégica en el ámbito universitario, como la planificación social en

general, tiene sus antecedentes históricos, desde 1953, en la visión de
Mannheim8 como estrategia que trasciende el pensamiento ideológico y el utópico,
promoviendo la profundización de una democracia económica y política de las
sociedades de mercado abierto. La noción de “planificación para la libertad” de este
autor se fundamentaba en la formación de una clase media educada y en ascenso
que asumiera los retos de equilibrar la tensión entre las tendencias monopolizadoras
y las desintegradoras del poder político y económico.

_________________________________________________________________________________________________
1. Álvarez A. La magia del planner. Madrid: Esic Editorial; 2012.
2. Sánchez Blanco C. Planificación estratégica. Madrid: Editorial Universitas; 2011.
3. Vidal E. Diagnóstico organizacional. Bogotá: Ecoe Ediciones; 2004.
4. Amaya J. Gerencia: Planificación & Estrategia. Bucaramanga: Editorial Universidad Santo Tomás; 2005
5. Mcginn N, Porter L. El supuesto fracaso de la planificación educativa en América Latina. México: Revista
Latinoamericana de Estudios Educativos. 2005; XXV.
6. Matus C. Política, planificación y gobierno. Caracas: Fundación Altadir; 2008.
7. Lyons R. Los problemas y la estrategia del planeamiento de la educación. La experiencia de América Latina.
Paris: Ed. UNESCO; 1965.
8. Mannheim K. Libertad, poder y planificación democrática. México: Fondo de Cultura Económica; 1953.

Página 22
Los planificadores deben ser competentes en el manejo técnico de las herramientas
de su tarea; contar con sensibilidad para equilibrar los excesos a que en ocasiones
los lleva el mercado. Así, la planificación en el ámbito social se comenzó a desarrollar
asumiendo la imposibilidad de coordinar todos los procesos de planificación en una
sociedad abierta. Sin embargo, al mismo tiempo hacía explícita la necesidad de ser
aplicada en la reducción de las consecuencias contrarias al sentido de justicia y a la
funcionalidad del modelo económico de la racionalidad del mercado, así como para
estructurar un marco de referencia para la estabilidad y la competitividad
económica.
Mintzberg, Bruce y Lampel9, a partir de los antecedentes anteriores, delimitaron la
evolución de la planificación estratégica en diez perspectivas que posteriormente
clasificaron en tres modelos generales:

PRESCRIPTIVOS; entre las que se encuentran:

Escuela de diseño, la cual tiende a la formación de estrategias como un proceso de

concepción, cuyo propósito es lograr un encuentro entre las capacidades internas y
las oportunidades del contexto. Propone que, las planificaciones estrategias deben
ser consistentes con los propósitos de la organización, de manera tal que se logre
realizar una adaptación del sistema a los cambios del contexto, mantener la ventaja
competitiva y ser viable. Realiza el llamado análisis FODA (metodología de estudio
de la situación de una institución o empresa, analizando sus características internas:
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, en una matriz cuadrada), lo cual
constituye su esencia.

Escuela de planificación, la cual tiende a la elaboración de estrategias como un

proceso formal. En el análisis del contexto integra tendencias, ya sea como
proyecciones o escenarios. El proceso de operacionalización consiste en deducir
actividades de niveles cada vez más concretos y a plazos más breves; y la evaluación
consiste principalmente en la consistencia entre los niveles y los tiempos.10

Página 23
Escuela posicional, la cual se inclina hacia la utilización de estrategias como un
proceso analítico. Su propósito es formular aquellas estrategias que permitan tener
acceso de manera competitiva y en el ámbito social se aplica el esquema a planes de
competitividad. Se identifican estrategias genéricas (como costos bajos y
diferenciación).11

DESCRIPTIVOS, donde se incluyen:

La escuela de liderazgo, la cual tiende a la formación de estrategias como un

proceso visionario y se enfoca en el líder más que en la comunidad o en la cultura;
estas últimas, considerados como los espacios de maniobra. La visión, o ideas-fuerza,
son el centro alrededor del cual se ubican las estrategias. El pensamiento estratégico
del líder sintetiza la capacidad de ver hacia atrás, desde lo alto, desde abajo, más allá,
atrás de y a través de las acciones. Las demandas de fuerte liderazgo no necesitan de
procesos de planificación junto con otros; se bastan solos y la visión remplaza el
plan.12

La escuela cognitiva, tiende a la formación de estrategias como un proceso mental.

El proceso se inicia con la atención focalizada; y posteriormente con la estructura
que permite especificar las categorías necesarias para tratar el problema, la
memoria, la toma de decisiones y la percepción de consecuencias.13

La escuela de aprendizaje, la que concibe la formación de estrategias como un

proceso continuo; ellas son decididas más por colectividades que por Sujetos
aislados que toman decisiones. La enunciación, realización y valoración se fusionan
en un proceso complejo y el cambio se induce de manera evolutiva a través de la
interacción acumulada de las prácticas. En sentido general, más que estrategias
preestablecidas se actúa con base en estrategias emergentes.13
________________________________________________________________________________________________
9. Mintzberg H, Ahlstrand B, Lampel J. Strategy Safari: A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management.
New York: The Free Press; 2008.
10. Ansoff H. Corporate Strategy. New York: McGraw Hill; 1965.
11. Britos F. Hermenéutica y administración. [Internet] 2011 [acceso 23 de agosto de 2012]. Disponible en:
http://fernandobritosv.blogspot.com/2011_08_01_archive.html

Página 24
12. ODION Planificación de proyectos y diseño de indicadores. Escuela de Liderazgo Democrático. Colombia:
Fundación Social. Universidad Pedagógica Nacional; 1996.
13. Porter ME. Ventaja competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño superior. México: Ed.
Continental; 2002.

La escuela de poder, trata de visualizar las estrategias como un proceso de

intercambio entre alianzas que persiguen sus propios intereses; sin embargo,
reflejan los intereses de los grupos o actores más poderosos. En esencia, los grupos
creados elaboran estrategias a través de la persuasión, el convenio, la confrontación
y coacción, cambiando dinámicamente de coaliciones.14

La escuela cultural, la cual tiende a la formación de estrategias como un proceso

colectivo, basado en las creencias y significados compartidos por los miembros de
una organización. Así, ellos adquieren las creencias a través de procesos de
socialización y culturización y ellas representan más que posiciones perspectivas
establecidas en las intenciones colectivas. La cultura y la ideología dominante
promueven su mantenimiento más que el cambio.

La escuela ambiental, debido a que la formación de estrategias es un proceso

reactivo a ambientes críticos. Aquí el propósito de la planeación y la función más
importante del líder es caracterizar al ambiente para adaptar a la organización.

TRANSFORMATIVO, donde se incluye:

La escuela configurativa, la cual tiende a la formación de estrategias como un

proceso transformador y de continuidad; de ello se derivan períodos o ciclos en la
vida de las organizaciones, más adecuados para las formulaciones de estrategias que
otros. Ocasionalmente la configuración se transforma, señalando que las estrategias
apropiadas son las que aprueban ubicar a la organización en un nicho dentro del
contexto. En este sentido la gestión estratégica tiene como tarea mantener el
equilibrio, aunque reconoce la necesidad del cambio cuando sea necesario.15
De estas escuelas, al decir de Mintzberg, se derivan tres modelos de planificación
estratégica dados en llamarse el modelo globalizador, 16,17 el cual es el básico en la
mayor parte de los ejercicios de planificación; el modelo sectorial,18,19 el cual tiene

Página 25
un importante arraigo en el sector educativo latinoamericano; y se explica, en parte,
por la posibilidad de elaborar políticas a largo plazo que adquieran la posibilidad de
trascender los límites temporales de las administraciones. Para ello se trata de
legitimar un plan con la activa participación de diversos grupos de interés.
Finalmente, el llamado modelo situacional, el cual se sustenta en los aportes de
Matus, cuya noción básica consiste en que, planificar es una acción de todos los
actores, lo cual significa que en el ámbito social debe considerarse que no sólo la
Universidad ejerce la planificación sino que ésta se ejerce por todos los actores
sociales, con mayor o menor grado de participación.

Otros autores, como Lyons y Rodríguez,20 hablan del modelo positivista de

planificación estratégica a partir de lo que la última autora destaca: “La aparición del
planeamiento tiene su origen en la alianza surgida entre la política y la ciencia en la
segunda mitad del siglo XX, en especial en los Estados Unidos, que dio sustento a la
creencia en el poder de la ingeniería social para resolver los problemas sociales, de
manera que la alianza con la ciencia legitimó las políticas estatales.”
El enfoque de planificación basado en este modelo de conocimiento positivista tiene
particulares que se conocen en la literatura como planificación normativa. Es, según
Mannheim, “[…] un medio para acelerar la tasa de desarrollo.”20
Como respuesta a este modelo, surgió en América Latina, en la segunda mitad del
siglo XX, el modelo estratégico-situacional, que comparte con el anterior, el interés
por centrarse no tanto en los aspectos formales del diseño del plan (área por
excelencia de la planificación normativa) sino en el desafío concreto de que las
medidas que se toman, se implementan efectivamente (área de la
gestión/administración).
Este sustento epistemológico diferente, da un nuevo contexto a la planificación. El
planificador no es ya un observador, que está fuera de la situación; sino que forma
parte de ella y está comprometido con los cambios (la imagen-objetivo) que se
quiere lograr. La planificación se compromete en este enfoque con la posibilidad (o
la viabilidad) del cambio y por lo tanto, se coloca en un marco netamente político.21

________________________________________________________________________________________

Página 26
14. Lamolla F. La Estrategia de la empresa desde una perspectiva basada en los recursos. España: Revista
Europea de Dirección y Economía de la Empresa. 1996; 5(3).
15. Nirenberg O, Brawerman J, Ruiz V. Programación y evaluación de proyectos sociales. Aportes para la
racionalidad y la transparencia. Buenos Aires: Ed. Paidós; 2006.
16. Friedman J. Planning in the Public Domain: From knowledge to action. Princeton: University Press; 2007.
17. Allison M, Kaye J. Strategic Planning for Nonprofit Organizations: a Practical Guide and Workbook. New York:
University Press; 2007.
18. Nolan TM, Pfeiffer JW. Applied Strategic Planning: a comprehensive Guide. New York: McGraw-Hill, Inc.; 1993.
19. Moore MH. Creating Public Value: Strategic Management in Government. Cambridge: Harvard University
Press; 2005.
20. Rodríguez MM. La metamorfosis del cambio educativo. Madrid: Akal; 2003.
21. Ander-Egg, E. Introducción a la planificación estratégica. Buenos Aires: Ed. Lumen / Humanitas; 2007.

De este modo la perspectiva clásica de la planificación, que tiene una visión lineal de
la dinámica social y que por ello define el planeamiento como un proceso con etapas
obligatorias y sucesivas, se reemplaza por una perspectiva situacional donde puede
pensarse “[…] el proceso de transformación futura de la sociedad como una sucesión
o cadena de situaciones. Cada situación pasada es consecuencia de la modificación de
otra anterior, y cada situación planificada sólo puede lograrse como alteración de
una situación previa por ocurrir.”6 Desde la perspectiva de este autor, a diferencia
del anterior modelo, la planificación estratégica adquiere desde esa óptica el
contenido de herramienta para la transformación.

Finalmente, desde hace algunos años, se comienza hablar de la planificación

estratégica sustentada en el modelo complejo, el cual, en cierto sentido trata de
retomar la teoría de Matus6 para profundizar en él, a partir de nuevas discusiones
sobre epistemología de la ciencia que, de acuerdo con lo que se ha planteado
anteriormente, deberían tener una consecuencia en la práctica concreta, como lo es
la planificación, ya que la crisis de los enfoques tradicionales en las ciencias sociales
es cada vez más difundida. Así: “Desde hace dos décadas, los planteos señeros de
Prigogine iniciaron un fuerte debate epistemológico que incluye actualmente la
noción de ‘objetividad’, las múltiples formas de la complejidad, las nuevas
concepciones sobre la racionalidad, la cuestión de la turbulencia, y la relación entre
ciencia, valores y política.”23
Y aunque esta línea de pensamiento posee sus ángulos de interés en el campo
específico de la planificación estratégica en el ámbito universitario, aún le queda

Página 27
camino por recorrer para el logro de una mayor profundización en la temática; de
manera tal que ella pueda ser aplicada al proceso formativo universitario. No se
niega, con ello, que las contribuciones al estudio de lo real desde una perspectiva
compleja han sido varias; y no obstante la diversidad, incluso las diferencias
insondables entre las propuestas concretas, hoy se asiste, en los procesos de gestión,
a la incorporación de nuevas ideas cuyo resultado palpable es la elaboración, desde
la Universidad, de un cuadro del mundo que puede denominarse complejo.

Sin embargo, a pesar de la importancia de la planificación estratégica en las

universidades, se observan dificultades al momento de su aplicación, principalmente
debido a que sus grupos de interés internos como por ejemplo, los profesores,
trabajadores y directivos, limitan su aplicación alegando ignorancia y falta de
capacitación para su ejecución.24,25 Otra de las razones que limitan la aplicación de
los planes estratégicos y su implementación a niveles operativos; es que no siempre
definen claramente sus objetivos y metas, lo que lleva a la ambigüedad y la
incertidumbre con respecto a los planes de monitoreo y evaluación.

Cuando una Universidad decide elaborar e implementar un plan estratégico; este

debe estar dado en formular, en primera instancia, su objetivo, para evitar
enfrentamientos motivados por la desinformación, que a su vez puede generar
especulación.

La planificación estratégica debe ser vista como una forma ordenada y planificada de
conducir la universidad por buen camino. En esa área se señala, que las estrategias
de toma de decisiones de la facultad académica, la escuela o la universidad, significa
que sus líderes son más activos que los actores pasivos, que la planificación es
continua y el enfoque es tanto externo como interno.26
_________________________________________________________________________________________________
23. Sotolongo P, Delgado C. La revolución contemporánea del saber y la complejidad social. Hacia unas ciencias
sociales de nuevo tipo. Buenos Aires: CLACSO; 2006.
24. Álamo V. Organización del Proceso de Planificación Estratégica en el Contexto Público: un Estudio de las
Universidades Españolas. Conocimiento, Innovación y Emprendedores. España: Ed. Camino al Futuro; 2007.
25. Moreno Z, Bastidas E. El Cuadro de mando Integral en la gestión de las organizaciones del sector público. Caso
Universidad Centroccidental. Colombia: Ed. Universitaria; 2007.

Página 28
26. Álamo V, García F. Técnicas y Metodología de la Planificación Estratégica en el Contexto Universitario. Rev
Universidad de las Palmas de la Gran Canaria. [Internet] 2003. [Acceso 23 de agosto de 2012]. Disponible en:
http://www.ucm.es/info/DAP/pr2/4_29_dc/4_29_2.ht

Podría decirse que la planeación estratégica debe cumplir tres funciones:

diagnóstico, para detectar las fortalezas y debilidades de su práctica, con el fin de
diseñar la formación o las medidas correctoras necesarias para contribuir a la
erradicación de sus deficiencias, de la reflexión, a interiorizar lo que está ocurriendo
en el trabajo educativo y cómo lo están haciendo, todos ellos basados en la
percepción del entorno y la comunidad en general y, finalmente, se pudiera expresar
que es una función del crecimiento o maduración, porque como resultado del
proceso de planificación, los actores universitarios se vuelven capaces de
autoevaluar su rendimiento de forma continua y alcanzar una meta comprensión de
lo que no saben y, además, comprenden lo que necesitan.
Es indiscutible el papel que le corresponde a la planificación estratégica en las
universidades con visión prospectiva ya que su desarrollo debe estar en armonía con
los niveles equidistantes de calidad y excelencia académica que demanda la
sociedad. Sin embargo, el plan estratégico no es suficiente para asegurar el éxito a
largo plazo en la Universidad; puesto que él debe acompañarse de una herramienta
para la sistematización de los niveles operativos, los objetivos y las metas de la
planificación estratégica.

El proceso de planificación estratégica universitaria es un instrumento de gestión

social que sintetiza los principios básicos de la formulación de políticas sociales,
como la participación ciudadana de los grupos sociales involucrados en políticas; la
generación de consensos a través de la negociación y la generación de políticas a
largo plazo para el logro del desarrollo endógeno.
El concepto de planificación estratégica lleva implícito un grupo de elementos
constitutivos a tener en cuenta:

 Es un proceso, lo cual significa que si bien existe un resultado, la

planificación es un momento importante como proceso, pero no agota ni

Página 29
 sustituye al proceso como el aspecto constitutivo más valioso de la
planificación.
 Se elabora colectivamente, necesariamente involucra la participación de
diversos actores, en este caso directivos, estudiantes, empleados y miembros
de la comunidad.
 Se orienta al crecimiento, porque trata de generar una imagen compatible y
sostenible endógenamente por los diversos actores sociales que participan en
el proceso, no consiste en una simple adición de opiniones o de posiciones
personales o grupales.
 Debe ofrecer una imagen de futuro, lo cual es un elemento distintivo de la
planificación estratégica que se constituye por la problemática, la visión y la
misión. La problemática consiste en aquellos elementos que conforman una
brecha entre los que debe hacerse (según valores, normas y expectativas) y lo
que se hace (según datos y percepciones).
 Prevé un compromiso para la acción, ya que debe orientarse a la
transformación efectiva, por lo que debe motivar e interesar a los actores
claves de las acciones, lo cuales necesitan creer en la imagen de futuro e
involucrarse en su consecución.
 Provee de viabilidad, pues existe una doble función en la relación entre el
concepto de viabilidad e imagen futura.
 Provee de aprendizaje, ya que el resultado más valioso en el proceso de
planificación, se puede dar a nivel institucional, grupal o social.

2.3 Marco Teórico

Es posible que la educación superior en los últimos años haya avanzado poco en
nuevos saberes, con modelos paradigmáticos no adaptados, muchas veces, a los
cambios que requiere la sociedad y, por ende, las instituciones universitarias. Se
requiere entonces, un proceso de ruptura con los viejos paradigmas de
funcionamiento, para dar paso a nuevos modelos de transformación universitaria a
los cambios exigentes del entorno de la educación superior.

Página 30
Fundamentos teóricos sobre la gestión o planificación estratégica para definir el
término de planificación estratégica, es esencial considerar el concepto de
planificación. Stoner, Freedman y Gilbert (2006) indican que la planificación implica
un proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas. Es un
proceso que se sigue para determinar de forma exacta lo que la organización hará
para alcanzar sus objetivos. Bajo esta perspectiva, la planificación se anticipa a la
toma de decisiones. Implica, entonces, considerar el curso de las acciones para guiar
la conducta de las personas y administrar los recursos de la forma más
eficientemente posible.
González (2012) plantea que la planificación, bajo el enfoque estratégico, es
concebida como un proceso mediante la cual los decisores en una organización
analizan y procesan información de su entorno interno y externo. Se prevé y decide
sobre la direccionalidad futura de forma tal que, sea posible lograr las metas en
distintas áreas, tales como: financieras, de recursos humanos, económicos, sociales,
de mercadeo y culturales en el ámbito organizacional.
La planificación es esencial en el caso de la educación, por lo que supone considerar
las situaciones y factores que pueden ejercer influencia determinante sobre las
actividades educativas sobre el resultado de las mismas.

Planificación estratégica de los recursos humanos por varias razones y para dar
inicio a la valoración de una efectiva planificación estratégica de recursos humanos,
se partirá del enunciado de los conceptos ofertados por autores como Butteris
(2010). Este autor define la planificación como un proceso que contempla la
detección de requerimientos futuros de personal, de adiestramiento, de cambios
culturales requeridos y de otros aspectos similares. Así garantiza la eficiencia y
competitividad de la organización y el alcance de sus objetivos. Chiavenato (2011) la
percibe como parte integrante de la planificación de la organización.
En este proceso se asegura el número suficiente de personal con la calificación
necesaria, en los puestos adecuados y en el tiempo oportuno para hacer las cosas
más útiles económicamente.
En el mismo orden de ideas, Wherther y Davis (2009) la conciben como la puesta en
práctica de una técnica para determinar en forma sistemática la previsión y

Página 31
demanda de empleados que una organización tendrá. Esta permite al departamento
de personal suministrar a la organización el personal adecuado en el momento
adecuado. Asimismo, para Milkovich y Boudreau (2007) la planificación de recursos
humanos consiste en recopilar y usar información para aprovechar las decisiones
acerca de invertir recursos en las actividades de recursos humanos.
En esta línea de pensamiento, las instituciones de educación superior intentan
anticiparse a sus necesidades futuras de personal, tanto en términos cuantitativos
como cualitativos. Esta disposición proactiva garantiza evitar situaciones de graves
desequilibrios en el subsistema social de la institución que puedan amenazar su
supervivencia. Las ideas anteriores nos ubican de inmediato en las prioridades que
exige la moderna sociedad a sus sistemas educativos.

Se puede afirmar que la planificación estratégica, como instrumento

transformacional utiliza mecanismos de planificación para beneficios a la institución
universitaria. En este caso, fortalece el pensamiento sistemático, coordina los
esfuerzos académicos, establece una verdadera visión y misión, así como
lineamientos y directrices de la educación superior, diseña objetivos que permiten
una mejor actuación en contextos interno y externo. No obstante, se debe tener claro
que es lo que el negocio como institución educativa quiere conseguir, es decir, la
estrategia y los objetivos de la misma.

2.3.1. ¿QUÉ ES GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS?

La reflexión estratégica en general es, ante todo, un proceso en donde los que
toman decisiones:

1) Clarifican el propósito central de la organización.

2) Seleccionan objetivos a cumplir.
3) Identifican los puntos fuertes y débiles presentes en la organización.
4) Analizan los futuros riesgos y oportunidades.
5) Comparan los riesgos y oportunidades con los puntos fuertes y débiles.
6) Deciden una estrategia a largo plazo tras definir las opciones.

Página 32
7) Implantan una estrategia.
8) Evalúan dicha estrategia (Bryson, 1988; Holloway, 1986).

En consecuencia este concepto de reflexión estratégica asume una serie de

premisas que deben ser situadas y analizadas en el contexto de la generación de
valor institucional de los recursos humanos.

2.3.2) El propósito central de la Escuela Superior de Administración Pública

ESAP, en la consecución de sus objetivos.

En la presente premisa partimos de la Misión y Visión de la Escuela Superior de

Administración Pública – Territorial Huila, como ejes centrales de la Institución
Universitaria en la consecución de sus objetivos.

Misión: Formar ciudadanos y ciudadanas en los conocimientos, valores y

competencias del saber administrativo público, para el desarrollo de la sociedad, el
estado y el fortalecimiento de la capacidad de gestión de las entidades y
organizaciones prestadoras de servicio público, en los diferentes niveles de
educación superior, educación para el trabajo y el desarrollo humano, la
investigación y asistencia técnica en el ámbito territorial, nacional y global.

Visión: La ESAP en el 2019 será una institución de carácter universitario, de calidad

académica acreditada, líder en la transformación de la sociedad, las entidades
públicas y las organizaciones sociales, órgano consultor del estado en el saber
administrativo público; difundiendo y generando conocimiento en los ámbitos
nacional territorial y global.
Es maravilloso el texto que define la misión, por su contenido prospectivo y por
cuanto está integrado axiológicamente a la filosofía de un Estado Social de Derecho
salvaguardando las prerrogativas de nuestra Constitución Política de Colombia. Pero
Ahora nos hacemos una pregunta o interrogante; ¿Es suficiente este propósito de
la ESAP, plasmado en su misión y visión para generar valor institucional?

Página 33
Para contestar al interrogante planteado, primero debemos hablar un poco del
Departamento del Huila, y recordar que está conformado por 37 Municipios y en
cada Municipio existe una estructura Administrativa local denominada Alcaldía
Municipal, la cual le corresponde prestar los servicios públicos que determine la ley,
construir las obras que demande el progreso local, ordenar el desarrollo de su
territorio, promover la participación comunitaria, el mejoramiento social y cultural
de sus habitantes y cumplir las demás funciones que le asignen la Constitución y las
leyes. Para conseguir todos estos objetivos es necesario estar asistido por un órgano
del estado que le oriente en el cabal cumplimiento de los fines esenciales del Estado.

En este orden de ideas la Escuela Superior de Administración Pública ESAP, por ser
una Institución Universitaria del orden nacional organizada como establecimiento
público descentralizado, adscrita al Departamento Administrativo de la Función
Pública, autorizada para ofrecer programas en todos los niveles de formación
universitaria, lo cual significa que es una institución con funciones universitarias de
docencia, de investigación y de proyección social, líder en la transformación de la
sociedad, las entidades públicas, las organizaciones sociales, órgano consultor del
estado en el sector Administrativo Público, difundiendo y generando conocimiento
en los ámbitos Nacional Territorial y Global, y como claramente lo define en su
misión, el “Fortalecimiento de su capacidad de gestión en las entidades y
organizaciones prestadoras de servicios públicos y asistencia técnica en el ámbito
Nacional, Territorial y Global”, está llamada por el entorno político-social a liderar el
contexto del saber administrativo público de la región sur-colombiana.

Vale la pena recordar el informe de prensa del diario LA NACION, del año 2012 el
cual titula “En un año se han destituido 5 Alcaldes del Departamento del Huila por
malos manejos administrativos”
Estos apartes noticiosos nos ponen de presente que el grado de formación de los
Alcaldes y funcionarios públicos del Departamento del Huila en el área de la
Administración Pública es deficiente, a priori podemos plantearnos los siguientes
interrogantes: ¿Será que la investigación científica en la ESAP, no es la mejor?
¿será que la oferta académica de la Territorial ha disminuido?. Sera que

Página 34
estamos cumpliendo con el propósito general de la Institución como órgano
consultor del Estado en el sector Administrativo Público.

Al respecto es necesario precisar que todo proceso de elaboración de una estrategia

se basa en la clarificación del propósito esencial definido por la institución. Ahora
bien, este propósito sólo puede definirse adecuadamente sobre la base del análisis
de las expectativas de quienes tienen intereses, más o menos directos, en cómo
funciona la Institución (directivos, alumnos, agentes críticos), lo cual implica
considerar la existencia de intereses diversos y, a veces, contradictorios, que deben
ser estudiados con el detalle suficiente como para permitir que la institución
educativa intente dar respuesta a todos ellos, de acuerdo con un sistema de
prioridades coherente con la misión de la misma.

Si bien es cierto que los propósitos de la ESAP, están inmersos en la misión y visión
de la Institución Educativa, también es cierto que éstos por si solos no tienen ningún
efecto sin la conexión que debe existir entre la Gestión Pública y el sistema
Político, como claramente lo define la Dra. ISABEL BAZAGA FERNANDEZ,1 en su
libro dirección estratégica y generación de valor Público. “Existe una conexión
directa entre la gestión pública y el sistema político en tanto que las organizaciones
públicas son una parte sustantiva del sistema político-administrativo. La clave para la
acción pública reside en su capacidad para fortalecer la democracia. La gestión por
valores y los procesos de gestión que se sustenten a los requerimientos del “Estado
social y democrático de derecho” son la principal fuente de agregación de valor. La
acción pública tiene, por tanto, una serie de condicionantes que se deben atender para
construir un escenario de generación de valor y éstos, a su vez, generan consecuencias.

Lo cual significa que debe existir una articulación entre el gestor (gerente, director,
rector), y el entorno político social, porque siempre van a existir unas prerrogativas
y unas condicionantes que van a limitar el desarrollo pleno de un proceso. Por
ejemplo mencionemos algunas.

_________________________________________________________________________________________________

Página 35
 1DEA en Gobierno y Administración Pública. Licenciada en Ciencias Políticas y Sociología por la Universidad
Complutense de Madrid. Profesora del Área de Ciencia Política y de la Administración de la Universidad Rey Juan
Carlos. Coordinadora del Grado en Ciencia Política y Gestión Pública de la Universidad Rey Juan Carlos. Directora
del Máster Universitario en Dirección Estratégica de la Seguridad Pública (URJC - Instituto de Estudios de la
Policía). Investigadora permanente del Instituto Universitario de Investigación Ortega y Gasset-Marañón
.

Condicionantes de la acción pública son:

 Límites al ejercicio del poder: los gobiernos deben tomar decisiones

atendiendo al estado de derecho y, por tanto, ven limitada su capacidad de
actuación por las normas y requisitos tanto institucionales como sociales.

 Reconocimiento del pluralismo: un aspecto esencial para la generación de

valor es trabajar para conseguir políticas públicas integradoras de la
complejidad social. Una complejidad que se sustenta en las formas alternativas
de entender la realidad social y que se materializa en las demandas de la
comunidad hacia el sistema político. Se trata de evitar el sesgo en la producción
de bienes, políticas, programas y servicios públicos.

 Derecho de participación: la participación es un derecho de los miembros

de la comunidad política. Así, la gestión participativa no sólo garantiza un
mejor conocimiento de los asuntos públicos sino que facilita su gestión. Se
trata de trabajar para conseguir una democracia efectiva.

 Deber de rendir cuentas: las organizaciones públicas deben generar actitudes

y mecanismos para garantizar la transparencia y la rendición de cuentas,
cuestiones ambas de capital interés para la generación de confianza.

 Bienestar social como derecho subjetivo: la actividad de las organizaciones

públicas debe conducir al logro de objetivos de mejora y progreso social. En
alguna medida, las organizaciones públicas deben contribuir al logro de ciertos
niveles de bienestar en consonancia con los objetivos políticos y sociales de la
comunidad política.

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Consecuencias de la Acción Pública

 Agendas públicas grandes y variadas: el conjunto de temas que apelan a

debate público y, por tanto, llaman a la intervención de los poderes
públicos es numeroso y de gran diversidad.

 Gran gobierno: La tensión por dar cuenta de la agenda compleja hace que se
produzca un crecimiento de las políticas, los procedimientos, los recursos y las
organizaciones que tratan de prestar atención a la misma. Asimismo, aparecen
nuevos sistemas de cooperación y colaboración tanto entre organizaciones
públicas como con la sociedad civil, lo que complica la acción pública y
hace más complejo el diseño institucional.

 Procesos de política pública complejos: la complejidad de la agenda y las

numerosas formas político-administrativas generadas para atenderla tiene
como efecto la complejidad en la elaboración de políticas públicas.

 La demanda de mayor rigor ético: La vinculación del rendimiento

institucional a la demanda de mayor calidad democrática de los procesos hace
que adquiera gran importancia la defensa de la ética pública como mecanismo
de generación de confianza en la comunidad política, en su sistema político –
administrativo. Se produce una demanda de infraestructura ética en las
organizaciones públicas que lleva a que en la acción de los gobiernos se valores
tanto a los contenidos como a las formas.

Esta relación de condicionantes y consecuencia que se derivan de la Acción pública,

están directamente ligadas a la forma como una institución Pública, debe generar
confianza en el sistema político, y nos permite clarificar el panorama y determinar si
la dirección estratégica de la Institución está en la capacidad de alcanzar logros en
materia de eficacia, eficiencia, calidad, equidad y ética pública, atributos que se
convierten en los criterios entorno a los cuales se debe ordenara el sistema de gestión

Página 37
direccionándolos en la generación de valor Institucional a través de la legitimidad
Institucional y la legitimidad por rendimientos.

2.3.3) Objetivos a Cumplir.

En esta premisa vamos a definir cuáles son los objetivos Institucionales de la ESAP –
Territorial del Huila.

 Prestar servicios educativos de alta calidad, mediante actividades enfocadas a

la investigación y producción del conocimiento de lo público
 Brindar herramientas tecnológicas de apoyo a la educación y desarrollo de
competencias informáticas
 Prestar asistencia técnica integral y efectiva que permitan la transformación
organizacional de las entidades públicas y comunidades organizadas
 Incidir efectivamente en la formación gerencial de los altos funcionarios del
Estado
 Mejorar de forma permanente los procesos, procedimientos y trámites al
interior de la ESAP
 Desarrollar prácticas de desarrollo humano orientadas a mejorar el
desempeño de las personas y estrategias de la entidad.

La identificación de los objetivos de la ESAP, nos permite trazar una estrategia que
nos brinde la posibilidad de identificar los puntos fuertes y débiles de la Institución
Educativa, y esto sólo es posible con un abierto nivel de comunicación vertical y
horizontal pues, de lo contrario, la información recibida siempre será
distorsionada por los intereses de cada grupo productor de información.

En evidente entonces la importancia de una adecuada gestión estratégica de los

recursos humanos el cual debe operar como un proceso continuo consistente en
asegurar que, en el marco de unas políticas integradas y adecuadamente priorizadas
de recursos humanos (reflexión estratégica), el tipo y número de gente adecuado
esté disponible en el lugar y en el momento preciso (planificación de

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necesidades), para realizar el tipo de actuaciones que resultarán del máximo
provecho a largo plazo, para la organización y el individuo (Schuler y Walker, 1990).

(McGregor, 1992): menciona tres tipos o criterios de medida que nos permite
diseñar una adecuada planificación de necesidades dentro del contexto de los
recursos humanos.

 La producción individualizada por ocupante de puesto de trabajo, de

forma que, al comparar dicho producto con puestos análogos del sector
público o del sector privado, se pueda comprobar la competitividad; en
consecuencia, habrá correcta gestión estratégica de recursos humanos
cuando la productividad sea la más alta por individuo y puesto.

 El cumplimiento de los objetivos de los programas presupuestarios. Si éstos

están bien definidos de acuerdo con la técnica propia del presupuesto por
programas y se cumplen por la unidad o conjunto de unidades implicadas,
dentro de los límites de coste, puede presumirse que existe una adecuada
gestión estratégica de recursos humanos.
 c) El cumplimiento de objetivos estratégicos de la propia área de recursos
humanos. Así, habrá el correcto número y clase de gente si se cumplen
objetivos de equidad interna, flexibilidad en el diseño de los puestos y
actuación de los ocupantes e integración de las diversas unidades
administrativas en materia de formación, desarrollo o información. En este
tercer supuesto se prioriza el cumplimiento de objetivos más abstractos,
conscientes de que los mismos permitirán cumplir más adecuadamente los
de los dos primeros supuestos.

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2.3.4. Análisis Estratégico DOFA de Recursos humanos de la ESAP, Territorial
del Huila.

El análisis de las fuerzas internas y externas que impactan sobre la Escuela Superior
de Administración Pública – Territorial Huila indica que la misma está sometida a
una serie de amenazas y cuenta en la actualidad con debilidades.

El análisis DOFA, es una herramienta relativamente simple y generalizada en la

toma de decisiones estratégicas. Su objetivo es ayudar a la Institución a encontrar
sus factores estratégicos críticos para usarlos, una vez identificados, y apoyar en
ellos los cambios organizacionales: consolidando las fortalezas, minimizando las
debilidades, aprovechando las ventajas de las oportunidades y eliminando o
reduciendo las amenazas.

La aplicación de análisis DOFA a la ESAP – Territorial Huila, requiere de la

determinación de los puntos fuertes (FORTALEZAS) y débiles (DEBILIDADES) de
la institución, identificando las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno.
Aspectos agrupados en una doble clasificación:

a). Factores externos que pueden afectar a la Universidad en su funcionamiento. Se

trata de identificar aquellos factores exógenos o factores que configuran el entorno
de la institución, que pueden afectar la consecución y logro de sus objetivos.

b). Factores internos que pueden afectar a la Universidad en su funcionamiento. Se

deben identificar las situaciones o factores endógenos de la institución que
repercutirían en el logro de los objetivos.

Tabla 1. Matriz DOFA, de Recursos Humanos, Creación propia.

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 FORTALEZAS
Factores de la ESAP, que generan valor
institucional.
PERSONAL DOCENTE Y ADMINISTRATIVO
1 Recurso humano (Docentes
Funcionarios Administrativos).
motivados hacia la mejora.
2 La Institución cuenta con docentes
cualificados para el desarrollo de sus
funciones académicas.
3 Tiene una oficina de Bienestar
Universitario.
4 Hay docentes que se encuentran
cursando estudios de posgrado.
5 Numerosa planta de funcionarios parte
Administrativa.
6 El Director es elegido para un periodo fijo
de 4 años.
7 El clima institucional favorece las
relaciones interpersonales entre
estudiantes, docentes y funcionarios.
8 Creación de grupos semilleros con los
cuales se incentiva la investigación.
OPORTUNIDADES
1 Posicionamiento institucional en el
medio por ser la única Universidad que
orienta el programa de Administración
Pública.
2 Entorno dinámico y motivación al cambio
continuo (enseñanza virtual,
investigación, uso de las TIC,s).
3 Reconocimiento y aceptación de los
partidos políticos.
DEBILIDADES
Barreras institucionales que de no
eliminarse, van a influir en la pérdida de
confianza.
PERSONAL DOCENTE Y ADMINISTRATIVO
y 1 Falta cultura estratégica y de
, investigación.
2 Limitado uso de las herramientas
tecnológicas TIC,s por parte de los
docentes.
3 No está estructurada ausencia de Plan
estratégico.
4 Insuficiente número de docentes de planta
con formación de maestría.
5 Proliferación de contratos de prestación
de servicios, solo el 5% son de Planta.
6 Intermitencia en la dirección, en los
últimos 5 años han nombrado más de 6
directores.
7 Canales de comunicación poco efectivos,
poca articulación entre la actividad
académica y su interacción con el entorno.
8 Escaso liderazgo de docentes en promover
innovaciones y actividades investigativas.
AMENAZAS
1 Escaso reconocimiento del egresado por el
entorno social.
2 No cuenta con una estructura propia
adecuada para el desarrollo de sus
actividades educativas.
3 Injerencia en la toma de decisiones y
limitación en la consecución de sus
objetivos.
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 4 Cobertura en programas de capacitación 4 No cuenta con el personal calificado y
para hacer presencia en los municipios. tiene limitación presupuestal.
5 Apoyo continuo de la ESAP – Bogotá, para 5 No tiene Director nombrado en propiedad.
conseguir sus objetivos.

Una vez, identificadas las debilidades y Las amenazas, en el área de Recursos

Humanos, de la Institución Universitaria, procedemos a desarrollar el
Planteamiento de las Estrategias para fortalecer las debilidades y contrarrestar las
Amenazas.
2.3.5. Estrategias al análisis DOFA de Recursos Humanos.

Tabla 2. Estrategias, creación propia.

ESTRATEGIAS OFENSIVAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

1 Es necesario el nombramiento en
propiedad del Director de la Territorial
del Huila, que ostente cualidades
académicas y no políticas.
2 Contratar docentes cualificados y
calificados de alta calidad académica e
investigativa. (Magísteres y Doctores).
3 Nombramiento de funcionarios en
propiedad, para garantizar continuidad
en los procesos.
4 Implementar un sistema de admisión
calificado donde solo los mejores tendrán
la oportunidad de matricularse.
5 Incorporar tecnologías a la docencia,
mediante un esfuerzo sistemático, en
busca de innovación tecnológica en todas
las actividades académicas habituales.
6 Gestionar la construcción de la sede de la
ESAP – Territorial del Huila.
1 Poner en marcha un plan estratégico de
reposicionamiento de la ESAP, articulando
la gestión pública, sistema político y los
recursos humanos.
2 La forma de vinculación del docente será
determinado por los méritos, perfiles y
competencias.
3 Conexión entre la gestión pública y el
sistema político sin injerencia en las
decisiones institucionales.
4 Suscribir convenios con el sector público y
privado con el fin de potenciar el mercado
laboral de nuestros egresados.
5 Implementar un sistema de intranet
corporativa de cursos en línea que incluya
los materiales de instrucción de cada
asignatura, junto a recursos multimedia
que complementen la docencia presencial.
6 Plan maestro de desarrollo de
infraestructura física, mantenimiento,
adecuación, ampliación y mejoramiento de
los espacios físicos.

Página 42
7 Evaluar, diagnosticar y mejorar los
actuales canales de comunicación que a
nivel institucional se manejan.
8 Revisar y evaluar la eficiencia de las
herramientas de comunicación con el
sector externo, en la búsqueda de
mejorar continuamente las relaciones
interinstitucionales.
7 Evaluación y diagnóstico de los medios y
herramientas para la difusión de
información.
8 Consolidar una cultura organizacional de la
comunicación, que facilite el flujo de la
información y se adapte al uso de nuevas
herramientas de las TIC,s.

2.3.6. Reflexiones a las estrategias planteadas.

Es evidente la importancia de la gestión del talento humano y la mejora del

desarrollo directivo (talento directivo). En estos momentos, y ahora más que nunca,
resulta de vital importancia el desarrollo y activación del talento directivo, y en
concreto del desarrollo de aquellas competencias que tienen que ver con la gestión
personal o auto liderazgo (competencias emocionales) que permiten a los
directivos/as gestionar adecuadamente o a sobreponerse a acontecimientos o
situaciones desestabilizadores. Así como otras competencias relacionadas con el
liderazgo de personas (competencias emocionales y sociales), que sin
ninguna duda van a ser críticas para dar respuestas de éxito, y adaptativas a los
acontecimientos que están sucediendo y a diferentes escenarios de futuro.

El talento humano es un valor diferencial que permite generar ventajas

competitivas sostenibles y duraderas en el tiempo. Por ello, la competitividad y el
futuro de la gran mayoría de las organizaciones de nuestro país están claramente
relacionados con la capacidad que tengan éstas de retener, comprometer y
desarrollar el talento de las personas. Y sin ninguna duda, el papel de mandos y
directivos/as, en relación a este objetivo, es determinante por no decir definitivo. Lo
que en tiempos era simple, cuando la oferta superaba claramente la demanda,
ahora es bien diferente pues el gran reto de las organizaciones ya no es atraer,
(pues el mercado laboral lo facilita), sino retener y comprometer personas con
talento. Hace cinco años numerosos estudios preveían que para el año 2015 habría
una profunda escasez de profesionales con talento, y algunos criticaban estos

Página 43
pronósticos, sin embargo todo se está cumpliendo a medida que pasa el tiempo
más se agrava esta situación.
De hecho, recientemente, se ha publicado el tercer informe conjunto realizado
por The Boston Consulting Group (BCG) y la World Federation of People
Management Associations (WFPMA1) que refleja, que uno de los grandes retos
para las empresas europeas es la gestión del talento, pues se “avecina una gran
escasez”. Otro de los retos estratégicos que refleja este informe, es la mejora del
desarrollo del liderazgo pues existe “un gran déficit de talento directivo”.

Figura 1.- GLOBAL WORKFORCE STUDY 2012, Fuente: 2012 BCG/WFPMA2.

Página 44
En el año 2014 (ver Figura 2) se presentó de nuevo el Informe anual de RRHH
“Creating People Advantage 2013. Lifting HR PracticestothenextLevel”. Se
fundamenta en una investigación muy exhaustiva sobre la materia, pues se ha
realizado en 93 países y en la consulta a casi 5 mil directivos/as.

Como se puede comprobar en el la siguiente figura, este estudio Identifica las

prioridades actuales y futuras en el área de Recursos Humanos, y además se
comprueba que el desarrollo del liderazgo y la conciliación de la vida personal y
profesional son prioridades estratégicas claves y urgentes, así como el desarrollo del
talento

Figura 2.- GLOBAL WORKFORCE STUDY 2013, Fuente: 2013 BCG/EAPM3

Página 45
________________________________________________________________________________________________________________________________

3 Boston Consulting Group – EAPM (2013). Creating People Advantage 2013, Lifting HR Practices to the next
level (En Línea https:// www.bcgperspectives.com/content/articles/human resources organization design
creating people advantage 2013/.

En este informe, hay tres áreas que son prioritarias en la gestión de personas, y son:

1. Las actividades de gestión, del talento y liderazgo. No se puede entender

la gestión del talento sin la implicación de mandos y directivos. Además, estos
son quienes pueden identificar, más fácilmente, que empleados pueden ser
desarrollarlos para desempeñar puestos de mayor responsabilidad. Es un medio
fundamental para que las organizaciones mejoren la retención.

2. Compromiso, comportamiento y gestión de la cultura. Incluyen el grado

en que la organización puede y debe establecer normas y comportamientos
específicos para atraer y retener (fidelizar) talento, y trasmitirles en qué medida
están contribuyendo a sus resultados.

3. Análisis de recursos humanos. Es decir, todas aquellas actividades que las

empresas utilizan para pronosticar la oferta y la demanda de fuerza de trabajo,
realizar su seguimiento e informar de los KPI de recursos humanos y de personal.

Además, de estas 3 grandes prioridades en cuanto a la gestión de personas, existen

otras tales como:
a). La Gestión del Rendimiento y de Compensación, que implica la evaluación
de cómo las personas trabajan, y la efectividad de los incentivos y el reconocimiento
para mejorar el desempeño. Luego, incluye actividades tales como: evaluación del
desempeño, al tiempo que se proporciona un feedback constructivo y oportuno, y
un sistema de compensación que potencie aquellos comportamientos clave que la
empresa quiere propiciar.

b). Comunicaciones de Recursos Humanos y “social media”, que comprende

todas aquellas actividades que favorecen utilizar, compartir y crear información y
conocimiento desde el Departamento HR. Y, en esta categoría, aparece el uso de

Página 46
diferentes canales de comunicación y medios digitales pues HR y Tecnología deben
estar muy próximos.

c). El modelo operativo, incluye procesos eficaces de RRHH, Organización y

Gobierno, y las diferentes posiciones de recursos humanos (organigrama)
concediendo un claro papel de socio estratégico del negocio.

d). Formación y Desarrollo de Personas. Luego, hace referencia a todas las

actividades dirigidas a que los empleados mejoren su desempeño y aprender o
adquieran nuevas competencias que los prepararen para los nuevos roles dentro de
la empresa.

e). Gestión de la Diversidad y Generacional. No podemos negar la realidad actual,

ni el peso de la globalización y de los cambios demográficos pues han supuesto
tener que considerar las diferencias de los empleados en cuanto a edad,
genero, cultura, creencias… Y, en consecuencia, ha aumentado la relevancia de la
diversidad en la gestión de las personas.

f). Reclutamiento, sin olvidar que incluye el proceso completo de selección. Hoy
en día, es crítico potenciar el “Employer Branding” como estrategia de
reclutamiento, como parte del proceso de contratación e incorporación, y muy
especialmente, como estrategia de retención. Los costos laborales, la flexibilidad
y la reestructuración.

Sin ninguna duda, hay un talento diferenciador que nos permite ser más
competitivos y establecer diferencias respeto a nuestros competidores. Luego,
necesitamos de profesionales y de equipos que dispongan de ese talento
diferenciador y con perfiles competenciales complementarios. Por otro lado, el
talento diferenciador es escaso y solo tendremos a los mejores cuando diseñemos y
propiciemos políticas que nos permitan ser organizaciones deseadas y atractivas
para trabajar directivos / as de gran talento y procesos que permitan identificar y
captar a personas con talento, al tiempo que diseñemos políticas para retener y
comprometer a las personas de nuestra organización.

Página 47
2.3.7. Talento Humano directivo; factor clave en la generación de valor
Institucional.

El papel de los gestores de personas en la gestión del compromiso supone trabajar

desde dos perspectivas:

1), Como máximo valedor y garante de los valores y del proyecto

organizacional, al tiempo que hace de interlocutor de sus colaboradores. Los
mandos y directivos deben transmitir los valores corporativos y asegurarse que sus
colaboradores comprenden el proyecto empresarial. Al tiempo, tienen que
planificar estratégicamente siendo coherentes con la Misión y los valores e
implicando a las personas adecuadas (No olvide que la participación lleva a la
implicación).

Para conseguir que los colaboradores se identifiquen e impliquen con la misión,

visión y valores de la organización, y poder hablar de gestionar el compromiso
emocional es imprescindible que las personas entiendan lo que se espera de ellas y
en qué medida están contribuyendo en la consecución de los objetivos
organizacionales. Es una cuestión de expectativas y de contribución. Cumpla con las
expectativas o promesas generadas, y observe con rigor y escrupulosamente que se
consiguen.
Además, es clave generar una visión de forma atrayente, retadora, con capacidad de
ilusionar y estimular. Para ello, proporcione los recursos (tangibles e intangibles)
necesarios, y evite que sus colaboradores tengan que estar siempre “buscándose la
vida”. Y, sobre todo, muéstrese contento de pertenecer a su organización,
procurando generar sentimientos positivos a su alrededor y de integración en los
equipos y personas que gestiona.

2). Como gestor de las personas de su unidad de negocio o funcional, facilitando y

promoviendo su mejora y desarrollo profesional. Luego, es un requisito
imprescindible tener personas que lideren, y apuesten por cambiar y
transformar sus organizaciones, y generen una cultura corporativa basada en el

Página 48
compromiso y la implicación con el proyecto organizacional. Pero alcanzar este
reto que entraña dificultades, y muy especialmente, porque supone la puesta en
práctica de las siguientes conductas directivas:

 Anticiparse a situaciones o escenarios futuros (pro actividad). Favorezca que

se proyecten hacia el futuro la Organización, y hagan suyo el proyecto
institucional. “Es muy difícil comprometerse en un proyecto cuando sabemos
que nuestro futuro inmediato está en otro lugar” (Martínez de Miguel,
2007:98)8.

 Establecer objetivos con claridad y bien definidos, que sean

razonablemente elevados pero factibles. Comprobando individualmente o
grupalmente que se comprenden y aceptan, y sobre todo, ayudando a sus
colaboradores a establecer y alcanzar aquellos objetivos que supongan
superarse.

 Revisar y hacer un seguimiento de los objetivos. En este proceso, es

conveniente analizar conjuntamente los problemas o circunstancias que están
influyendo en su consecución, estimulando a sus colaboradores para que
aporten ideas y sugerencias.

 Enriquezca los puestos de trabajo de sus colaboradores, proponga los

retos y desafíos de ambición creciente; y clarifique en qué medida cada
persona genera valor y contribuye al proyecto organizacional y del equipo.

 Orientar las actuaciones de los colaboradores o de los equipos hacia los

resultados clave. Haga ver que sus resultados son consecuencia de un
esfuerzo personal, de la tenacidad, de la dedicación y de la consistencia de
sus actuaciones.

 Proporcionar información y buena comunicación en todos los niveles, y

muy especialmente, aquellas informaciones que requieren las personas con

Página 49
 las que colaborar para su actuación. Transmita con seguridad que contamos y
confiamos en ellos. Y aunque cuesta, procure escuchar con interés sus logros,
problemas, ideas y sus sinsabores.

 Pedir de forma explícita el compromiso a sus colaboradores. “Las personas

tendemos a hacer lo que sabemos que se espera de nosotros. Es importante
que ellos sepan qué tipo de comportamiento y de actitudes espera usted de
ellos. A partir de ahí, deles información sobre cómo les percibe según su
criterio basada en sus expectativas de compromiso”. (Martínez de Miguel,
2007:98)9.

 Mostrar coraje y valentía a la hora de asumir riesgos y tomar decisiones.

________________________________________________________________________________________________
8,9MARTINEZ DE MIGUEL, G . (2007) “Generando compromiso en la empresa”. Capital humano, 207,
pp.98 -100 9idem.

 Promover el desarrollo personal y profesional de sus colaboradores.

 Dé retroalimentación sobre sus puntos fuertes (reconózcalos) y sobre sus
áreas de mejora. Sin olvidar que se corrige en privado y se elogia en público,
si sabemos que la persona lo va aceptar positivamente, en caso contrario, lo
dará en privado.

 Ofrecer retroalimentación sobre la actuación profesional de sus

colaboradores. La falta de retroalimentación produce frustración y a menudo
tiene un efecto perjudicial en el rendimiento. Céntrese en conductas concretas
y establezca prioridades.

 Potenciar el talento humano y desarrollar la potencialidad de las personas.

Rodéese de los mejores porque Ud. también mejorará, y aunque ya sabemos
que cuando promocionan es dura la pérdida, de igual forma es una satisfacción
haber contribuido en su desarrollo proporcionar oportunidades de
aprendizaje y de mejora continua, así como dar formación a los colaboradores.

Página 50
 En un proceso de mejora o de aprendizaje, es conveniente que exprese con
honestidad el reconocimiento y el aprecio por lo que hacen, valorando a las
personas y proporcionando refuerzo positivo. Y además, acostúmbrese y
acostumbre a los demás a celebrar el éxito.

 Aprender de los errores, y fomentar el aprendizaje, el desarrollo y la mejora

continua de sus colaboradores.

 Dar a conocer las mejores prácticas. Muéstrese generoso y comparta sus

conocimientos, experiencias y las buenas prácticas, al tiempo que aprende de
los errores propios o de otros.

 Comprender a los demás y saber empatizar cognitiva y emocionalmente.

Póngase en el lugar del otro. Sólo se da si uno se conoce a sí mismo (a mayor
autoconocimiento, mayores posibilidades de ser empático), y está muy ligado
a la autoestima de cada cual (cuanto más alta es la estima propia, mayor
capacidad para ponerse en el lugar del otro). Es más, si hay algo resulta
preocupante para la otra persona y para Ud. no, se interesará e intentará
entender porque él/ella lo siente así.

2.3.8. Gestión y Liderazgo Estratégico.

El liderazgo estratégico puede definirse como el proceso de dirección llevado a

efecto para conseguir que algo suceda, en concreto para instalar efectivamente
una estrategia y realizar un cambio de valor duradero (Nutt, 1993). La gestión
estratégica se relaciona esencialmente con el desarrollo de ideas innovadoras tanto
en el «qué» como en el «cómo»; el liderazgo estratégico se centra más bien en la
implantación de estas ideas, en los aspectos interpersonales y en la personalidad
concreta del agente transformador. A los efectos de este texto, el liderazgo
estratégico es un liderazgo en relación con un problema social, en concreto, con
cómo diseñar e implantar soluciones eficaces en relación con tal problema, en un
entorno caracterizado por tremendas y continuas transformaciones. Eso sí, siempre

Página 51
respetando la misión de la organización, los valores del servicio público y el marco
legal.

A lo largo del proceso de liderazgo se debe comprobar en qué medida el líder ha

sido capaz de crear, desarrollar e implantar una estrategia que conecta, en
gran medida, con los cambios que la sociedad demanda y es eficaz en la respuesta a
un problema social, todo ello sin perder de vista la ineludible consideración del
campo de fuerzas político y de poder (Pfeffer, 1992) en que se sitúa cada Director
General o cargo político, el cual necesitará usar de todas las estrategias lícitas
posibles para llevar adelante su proyecto, en un entorno en el que la supervivencia
es imposible sin el uso continuo de tácticas que aseguren el poder necesario
para tomar decisiones. En cualquier caso, ese poder sólo es posible ejercerlo
desde la conciencia del proceso de cambio y del relativismo existente, lo cual obliga
a una presencia importante de mecanismos de participación de los agentes críticos
en la generación de las respuestas fundamentales; en última instancia, se trata de
construir un verdadero sistema de codirección (Kooiman, 1993) entre la sociedad
civil y el Estado para la solución de los problemas comunes.

Por otra parte, conviene incorporar dos nuevas variables como elementos a
considerar en la configuración del modelo de liderazgo estratégico:

a). los conocimientos técnicos en la materia objeto de regulación y tratamiento.

b). La experiencia en la gestión, con el consiguiente conocimiento del entorno

específico en el que se actúa.

Estas variables se conectan al desarrollo de la denominada sociedad del

conocimiento. En consecuencia, podemos observar que el desarrollo de una
sociedad cada vez más vinculada a fenómenos de desarrollo científico y
complejidad comienza a exigir gestores especializados en un área concreta de
gestión y con conocimientos de las peculiaridades, en cuanto a la distribución del
poder y estrategias en acción, del entorno en el que actúan, lo cual no implica
renunciar al valor esencial de los conocimientos y experiencias generalistas, ya
que estos últimos constituyen el suelo en que se asientan los conocimientos
especializados del área concreta. Por todo ello, es preciso analizar el modelo de

Página 52
liderazgo, extrayéndose los rasgos esenciales del mismo, con la intención de
descubrir los componentes del liderazgo modernizador en una Administración
que exige cambios y adaptaciones a ritmo cada vez más rápido (Kooiman, 1993), sin
descuidar el análisis de los procesos transformadores. Esta actuación requerirá un
proceso descriptivo, en el que se exprese el «cómo» se lidera con éxito un proceso
de cambio y, al tiempo, un enfoque analítico en el que se intente explicar por qué
se consigue éxito con este modelo de actuación.

La teoría que sostiene este enfoque parte de la idea de que el éxito está vinculado a
la capacidad del dirigente público de captar las tendencias de futuro que el entorno
externo marca y, merced al conocimiento del campo de fuerzas político en que se
sitúa, desarrollar estrategias que permitan la implantación y, finalmente, la
rutinización de los procesos de adaptación y cambio.

Todo ello requiere un conjunto de conocimientos, habilidades interpersonales y

rasgos de personalidad que permitan que se materialice el cambio proyectado.
Ciertamente, cada entorno concreto requerirá conocimientos, habilidades, rasgos
de personalidad y estrategias específicas (Roberts y Hunt, 1991), aun cuando
algunas tendencias comunes se dibujan en el complejo panorama existente.

2.3.8.1. Creación de Valor.

Según Moore (1998), los líderes públicos, incluso cualquier empleado público,
tienen que intentar crear valor en la organización donde trabajan. Para ello hay que
reconocer que los empleados públicos no son sólo personas con intereses egoístas,
sino que una gran parte de ellos, como demuestran múltiples encuestas, están en el
servicio público con vocación de servicio al bien común. Por otra parte, el tomar
iniciativas no va contra el sistema democrático; muchas veces no hay instrucciones
de los líderes políticos y, cuando las hay, a veces son contradictorias o ambiguas. Y
siempre, respetando los fines y la misión, hay discrecionalidad para la toma de
decisiones sobre cómo implantar programas decididos democráticamente. Según
Moore, dentro de los mandatos legales y políticos, siempre hay margen para el
toque personal. En suma, los empleados pueden, a su diferente nivel, ejercer
liderazgo para mejorar su organización y aportar mejoras a la sociedad.

Página 53
Para aportar valor, Institucional a la ESAP – Territorial del Huila hay varios
elementos clave. El primero es la evaluación de lo que se ha hecho, para mejorar lo
que fue mal y reforzar lo que va bien.

2.3.8.2. La Automotivación.

Entre las aportaciones más recientes al tema de la motivación cabe destacar un

nuevo concepto, el de Automotivación. Tradicionalmente (Ordóñez, 1995),
los mandos intermedios han sido los responsables directos de la motivación de
sus empleados. Éstos, por su parte, han desempeñado un papel pasivo:

 Mandos: Cómo y con qué se motiva.

 Empleados: Estoy o no motivado.

La automotivación implica que el empleado debe conocer cómo automotivarse

en su trabajo. Para ello, debe ser capaz de definir y exponer cuáles son sus metas y
objetivos. Mientras, el jefe inmediato debe colaborar en esta definición. De modo que
la distribución de papeles cambia:

 Mandos: Cómo y con qué te motivas.

 Empleados: Cómo y con qué me motivo.

Se trata aquí de establecer una estrategia motivacional compartida, abandonando el

papel pasivo del empleado y dirigiendo la responsabilidad del jefe hacia quien mejor
le puede decir qué es lo que quiere, cuáles son sus expectativas y lo que está
dispuesto a hacer por conseguirlas.

En resumen, dada la tendencia natural del ser humano a auto verificar el esquema de
sí mismo, y dado que la mayoría de los empleados tienen una visión positiva de sí
mismos, conviene que la organización ponga espejos organizativos (indicadores,
sistemas de objetivos, evaluaciones) para que los empleados vean reflejada la
realidad de su comportamiento en la organización y cambien su conducta cuando
ésta no se corresponde con la imagen positiva de sí mismos. El rasgo de

Página 54
personalidad que tiende a ir más conectado a buen rendimiento es la consciencia,
una persona consciente tenderá a cumplir, sobre todo si tiene retos y logros
atractivos que alcanzar. Así como el principal antecedente del desempeño de tarea
es la aptitud cognitiva (conocimiento, destreza y hábito), el principal
antecedente del desempeño contextual (que tiene que ver con el compromiso, la
persistencia, el apoyo a los compañeros) es la personalidad. Así, un estudio de
Miller, Griffin y Hart (1999) realizado con empleados públicos encontró una
correlación entre el factor Conciencia de personalidad (disciplina, sostenimiento de
esfuerzo, responsabilidad, etc) y el desempeño contextual.

Este valioso aporte nos conecta con la teoría de McClelland.

La Motivación Intrínseca de Mcclelland.

Dicho todo lo anterior, se podrá entender en su dimensión más correcta la teoría de

la motivación intrínseca de McClelland (1987). Según el citado autor, los motivos
guían los comportamientos y, éstos llevan a unos resultados.

Figura 3. Tomada de Unidad didáctica 4. Motivación, Autor Dr. Manuel Villoria

Mendieta; Universidad Rey Juan Carlos.

Los seres humanos tenemos unos motivos intrínsecos, que son fruto de factores
personales vinculados a nuestra experiencia, educación, etc. Los motivadores
intrínsecos no son fruto de la personalidad, aunque ésta pueda influir, no están
cerrados al cambio, están abiertos. El concepto de la teoría de las necesidades fue
popularizado por el psicólogo americano del comportamiento David McClelland. Se
edificó sobre la base del trabajo de Henrio Murray.

Página 55
McClelland estableció en 1961 que la motivación de un individuo puede deberse a la
búsqueda de satisfacción de tres necesidades, dominantes en cada uno en diferente
grado: la necesidad de logro, poder y de afiliación.

Logro: Medirse contra estándares de resultados

Afiliación: Llevarse bien con los demás, hacer amigos
Poder: Influir en los demás

1. La necesidad de logro: (N-Ach) se refiere a la necesidad de realizar tares

difíciles y desafiantes en un alto nivel. Algunas características de la gente alta en (N-
Ach). Son:

 La persona desea tener éxito y necesita recibir retroalimentación positiva a

menudo.
 La persona se intenta presionar a sí mismo para evitar dos tipos de
situaciones: las poco arriesgadas y las de riesgo elevado.

Esta persona evita situaciones poco arriesgadas porque cree que el éxito fácilmente
alcanzado no es un logro genuino. Y, por otro lado, en los proyectos de riesgo
elevado hay demasiados factores aleatorios para el éxito o fracaso, lo que los
hace depender en exceso de fuerzas ajenas, en lugar del propio esfuerzo.
 Prefieren trabajar solos o con otras personas de alto desempeño.

McClelland, no cree que estas personas sean los mejores líderes, porque pueden
tender a exigir demasiado de su personal en la creencia que todos son también
guiados por el alto desempeño.
2. La necesidad de afiliación: (N-Affil) significa que la gente busca, sobre todo,
buenas relaciones interpersonales con otros. Algunas características de la
gente alta de N-Affil:

 Desea gustar y ser aceptado por los demás, y da importancia a la

interacción personal.

Página 56
  Tiende a conformarse con las normas de su grupo de trabajo.
 Se esfuerza por hacer y preservar relaciones con una alta cantidad de
confianza y comprensión mutua.
 Prefiere la cooperación sobre la competición.
 Obviamente, se desempeña bien en situaciones de interacción con clientes
y en servicio al cliente.

McClelland creyó que una necesidad fuerte de afiliación disminuye la capacidad de

los gerentes para ser objetivos y para la toma de decisiones difíciles. En consecuencia,
estas personas no son buenos líderes, pues les preocupa más llevarse bien con los
demás que conseguir objetivos.

3. La necesidad de poder: (N-Pow) es típica en la gente que le gusta influir y

hacerse responsable.
Esta gente se agrupa en dos tipos:

a). Poder personal: La gente con una alta necesidad de poder personal desea dirigir e
influenciar a otras personas.
b). Poder Institucional: Una alta necesidad de poder institucional significa que a
esta gente le gusta organizar los esfuerzos de otros para alcanzar las metas de la
organización.
 La gente de alto poder goza de la competencia y de las situaciones orientadas al
estatus.
 Las personas con una alta necesidad de poder institucional tienden a ser
eficaces como directivos, más que aquellos con una alta necesidad de poder
personal.

Generalmente, las tres necesidades están presentes en cada individuo, pero en

grados diferentes, de forma que lo que prima en uno puede no primar en otro. Son
formadas y adquiridas con el tiempo y la vivencia cultural del individuo y su
experiencia de vida. Se puede utilizar el entrenamiento para modificar un perfil
de necesidad. La necesidad de logro y la necesidad de poder son típicas en las

Página 57
gerencias medias y en la alta dirección. Pero son, sobre todo, personas con alta
necesidad de poder institucional quienes tienen éxito en puestos gerenciales si, a
la motivación se añaden las habilidades gerenciales y los conocimientos requeridos
en el área de trabajo correspondiente.

Para determinar qué tipo de motivación intrínseca predomina en cada uno, se usa la
prueba temática de percepción (TAT); la cual puede ayudar a una persona a
descubrir qué tipo de trabajo seria referible según su necesidad dominante.
Mostrando a la persona examinada una serie de cuadros ambiguos, se le pide
desarrollar una historia espontánea para cada cuadro. La teoría subyacente es que la
persona examinada proyectará sus propias necesidades en la historia. El
análisis del examen puede ser entonces utilizado para recomendar un tipo
especial de trabajo para el cual la persona puede estar bien adaptada.

2.3.8.3. Bases Motivacionales del Servicio Público.

Entre los tópicos con que se trata de describir al personal que trabaja en las
organizaciones públicas, uno de ellos es el de la apatía.
Los empleados públicos están desmotivados, son vagos..., constituyen afirmaciones
que escuchamos frecuentemente. La importancia de la motivación en las
organizaciones públicas es, si cabe, mayor que en otras organizaciones. Como en
cualquier tipo de empresa, el personal debe estar motivado porque esto repercute
en la eficacia y la eficiencia. No obstante, en las organizaciones públicas las
recompensas extrínsecas (dinero, fama, crecimiento competitivo...) son difíciles
de implantar.
Las organizaciones públicas garantizan y responden a valores colectivos, por lo
que es necesario que en ellas se fomente una motivación intrínseca a la propia
naturaleza de lo público, pues sin ello la Administración pierde el sentido de su
trabajo.

Página 58
2.3.8.4. Los Motivos Propios del Servicio Público.

Algunas investigaciones han encontrado que aquellos individuos que están

comprometidos con la idea de servicio público presentan mejor rendimiento.
Aunque esta relación es más compleja de lo que se pensaba hace años (véase por
ejemplo Perry y Wise, 1990), siguen siendo interesantes las investigaciones
sobre la motivación en el ámbito público que se han preocupado por encontrar
motivos intrínsecos entre los trabajadores del sector que, adecuadamente tratados,
puedan servir de base para mejorar y conseguir un trabajo eficaz y eficiente.

Perry y Wise encontraron al menos tres grupos de tales factores.

Los que denominan motivos racionales parten de una perspectiva utilitarista
según la cual los trabajadores encontrarían su motivación en la posibilidad que
les proporciona su puesto en la administración pública de trabajar para causas que
consideran personalmente importantes.
Un segundo grupo de factores son los de tipo normativo enraizados en el deber y
en la convicción de que el trabajo bien hecho contribuirá a al interés general o a
construir una sociedad o un futuro mejor.
Finalmente, los motivos afectivos, basados en sentimientos altruistas, pueden
implicar la entrega a un programa por la convicción de su importancia social y de la
ayuda a otros seres humanos en dificultades.

2.4 Marco Geográfico

Neiva es la capital del Departamento del Huila, está ubicada entre la cordillera
central y oriental, en una planicie sobre la margen oriental del río Magdalena, en el
valle del mismo nombre, cruzada por el Río las Ceibas y el río del Oro. Está en las
coordenadas 2°59′55″N 75°18′16″O, su extensión territorial de 1533 km², su altura
de 442 metros sobre el nivel del mar y su temperatura promedio de 27.7 °C.3

Página 59
Mapa Político de Colombia y del Departamento del Huila

COLOMBIA HUILA NEIVA.

Figura 4. Posición geográfica Entidad Objeto de Estudio, fuente; página web, Ubicación del Huila en
Colombia.

Institución: Escuela Superior de Administración Pública (ESAP)

Ubicación: Territorial del Huila – Ciudad Neiva
Dirección: Calle 18 5ª – 15
Nueva Área Administrativa: Calle 18 5ª – 15, Barrio Quirinal
Teléfono: (098) 8713426-8721122-8714576-8719812 Fax extensión 109
Fax: (098) 8713426-8721122-8714576-8719812 extensión 109
Correo Electrónico: huila@esap.edu.co/portal
Horario de Atención: Lunes a Viernes de 8:00 a.m. – 12:00 m., 2:00 p.m. – 6:00 p.m.

Página 60
Instalaciones provisionales de la sede la Escuela Superior de Administración Pública-
ESAP – Territorial del Huila.

Figura 6, ESAP- Sede Territorial del Huila; Fuente álbum fotográfico de la Institución.

CAPITULO III.

2 ASPECTOS METODOLOGICO.

3.1. Metodología de la Investigación.

El Diseño metodológico utilizado en el presente trabajo fue la Investigación

Descriptiva, con este método logramos clasificar los conceptos, definiciones, teorías,
y caracterizaciones debidamente documentadas con el propósito de dar respuesta a
la pregunta de Investigación Planteada en el presente Trabajo, “Potenciar a través
de las diferentes teorías de investigación la forma como se debe articular la
Planificación estratégica con los recursos humanos para crear valor

Página 61
institucional en la ESAP - Territorial del Huila.”, resolviendo de igual manera cada
uno de los Objetivos planteados.

3.2 Fases de Investigación

Fase 1. De preparación: Esta consistió con la familiarización del tema y la

resolución a los objetivos de la investigación a través de la selección de la
información y revisión de la documentación bibliográfica, de igual forma, se
seleccionó, se organizó y se revisó el contexto de la Educación Superior; en su
funcionamiento y de qué manera se podía articular con la Planificación estratégica
y los recursos humanos para crear valor Institucional.

Fase 2. De recopilación y Análisis: Se estructuró la información y se generaron

categorías emergentes que me permitieran relacionar la planificación estratégica
como instrumento transformacional al ámbito universitario.

Fase 3. Generación de conocimientos teóricos en Planeación, Planificación

estratégica, recursos humanos, valor público, liderazgo, motivación, gestión
estratégica, articulándolos al sector educativo, se logró interpretar la información
desde las perspectivas analíticas, y reflexivas, con la finalidad de lograr la
generación de una postura válida para dicho contexto de estudio.

CAPITULO IV.

3 ANALISIS DE LA INVESTIGACION Y CONCLUSIONES

4.1. Análisis de la Investigación:

Página 62
 4.2 Conclusiones.

El propósito de la presente investigación era generar una aproximación teórica

sustentada en diversas teorías que nos permitiera demostrar la importancia de
integrar los recursos humanos en la planificación estratégica de las organizaciones
educativas con el fin de generar valor institucional, articulando la gestión de
personas, el liderazgo, la motivación, la gestión de recursos humanos y la gestión
por competencias. Seguidamente nos planteamos un interrogante al inicio del
trabajo “¿Cómo articular, la planificación estratégica con los recursos humanos para
generar valor Institucional en la Escuela Superior de Administración Pública – ESAP –
Territorial del Huila?
En el transcurso de la investigación se pudo develar que la generación de valor, se
encuentra asociado a una serie de conceptos que forman parte de su propia
naturaleza, como por ejemplo el liderazgo público, dirección estratégica; significa lo
anterior que no podrá haber una articulación, cumplimentación o fusión de la
planificación estratégica con los recursos humanos, si no se cuenta en primera
medida con un DIRECTOR, nombrado en propiedad que sea líder, con cualidades
académicas más que políticas, con capacidad de crear, desarrollar e implantar una
estrategia que conecte, la proactividad de los recursos humanos, con los cambios
que la sociedad educativa demanda y que sea eficaz en la respuesta a un problema
social, todo ello sin perder de vista la ineludible consideración del campo de fuerzas
políticas del departamento y de poder.
Sin embargo, lo anterior resultaría inconcluso sino se integra la planificación
estratégica, la planeación de la estructura de la Institución Educativa con la
planeación de los recursos humanos. Una vez integrados todos estos elementos, la
institución estará en posición de situar a la persona idónea, quien deberá jugar un
rol de liderazgo ayudar a la institución a atraer, retener y desarrollar el capital
humano; el cual es un factor de éxito indiscutible en todo ambiente competitivo.
Para ello, la institución de educación superior tiene que asumir la formulación de
nuevos programas y proyectos que le permita estar a la vanguardia del mundo
digital y de las comunicaciones. (TIC,s).

Página 63
4.3 Recomendaciones.

La dirección Nacional de la Escuela Superior de Administración Pública, tendrá que

acabar con la interinidad que hasta el momento presenta la Dirección de la ESAP-
Territorial del Huila, se requiere celeridad en el proceso de selección y elección y lo
más importante tener la responsabilidad de designar a una persona altamente
cualificada, calificada con criterios académicos y menos Políticos.
Ese es primer gran paso, para poder liderar desde la misma dirección un plan
estratégico que nos permita repotenciar el posicionamiento de la ESAP – Territorial
del Huila, articulando, la gestión, la planificación y la prospectiva de los recursos
humanos como fuente indiscutible de generación de valor institucional.
No oponer resistencia al cambio, la alta dirección debe asumir una verdadera
transformación de su filosofía de gestión, y debe estar a la altura de las exigencias y
retos que presente el entorno social, político y académico de la región sur-
colombiana.

Se necesita innovar en la metodología de la planificación estratégica en todas sus

áreas, niveles y en el tiempo; Ya sea a largo, mediano y corto plazo, con el fin de que
la prospectiva de cambio sea dinámica, flexible y exigente en docencia, investigación
y extensión.

La Transformación de la Educación en la Escuela Superior de Administración Pública

ESAP-Territorial del Huila, debe precisar la reconstrucción de nuevos escenarios
tendentes a mejorar los esquemas tradicionales, para así lograr una nueva imagen,
recuperar la confianza, legitimar los procesos educativos de la institución y generar
el valor público que nos permita estar a la altura de cualquier exigencia dentro del
contexto universitario, a partir de nuevos saberes.

Se requiere la implementación de procesos de selección y admisión de estudiante

mucho más rigorosos que respondan al propósito transformador de la ESAP, menos
cantidad y más calidad.

Página 64
4.4 Bibliografía General Referenciada

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Vadillo, UIMP.

Módulo Área Temática, Planificación y Estructuración del Empleo Público, Autor Dr.
Manuel Villoría Mendieta UIMP.

Módulo de Liderazgo, Autor Dr. Manuel Villoría Mendieta, Universidad Rey Juan
Carlos y el Instituto Universitario de Investigaciones José Ortega y Gasset Marañón.

Módulo de Motivación, Autor Dr. Manuel Villoría Mendieta, Universidad Rey Juan
Carlos y el Instituto Universitario de Investigaciones José Ortega y Gasset Marañón.

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