Plataforma Estrategica 2011-2014

Superintendencia del Subsidio Familiar
Plan Estratégico
2011-2014
(Informe Total)
Plan Estratégico 2011-2014
Código: FO-PCA-CODO-009 Versión: 0
EDUARDO AUGUSTO BENITEZ MALDONADO

SUPERINTENDENTE DEL SUBSIDIO FAMILIAR
IGNACIO DUARTE GÓMEZ
SECRETARIO GENERAL
LUZ MARTHA ROJAS MOCOSO
JEFE OFICINA DE PLANEACIÓN Y DESARROLLO
LIDA REGINA BULA NARVÁEZ
JEFE OFICINA ASESORA JURÍDICA
CLARA INÉS MARTÍNEZ BORNACELLY
JEFE OFICINA DE INFORMÁTICA
JÓSE WILLIAM CASALLAS FANDIÑO
JEFE OFICINA DE CONTROL INTERNO
ORLANDO JOVEN CUELLAR
JEFE DIVISIÓN FINANCIERO CONTABLE
RAFAEL TRUJILLO CALDERÓN
JEFE DIVISIÓN DE SERVICIOS SOCIALES
ZOILO URBINA CONTRERAS
JEFE DIVISIÓN OPERATIVA
ALBERTO MEJÍA GALLO
JEFE DIVISIÓN LEGAL
JOHN GAVIRIA MARÍN
JEFE GRUPO DE PRENSA
Consolidación y edición
LUZ MARTHA ROJAS MOSCOSO

JEFE DE PLANEACIÓN Y DESARROLLO (E)
GLADYS ELENA RAMÍREZ MALDONADO

PAOLA ANDREA RAMÍREZ ARIAS
PROFESIONALES ESPECIALIZADOS OFICINA ASESORA DE PLANEACIÓN
BOGOTÁ, D.C., 2011
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Contenido
INTRODUCCIÓN
1. ¿QUIÉNES SOMOS?
1.1 MARCO INSTITUCIONAL: MISIÓN Y VISIÓN
1.2 OBJETIVOS DE LAS ÁREAS ESTRATÉGICOS, MISIONALES Y OPERATIVOS DE NUESTRA ENTIDAD
1.3 POLÍTICA Y OBJETIVOS DE CALIDAD
2. NORMATIVIDAD DEL SISTEMA DEL SUBSIDIO FAMILIAR

2.1 ANTECEDENTES NORMATIVOS
2.2. EL SISTEMA DEL SUBSIDIO FAMILLIAR EN EL MARCO DE LA LEY 1450 DE 2011 “PLAN
NACIONAL DE DESARROLLO 2010-2014: PROSPERIDAD PARA TODOS”
3. METODOLOGÍA
4. SITUACIÓN SOCIOECONOMICA DE COLOMBIA (PRINCIPALES INDICADORES)
5. INFORME ESTADISTICO DEL SISTEMA DEL SUBSIDIO FAMILIAR 2007-2011 (SINTESIS)
6. RESULTADOS SOBRE LA APLICACIÓN MATRIZ DOFA: ANALISIS EXTERNO E INTERNO DE LAS

DEPENDENCIAS ESTRATÉGICOS, MISIONALES Y OPERATIVOS DE NUESTRA ENTIDAD
7. PROYECTOS DE INVERSIÓN
8. LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS
LISTADO DE ANEXOS
1. PLAN ESTRATÉGICO 2011-2014
2. MATRICES DOFA POR DEPENDENCIA
BIBLIOGRÁFIA
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INTRODUCCIÓN
El fortalecimiento de la institucionalidad y el aseguramiento de una gestión orientada a la

oportuna y adecuada prestación del servicio al ciudadano, en las circunstancias actuales de
desarrollo del entorno económico, social y técnico sugieren una constante mirada de los objetivos
y funciones de las instituciones públicas, así como de las formas organizacionales adoptadas para
la prestación de servicios, conforme a los preceptos de la función pública.
La gestión institucional depende en gran parte de la generación de mejores productos y servicios,

toda vez que los recursos suelen ser inferiores a las necesidades, es necesario contar con
instrumentos puntuales, eficaces y eficientes que permitan identificar estrategias cuatrienales en
concordancia con las políticas institucionales de la actual administración.
Por esta razón, la Superintendencia del Subsidio Familiar mediante el proceso de planeación
estratégica institucional, quiere ofrecer su mayor esfuerzo desde la cabeza administrativa
ajustando el rumbo de la gestión a partir de la firme convicción de convertirla en una Organización
menos policiva, proactiva, mas propositiva, transparente y de acompañamiento en la
implementación de la Inspección, Vigilancia y Control a cada una de las Cajas de Compensación
Familiar.
Todo proceso requiere de un desarrollo previo de reformulación estratégica, que se inicia con la
recopilación y el análisis de datos. Para esto, será necesario implementar un plan estratégico que
contenga una estrategia sectorial, que esta direccionada a un objetivo institucional, el cual deberá
responder a unas metas de mediano plazo de la entidad.
Dentro de los objetivos fundamentales de la administración institucional, se encuentra la

modernización de la Superintendencia, la cual busca fortalecer y utilizar mecanismos que
permitirán el adecuado funcionamiento de las Cajas de Compensación Familiar.
El Plan Estratégico Institucional, está enfocado hacia los objetivos que establece el Plan Nacional
de Desarrollo “Prosperidad para Todos 2010-2014”, pues se busca satisfacer las necesidades del
entorno social, garantizando un entorno financieramente estable y la prestación de los servicios
con calidad y eficiencia por parte de las Cajas de Compensación familiar y que brinde una mejor
calidad de vida a los trabajadores afiliados y sus familias.
En éste contexto, la Superintendencia con la participación responsable y proactiva desde la

Dirección Administrativa y cada una de sus áreas, aportó los conocimientos necesarios y eficientes
para el análisis organizacional, la prestación de los servicios y la implementación de las funciones
de la entidad.
Todos los lineamientos generales y de política impartidos desde el Ministerio de la Protección

Social y acogidos por el Superintendente, orientan las estrategias que la entidad desarrollará para
el logro de su misión y visión. Así mismo, se describen los principios y valores fundamentales de la
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entidad, para que sean compartidos por todos los Servidores y se convierten en el soporte de la
cultura organizacional.
La metodología utilizada para la construcción del Plan Estratégico Institucional 2011-2014,

permitió recoger una información más concertada y eficiente, teniendo en cuenta el trabajo en
equipo realizado por las diferentes áreas, en el marco de las funciones y competencias de la
Entidad. Con la recopilación de la información se realizó un análisis interno y externo de la
entidad, con un enfoque conceptual que se utilizó como insumo para orientar el desarrollo del
proyecto de este Plan. Este proceso se realizó mediante el análisis de la matriz DOFA, cuyo
diagnóstico institucional articulado con los Lineamientos Estratégicos Sectoriales e institucionales
serán la base para el logro de los productos del cuatrienio.
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1. ¿QUIÉNES SOMOS?
La Superintendencia del Subsidio Familiar es una Entidad Estatal del orden Nacional, adscrita al
Ministerio de la Protección Social que ejerce el control de gestión y resultados de las Cajas de
Compensación Familiar.
1.1 MARCO INSTITUCIONAL
MISIÓN
El objetivo primordial es garantizar mediante sus funciones de inspección, vigilancia y control, el

eficaz funcionamiento de las Cajas de Compensación Familiar, acorde con la Ley y normas
vigentes, la ampliación de su cobertura y la calidad de los servicios que prestan, en especial a la
población de medianos y bajos ingresos, en aplicación de los principios de universalidad y
solidaridad.
VISIÓN
La Superintendencia del Subsidio Familiar, en 10 años tendrá un posicionamiento en tecnología y

atención al usuario, logrando un alto impacto social a través de sus funciones de inspección,
vigilancia y control a las entidades encargadas de recaudar los aportes y pagar las asignaciones del
subsidio familiar.
1.2 OBJETIVOS DE LAS ÁREAS MISIONALES, ESTRATÉGICAS Y OPERATIVAS DE NUESTRA ENTIDAD
a. Misionales
-DIVISIÓN DE SERVICIOS SOCIALES

ANÁLISIS DE LOS SERVICIOS SOCIALES DE LAS CAJAS DE COMPENSACIÓN FAMILIAR: Analizar la
eficiencia y la eficacia de los servicios sociales desarrollados por la Cajas de Compensación
Familiar, en cumplimiento de su función social y la búsqueda de beneficios para la población
afiliada. Este proceso aplica para toda actividad que se realiza en la Superintendencia del Subsidio
Familiar para conocer, medir y controlar los servicios sociales que ofrecen las Cajas de
Compensación Familiar a sus afiliados.
-DIVISIÓN FINANCIERO CONTABLE

CONTROL FINANCIERO CONTABLE DE LAS CAJAS DE COMPENSACIÓN FAMILIAR: Coordinar las
actividades concernientes al control administrativo de los entes vigilados, la adecuada
presentación de la información contable-financiera, la evaluación de los proyectos de inversión en
aspectos financieros contables, de conformidad con la normatividad vigente
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-DIVISIÓN OPERATIVA
EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE LAS CAJAS DE COMPENSACIÓN FAMILIAR: Efectuar el control y
seguimiento de los informes de gestión de las Cajas de Compensación Familiar y a las inversiones y
programas especiales de Gobierno como FONEDE, FOVIS y FONIÑEZ, y demás fondos constituidos
por la Ley.
-DIVISIÓN LEGAL
CONTROL LEGAL DE LAS CAJAS DE COMPENSACIÓN FAMILIAR: Velar por el cumplimiento del
régimen de incompatibilidades e inhabilidades para el ejercicio de las funciones directivas y de
elección dentro de la organización de las entidades bajo vigilancia de la Superintendencia del
Subsidio Familiar.
b. Estratégicas
-OFICINA DE PLANEACIÓN Y DESARROLLO

PLANEACIÓN INSTITUCIONAL: Definir de una manera adecuada y sistemática los lineamientos
para orientar y focalizar los esfuerzos dela Entidad, hacia el desarrollo y sostenimiento de su
designio misional, la búsqueda del logro de su visión, así como de sus cometidos sociales y legales.
Comprende la planeación de la Superintendencia del Subsidio Familiar con base en las directrices
nacionales y sectoriales y la definición de la Plataforma Estratégica; los Planes Indicativo
Institucional, Administrativo, de Desarrollo Institucional y Anual de Acción y sus correspondientes
Informes. Incluye, además, la trazabilidad y ajuste de los objetivos y metas fijados por la alta
dirección para una vigencia determinada.
PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD: Cumplir los requisitos de la NTCGP1000:2004, así como la política

y objetivos de calidad para mejorar el desempeño y la capacidad de proporcionar servicios que
respondan a las necesidades y expectativas de los clientes de la Superintendencia del Subsidio
Familiar. El proceso comprende las actividades de diseño y documentación del Sistema de Gestión
de Calidad (SGC) para su implementación.
-SECRETARÍA GENERAL
CONTRATACIÓN ADMINISTRATIVA: Apoyar la gestión de adquisición de bienes, servicios y obras
que requiere la Entidad para su mantenimiento, cumplimiento de objetivos ,la continuidad y
eficiente prestación de sus servicios y la efectividad de los derechos e intereses de las personas
que colaboran para la consecución de los fines de la contratación legal. Comprende desde la
formulación de los planes de compras y contratación de servicios personales, hasta la liquidación
de los contratos por parte de los supervisores y contratistas.
DIRECCIONAMIENTO: Atender, bajo la dirección del Superintendente, y por conducto de las
dependencias a su cargo los servicios de administración de personal y suministros para el
funcionamiento de la entidad.
INVESTIGACIONES DISCIPLINARIAS: Adelanta los procesos disciplinarios con plena garantía del
derecho de defensa y del debido proceso para el disciplinado. Aplica para todo proceso
disciplinario que se inicie en la Superintendencia del Subsidio Familiar; desde la indagación
preliminar hasta el fallo.
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-OFICINA DE CONTROL INTERNO

EVALUACIÓN Y CONTROL: Evaluar el desempeño del Sistema de Gestión de Calidad, la aplicación
de controles y verificar la efectividad del Sistema de Control Interno, mediante el seguimiento,
medición y análisis de la gestión y resultados conducentes a la implementación de acciones de
mejora continua. Incluye Auditorías Internas, Análisis de Datos (indicadores), Evaluación
Independiente al Sistema de Control Interno e informes a entes externos.
MEJORAMIENTO CONTINUO: Intervenir las no conformidades y hallazgos presentados en la
evaluación, control y revisión del SGC y del Sistema de Control Interno, por medio de acciones
orientadas a la mejora continua para su eficacia, y efectividad. Incluye el análisis de los informes
de auditorías internas, la implementación delos planes de mejoramiento, acciones correctivas y
preventivas, así como la eliminación de sus causas.
-GRUPO DE ATENCIÓN E INTERACCIÓN CON EL CIUDADANO:

INTERACCIÓN CON EL CIUDADANO: Fortalecer la imagen de la entidad mediante la
implementación de soluciones de alto impacto, efectivas y oportuna atendiendo a las necesidades
de sus clientes en atención y orientación frente a la gestión pública del subsidio familiar
-GRUPO DE PRENSA:
COMUNICACIÓN PÚBLICA: Generar mecanismos que permitan a la Superintendencia del Subsidio
Familiar, direccionar sus comunicaciones internas y externas hacia el logro de sus objetivos
estratégicos. Comprende estratégicas de comunicación que impacte a todos los públicos clave de
la organización y apoyen los objetivos estratégicos de la misma.
c. Apoyo
-GRUPO DE DESARROLLO HUMANO Y BIENESTAR SOCIAL

INGRESO, DESARROLLO Y RETIRO DE PERSONAL: Gestionar el ingreso, novedades, desarrollo y
retiro del personal al servicio de la Entidad con el propósito de contar con servidores públicos
competentes, para alcanzar los objetivos institucionales, generar continuidad en los procesos de la
Entidad y cumplir con los requisitos legales establecidos. Además de las actividades relacionadas
con la selección, vinculación y desvinculación de funcionarios, incluye capacitación, bienestar,
administración de salarios y el cumplimiento de las obligaciones del sistema de seguridad social.
-GRUPO DE SERVICIOS GENERALES

RECURSOS FÍSICOS: Planear, coordinar y prestar los servicios requeridos por las diferentes
dependencias de la entidad en materia de comunicaciones, transporte, reproducción de
documentos, aseo, vigilancia, suministro de mantenimiento preventivo y correctivo al mobiliario y
equipo, así como el aseguramiento de los mismos, de manera oportuna y eficiente Incluye la
atención de eventos institucionales, seguridad física administración del parque automotor y
aseguramiento de bienes.
-GRUPO DE GESTIÓN DOCUMENTAL

GÉSTIÓN DOCUMENTAL: Garantizar una Oportuna y adecuada administración y control de los
documentos y registros internos y externos de la organización. El proceso aplica para todas las
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actividades relacionadas con el quehacer archivístico, que comprende desde la elaboración o

recepción del documento Hasta su eliminación o conservación permanente.
-OFICINA DE INFORMÁTICA
GESTIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN: Garantizar que las necesidades de implementación
administración y mantenimiento del sistema de información (software y hardware) en la
Superintendencia del Subsidio Familiar sean suplidas en condiciones controladas, de terminando
claramente los requerimientos aprobar el diseño más idóneo para cumplir con los mismos,
evitando traumatismos durante su implementación y teniendo el menor número de
interrupciones durante su uso. Aplicado a todos los sistemas de información que se utilizan o se
planean utilizar en SSF, desde la presentación de las necesidades, el desarrollo hasta su
implementación y mejoramiento continuo.
-GRUPO DE ESTADÍSTICA
ESTADÍSTICAS DE LAS CAJAS DE COMPENSACIÓN FAMILIAR: Garantizar información estadística de
las Cajas de Compensación Familiar, en forma oportuna y confiable, que permita una acertada
toma de decisiones sobre el Sistema del Subsidio Familiar. Este proceso aplica para el recibo y
consolidación de los datos de la siguiente información población afiliada, aportes, subsidio
monetario, cobertura en servicios sociales recurso humano de las Cajas de Compensación Familiar,
infraestructura para prestación de servicios; incluyendo el recibo, trámite y divulgación de los
consolidados e informes analizados además del análisis financiero de las Cajas de Compensación
Familiar, FONIÑEZ, FONEDE Y FOVIS.
-OFICINA JURÍDICA
DEFENSA JUDICIAL: Ejercer una adecuada y permanente defensa de los procesos judiciales de la
Superintendencia del Subsidio Familiar ante cualquier autoridad judicial, proceso aplica para toda
acción judicial que se inicie en contra de la Superintendencia del Subsidio Familiar o que esta
entidad inicie contra un tercero y abarca desde la notificación del auto admisorio o la presentación
de la correspondiente demanda hasta la ejecutoria del fallo correspondiente.
ANÁLISIS Y ASESORÍA JURÍDICA: Apoyar la gestión jurídica de la entidad y sus vigilados así como
el desarrollo del ordenamiento jurídico del Sistema de Subsidio Familiar. Este proceso aplica para
toda asesoría jurídica prestada tanto para la Superintendencia del Subsidio Familiar como para sus
vigilados desde la solicitud de análisis de una situación hasta la emisión del concepto o acto
administrativo a que haya lugar.
COBRO COACTIVO: Gestionar y hacer efectivas las resoluciones por medio de las cuales la
Superintendencia del Subsidio Familiar impone sanciones pecuniarias a sus vigilados. Aplica para
todas las resoluciones por medio de las cuales la SSF impone sanciones, que se encuentren
ejecutoriadas, desde la recepción de las resoluciones de sanciones ejecutoriadas hasta la
terminación del proceso y el efectivo archivo del expediente de cobro.
-GRUPO DE RECURSOS FINANCIEROS

PRESUPUESTO: Programar, registrar y controlar el presupuesto de gastos de la institución sujeto a
la normatividad vigente. El proceso aplica para toda proyección de gasto de la entidad; desde la
formulación del anteproyecto de presupuesto hasta la ejecución del mismo.
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CONTABILIDAD: Registrar y procesar la información financiera y tributaria para la elaboración de

informes y toma de decisiones. Aplica para el tratamiento de toda la información contable de la
SSF; desde su reporte hasta el registro y análisis de la misma
PAGADURÍA: Controlar los recursos del Plan Anual de Caja asignado a la entidad y pagar las
obligaciones de la institución. Aplica para todo proceso de pago que se realiza en la SSF; desde la
asignación de los recursos hasta el pago al beneficiario final.
ALMACÉN E INVENTARIOS: Controlar el ingreso y salida de elementos del almacén y llevar el
registro y control de inventarios de bienes devolutivos y de consumo controlado de la entidad.
Aplica para el manejo de bienes tanto de consumo como devolutivos en la SSF, desde la entrada
del bien al almacén hasta su consumo o baja.
Diagrama 1.Mapa de procesos.
Fuente: Isolución V3. Vigencia 2011.
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1.3 POLÍTICA Y OBJETIVOS DE CALIDAD
-POLÍTICA DE CALIDAD
“La política integral de la Superintendencia del Subsidio Familiar en cabeza de la alta dirección,
está enmarcada bajo las siguientes premisas:
Satisfacer las expectativas del cliente,
Soportados en personal competente y constantemente capacitado en
Función de prestar los servicios de inspección, vigilancia y control
Por medio del cumplimiento del marco legal, los lineamientos de los planes de gobierno e
institucionales, manejo ecoeficiente de los recursos y mejorar continuamente la eficacia, eficiencia
y efectividad del sistema de gestión integral”.
-OBJETIVOS DE CALIDAD
1. Superar los niveles de satisfacción del cliente establecidos en la prestación de los servicios.
2. Fortalecer las competencias de nuestro talento humano, mediante planes de bienestar y de
capacitación.
3. Garantizar que el Sistema de gestión integral sea eficiente, eficaz y efectivo.
4. Propender por el cumplimiento de la ejecución de los planes institucionales a partir de los
lineamientos establecidos por el Gobierno Nacional.
5. Administrar y controlar integralmente los riesgos.
6. Optimizar el consumo de los recursos naturales y no naturales utilizados en cumplimiento de las
funciones propias de la entidad.
7. Fortalecer la inspección, vigilancia y control de las Cajas de Compensación Familiar.
2. NORMATIVIDAD DEL SISTEMA DEL SUBSIDIO FAMILIAR
2.1 ANTECEDENTES NORMATIVOS DEL SISTEMA DEL SUBSIDIO FAMILIAR
El Subsidio Familiar fue nombrado por primera vez en la Ley 90 de 1946. En el año 1954, fue
creada la primera Caja de Compensación Familiar, COMFAMA. Más tarde mediante el Decreto 118
de 1957, se brindó la posibilidad de que los empleadores constituyeran Cajas de Compensación
Familiar; a partir del Decreto 3151 de 1962, además de pagar subsidio en dinero podían invertir en
obras de beneficio social.
Luego con la Ley 58 de 1963, el Congreso de la República dio el primer pronunciamiento del sobre
subsidio familiar, extendiendo este a empleados civiles y trabajadores oficiales de los entes
territoriales.
Mediante la Ley 69 de 1966, fue establecida la afiliación regional a las Cajas de Compensación
Familiar y fue establecido en cabeza de los empleadores la obligación de pagar el subsidio
familiar.
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Con la Ley 56 de 1973, se le permitió a las Cajas de Compensación Familiar prestar servicios a las
familias de los trabajadores afiliados. De igual manera, fue definido el subsidio familiar, como
prestación social pagadera en dinero, especie y servicios, cuyo objetivo era la integración y el
fortalecimiento económico, moral y cultural de la familia. Crea un límite máximo de remuneración
6 SML y beneficiarios: hijos y hermanos a cargo y da participación a 2 representantes de los
trabajadores en el Consejo Directivo.
Por medio de los Decretos 2375 y 2373 de 1974, se estableció la obligación de pagar el subsidio
familiar a través de Cooperativas o de la Caja Agraria para los trabajadores de la agricultura, la
silvicultura, la ganadería, la pesca, la avicultura o la apicultura. Y con el Decreto 1445 de 1975, se
estableció la obligación de pagar el subsidio familiar, a través de cooperativas para los empleados
oficiales de la rama ejecutiva del poder público.
A partir de la Ley 25 de 1981, se creó la Superintendencia del Subsidio Familiar como entidad
adscrita al Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, con personería jurídica y patrimonio
autónomo. La cual tendría como propósito fundamental la vigilancia de las Cajas de Compensación
Familiar, las entidades recaudadoras y pagadoras del subsidio familiar y aquellas entidades que
constituyeran o administraran una o varias entidades sometidas a la vigilancia, siempre que
comprometieran fondos de su patrimonio.
Características esenciales del Régimen de Asignaciones en Colombia:

 Ley 21 de 1982, Art. 1 “El subsidio familiar se constituye para los trabajadores de
medianos y menores ingresos...” y en el art.20, que incluye en esa catalogación a los
trabajadores cuyo nivel de remuneración no supera los 4 salarios mínimos.
 La calidad de prestación social se encuentra determinada en el Art.1 de la Ley 21/82, y
posteriormente en el Art. 5, reafirma que el subsidio familiar “se pagará exclusivamente a
los trabajadores beneficiarios” en sus modalidades: monetaria, especie y servicios.
 Adicionalmente en el Art.4 establece que el subsidio familiar es inembargable y el Art.6
dispone lo relativo a su prescripción como derecho laboral.
 Con la Ley 31 de 1984, se modificó la Ley 21/82, para reconocerles representación
autentica a los beneficiarios del subsidio familiar en los Consejos Directivos de las Cajas de
Compensación.
De acuerdo con el Art. 1 de la Ley 21 de 1982, “el Subsidio Familiar es una prestación social
pagadera en dinero, especie y servicios a los trabajadores de medianos y menores ingresos, en
proporción al número de personas a cargo, y su objetivo fundamental consiste en el alivio de las
cargas económicas que representa el sostenimiento de la familia como núcleo básico de la
sociedad”.
De igual manera, en el Art. 39 de la Ley 21 de 1982 estableció que las “Cajas de Compensación
Familiar son personas jurídicas de derecho privado sin ánimo de lucro, organizadas como
corporaciones en la forma prevista en el Código Civil, cumplen funciones de seguridad social y se
hallan sometidas al control y vigilancia del estado en la forma establecida por la Ley”.
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Es importante señalar que en la Constitución Política de 1991, han sido establecidos los derechos y
garantías de los ciudadanos, en especial los de la familia, trabajadores y en general para toda la
población:
-En el Art. 5 “el Estado reconoce, sin discriminación alguna, la primacía de los derechos
inalienables de la persona y ampara a la familia como institución básica de la sociedad”.
-En el Art. 53 “Igualdad de oportunidades para los trabajadores; remuneración mínima vital y
móvil, proporcional a la cantidad y calidad de trabajo; estabilidad en el empleo; irrenunciabilidad a
los beneficios mínimos establecidos en normas laborales; facultades para transigir y conciliar sobre
derechos inciertos y discutibles; situación más favorable al trabajador en caso de duda en la
aplicación e interpretación de las fuentes formales de derecho; primacía de la realidad sobre
formalidades establecidas por los sujetos de las relaciones laborales; garantía a la seguridad social,
la capacitación, el adiestramiento y el descanso necesario; protección especial a la mujer, a la
maternidad y al trabajador menor de edad”.
-En el Art. 366 “El bienestar general y el mejoramiento de la calidad de vida de la población son
finalidades sociales del Estado. Será objetivo fundamental de su actividad la solución de las
necesidades insatisfechas de salud, de educación, de saneamiento ambiental y de agua potable.
Para tales efectos, en los planes y presupuestos de la Nación y de las entidades territoriales, el
gasto público social tendrá prioridad sobre cualquier otra asignación”.
Con la Sentencia T-426 de 1992, el Estado Social de Derecho, exige reforzarse en la Constitución de
las condiciones indispensables para asegurar a todos los habitantes del país, una vida digna,
dentro de las posibilidades económicas que este a su alcance. El fin de potenciar las capacidades
de las personas requiere de las autoridades actuar efectivamente para mantener y mejorar el
nivel de vida, lo cual incluye la alimentación, la vivienda, la seguridad social, y los escasos medios
dinerarios para desenvolverse en sociedad…1
Posteriormente, se expide el Decreto Ley 2150 de 1992, que le asignó funciones a la

Superintendencia del Subsidio Familiar, en cuanto a la inspección y vigilancia sobre las Cajas de
Compensación Familiar, como desarrollo del poder de policía administrativa (Art. 17 Ley 21-81) y,
también del intervencionismo económico que, para estos fines es realizado por el Estado por
medio de la Superintendencia en la materia de seguridad social; tales funciones las ejerce de
conformidad con las instrucciones del Presidente de la República y en cumplimiento de las
políticas laborales y de seguridad social que adopte el Ministerio de Trabajo, hoy Ministerio de la
Protección Social.
Con la Ley 789 de 2002, que en el Art. 20 estipula que mediante el régimen de inspección y
vigilancia, se definirán sobre los principios de celeridad, transparencia y oportunidad,(…) el control,
se ejercerá de manera posterior sin perjuicio de las funciones de inspección y vigilancia. Frente a
los recursos que administran las Cajas de Compensación Familiar.
1
Corte Constitucional, Sentencia T-426 del 24 de junio de 1992, MP, Eduardo Cifuentes Muñoz.
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Finalmente, la más reciente modificación normativa al Sistema de Subsidio Familiar se realizó bajo
la Ley 1438 de 2011, en el Art. 47 “el seguro de salud por desempleo” se modifica los Art. 10 y 11
de La Ley 789 de 2002. Las modificaciones realizadas correspondieron a: las cajas destinarán un
máximo recurso a los aportes al sistema de salud del beneficiario que les corresponde administrar
con cargo al fondo para el fomento del empleo y la protección al desempleo y, redujo la
destinación de recursos a la capacitación para el proceso de inserción laboral y/o educación y/o
bonos alimentarios (Art. 10). En cuanto al Art. 11, se disponen que los subsidios de los
beneficiarios se destinaran únicamente a aportes al sistema de salud.
2.2 EL SISTEMA DEL SUBSIDIO FAMILLIAR EN EL MARCO DE LA LEY 1450 DE 2011 “PLAN
NACIONAL DE DESARROLLO 2010-2014: PROSPERIDAD PARA TODOS”
El Plan Estratégico de la Superintendencia del Subsidio Familiar 2011-2014, se encuentra bajo los
lineamientos de política, establecidos bajo la Ley 1450 de 2011: Plan Nacional de Desarrollo
“Prosperidad para Todos 2010-2014”. Teniendo en cuenta que la cabeza del sector, se encuentra
en el Ministerio de la Protección Social se definieron los siguientes objetivos sectoriales:
Promover el bienestar y una vida saludable mediante la promoción de la

Objetivo 1 salud, prevención de la enfermedad, mitigación de riesgos y vigilancia en
Sectorial salud pública.
Objetivo Establecer los lineamientos de política, programas, estrategias, instrumentos
Institucional 1.1 procedimientos y metodologías para la promoción, prevención detección e
intervención de los riegos para la salud.
Temáticas: Salud Pública, Riesgos Profesionales, Protección Laboral, Direcciones Territoriales
Entidades: Instituto Nacional de Cancerología, Instituto Nacional en Salud, Invima, Dermatológico,
Sanatorios, Caprecom, Fondo Nacional de Estupefacientes y Ministerio de la Protección Social.
2 Contribuir al mejoramiento de los estándares de calidad de los servicios

Objetivo prestados por el Sistema de Seguridad Social en Salud.
Sectorial
Objetivos 2.1 Establecer los lineamientos de política, estrategias, instrumentos y
Institucionales metodologías que propicien el acceso, la calidad y oportunidad en la
prestación de servicios de salud y bienestar.
2.2 Fortalecer la Red de Urgencias y mejorar la capacidad de respuesta de las
instituciones prestadoras de servicios de salud de la red del país, ante
situaciones de emergencias y desastres
Temáticas: Calidad de Servicios, Emergencias y Desastres
Entidades: Sanatorios, Instituto Nacional de Cancerología, Dermatológico, Comisión Reguladora en
Salud (CRES) y Caprecom.
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3 Desarrollar mecanismos de promoción social y accesibilidad con equidad a los

Objetivo beneficios del Sistema de la Protección Social con el fin de mejorar las
Sectorial condiciones de vida de las poblaciones vulnerables.
Objetivo 3.1 Formular, promover y desarrollar políticas, planes, programas, proyectos,
Institucional estrategias, instrumentos y metodologías de promoción social a poblaciones
definidas como vulnerables.
Temáticas: Promoción Social, Seguridad Económica y Pensiones,
Entidades: ICBF y Sena
4 Implementar mecanismos orientados a garantizar la sostenibilidad financiera

Objetivo del SISS.
Sectorial
Objetivo 4.1 Establecer los lineamientos de política, estrategias, instrumentos y
Institucional metodologías para el incremento, asignación y ejecución de los recursos
técnicos y financieros del sector
Temáticas: Financiamiento
Entidades: Comisión Reguladora en Salud (CRES)
Objetivo 5 Promover la formalización empresarial y laboral

Sectorial
Objetivos 5.1 Establecer lineamientos de políticas, estrategias, instrumentos y
Institucionales metodologías para la promoción y fomento de la formalización empresarial y
laboral.
5.2 Promover la organización y fortalecimiento de los trabajadores informales
para su conversión en unidades productivas formales
Temáticas: Promoción del Trabajo, Protección Laboral, Direcciones Territoriales
Entidades: Sena
Objetivo
Sectorial 6 Fomentar la creación de empleo y mejorar las condiciones de
empleabilidad.
Objetivos Establecer los lineamientos de política, estrategias, instrumentos y
Institucionales 6.1 metodologías para la generación de trabajo y empleo decente e impulso a la
productividad.
6.2 Armonizar la oferta de recurso humano con la demanda de empleo de los
sectores productivos mediante la formulación e implementación de políticas
tendientes a estructurar estrategias y programas de capacitación y formación
para el trabajo con calidad.
6.3 Diseñar y aplicar políticas, estrategias, programas y proyectos para la
protección del trabajador, el diálogo social, la concertación entre actores con
el fin de armonizar las relaciones laborales y el fortalecimiento de nuevas
formas y esquemas de organización sindical.
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Temáticas: Promoción del Trabajo, Recursos Humanos, Protección Laboral, Dirección de IVC,
Direcciones Territoriales.
Entidades: Sena y entidades del sector que cuentan con temas relacionadas con el empleo.
Objetivo 7 Fortalecer el Sistema Integral de Seguridad Social, mediante la promoción y

Sectorial aumento de cobertura de afiliación en materia de salud, y bienestar,
pensiones, riesgos profesionales y el reconocimiento y/o pago de
prestaciones económicas.
Objetivo 7.1 Establecer los lineamientos de política, estrategias, instrumentos y
Institucional metodologías para los procesos de afiliación y reconocimiento y / o pago de
prestaciones económicas
Temáticas: Seguridad Económica y Pensiones, Riesgos Profesionales, GIT, Gestión de la Demanda
Entidades: Ferrocarriles, Fonprecon, ISS, Caprecom y entidades del sector que cuentan con temas
relacionadas con el empleo.
8 Fortalecer las instituciones del sector de la protección social y la rendición

Objetivo de cuentas en ejercicio del Buen Gobierno, en búsqueda de la
Sectorial modernización, eficiencia y eficacia.
8.1 Establecer los lineamientos de política, estrategias, instrumentos y
Objetivos metodologías para el fortalecimiento de las entidades del sector.
Institucionales 8.2 Contribuir al mejoramiento de los procesos de toma de decisiones mediante
el diseño, desarrollo y administración del sistema integrado de información y
estadísticas.
8.3 Incrementar los niveles de eficiencia y eficacia de los procesos de gestión
hacia la calidad a través del seguimiento y evaluación de las políticas, planes,
programas proyectos.
Temáticas: Todas las dependencias y Direcciones Territoriales
Entidades: Todas las entidades
Objetivo 9 Fortalecer el sistema de Prevención, Inspección, Vigilancia y Control del

Sectorial Sector de Protección Social
Objetivos 9.1 Mejorar los mecanismos de control a la evasión, la elusión y la morosidad en
Institucionales el pago de los aportes para el sector de la Protección Social.
9.2 Prever, vigila y controlar el abastecimiento al país de medicamentos y
sustancias de control especial.
9.3 Establecer los lineamientos de política, estrategias, instrumentos y
metodologías para fortalecer el sistema de inspección vigilancia y control en
el marco de la protección social.
Temáticas: Dirección IVC, Direcciones Territoriales, Fondo Nacional de Estupefacientes, Salud
Pública
Entidades: Invima, INS, Supersalud, Supersubsidio.
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Conforme a los anteriores objetivos del Sector de la Protección Social, la Superintendencia del
Subsidio Familiar apunta a los Objetivos Sectoriales 6, 7, 8 y 9.
3. METODOLOGÍA UTILIZADA
El Plan Estratégico de la entidad fue construido en dos momentos metodológicos fundamentales:

el diagnóstico y la planificación. En este punto se encuentran los pasos y procedimientos que se
desarrollaron para establecer el Plan.
3.1 Primer Momento: Diagnóstico
Este momento metodológico tiene como propósito evaluar los fines, los procedimientos y
procesos de cada una de las áreas de la entidad. Donde se recolectó la información necesaria del
contexto que rodea el actuar de la entidad. Este momento metodológico fue desarrollado
mediante los siguientes pasos:
 Revisión del marco normativo e institucional de la Superintendencia

Se revisaron y estudiaron los aspectos normativos (Leyes, Decretos y Resoluciones), la misión y
visión, la política y los objetivos de calidad, al igual que los objetivos de las áreas estratégicos,
misionales y operativos de nuestra entidad.
 Identificación y análisis interno y externo de la Superintendencia

Mediante sesiones de trabajo con cada una de las áreas de la entidad, se identificaron aspectos
positivos y débiles, al igual que las oportunidades y amenazas (riesgos) que encontramos en el
contexto para ello fue utilizada la matriz de análisis DOFA2. Posteriormente, se pasó a realizar la
sistematización y análisis de la información, a partir de las características internas y externas de
cada una de las áreas de la entidad.
 Identificación y análisis del contexto que rodea la Superintendencia

Se recopilaron y revisaron las cifras estadísticas relacionadas con el Sistema de Subsidio Familiar.
De igual manera, se identificaron los indicadores cuantitativos a nivel nacional, los cuales
permitieron identificar la situación socioeconómica de nuestro país.
2
Mediante la matriz DOFA como herramienta que nos provee de insumos necesarios para el proceso de planeación
estratégica, proporciona la información necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación
de nuevos o mejores proyectos de mejora. Con éste proceso se consideran los factores económicos, políticos, sociales y
culturales que representan las influencias del ámbito externo al Sistema del subsidio familiar, que inciden sobre su
quehacer interno, ya que potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la Misión
institucional.
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3.2 Segundo Momento: Planificación
Este segundo momento metodológico, tiene como finalidad partir de los lineamientos sectoriales
del Plan Nacional de Desarrollo “Prosperidad Para Todos” 2010-2014, para construir las estrategias
que permitan iniciar el proceso de planificación operativa de la Entidad de mediano plazo. En este
momento, se tuvieron en cuenta los siguientes aspectos:
 Definición de los lineamientos sectoriales e institucionales del Plan Estratégico

Mediante una sesión de trabajo, el Ministerio de la Protección Social definió ante la Oficina de
Planeación y Desarrollo de la Superintendencia los lineamientos sectoriales, los cuales estuvieron
direccionados desde el Plan Nacional de Desarrollo “Prosperidad Para Todos” 2010-2014.
 Socialización de los lineamientos sectoriales e institucionales del Plan Estratégico

A partir de las sesiones de trabajo con cada una de las áreas de la Superintendencia, se
socializaron los lineamientos sectoriales, definiendo en cada una de las áreas las
responsabilidades.
 Formulación de objetivos y selección de estrategias institucionales
Se verificaron y validaron lo objetivos y estrategias institucionales de la plataforma estratégica de
la Entidad, con el fin de definir el rumbo, cómo organizarse y cuáles son los proyectos importantes
para la Superintendencia, para aprovechar las oportunidades y fortalezas y aminorar las amenazas
y debilidades.
 Seguimiento, definición de indicadores

Con el fin de darle seguimiento y control a los resultados del proceso de planificación estratégica,
se formularon indicadores de producto y resultado. Esto permitirá a corto y mediano plazo la
información requerida por el Gobierno Nacional.
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4. SITUACIÓN SOCIOECONOMICA DE COLOMBIA (PRINCIPALES INDICADORES)
Contexto económico colombiano
Los resultados de la economía colombiana para el año 2008 y 2009, tuvo el siguiente
comportamiento3:
Cuadro 1. Producto Interno Bruto Total (PIB)

A precios corrientes y constantes de 2005 por encadenamiento
A precios constantes de
A precios corrientes 2005 por
encadenamiento
Miles de Tasa anual Miles de Tasa anual
Años millones de de millones de de
pesos crecimiento pesos crecimiento
2007 431.072 12,3 387.983 6,9
2008 481.037 11,6 401.744 3,5
2009p 508.532 5,7 407.577 1,5
Fuente: DANE-Dirección de Síntesis y Cuentas Nacionales
P
Cifras provisionales
Según las Cuentas Nacionales, base 2005, el Producto Interno Bruto - PIB de Colombia registró un
valor a precios corrientes de $481.037 miles de millones de pesos para 2008 y $508.532 miles de
millones de pesos en el año 2009. En términos de variación porcentual presentó un crecimiento de
11,6% en el año 2008 y 5,7% en el año 2009 comparados con el año inmediatamente anterior.
Por su parte, a precios constantes por encadenamiento, el valor del PIB ascendió a $401.744 miles
de millones y $407,577 miles de millones de pesos para los años 2008 y 2009 respectivamente,
con variaciones de 3,5% y 1,5% frente al año inmediatamente anterior.
Las cuentas de los sectores institucionales complementan las cuentas del PIB, ya que integran las
otras transacciones económicas entre los agentes económicos que influyen sobre el ingreso, el
ahorro y la capacidad neta de financiamiento.
A continuación se presenta un cuadro con los resultados del Valor Agregado por cada sector
institucional y se describe en el siguiente gráfico la participación de cada uno de los sectores
institucionales dentro del mismo.
3
DANE, Dirección de síntesis y Cuentas Nacionales. Con la metodología para la base 2005 de las Cuentas Nacionales.
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Cuadro 2. Valor agregado por sectores institucionales a precios corrientes

(Miles de millones de pesos)
Sociedades
Valor 1 Sociedades
Años no Gobierno Hogares
agregado Financieras
Financieras
2007 391.909 183.638 17.361 37.713 152.338
2008 439.561 209.646 21.388 42.433 165.189
2009p 467.731 222.361 23.854 46.207 174.404

P
1
La diferencia en el total del VA obedece al valor de las Instituciones Privadas sin Fines de Lucro
que sirven a los hogares – IPSLH, que representa menos del 1%.
La participación de las sociedades no financieras entre el año 2007 y 2009 es del 47,5%; las
sociedades financieras aumentó su participación al 5,0%, el gobierno mantuvo su participación
alrededor del 10,0%; mientras que los hogares disminuyeron su participación en el período 2007
2009p en 2,0%, al pasar de 38,9% en 2007 a 37,3% en el 2009p.
Gráfica 1. Valor agregado a precios corrientes

Participación porcentual por sector institucional
60
50 46,9 47,7 47,5 2007
2008
Participación porcentual
38,9 37,6
40 37,3
2009p
30
20
9,6 9,7 9,9

10
4,4 4,9 5,1
0
Sociedades no Sociedades Gobierno Hogares
Financieras Financieras

P
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Resultados Sectoriales
A precios constantes por encadenamiento, la actividad de minas y canteras presentó el mayor

dinamismo tanto en 2008 como en 2009, seguida por la rama de construcción. Adicionalmente
durante el año 2008 sobresalieron el transporte, almacenamiento y comunicaciones y los servicios
financieros y de seguros, con tasas de 4,6% y 4,5% respectivamente, actividades que para el año
2009 disminuyeron su dinamismo, al presentar crecimientos de 0,4% y 1,8%.
De otra parte, durante el año 2009 actividades como la agricultura, ganadería, silvicultura y pesca
(-1,1%), industria manufacturera (-3,9%) y el comercio reparación, restaurantes y hoteles (-0,3%)
presentaron decrecimientos frente al año anterior.
Cuadro 3. Producto Interno Bruto según ramas de actividad Económica

Ramas de actividad 2008 2009
Agricultura, ganadería, caza, silvicultura y
pesca -0,4 -0,1
Explotación de minas y canteras 9,7 11,4
Industrias manufactureras 0,5 -3,9
Suministro de electricidad, gas y agua 0,5 2,9
Construcción 8,8 8,4
Comercio, reparación, restaurantes y
hoteles 3,1 -0,3
Transporte, almacenamiento y
comunicaciones 4,6 0,4
Establecimientos financieros, seguros,
actividades inmobiliarias y servicios a las
empresas 4,5 1,8
Actividades de servicios sociales,
comunales y personales 2,6 2,7
Subtotal valor agregado 3,5 1,9
Impuestos menos subvenciones sobre la

producción e importaciones 4,3 -3,1
Total PIB 3,5 1,5
P
Gasto de consumo final de los hogares por finalidad
Al analizar el comportamiento del Consumo Final de los Hogares durante el año 2009, se refleja
una participación por grupo de bienes y servicios así: 17,6% alimentos, 16,2% arrendamiento de
vivienda y servicios públicos, 10,9% en transporte y 11,2% en restaurantes y hoteles.
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En el siguiente gráfico se muestra la participación en el gasto del Consumo Final de los hogares por
tipo de bien, tanto para 2008 como 2009p. Se observa cómo el grupo de alimentos mantiene su
importancia durante el período, igualmente sucede en cuanto a bebidas, salud, transporte y
educación.
Gráfica 2. Participación porcentual del Gasto de consumo final de los hogares por finalidad
Según clasificación COICOP1
Alimentos
y bebidas Bebidas
2008
Restaurantes y Bienes y servicios
hoteles; 11 no alcohólicas, tabaco
diversos; 10,9 alcohólicas y
Educación; 4,5 ; 17,5 estuperfacientes;
Recreación y 6,8
cultura; 5,5
Comunicciones;
6,2
Prendas de vestir y
Transporte; 11 Arrendamiento de calzado ; 29
vienda, agua,
electricidad, gas y
Muebles y otros
articulos para la combustibles; 15,6
Salud; 3,3 conservación
ordinaria del
hogar; 4,6
bienes y servicios
diversos; 10,8
2009p
Alimentos y
bebidas no Bebidas
Restaurantes y alcohólicas; 17,6 alcohólicas, tabaco
hoteles; 11,2
y
Educación; 4,6 estuperfacientes;
6,6
Prendas de vestir y
Recreación y calzado ; 2,9
cultura; 5,3
Comunicciones;
6,3 Muebles y
Transporte; 10,9
articulos para la
conservación
Salud; 3,3 Arrendamiento de
ordinaria del
vienda, agua,
hogar; 4,5
electricidad, gas y
otros
combustibles; 16,2
Fuente: DANE - Dirección de Síntesis y Cuentas Nacionales

P
1
COICOP: Clasificación del Consumo Individual según su Finalidad. Forma parte de un conjunto de clasificaciones funcionales,
actualmente en revisión, que forma parte del Sistema de Cuentas Nacionales desde 1968, con objeto de clasificar ciertas transacciones
llevadas a cabo por las entidades económicas productoras y tres sectores industriales: los hogares, el gobierno y las instituciones sin
fines de lucro. El objetivo es proporcionar un marco constituido por categorías homogéneas de bienes y servicios, que se asimilen a una
función o finalidad de gasto de los hogares, con objeto de clasificar transacciones relacionadas con el consumo individual, las
transferencias sociales y el gasto real de consumo de los hogares.
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A precios constantes base 2005, el consumo final de familias para el año 2008 presenta
crecimientos importantes en los grupos de comunicaciones y recreación y cultura, mientras que
hubo una disminución del consumo de bebidas alcohólicas, tabaco y estupefacientes. Por su parte
durante el año 2009 el gasto en alimentos creció en 1,5%, en arrendamiento de vivienda, agua,
electricidad y otros combustibles en 3,0% y en restaurantes y hoteles 2,4% frente al 2008.
Situación del mercado laboral
En julio de 2011 la tasa global de participación (TGP) fue 63,3%, la tasa de ocupación 56,0% y la
tasa de desempleo 11,6%.
Gráfica 3. Tasa Global de participación, ocupación y desempleo-Total nacional (Junio 2001-2011)
Fuente: DANE. Boletín de Prensa. Agosto de 2011.
Indicadores del mercado laboral de las 24 ciudades7 y áreas metropolitanas trimestre móvil
mayo - julio de 2011
En el trimestre móvil mayo - julio de 2011, las ciudades que registraron mayores tasas de
desempleo fueron:
1. Popayán: Tasa de desempleo 17,9%; tasa global de participación 58,8%; tasa de ocupación
48,3%; tasa de subempleo subjetivo 30,2% y tasa de subempleo objetivo 15,2%.
2. Quibdó: Tasa de desempleo 17,8%; tasa global de participación 60,7%; tasa de ocupación 49,9%;
tasa de subempleo subjetivo 20,1% y tasa de subempleo objetivo 6,4%.
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3. Ibagué: Tasa de desempleo 17,6%; tasa global de participación 69,4%; tasa de ocupación 57,2%;
tasa de subempleo subjetivo 35,1% y tasa de subempleo objetivo 17,8%.
Las ciudades que presentaron menores tasas de desempleo, fueron:
1. San Andrés: Tasa de desempleo 5,9%; tasa global de participación 62,3%; tasa de ocupación
58,6%, tasa de subempleo subjetivo 1,1% y tasa de subempleo objetivo 0,4%
2. Barranquilla: Tasa de desempleo 6,9%; tasa global de participación 58,1%; tasa de ocupación
3. Bogotá, D.C.: Tasa de desempleo 9,6%; tasa global de participación 71,0%; tasa de ocupación
Población ocupada según ramas de actividad
Para el trimestre móvil mayo - julio de 2011, las ramas de actividad económica que concentraron
el mayor número de ocupados fueron: comercio, restaurantes y hoteles; servicios comunales,
sociales y personales; y agricultura, ganadería, caza, silvicultura y pesca. Estas tres ramas
absorbieron 63,6% de la población ocupada.
Gráfica 4. Distribución porcentual y variación de la población ocupada según rama de actividad –

Total nacional (mayo-julio 2011)

* Otras ramas: Explotación de minas y canteras, suministro de electricidad, gas y agua, e
intermediación financiera.
Población ocupada según posición ocupacional - Total nacional
El trabajador por cuenta propia y el obrero, empleado particular fueron las posiciones
ocupacionales que tuvieron mayor participación a nivel nacional para el trimestre móvil mayo -
julio de 2011 con 78,3% de la población ocupada.
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Gráfica 5. Distribución porcentual y variación de la población ocupada según posición

ocupacional – Total nacional (mayo-julio 2011)
Las categorías trabajador por cuenta propia y obrero, empleado particular contribuyeron con 3,3
puntos porcentuales a la variación de la población ocupada.
Desocupados (cesantes) Total nacional
La mayor parte de la población desocupada cesante (62,7%) trabajó por última vez en las ramas
comercio, restaurantes y hoteles; servicios comunales, sociales y personales; e industria
manufacturera.
Gráfica 6. Distribución porcentual y variación de la población desocupada cesante según rama

de actividad del último empleo – Total nacional (mayo-julio 2011)

* Otras ramas: Explotación de minas y canteras, suministro de electricidad, gas y agua, e
intermediación financiera.
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Pobreza, indigencia y desigualdad4
A nivel nacional la pobreza mantiene la tendencia decreciente. La reducción entre 2008 y 2009 fue
de medio punto porcentual (de 46% a 45.5%). La reducción más importante de la pobreza entre
2008 y 2009 ocurrió en el área Rural. La incidencia pasó de 65.2% a 64.3% (reducción de 1 p.p.).
Los demás dominios no cambian considerablemente entre 2008 y 2009.
Gráfica 7. Pobreza (nacional)
Fuente: Cálculos MESEP con base en Encuestas de Hogares del DANE (Encuesta Continua de
Hogares 2002-2005 empalmada por MESEP y Gran Encuesta Continua de Hogares 2008 y 2009)
Entre 2008 y 2009 se la indigencia redujo 1.4 p.p (de 17.8% a 16.4%). Se revierte el aumento
observado entre 2005 y 2008.
Gráfica 8. Pobreza Extrema (nacional)
Fuente: Cálculos MESEP con base en Encuestas de Hogares del DANE (Encuesta Continua de
Hogares 2002-2005 empalmada por MESEP y Gran Encuesta Continua de Hogares 2008 y 2009)
4
En Agosto de 2009, la MESEP oficializó las cifras de pobreza, indigencia y desigualdad correspondientes al período 2002
a 2008 (excluyendo 2006 y 2007). al cambio metodológico ocurrido al pasar de la Encuesta Continua de Hogares a la
Gran Encuesta Integrada de Hogares (II semestre de 2006).
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5. INFORME ESTADÍSTICO DEL SISTEMA DEL SUBSIDIO FAMILIAR 2007-2011 (SÍNTESIS)
El Sistema de Protección Social está definido como el conjunto de políticas orientadas a disminuir
la vulnerabilidad y a mejorar la calidad de vida, especialmente de los más desprotegidos. En
Colombia, el Sistema de Subsidio Familiar hace parte integral del Sistema de Protección Social, por
medio del cual se redistribuyen los aportes de los empresarios orientándolos a las familias de los
trabajadores de ingresos bajos y medios. En el año 2011, se observó un incremento de la
población afiliada de 4% con respecto al año anterior del 3%, siendo algo positivo para el sistema,
que ya cubre aproximadamente la tercera parte del país.
Gráfica 9. Total Afiliados y Empresas Afiliadas a las Cajas de Compensación Familiar

6.400.000 348.000
346.021
346.000
6.200.000 344.000
Empresas Afiliadas (#)

342.000
6.000.000
Total Afiliados
340.000
338.000
5.800.000 334.922
333.422 336.000
334.000
5.600.000
332.000
5.692.577
5.934.817
6.328.563
5.400.000 330.000
328.000
5.200.000 326.000
A Junio 2009 A Junio 2010 A Junio 2011
Total Afiliados Empresas afiliadas
Fuente: Informes Trimestrales C.C.F. 2011 Y 2010 - Supersubsidio - Oficina de Planeación -

Grupo Estadística.
La población cubierta por las Cajas de Compensación Familiar (15.440.431), representa

aproximadamente la tercera parte de la población en Colombia. La afiliación durante el periodo
de análisis Junio 2009/Junio 2011 ha presentado una tendencia al incremento, siendo este en
promedio de 5,4% anual, al pasar de 5.692.577 en Junio de 2009 a 6.328.563 en Junio de 2011.
Por cada empresa que ingresa al Sistema de Subsidio Familiar en promedio se afilian al Sistema 35
trabajadores.
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Gráfica 10. Población cubierta por las Cajas de Compensación Familiar

16.000.000 14.813.981 15.440.431
14.406.913
14.000.000
12.000.000
10.000.000
Personas
8.000.000
6.000.000
6.458.445
6.328.563
6.238.944
6.113.876
5.934.817
5.692.577
2.600.460
2.640.220
2.653.423
4.000.000
2.000.000
-
Personas a cargo Total Afiliados

Cónyuges Total Población Cubierta

Grupo Estadística.
A junio de 2011, los aportes del 4% ascienden a 1.670.203 millones de pesos, que con relación al
mismo periodo en los dos años anteriores, presentan un incremento promedio anual de 8.9%. Del
total de aportes que reciben las Cajas de Compensación Familiar, el 99.6% corresponden a los
empleadores, el 0.4% restante son aportes de pensionados, independientes y voluntarios.
Gráfica 11. Total Trabajadores Afiliados; Total Aportes a las Cajas de Compensación Familiar
6.000.000 1.700.000.000
5.900.000 1.650.000.000
5.800.000 1.600.000.000 Miles de pesos ($)
5.700.000 1.550.000.000
5.600.000
Población
1.500.000.000
5.500.000
1.450.000.000
5.400.000
5.300.000 1.400.000.000
5.200.000 1.350.000.000
5.100.000 1.300.000.000
5.000.000 1.250.000.000
Trabajadores Afiliados
5.340.797 5.510.598 5.871.971
Dependientes
Aportes Trabajadores
1.408.138.398 1.521.175.008 1.670.203.136
Dependientes
Grupo Estadística.
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A Junio de 2011 la afiliación al Sistema de Subsidio Familiar presenta un aumento promedio anual
de 5.4% con respecto a junio de 2009, aunque sobre este incremento los afiliados dependientes
representan el 84%, se observa que los voluntarios han presentado el mayor incremento relativo
entre Junio 2009 a Junio 2011, correspondiente al 41.3%.
Gráfica 12. Trabajadores y Afiliados; Aportes a las Cajas de Compensación Familiar
200.000 6.000.000
180.000
5.000.000
160.000
Miles de pesos ($)

140.000
4.000.000
120.000
Población
100.000 3.000.000
80.000
2.000.000
60.000
40.000
1.000.000
20.000
0 0
Trabajadores Afiliados Facultativos* 114.941 162.607 176.972
Afiliados Pensionados 26.048 28.796 31.966
Afiliados Voluntarios 3.817 5.933 7.618
Aportes Trabajadores Facultativos 3.051.418 4.606.162 5.586.521
Aportes Afiliados Pensionados 2.623.372 2.765.063 3.120.316
Aportes Voluntarios (0.6%) 23.901 137.776 101.437
Grupo Estadística.
Servicios Sociales
Salud
En el primer trimestre de 2011 se registró un total de 18.924.858 actividades de servicios en salud.

El 53% de dichas actividades fueron atendidas por tres Cajas de Bogotá D.C. y el 36% por las Cajas
pertenecientes a la región Occidente de la Nación.
La población cubierta por el programa de Nutrición fue de 58.323 personas atendidas, el 87% de
dicha cobertura se concentra en la zona Occidente y es atendida por seis Cajas de Compensación
Familiar.
En relación a los programas de Adulto Mayor y Discapacitado, se observa que durante el primer
trimestre de 2011, un total de 144.142 personas recibieron atención por parte de 33 Cajas. No
obstante el 68% de dicha cobertura fue atendida por dos C.C.F; Comfenalco Antioquia aportó el
53% a dicha cobertura y Comfama aportó el 15%.
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La cobertura de los Programas de Bienestar y Educación Familiar ha sido de 170.722 personas

concentrada en la Región de la Costa Atlántica, donde la Caja Comfamiliar La Guajira absorbe el
74% de dicha cobertura.
Gráfica 13. Distribución de Actividades en Salud según Región

Comcaja (orden Costa Atlántica;
nacional); - ; 894.461 ; 5%
0%
Occidente;
6.887.443 ; 36%
Bogotá D.C.;
10.008.677 ;
53%
Centro Oriente;
Amazonia; 1.007.699 ; 5%
Orinoquia;
121.462 ; 1%
5.116 ; 0%
Fuente: Informes Trimestrales C.C.F. 2011 – Supersubsidio. Oficina de Planeación - Grupo
Estadística.
Gráfica 14. Personas atendidas en los Servicios Sociales relacionados con la Salud, Comparativo
Regiones Geográficas (Marzo 2011)
140.000
120.000
100.000
80.000
No de Personas
60.000
40.000
20.000
-
Comcaja
Costa Centro Bogotá
Occidente Orinoquia Amazonia (orden
Atlántica Oriente D.C.
nacional)
Nutrición 3.013 50.652 4.402 - 256 - -
Adulto Mayor y Discapacidad 1.961 113.607 8.599 688 934 17.775 578
Programas de Bienestar y
126.603 19.770 15.650 - - 8.699 -
Educación Familiar
Estadística.
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Educación
El Artículo 10° de la Ley 115 de 1994, define la Educación Formal como "aquella que se imparte en
establecimientos educativos aprobados, en una secuencia regular de ciclos lectivos, con sujeción a
pautas curriculares progresivas y conducentes a grados o a títulos", para nuestro país, los niveles
de la educación formal son: Preescolar, Básica Obligatoria y Media Vocacional. En la misma Ley, en
el Artículo 35 establece con la educación media se articula con la superior.
A junio de 2011, 37 Cajas que ofrecieron el servicio de educación, registraron una cobertura total
de 92.953 que representa el 1,5% del total de personas a cargo afiliadas a las Cajas. De estas, 5
(cinco) Cajas de Compensación Familiar concentran el 64% de los estudiantes, estas son:
Colsubsidio (22%), Comfandi (16%), Cafam (13%) y Comfenalco Cartagena (5%).
Según el Artículo 11 del Decreto 2888 del 31 de julio de 2008, los programas de Formación Laboral
tienen por objeto preparar a las personas en áreas específicas de los sectores productivos y
desarrollar competencias laborales específicas relacionadas con las áreas de desempeño referidas
en la Clasificación Nacional de Ocupaciones. Durante el primer Trimestre de 2011, 12.270
personas fueron beneficiarias de estos programas en 28 Cajas de Compensación Familiar en todo
el territorio Colombiano, con una concentración en Bogotá D.C, la Costa Atlántica y la región
Occidente.
Los programas de formación académica tienen por objeto la adquisición de conocimientos y

habilidades en los diversos temas de la ciencia, las matemáticas, la técnica, la tecnología, las
humanidades, el arte, los idiomas, la recreación y el deporte, el desarrollo de actividades lúdicas,
culturales, la preparación para la validación de los niveles, ciclos y grados propios de la educación
formal básica y media y la preparación a las personas para impulsar procesos autogestión, etc.
(Decreto 2888 del 31 de julio de 2007 - Art. 11). La cobertura de los programas de formación
académica en el primer trimestre de 2011 ha sido ofrecida por 17 Cajas, las cuales cubren una
población de 5.424 personas.
La oferta de educación informal tiene como objetivo brindar oportunidades para adquirir,
perfeccionar, renovar o profundizar conocimientos, habilidades, técnicas y prácticas. Hacen parte
de esta oferta educativa aquellos cursos que tengan una duración inferior a ciento sesenta (160)
horas. Su organización, oferta y desarrollo no requieren de registro por parte de las Secretarias de
Educación de las entidades territoriales certificadas y sólo darán lugar a la expedición de una
constancia de asistencia (Art. 38 del Decreto 2888 del 31 de Julio de 2007). Respecto a este
servicio las Cajas han dado cubrimiento a un total de 143.921 personas, dicha cobertura se
encuentra concentrada en cinco Cajas, que abarcan el 72% de la población cubierta son: Confama
(44%), Colsubsidio (12%), Confacauca (6%), Confandi (5%) y Compensar (5%), donde la Caja
Comfama ocupa el primer lugar en el ranking, con un 44% de cobertura respecto al total de la
población cubierta, correspondiente a 62.616 personas.
Dentro de los programas que ofrecen las Cajas enfocados en la atención a los niños, se encuentran
las Guarderías, la cual presenta una cobertura durante el primer trimestre del 2011 de 2.022 niños
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atendidos; Comfandi reportó la mayor participación en este servicio con el 51% de la cobertura y
cinco Cajas de Compensación Familiar ofrecieron este servicio: Confandi (51%), Cajasan (14%),
Confenalco (13%), Colsubsidio (18%) y Confanorte (5%). Por otra parte, las Cajas por medio de los
programas de Atención Integral a la Niñez buscan desarrollar actividades como son los jardines
sociales, hogares comunitarios, hogares múltiples, hogares infantiles y, en convenios con el ICBF
que atienden el entorno institucional, familiar, comunitario y otros programas para niños de 0 a 6
años de los estratos 1 y 2 del Sisbén. Estos programas han cubierto una población de 167.131
niños a través de 38 Cajas. Sin embargo, la cobertura está centrada en cinco Cajas de
Compensación Familiar (Comfenalco Tolima, Comfatolima, Comfenalco Antioquia, Comfama,
Confamiliares Caldas y Cajamag) las cuales cubren el 77% de la población cubierta.
Las Jornadas Escolares Complementarias, por su parte están enfocadas a atender jóvenes entre los
7 a 15 años o a personas que sin importar la edad, se encuentran matriculadas en un grado de
educación básica, para el refuerzo de la educación por medio de la realización de programas
ambientales, deportivo, artístico, de ciencia y tecnología, entre otros. Por medio de estos
programas se ha atendido un total de 282.254 personas observando una concentración en la Caja
Colsubsidio que cubre el 45% de dicha cobertura.
Gráfica 15. Personas atendidas en los Servicios Sociales relacionados con la Educación,
Comparativo Regiones Geográficas (Marzo 2011)
140.000
120.000
100.000
80.000
Personas
60.000
40.000
20.000
-
Comcaja
nacional)
Formal (Estudiantes) 11.824 25.301 10.950 3.810 948 40.120 -
Programas de Formación Laboral (Personas) 2.847 2.705 535 144 340 5.699 -
Programas de Formación Académica (Personas) 407 1.767 1.301 - 82 1.867 -
Informal (Personas) 5.755 92.844 15.236 1.414 1.683 25.229 1.760
Guarderías (Niños) - 1.025 643 - - 354 -
Atención Integral a la Niñez (Niños) 20.009 58.951 59.200 10.512 3.322 15.137 -
Jornada escolar Complementaria (Personas) 34.484 63.864 35.441 14.939 5.655 127.871 -
Fuente: Informes Trimestrales C.C.F. 2011 - Supersubsidio - Oficina de Planeación - Grupo

Estadística
Página 31 de 60
Recreación, Bibliotecas y Cultura
La cobertura en los servicios de recreación y biblioteca es reportada y analizada en usos, es decir

personas que participan en los programas y pueden ser cubiertas en varias oportunidades. En el
primer trimestre de 2011, la cobertura total en programas de recreación alcanzó 10.58 millones de
usos correspondiente a la información reportada por las 43 Cajas, 6.68 millones de usos en
Biblioteca según reporte de 35 Cajas, de las cuales las pertenecientes a la región Occidente
cubrieron el 80% de dicha cobertura. El servicio de Cultura es ofrecido por el 63% de las Cajas de
Compensación Familiar, es decir por 27 Cajas que reportan una cobertura de 610.233 personas.
Gráfica 16. Servicios Sociales: usos en Recreación y Biblioteca, Comparativo Regiones

Geográficas (Marzo 2011)
6.000.000
5.000.000
4.000.000
Usos
3.000.000
2.000.000
1.000.000
-
Comcaja
Costa Centro
Occidente Orinoquia Amazonia Bogotá D.C. (orden
Atlántica Oriente
nacional)
Recreación 731.597 4.524.594 1.060.005 102.577 40.063 4.124.928 2.278
Biblioteca 198.778 5.338.806 214.927 30.442 30.673 868.781 3.828
Gráfica 17. Servicio de Cultura. Cobertura - No. de Personas

Comcaja (orden Costa Atlántica;
nacional); 0% 3%
Bogotá D.C.;
24%
Amazonia; 3%
Orinoquia; 0%
Occidente;
68%
Centro Oriente;
2%

Estadística.
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Vivienda
Los subsidios de vivienda entregados a través del Fondo de Vivienda de Interés Social (Fovis)
durante el primer trimestre del año 2011, representaron un monto total de 75.197 millones de
pesos beneficiando a un total de 7.480 personas, en promedio el valor de subsidio entregado por
persona alcanzó los 10 millones de pesos. De acuerdo con la distribución del monto total de los
subsidios entregados según regiones, se observa que Bogotá D.C participa con el 60%, seguido de
la región Occidente con el 27%.
La ejecución de programas de vivienda emprendidos por las Cajas de Compensación Familiar

precisa un total de 3.979 soluciones entregadas en el período de análisis en la que participan 12
Cajas donde sobresale Comfama-Medellín con un aporte de 55% a dicha cobertura.
Gráfica 18. Subsidios entregados por el FOVIS, Comparativo Regiones Geográficas (Marzo 2011)
6.000 50.000.000
45.000.000
5.000
40.000.000
Valor Subsidios (Miles de pesos)

35.000.000
4.000
30.000.000
Subsidios
3.000 25.000.000
20.000.000
2.000
15.000.000
10.000.000
1.000
5.000.000
- -
Comcaja
nacional)
Subsidios asignados 48 1.612 147 49 - 5.702 -
Subsidios entregados 318 1.911 460 39 14 4.565 173
Valor subsidios entregados
3.101.255 20.157.444 4.477.641 358.936 137.844 45.198.616 1.766.173
(Miles de pesos)
Estadística.
Por medio de una unión temporal entre el Gobierno y las Cajas de Compensación Familiar han sido
beneficiados 8.195 hogares del subsidio familiar de vivienda que son seleccionados por
Fonvivienda de acuerdo a la calificación obtenida de la lista de postulantes remitidas por las Cajas
de Compensación. El monto total de dichos subsidios entregados asciende a 83.987 millones de
pesos, un promedio de 10 millones de pesos por hogar beneficiario a nivel nacional. El valor
promedio del subsidio por región oscila entre 6.2 millones de pesos (Centro Oriente) y 15.2
millones de pesos (Occidente).
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Gráfica 19. Subsidios entregados por el Fonvivienda, Comparativo Regiones Geográficas (Marzo
2011)
6.000 50.000.000
Valor Subsidios (Miles de pesos)

45.000.000
5.000 40.000.000
4.000 35.000.000
30.000.000
Subsidios
3.000 25.000.000
20.000.000
2.000 15.000.000
1.000 10.000.000
5.000.000
- -
Comcaja
Costa Occident Centro Orinoqui Amazoni Bogotá
(orden
Atlántica e Oriente a a D.C.
nacional)
Subsidios asignados 930 1.850 692 662 318 1.031 -
Subsidios entregados 1.426 3.016 1.218 472 666 194 1.203
Valor subsidios entregados
9.678.406 45.869.112 7.577.754 3.562.112 5.970.856 2.288.511 9.041.081
(Miles de pesos)
Estadística.
Microcrédito (FONEDE)
De acuerdo con la Reglamentación expedida con la Ley 789 de Diciembre de 2002, las Cajas de
Compensación Familiar, deben realizar operaciones de crédito para la microempresa, la pequeña y
mediana empresa con el objeto de promover la creación de empleo adicional. Esta asignación se
hace con cargo al 35% del FONEDE.
Si el Crédito es requerido para generar nuevo empleo, la Cajas otorgarán un beneficio a una parte
del crédito que será no reembolsable, el cual equivaldrá al 100% de las cotizaciones parafiscales a
Salud, Pensiones y Riesgos Profesionales por un periodo de contratación equivalente a cuatro
meses, siempre que el empleador demuestre que mantiene la relación laboral durante un periodo
adicional igual al del subsidio.
El Microcrédito debe destinarse para actividades que promuevan el desarrollo microempresarial.

Su monto máximo de 25 Salarios Mínimos Legales Vigentes con un plazo de pago de 48 meses. Los
recursos del Fonede que entregan las Cajas de Compensación Familiar, se aplican de la siguiente
forma:
- Subsidio al desempleado con vinculación anterior a las Cajas de Compensación Familiar, el cual se
podrá reclamar el bono de Subsidio al desempleo en la Oficina de Fonede, mensualmente y
durante 6 meses o el tiempo a que tenga derecho.
- Capacitación para el proceso de inserción laboral para los desempleados con vinculación anterior
a las Cajas de Compensación Familiar, destinando para él hasta el 25% como máximo de los
recursos del Fondo
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- Microcrédito con cargo al 35 % del total de la apropiación
- Subsidios de desempleo para los jefes cabezas de hogar sin vinculación anterior a las Cajas,
involucrando para éste fin el 5% del disponible en el Fondo.
De otro lado, con cargo a los recursos propios del Sistema de Compensación, se les orienta a las
Cajas establecer un paquete de servicios en Educación, Capacitación, Recreación y Turismo para
desempleados con vinculación anterior a ellas.
Las fuentes de financiación del Fondo, apropiando recursos del Sistema de Compensación Familiar
y se precisan como componentes esenciales del mismo.
Mediante la Ley 789 de diciembre de 2002, se crea el Fondo para el Fomento del Empleo y
Protección al Desempleo (FONEDE), el cual consiste en un apoyo otorgado por las Cajas de
Compensación Familiar, por una sola vez en la vida, a las personas que hayan perdido su empleo o
no han tenido la oportunidad de emplearse. La reglamentación del FONEDE se dio mediante el
Decreto 2340 de agosto de 2003.
Los tipos de subsidios que se asignan por el FONEDE, corresponde a dos condiciones de
desempleados: los que hayan tenido vinculación anterior a las Cajas de Compensación y aquellos
que no la han tenido.
El comportamiento en las solicitudes recibidas y los créditos asignados en los microcréditos

otorgados por FONEDE, ha presentado un crecimiento constante para las vigencias 2007 a 2010,
en el primer trimestre.
Gráfica 20. Solicitudes recibidas y Créditos asignados (FONEDE). Vigencias 2007-2010

(Primer trimestre)
350
289 280
300
254
250 219
190 192
200
150 133
89
100
50
-
2007 2008 2009 2010
Solicitudes Recibidas (No) Créditos Asignados (No)

Estadística
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El comportamiento en los créditos asignados en los microcréditos otorgados por FONEDE, ha

presentado un crecimiento constante para las vigencias 2007 a 2010, en el primer trimestre.
Gráfica 21. Microcrédito (Fonede). Créditos asignados. Vigencias 2007-2010

(Primer trimestre)
7.000.000 300
6.000.000 250
Número de créditos asignados

5.000.000
200
Miles de pesos
4.000.000
150
3.000.000
100
2.000.000
1.000.000 50
0 -
2007 2008 2009 2010
Créditos Asignados (No) 89 254 190 192
Créditos Asignados (Miles de
918.170 4.228.524 6.038.819 5.150.360
pesos)

Estadística
Programa de subsidio para desempleados con vinculación a las Cajas de Compensación Familiar
(FONEDE)
Para desempleados con vinculación anterior a las Cajas, un subsidio en especie, por un monto
equivalente a 1.5, s.m.l.m.v. (salario mínimo legal mensual vigente) es redimible en alimentos,
salud o educación, a elección del beneficiario. Este subsidio se entregará en 6 cuotas mensuales de
igual valor.
Actualmente se ofrecen varias opciones de cursos que van desde Panadería Pastelería,
Contabilidad, Informática, Confección, Belleza, Mantenimiento y Ensamble Computadores, Cocina,
Electricidad Automotriz, Auxiliar Aduanero, etc.; cursos que permitirán a estos beneficiarios del
subsidio al desempleo enriquecer aún más sus hojas de vida y por ende aumentar las
probabilidades de conseguir trabajo en el corto o mediano plazo o crear su empresa.
Durante los años comprendidos desde el 2007 al 2009 en los primeros trimestres, se observó que
del total de postulantes que se presentan ha aumentado, en contraste para las vigencias 2010 a
2011, cuando se observa lo contrario. Una de las principales razones que se consideran el
resultado de este comportamiento, es por la demora en los trámites realizados por los
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postulantes, quienes quedan en una larga lista de espera para poder ser aceptados y
posteriormente se les asigne su subsidio.
Gráfica 22. Programa de subsidio para desempleados con vinculación a las Cajas.
Postulantes – Subsidios Asignados. Vigencias 2007-2011 (primer trimestre)
30.000
25.000
20.000
Número
15.000
10.000
5.000
-
2007 2008 2009 2010 2011
Postulantes 15.680 19.409 26.642 22.240 20.560
Postulantes Aceptados 14.901 18.563 24.090 20.579 18.613
Subsidios Asigandos 13.459 15.473 17.243 18.688 18.658

Estadística
De los subsidios para desempleados con vinculación a Cajas de Compensación Familiar, se observó
que entre los años 2007 a 2010 en los primeros trimestres, presenta un incremento positivo para
el primer trimestre de cada año. Mientras que para el año 2010 comparado con el 2011 (primer
trimestre), se presentó una diminución de los subsidios asignados, pasando de 18.688 a 18.658
subsidios, una de las razones que explican esta situación es por el aumento del valor del s.m.l.v. y
por la disminución de los recursos destinados por el FONEDE (30%).
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Gráfica 23. Programa de subsidio para desempleados con vinculación a las Cajas.
Subsidios Asignados. Vigencias 2007-2011 (primer trimestre)
18.000.000 20.000
16.000.000 18.000
14.000.000 16.000
Miles de pesos
14.000
12.000.000
Subsidios (No)
12.000
10.000.000
10.000
8.000.000
8.000
6.000.000
6.000
4.000.000 4.000
2.000.000 2.000
0 0
2007 2008 2009 2010 2011
Subsidios Asigandos (Miles de
8.910.944 10.842.314 13.094.975 14.691.538 15.243.083
pesos)
Subsidios Asigandos (No) 13.459 15.473 17.243 18.688 18.658

Estadística
Programa de subsidio para desempleados sin vinculación a las Cajas de Compensación Familiar
(FONEDE)
Los desempleados sin vinculación a las Cajas, reciben sólo subsidio en especie, por un monto
equivalente a 1.5 s.m.l.m.v. (salario mínimo legal mensual vigente), redimible en alimentos, salud
o educación, a elección del beneficiario. Este subsidio se entregará en 6 cuotas mensuales de igual
valor.
De los subsidios para desempleados sin vinculación a Cajas de Compensación Familiar, se observó
para los periodos analizados (2007-2011) que no se presentó un crecimiento constante, siendo en
la vigencia 2009, donde se asignaron un mayor número de subsidios (3.774), mientras que para el
año 2008, se otorgaron 2.699 subsidios. Una de las principales razones que se consideran el
resultado de este comportamiento, es por la demora en los trámites realizados por los
postulantes, quienes quedan en una larga lista de espera para poder ser aceptados y
posteriormente se les asigne su subsidio, surgiendo un desinterés para nuevas postulaciones.
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Gráfica 24. Programa de subsidio para desempleados sin vinculación a las Cajas.
Vigencias 2007-2011 (primer trimestre)
16.000
14.000
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
-
2007 2008 2009 2010 2011
Postulantes 14.199 8.402 8.842 6.754 4.251
Postulantes Aceptados 14.280 8.329 8.538 6.548 4.025
Subsidios Asigandos 3.189 2.699 3.774 3.467 3.320

Estadística
Servicio de capacitación para inserción laboral (FONEDE)
Las Cajas ofrecen capacitación a los beneficiarios del Subsidio al Desempleo entre otras áreas
cursos de panadería, mantenimiento de computadores, confecciones con énfasis en máquina
plana, Excel avanzado, auxiliar contable, mercaderista y sistemas básicos. Solo es aplicable para los
desempleados con vinculación anterior a las cajas.
Durante los primeros trimestres de los años comprendidos desde el 2007 al 2011, se presentó un
promedio anual de 17.946 solicitudes en capacitación para inserción laboral - FONEDE. La solicitud
más alta en capacitación a este programa, se presentó en el primer trimestre de 2010, con 20.093
beneficiarios. El incremento más alto se presentó entre el 2008 y el 2009, por 19%. No es
procedente cruzar solicitudes con beneficiarios, por cuanto los beneficiarios, es decir las personas
que toman la capacitación, generalmente hicieron la solicitud en algunos de los meses anterior al
del reporte.
Durante los primeros trimestres de los años comprendidos del 2007 al 2011, en total de saldo
disponible fue de $75.858 millones, de los cuales se han ejecutado $ 41.540 millones. El año donde
se presentó el mayor porcentaje entre el saldo ejecutado con respecto al Saldo disponible fue en
el 2010, contrario al año 2009, donde se presentó el más con respecto al período analizado. Se
resalta que para el 2010 se había ejecutado un 70% del saldo disponible, mientras que en el 2011
esta relación es del 54,5%, aunque si bien el saldo disponible aumentó, esta reducción de lo
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ejecutado es significativa. Es probable que las Cajas no estén divulgando sobre la utilización de
estos servicios.
Gráfica 25. Solicitudes recibidas por el Servicio de capacitación para inserción laboral (FONEDE).
Vigencias 2007-2011
20.000
17.688 17.666
18.000 16.877
16.000 14.892 14.448
14.000
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
-
2007 2008 2009 2010 2011

Estadística.
Gráfica 26. Beneficiarios por el Servicio de capacitación para inserción laboral (FONEDE).
Vigencias 2007-2011
25.000
19.624 20.093 19.933

20.000
15.893
14.186
15.000
10.000
5.000
-
2007 2008 2009 2010 2011
Estadística.
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Gráfica 27. Presupuesto por el Servicio de capacitación para inserción laboral (FONEDE).
Vigencias 2007-2011
20.000.000
18.000.000
16.000.000
14.000.000
12.000.000
10.000.000
8.000.000
6.000.000
4.000.000
2.000.000
-
2007 2008 2009 2010 2011
SALDO EJECUTADO 6.492.632 7.039.462 7.839.804 9.960.032 10.208.186
SALDO POR EJECUTAR 5.819.036 6.026.355 9.717.760 4.231.148 8.524.234
SALDO DISPONIBLE 12.311.668 13.065.817 17.557.564 14.191.180 18.732.420

Estadística.
Ingresos de las Cajas de Compensación Familiar por Servicios
En el análisis realizado a los estados financieros de las Cajas de Compensación Familiar por el tipo
de servicios prestados por las mismas, se identifica que las Cajas han obtenido un mayor ingreso
por los servicios de recreación, deporte y turismo, educación, estos ingresos han sido constantes
desde la vigencia de 2005 a 2010.
Por otra parte, se observó que para el servicio de bibliotecas5 disminuyo el ingreso a las Cajas para
los años 2009 y 2010. Mientras que el servicio de crédito social, a partir del año 2006 a 2010.
En cuanto al servicio de salud y nutrición, no representa para las Cajas un mayor ingreso
comparado con otros servicios como el de la recreación, deporte y turismo, evidencia un
crecimiento estable para las vigencias analizadas.
5
La Biblioteca es un servicio abierto a la comunidad, que ofrecen servicios subsidiados y, otros servicios que tienen
costos como el de fotocopiado, Internet, Cursos y Talleres (artísticos, teatro, etc.)
Página 41 de 60
Gráfica 28. Estados Financieros de las Cajas de Compensación Familiar. 2005-2010

450.000.000
400.000.000
350.000.000
300.000.000
Miles de pesos 250.000.000
200.000.000
150.000.000
100.000.000
50.000.000
-
2005 2006 2007 2008 2009 2010
Educación 83.778.052 90.454.171 92.585.550 120.600.137 141.409.385 154.412.180
Educación para el trabajo y Desarrollo Humano 124.972.531 123.958.341
Biblioteca 72.571.478 104.168.271 140.395.483 134.314.102 6.478.850 5.778.375
Cultura 11.663.955 15.646.896
Recreación, Deporte y Turismo 232.989.283 281.734.929 308.489.606 330.888.763 363.085.192 389.260.084
Vivienda 88.762.928 100.070.275 94.977.269 157.697.685 125.728.191 188.618.449
Salud y nutrición (Ley 21/82) 14.943.160 14.150.625 13.144.894 16.997.952 16.189.594 18.478.598
Crédito Social 51.467.313 66.287.083 86.465.081 121.109.827 145.303.185 148.453.768
Fomento al emprendimiento y la
197.488 442.085 413.840 487.220 1.078.727 1.363.447
empresarialidad
Programas y/o convenios especiales 2.365.133 5.428.246 9.447.039 26.396.680 48.118.390 53.580.724
Fuente: División Financiero Contable-S.S.F, con base a la información suministrada por las Cajas
de Compensación Familiar.
6. RESULTADOS SOBRE LA APLICACIÓN MATRIZ DOFA: ANALISIS EXTERNO E INTERNO DE LAS

DEPENDENCIAS ESTRATÉGICOS, MISIONALES Y OPERATIVOS DE NUESTRA ENTIDAD
Un instrumento adecuado para la síntesis del diagnóstico estratégico es el uso de la matriz DOFA:
”La matriz expresa que se precisa coherencia entre la situación externa (el fuera), que en esa
dimensión señala el continuo amenaza fuerte-oportunidades importantes, con la interna (el
dentro), cuya dimensión expresa la escala debilidad grande-fortaleza importante. (...) En definitiva,
nos dice cuáles deben ser los pasos posibles en la ecuación que nos señala que un buen resultado
dependerá de conocer lo que nos proponemos, acertar con los pasos posibles a partir de la
situación presente y poder asumir los costes que estos pasos impliquen”6.
Para realizar este análisis interno de la entidad, se revisaron los elementos relacionados con las
fortalezas y debilidades, los cuales permitirán conocer la cantidad y calidad de los recursos y
procesos con que cuenta la entidad. Las “fortalezas” corresponden a todos aquellos elementos
internos y positivos que diferencian a la entidad de otras entidades, las cuales poseen
6
El término Matriz DOFA lo tomamos de Esteban Masifern Dirección Estratégica en Varios Dirección Estratégica.
Barcelona, IESE, 1997.
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características relacionadas con las ventajas, capacidad y los elementos que facilitan el qué hacer
de la entidad.
En cuanto a las “debilidades”, son problemas internos, barreras o cuellos de botella, que una vez
identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Estos aspectos
permitirán fortalecer el qué hacer de la entidad, como son los aspectos por mejorar, por evitar y
los recursos a fortalecer.
En el análisis externo, se permitió fijar las oportunidades y amenazas del contexto que rodea la
entidad. En cuanto las “oportunidades”, son aquellas situaciones externas, positivas, que se
generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas. Estas estuvieron
relacionadas con: el posicionamiento estratégico de la entidad, los cambios que pueden asumirse
en las tecnologías, en lo normativo, en los patrones sociales y de estilos de vida y, a las nuevas
situaciones que se enfrenta la Superintendencia.
En relación a las “amenazas”, son situaciones negativas, externas a cada una de las áreas
analizadas, que pueden atentar contra éstas, por lo que llegado al caso, puede ser necesario
diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla. Estas estuvieron relacionadas con:
situaciones que llevan a un alto riesgo, obstáculos y amenazas impedir totalmente el desarrollo de
las actividades de la entidad.
De acuerdo con el trabajo realizado con cada una de las áreas misionales, estratégicas y operativas
de nuestra entidad, el análisis interno y externo se presenta las siguientes características:
-Áreas Misionales7
A. Fortalezas: En general, las fortalezas de las áreas misionales están relacionadas con los aspectos
de recurso humano y la capacidad de respuesta frente al trabajo asignado:
1. Las ventajas encontradas en estas áreas están relacionadas con son:

 Personal calificado y comprometido en algunas áreas.
 Información financiera histórica de las Cajas de Compensación Familiar, para los análisis a que
haya lugar.
 Grupo interdisciplinario con conocimiento del Sistema del Subsidio Familiar.
 Conocimiento profundo y aplicación de los aspectos relacionados con las funciones del área.
 Respuestas a quejas, derechos de petición dentro del término legal.
 Entrega de certificados de existencia y representación legal de forma inmediata en Bogotá.
 Amplia experiencia en el análisis de los servicios sociales de las Cajas de Compensación
Familiar.
 Conocimiento en la aplicación de las leyes y reglamentos en lo referente al subsidio familiar.
2. Frente a las capacidades se encontraron las siguientes:
 Capacidad de trabajo en equipo.
7
El análisis DOFA por cada una de las áreas misionales, ver anexo 2.
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 Colaboración interinstitucional oportuna.

 Buen ambiente laboral que se ve reflejado en el trabajo en grupo.
 Compromiso por parte de los funcionarios de las áreas.
 Cumplir con la vigilancia sobre los fondos, requisitos y procedimientos legales, en la
organización y funcionamiento de los entes vigilados.
3. Los elementos facilitadores hallados en las sesiones de trabajo con estas áreas fueron:
 Verificación y análisis de la información presupuestal y financiera remitida por las CCF.
 Entrega oportuna de los proyectos de actos administrativos.
B. Debilidades: En general, las debilidades halladas en las áreas misionales están relacionadas con
la utilización de herramientas tecnológicas, el manejo y procesamiento de la información
estadística, entre otros aspectos, estas fueron:
1. Entre los aspectos por mejorar se hallaron los siguientes:

• Falta de capacitación actualización en todos los temas, como: Financieros, jurídicos, sistemas,
entre otros. Que inciden en el manejo de los programas, servicios y proyectos desarrollados
por las Cajas de Compensación Familiar.
• Faltan sistemas de información que eviten los procedimientos manuales de acopio, tabulación,
depuración y validación de la información relacionada con los Fondos de Ley, informes de
gestión y ejecución de inversiones. Alta exposición al error por tipo. No se generan bases de
datos que permitan realizar un análisis de los servicios sociales de las Cajas de Compensación
Familiar.
• Fragilidad en los mecanismos de seguimiento y control, ya que los procedimientos de
digitación absorben la mayor parte del tiempo de trabajo, impidiendo efectuar controles
puntuales a porcentajes y plazos de ley, requisitos formales. Exposición a la pérdida de
información.
• Debilidades en los medios de recepción de información por correo electrónico, ya que
dificultan la transmisión de la información, demoras en su traslado interno e incluso la
imposibilidad de recuperarla.
• Falta de contundencia del órgano de control frente las vigiladas, para lograr para hacer
exigible el cumplimiento de plazos y condiciones de calidad de la información reportada por
las Cajas de Compensación.
• Debilidad en la implementación de los grupos internos de trabajo, que permitan inspeccionar
y controlar en las visitas a las CCF, las inversiones y los Fondos de Ley.
• Demoras en el nombramiento de apoderados de oficio a través de los consultorios jurídicos de
las universidades
• Debilidad en el análisis de la eficiencia y calidad de los servicios sociales de las CCF.
• Falta de un sistema de indicadores que permitan la medición y evaluación respecto a los
servicios sociales de las CCF.
2. Los aspectos por evitar encontrados, fueron los siguientes:
• Debilidad en las notificaciones personales de los pliegos de cargos, que conllevan a una
dilatación de términos.
3. Los recursos a fortalecer, fueron:
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• Carencia de aplicativos tecnológicos en línea para la remisión y consolidación de la

información al día, sobre el comportamiento financiero y presupuestal de las CCF y para el
análisis de su información financiera.
• Insuficiencia del número de funcionarios con el que cuenta el área.
• Ausencia de una bases de datos histórica y que se articule con el control y seguimiento en las
inversiones de las CCF.
• Falta de recurso humano capacitado y permanente en algunas áreas.
• Inexistencia de aplicativos en sistemas que permitan agilizar y almacenar la labor de registro y
control de las entidades vigiladas.
• Limitación en el espacio físico para archivo de documentos.
• Falta de una sistema de información de los servicios de las Cajas de Compensación Familiar.
• Carencia del espacio físico para los puestos de trabajo.
C. Oportunidades: En general, las oportunidades estuvieron relacionadas con la capacitación y el

fortalecimiento e implementación de tecnologías, además de obtener el apoyo interinstitucional
para mejorar los aspectos normativos, así:
1. Respecto al posicionamiento estratégico, se evidenció lo siguiente:

 Análisis oportuno de la información en general, remitida por las Cajas de Compensación
Familiar, a través de aplicativos desarrollados para tal fin.
 Programación del grupo de apoyo e interdisciplinario para las visitas especiales a las
inversiones de las CCF.
 Capacitación al personal con experiencia en derecho administrativo y probatorio.
 Nuevo direccionamiento por parte del actual Superintendente
 Implementación del Sistema de Gestión de Calidad.
 Seguimiento a ejecución presupuestal de gastos de funcionamiento.
2. Sobre los cambios tecnológicos:
 Continuar con el apoyo de la administración de la entidad para contar con el aplicativo
tecnológico, disponiendo así con sistemas de información en el área financiera que garanticen
eficiencia y eficacia en el reporte de la información por parte de las vigiladas.
 Invertir en herramientas tecnológicas de captura y reporte que optimicen los procesos,
generen bases de datos y comunicaciones en tiempo real.
 Desarrollo de nuevos aplicativos a nivel tecnológico.
3. Sobre los cambios en la normatividad:
 Capacitación permanente sobre la normatividad vigente.
8
 Articular el proceso de IVC definida por la Ley 789 de 27 diciembre 2002 , con los actuales
procesos y funciones de la SSF.
 Capacitación en las normas que rigen el subsidio familiar.
 Nueva política del Gobierno Nacional que puede favorecer la gestión de la Superintendencia
 Nueva estructura organizacional que se viene planteando para la entidad.
8
Ley 789 de 27 diciembre 2002: Por la cual se dictan normas para apoyar el empleo y ampliar la protección social y se
modifican algunos artículos del Código Sustantivo de Trabajo.
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 Continuar fortaleciendo el proceso de redimensionamiento de la planta de personal, acorde a

las necesidades y competencias entre las distintas dependencias de la entidad.
 Desarrollo normativo relacionado con el Subsidio Familiar para fortalecer la inspección,
vigilancia y control ante las Cajas de Compensación.
4. Sobre los cambios en los patrones sociales y estilos de vida:
 Aprovechar el proceso de Restructuración organizacional, para incrementar el número de
profesionales en el área.
 Informar oportunamente a la División Legal del incumplimiento de los plazos y condiciones de
calidad de la información reportada por las Cajas de Compensación.
 Creación de aplicativos que permitan un mayor control y ser más ágiles en la función de
registro y control.
 Solicitar comisiones de servicios especiales para las notificaciones de los pliegos de cargos.
 Celebrar convenios con los consultorios jurídicos de las universidades para que agilicen el
proceso de nombramiento de apoderados de oficio.
 Fortalecimiento del Presupuesto institucional.
 Aplicación de los recursos para la capacitación de los funcionarios.
 Estabilidad laboral para los funcionarios de carrera administrativa.
 Mayor participación de las CCF, en la administración de recursos del Presupuesto General de la
Nación, para la ejecución de programas sociales.
D. Amenazas: En general, las oportunidades estuvieron relacionadas con las competencias de la

entidad y las tecnologías de los entes vigilados, además de obtener el apoyo interinstitucional para
mejorar los aspectos normativos, así:
1. Las situaciones que se identificaron en un alto riesgo:

• Diversidad de entes de control que vigilan el actuar de las actividades de las CCF y complejidad
en la identificación de las competencias de los entes de control.
• El crecimiento y desarrollo tecnológico de las Cajas de Compensación.
• Cambio constante de normatividad, en algunas áreas como vivienda.
• Ampliación de la brecha existente en los Sistemas de Información financiera de las Cajas de
Compensación y los disponibles en el Ente de Control, limitando el cabal cumplimiento de las
funciones de la entidad.
2. Los obstáculos a los que debe enfrentarse la entidad fueron:
• Falta de coordinación y socialización entre las diferentes áreas de la entidad de los temas de
interés hacia los entes vigilados.
• Planta de personal de la SSF, reducida frente al crecimiento vertiginoso de las CCF, que limitan
las labores de IVC.
• Falta de promoción y divulgación de la cultura del buen trato y sana convivencia.
3. Dentro de los elementos identificados, se encontraron también las amenazas impedir
totalmente el desarrollo de las actividades de la entidad, como:
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• A partir de la Ley 1314 de 20099 y su desarrollo, no se encuentran definidas por parte del
Consejo Técnico de la Contaduría, las normas internacionales que deben aplicarse las Cajas de
Compensación Familiar.
• Ambigüedad, cambios continuos de la normatividad y falta de claridad de misma, así como la
ausencia de talento humano que domine la temática sobre fondos especiales, presupuesto e
inversiones y que propicie acercamientos con los distintos Ministerios para dilucidar las
dudas que se generan y proveer posiciones institucionales en torno al funcionamiento de los
mismos, armonizar las directrices de esa Superintendencia en torno a ellas y buscar unidad de
criterio al interior de esta.
• Posibilidad de disminución de aportes parafiscales y consecuente reducción de vigilados.
-Áreas Estratégicas10
A. Fortalezas: En general, las fortalezas de las áreas estratégicas están relacionadas con los
aspectos de recurso humano, tecnológicos y la capacidad de respuesta frente al trabajo asignado:

 El recurso humano está calificado para desarrollar las labores que se le han sido asignadas.
 Identifica y reconoce las debilidades como representante de la Dirección en el MECI, frente al
manual de funciones.
 Identifica el procedimiento y puntos de control necesarios para llevar la etapa contractual
adecuadamente.
 Identifica el procedimiento y puntos de control preliminares necesarios para llevar los estados
financieros contables de la entidad.
 Verificación en el cumplimiento de los procesos de IVC de la SSF.
 Cumplimiento de informes solicitados por los entes externos en los plazos establecidos.
 Recursos físicos para realizar las funciones del área.
 Compromiso Institucional: El equipo de trabajo está comprometido con la visión, la misión y
los objetivos estratégicos.
 Contar con una línea gratuita a nivel nacional: Lo que permite atender los ciudadanos ubicados
en otros sitios de la geografía nacional.
 Cumplimiento con el reporte y análisis de la información relacionada con la percepción y
satisfacción del cliente, con el fin de mejorar el desempeño de la entidad, el cual se envía a la
Oficina de Planeación.
 El mensaje publicitario está dirigido a toda la población (Pluralidad de Géneros).
 La Radio por costo y penetración, es el medio más acertado para llegar a mayor audiencia.
 El Proyecto de Comunicaciones, le genera visibilidad a la Superintendencia.
9
Ley 1314 de julio 13 de 2009: Por la cual se regulan los principios y normas de contabilidad e información financiera y
de aseguramiento de información aceptados en Colombia, se señalan las autoridades competentes, el procedimiento
para su expedición y se determinan las entidades responsables de vigilar su cumplimiento.
10
El análisis DOFA por cada una de las áreas estratégicas, ver anexo 2.
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 La Oficina de Control Interno planea las actividades a realizar durante todo el año y diseña el
plan de trabajo, para la aprobación en Comité de Coordinación de Control Interno de las
auditorías internas de Calidad y de Gestión.
 Aplicativo de quejas y reclamos: Que permite visualizar la trazabilidad de las peticiones y
obtener estadísticas al segundo, en un ambiente Web, interactivo con el ciudadano.
 Contador de llamadas: Arroja las consultas atendidas, sin necesidad de hacerlo manualmente.
 Cumplimiento de la estrategia Gobierno en Línea: para estar conectados con el ciudadano
conforme a los lineamientos del Gobierno Nacional.
 Adecuado ambiente laboral: El equipo se siente a gusto trabajando en el área.
 Se sistematizó la administración de la información del Sistema de Gestión de Calidad.
 Claridad en el propósito de la actual Dirección.
 Contar con un aplicativo en el que se encuentra el registro de la totalidad de elementos del
Modelo Estándar de Control Interno MECI. Y los requisitos de la Norma (NTCGP 1000: 2004;
NTCGP 1000: 2009).
 Cobertura en recursos aprobados para campañas de divulgación en todo el país.
 La información que se publica en los medios masivos de comunicación es validada por el
Despacho.
 Adopción e implementación del modelo estándar de Control Interno MECI Decreto 1599 del
2005.
B. Debilidades: En general, las debilidades halladas en las áreas estratégicas están relacionadas
con la utilización de herramientas tecnológicas, el direccionamiento de las áreas, entre otros
aspectos, estas fueron:

 Articulación limitada entre las demás áreas para el adecuado funcionamiento de la entidad,
como por ejemplo, en la formulación y desarrollo de los planes y proyectos de inversión.
 No existe una organización y revisión periódica del archivo de gestión.
 Debilidad en el proceso contractual de la entidad.
 Existe la necesidad de capacitación para los integrantes del equipo de trabajo en especial en el
tema relacionado con el servicio al ciudadano.
 Debilidad en la planeación a largo plazo.
 Faltan los resultados de la medición de percepción de los medios internos de comunicación.
 Bajo control y seguimiento, al cumplimiento de los Manuales y la Política de Comunicaciones.
2. Los aspectos por evitar encontrado fueron los siguientes:
 El personal es contratado por periodos cortos.
 El conmutador no tiene un buen uso.
 Incumplimiento en los tiempos de publicación en la información.
3. Los recursos a fortalecer fueron:
 Implementación de instrumentos técnicos de planificación y toma de decisiones.
 Instrumentos y herramientas tecnológicos que permitan la planificación y control de los
recursos financieros y contables.
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 Carencia de estadísticas que permitan medir el impacto de la gestión de la dependencia, al

igual que alcance de las funciones.
 La Oficina de Control Interno solo cuenta con un profesional de Planta (El Jefe) esto hace que
en algunos periodos no tenga profesionales para cumplir con las funciones establecidas por la
Ley.
 Instalaciones: No es el espacio ideal para atender a los ciudadanos, por accesibilidad y
comodidad.
 Bajos recursos dirigidos a la participación en eventos como Ferias, Congresos, Académicos,
etc.
 Recursos técnicos y de equipos insuficientes.
 Las campañas al aire son cortas, debido al bajo presupuesto.
 Limitaciones técnicas del administrador del Portal para el rediseño y manejo de contenidos.
Además carencia de soporte técnico para manejo de Portal.
 Limitaciones para el trabajo en equipo (espacio físico y recurso humano-rotación).

fortalecimiento e implementación de tecnologías, capacitación y mejorar el ambiente laboral
asumiendo con responsabilidad las funciones designadas respondiendo con sentido de
pertenencia hacía la entidad, así:

 Construir los procedimientos en el proceso IVC, para mejorar la coordinación entre las áreas
misionales y la Secretaría General, con el fin de efectuar y comunicar con eficiencia y eficacia
los actos administrativos.
 Fortalecer la inspección en las CCF, en aspectos relacionados con las debilidades de orden
administrativo (Calidad, gestión documental, atención al ciudadano).
 Contar con un procedimiento para evaluar los riesgos institucionales, evaluar los indicadores
formalmente establecidos.
 Incrementar la participación en las ferias de servicio al ciudadano: Las organizadas por la
Alcaldía Mayor de Bogotá y el Departamento Administrativo de Planeación Nacional, lo cual se
traduce en una mejor imagen institucional.
 Divulgación de la imagen institucional.
 Mejorar la atención que presta la Superintendencia al ciudadano cliente.
 Existe un trabajo coordinado con las áreas de la entidad, como con el Grupo de Prensa y
Comunicaciones, donde desarrollan acciones de promoción de la participación ciudadana y el
control social a la gestión de la Superintendencia del Subsidio Familiar.
 Audiencia externa se ha incrementado (asegura RTVC).
 Utilizar más los medios que nos garantizan cobertura y bajo costo (Radio e Internet)
 Crear el grupo de corresponsales de prensa de cada área.
 Contar con la logística para participar en los eventos programados a nivel nacional.
 La información interna y externa a publicar de las demás áreas de la Entidad se canaliza a
través de la Oficina de Prensa.
 El Proyecto de participación en eventos sociales, debe realizarse donde haya una mayor
participación del público.
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 Seguimiento y control al manejo adecuado del Manual de Identidad Visual Corporativa.

 Impacto en la Comunidad, en el conocimiento del Sistema de Subsidio Familiar.
 La entidad mediante su plan de informática pretenda sistematizar muchas de las actividades,
cifras y procesos de las oficinas de la entidad.
 Desarrollar e implementar los mecanismos de seguimiento que permita aumentar la
satisfacción de los clientes.
 Manejo de las auditorías internas de Calidad y de Gestión en un aplicativo, en el que se
registra todo el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar).
 Implementar el canal de respuesta “servicio vía móvil”, ante la petición del ciudadano, a través
de la Oficina de Informática.
 Mejorar el servicio de Chat al ciudadano.
 Acceso a las bases de datos de las entidades, como es el caso del Ministerio de Ambiente
Vivienda y Desarrollo Territorial, el cual permite brindar una información inmediata a los
ciudadanos acerca de su postulación y asignación del Subsidio Familiar de Vivienda.
 Contar con suscripción a un medio que permita estar actualizado a la normatividad actual,
como Legis o Lex.
 Promocionar la comunicación institucional a nivel interno.
 Lograr mayor unidad en el manejo de la imagen que mejore el sentido de pertenencia, trabajo
en conjunto con y desde el Grupo de Desarrollo Humano, para generar actividades que
fortalezcan este tema.
 Disminución de costos de producción y reducción de los tiempos de contratación con la
Imprenta Nacional.
 Fortalecer los procesos de comunicación interna.
 Desarrollar un mecanismo de comunicación que permita una socialización más efectiva de los
resultados de la Oficina con las demás áreas de la entidad.
 Mantener actualizado al recurso humano de la OPD debido a los temas tan variados a los cual
debe estar preparada la Oficina.
 Identificar a través de un inventario las competencias humanas (intelectuales- profesionales)
y los físicos.
 Ejercer la coordinación de la elaboración del anteproyecto de presupuesto.
 Capacitación continua en temas como redacción.

mejorar los aspectos normativos, falta de interés en el cumplimiento de las funciones compartidas
con otras áreas, así:

 Desarticulación en las interacciones de los grupos de apoyo a cargo de la Secretaría (Recursos
Financieros, Servicios Generales, Gestión Documental y Desarrollo Humano).
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 Falta de gestión efectiva en el ciclo de vida del proyecto de inversión (planeación, ejecución,
seguimiento y control) por parte de los responsables.
 Reducción de Presupuesto de Inversión.
 Procesos contractuales dispendiosos, para ejecución de los recursos de inversión.
 Cambios en la normatividad: No ajustarse a criterios definidos en las nuevas normas que se
expidan, dados a conocer por parte de la Oficina Jurídica.
 No se garantiza la participación en las ferias de servicio al ciudadano.
 El sistema de información propio es poco flexible y el recurso humano no hace desarrollo de
alta complejidad.
 Debilidad en la cultura organizacional de la entidad.
 Desarticulación de los planes operativos de las diferentes áreas de la entidad.
 No contar con la herramienta tecnológica en la que esta soportado el Sistema Integrado de
Gestión (SIG).
 Los responsables de los procesos no utilizan los indicadores como herramienta para proponer
acciones correctivas en tiempo real.
 Los responsables de los procesos no cumplen con los controles establecidos para mitigar los
riesgos por procesos.
 Disminución del recurso humano asignado: Traslados o renuncias del recurso humano
calificado y asignado al grupo, sin sus respectivos reemplazos.
 Se presentan demoras en el proceso de radicación y envío de correspondencia interno y
externo de la Entidad, con relación al Grupo de Atención e Interacción con el Ciudadano.
 Desgaste por alimentar dos Sistemas de correo (Lotus y aplicativo del sitio web), por no existir
una unificación de los dos aplicativos existentes.
 Baja receptividad en el tema de prensa en la Alta Dirección.
 El personal es contratado por periodos cortos.
 El recurso tecnológico no es el adecuado para todas las áreas.
 No se lleva un registro que permita ejercer control sobre el universo de las quejas presentadas
por las personas naturales y jurídicas a través de los diferentes medios.
 Falta de reconocimiento por parte de los funcionarios y contratistas sobre la cultura del
autocontrol.
 Utilización inadecuada de la línea gratuita: A través del Call Center ingresan muchas llamadas
que deben ser canalizadas a través del PBX, para asuntos no relacionados con el área.
Alteración o daños en el aplicativo de Quejas y reclamos por parte de delincuentes
informáticos, o por manejo inadecuado del mismo. Perdida de la información capturada.
 Desconocimiento institucional por parte de los ciudadanos acerca de la existencia de la
Superintendencia: No obstante la divulgación, es necesaria para ser más efectivos con la
misma.
 Es usual la devolución de correo: Nuestro deber es hacer llegar la respuesta al peticionario, no
obstante es reiterativa la falta de entrega de la respuesta por parte de la empresa de correo
contratada, así se verifique que la dirección es la correcta.
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 Los ciudadanos que acuden a las diferentes áreas de la Superintendencia, en algunas

ocasiones no quedan satisfechos con las respuestas a sus requerimientos, ante este
procedimiento no se cuenta con las mediciones correspondientes.
 La Oficina de Prensa no cuenta con la suscripción a los medios de comunicación impresos, para
realizar el seguimiento a la información.
 Regiones geográficas con baja accesibilidad al Internet
 Estratos socioeconómicos bajos tienen bajo acceso al Internet.
 Es complejo programar un Plan de Publicaciones debido a la falta de respuesta por parte de las
demás áreas de la Entidad.
 Desinterés por parte de las áreas en la entrega oportuna de la información al Grupo de
Prensa.
 Incumplimiento de las áreas de la Entidad a lo establecido en el Manual de Identidad Visual
Corporativa.
-Áreas Apoyo11
A. Fortalezas: En general, las fortalezas de las áreas estratégicas están relacionadas con los
aspectos de recurso humano, tecnológicos y la capacidad de respuesta frente al trabajo asignado:

 Recursos físicos para realizar las funciones del área.
 Cumplimiento en la actualización de los aplicativos laborales (SIGEP y SUIP).
 Conocimiento de las tareas del área y capacidades para cumplirlas.
 Adecuada infraestructura tecnológica en la oficina de Informática.
 Conocimiento de la Entidad.
 Experiencia de los funcionarios y colaboradores.
 Compromiso en los procesos de mejoramiento continuo.
 Personal Competente y Capacitado.
 Capacidad de adaptarse a los cambios.
 Compromiso y Responsabilidad de los colaboradores para el desarrollo de las funciones.
 Actualización permanente en normatividad aplicable a las funciones que se desarrollan en el
Área de informática.
 Alto nivel de compromiso del personal asignado al área.
 Clara orientación hacia procesos Web cuando sea necesario, en arquitectura multicapas y
programación orientada a objetos.
 Cumplimiento de los procesos y procedimientos del área jurídica.
 Percepción de otras áreas como una dependencia que brinda un trato amable y respuestas
oportunas.
 Disponibilidad de recursos para la ejecución de los proyectos planteados
 Se coordina y administra el Sistema de Información Estadística de los entes vigilados, los
procedimientos se desarrollan de forma manual.
11
El análisis DOFA por cada una de las áreas apoyo, ver anexo 2.
Página 52 de 60
 Se ha cumplido con la política de desarrollo humano en la entidad: inducción, desvinculación,
desarrollo y bienestar del personal.
 Se cuenta con la caracterización preliminar del plan de capacitación.
 Horizonte tecnológico claramente definido y corresponde a las tendencias de la Tecnología
informática.
 Estandarización en la plataforma tecnológica.
 Se diseñan, adecuan y se orientan los mecanismos y procedimientos procedentes de las Cajas
de Compensación Familiar, teniendo como marco de referencia la normatividad y demás
disposiciones del Gobierno.
 Se informan los ajustes y demás modificaciones de la metodología y variables determinadas
en la información estadística.
 Se producen los reportes periódicos y oportunos de la información que se procesa.
 Apoyo tecnológico para el cumplimiento de las funciones.
B. Debilidades: En general, las debilidades halladas en las áreas misionales están relacionadas con
la utilización de herramientas tecnológicas, análisis de la información estadística de las CCF, entre
otros aspectos, estas fueron:

• Falta de diagnósticos para tener una situación real de las áreas que permite generar un plan
de trabajo en el desarrollo humano de la Entidad.
• Debilidad en el conocimiento de la norma para trabajar con base en el cumplimiento de esta.
• Falta de comunicación con los clientes en ventanas de mantenimiento.
• Falta de implementación de metodologías de gerencia de proyectos (PMP)
• Falta de implementación de metodologías de prestación de servicios de Tecnología
Informática (ITIL)
• El Sistema de información estadístico no se encuentra automatizado, los procedimientos son
manuales.
• Falta análisis de la información estadística que se procede de las CCF, que permita la
elaboración de informes de los procesos del país en materia de política social.
• Debilidad en el proceso de evaluación los mecanismos y procedimientos procedentes de las
Cajas de Compensación Familiar.
• Duración de los contratos de los colaboradores que puedan garantizar la continuidad de los
procesos a su cargo.
• Capacitación en temas pertinentes para el área de gestión documental: normatividad.
• Falta de seguridad en el área del archivo y correspondencia.
• Los recursos asociados al proceso de gestión documental no están claramente definidos, no se
observan establecidas las interacciones con los otros procesos y la participación de los grupos
queda sin puntualizar, el normograma se queda corto ya que no tiene en cuenta los acuerdo
que hay por parte del Archivo General de la Nación, a pesar de haber revisado el
procedimiento y definido los ajustes aún no se observan dichas mejoras actualizadas en la
herramienta.
2. Los aspectos encontrados en las áreas por evitar fueron los siguientes:
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• Personal en el área de contabilidad por contratación.

3. Los recursos a fortalecer fueron:
• Falta de personal de planta que fortalezca el área.
• Ajustar el manual de funciones y de competencias a las necesidades de la entidad, partiendo
que se cuenta con una planta global.
• Insuficiencia de personal de planta, por lo cual se requiere contratación de personal por
servicios.
• Limitación de recurso humano, para los diferentes requerimientos del área. Modernizar los
equipos tecnológicos.
• El nivel deficiente de conocimiento en tecnología por parte de los usuarios.
• Ausencia de un sistema integral informático para las áreas misionales.
• Falta de documentación de procedimientos (control de cambios, diseño de la red,
administración de almacenamiento, administración de aplicativos, entre otros).
• No contar con personal suficiente, especializado, con experiencia en el área y compromiso.
• Espacios físicos reducidos.
• Falta un mensajero de apoyo.

fortalecimiento e implementación de tecnologías, además de obtener el apoyo interinstitucional
para mejorar los aspectos normativos, así:

 Presupuesto y oportunidad para Bienestar Social.
 Apoyo de las entidades que contribuyen al fortalecimiento de las políticas de desarrollo
humano.
 Capacitación permanente ofrecida por la entidad, en temas específicos del Área de Recursos
Financiera.
 Continuidad en la implementación del Sistema Integral de Gestión.
 Establecer alianzas interinstitucionales e intersectoriales que permitan fortalecer y mejorar el
manejo de los recursos financieros.
 Posibilidad de realizar convenios interadministrativos para el intercambio de información,
bajos lo lineamientos Gobierno en Línea (GEL).
 En las visitas a las CCF, evaluar la idoneidad de la información estadística remitida a la SSF, con
el fin de garantizar la calidad de los registros.
 Respaldo por parte de la entidad para restringir el acceso en el área de correspondencia con el
fin de preservar la seguridad de los documentos.
 Implementación del nuevo Sistema de información Financiera SIIF 2 para la gestión de los
recursos.
 Modernizar los aplicativos tecnológicos de la gestión documental.
 Cambios en la normatividad legal.
 Lineamientos gubernamentales en temas de tecnologías de información /Gobierno en Línea
(GEL).
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 La moral de los empleados es buena.
 Alta especialización jurídica del área.
 Certificación en Calidad.
 Considerable volumen de recursos para capacitación.
 Aprovechar los insumos y recursos (técnicos, humanos) con los que cuenta la entidad, en los
procesos del IVC.
 Cumplimiento del manual de correspondencia por parte de las áreas y direccionamiento
correcto y a tiempo de las comunicaciones.

mejorar los aspectos normativos, así:

• Cambios normativos que afecten sustancialmente las funciones que se realizan.
• Cumplimiento de las responsabilidades en el periodo contractual, por parte de los contratistas.
• Falta de planeación para dar cumplimiento a los compromisos de IVC, como el proceso de las
visitas a los entes vigilados.
• Falta de presupuesto en funcionamiento para la ejecución de actividades de Bienestar Social.
• Falta de recursos tecnológicos en cuanto a programas que permitan el desarrollo de la nómina
y talento humano.
• Disminución del presupuesto.
• Posibilidad de disminución de aportes parafiscales y consecuente reducción de vigilados.
• Falta de coordinación en el trabajo interinstitucional, en cuanto al cumplimiento del
procedimiento de la evaluación del desempeño y planes de mejoramiento individual.
• Resistencia al cambio en la Entidad que no permite avanzar y lograr los resultados esperados.
• Deficiencia en la comunicación de otras dependencias, sobre información que afecta la gestión
de recursos financieros.
• Desplazamiento del cronograma de actividades propuesto para el área, por eventual
sobrecarga laboral en momentos coyunturales.
• Faltan proveedores para participar en procesos de contratación.
• Continuidad del recurso humano contratado en las labores de impacto para la Entidad.
• Falta de promoción y divulgación de la cultura del buen trato y sana convivencia.
• Falta de incentivos y actividades que promuevan el bienestar social y laboral de los empleados
y colaboradores.
• No hay total compromiso por parte de los funcionarios, en la aplicación de las normas
archivísticas y utilización del Sistema Automático de Trámites
• Actitudes desconsideradas e irrespetuosas por parte de los usuarios internos, con el personal
del área.
• Errores frecuentes en las direcciones de las comunicaciones a particulares que ocasionan
pérdida de tiempo al mensajero.
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• No existe participación multidisciplinaria en la formulación, implementación, control y
seguimiento de proyectos.
• Existen retrasos en el cumplimiento de las actividades de revisión y edición con de las
publicaciones estadísticas de la institución con la Imprenta Nacional.
• Falta de Certificación en Calidad.
• Cambios en la implementación del Sistema de Información Financiera, que demanda varios
perfiles de trabajo y sobrecarga para los funcionarios del área.
• Coordinación entre las dependencias de Servicios Generales y la Oficina de Informática para
mejorar las redes de voz, datos y energía.
• Constantes cambios normativos.
• Poca participación por parte de los funcionarios, en las capacitaciones sobre la utilización de
los aplicativos
• Falta de planeación por parte de las dependencias para el envío de informes a los diferentes
entes gubernamentales.
7. PROYECTOS DE INVERSIÓN
El Plan Estratégico Institucional de la Superintendencia de Subsidio Familiar durante el periodo

2011-2014, pretende avanzar con importantes resultados mediante varios proyectos de inversión
que la entidad pondrá en marcha dentro de los cuales se desarrollaran los diferentes propósitos y
responsabilidades los cuales a su vez fundamentarán las estrategias propuestas para su
consecución:
1. Mejoramiento del Sistema de Información de la Superintendencia del Subsidio Familiar

para efectuar la inspección, vigilancia y control hacia los entes vigilados a nivel Nacional.
2. Implementación del sistema integral de Difusión de la Superintendencia del Subsidio
Familiar.
3. Mejoramiento y fortalecimiento Institucional de la gestión de la Superintendencia del
Subsidio Familiar
8. LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS
De acuerdo al trabajo adelantado en el análisis interno y externo de la entidad y la información

estadística y, basada en los lineamientos sectoriales, a partir del Plan Nacional de Desarrollo, la
entidad asume los siguientes objetivos y estratégicas para avanzar y fortalecer su desempeño, en
especial en las labores de inspección, vigilancia y control.
De igual manera, la información identificada sobre la entidad, le servirá para definir estrategias de
ejecución, monitoreo y seguimiento a las acciones internas, que serán reformuladas en los
diferentes planes institucionales.
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OBJETIVOS ESTRATEGICOS INSTITUCIONALES
 Inspeccionar y controlar el cumplimiento de los componentes de subsidio al desempleo y

capacitación para inserción laboral en las CCF.
 Vigilar que los recursos administrados por las CCF, destinados para los programas del Sistema
Integral de Seguridad Social, sean distribuidos conforme a los lineamientos del sector.
 Fortalecer y modernizar la estructura de la Entidad hacia el mejoramiento del desempeño

organizacional para responder de forma efectiva y eficiente a las demandas y obligaciones de
la Entidad.
 Mejorar el proceso de rendición de cuentas a la ciudadanía, en el marco del proceso de

democratización de la función pública y buscando la eficiencia y transparencia de la SSF
 Fortalecer las labores de IVC de la SSF sobre las CCF, con el fin de mitigar los riesgos
sobrevinientes al sistema del subsidio familiar
ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES
 Crear un mecanismo que permita la identificación de los resultados obtenidos en la asignación

de los subsidios de desempleo y la capacitación para inserción laboral, por parte de las CCF.
(Sujeto a modificaciones de acuerdo al artículo 47 de la ley 1438 de 2011).
 Fortalecer el proceso de difusión de la promoción de los deberes y derechos de los

colombianos sobre los beneficios que ofrecen las Cajas de Compensación Familiar
 Fortalecer el proceso de rendición de cuentas de la gestión Administrativa, Financiera y

técnica de la Superintendencia del Subsidio Familiar
 Fortalecer los mecanismos para obtener los requerimientos reportados a la morosidad en el

pago de los aportes para el sector de la Protección Social.
 Fortalecer los lineamientos de política, estrategias, instrumentos y metodologías para

fortalecer el sistema de inspección vigilancia y control en el marco del Subsidio Familiar
MONITOREO Y SEGUIMIENTO:
Para dar seguimiento al cumplimiento de los objetivos y estrategias institucionales de la

plataforma estratégica, se formularon indicadores de producto y resultado12.
12
Ver en anexo 1. Columna de los indicadores.
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ANEXO 1. PLAN ESTRATÉGICO 2011-2014
PROYECTO DE ESTRATEGIA DEPENDENCI META

OBJETIVO SECTORIAL ESTRATEGIA SECTORIAL OBJETIVO INSTITUCIONAL INDICADOR INSTITUCIONAL
INVERSIÓN INSTITUCIONAL A CUATRIENIO
Crear un
mecanismo que
permita la
Creación de empleo. Total subsidios asignados al
identificación de los División
Fortalecimiento de mecanismos de desempleo con y sin 108.247
resultados Operativa
intermediación laboral. vinculación a una CCF
obtenidos en la
Estrategias y mecanismos de
Mejoramiento y Inspeccionar y controlar el asignación de los
OBJ06, Fomentar la creación protección al desempleado.
fortalecimiento cumplimiento de los subsidios de
de empleo y mejorar las Brindar programas de formación
institucional de la gestión componentes de subsidio al desempleo y la
condiciones de para el trabajo para la población
de la Superintendencia desempleo y capacitación para capacitación para
empleabilidad económicamente activa.
del Subsidio Familiar inserción laboral en las CCF. inserción laboral,
Fomento de dialogo social con
por parte de las Beneficiarios con vinculación
trabajadores y empleadores para la División
CCF. (Sujeto a capacitados en el Programa AD
formalización laboral del trabajo Operativa
modificaciones de de Inserción laboral (Nuevo)
decente.
acuerdo al artículo
47 de la ley 1438 de
2011).
OBJ07 Fortalecer el Sistema Fortalecer el

Total empresas afiliadas a
Integral de Seguridad Social, proceso de difusión Grupo de
Fortalecer el modelo de protección Vigilar que los recursos cajas de compensación 366.228
mediante la promoción y de la promoción de Estadística
al adulto mayor Mejoramiento y administrados por las CCF, (Acumulado)
aumento de cobertura de los deberes y
Incrementar el número de afiliados fortalecimiento destinados para los programas
afiliación en materia de derechos de los
al Sistema de Pensiones Institucional de la gestión del Sistema Integral de
salud, y bienestar, colombianos sobre
Optimizar procedimientos de de la Superintendencia Seguridad Social, sean
pensiones, riesgos los beneficios que
reconocimiento de pensiones de del Subsidio Familiar distribuidos conforme a los Total afiliados a Cajas de
profesionales y el ofrecen las Cajas de Grupo de
prima media lineamientos del sector. Compensación 7.673.147
reconocimiento y/o pago de Compensación Estadística
prestaciones económicas. Familiar Familiar(Acumulado)
Áreas
Misionales y
Cuenta fiscal fenecida 4
Administrativ
as
Fortalecer y modernizar la Grupo de
estructura de la Entidad hacia Razón de solvencia Recursos 2,47
NA el mejoramiento del Financieros
desempeño organizacional para Grupo de
responder de forma efectiva y Margen de rentabilidad Recursos 32,3
eficiente a las demandas y Financieros
obligaciones de la Entidad. Grupo de
Razón de solidez Recursos 7,2
Fortalecer el Financieros
proceso de
OBJ08, Fortalecer las Sistema de gestión integral
rendición de OPD 1
instituciones del sector de la Fortalecer el proceso de rendición implementado y fortalecido
cuentas de la
protección social y la de cuentas de la gestión Audiencia públicas Oficina de
(PI) Implementación del gestión 1
rendición de cuentas en administrativa, Financiera y técnica realizadas Prensa
sistema integral de Administrativa,
ejercicio del Buen Gobierno, del Ministerio de la Protección División Legal
Difusión de la Financiera y técnica
en búsqueda de la Social y de sus entidades adscritas y Servicios
Superintendencia del de la
modernización, eficiencia y y vinculadas Trámites racionalizados y Sociales, con
Subsidio Familiar Superintendencia 2
eficacia administrativa.. automatizados el apoyo de la
(PI) Mejoramiento del del Subsidio
Familiar Oficina de
Sistema de Información Mejorar el proceso de rendición
Informática.
de la Superintendencia de cuentas a la ciudadanía, en
Sistema integrado de
del Subsidio Familiar para el marco del proceso de Grupo de
Información de la protección 100
efectuar la inspección , democratización de la función Estadística
social (SISPRO) 60 -80%
vigilancia y control hacia pública y buscando la eficiencia
Porcentaje de
los entes vigilados a nivel y transparencia de la SSF
implementación del Atención al
Nacional 100
Programa Nacional de Ciudadano
Componente estrategias Servicio al Ciudadano
de comunicación Grado de satisfacción en la
atención del ciudadano de Atención al
85
las personas que asisten Ciudadano
directamente a la SSF
(PI) Mejoramiento y Fortalecer los
fortalecimiento mecanismos para
Número de requerimientos
Institucional de la gestión Fortalecer las labores de IVC de obtener los
OBJ09, Fortalecer el sistema reportados por las Cajas de
Articular la inspección, vigilancia y de la Superintendencia la SSF sobre las CCF, con el fin requerimientos
de Prevención, Inspección, Compensación Familiar(CCF)
control mediante su ejercicio del Subsidio Familiar(PI) de mitigar los riesgos reportados a la División Legal AD
Vigilancia y Control del y enviados a las empresas
interinstitucional e intersectorial. sobrevinientes al sistema del morosidad en el
sector de protección social morosas en el pago de los
subsidio familiar pago de los aportes
aportes a las CCF
Implementación del plan para el sector de la
de estudios e Protección Social.
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investigaciones de la SSF
a Nivel Nacional
Número de Cajas de
Compensación Familiar
División Legal AD
visitadas con Plan de
mejoramiento
Número Cajas de
Compensación Familiar División Legal AD
intervenidas
Cajas de Compensación
Familiar con vigilancia División Legal AD
especial
Cajas de Compensación
División
Familiar (CCF) con estados
Financiero 43
Fortalecer los financieros analizados
Contable
lineamientos de anualmente
política, estrategias, Cajas de Compensación
División
instrumentos y Familiar (CCF) con
Financiero 43
metodologías para presupuestos analizados
Contable
fortalecer el anualmente
sistema de Número de proyectos de
inspección vigilancia inversión presentados por
y control en el las CCF con su seguimiento, División
AD
marco del Subsidio en cuanto al registro, Operativa
Familiar localización, servicio, valor y
porcentaje de ejecución.
Número de CCF con control
de los Fondos (Foniñez,
Fovis, Fonede) en:
concertación (FONIÑEZ), División
AD
postulación, apropiación, Operativa
asignación y/o ejecución,
rendimientos y gastos de
administración.
Número de proyectos de
inversión presentados por
las CCF analizados División
anualmente (mejora la Servicios AD
vigilancia en la prestación de sociales
los servicios sociales de las
CCF)
Valor de los proyectos de
inversión presentados por
las Cajas de Compensación
Familiar analizados y División
viabilizados anualmente Servicios AD
(mejora la vigilancia en la sociales
prestación de los servicios
sociales de las CCF)
(millones)
AD: A demanda
NA: No aplica
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Plataforma Estrategica 2011-2014

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Superintendencia del Subsidio Familiar

EDUARDO AUGUSTO BENITEZ MALDONADO

LUZ MARTHA ROJAS MOSCOSO

GLADYS ELENA RAMÍREZ MALDONADO

BOGOTÁ, D.C., 2011

2. NORMATIVIDAD DEL SISTEMA DEL SUBSIDIO FAMILIAR

4. SITUACIÓN SOCIOECONOMICA DE COLOMBIA (PRINCIPALES INDICADORES)

5. INFORME ESTADISTICO DEL SISTEMA DEL SUBSIDIO FAMILIAR 2007-2011 (SINTESIS)

6. RESULTADOS SOBRE LA APLICACIÓN MATRIZ DOFA: ANALISIS EXTERNO E INTERNO DE LAS

El fortalecimiento de la institucionalidad y el aseguramiento de una gestión orientada a la

La gestión institucional depende en gran parte de la generación de mejores productos y servicios,

Dentro de los objetivos fundamentales de la administración institucional, se encuentra la

En éste contexto, la Superintendencia con la participación responsable y proactiva desde la

Todos los lineamientos generales y de política impartidos desde el Ministerio de la Protección

La metodología utilizada para la construcción del Plan Estratégico Institucional 2011-2014,

1.1 MARCO INSTITUCIONAL

El objetivo primordial es garantizar mediante sus funciones de inspección, vigilancia y control, el

La Superintendencia del Subsidio Familiar, en 10 años tendrá un posicionamiento en tecnología y

1.2 OBJETIVOS DE LAS ÁREAS MISIONALES, ESTRATÉGICAS Y OPERATIVAS DE NUESTRA ENTIDAD

-DIVISIÓN DE SERVICIOS SOCIALES

-DIVISIÓN FINANCIERO CONTABLE

-OFICINA DE PLANEACIÓN Y DESARROLLO

PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD: Cumplir los requisitos de la NTCGP1000:2004, así como la política

-OFICINA DE CONTROL INTERNO

-GRUPO DE ATENCIÓN E INTERACCIÓN CON EL CIUDADANO:

-GRUPO DE DESARROLLO HUMANO Y BIENESTAR SOCIAL

-GRUPO DE SERVICIOS GENERALES

-GRUPO DE GESTIÓN DOCUMENTAL

actividades relacionadas con el quehacer archivístico, que comprende desde la elaboración o

-GRUPO DE RECURSOS FINANCIEROS

CONTABILIDAD: Registrar y procesar la información financiera y tributaria para la elaboración de

Diagrama 1.Mapa de procesos.

Fuente: Isolución V3. Vigencia 2011.

1.3 POLÍTICA Y OBJETIVOS DE CALIDAD

2. NORMATIVIDAD DEL SISTEMA DEL SUBSIDIO FAMILIAR

2.1 ANTECEDENTES NORMATIVOS DEL SISTEMA DEL SUBSIDIO FAMILIAR

Características esenciales del Régimen de Asignaciones en Colombia:

Posteriormente, se expide el Decreto Ley 2150 de 1992, que le asignó funciones a la

Promover el bienestar y una vida saludable mediante la promoción de la

2 Contribuir al mejoramiento de los estándares de calidad de los servicios

3 Desarrollar mecanismos de promoción social y accesibilidad con equidad a los

4 Implementar mecanismos orientados a garantizar la sostenibilidad financiera

Objetivo 5 Promover la formalización empresarial y laboral

Objetivo 7 Fortalecer el Sistema Integral de Seguridad Social, mediante la promoción y

8 Fortalecer las instituciones del sector de la protección social y la rendición

Objetivo 9 Fortalecer el sistema de Prevención, Inspección, Vigilancia y Control del

El Plan Estratégico de la entidad fue construido en dos momentos metodológicos fundamentales:

3.1 Primer Momento: Diagnóstico

 Revisión del marco normativo e institucional de la Superintendencia

 Identificación y análisis interno y externo de la Superintendencia

 Identificación y análisis del contexto que rodea la Superintendencia

3.2 Segundo Momento: Planificación

 Definición de los lineamientos sectoriales e institucionales del Plan Estratégico

 Socialización de los lineamientos sectoriales e institucionales del Plan Estratégico

 Seguimiento, definición de indicadores

4. SITUACIÓN SOCIOECONOMICA DE COLOMBIA (PRINCIPALES INDICADORES)

Contexto económico colombiano

Cuadro 1. Producto Interno Bruto Total (PIB)

Cuadro 2. Valor agregado por sectores institucionales a precios corrientes

Fuente: DANE-Dirección de Síntesis y Cuentas Nacionales

Gráfica 1. Valor agregado a precios corrientes

50 46,9 47,7 47,5 2007

9,6 9,7 9,9

Fuente: DANE-Dirección de Síntesis y Cuentas Nacionales