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Gestão de
Suprimentos e Logística
Professor conteudista: Rodolpho A. M. Wilmers
Sumário
Gestão de Suprimentos e Logística
Unidade I
1 ADMINISTRAÇÃO DOS SUPRIMENTOS E A GESTÃO DE ESTOQUES................................................8
1.1 Administração dos recursos ................................................................................................................8
1.2 Gestão de estoques ............................................................................................................................. 29
Unidade II
2 MRP E A GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ............................................................................... 44
2.1 MRP e MRPII .......................................................................................................................................... 44
2.2 Gestão na cadeia de suprimentos ................................................................................................. 68
Unidade III
3 A MEDIÇÃO DO DESEMPENHO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS JIT E COMPRAS ................... 77
3.1 Medição do desempenho na cadeia de suprimentos ............................................................ 77
3.2 Planejamento e controle just in time .......................................................................................... 89
3.3 A atividade de compras ...................................................................................................................100
Unidade IV
4 LOGÍSTICA.........................................................................................................................................................107
4.1 A estratégia da movimentação de materiais .......................................................................... 107
4.2 Movimentação de materiais na cadeia de suprimentos .................................................... 116
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
Unidade I
Apresentação da disciplina
Prezado aluno,
Acredito que poucos têm experiência em engenharia civil

ou em construção de edifícios. Mas todos vemos quando uma
5 casa, um edifício ou uma ponte começa a ser construída. E
intuitivamente sabemos que não é possível começar a construção
pelo telhado, mas sim pelos alicerces.
Durante a construção, acontecem diferentes etapas, que

exigem do mestre de obras ou da empresa de engenharia
10 responsável por tal a atenção necessária para que os componentes
necessários para cada estágio estejam lá disponíveis no momento
em que se fizerem necessários, nem antes (pois podem ser
danificados por outras atividades da obra), nem depois (pois a
obra pode parar).
15 Muitos são os componentes utilizados em uma construção

civil: vergalhões de aço, areia, pedra, cimento, concreto, tijolos,
materiais cerâmicos, tubos, conexões, torneiras, válvulas, fios,
conectores, interruptores, etc. e... mão de obra!
No Brasil e no mundo, passamos por diferentes instantes

20 econômicos, que variam devido a razões explicáveis ou não.
Nunca saberemos com exatidão quando tais momentos vão
acontecer, e, quando ocorrem, vemo-nos perante distintas
situações:
1
Unidade I
• se a economia começa a crescer muito rápido, os produtos

como que desaparecem, visto que a demanda (o consumo)
é superior à oferta (à produção);
• se a economia desacelera, os produtos começam a sobrar,

5 visto que a demanda é inferior à oferta.
Nos dois casos acima, existe um complicador muito grande

para a gestão de uma obra civil:
• se os materiais começam a desaparecer devido a um

desabastecimento, o administrador da obra precisa
10 encontrar outras fontes de fornecimento, substituir
marcas ou até qualidade, programar entregas futuras,
pagar acima do que havia sido projetado, aumentando o
custo do projeto; ou
• se os materiais começam a sobrar no mercado, e o

15 administrador da obra tinha feito um planejamento
prevendo escassez, começará a ficar com estoque de
materiais antes da real necessidade da obra, sendo
obrigado a pagar por armazenagem, protegendo os
produtos e desembolsando o dinheiro das compras antes
20 do previsto, devido à oferta excessiva no mercado.
Temos, assim, nessa introdução, uma rápida ideia do que é

a administração de suprimentos: a atividade de cuidar para que
os insumos (materiais e mão de obra) não faltem no momento
certo, evitando paradas de produção ou excessos de estoques.
25 Antes da década de 1980, a grande preocupação das

organizações era produzir, vender e faturar, sem nenhuma
preocupação com estoques: os estoques eram a base para
garantir as vendas.
Por essa época, o Japão começou a fazer frente aos Estados

30 Unidos da América em termos industriais; rapidamente, tal
2
“enfrentamento” alcançou a Europa e, logo em seguida, os países

do terceiro mundo, incluindo o Brasil: o Japão iniciou a oferta
de produtos com excelente qualidade, com baixo preço e com
muita rapidez na entrega. Nenhuma indústria ocidental estava
5 preparada para tal embate. Estoques volumosos se confrontavam
com “zero” estoque por parte dos japoneses. Prazos de entrega
longos, devido ao estilo de administração das empresas, eram
pulverizados pelas indústrias japonesas, que atendiam a seus
pedidos de forma quase imediata.
10 Sem dúvida, o objetivo principal de uma organização é a

maximização do lucro sobre o capital investido, e os japoneses
conseguiram juntar distintos conceitos na busca do lucro:
investimento de capital em fábricas modernas, funcionando em
células de manufatura, equipamentos modernos e automatizados,
15 financiando vendas, reduzindo estoques, entre outras ações.
Pensando de forma mais ampla, vemos que países como o

Brasil passaram muitos anos sendo conhecidos como “celeiros
do mundo”, pela vastidão de terras aráveis e cultiváveis. Depois
foram descobertas jazidas de minérios importantes, que tornaram
20 o país, entre outros, exportador de commodities (coisas comuns,
extraídas e comercializadas sem processamentos que envolvem
grande tecnologia). Assim, o Produto Interno Bruto (PIB) de
países como o Brasil sempre foi pequeno, tendo em vista que
durante anos não produzíamos bens nem prestávamos serviços.
25 Éramos potencialmente uma grande nação, e só.
A função produção é o elo que falta para transformar recursos

(commodities) em produtos úteis, e ela ocorre em todos os tipos
de transformação, desde a extração dos minerais, a pesca, etc.,
mas, principalmente, na adição de valor a esses recursos, ao
30 transformarmos os mesmos em produtos úteis.
Assim, desde a extração dos recursos naturais até a

manufatura do produto de consumo final, teremos diferentes
estágios de desenvolvimento, cada um deles acrescentando
3
Unidade I
valor, criando-se, assim, mais riqueza. Extrair e vender minério

de ferro pode ser um bom negócio. Mas aqueles que detêm a
tecnologia para vender derivados do aço manufaturados e
adaptados a necessidades específicas vão obter uma riqueza
5 adicional e, em geral, muito mais volumosa.
Os “atores” nesse cenário são os diferentes governos,

a economia, a concorrência, os clientes, a qualidade, os
qualificadores e os conquistadores de encomendas. Muitos
parâmetros para uma administração simplista, voltada para
10 mercados regionais e fechados por barreiras alfandegárias.
Quando Fernando Collor, então Presidente do Brasil,

“abriu os portos”, permitindo a entrada e a competição
de produtos importados, os industriais brasileiros fizeram
uma “grita” geral, referindo-se à falta de competitividade
15 local. Passadas quase duas décadas, temos hoje empresas
brasileiras que fazem frente a multinacionais, competindo no
exterior de igual para igual e conquistando novos mercados
e oportunidades.
O que as empresas brasileiras aprenderam é que devem ficar

20 altamente focalizadas no mercado global, buscando atingir
ou superar as expectativas dos clientes e as características
conquistadoras de encomendas. Atualmente, uma empresa
manufatureira é bem-sucedida na proporção de sua habilidade
de rapidamente reunir, transmitir e interpretar todas as
25 informações que descrevem suas atividades.
Na gestão de materiais, a logística passa a ter um

enorme valor. Deve-se adotar um sistema logístico muito
eficiente, que utilize sem desperdícios todas as etapas da
cadeia de suprimentos. Logística é a parte do processo da
30 cadeia de suprimentos (também conhecida como supply
chain) que planeja, implementa e controla com eficiência,
a armazenagem, o fluxo de distribuição, o fluxo reverso,
serviços e as informações entre o ponto de origem até o
4
ponto de consumo no sentido de atingir o nível de serviço

desejado pelo consumidor.
A concorrência global levou a função de gerenciamento

da cadeia de suprimentos de uma atividade de suporte para
5 uma situação de habilidade essencial, considerando a empresa
como um todo. Um sistema de materiais ou de suprimentos
deve estabelecer uma integração desde a previsão de vendas,
passando pelo planejamento do programa-mestre de produção,
até a produção e a entrega do produto final, devendo estar
10 envolvido na alocação e controle da fabricação, equipamentos,
mão de obra e materiais.
Assim, administração de suprimentos e logística deve ser

entendida como uma função coordenadora responsável pelo
planejamento e controle do fluxo de materiais, tendo como
15 principais objetivos:
• maximizar a utilização dos recursos da empresa;

• fornecer o nível requerido de serviços ao consumidor;
• garantir o fluxo de informações e de mercadorias dentro
da cadeia;
20 • estabelecer meios comuns de avaliação do desempenho.
Visão geral do conteúdo
Unidade 1 – Administração dos suprimentos e a gestão

de estoques
A gestão dos recursos materiais, ou, mais modernamente,

25 a gestão de suprimentos, apresenta desafios muito grandes
para as organizações, visto que é responsável pela gestão de
estoques que, em certos instantes, podem ser estratégicos e,
em outros, podem se tornar uma carga para as finanças da
empresa. Entender o que deve ser feito na empresa ou o que
5
Unidade I
deve ser comprado de terceiros é hoje uma atitude estratégica

das organizações. Bem compreender as funções dos estoques,
como planejá-los e identificar os itens importantes auxilia na
gestão dos recursos.
5 Unidade 2 – Gestão da cadeia de suprimentos
Veremos como ferramentas eletrônicas podem ajudar

a definir os corretos níveis dos estoques; como a gestão de
suprimentos não somente interna à organização, mas com a visão
de toda a cadeia de suprimentos, pode trazer benefícios para
10 o desenvolvimento das organizações. Entender os desafios de
fornecimentos e concorrências globais torna-se hoje imperativo
para a sobrevivência dos negócios em todos os países do mundo.
Garantir o fluxo de materiais e informações ao longo da cadeia
de suprimentos, assim como entender a demanda dentro da
15 cadeia, torna a atividade estratégica.
Unidade 3 – A medição do desempenho na cadeia de

suprimentos e o JIT
Os administradores devem ser generalistas a ponto de

conhecer, mesmo que de forma não profunda, características
20 de operações que não são discutidas em determinados
ambientes. Assim sendo, para a gestão da cadeia de suprimentos
de determinada organização, será necessário conhecer e
compreender como é feita a gestão de suprimentos das demais
organizações que compõem a cadeia na qual está inserida,
25 permitindo, assim, estabelecer parâmetros de desempenho que
sirvam para todos os componentes. Veremos como o balanced
score card pode ser utilizado como uma ferramenta útil no
estabelecimento de tais parâmetros. A administração “apenas a
tempo”, mais conhecida como just in time, é uma das modernas
30 formas de gestão de estoques, e é apresentada aqui como
complemento a abordagens já avaliadas.
6
Unidade 4 – Logística
Compreender o que é logística e sua importância para a gestão

das cadeias de suprimentos é fundamental, pois o entendimento
da movimentação de materiais e da logística dentro da cadeia
5 de suprimentos torna-se a base para se conseguir um resultado
grandioso na gestão de suprimentos. A compreensão das
redes logísticas e o conhecimento dos recursos utilizados na
movimentação de materiais aumentam a eficiência na gestão
das cadeias de suprimentos
10 Finalizando essa introdução, uma mensagem:
Por detrás de cada realização existe a motivação que é seu

fundamento e que, por sua vez, é fortalecida e alimentada
pela própria realização do empreendimento. A motivação
mais importante no trabalho, na escola e na vida é o prazer
15 no próprio trabalho, prazer em seu resultado e o conhecimento
do valor desse resultado para a comunidade. No despertar e no
fortalecer dessas forças psicológicas no jovem, vejo a tarefa
mais importante fornecida pela escola.
(Albert Einstein)
Não é fácil estudar após o trabalho, ainda mais em uma

20 nova forma que exige de cada um o surgimento de uma
força interior que justifique o tempo dedicado ao estudo.
Esperamos que nossa interpretação para um assunto tão
árduo como este, suprimentos e logística, contribua para
transformá-los em grandes gestores nas organizações de que
25 vierem a participar.
Bons estudos e sucesso!
7
Unidade I
1 ADMINISTRAÇÃO DOS SUPRIMENTOS E A

GESTÃO DE ESTOQUES
Objetivos da unidade
A gestão dos recursos materiais e patrimoniais, ou, mais

modernamente, a gestão de suprimentos, apresenta grandes
desafios para as organizações, pois é responsável pela gestão
5 de estoques, que, em certos instantes, podem ser estratégicos
e, em outros, podem se tornar uma carga para as finanças
da empresa. O objetivo é o de otimizar o investimento em
estoques, aumentando o uso eficiente dos meios internos da
empresa, minimizando as necessidades de capital investido em
10 estoque. Portanto, pretendemos mostrar que a administração
de suprimentos deve conciliar da melhor maneira os objetivos
de compras, produção, vendas e finanças, sem prejudicar a
operacionalidade da empresa.
1.1 Administração dos recursos
Objetivos
15 A administração de materiais é uma antiga atividade,

realizada nas empresas desde os primórdios da administração.
Cresceu muito a partir do entendimento de que a logística
ultrapassou as fronteiras das empresas, buscando a eficácia, ou
seja, atender às necessidades e expectativas dos clientes.
20 No formato mais conhecido, a administração de materiais

procura conciliar a necessidade de suprimentos com a otimização
dos recursos financeiros e operacionais da empresa.
Figura 1: Esquema simplificado de uma cadeia de suprimentos:

da matéria-prima ao consumidor final
8
Observando-se a cadeia de suprimentos das empresas,

vemos que a mesma começa no fornecedor das matérias-
primas, passando pelo fluxo de transformação dessa mesma
matéria-prima, chegando finalmente à ponta de consumo, com
5 os clientes finais.
Pode-se imaginar então que, uma vez bem otimizados

os investimentos em estoques, e a partir de então bem
administrá-los, tanto em termos de negociações e estratégias
de aquisição quanto em termos de dimensionamento dos
10 estoques e projeto de sistemas de distribuição, resultará em
uma significativa redução dos níveis de estoques, com elevados
ganhos para as empresas.
O objetivo deve ser o da maximização do lucro sobre o que

foi investido em recursos de transformação e recursos a serem
15 transformados, ao mesmo tempo que garante a eficácia (atende
às necessidades dos clientes), como apresentado no modelo
proposto por Nigel Slack (2007):
Input Ambiente Objetivos estratégicos

Recursos a serem da produção
transformados
Estratégia de
• Materiais produção
Papel e
• Informações posição competitiva
• Consumidores da produção
Projeto Melhoria
Input
Bens
Output e/ou
Input Planejamento
e controle serviços
Recursos de
transformação
• Instalações Ambiente
• Pessoal
Figura 2 : Modelo de transformação.
Extraída de Slack (2007).
Os administradores têm, a respeito dos estoques, atitudes

diversas, uma vez que os recursos a serem transformados
9
Unidade I
(materiais principalmente) ou bens produzidos, quando

estocados, exigem um grande investimento de capital, além de
existir o risco de atingir a “vida” ou o tempo de validade do
produto, ou uma coleção que sobra ao término de uma estação
5 climática, e precisando de armazéns adequados e controlados
para evitar perdas. Por outro lado, determinadas operações não
podem existir sem os estoques, que permitem a sobrevivência
em ambientes complicados e mutantes.
Assim sendo, deve-se entender os estoques como um

10 elemento fundamental para equilibrar a relação entre capacidade
de fornecimento e demanda, uma vez que fornecimento e
demanda não ocorrem, certamente, conforme o desejo dos
administradores.
Conforme Gonçalves (2004), a administração de suprimentos

15 pode ser abordada sob três óticas igualmente importantes:
• gestão de compras: tem como meta garantir a

disponibilidade dos recursos a serem transformados
(materiais) e dos recursos de transformação (ferramentas,
óleos lubrificantes, etc. dentro de instalações), para
20 todas as áreas da organização. Tem a responsabilidade
de desenvolver fornecedores que atendam aos requisitos
de qualidade e às especificações exigidas pela empresa,
dentro do tempo exigido para entrega e com capacidade
de repetição;
25 • gestão de estoques: área muito importante por gerir
(gerenciar) a garantia da disponibilidade dos itens
necessários no processo produtivo, cuidando para que
nada falte, o que gera paradas de máquinas, fazendo
com que sejam atendidas as necessidades dos clientes,
30 garantindo a eficácia;
• gestão da distribuição: antigamente, os centros de
distribuição eram simplesmente denominados de estoque.
10
Hoje, perante a necessidade cada vez maior de otimização

dos tempos (cada instante perdido em espera é prejuízo),
a atividade de gestão da distribuição adquire uma enorme
importância, uma vez que tem a responsabilidade pelo
5 recebimento, pela guarda e pela distribuição dos itens
comprados, entregando internamente as quantidades
necessárias no momento exato, além de cuidarem da
guarda e da distribuição dos bens produzidos pela
organização, fazendo com que eles sejam despachados de
10 forma adequada e segura para seus destinos finais.
E, além disso, precisa ser entendida com respeito a sua

relação com outras áreas da empresa, tais como:
• área financeira: responsável pela gestão dos recursos

financeiros necessários para garantir a possibilidade
15 de compra dos recursos a serem transformados ou de
transformação, exigidos pelo processo produtivo;
• área de produção: é a área que agrega valor, realizando a
transformação dos recursos a serem transformados nos
bens ou serviços que a empresa se propõe a fornecer,
20 dentro dos prazos solicitados pelos clientes;
• área de marketing: fundamental dentro da estrutura das
organizações, com a responsabilidade de definir o volume
a ser produzido de cada item, o que leva à definição dos
volumes que devem ser comprados na gestão de compras
25 e estoques;
• área de recursos humanos: cada vez mais, as organizações
têm dificuldade em encontrar pessoal qualificado para as
funções organizacionais, tendo em vista a competição entre
as organizações pelos melhores talentos, principalmente
30 em períodos de crescimento econômico;
• área de TI (informática): é a área das organizações que

assumiu a responsabilidade pela forma de registro e pela
11
Unidade I
guarda das informações empresariais. Faz com que os

estudos de marketing possam ser tratados e transformados
pela gestão de compras, dividindo produtos finais em seus
componentes e permitindo a definição das necessidades
5 de cada um, sem a necessidade de cálculos manuais
complexos e propensos a erros;
• área de logística de distribuição: trabalhando diretamente
com a gestão de distribuição, administra a forma de
despachar os produtos acabados, mais uma vez buscando
10 a eficácia, isto é, atendendo às expectativas dos clientes.
A evolução das organizações industriais a partir da

Revolução Industrial do século XVIII levou as empresas a
comprarem materiais que originalmente eram fabricados por
ela mesma (a isso se dá o nome de terceirização, que veremos
15 depois).
A produção passou a se especializar, considerando a

complexidade das novas tecnologias e a necessidade de se obter
economia de escala (produzir muito para reduzir os custos de
produção) nos processos produtivos. Tal processo cresceu a ponto
20 de gerar a necessidade da área de compras de se organizar em
uma atividade separada da de produção.
Hoje sabemos que a administração bem feita de suprimentos

resulta em vantagens significativas, uma vez que permite a
redução dos investimentos de capital.
25 Faz-se necessário o conhecimento do comportamento

da demanda (como o mercado consumidor se comporta) e, a
partir desse conhecimento, definir um modelo de previsão, que
permitirá definir níveis de estoques que estarão mais próximos da
real demanda futura. As negociações com fornecedores devem
30 buscar a diminuição do tempo entre entregas, denominado
tempo de ressuprimento, permitindo uma revisão dos níveis
de estoques para menor. Tudo isso resulta em uma diminuição
dos níveis de estoques, “sobrando” mais capital para outras
atividades, ou mesmo aplicações.
12
A análise dos estoques segundo a análise de Pareto,

conhecida como curva ABC, permite à gestão de compras uma
concentração de esforços naqueles itens realmente importantes
para o desenvolvimento da empresa, permitindo substanciais
5 reduções ou renegociações.
O relacionamento entre produção e finanças inclui interesses

conflitantes, e a administração de suprimentos deve atuar como
intermediadora desse conflito, sempre buscando economia e
poupança.
Produção Vendas
Administração financeira
Administração de
Produzir quantidades Oferecer, receber pedidos
suprimentos
conforme o planejado e e entregar os produtos Controle de resultados
programado vendidos
Desenvolver técnicas
de planejamento e Procura imobilizar poucos
programação para recursos financeiros,
Estoque elevado para 100% de nível de serviço garantir nível de serviço reconduzindo ao caixa
no atendimento dos pedidos. de 100% no lançamento dinheiro aplicado nos
dos pedidos, sem, porém, excessos de estoques.
manter estoques elevados.
Desenvolver técnicas Sempre é necessário

de abastecimento para adquirir materiais de
Oferecimento de produtos acabados de sempre ter materiais de boa qualidade, porém,
qualidade elevada. elevada qualidade e a preço com preço baixo e com
controlado. facilidades de pagamento.
Desenvolver e implementar
sistemas de informações Toda a operação deverá
industriais seguros, nos
Prazos urgentes no atendimento e informações somente agregar valor para
quais se possa controlar a cada unidade
precisas aos clientes. monetária de
aplicação correta de cada custo ou despesa.
unidade monetária para se
criar valor.
Figura 3: Alguns dos interesses conflitantes entre áreas de uma empresa.
Extraída de Francischini; Gurgel (2004).
13
Unidade I
A solução dos conflitos apresentados na figura 1 exige uma

fina coordenação entre fornecer / produzir / distribuir, devendo
existir um balanceamento entre os objetivos conflitantes,
reduzindo custos e aumentando a eficácia, na busca por atingir
5 os objetivos da organização.
A evolução da administração de suprimentos veio de uma

atividade exercida diretamente pelo proprietário da empresa, até
o modelo atual de logística da qual faz parte a administração de
suprimentos.
Percepção Situação Processo de Estágio avançado Situação atual

empresarial inicial evolução
Executivo Executivo que
Funcionário
O administrador Pessoa de conhecedor administra 60%
a serviço da
de materiais recados do mercado de dos custos e das
produção abastecimento despesas
Conhecedor de Executivo com
Pessoa bem administração preparo técnico,
Perfil profissional Burocrata eficiente
considerada comercial e de econômico e
mercados legal
Progresso do Sem Comprador Planejamento de Diretor executivo
profissional possibilidades negócios
Evita faltas e Concentração
Atividades da desmobiliza Planejamento em uma visão
administração de Faz despesas estoques estratégico de melhoria dos
materiais excedentes resultados
Tabela 1: Evolução da administração de materiais.
10 Assim sendo, a administração de materiais ou

suprimentos pode ser definida como a atividade que
planeja, executa e controla, nas condições mais eficientes
e econômicas, o fluxo de material, das especificações
técnicas dos artigos a adquirir até a entrega do produto
15 terminado ao cliente.
A administração de suprimentos inclui hoje um sem número

de tarefas, com o objetivo de atingir as melhores condições no
fluxo dos materiais:
14
Controle da Controle de Compras Tráfego de fora

produção estoque
Distribuição Recepção
Administração de materiais
Tráfego para Inspeção das
fora entradas
Inspeção de Armazenagem Movimentação Armazenamento

saída externa de materiais na fábrica
Figura 4: Atividades da administração de suprimentos.
A administração de suprimentos bem-estruturada permite

a obtenção de vantagens competitivas por meio da redução
de custos, da redução dos investimentos em estoques, das
melhorias nas condições de compras mediante negociações
5 com fornecedores e da satisfação de clientes e consumidores
em relação aos produtos oferecidos pela empresa.
Administração de suprimentos
Produto Interno Bruto, ou PIB, representa a riqueza de

um país, soma dos bens (objetos físicos, tangíveis) e serviços
10 (executados por algumas funções, sempre intangíveis) produzidos
em determinado período de tempo. Países como o Brasil, com
riqueza de recursos naturais, tiveram por anos somente fontes
de recursos potenciais, pois não havia tecnologia aplicada na
transformação de tais recursos.
15 A função produção é a que transforma os recursos naturais

em produtos úteis, e para que seja eficaz, deve acrescentar
valor ao produto ou serviço oferecido após a transformação. O
acréscimo de valor cria mais riqueza, gerando maior PIB. Vejam
o caso da China, que, em 2008, ultrapassou a Alemanha como
20 terceira potência econômica mundial, e basicamente por sua
enorme capacidade de produzir, transformando e criando valor,
aumentando, assim, sua riqueza.
15
Unidade I
Empresas fabricantes são as que transformam matéria-

prima em algo de valor para os clientes finais: madeira em
mesas e cadeiras, ferro em aço, aço em chapas, chapas em
carros, refrigeradores, etc. Tal processo gera riqueza, finalmente
5 (Arnold, 1998).
Otimizar o valor dos recursos exige processos produtivos

que maximizem a eficiência dos produtos. Tais processos, uma
vez implementados, devem ser administrados para produzir
economicamente.
10 Administrar operações exige planejar e controlar os recursos

utilizados no processo – trabalho, material, capital. Entre todas,
a melhor forma de planejar e controlar é através do fluxo
de materiais, pois este controla o desempenho do processo.
O material certo, na quantidade certa, no momento certo,
15 garante que o processo produza eficientemente, utilizando
adequadamente as máquinas e produzindo o programado.
Em empresas voltadas para o mercado, a busca é por superar

as expectativas dos clientes. Todas as funções precisam contribuir
para executar as estratégias organizacionais. Desse modo, as
20 operações devem ter estratégias que satisfaçam as necessidades
do mercado, assim como realizar entregas rápidas e dentro do
prazo.
Para a operação, o tempo que decorre desde a chegada

de um pedido até a entrega do produto encomendado
25 chama-se lead time. Esse mesmo tempo, sob a expectativa
do consumidor, pode incluir o tempo para a preparação e
transporte da encomenda: o cliente espera um lead time o
mais curto possível.
Existem quatro estratégias básicas para atender aos pedidos

30 dos clientes, tentando diminuir o lead time; e envolver o cliente
em cada etapa resulta nas diferentes características dessas
estratégias.
16
Lead time de entrega

Projeto para
Projeto Compra Fabricação Montagem Envio
pedido
Fazer
Estoque Fabricação Montagem Envio
para pedido

Montar
Fabricação Estoque Montagem Envio
para pedido
Fazer
Fabricação Montagem Estoque Envio
para estoque
Figura 5: Estratégias de fabricação e lead time.
Extraída de Arnold (1998).
• Projeto para pedido: o pedido do cliente é único,

exigindo um projeto específico, personalizado, com alto
envolvimento do cliente durante a fase deste projeto. Não
existe estoque de material, que só será adquirido quando
5 realmente necessário. O lead time é longo, pois engloba
o tempo de projeto, de compra e manufatura. Construir
uma casa de campo, por exemplo;
• fazer para pedido: a produção somente se inicia quando
o pedido do cliente chega. A produção é feita com itens
10 padronizados, e alguns, eventualmente, feitos sob medida.
O estoque é tratado como matéria-prima, e o lead time,
em geral, é pequeno. Um armário embutido da Todeschini,
por exemplo;
• montar para pedido: o produto é montado com
15 componentes totalmente padronizados, estocados
pelo fabricante e montado conforme a necessidade do
cliente. O lead time é reduzido mais ainda, pois todos
os componentes estão em estoque e são padronizados.
O projeto limita-se à seleção dos componentes
20 necessários. A Evolukit é um excelente exemplo para
esse modelo;
17
Unidade I
• fazer para estoque: o fornecedor produz os bens e os

vende com base em um estoque de produtos acabados.
Resulta no menor lead time de todos, pois o produto está
pronto para entrega. Uma Brastemp nas Casas Bahia, por
5 exemplo.
Chegar ao máximo lucro exige que as organizações

tenham pelo menos quatro objetivos principais, pensando em
administração de suprimentos:
• prover o melhor serviço ao cliente;

10 • prover os mais baixos custos de produção;
• prover o menor custo em estoques;
• prover os menores custos de distribuição.
Tais objetivos são conflitantes com os objetivos de outras

áreas, como marketing, produção e finanças, visto que cada uma
15 possui responsabilidades diferentes:
Marketing Finanças Produção

Manter altos Reduzir estoques para Produzir em grandes
estoques, garantindo o mínimo. lotes com poucos
disponibilidade. produtos, reduzindo o
Diminuir o número de custo de fabricação.
Interromper a produção fábricas e depósitos.
para a produção de itens Manter altos volumes
faltantes. Produzir grandes de matéria-prima e de
quantidades para reduzir estoques em processo,
Oferecer uma custos de produção. para proteger a
distribuição intensiva produção quanto a uma
e custosa, para rápido Fabricar só quando falta de material.
envio das ordens. necessário.
Tabela 2: Conflitos entre marketing, finanças e produção.
O grande problema é justamente conseguir o balanceamento

entre os objetivos conflitantes, chegando a minimizar o total
de custos envolvidos, ao mesmo tempo em que se consegue a
18
maximização do serviço aos clientes, de forma integrada aos

objetivos da organização.
Parece claro que para se atingir tal objetivo faz-se necessária

uma integração dos interesses das três áreas envolvidas,
5 chegando-se a uma administração integrada de suprimentos
ou, mais modernamente, a uma organização logística. O
planejamento e o controle dessa função devem ocorrer em uma
única área de responsabilidade, e não dividida por diferentes e
conflitantes funções.
10 Tal conceito de administrar o fluxo de materiais desde o

fornecedor, através da produção, chegando ao consumidor,
é relativamente atual. O nome da função é administração
de materiais, ou administração de suprimentos, ou, ainda,
adicionados de planejamento e controle da distribuição ou
15 administração da logística.
Administrar suprimentos é uma função de coordenação

responsável pelo planejamento e pelo fluxo de materiais, com
o objetivo de maximizar a utilização dos recursos da empresa e
fornecer o nível adequado de serviços ao consumidor.
20 Administração de suprimentos e administração da

produção
Como já foi visto em administração das operações produtivas,

produzir é algo complexo, tendo em vista os recursos de entrada
necessários para a operação de produção.
Recursos a serem transformados Recursos de transformação

Materiais
Instalações
Informações
Pessoas
Consumidores
Tabela 3: Recursos transformados e de transformação.
19
Unidade I
Nos recursos de transformação, encontraremos diferentes

processos, máquinas, equipamentos, habilidades e materiais.
Para ser lucrativa, uma empresa precisa organizar todos estes
fatores:
5 • fabricar os produtos certos (o que);

• no tempo certo (quando);
• na qualidade certa (como);
• na quantidade solicitada (quanto);
• da forma mais econômica possível.
10 Observando os fatores acima, é bastante fácil concluir que

um bom sistema de planejamento deve responder às seguintes
questões:
1. O que se pretende fabricar?

2. O que é necessário para fabricar o que se pretende?
15 3. O que a empresa possui?

4. Do que a empresa precisa?
Tais questões são características de prioridade e de

capacidade:
• prioridade: quais produtos, quantos e quando serão

20 necessários;
• capacidade: possuir a competência necessária para
produzir bens e serviços.
Prioridade Capacidade
(Demanda) (Recursos)
Figura 6: Relacionamento prioridade-capacidade: sempre que possível, balanceado

ou equilibrado, como em uma balança.
20
Assim sendo, para que se obtenha uma visão razoável

das necessidades futuras, que permita a adoção de ações
imediatas para atender a tais necessidades, deve-se iniciar
o estudo nas organizações com a análise de um sistema
5 de planejamento e controle da produção (o antigo, mas
ainda existente, PCP de muitas empresas manufatureiras).
A atividade de PCP bem-elaborada apresenta cinco níveis,
como mostra a figura abaixo:
Evolução do
Controle da detalhamento
atividade
de compras
e produção
Nível de detalhamento
Material requirements plan

Planejamento das necessidades de materiais
Master production schedule

Programa-mestre de produção
Plano
de produção
Plano estratégico
de negócios
Curto prazo Médio prazo Longo prazo

Horizonte de planejamento (tempo)
Figura 7: Nível de detalhamento x Horizonte de planejamento.
Plano estratégico de negócios
10 Declaração dos principais objetivos e metas a atingir num

período de dois a dez anos. Serve como um direcionamento
amplo e mostra o tipo de negócio (produtos, mercados, etc.)
em que a empresa pretende atuar no futuro. Normalmente,
mostra de forma geral como será a preparação para atingir tais
15 metas – a estratégia.
21
Unidade I
Envolve diretamente um profundo trabalho de análise

de marketing (que mercados atender, que produtos
oferecer, preços, promoções, etc.), de finanças (quais
vão ser as fontes e aplicações disponíveis no mercado,
5 fluxo de caixa, lucro, retorno sobre investimento, etc.),
da produção (necessidades de novas fábricas, máquinas,
mão de obra e materiais) e da engenharia (responsável por
pesquisa e desenvolvimento, projeto de novos produtos ou
modificação de existentes).
10 Planos estratégicos são de responsabilidade da alta direção

das empresas, e geralmente são revisados a cada seis meses ou
anualmente.
Plano de produção
Partindo do plano estratégico, a administração da produção

15 deve avaliar:
• quantidades por família de produtos a produzir em cada

período;
• níveis de estoque desejados;
• recursos (equipamentos, mão de obra e materiais)
20 necessários por período;
• disponibilidade dos recursos necessários.
Nesse ponto, não existe muito detalhamento, com o

plano de produção apresentando soluções ou caminhos para
cada família de produtos. O plano deve procurar satisfazer
25 a demanda do mercado dentro dos limites de recursos de
que a empresa dispõe. Ou seja, o plano de produção deve
balancear necessidades com disponibilidades. O horizonte
de planejamento varia entre 6 e 24 meses, sendo revisado
mensalmente para que as metas sejam atingidas.
22
Programa-mestre de produção – Master Production

Schedule (MPS)
Uma vez definido o plano de produção, que visualiza

as famílias de peças a produzir, temos pronto o conjunto
5 de informações para executar o MPS – programa-mestre
de produção – que trata dos componentes individuais
finais. O plano de produção é dividido por períodos, e para
cada período é mostrada a quantidade a produzir de cada
item.
10 Para uma excelente elaboração do MPS, deve-se informar

os dados do plano de produção, a previsão de consumo dos
itens individuais finais, os pedidos de vendas, os estoques
e a capacidade existente. Em geral, os MPS são revisados
semanalmente ou mensalmente.
15 Planejamento das necessidades de materiais – Material

Requirement Plan (MRP)
Esse planejamento mostra as quantidades necessárias

de materiais e quando a produção pretende utilizá-las. É um
planejamento para fabricação e compras de componentes.
20 A atividade de compras baseia-se fortemente no MRP

para decidir pela compra ou fabricação de componentes. O
nível de detalhamento é alto, pois o MRP mostra quando os
componentes e as peças serão necessários para a fabricação
do item final. O horizonte de planejamento é consequência do
25 lead time combinado entre compras e fabricação, estendendo-
se de três a dezoito meses.
Controle da atividade de compras e produção
Essa atividade é a realmente operacional; implementa e

controla o sistema de planejamento da produção.
23
Unidade I
Compras responde por estabelecer e controlar o fluxo

de matérias-primas para a fábrica. O controle da atividade
produtiva responde pelo planejamento e pelo controle do fluxo
de trabalho na fábrica.
5 O horizonte de planejamento é curto, entre um dia e um

mês, com alto nível de detalhamento, considerando cada item,
estações de trabalho e encomendas. Os planos precisam ser
revisados diariamente.
Fica claro que o plano estratégico de negócios busca

10 integrar os planos individualizados de todos os departamentos
na organização, e que sua atualização deve ser constante, tendo
em vista as mudanças no ambiente de mercado.
Essa constante atualização envolve as áreas de marketing

e vendas, que comparam a demanda real com o plano de
15 vendas, considerando potencialidades do mercado e previsões
de demanda. Uma vez atualizado, é apresentado à produção,
à engenharia e a finanças, que ajustam seus planos para o
novo apresentado. Caso alguma área não consiga acompanhar
o novo plano de marketing, este deverá ser ajustado. Assim se
20 consegue uma atualização dos planos ao longo dos anos, de
forma coordenada entre as diferentes áreas da organização.
Esse planejamento constante recebe o nome de Planejamento

de vendas e operações, e gera alguns benefícios, tais como:
• meios de atualizar o plano estratégico de negócios ao

25 mesmo tempo em que as condições se modificam;
• ajuda a administrar mudanças;
• assegura que os planos das diferentes áreas sejam realísticos,
coordenados e apoiem o plano de negócios;
• o plano gerado pode levar a alcançar os objetivos da
30 empresa;
24
• resulta em melhor planejamento da produção, estoques e

registro de encomendas.
Plano estratégico de negócios Anual
Plano de vendas e operações

Mensal
Plano de marketing Plano de produção
Semanal
Plano de vendas detalhado Programa-mestre de produção MPS ou diário
Figura 8: Planejamento de vendas e operações.
Chega-se assim ao modelo atual implementado por todas

as organizações de manufatura, visto que a grande quantidade
5 de dados gerados e tratados ao mesmo tempo e o enorme
número de cálculos exigem um sistema de planejamento e
controle de produção computadorizado. A não utilização
de sistemas eletrônicos pode resultar na necessidade de
aumentar o lead time, gerando estoques, para compensar a
10 inabilidade de programar o que para quando.
O sistema atual é pensado para ser um sistema de

planejamento e controle totalmente integrado, trabalhando de
cima para baixo e com feedback de baixo para cima. O plano
estratégico de negócios incorpora os planos de marketing,
15 finanças e produção:
• marketing deve certificar-se de que seus planos são

realistas e possíveis de realizar;
• finanças deve apresentar planos desejáveis financeiramente;
• produção deve certificar-se de que pode alcançar a

20 demanda requerida.
Ou seja, da forma comentada acima, temos um plano

coordenado para toda a empresa, e esse sistema de planejamento
25
Unidade I
e controle integrado recebe o nome de Planejamento dos

recursos de manufatura – Manufacturing Resource
Planning (MRPII).
Lembre:
MRP = Planejamento das necessidades de materiais
MRPII = Planejamento dos recursos de manufatura
O MRPII fornece o mecanismo para a coordenação dos

5 esforços de marketing, produção, finanças e outras áreas na
empresa, sendo muito eficaz em empresas produtoras de bens.
Esse assunto será tratado adiante.
Terceirização: comprar ou fabricar
A indústria mundial passou por diferentes momentos ao

10 longo de sua evolução, começando com os artesãos, mudando
para as primeiras fábricas, depois da invenção da máquina a vapor,
e assim nascendo a figura dos empreendedores, muitas vezes
inventores, que fizeram de suas ideias a base para o nascimento
de grandes conglomerados industriais, que se espalharam pelo
15 mundo na primeira fase do século XX.
Com a Segunda Guerra Mundial, houve um deslocamento

do equilíbrio, uma vez que com a Europa e a Ásia destruídas
pela guerra, as indústrias americanas foram muito rapidamente
alçadas a fornecedoras globais, por serem as únicas que ficaram
20 inteiras após a guerra. Tal esforço valeu até o início da década de
1960, quando um americano, Deming, convenceu os japoneses
que copiar não levava à geração de valor e que, com os conceitos
de qualidade, as indústrias japonesas poderiam crescer.
Já no início da década de 1970, algumas indústrias

25 japonesas começavam a despontar como produtoras de bens
26
de qualidade, surgindo nomes hoje mundialmente conhecidos

como Sony, Sharp, Mitsubishi, entre outros tantos. E em
seguida começaram a aparecer carros com nomes estranhos
(Toyota, Honda, etc.), que tinham uma enorme qualidade e
5 durabilidade, por preços incomparavelmente menores que
os dos modelos americanos e europeus. Estava implantado o
problema.
Mais ou menos nos fins da década de 1970, no Brasil surgiu

o Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais
10 (IMAM), formado por um grupo de engenheiros e técnicos que
observaram o movimento do Japão e se propuseram a mostrar
para os industriais brasileiros o que estava acontecendo por lá.
As ideias eram simples:
• zero defeito;
15 • just in time;
• células de manufatura;
• Poka Yoke;
• Kanban.
Entre tantos outros nomes que indicam, na realidade,

20 diferentes técnicas aplicadas pelas indústrias japonesas, que
levaram ao sucesso mundial que conhecemos até hoje.
Um dos ensinamentos dos japoneses dizia que as fábricas

deviam se concentrar naquilo que elas mais sabiam fazer e
deviam deixar para outros partes das atividades que delas não
25 faziam parte. Com isso, a alta administração podia olhar o
que interessava realmente, esquecendo se faltou tomate para
o almoço, por exemplo. Nascia o que hoje conhecemos como
terceirização.
No Brasil, essa ideia acabou por ser extremamente bem

30 difundida, em função de uma experiência real, a da SEMCO.
27
Unidade I
A SEMCO era um fabricante de bens de capital muito

famoso no Brasil, que tinha em sua fábrica condições de fazer
praticamente tudo o que necessitava para atender aos pedidos
de seus clientes. Uma empresa grande, pujante. Pois bem...
5 Em certo instante, o filho do empreendedor original, que já

estava à frente da empresa, viu que a competição no Brasil se
acirrava, e que do tamanho que a empresa estava não teria como
fazer frente a isso. Iniciou então um processo de terceirização:
partes da empresa que se dedicavam a serviços paralelos (porém
10 necessários) não precisavam exatamente pertencer à empresa,
mas podiam constituir uma empresa à parte, que passaria a ser
prestadora de serviço a SEMCO.
Da mesma forma, serviços como segurança patrimonial,

refeitórios, limpeza, confecção de folha de pagamento, entre
15 tantos outros, também podiam ser contratados de terceiros,
ficando mais econômicos do que se administrados pela própria
empresa.
Esse foi o início e mais bem explicado caso de terceirização

que ocorreu no Brasil, na década de 1980 (aliás, vale a pena ler
20 o livro Virando a própria mesa, de Ricardo Semler).
Esse processo torna a empresa mais horizontal, ou seja, a

empresa deixa de fazer um sem número de atividades, passando
a subcontratá-las de empresas de fora, terceiros, daí vindo o
nome de terceirização.
25 A versão mais moderna da terceirização é demonstrada

pelas montadoras de automóveis e suas mais modernas fábricas,
que, na realidade, são um aglomerado de diferentes empresas
em um mesmo terreno, com o objetivo de... montar um carro.
Esse processo começou no Brasil com a fábrica da Volkswagen
30 Caminhões, em Resende, e depois foi aplicada pela fábrica da
Peugeot/Citroën em Porto Real, GM em Gravataí (fábrica do
Celta), Ford em Camaçari, entre outras.
28
Ou seja: a montadora se preocupa com o projeto do carro e

com a qualidade do mesmo, e delega a terceiros a fabricação e
montagem desses componentes nos carros, dentro da linha de
montagem. Pura terceirização.
5 Mas as decisões sobre o que terceirizar devem ser

fundamentadas em experiências da organização, e uma boa
maneira de se conseguir identificar o que fazer chama-se
reengenharia – repensar todos os processos e depois identificar
quais são as atividades principais da organização (core business),
10 quais as estratégicas e terceirizar as demais.
Se nos países da Europa e da Ásia a terceirização funcionou,

se no Brasil temos muitos exemplos de que funciona, sem dúvida
a adoção da terceirização passa a ser uma técnica que auxilia a
organização a ter melhores resultados na busca pelo sucesso.
1.2 Gestão de estoques
15 Segundo Nigel Slack (2007), estoque é definido como a

acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema
de transformação. O termo estoque também pode ser usado para
descrever qualquer recurso armazenado, como a capacidade de
atendimento de um call center (que nem sempre estará com
20 utilização máxima, mas precisa ter uma “reserva”, que pode
ser entendida como um estoque). Pretendemos, porém, utilizar
o termo estoque para fazer referência a recursos de entrada
transformados:
• uma indústria mantém estoque de materiais;
25 • um escritório contábil mantém estoque de informações;
• um parque temático (Hopi Hari, por exemplo) mantém

estoques de consumidores – as filas de espera para as
atrações oferecidas, apesar de o termo “fila” ter outra
interpretação na análise de planejamento.
29
Unidade I
Ao entrarmos em qualquer indústria de transformação,

vemos muitos tipos de materiais armazenados:
Tipo de operação Exemplos de estoques mantidos em operações

Hotel Alimentos, material de limpeza, itens de toalete
Hospital Gaze, instrumentos, sangue, remédios, alimentos
Loja de varejo Itens a serem vendidos, material de embrulho
Armazém Itens armazenados, material de embalagem
Loja de autopeças Autopeças em depósito
Fábrica de televisores Componentes, matéria-prima, televisores
Metais preciosos Materiais (ouro, prata) esperando processamento
Sua casa Papel higiênico, sabonete, pasta de dente
Tabela 4: Exemplos de estoques.
Na tabela acima, é quase evidente que existe grande

diferença no valor mantido em estoque por cada operação. Pode
5 ser pequeno para algumas organizações, quando comparado
com os custos dos insumos totais da operação.
Pode ser muito alto, por exemplo, em organizações que têm

por negócio a armazenagem, em que o montante em estoque
ultrapassa em muito os custos com mão de obra, aluguéis e
10 custos operacionais.
Funções do estoque
Por que se faz estoque?
Resposta: não importa o que está armazenado como

estoque, ou onde ficará posicionado na operação – o estoque
15 sempre existirá porque sempre vai existir uma diferença de
ritmo ou de taxa entre fornecimento e demanda. Se a demanda
acontecesse no mesmo instante do pedido, os itens nunca
seriam estocados.
30
Taxa de fornecimento do
processo de entrada
Taxa de fornecimento do
Estoque processo de saída
Processo Estoque
Processo
de de
entrada saída
Figura 9: Diferenças entre fornecimento e demanda, compensadas

pelos estoques.
As várias razões que geram o desequilíbrio entre quantidade

fornecida e quantidade consumida em diferentes estágios do
processo produtivo leva a observarmos quatro tipos diferentes
de estoques:
5 • estoque isolador ou de segurança: serve para compensar

as incertezas comuns a fornecimento e demanda;
• estoque de ciclo ou em processo: ocorre porque os diferentes
estágios ou processos de fabricação na operação não
conseguem produzir todos os itens simultaneamente;
10 • estoque de antecipação: ocorre quando existe, por exemplo,
a produção para produtos sazonais (ovos de páscoa, por
exemplo), em que as fábricas produzem chocolate ao longo
do ano, ao invés de fazerem somente quando necessário;
• estoques no canal de distribuição: obviamente, os materiais
15 não podem ser transportados instantaneamente entre o
ponto de fornecimento e o de demanda e, dessa forma, e
para evitar o desabastecimento, os produtos são enviados aos
componentes da rede de distribuição, a fim de garantir entrega
mais imediata que os demais concorrentes. Do momento da
20 reserva do estoque no fornecedor até a entrega do mesmo ao
varejista, temos o estoque no canal de distribuição.
Além das diversas razões para o desequilíbrio entre

fornecimento e demanda, existe a possibilidade de haver diversos
31
Unidade I
pontos nos quais tal desequilíbrio pode acontecer. Por exemplo,

em uma fábrica de televisores que utiliza itens padronizados, há
três tipos de estoque:
• estoque de componentes e matéria-prima;

5 • durante a produção, entre os estágios do processo, temos o
estoque de materiais em processo (Work in Progress
– WIP);
• estoque de produtos acabados.
Sistema de estoque de estágio simples. Sistema de estoque de dois estágios.
Ex.: loja de varejo local Ex.: distribuidor de autopeças
Ponto de
Fornecedores Estoque Operações Fornecedores Depósito Distribuição distribuição Operações
de venda central local de vendas
Sistema de estoque multiestágios Ex.: manufatura de televisores
Fornecedores Estoque Estágio 1 Estoque Estágio 2 Estoque Estágio 3 Estoque de

de em processo em processo bens
entrada WIP WIP acabados
Sistema de estoque multiescalonado
Produtores de roupas
Produtores de tecidos Armazéns regionais

Produtores de fios Lojas de varejo
Figura 10: Sistemas de estoque.
32
Pode-se entender que, em cada ponto no sistema de

estoque (de qualquer tipo acima), os gerentes de produção
precisam gerir as tarefas do dia a dia dos sistemas. Pedidos
serão recebidos de consumidores internos e externos,
5 itens serão despachados e a demanda, pouco a pouco,
vai diminuir os estoques. É necessário colocar pedidos de
reposição de estoques, entregas vão chegar e precisam ser
armazenadas.
Modelos de planejamento
10 Os gerentes de produção são envolvidos em três principais

tipos de decisões:
• quanto pedir: cada vez que um pedido de reabastecimento

é colocado, de que tamanho ele deve ser – decisão de
volume de ressuprimento;
15 • quando pedir: em que momento ou quando o estoque

chegar a que nível o pedido de reabastecimento deve ser
colocado – decisão do momento de reposição;
• como controlar o sistema: que procedimentos e rotinas

devem ser implementados para ajudar a tomar as decisões?
20 Diferentes prioridades devem ser dadas a diferentes itens
do estoque? Como a informação sobre estoque deve ser
armazenada?
As decisões de volume de ressuprimento – quanto

pedir – podem ser bem explicadas com as situações que
25 vivemos em nossas casas, com nossos estoques de comida
e provisões. No gerenciamento desse estoque doméstico,
automaticamente tomamos decisões de quantidade a pedir,
ou seja, quanto comprar em cada momento. Para tomar a
decisão, são considerados dois conjuntos de custos: o custo
30 associado com sair para comprar os itens de comida e os
custos associados com a manutenção do estoque.
33
Unidade I
Uma opção é a de manter pouco ou não manter estoque de

comida e comprar cada item só quando necessário. A vantagem
é não gastar grande quantidade de dinheiro para fazer as
principais compras, gastando somente quando necessário.
5 Porém, a opção resulta em sair três ou quatro vezes ao dia para
fazer compras. Os custos, em termos de nosso tempo, além da
inconveniência geral, provavelmente resultam em uma opção
pouco atraente.
No extremo oposto podemos fazer uma ida ao

10 supermercado a cada três meses e comprar todas as
provisões necessárias até a próxima compra. A vantagem é
que os tempos e custos para fazer compras ocorrem poucas
vezes. A principal desvantagem é que gastaríamos muito
dinheiro em cada compra, dinheiro que poderia estar no
15 banco rendendo juros. Outra desvantagem é o custo de
armazenar essas grandes quantidades de comida, pois
se fazem necessários armários extras e um freezer muito
grande.
Em algum lugar entre os dois extremos acima estará a

20 estratégia de pedidos que reduzirá os custos totais e o esforço
envolvido na compra.
Os mesmos princípios da situação que vivemos em nossas

casas aplicam-se às decisões de pedidos comerciais. Ao tomar
decisões, os gerentes de produção devem conhecer os custos
25 que serão afetados por sua decisão, tais como:
• custo de colocação de pedido: a preparação do pedido

formal, os documentos técnicos envolvidos, o arranjo para
a entrega, o procedimento de pagamento e a manutenção
de todas as informações;
30 • custos de desconto de preços: grandes quantidades
resultam, em geral, em descontos de preços, assim como
pequenas quantidades podem ter custos extras;
34
• custo de falta de estoque: uma decisão errada de

quantidade de pedido acaba em falta de estoque,
resultando em falha no fornecimento;
• custo de capital de giro: quando compramos, nossos
5 fornecedores solicitam o pagamento. Quando faturamos
a nossos clientes, vamos nós, dessa vez, solicitar o
pagamento. Porém, entre o pagamento do fornecedor e o
recebimento de nosso cliente há um espaço de tempo, e
durante esse tempo precisamos de dinheiro para os custos
10 de manter os estoques e produzir. Esse dinheiro recebe o
nome de capital de giro. Os custos associados a ele são
os juros pagos a bancos por empréstimos, ou custos de
oportunidade por não reinvestirmos em outros lugares;
• custo de armazenagem: são os custos da armazenagem
15 física dos estoques. Localização, climatização e iluminação
do armazém podem ser caros, principalmente nos casos
em que se exige baixa temperatura ou alta segurança;
• custos de obsolescência: pedidos de grandes quantidades,
que podem ficar armazenados por longo período, geram
20 o risco de que os itens venham a se tornar obsoletos ou
perderem o prazo de validade;
• custos de ineficiência de produção: altos níveis de estoques
em geral escondem as ineficiências na produção, que
deixa de ser eficiente.
Ponto para reflexão
Uma grande rede de lojas, tipo Casas Bahia ou Magazine

Luiza, precisa ter capital de giro para pagar fornecedores,
capital para manter estoques (mesmo considerando
que parte dos estoques é consignado – será pago se for
vendido), entre outros custos. Como é administrado o
estoque obsoleto, que pode ser identificado, por exemplo,
nos computadores e televisores?
35
Unidade I
O gerente de produção pode desenvolver um perfil do

estoque, que é uma representação visual do nível de estoque ao
longo do tempo:
Demanda fixa e Declividade ou inclinação da

Níveis de estoque
Quantidade previsível reta = taxa de demanda

de pedido D
Q
Estoque
médio = Q/2
Q/D
Entregas instantâneas à taxa de D/Q por período
Figura 11: Perfis de estoque ilustram a variação nos níveis de estoque.
A forma mais comum para decidir quanto de um particular

5 item pedir, quando o estoque precisa ser reabastecido, é chamada
de abordagem do lote econômico, que é o que busca encontrar o
melhor equilíbrio entre as vantagens e desvantagens de manter
estoque. Analisando a figura abaixo, podemos visualizar algumas
alternativas de decisão:
Plano A Demanda D = 1.000

Q = 400 itens / ano
400
Estoque médio plano
Níveis de estoque
A = Q/2 = 200
Plano B Estoque
Q = 100 médio plano
100 B = Q/2 = 50
Figura 12: Dois planos alternativos de estoque com diferentes

quantidades de pedido.
36
Para descobrir se um dos dois planos ou se algum outro

minimiza os custos totais de estocagem do item, faltam mais
duas informações:
• custo total de manutenção de uma unidade em estoque

5 por período de tempo = Ce;
• custo total de colocação de um pedido = Cp.
Em geral, os custos de manutenção de estoques consideram

que estão incluídos:
• custos de capital empatado;

10 • custos de armazenamento;
• custos do risco de obsolescência.
Custo de manutenção = Custo de manutenção por unidade

x Estoque médio
Custo de manutenção = Ce x Q / 2
Os custos de pedido levam em conta:
15 • custo de colocação do pedido;

• custo de desconto no preço.
Custos de pedido = Custo de pedido x Número de pedidos

por período
Custos de pedido = Cp x D / Q
Analise se em uma empresa que utiliza diferentes

insumos (caso da indústria automobilística, que precisa
desde o motor até o manual de instrução para entregar
um carro), os custos dos pedidos podem ser considerados
uniformes e constantes.
37
Unidade I
Podemos então lançar os valores em uma tabela que irá

variar em função da quantidade de pedido Q. Para efeito de
exercício, adotaremos:
Demanda D = 1.000 unidades por ano.
5 Custos de manutenção Ce = R$ 1,00 por item por ano.
Custos de pedido Cp = R$ 20,00 por pedido.
Quantidade Custos de de pedidos = Custo total = Custo

de pedidos manutenção = Custos de manutenção +
Cp x D / Q
Q Ce x Q / 2 Custo de pedidos
50 25 20 x 1000 / 50 = 400 425
100 50 20 x 1000 / 100 = 200 250
150 75 20 x 1000 / 150 = 134 209
200 100 20 x 1000 / 200 = 100 200
250 125 20 x 1000 / 250 = 80 205
300 150 20 x 1000 / 300 = 66 216
350 175 20 x 1000 / 350 = 58 233
400 200 20 x 1000 / 400 = 50 250
Tabela 5: Custos de adoção de planos com diferentes quantidades de pedidos.
Observando a tabela, vemos que o custo total começa em

R$ 425,00 para uma quantidade de pedidos de 50, vai caindo
até um valor mínimo de R$ 200,00 para 200 pedidos, quando
10 volta a subir. Portanto, a quantidade de pedidos Q que minimiza
a soma dos custos de manutenção e de pedido é 200. Essa
quantidade de pedidos “ótima” é denominada de quantidade
econômica de pedido (ou lote econômico de compra). Para que
não seja necessário a cada vez fazer uma tabela e nela localizar
15 o custo total mais baixo, podemos utilizar o seguinte recurso:
Lote econômico de compra = LEC = Qp = 2 x Cp x D / Ce
Custo total para o lote econômico de compra = (Ce x Qp /2)

+ (Cp x D / Qp)
Tempo entre pedidos = Qp / D
Frequência de pedidos = D / Qp
38
A figura 13 mostra a representação gráfica de uma curva

de custo total. Lembramos que essa curva pode facilmente ser
construída com os recursos do Microsoft Office – Excel.
Custos
Custo é Custos totais
sempre
maior antes
ou depois
desse ponto
Custos de manutenção
Custos de pedidos
Tamanho do lote
Quantidade econômica de pedido
(lote econômico de compra)
Figura 13: Representação gráfica da quantidade econômica de pedido.
Ao adotar o modelo do lote econômico, deve-se tomar o

5 cuidado de lembrar que são adotadas algumas pressuposições
que não necessariamente ocorrem no mundo real, e são,
portanto, sujeitas a críticas que devem ser consideradas:
• estabilidade da demanda, que não acontece na situação

real de mercado;
10 • custo de pedido fixo e bem identificado, quando, na
realidade, temos diferentes produtos, cada um com um
tipo de negociação e modelo de pedido;
• custo de manutenção de estoque expresso por uma função
linear, quando, em verdade, existem diferentes produtos
15 com diferentes custos de manutenção em estoque.
Assim, o uso de tais pressuposições pode auxiliar a chegar

próximo da realidade, mas deve-se tomar cuidado na análise,
pois muitos produtos têm características especiais, que
impedem totalmente o uso do modelo, devendo se observar se
20 o uso do lote econômico não excede os limites de aplicação das
pressuposições de custos da operação.
39
Unidade I
Por outro lado, hà as modernas técnicas japonesas de

administração da produção, que trouxeram, entre outras, a ideia
do just in time, ou seja, entregas apenas a tempo da necessidade,
que é tipicamente uma abordagem que tende a diminuir os
5 níveis de estoque, gerando ação caso a caso, ordem a ordem,
enquanto que o uso do lote econômico é tipicamente reativo,
com os custos tomados como fixos.
Assumindo, assim, que os pedidos chegam instantaneamente

e que a demanda é constante e previsível, a decisão de quando
10 colocar um pedido de reabastecimento é evidente, com o pedido
sendo colocado no instante em que o estoque chegasse a zero.
O pedido chega no mesmo instante e não há falta de estoque.
Porém, mais uma vez na realidade, existe um tempo entre

a colocação de um pedido e a chegada deste ao estoque, que
15 é função do lead time, o tempo decorrido entre a colocação de
um pedido, sua fabricação e posterior entrega. Se utilizarmos o
modelo do lote econômico, com demanda constante, torna-se
possível definir o instante da colocação do pedido:
Níveis de estoque
Demanda D = 100 itens por semana
400 Nível de
ressuprimento
Ponto de
ressuprimento
200
Tempo
Lead time de pedido
Figura14: Identificação do ponto e nível de ressuprimento em função do
lead time e da taxa de demanda.
40
A identificação do ponto de ressuprimento é dada pelo

ponto em que o estoque chegará a zero menos o lead time
do pedido. E considerando demanda constante, calcula-se
também o nível de estoque que, quando atingido, exige a
5 colocação de um novo pedido de reposição.
Todavia, como demanda e lead time não são constantes,

há a necessidade de se colocar os pedidos um pouco antes do
que seria a situação constante. Com isso, na chegada dos novos
pedidos, deveremos ter sempre ainda alguma coisa em estoque.
10 Esse estoque recebe o nome de estoque isolador ou estoque de
segurança.
Níveis de estoque
Demanda D = 100 itens por semana
400
Nível de
ressuprimento
200
Tempo
LT1 LT2
Figura 15: Estoque de segurança S devido à demanda ou lead time incertos.

O estoque de segurança é formado no sentido de garantir
o suprimento de determinado componente, até a chegada de
um novo lote. Existem situações em que o lote de segurança
é absolutamente necessário, mesmo considerando o processo
just in time. Qual seria a razão disso?
41
Unidade I
Curva ABC
Em qualquer estoque que contenha mais de um item,

alguns serão mais importantes que outros para a organização.
Taxa de uso alta, valores muito altos unitários, entre outros
5 fatores podem ajudar a identificar quais são os itens realmente
importantes.
Uma forma comum de separar os itens de estoque é fazer

uma lista dos mesmos, de acordo com sua movimentação de
valor (sua taxa de uso multiplicado por seu valor unitário). Itens
10 com movimentação de valor alto requerem atenção especial,
enquanto que os de valor baixo não exigem o mesmo nível de
atenção.
Em geral, poucos itens em estoque representam uma

grande parte do valor do estoque. Esse fenômeno que se
15 repete em praticamente todas as indústrias é chamado de
Lei de Pareto, também conhecida como regra 80/20: 80% do
valor de estoque de uma operação são responsáveis por
somente 20% de todos os itens estocados. Isso permite
que os gerentes de estoque concentrem seus esforços no
20 controle dos itens mais significativos do estoque:
• itens classe A: são os 20% dos itens de alto valor, que

representam 80% do valor total do estoque;
• itens classe B: são aqueles itens de valor médio, usualmente

os seguintes 30% dos itens que representam cerca de 10%
25 do valor total do estoque;
• itens classe C: são os itens de baixo valor, que, apesar

de corresponderem a 50% do total dos itens estocados,
representam somente 10% do valor total de itens
estocados.
42
100 -----
90 -----
% acumulada de valores de uso
80 -----
70 -----
60 -----
50 -----
40 -----
30 -----
20 ----- Região Região Região
10 ----- A B C
0 ------
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
25 50 75 100
itens (%)
Poucos itens Importância Muitos itens menos

importantes média importantes
Figura 16: Curva de Pareto para os itens em estoque – Curva ABC.

Extraída de Corrêa; Corrêa (2004).
43

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