Estrategico

Marketing Estratégico
MERCADOTECNIA ESTRATÉGICA
UNIDAD 1
FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING.
Fundamentos ideológicos del marketing
La introducción al lenguaje cotidiano del termino marketing no supone que su significado sea uniforme.
Tres acepciones populares se encuentran usualmente.
o El marketing es la publicidad la promoción y la venta a presión, es decir, un conjunto de medios

de venta particularmente agresivos, utilizados para conquistar los mercados existentes.
o El marketing es un conjunto de herramientas de análisis, de métodos de previsión y estudios

de mercado utilizados con el fin de desarrollar un enfoque prospectivo de las necesidades y de la
demanda.
o El marketing es el gran corruptor, el arquitecto de la sociedad de consumo, es decir, de un

sistema de mercado en el cual los individuos son objeto de explotación comercial por el
vendedor.
El principio de la soberanía del comprador
El sistema de pensamiento que sustenta al marketing se apoya en una teoría de las elecciones
individuales la cual se fundamenta en el principio de la soberanía del comprador. El marketing no es más
que la expresión de los principios enunciados por los economistas clásicos. Los principios enunciados por
Adam Smith pueden resumirse como:
El interés personal es una tendencia de la mayoría de las personas Adam Smith sugiere dejar a las
personas ser lo que son, pero desarrollar un sistema que procure que los individuos egocéntricos
contribuyan, sin querer al bien común.
En base a la economía de mercado se encuentran cuatro ideas centrales:
o Lo que los individuos persiguen, son experiencias gratificantes para ellos; es la búsqueda
de un interés personal lo que los incita a producir y trabajar.
o Lo que es gratificante responde a las elecciones individuales, las cuales varían según los
gustos, las culturas, los sistemas de valores, etc.
o Por el intercambio voluntario y competitivo los individuos y sus organizaciones alcanzaran

el mejor de sus objetivos.
o Los mecanismos de la economía de mercado se apoyan en el principio de la libertad individual

y particularmente en el principio de la soberanía del comprador.
Se sabe que la diferencia puede ser grande entre lo que el marketing pretende ser en teoría y lo que en
realidad se lleva a la práctica.
M.C.A. Mayra Alejandra Acebo Delgado 1

Los campos de acción del marketing
Los campos de acción del marketing pueden ser agrupados en tres ámbitos:
o El marketing de los bienes y servicios de consumo que se encarga de los intercambios de una
empresa y los individuos o cuidados del consumidor.
o El marketing organizativo en el que los colaboradores en el proceso de intercambio son las
organizaciones.
o El marketing social que corresponde a las organizaciones sin ánimo de lucro.
Las dos caras del marketing
La puesta en práctica de esta filosofía de acción se supone una doble gestión:
o Un análisis de las necesidades del mercado y el desarrollo de productos rentables destinados a

grupos específicos que presentan cualidades distintivas de la competencia asegurando así una
ventaja competitiva. Son objetivos del marketing estratégico.
o La organización de estrategias de venta y de comunicación cuyo objetivo es dar a conocer y

valorar a los compradores potenciales las cualidades distintivas de los productos ofrecidos. Esto
es el papel del marketing operativo.
El marketing es el proceso social orientado hacia la satisfacción de necesidades y deseos de

organizaciones e individuos, por la creación y el intercambio voluntario y competitivo de
productos y servicios generadores de utilidades.
LAS FUNCIONES DEL MARKETING EN LA EMPRESA

EL MARKETING OPERATIVO
El marketing operativo es una gestión voluntarista de conquista de los mercados existentes, cuyo
horizonte de acción se sitúa en el corto y medio plazo. La acción de marketing operativo se concreta en
objetivos de cuotas del mercado a alcanzar y en presupuestos de marketing autorizados para realizar
dichos objetivos.
La función esencial del marketing operativo es “crear” el volumen de negocios, es decir, “vender” y utilizar
para este efecto los medios de venta más eficaces, minimizando los costes de venta. El marketing
operativo es, pues, un elemento determinante que incide directamente en la rentabilidad a corto plazo de
la empresa.
El marketing operativo es el aspecto más espectacular y el más visible de la gestión de marketing, debido
especialmente a que la publicidad y la promoción ocupan un lugar importante. Cierto número de
empresas de hecho se han acercado al marketing a través de la publicidad. Por el contrario, otras han
tenido tendencias durante mucho tiempo a considerar que el marketing no se aplicaba a sus actividades,
asimilando implícitamente marketing a publicidad.
El marketing operativo es, el brazo comercial de la empresa, sin el cual el mejor plan estratégico no
puede desembocar en unos resultados notables.
EL MARKETING ESTRATÉGICO
El marketing estratégico se apoya de entrada en el análisis de las necesidades de los individuos y de las
organizaciones. Desde el punto de vista del marketing, lo que el comprador busca no es el producto como

tal, sino el servicio, o la solución a un problema, que el producto es susceptible de ofrecerle. La función
de marketing estratégico es seguir la evolución del mercado de referencia e identificar los diferentes
productos-mercados y segmentos actuales o potenciales, sobre la base de un análisis de la diversidad de
las necesidades a encontrar.
El atractivo de un producto-mercado se mide en términos cuantitativos por la noción de mercado
potencial y en términos dinámicos por la duración de su vida económica, representada por su ciclo de
vida. Para una empresa determinada, sin embargo, el atractivo de un producto-mercado depende de su
competitividad, es decir de su capacidad de atraer mejor que sus competidores la demanda de los
compradores. Esta competitividad existirá en la medida en que la empresa detecte una ventaja
competitiva, ya sea por la presencia de cualidades distintivas que la diferencien de sus rivales, ya sea por
una productividad superior que le da una ventaja en costes.
La función de marketing estratégico es orientar la empresa hacia las oportunidades económicas atractivas
para ella, es decir, completamente adaptadas a sus recursos y a su saber hacer, y que ofrecen un
potencial de crecimiento y de rentabilidad.
EL PROGRAMA DE MARKETING
Los medios de acción de marketing operativo son principalmente las variables precio, publicidad, potencial
de venta y dinamización de la red de distribución, de esa manera el marketing estratégico desemboca en
la competitiva y sobre una previsión de la demanda global, en cada uno de los productos-mercados
considerados.
El marketing operativo se propone un objetivo de cuota de mercado a alcanzar a cada producto-mercado,

así como los presupuestos de marketing necesarios para la realización de estos objetivos.
La comparación para cada producto-mercado del objetivo de la cuota de mercado y de la previsión de la

demanda global permite en primer lugar despejar un objetivo de venta en volumen, y seguidamente en
unidades monetarias, teniendo en cuenta la política de precios adoptada.
El beneficio bruto esperado se obtiene después de la deducción de los costes directos de producción, de
las cargas de estructura propias eventuales y de los gatos de marketing destinados a la fuerza de venta, a
la publicidad y a la promoción, según se expresa en el presupuesto de marketing.
EL NUEVO PAPEL DEL MARKETING ESTRATÉGICO
Se necesita una consolidación del marketing estratégico en la empresa con el objeto de:
a) fundamentar su actividad en opciones estratégicas sólidas y claramente definidas.
b) Desarrollar sistemas de vigilancia del entorno y de análisis de la competencia.
c) Reforzar la capacidad de adaptación a los cambios del entorno
d) Prever regularmente la renovación de la cartera de productos-mercados.
El análisis de Cooper ha evidenciado que dos de los tres factores clave del éxito dependen
directamente de la calidad del marketing estratégico:
a) la superioridad del producto para el comprador y la presencia de cualidades distintivas.
b) el conocimiento del mercado y el saber hacer el marketing.
LA ORIENTACIÓN-MERCADO COMO FILOSOFÍA DE GESTIÓN
Una empresa que adopta el marketing operativo debe ponerse en el lugar de una organización con
orientación-mercado en la que el comportamiento y las acciones sean coherentes con el concepto de
marketing. Crear, con provecho, un producto o servicio que representa, para el comprador, un valor
superior a las ofertas de la competencia s la responsabilidad de la gestión del marketing. Se trata del

objetivo de toda organización y no solamente de la función de marketing. En otras palabras, el mensaje

del marketing estratégico, es demasiado importante como para ser dejado únicamente a los comerciales.
Los factores clave que caracterizan una orientación-mercado son:
La orientación-cliente final: Implica la voluntad, a todos los niveles de una organización, de crear los
productos o servicios generadores de utilidades para los usuarios.
La orientación-cliente intermediario: Implica la voluntad de tratar a los distribuidores como clientes,

y no simplemente como colaboradores e intentar identificar sus necesidades específicas. La orientación-
competidores: Implica el conocimiento de los puntos fuertes y débiles de los competidores, la capacidad
de anticipar sus acciones y de reaccionar rápidamente a sus ataques.
Una coordinación ínter funcional implica la difusión de informaciones sobre el mercado a todos los niveles
de la empresa, el examen en común de las grandes opciones estratégicas y la participación activa de las
otras funciones en el análisis de las necesidades y problemas de los consumidores y usuarios.
LA FUNCIÓN DEL MARKETING EN LA ECONOMÍA
La función del marketing en una economía de mercado es organizar el intercambio voluntario y

competitivo de manera que asegure un encuentro eficiente entre la oferta y la demanda de productos y
servicios. Este encuentro no es espontáneo, pero exige la organización de actividades de unión de dos
tipos:
 La organización material del intercambio, es decir, de los flujos físicos de bines desde el lugar de
producción hasta el lugar de consumo.
 La organización de la comunicación, es decir, de los flujos de información que deben preceder,
acompañar y seguir al intercambio, con el fin de asegurar un encuentro eficiente entre la oferta y
la demanda.
La función del marketing en la economía es, pues, organizar el intercambio y la comunicación entre
productores y compradores. La definición propuesta aquí se centra en las tareas y funciones del
marketing, cualquiera que sea el objeto del proceso de intercambio. Como tal, esta definición se aplica
tanto a las actividades comerciales como a las actividades sin ánimo de lucro, de una manera general a
toda situación donde hay intercambio voluntario entre una organización y un público usuario de los
servicios ofrecidos por esta organización.
LA ORGANIZACIÓN DEL INTERCAMBIO
La organización del intercambio de bines y servicios es responsabilidad de la distribución, que tiene como
función hacer pasar los bienes de la situación distributiva de producción a la situación distributiva de
consumo. El paso a la situación distributiva de consumo implica la producción por la distribución de tres
tipos de utilidades, las cuales constituyen el valor añadido de la distribución.
-Las utilidades de estado, es decir, el conjunto de transformaciones materiales destinadas a poner los
bienes en condiciones de consumo; estas son las operaciones de fraccionamiento, acondicionamiento,
surtido, etc.
-Las utilidades de lugar, o transformación espaciales, tales como el transporte, la distribución

geográfica, etc., que contribuyen a situar los bienes a disposición de los usuarios en lugares de utilización,
de transformación o de consumo.

-Las utilidades de tiempo, o transformaciones temporales, como el almacenaje, que permite la

disponibilidad de los bienes en el momento deseado por el comprador.
Son estas diferentes funciones las que hacen que los bienes fabricados estén disponibles y accesibles a la
clientela objetivo y permiten así el encuentro material entre la oferta y la demanda.
Históricamente, estas tareas de la distribución han sido ejercidas principalmente por intermediarios
autónomos, como los agentes de ventas, los mayoristas, los detallistas y los distribuidores industriales, es
decir, por lo que se denomina el sector de la distribución. En las economías industriales avanzadas, ciertas
funciones de la distribución, han sido asumidas por parte de la producción (el marketing directo), bien por
parte del consumo (las cooperativas de consumo), o bien por parte de la distribución (cadenas
supermercados, etc.)
Además, los sistemas verticales de marketing se están desarrollando, agrupando a empresas

independientes que intervienen en diferentes niveles del sistema de producción y/o de distribución,
teniendo como objetivo coordinar sus acciones comerciales, realizar economías de escala y reforzar así su
impacto en el mercado. Se trata principalmente de las cadenas voluntarias, de cooperativas de detallistas
y de organizaciones de franquicia. En numerosos sectores, los sistemas verticales de marketing tienden a
suplantar los circuitos de distribución tradicionales muy fragmentados. Ellos constituyen uno de los
desarrollos más significativos del sector terciario, que ha contribuido a intensificar la lucha competitiva
entre modos de distribución.
El valor añadido de la distribución se mide por el margen de distribución, es decir, por la diferencia entre
el precio pagado al productor por el prior comprador y el precio pagado por el usuario o el consumidor
final del producto. El margen de distribución puede, pues, incluir, los márgenes de uno o varios
distribuidores; por ejemplo, del mayorista y del minorista. El margen de distribución remunera, pues las
funciones ejercidas por los diferentes intermediarios. En el sector de bienes de consumo, se estima que el
coste del intercambio, que cubre el conjunto de funciones ejercidas por la distribución, está alrededor del
40 por 100 de las ventas al por menos. En todos los sectores de actividad, el coste de la distribución
representa una parte significativa del precio pagado por el comprador.
LA ORGANIZACIÓN DE LA COMUNICACIÓN
La reunión de las condiciones materiales del intercambio no es suficiente para asegurar un ajuste eficaz
entre la oferta y la demandad. Para que pueda ejercerse, el intercambio de bienes, supone que los
compradores potenciales sean conscientes y estén alertados de la existencia de los bienes, es decir, de las
combinaciones alternativas de atributos susceptibles de satisfacer sus necesidades. Las actividades de
comunicación tienen como objetivo producir el conocimiento para los productores, los distribuidores y los
compradores.
1. Antes de la producción, una recogida de información a iniciativa del productor, con el fin de
identificar las necesidades y funciones de los compradores, que constituyen una oportunidad
atractiva para él. Es la función de los estudios de mercado y del marketing estratégico.
2. A iniciativa del comprador potencial, el estudio de las posibilidades ofrecidas por los proveedores
y la organización de los anuncios de estímulos de ofertas.
3. Después de la producción, las acciones de comunicación del fabricante orientadas hacia la
distribución y cuyo objetivo es obtener la información del producto y la cooperación de los
distribuidores en materia de espacio de venta, promoción y precio.
4. A iniciativa de fabricante, las actividades de promoción a través de la publicidad o la fuerza de
ventas destinadas a dar a conocer a los compradores la existencia de los bienes y sus cualidades
distintivas reivindicadas por el productor.

5. A iniciativa de los distribuidores, las actividades de promoción y de comunicación orientadas hacia

el comprador y destinadas a dar a conocer el surtido ofrecido y las condiciones de venta y crear
fidelidad en la clientela.
6. Después de la utilización o consumo de los bines, las medidas de satisfacción o insatisfacción
recogidas por el productor para permitir ajustar su oferta a las reacciones de los compradores.
7. Después de la utilización o consumo de los bines, las evaluaciones y/o las reivindicaciones
transmitidas espontáneamente por los compradores, tratadas aisladamente o en grupos
organizados (consumerismo).
En los mercados de pequeña dimensión, estas comunicaciones se llevan a cabo espontáneamente

entre los agentes del proceso de intercambio. En los mercados de gran tamaño, el alejamiento físico y
psicológico es importante entre las partes y estas actividades de comunicación deben estar
expresamente organizadas.
EL MARKETING ESTRATÉGICO, FACTOR DE DEMOCRACIA ECONÓMICA.
El marketing, y en particular el marketing estratégico, tienen una función económica importante en

una economía de mercado, no solamente por el hecho de que asegura el eficiente encuentro entre
oferta y demanda, si no también por que conecta un círculo virtuoso de desarrollo económico
 El marketing estratégico identifica las necesidades insatisfechas o mal identificadas y

desarrolla nuevos productos adaptados a aquéllas.
 El marketing operativo organiza un plan de acción de marketing que crea y desarrolla la
demanda para aquellos productos nuevos.
 Esta demanda creciente genera disminución en los costes que permiten disminuciones de
precio gracias a las cuales nuevos grupos de compradoras entraran en el mercado.
 Esta ampliación del mercado suscita nuevas inversiones que generan economías de escala y
que permiten el desarrollo de productos mejorados o nuevos.
El marketing estratégico es un factor de democracia económica esencialmente porque organiza un

sistema que, a) da la palabra a los compradores, b) orienta las inversiones y la producción en función de
necesidades detectadas, c) respeta la diversidad de las necesidades a través de la segmentación de
mercados, d) estimula la innovación y las actividades emprendedoras.
Como ya se ha indicado anteriormente, la realidad y la teoría no siempre coinciden y la puesta en
funcionamiento de la orientación- mercado en la gestión sólo se hace progresivamente.
LA EVOLUCIÓN DE LA FUNCIÓN PRIORITARIA DEL MARKETING.
La complejidad del entorno tecnológico, económico, y competitivo es lo que ha conducido

progresivamente a la empresa a crear en primer lugar a reforzar seguidamente, la función del marketing.
Se pueden distinguir tres fases de la evolución del marketing caracterizadas cada una por un objetivo de
marketing prioritario: el marketing pasivo, el marketing de organización y el marketing activo.
El marketing pasivo
Una organización de marketing pasivo es una forma de organización que prevalece en un entorno
económico caracterizado por la existencia de un mercado potencial importante, pero donde hay una
escasez de oferta siendo insuficientes las capacidades de producción disponibles para les necesidades del
mercado. La demanda es pues mayor que la oferta. La existencia de necesidades conocidas y
establecidas, así como un ritmo débil de innovación tecnológica son los factores que incitan igualmente a
la adopción de este estilo de gestión de marketing.

Esta claro que en un entorno caracterizado por la escasez de oferta, el marketing tiene un papel limitado
y pasivo: el marketing estratégico se ejerce naturalmente, ya que las necesidades son conocidas; el
marketing operativo se reduce a la organización de la salida de los productos fabricados, siendo
superficiales las acciones promociónales, ya que la empresa no pude alimentar un mercado como ella
desearía. Los contactos con el mercado se limitan muy a menudo al primer comprador del producto, el
cual es frecuentemente un intermediario, mayorista o distribuidor industrial, por consiguiente hay pocos
contactos con la demanda final y los estudio de mercado no son frecuentes.
El marketing es para vender lo que se ha producido.
La estructura del a organización de una empresa con la óptica de producción tiene las siguientes
características:
 Un desequilibrio en las funciones: el marketing no esta representando al mismo nivel jerárquico

que las funciones de producción, financiera, administración y recursos humanos.
 El primer nivel del marketing es un departamento comercial encargado de las relaciones con la
clientela y de la administración de ventas.
 Le elección de productos depende de la función de producción los precios de venta y las
previsiones están bajo la responsabilidad de la función financiera. Generalmente hay dispersión
de responsabilidades para todo lo que concierne a los recursos del marketing (las 4 p).
Esta forma de organización favorece al desarrollo de una óptica de producción, que se apoya en la
hipótesis implícita de que la empresa sabe lo que es bueno para el comprador. Los dirigentes de estas
empresas están además convencidos de que ellos fabrican un producto superior y tienen tendencia a
considerar por experiencia que los compradores continuaran demandando sus productos. Esta actitud es
conduce a privilegiar las preocupaciones internas del funcionamiento no y no la satisfacción de los
compradores. La óptica de producción esta en completa oposición con la óptica del comprador que ve a
un producto como una solución y no como una entidad técnica.
Este planteamiento es concebible en un entorno en el que la demanda es superior a la oferta, en realidad

estas condiciones de mercado son excepcionales y cuando prevalecen, son temporales.
El marketing pasivo es una forma de de organización de marketing que no conviene en el entorno al cual
se enfrenta hoy la mayor parte de las empresas de los países industrializados.
En los países en vía de desarrollo, la óptica de producción es dominante. Pero allí también el marketing
puede jugar un papel activo y contribuir al desarrollo económico, en la medida que los métodos se
adapten inteligentemente a las condiciones muy diferentes a la de los países industrializados.
El marketing de organización.
El marketing de organización pone el acento en la óptica de venta. Esta orientación de la gestión ha sido
progresivamente adoptada en las economías a lo largo de los años cincuenta por las empresas de bienes
de consumo, cuando la demanda estaba en fuerte expansión y las capacidades de producción disponibles.
En cambio, en estos mercados en pleno crecimiento, la organización material del intercambio era a
menudo poco productiva y deficiente.
Los cambios observados en el entorno, responsables de esta nueva orientación de gestión del marketing
es la siguiente:
 La aparición de nuevas formas de distribución.

 La extensión geográfica de los mercados.
 El desarrollo generalizado de la política de marca.
El objetivo prioritario del marketing en esta fase es crear una organización comercial eficaz. El papel del
marketing se vuelve menos pasivo. Se trata ahora de buscar y de organizar las salidas para los productos
fabricados.

En esta fase los mercados están escasamente segmentados y las decisiones estratégicas referentes a la
política de producto quedan bajo la función de producción. El marketing tiene por misión organizar la
comercialización de los productos y gestionar el conjunto de tareas que inscriben en el proceso de
comercialización.
En el organigrama, estas modificaciones de las preocupaciones prioritarias se traducen en la creación de

una dirección de ventas o de una dirección comercial y están encargadas de la puesta del funcionamiento
de la red de ventas, de la organización, de la distribución física, de la publicidad y de la promoción.
También los estudios de marcado cuya importancia comienza a manifestarse especialmente por el análisis
de los hábitos de compra, de la eficacia de la publicidad, del impacto de las marcas y de los
condicionamientos, etc.
La óptica de venta
Es una característica a menudo muy presente en el marketing operativo. Las hipótesis en la óptica de
venta son las siguientes:
 Los consumidores tienen por naturaleza la tendencia de resistirse a la compra de productos que
no son esenciales.
 Los consumidores pueden ser motivados a comprar mas si se utilizan diferentes medios de
estimulo de ventas.
 La empresa debe crear un departamento de ventas potente y utilizar medios promociónales
importantes para atraer y mantener a la clientela.
Cuando hay exceso de capacidad en un sector, no es raro observar el uso de estas técnicas de venta por
empresas que suelen liquidar sus stocks utilizando agresivamente las promociones, la publicidad, el
mailing, etc. No es extraño entonces el constar que el gran público, tienden a equiparar el marketing ala
venta bajo presión, incluso la venta forzada.
En esta óptica, el papel del vendedor es menos el de procurar vender es menos el de procurar vender y
mas el de ayudar a vender. La gestión comercial no es, evidentemente practicable más que en una
organización donde la orientación al marketing es dominante. Probablemente esta situación ideal
raramente será alcanzada. Pero es importante recordar que es el objetivo que recomienda la teoría del
marketing.
Riesgo del marketing de manipulación o del marketing salvaje el marketing de organización ha favorecido
el desarrollo de la óptica de venta que implica una cierta agresividad comercial, con la hipótesis implícita
de que el mercado es capaz de absorberlo todo, si se somete a la presión suficiente. Esta política de venta
se ha relevado eficaz a juzgar por las tasas elevadas de crecimiento del consumo privado y por los niveles
alcanzados en el equipamiento de los hogares a lo largo de este periodo.
La eficacia de la óptica de venta se debe valorar, pero sin olvidar las características del entorno del
momento: un mercado principalmente en expansión, productos débilmente diferenciados y consumidores
poco experimentados como compradores. El riesgo de la óptica de venta es el considerar este enfoque
comercial como valido en todas les circunstancias y confundirlo con la óptica del marketing.
El recurrir con demasiado entusiasmo a la publicidad y a la venta puede desembocar de alguna manera
en un marketing de manipulación o marketing salvaje, cuyo objetivo es someter la demanda a las
exigencias de la oferta, en vez de adaptar le oferta a las expectativas de la demanda.

Las bases de una estrategia exitosa.

Es importante definir lo que es una estrategia: son los movimientos competitivos y propuestas de
negocios que la administración emplea en el manejo de un compañía.
Es “El plan de juego” de la administración para:
 Complacer a los clientes
 Situar a una compañía en su mercado elegido
 Competir exitosamente
 Obtener buen desempeño del negocio
El proceso de la planeación estratégica de marketing puede ser muy complejo o relativamente sencillo.
Como es obvio, la planeación estratégica para una corporación multinacional como General Motors, con
sus numerosas divisiones y unidades de negocios, es más complicada que planear la estrategia de
marketing para un servicio de guardería de un solo dueño. Aunque los problemas difieren, el proceso de
planeación es el mismo en muchos aspectos. Finalmente, las metas y objetivos pueden ser muy similares.
Grandes o pequeños, todos los mercadólogos buscan cubrir las necesidades de sus clientes al tiempo que
cubren sus objetivos de negocios y marketing.
Una forma de pensar en el proceso de la planeación estratégica es imaginarla con un embudo. En la parte
superior se encuentran las decisiones corporativas importantes relacionadas con la misión, la visión y las
metas de la empresa, así como la distribución de los recursos entre las unidades de negocio.
Proceso de la planeación estratégica

Este proceso comienza con un análisis a fondo de los ambientes internos y externos de la organización
(análisis de la situación). Con base es una revisión exhaustiva de estos problemas ambientales relevantes,
la empresa establece su misión, sus metas y objetivos, su estrategia y varios planes funcionales. Los
esfuerzos de planeación de cada área funcional darán como resultado la creación de un plan estratégico
para esa área.
Las organizaciones desarrollan estrategias y planes de marketing efectivos al tomar en cuenta la misión,
las metas y los objetivos.
Plan de marketing
Es el resultado del proceso de planeación de marketing. Es el documento de acción, es el manual para la
implementación, la evaluación y el control de marketing. Un buen plan de marketing requiere de gran
cantidad de información proveniente de varias fuentes diferentes.
 Estructura del plan de marketing. No hay forma específica para presentarlo, pero es preciso tener
en mente que una estructura adecuada es: completa, flexible, consistente y lógica.
 Propósitos e importancia del plan de marketing:
o Explica las situaciones presentes y futuras de una organización.
o Especifica los resultados esperados.
o Describe las acciones específicas que se deben emprender de modo que es posible
asignar las responsabilidad de cada una de las acciones
o Identifica los recursos.
o Permite vigilar cada acción y sus resultados.

Unidad 2
ANALISIS EXTERNO
Este análisis incluye todos los factores externos (clientes, competitivos, económicos, políticos,
legales/regulatorios, tecnológicos y sociales) que ejercen una presión directa e indirecta considerable
sobre las actividades de marketing.
La identificación de los mercados atractivos
Los siguientes puntos son los que se evaluarán para elegir o definir el mercado al cual vamos a satisfacer
necesidades.
Clientes
Durante este análisis, es preciso recopilara información que identifique:
1. A los clientes actuales y potenciales de la compañía,

2. Las necesidades constantes de los clientes actuales y potenciales,
3. Las características básicas de los productos de la empresa y sus competidores según perciben los
clientes que cubren sus necesidades y,
4. Los cambios anticipados en las necesidades de los clientes.
Al evaluar los mercados meta de la empresa, el gerente de marketing debe tratar de entender todas las
conductas relevantes del comprador y las características de uso del producto. Uno de los métodos que el
gerente puede emplear para recopilar información es el modelo de las 5W: ¿quién?, ¿Qué?, ¿dónde?,
¿cuándo? Y ¿por qué?
Las organizaciones que realmente están orientadas hacia el mercado o el cliente deberá conocer a sus
clientes lo suficiente para que tengan acceso fácil al tipo de información que responde estas preguntas.
De lo contrario, la organización tal vez necesitaría llevar a cabo una investigación de mercados primaria
para entender bien a sus mercados meta.
Competencia
Son las opciones y preferencias en términos de los bienes y servicios que los consumidores pueden
comprar. Por tanto, cuando una empresa define los mercados meta a los que va a servir, al mismo tiempo
elige a un grupo de empresas competidoras. Las acciones actuales y futuras de estos competidores se
deben vigilar en forma constante, y lo ideal sería que incluso se anticiparan. La mayor parte de las
empresas enfrentan cuatro tipos de competencia básicos:
1. Competidores de marca., que comercializan productos similares en características y beneficios al

mismo cliente y a precios parecidos.
2. Competidores de producto, que compiten en la misma categoría de productos, pero con productos
que tienen características, beneficios y precios diferentes.
3. Competidores genéricos., que comercializan productos muy diferentes que solucionan el mismo
problema o satisfacen la misma necesidad básica del cliente.

4. Competidores de presupuesto total, que compiten por los recursos financieros limitados de los
mismos clientes.
El análisis competitivo debe progresar en las etapas siguientes:
1. Identificar a todos los competidores de marca, producto, genéricos y de presupuesto total

actuales y potenciales.
2. Evaluar a cada competidor clave conociendo su tamaño, crecimiento, productividad, objetivos,

estrategias y mercado meta.
3. Evaluar las fortalezas y debilidades de cada competidor clave, incluidas las principales
capacidades y vulnerabilidades que posee cada uno en sus áreas funcionales (marketing,
investigación y desarrollo, producción, R.H.)
4. Enfocarse en el análisis de las capacidades de marketing de cada competidor clave, en términos

de sus productos, distribución, promoción y precios.
5. Calcular las estrategias y respuestas más probables de cada competidor clave en distintas
situaciones ambientales, así como sus reacciones a los esfuerzos de marketing de la empresa.
Crecimiento económico y estabilidad
Las condiciones actuales y esperadas en la economía tienen un impacto profundo en la estrategia de

marketing. Un estudio detallado de los factores económicos requiere que los gerentes de marketing
midan y anticipen las condiciones económicas generales del país, región, estado y área local en los
que operan. Estas condiciones económicas generales incluyen inflación, empleo y niveles de ingreso,
tasas de interés, impuestos, restricciones comerciales, tarifas y etapas actuales y futuras del clico de
negocio.
Tendencias políticas
Aunque la importancia vería de una empresa a otra, la mayor parte de las organizaciones que realizan
negocios con entidades gubernamentales, como los contratistas de defensa, deben estar al tanto de
las tendencias políticas.
Aspectos legales y regulatorios
Muchas leyes y regulaciones tienen el potencial de influir en las acciones y actividades del marketing.
La simple existencia de estas leyes regulaciones hace aunque muchas empresas acepten esta
influencia como un aspecto predeterminado de la planeación de marketing.
Avances tecnológicos
La mayoría de las personas, cuando piensan en tecnología, piensan en los nuevos productos de alta
tecnología, como los teléfonos inalámbricos, el acceso a Internet de banda ancha, las innovaciones
médicas o la televisión interactiva. Sin embargo, en realidad, el término tecnología se refiere a la
forma en que realizamos tareas específicas o a los procesos que utilizamos para crear las “cosas” que
consideramos nuevas. De todas las nuevas tecnologías creadas en los últimos 30 años, ninguna ha
tenido mayor impacto en el marketing que los avances en l tecnología de la computación y la

información. Estas tecnologías han cambiado la forma de vivir de los consumidores y los empleados,
así como la forma en que los mercadólogos operan para cubrir sus necesidades.
En algunos casos, los cambios en la tecnología son tan profundos que dejan obsoletos los productos
de una empresa, como sucedió con los discos de vinil LP, las máquinas de escribir, las cintas de audio
y los localizadores.
Tendencias socioculturales
Los factores socioculturales son aquellas influencias sociales y culturales que provocan cambios en las
actitudes, creencias, normas, costumbres y estilo de vida. Estas fuerzas afectan en gran medida la
forma de vida de la gente y ayudan a detener qué, donde, cómo y cuándo compran los clientes el
producto de una empresa. La lista de tendencias socioculturales potencialmente importantes es
demasiado extensa para estudiarla en su totalidad en este libro.
Recopilación de datos e información sobre el ambiente
Para realizar un análisis de situación completo, el gerente de marketing debe invertir tiempo y dinero
en recopilar los datos y la información pertinentes para el desarrollo del plan de marketing. Este
esfuerzo siempre comprenderá la recopilación de datos secundarios, que se deben tomar del interior y
el exterior de la organización para propósitos ajenos al análisis actual. Sin embargo, si los datos o la
información necesarios no están disponibles, es necesario recopilar datos primarios a través de la
investigación de mercados. El acceso a fuentes de datos secundarios es preferible como primera
opción, ya que se obtienen con mayor rapidez y a un costo menor que los datos primarios.
 Fuentes de información secundaria.

Existen cuatro fuentes básicas de datos e información secundarios: internas (intranets),
gubernamentales, publicaciones periódicas/libros y fuentes de datos comerciales.
 Recopilación de datos primarios.

El análisis de situación siempre debe empezar con un estudio de las fuentes de datos
secundarios, debido a su disponibilidad y bajo costo. El mejor enfoque es aquel de combina
datos e información de diversas fuentes. No obstante, si los datos secundarios necesarios no
están disponibles, no están actualizados, son imprecisos o poco confiables, o bien son
irrelevantes para el problema específico, el gerente no tiene otra opción más que recopilar
datos primarios a través de la investigación de mercados. Esta tiene la ventaja de que es
relevante para el problema específico, además de ser confiable debido al control que el
gerente tiene sobre la recopilación de datos. La investigación primaria es muy costosa y
consume mucho tiempo.
Los cuatro tipos principales de recopilación de datos son: observación directa, grupos de
enfoque, encuestas y experimentos.
La ventaja competitiva como consecuencia del análisis de la industria
Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los rivales para
asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de
ventajas competitivas: elaboración del producto con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior
a los clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un
producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia.
La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar de desarmar las
compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una compañía puede ser

básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra según las condiciones del mercado.
En el mundo las compañías han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus
rivales y obtener una ventaja en el mercado.
Los tres tipos genéricos de estrategia competitiva son:
1. Luchar por ser el productor líder en costos en la industria (El esfuerzo por ser productor de bajo costo)
2. Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales (Estrategia de
diferenciación)
3. Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado completo (Estrategias de
enfoques y especialización).
Tipo de característica
Objetivo estratégico
Base de la ventaja competitiva
Línea de productos
Enfoque de producción
Enfoque de marketing
Conservación de la estrategia
Liderazgo De Bajo Costo
Una amplia muestra representativa del mercado.
Costos más bajos que los competidores.
Un buen producto básico con pocos elementos superfluos.
Reducción de costos sin sacrificar calidad aceptable.
Transformar las características del producto para su bajo costo.
Precios económicos/ buen valor.
Diferenciación
Una amplia muestra representativa del mercado.
Capacidad de ofrecer algo distinto a los competidores.
Muchas variaciones en los productos.
Inventar formas de crear valor para los compradores.
Integrar características que estén dispuestos a pagar los clientes.
Usar características para crear una reputación e imagen de la marca
Enfoque
Nicho de mercado limitado.
Costo bajo al atender el nicho.
Adapta las necesidades especializadas del segmento objetivo.
Adaptada al nicho.
Comunica la capacidad a satisfacer requerimientos de comprador.
Dedicarse totalmente a la satisfacción del nicho.
Estrategias de enfoque y especialización
Consisten en la selección de un nicho de mercado donde los cobradores tienen preferencias o necesidades
específicas. El nicho se puede definir por exclusividad geográfica, por requerimientos especializados para
el uso del producto o por atributos especiales del producto que solo atraerán a los miembros del nicho.
Por ejemplo: Rolles Royce (Automóviles de gran lujo).

Las estrategias de enfoque son atractivas cuando:
El poder competitivo de una estrategia de enfoque es mayor cuando:

 Los segmentos con un gran crecimiento rápido son suficientemente grandes para ser
rentable, pero lo suficientemente pequeños para no interesar a los grandes competidores.
 Ningún otro rival se está concentrando en el segmento, y
 Los compradores del segmento requieren productos especiales de experiencia o uso.
La capacidad de la compañía con enfoque impone barreras de entrada, por lo que otras compañías que
no pertenecen al nicho, encuentran muy difícil ingresar a él.

UNIDAD 3
MEDICION DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADO
El análisis de situación genera gran cantidad de datos e información para la planeación estratégica. Pero
la información por sí sola no es una información suficiente para los gerentes que se preparan para
desarrollar el plan de marketing. Si el análisis no estructura la información de manera significativa que
aclare situaciones presentes y anticipadas y no ofrece una guía para la acción, se puede convertir en un
proceso no productivo.
Un marco de referencia que se utiliza con frecuencia para organizar y utilizar los datos e información
obtenidos es el análisis FODA. El cual comprende fortalezas y debilidades de la compañía en dimensiones
clave como el desempeño, los recursos financieros, recursos humanos, instalaciones y capacidad de
producción, participación en el mercado, percepciones del cliente, calidad del producto, disponibilidad del
producto, comunicación organizacional. La evaluación del ambiente externo organiza la información sobre
el mercado (clientes y competencia), las condiciones económicas, las tendencias sociales, la tecnología y
las regulaciones gubernamentales.
La evaluación de las oportunidades del mercado
El análisis de situación que ya se estudió cumple una función importante al identificar los factores clave
que la empresa debe registrar y organizar en un sistema que vigile y distribuya la información sobre estos
factores de manera continua. Este proceso ayuda a definir los límites de un análisis FODA que se utilizará
como catalizador para el desarrollo del plan de marketing de la empresa. La función de este análisis es
tomar la información de un análisis de citación y separarla en asuntos internos (fortalezas y debilidades) y
externos (oportunidades y amenazas). Una vez hecho esto el análisis determina si la información indica
algo que ayude a la empresa a lograr sus objetivos, o si es indicativo de un obstáculo que es necesario
superar o minimizar a fin de lograr los resultados deseados.
 Fortalezas y Debilidades. En relación con las necesidades del mercado y las características de
los competidores, el gerente de marketing debe empezar a pensar en términos de lo que la
empresa hace bien y donde tiene deficiencias. Las fortalezas y debilidades existen ya sea por
los recursos que la empresa tiene (o no tiene) o en la naturaleza de las relaciones entre la
empresa y sus clientes, empleados y organizaciones externas. Debido a que el análisis FODA
se debe enfocar en el cliente para obtener el máximo de beneficios, una fortaleza realmente
tiene importancia sólo cuando sirve para satisfacer una necesidad de los clientes. Cuando
esto sucede, la fortaleza se convierte en capacidad. Así el gerente de marketing puede
desarrollar estrategias que aprovechen estas capacidades en forma de ventajas competitivas
estratégicas. Al mismo tiempo, el gerente puede desarrollar estrategias para superar las
debilidades de la empresa, o encontrar formas de minimizar los efectos negativos de estas
debilidades.
 Oportunidades y Amenazas. Al aprovechar las fortalezas para crear capacidades y ventajas

competitivas, el gerente de marketing debe tomar en cuenta tendencias y situaciones en el
ambiente externo. El hecho de enfatizar las fortalezas internas al tiempo que se ignoran los
problemas externos da lugar a que una organización, aunque sea eficiente, no se pueda
adaptar cuando los cambios aumenten o impidan su habilidad para cubrir las necesidades de
sus clientes. Las oportunidades y amenazas existen fuera de la empresa, en forma
independiente de las fortalezas, debilidades u opciones de marketing internas. Por lo general,

las oportunidades y amenazas se presentan en los ambientes competitivos, de los clientes,

económico, político legal, tecnológico y/o sociocultural. Después de definir las oportunidades
y amenazas, el gerente puede desarrollar estrategias para sacar ventaja de las oportunidades
y minimizar o superar las amenazas.
Planeación estratégica basada en el análisis FODA
Al considerar la forma en que una empresa puede utilizar sus fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas para manejar el desarrollo de sus planes estratégicos, debe servir como un mecanismo para
facilitar y guiar la creación de estrategias de marketing que produzca los resultados deseados. El proceso
de organización de la información de este análisis ayuda a la empresa a observar la diferencia entre el
lugar donde cree estar, el lugar donde los demás la ven y el lugar donde quiere estar. Para usar este
análisis con éxito, el gerente de marketing debe reconocer cuatro aspectos principales:
1. La evaluación de las fortalezas y debilidades debe ver más allá de los productos y recursos de la
empresa para analizar los procesos clave de negocios para cubrir las necesidades del cliente. Esto
a menudo comprende ofrecer soluciones a los problemas de los clientes, en lugar de productos
específicos.
2. El logro de las metas y objetivos de la empresa depende de su habilidad para transformar las
fortalezas en capacidades al combinarlas con las oportunidades en el ambiente. Las capacidades
se convierten en ventajas competitivas si ofrecen a los clientes mayor valor que los productos de
la competencia.
3. Las empresas pueden convertir las debilidades en fortalezas o incluso en capacidades al invertir
de manera estratégica en la áreas clave o vinculando estas áreas en forma más efectiva. De
forma similar, a menudo las amenazas se convierten en oportunidades si están disponibles los
recursos adecuados.
4. Las debilidades que no pueden convertirse se vuelven limitaciones. Es preciso minimizar cualquier
limitación que sea obvia y significativa para los clientes u otros grupos de referencia.
Para manejar estos aspectos de manera apropiada, el gerente de marketing debe evaluar cada una de las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas a fin de determinar su impacto total en los esfuerzos
de marketing de la empresa. Dicha evaluación también dará al gerente una idea de las opciones
estratégicas básicas que pueden estar disponibles para enfatizar las capacidades de la empresa o
convertir/minimizar sus debilidades y amenazas. Un método para realizar esta evaluación consiste en
crear y analizar una matriz FODA.
El establecimiento del mercado objetivo por ser atractivo a la empresa
En la perspectiva de que al hablar de mercado nos centramos en los compradores, que en forma
colectiva, constituyen la mayor parte de casi todos los mercados lo definimos como un grupo o grupos de
individuos o instituciones que tienen necesidades similares que pueden cubrir un producto o categoría de
productos en particular. Como veremos, las empresas tratan de llegar a todos los compradores en un
mercado, a grupos de compradores más pequeños o segmentos del mercado e incluso a compradores
específicos en el nivel individual. Ya sea que las empresas se dirijan a todo el mercado o a segmentos
menores de este, la meta de la estrategia de marketing es identificar las necesidades específicas de los
clientes y diseñar una mezcla de marketing que las cubra.

Las combinaciones potenciales de mercados meta y mezclas de marketing son limitadas. Elegir la
estrategia correcta entre muchas alternativas posibles es la prueba definitiva en el desarrollo de una
buena estrategia de marketing.
Desde la perspectiva de la estrategia de marketing, se define la segmentación de mercados como el
proceso de dividir el mercado total para un producto o categoría de productos en particular en segmentos
o grupos relativamente homogéneos. Para que sea efectiva, la segmentación debe crear grupos en los
que los miembros de cada uno tengan gustos, necesidades, deseos o preferencias similares; pero los
grupos deben ser diferentes entre sí. La información que se utiliza para tomar la decisión de
segmentación debe provenir del análisis de situación. Con base en esta información, la empresa debe
decidir si se va a dirigir a todo el mercado para un producto o a uno o más segmentos de este.
A continuación, se estudiarán las estrategias de segmentación tradicional y nueva, así como los criterios
para una segmentación de mercados exitosa.
Enfoques tradicionales para la segmentación del mercado
Estos enfoques son tradicionales sólo en el grado en que las empresas los han empleado con éxito
durante décadas.
 Marketing masivo. Las empresas dirigen las campañas de marketing masivas a todo el mercado
para un producto en particular. Las compañías que adoptan el marketing masivo toman un
enfoque no diferenciado que supone que todos los clientes en el mercado tienen necesidades y
deseos similares que se pueden satisfacer de manera razonable con una sola mezcla de
marketing. Por lo regular, esta mezcla consiste en un solo producto o marca, un precio, un
programa promocional y un sistema de distribución.
El marketing masivo funciona mejor cuando las necesidades de un mercado completo son
relativamente homogéneas. Aunque el marketing masivo ofrece muchas ventajas en términos de
la eficiencia de la producción y costos de marketing más bajos es riesgoso en forma inherente. Al
ofrecer un producto estándar a todos sus clientes, la organización se vuelve vulnerable a los
competidores que ofrecen productos especializados que cubren mejor las necesidades del
consumidor. En industrias en las que las barreras para entrar son bajas, el marketing masivo
corre el riesgo de que se considere demasiado genérico.
 Marketing de diferenciación. La mayor parte de las empresas utilizan alguna forma de

segmentación de mercado mediante: 1) La decisión del mercado total en grupos de clientes que
tienen necesidades relativamente comunes u homogéneas y, 2) El intento de desarrollar una
mezcla de marketing atractivo para uno o más de estos grupos. Este enfoque quizá sea necesario
cuando las necesidades de los clientes son similares en un solo grupo, pero difieren entre los
demás. A través de la investigación bien diseñada y realizada con detenimiento, las empresas
identifican las necesidades particulares de cada segmento del mercado para crear mezclas de
marketing que cubran mejor sus necesidades y expectativas.
En este enfoque hay dos opciones: El enfoque de segmentos múltiples y el enfoque de

segmentación de mercado. Las empresas que usan el primer enfoque buscan atraer compradores
en más de un segmento del mercado ofreciendo varias mezclas de marketing que resulten
atractivas para diferentes segmentos del mercado total. Al utilizar esta opción la empresa puede

aumentar su participación en el mercado respondiendo a los deseos heterogéneos de distintos

segmentos o submercados.
Las empresas que usan el enfoque de concentración del mercado se concentran en un solo
segmento del mercado. Dichas compañías con frecuencia consideran que es más eficiente buscar
la máxima participación en un segmento del mercado. La principal ventaja de la concentración del
mercado es la especialización, ya que permite que la empresa concentre todos sus recursos en
entender y servir a un solo segmento. Pero la especialización es la principal desventaja de este
enfoque, la empresa puede ser vulnerable a los cambios en su segmento de mercado, como las
recesiones económicas y las transformaciones demográficas.
 Marketing de nichos. Algunas empresas vuelven todavía más especializado su enfoque en la

concentración del mercado y concentran sus esfuerzos de marketing en un segmento del
mercado pequeño y bien definido o nicho que tiene un grupo de necesidades únicas y específicas.
Los clientes en los mercados nicho casi siempre pagan precios más altos por los productos que
cubren sus necesidades especializadas.
La clave para el marketing de nichos es entender y cubrir las necesidades de los clientes meta en
forma tan completa que, a pesar de lo pequeño del nicho, la participación sustancial de la
empresa haga que el segmento sea muy productivo. Un nicho de mercado atractivo es aquel que
tiene potencial para el crecimiento y las utilidades, pero no es muy atractivo para los
competidores. La empresa también debe poseer una especialización o manejar una oferta única
que los clientes en el nicho consideren atractiva.
Nuevos enfoques para la segmentación de mercados
Los enfoques de segmentación individualizada empezaron a surgir debido a los avances en la tecnología.
Estos enfoques de segmentación son posibles porque ahora las organizaciones tienen la capacidad de
hacer un seguimiento de los clientes con alto grado de especificidad. Tres nuevos tipos de enfoques de
segmentación son los que se verán.
 Marketing de uno a uno. Cuando una empresa crea una mezcla de marketing totalmente nueva
para cada cliente en el segmento meta. Este enfoque es común en los mercados empresariales
donde las empresas diseñan programas y/o sistemas únicos para cada cliente. Las necesidades
únicas de las empresas de medianas a grandes establecen que los aspectos de promoción, precio,
producto y plaza se deben modificar para cubrir requisitos específicos de una situación que vive
un cliente en particular. Este enfoque es muy común en los productos de lujo y personalizados.
 Masificación personalizada. Es una extensión del marketing uno a uno. Se refiere a la oferta de
productos y soluciones únicas para los clientes individuales en una escala masiva. Además de
internet, los avances en la administración de la cadena de abastecimiento, entre los que se
incluye el control de inventarios justo a tiempo, permiten a las empresas personalizar sus
productos en formas que son a la vez efectivas en costos y prácticas.
Esta masificación personalizada también ocurre en los mercados empresariales. A través de una
red de área local de la empresa compradora, los empleados ordenan productos, que van desde
artículos de oficina hasta servicios de viaje, por medio de un sistema de adquisición eléctrico.

 Marketing de permiso. Aunque es similar al marketing de uno a uno, es diferente en el aspecto de

que los clientes eligen ser parte del segmento de mercado de una empresa. Los clientes dan
permiso a las empresas a dirigirse a ellos de manera específica en sus esfuerzos de marketing.
Este ofrece un beneficio importante: Los clientes que optan por estar en las listas muestran algún
interés en los bienes y servicios que ofrece la empresa. Esto le permite dirigirse con precisión a
aquellos individuos que se interesan por sus productos, eliminando así el problema de los
esfuerzos y gastos de marketing desperdiciados.
Criterios para una segmentación exitosa
Aunque los mercados se pueden segmentar en infinidad de formas, el enfoque de segmentación debe
tener sentido en términos de por lo menos cinco criterios relacionados:
1. Identificables y mensurables. Las características de los miembros de los segmentos se deben

identificar con facilidad. Esto permite a la empresa medir las características que los identifican,
incluidos el tamaño del segmento y su poder de adquisición.
2. Sustancial. El segmento debe ser grande y suficientemente productivo a fin de que valga la pena
para la empresa. El potencial de productividad debe ser mayor que los costos que representa la
creación de una mezcla de marketing específico para ese segmento.
3. Accesible. El segmento debe ser accesible en términos de la comunicación y distribución.
4. Responsivo. El segmento debe responder a los esfuerzos de marketing de la empresa, incluidos

los cambios en la mezcla de marketing a través del tiempo. El segmento también debe responder
de manera diferente a otros segmentos.
5. Viable. El segmento debe cumplir con los criterios básicos para el intercambio entre los que se
incluye estar dispuesto, preparado y ser capaz de participar en las transacciones de intercambio
con la empresa. Esto permite a la compañía desarrollar con efectividad una estrategia de
marketing para cubrir las necesidades del segmento.
Bases para segmentar los mercados de consumidores

 Segmentación conductual. La conducta es la clase de segmentación más poderosa porque utiliza
el comportamiento real del cliente o el uso del producto para hacer distinciones entre los
segmentos del mercado. Por lo general, estas diferencias están muy relacionadas con las razones
por las que los clientes compran y usan los productos. Por tanto, a diferencia de otros tipos de
segmentación de consumidores se relacionan más con las necesidades de consumidor. Una de las
mejores estrategias es crear segmentos con base en los beneficios específicos que los clientes
buscan los productos.
 Segmentación demográfica. Es dividir los mercados en segmentos utilizando factores

demográficos como género, edad, ingreso y educación. Suele ser la base más común para
segmentar los mercados de consumidores porque la información demográfica está disponible y es
relativamente fácil de medir.

 Segmentación pictográfica. Se ocupa de los aspectos de la mente como motivos, actitudes,

opciones, valores, estilos de vida, intereses y personalidad. Estos aspectos son más difíciles de
medir y a menudo requieren de una investigación de mercados primaria para determinar de
manera apropiada la constitución y el tamaño de diversos segmentos de mercado. Esta
segmentación es útil porque trasciende más allá de las características descriptivas para explicar
los motivos, actitudes, emociones y estilos de vida personales directamente conectados al
comportamiento de compra.
 Segmentación geográfica. Casi siempre es más útil cuando se combina con otras variables de
segmentación.
Bases para segmentar los mercados empresariales

Uno de los métodos más básicos para segmentar los mercados empresariales comprende los cuatro tipos
de mercados: mercados de productores, distribuidores, gubernamentales e institucionales. Algunas bases
para segmentación adicional incluyen: tipo de organización, características organizacionales, beneficios
buscados o proceso de compra, personal y psicológico, intensidad de las relaciones.
El posicionamiento y la estrategia de diferenciación
Después de seleccionar una estrategia de marketing por metas apropiada, la empresa debe tratar de
diferenciar su oferta de productos e relación con aquellas de sus competidores. En ocasiones se cofunde
la diferenciación y el posicionamiento con la segmentación de mercados y el marketing meta. La
diferenciación comprende la creación de diferencias en la oferta de productos de la empresa que la
distingue de las ofertas de la competencia. Por lo general, esta diferenciación se basa en diferentes
características de productos, servicios adicionales u otras características. El posicionamiento se refiere a la
creación de una imagen mental de la oferta de productos y sus características distintivas en la mente del
mercado meta. Esta imagen mental se basa en las diferencias reales o percibidas entre las ofertas del
producto.
Estrategias de diferenciación
La diferenciación de productos es uno de los componentes más importantes de cualquier estrategia de
marketing. Las bases importantes para la diferenciación:
 Descripción de productos. Por lo regular las empresas proporcionan información sobre sus
productos en uno de tres contextos. El primero son las características el producto, que son
descripciones reales del producto y sus especificaciones. El segundo las ventajas son
características de desempeño que comunican la forma en que las características hacen que el
producto se comporte, que lo ideal es que sea de manera distintiva y atractiva para los clientes.
Sin embargo, la verdadera razón por la que los clientes compran los productos es para obtener
beneficios siendo la tercera descripción, los resultados positivos o la satisfacción de las
necesidades que adquieren de los productos que compran.
 Servicio de apoyo al cliente. El hecho de ofrecer servicios de apoyo al cliente adecuado (antes y
después de la venta) puede ser la única forma de diferenciar los productos de la empresa y
alejarlos del estatus de mercancía basada en el precio.

 Imagen. La imagen de un producto u organización es la impresión general, positiva o negativa,

que los clientes tienen de ella. Esta impresión incluye aquello que la organización hizo en el
pasado, lo que ofrece en la actualidad y las proyecciones acerca de lo que hará en el futuro.
Estrategias de posicionamiento
Los mercadólogos pueden diseñar sus programas de marketing para posicionar y mejor la imagen de
un producto en la mente de los clientes meta. Para crear una imagen positiva de un producto, una
empresa puede elegir entre varias estrategias de posicionamiento, entre las que se incluyen fortalecer
la posición actual, reposicionar o tratar de reposicionar a la competencia.
 Fortalecer la posición actual. La clave para fortalecer la posición actual de un producto es

vigilar en forma constante qué quieren los clientes meta y el grado en el que perciben que el
producto satisface esos deseos. En el mercado dinámico actual, es probable que si la empresa
se confía obtenga como resultado clientes y ventas perdidas. Esta se logra elevando
continuamente los estándares de las expectativas de los clientes y cuando éstos consideran
que la empresa es la única que puede llegar a ellos.
 Reposicionamiento. En ocasiones, la reducción en las ventas o en la participación en el

mercado puede indicar que los clientes perdieron de en la capacidad de un producto para
satisfacer sus necesidades. En estos casos la posición nueva quizá sea la mejor respuesta, el
fortalecimiento de la ´posición actual podría acelerar la baja en el desempeño.
 Reposición de la competencia. En muchos casos, es mejor tratar de reposicionar a la

competencia en lugar de cambiar su propia posición. Un ataque directo contra la fuerza de un
competidor es probable que ponga sus productos en una perspectiva menos favorable o que
incluso lo obligue a cambiar su estrategia de posicionamiento.
Noción de la ventaja competitiva

La ventaja competitiva son las características o atributos que posee un producto o una marca que le da
una cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos. El competidor prioritario, se refiere al
competidor mejor situado en el producto marcado o segmentado. La ventaja competitiva puede ser
interna o externa.
Una ventaja competitiva se denomina externa, cuando se apoya en unas cualidades distintivas del
producto que constituyen un valor para el comprador, disminuyendo sus costos de uso, aumentando su
rendimiento de uso.
La ventaja competitiva externa da ala empresa un poder de mercado, aumentando, en el sentido de que
esta en condiciones de hacer aceptar por el mercado un precio de venta superior al del competidor
prioritario que no estará en posesión de la misma cualidad distintiva. Una estrategia fundamentada en
una ventaja competitiva externa es una estrategia de diferenciación su capacidad de detectar y de
encontrar mejor las expectativas de los compradores todavía no satisfechas por los productos actuales.
Una ventaja competitiva interna, cuando se apoya en una superioridad de la empresa en el área de los
costos de fabricación, de administración o de gestión del producto que aporta un valor al producto,
dándole un costo unitario inferior al del competidor prioritario.

Estrategia de denominación a través de los costos que principalmente pone de relieve el saber hacer
organizativo y tecnológico de la empresa.
Poder de mercado: ¿Cómo se compara nuestro precio de venta máximo aceptable por el mercado, en
relación al de nuestro competidor prioritario?
Productividad: ¿Cómo se compara nuestro costo unitario en relación al de nuestro competidor

prioritario?
Para situarse en el eje del poder de mercado , se utilizaran especialmente las informaciones
proporcionadas por los estudios de imagen de manera que, permiten medir el valor percibido de una
marca y estimar las elasticidades al precio, para la productividad se utiliza la información aportada por el
sistema de inteligencia de marketing que principalmente tienen como misión vigilar ala competencia.
Competidores
potenciales
Amenaza de los nuevos

competidores.
Poder de negociación de
los proveedores. Competidores del sector
Proveedores Clientes
Poder de
Rivalidad entre negociación
empresas existentes de los clientes.
Amenaza de los productos

sustituidos.
Sustitutivos
Noción de rivalidad ampliada

La noción de rivalidad ampliada, debida a Porter (1982), se apoya en la idea de que la capacidad de una
empresa para explorar una ventaja competitiva en su mercado de referencia depende no solamente de la
competencia directa que ahí encuentre, sino también del papel ejercido por las fuerzas rivales como los
competidores potenciales, los productos sustitutivos, los clientes y los proveedores.
la amenaza de los nuevos competidores

Los competidores potenciales pueden ser identificados entre los grupos de empresas siguientes:
 Las empresas externas al producto mercado que podrían fácilmente superar los obstáculos a la
entrada.
 Las empresas para las cuales una entrada constituiría una sinergia manifiesta
 Las empresas para las cuales la entrada es la prolongación lógica de su estrategia
 Los clientes o los proveedores que se pueden proceder a una integración hacia el origen o hacia
el consumidor.
La importancia de esta amenaza depende de la altura de las barreras de entrada y del vigor de las
reacciones que espera encontrar el competidor potencial.
Las barreras de entrada posibles son las siguientes:
 Las economías de escala que obligan al nuevo competidor a arrancar en gran escala,
con el riesgo de incurrir en desventajas a nivel de costos.
 Las diferencias entre productos bien protegidos por patentes.
 La fuerza de una imagen de marca que entraña un elevado nivel de fidelidad entre los
compradores poco sensibles a los argumentos de un recién llegado.
 Las necesidades de capital que pueden ser considerables, no solamente para financiar
instalaciones de producción, sino también elementos como los stocks, el crédito a
clientes, los gastos de publicidad, etc.
 El costo de transferencia, es decir, el costo del cambio real o psicológico que el
comprador debe soportar para pasar del producto del proveedor establecido al producto
del nuevo competidor.
 El acceso a los canales de distribución: los distribuidores pueden ser reticentes a
referenciar un producto suplementario; a veces, el nuevo competidor esta forzado a crear
un canal nuevo.
 El efecto de experiencia y la ventaja de costos mantenidos por el productor
establecido que pueden ser muy importantes, sobre todo los sectores con fuerte
intensidad de mano de obra.
Las anticipaciones del competidor potencial en cuanto al vigor de las reacciones de los competidores
establecidos; La fuerza disuasiva de la replica dependerá principalmente de los factores siguientes:
 Un pasado y una reputación de agresividad respecto a los nuevos competidores.

 El grado de compromiso de la empresa establecida en el producto mercado.
 La disponibilidad de recursos financieros importantes y su grado de liquidez
 Una capacidad de represalias incluso en el mercado del nuevo competidor.
El conjunto de estas condiciones-la existencia de barreras defendibles y la capacidad de replica-es lo que

va a constituir el precio disuasorio de entrada para el competidor potencial.
La amenaza de los productos sustitutivos

Los productos sustitutivos son los productos que desempeñan la misma función para el mismo grupo de
consumidores, pero que se basa en una tecnología diferente.
Estos productos constituyen una amenaza permanente en la medida en que la sustitución pueda hacerse
siempre.
Los precios de los productos sustitutivos imponen un techo al precio que las empresas del producto-
mercado pueden practicar. A medida que el producto sustitutivo constituye una alternativa interesante
para el usuario, en cuanto al precio practicado, el techo con el que topan estas empresas es más

resistente., El objetivo es buscar sistemáticamente los productos que responden ala misma necesidad
genérica o desempeñan la misma función.
El poder de negociación de los clientes

Los clientes detentan un poder de negociación frente a los proveedores.
Puede influir la rentabilidad potencial de una actividad obligando a la empresa a realizar bajadas de
precios, exigiendo servicios más amplios, condiciones de pago más favorables o también enfrentando a un
competidor contra otro., dependiendo de un número de condiciones:
 El grupo de clientes esta concentrado o compra cantidades importantes en relación ala cifra de
ventas del vendedor; es el caso de la gran distribución y, en Francia, de las mega centrales de
compra.
 Los productos comprados por el cliente representan una parte muy importante de su propio
costo, lo que le conducirá a negociar duramente.
 Los productos comprados están poco diferenciados y los clientes están seguros de poder
encontrar otros proveedores.
 Los costos de transferencia, es decir, el costo de cambio de proveedores, son reducidos para el
cliente.
 Los clientes representan una amenaza real de integración hacia el origen y son competidores
potenciales peligrosos.
 El cliente dispone de información completa sobre la demanda, los precios reales de mercado y
también sobre los costos del proveedor.
Una empresa puede mejorar su posición competitiva por una política de selección de su clientela, cuyo
objetivo es tener una buena distribución de la cifra de ventas y evitar así toda forma de dependencia
respecto al grupo de clientes.
El poder de negociación de los proveedores

El poder de los proveedores frente a los clientes reside en el hecho de que tienen la posibilidad de
aumentar los precios de sus entregas, de reducir la cantidad de los productos o de eliminar las cantidades
vendidas a un cliente concreto.
Las condiciones que aseguran un poder elevado de negociación a un proveedor son similares a las que
prevalecen en el poder de los clientes.
o El grupo de proveedores esta mas concentrado que el grupo de clientes al cual vende.
o El proveedor no esta enfrentando unos productos susceptibles de sustituir a los productos que el
proporciona.
o La empresa no es un cliente importante para el proveedor.
o El grupo de proveedores tiene diferenciados sus productos o ha creado unos costos de
transferencia que convierten al cliente en cautivo.
o El grupo de proveedores constituye una amenaza real de integración hacia el consumidor.

Unidad 4
PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS
Un objetivo es la directriz que indicará el curso de las acciones a seguir, es un fin último a alcanzar. Por lo
tanto una vez realizado el análisis FODA y de acuerdo a las variables más representativas se plantean los
objetivos de la empresa.
ELEMENTOS QUE SE CONSIDERAN PARA EL PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS
 Grupo objetivo
 Resultados esperados
 Respuesta del consumidor
 Reacción de la competencia
Un objetivo es la directriz que indicara el curso de las acciones a seguir, en mercadotecnia se considera
como una situación ideal que desea alcanzar el área ante una situación específica.
CARACTERISTICAS DEL OBEJTIVO
1. Alcanzable o real
2. Temporal
3. Medible
4. Represente reto
5. Rígido
Alcanzable o real
Si un objetivo de ventas plantea un crecimiento del 25% y sólo se logra un incremento del 12%, se verán
afectados los pronósticos de ventas, los costos de operación del área, los salarios y prestaciones del
personal de ventas, etc.
Temporal
Un objetivo puede indicar un incremento en ventas durante la temporada de primavera-verano. Es lógico
que existen fechas para ello, pero no se deben dar por entendidas.
“Incrementar las ventas en un 3%, durante la temporada primavera-verano, desde marzo hasta
agosto......”
Medible
Si como objetivo se plantea “Incrementar las ventas”, pero no se especifica el periodo ni la cantidad del
incremento que se espera, será muy difícil evaluar el mismo.
“Incrementar las ventas en un 4% durante.....”

Representar un reto
Plantear objetivos que a pesar de ser alcanzables, no por ello, no representen un esfuerzo de trabajo real
para el área.
Los objetivos deben ser retos para el ejecutivo de mercadotecnia y su equipo, siendo muy reales
Rígido
El objetivo no debe modificarse, ya que esto implicaría la desviación de todo el plan de acción de
mercadotecnia.
Replanteamiento de objetivos, se da cuando existe una situación que modifica las condiciones del
mercado.
REGLAS EN LA REDACCION DE OBJETIVOS
 Denotar una acción a seguir

 No incluir en la redacción las estrategias
 Ser breve y claro
Denotar una acción a seguir

Se iniciará siempre con un verbo en infinitivo, en caso de utilizar otros verbos en el contenido del
objetivo, estos deberán ser en voz pasiva.
No incluir en la redacción las estrategias

Debe ser concreto y no explicar la forma en que se pretende lograr la consecución del mismo.
Breve y claro
No es conveniente que su redacción sea muy larga ya que puede crear confusiones o generar
expectativas falsas sobre los alcances del objetivo. No se tienen que incluir conceptos que puedan
generar confusión o que sean difíciles de entender. Así como no deben ser demasiado complejos en su
lenguaje o definición.

Unidad 5
DISEÑO DE ESTRATEGIAS
Las estrategias son un conjunto de acciones determinadas para alcanzar un objetivo especifico. Y las
cuales se conforman en las siguientes partes:
Diseño del concepto estratégico

En este primer punto se tienen que tomar en cuenta el objetivo, mercado meta y la evaluación del
negocio.
Desarrollo de tácticas
Se contemplan odas las actividades que se requiere desarrollar para llevar a cabo la estrategia. La táctica
a diferencia de la estrategia, no es solamente enunciativa, debe ser descriptiva.
Calendarización
Las estrategias como las tácticas tienen fecha de desarrollo, implementación y ejecución, y resulta muy
importante establecer una calendarización de las mismas.
Presupuesto
Cada una de las estrategias tiene un costo, debe considerarse el mismo desde la etapa de desarrollo.
Supervisión y control
La implementación y ejecución de las estrategias requiere de actividades de supervisión e instrumentos
de control, permitiendo verificar que las mismas se están llevando a cabo correctamente y que no existen
desviaciones en ésta.

Unidad 6
FORMULACION DE LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING
Los planteamientos de la evolución de las ventas, la situación competitiva y las características de los
consumidores a lo largo del ciclo de vida, impulsan a las empresas a desarrollar estrategias competitivas
adaptadas a cada etapa. A ellas se dedica este apartado. Primeramente identificaremos las cuatro P, que
nos ayudarán a identificar cual es la mejor estrategia de esta en cada uno de los escenarios.
El producto ocupa el lugar central de la estrategia de marketing. El producto central es la parte de la

oferta que representa el beneficio principal que los clientes desean. Debe tener la calidad suficiente para
cubrir las necesidades de los clientes, pues de lo contrario, la empresa tiene pocas probabilidades de
éxito. Los productos complementarios con viene con servicios que agregan valor al producto central,
definiéndolo así como la imagen, el estilo o el prestigio, también se utilizan para diferenciar los productos.
Debido a la compleja constitución de muchos productos, la mejor forma de manejar la estrategia de

productos es pensar en éstos como paquetes de atributos físicos (tangibles), de servicios (intangibles) y
simbólicos (perceptuales) diseñados para satisfacer las necesidades y deseos de los clientes. Una buena
estrategia de productos se enfoca en todos los elementos del paquete del producto en lugar de un solo
componente.
No existe otro componente de la mezcla de marketing con el que las empresas se sientan más
confundidas que con el precio. Hay por lo menos tres razones para prestar atención a los precios. En
primer lugar, la ecuación de las ganancias es muy sencilla: estás son iguales al precio por la cantidad
vendida. Sólo hay dos formas de que una empresa aumente sus ganancias: aumentar los precios o
aumentar el volumen de productos vendidos. Raras veces un empresa puede hacer ambas cosas al mismo
tiempo. Aunque literalmente existen cientos de formas de aumentar las utilidades mediante el control e
costos y gastos operativos, el lado de las ganancias sólo tiene dos variables, una es el precio y la otra
tiene la influencia del precio.
Una segunda razón por la que las empresas se enamoran del precio es que es la más fácil de cambiar de
todas las variables de marketing. Aunque el cambio del producto y su distribución o promoción puede
tardar meses e incluso años, los cambios en el precio se pueden llevar a cabo de inmediato en tiempo
real.
La tercera razón de la importancia del precio es que la empresa realiza esfuerzos considerables por
descubrir y anticipar las estrategias y tácticas de precios de las empresas rivales. Realizar un seguimiento
de los precios de los competidores es vital para mantener la complejidad de la compañía y sus ofertas de
productos. La inteligencia de los precios competitivos se convirtió en una forma de vida para los
mercadólogos.
La administración de las cadenas de distribución y abastecimiento (plaza) ha permanecido invisible para

los clientes porque el proceso ocurre tras bambalinas. Rara vez los clientes, aprecian la forma en que los
fabricantes conectan sus líneas de abastecimiento, la manera en que los bienes se mueven del fabricante
al detallista o cómo se llenan los anaqueles de los detallistas. Los clientes dan por hecho la mayor parte
de estos procesos y sólo notan las interrupciones en la cadena de abastecimiento.
Un sistema de distribución sólido, aunque es costoso en cuanto a tiempo y dinero en su etapa de
construcción, va a generar utilidades durante años e incluso décadas. Con una buena distribución, una
empresa supera algunas debilidades en cuanto al precio, los productos y a promoción. Sin embargo una
estrategia deficiente, afecta los esfuerzos de una empresa por comercializar un producto superior, a un
precio adecuado, utilizando una efectiva comunicación de marketing.
La comunicación de marketing (promoción) es el elemento de mayor presencia en la estrategia de

marketing de cualquier empresa. Esto no resulta sorprendente ya que las actividades promocionales son

necesarias para comunicar las características y los beneficios de un producto a los mercados meta de una
empresa. Incluye la transmisión y la capacidad de compartir el significado entre compradores y
vendedores, ya sea entre individuos, empresas o entre individuos y empresas.
Esta se refiere al uso estratégico coordinado de elementos promocionales para garantizar el máximo
impacto persuasivo sobre los clientes actuales y potenciales de la empresa. Su importancia ha aumentado
por varias razones: 1) permite a una empresa fomentar relaciones a largo plazo con sus clientes.
Mediante la coordinación de todos los puntos de contacto en la comunicación, las empresas que la utilizan
transmiten la imagen de que en realidad conocen a sus clientes y se preocupan por ellos, 2) estas
empresas gozan de costos reducidos y un uso más eficiente de los recursos promocionales. Al integrar
toda la comunicación, las empresas reducen p eliminan las redundancias y el desperdicio en todo el
programa promocional, 3) muchas empresas han adoptado la comunicación de marketing porque la
publicidad en medios masivos se ha vuelto más costosa y menos redituable que en el pasado. Ahora los
clientes meta se encuentran divididos entre gran variedad de programas de televisión por cable, revistas,
periódicos, estaciones de radio y comunidades en línea.
Las estrategias de marketing para entrar a nuevos mercados.
El momento de entrada en un nuevo mercado influye fuertemente en la cuota de mercado y en la

rentabilidad futura. La asociación entre el momento de entrada y la cuota de mercado puede analizarse
en la base de datos PIMS1. A partir de esa fuente, Robison y Fornell 2 examinaron 371 mercados maduros
de bienes de consumo, en donde la cuota de mercado se repartía por término medio de la siguiente
forma: pioneros (30%), seguidores (21%) y últimos en incorporarse (15%). Además, en los mismos
mercados maduros se contrastó que el 70% de los líderes había sido pionero, mientras que entre los no
líderes sólo el 40% había sido pionero. La opción de incorporarse al mercado como pionero o seguidor
tiene numerosas implicaciones estratégicas. En el cuadro 6 se resumen algunas de ellas.
Cuadro 6: Ventajas de incorporarse al mercado como pionero o como seguidor

PIONERO SEGUIDOR
1. Primera elección de los segmentos y del 1. Capacidad para tomar ventajas en los errores
posicionamiento en ellos de posicionamiento del pionero
2. Define las “reglas de juego” en la calidad 2. Capacidad para tomar ventajas en los errores
ofrecida, el nivel de precios, la forma de del producto del pionero
distribución, los servicios post-venta, etc.
3. Ventajas en la distribución (diseño del canal, 3. Capacidad para aprovechar los errores
red de vendedores...), sobre todo en bienes comerciales del pionero
industriales, complejos o caros
4. Economías de escala y efecto experiencia, 4. Capacidad para adquirir las últimas
que es más importante en productos sofisticados tecnologías
o con un ciclo de vida acelerado
5. Altos costes de cambio para los primeros 5. Capacidad para aprovechar los recursos
clientes. Constituyen una desventaja al ser limitados del pionero
difíciles de aceptar las mejoras tecnológicas,
pero a la vez constituyen una ventaja porque los
clientes logrados serán todavía más reacios a
cambiar hacia la oferta de los seguidores
1
PIMS (Profit Impact Market Strategy) es una base de datos realizada en Estados Unidos desde principios de los
setenta, que recoge información de unas 450 compañías, que operan en cerca de 3.000 unidades estratégicas de
negocio. Fundamentalmente se dedica a medir cómo afectan las diferentes estrategias empresariales a la rentabilidad
de los negocios y cómo influyen los factores competitivos y del entorno.
2
ROBINSON, W.T. y FORNELL, C. (1985): “Sources of Market Pioneer Advantages in Consumer Goods
Industries”, Journal of Marketing Research, vol. 22, nº 3, pp. 305-17.
6. Facilidad para negociar con los proveedores

de materiales, para una industria cuyo potencial
se desconoce
No obstante, conviene recordar que ser pionero no garantiza el liderazgo, pues influyen muchos otros
factores. Por ejemplo, la compañía pionera en redes informáticas –IBM– fue seguidora de Commodore,
Tandy y Apple en el mercado de los ordenadores personales, pero logró el liderazgo en cuota y
rentabilidad a finales de los ochenta.
A partir de un extenso análisis de las PIMS –en los mercados en crecimiento–, se han podido identificar
algunas estrategias comunes a las empresas de éxito, en función del momento de incorporación a la
industria:
1. Pionero:
- Entrada a gran escala (amplia cobertura geográfica).
- Amplia línea de productos (con rápidas adiciones y/o modificaciones).
- Buena calidad de los productos (diseño, tecnología, control de calidad, etc.).
- Fuertes inversiones promocionales.
2. Primeros seguidores:
- Entrada a mayor escala que los pioneros.
- Superioridad de recursos de marketing frente al pionero
- Reducción de los precios
- Mejora de la tecnología, la calidad y el servicio (especialmente en las industrias con segunda

generación tecnológica).
3. Últimos seguidores:
- Especializarse en mercados periféricos o nichos.
En función de sus objetivos estratégicos el pionero puede seguir tres estrategias: penetración masiva,
nicho o descremado. Existe penetración masiva cuando su aspiración es mantenerse como líder en
cuota de mercado en el mercado total. Nicho cuando pretende mantener el liderazgo en cuota en un
segmento específico del mercado, abandonando los restantes. Por último, una estrategia de descremado
se caracteriza por recuperar la inversión en investigación y desarrollo y marketing lo antes posible y
abandonar el mercado cuando la presión de las nuevas empresas competidoras obligue a la baja de
precios y márgenes.
El pionero tiene como principal objetivo de marketing incrementar el conocimiento del producto,
prueba y deseo de compra de los consumidores.

Para ello, es necesario que el producto sea fuertemente apoyado mediante:
Estrategias de productos: proporcionar modelos limitados con características limitadas, cambios

frecuentes en el producto. Por el contrario ampliar la variedad de la gama del producto es también
importante, ya que permitirá llegar a múltiples segmentos de consumidores.
Estrategia de precios:
 Precios de penetración para establecer una presencia en el mercado, aplicable a productos
nuevos pero totalmente opuestos al descremado de precios. Según Kotler, Armstrong, Cámara y
Cruz, consiste en fijar un precio inicial bajo para conseguir una penetración de mercado rápida y
eficaz, es decir, para atraer rápidamente a un gran número de consumidores y conseguir una
gran cuota de mercado. El elevado volumen de ventas reduce los costes de producción, lo que
permite a la empresa bajar aún más sus precios.
Un clásico ejemplo de este tipo de estrategia de precios es el caso de Dell, que penetró en el
mercado de computadoras personales con precios bajos, distribuyendo sus productos a través de
canales directos que reducían su nivel de costes.
La estrategia de precios de penetración tiene como principales objetivos: Penetrar de

inmediato en el mercado masivo, generar un volumen sustancial de ventas, lograr una gran
participación en el mercado meta, desalentar a otras empresas de introducir productos
competidores y atraer nuevos clientes o clientes adicionales que son sensibles al precio.
Esta estrategia de precios es conveniente en las siguientes condiciones: 1) El tamaño del

mercado es amplio y la demanda es elástica al precio, 2) los costes de fabricación y de
distribución se pueden disminuir a medida que aumenta el volumen de ventas, 3) ya existe una
feroz competencia en el mercado por ese producto o se espera que se presente poco después de
que se introduzca el producto.
 Si el objetivo es una presencia corta y una rápida salida hacia otros mercados es más adecuada
una política de precios de descremado (precios altos que posteriormente se van reduciendo).
Según Stanton, Etzel y Walker, poner un precio inicial relativamente alto para un producto nuevo
se le denomina asignación de precios descremados en el mercado. De ordinario, el precio es alto
en relación con la escala de precios esperados del mercado meta. Esto es, el precio se pone al
más alto nivel posible que los consumidores más interesados pagarán por el nuevo producto .
Complementando lo anterior, según Lamb, Hair y McDaniel, el término descremado de precios se

deriva de la frase "quitar la crema de la superficie" y denota un precio alto con relación a los
precios de productos competitivos... Conforme un producto avanza por su ciclo de vida, la
empresa puede reducir su precio para llegar con éxito a segmentos de mercado más grandes.
Entonces, una estrategia de descremado o desnatado de precios consiste en fijar un precio inicial
elevado a un producto nuevo para que sea adquirido por aquellos compradores que realmente
desean el producto y tienen la capacidad económica para hacerlo. Una vez satisfecha la demanda
de ese segmento y/o conforme el producto avanza por su ciclo de vida, se va reduciendo el precio
para aprovechar otros segmentos más sensibles al precio.
Esta estrategia de precios tiene varios propósitos, por ejemplo: Proveer márgenes de utilidad
sanos (para recuperar los costos de investigación y desarrollo), connotar alta calidad, restringir la
demanda a niveles que no rebasen las capacidades de producción de la compañía, proporcionar

flexibilidad a la empresa (porque es mucho más fácil bajar un precio inicial que topa con la
resistencia del consumidor que subirlo si ha resultado demasiado bajo para cubrir los costos).
Por otra parte, el descremado o desnatado de precios es conveniente en las siguientes

condiciones:
o Cuando el producto ofrece beneficios genuinos y nuevos que atraigan a los compradores
y por los que éstos estén dispuestos a pagar.
o Cuando el número de clientes potenciales dispuestos a comprar de inmediato el producto
al precio inicial alto es suficiente para que esas ventas sean rentables.
o Cuando el producto está protegido de la competencia por una o más barreras de entrada,
como una patente.
o Cuando la demanda es bastante inelástica, lo que suele ocurrir en las primeras etapas del
ciclo de vida de un producto.
o Cuando los clientes interpretan el precio alto como indicativo de calidad igualmente alta.
Las facilidades crediticias, tanto en el mercado de consumo como en el industrial, facilitan la rápida
penetración en los mercados. En mercados industriales conviene ofertar instalación, servicio, ingeniería,
etc., como forma de reducir los costes de cambio de tecnología e incrementar la compatibilidad del
producto con los sistemas existentes.
Estrategia de distribución: adopción gradual del producto para ampliar la disponibilidad, participación
de detallistas y mayoristas. O bien que la distribución sea extensiva como forma de llegar al mayor
número posible de puntos de venta y que los vendedores estén fuertemente estimulados para presentar
un producto cuya venta les supondrá un mayor esfuerzo.
Estrategias de promoción: una publicidad que sea genérica y que destaque los beneficios
proporcionados por el nuevo producto. Ventas personales para crear conciencia y/o promoción de ventas
intensa para estimular la prueba del producto. O bien estar orientadas a inducir la prueba del producto,
ofertando muestras, pruebas gratuitas, posibilidad de devolución, garantías, etc., como forma de reducir
el riesgo de la prueba.
Estrategias en la fase de crecimiento:
En la etapa de crecimiento del mercado con frecuencia el líder es aún el pionero o al menos uno de los
primeros en entrar. El objetivo que persigue es mantener la posición de liderazgo mientras el mercado
crece y se produce la entrada de nuevos competidores.
Aparentemente, el objetivo del líder de mantener cuota de mercado relativa puede parecer un
objetivo poco agresivo, ya que supone crecer lo mismo que el siguiente competidor en el mercado, pero
no obstante hay que considerar dos cuestiones:
 La dinámica de un mercado en crecimiento, caracterizado por la entrada de nuevos

competidores, la fragmentación de los mercados en segmentos nuevos y la innovación
permanente en productos, hace que sea difícil mantener la cuota.
 Para mantener la cuota de mercado absoluta las ventas han de crecer al mismo ritmo del
mercado total, mientras que para mantener la cuota de mercado relativa, hay que crecer al
mismo ritmo que el segundo competidor.

El mantenimiento de cuota relativa como objetivo a perseguir por los líderes, supone:
 Retener a los clientes actuales, lo que supone estimular la repetición de compra. Con esta
finalidad es preciso:
1) Mantener la satisfacción y la lealtad de los clientes actuales , lo que se puede obtener a través
de acciones como la mejora permanente de la calidad, las modificaciones continuas de productos para
aumentar los beneficios ofrecidos a los clientes y/o reducir los costes, mejorando la distribución mediante
relaciones más directas con los principales distribuidores (“key account managers”), incrementando el
servicio postventa, etc.
2) Estimular y simplificar las compras repetidas, mediante la prevención de las roturas de stocks en
la distribución, reduciendo los tiempos de entrega de los productos a distribuidores y consumidores, y
reforzando las relaciones con los miembros del canal (acuerdos a largo plazo, sistemas de pedido
automático, etc.).
3) Reducir el atractivo del cambio de marca: para lo que se puede desarrollar segundas marcas que
cubran segmentos de mercado más desprotegidos, extensión de la línea de producto con incorporación de
nuevos productos dirigidos a segmentos específicos, ofrecer ventajas en precios o en promociones.
 Estimular la demanda selectiva en nuevos clientes (primera mayoría): para mantener la

cuota de mercado relativa es preciso no sólo retener clientes antiguos, sino también lograr una
parte considerable de las nuevas incorporaciones. Para ello, se pueden desarrollar las siguientes
estrategias:
1. Posicionamiento similar al de los restantes competidores: a través de

lanzamiento de segundas marcas en los segmentos más desprotegidos por los rivales
(estrategia de flanqueo), superando las marcas rivales con atributos más atractivos
(estrategia de confrontación), o mediante competencia en precios buscando costes
inferiores que permitan superar en precios a los rivales.
2. Posicionamiento diferenciado frente a ofertas competidoras : consistente en

ocupar mercados, segmentos o canales de distribución en los que no están presentes los
rivales. En este sentido, se pueden plantear estrategias de expansión a nuevos mercados
con múltiples marcas, construir un nuevo canal de distribución en el que no hay
presencia de los rivales, o diferenciar mediante publicidad y promoción para posicionarse
en segmentos específicos.
Sin embargo, no todas las empresas pueden ser líderes, ni siquiera tiene aspiraciones de convertirse en
líderes. Algunas aspiran a ser una pequeña pero rentable empresa, en un segmento especializado que los
grandes no están cubriendo. Esta estrategia de nicho es una de las pocas opciones que los pequeños,
que se incorporan tarde al mercado pueden tener. Si la empresa consigue construir una pequeña pero
rentable cuota de mercado, evitando la competencia directa con rivales más poderosos, podrá sobrevivir
al estancamiento de los mercados en la fase de madurez.
Por otro lado, hay algunas otras empresas que tienen otros objetivos más ambiciosos: crecer en cuota de
mercado y desplazar al líder, o al menos, ser un competidor importante en el mercado total. Para estas
empresas, denominadas aspirantes, el objetivo básico es incrementar cuota de mercado relativa.
El aspirante tiene dos opciones básicas:

1. Capturar compras repetidas o de sustitución provenientes de otros competidores .

Para ello, tendrá que ofrecer ventajas competitivas a través de las variables de marketing,
tales que inciten al cambio de marca. Entre los instrumentos que se pueden utilizar
mencionaremos las ventajas en producto, diseño, precios, publicidad comparativa,
promociones de ventas que induzcan al cambio, redes de distribución mejores, promoción en
punto de venta, superar en servicio postventa, etc.
2. Si el mercado está en una fase relativamente temprana y ningún competidor tiene una cuota
de mercado sustancial, el aspirante se puede centrar en conseguir una alta cuota de
mercado entre los nuevos compradores. Incluso, esta estrategia puede ser viable
cuando el mercado total es heterogéneo y fragmentado y el líder tiene una posición sólida en
uno o pocos segmentos. En estos casos, lo que hay que hacer es diferenciar la oferta del
aspirante.
Los objetivos del aspirante son:

1. Capturar compras repetidas del líder a través de la mejora del posicionamiento en el
segmento principal del líder y mediante la diferenciación tecnológica en su segmento
principal.
2. Estimular la demanda selectiva entre la primera mayoría y mayoría tardía mediante la

mejora del posicionamiento en otros segmentos y la diferenciación y posicionamiento en
segmentos todavía poco desarrollados.
Para lograr un crecimiento en ventas de su empresa, existen 4 posibles combinaciones basadas en los
mercados y en los productos. La siguiente tabla muestra las estrategias disponibles:
Productos Actuales Productos nuevos

Mercados Actuales Penetración de mercados Desarrollo de Productos
Mercados Nuevos Desarrollo de Mercados Diversificación
Penetración de Mercados. Consiste en crecer en el mismo mercado y con los mismos productos.
Algunas maneras de lograr penetración de mercados serían:
 Definir nuestra estrategia de marketing para obtener nuevos clientes dentro de la región donde
actualmente estamos.
 Ofrecer a los clientes actuales otros productos que todavía no han adquirido. Por ejemplo, ofrecer
a nuestros clientes que nos han comprado un seguro de vida, un seguro contra robo o contra
incendio. Ofrecer a nuestros clientes que nos han comprado un sistema de contabilidad, que
ahora instalen un sistema de control de chequeras., etc.
Desarrollo de Mercados. Esta manera de crecimiento consiste en vender en nuevos mercados los
productos que actualmente tenemos. La ventaja de esta manera de crecer es que se conocen las
bondades de nuestros productos, se tiene la experiencia en la venta del mismo, y se cuenta con una base
de clientes satisfechos que nos pueden recomendar. Si nuestro mercado es en una ciudad, buscaremos

ser regionales. Si somos regionales, creceremos de manera nacional. Si ya tenemos el mercado nacional,
buscar crecer internacionalmente.
Es muy importante que el negocio ya funcione como "sistema" para crecer a nuevos mercados. El hecho
de contar con políticas definidas, así como con manuales operativos y de procesos ya probados que
aseguren la calidad y el éxito, nos ayudarán desde el momento de contratar a aquella gente que nos
ayudará para atender los nuevos mercados. Nos ayudará para capacitar a la nueva gente que
contratemos, y nos será muy útil para poner en funcionamiento sucursales en otras ciudades que
repliquen a nuestra oficina actual. Teniendo ya nuestro negocio funcionando como sistema, podemos
inclusive crear franquicias de nuestro producto.
Ejemplos claros de esto serían los negocios como Mc Donalds, quienes simplemente replican el
funcionamiento de sus restaurantes de comida rápida cada vez que abren una nueva sucursal. Si tu
negocio ya probó ser exitoso y no depende de ti para trabajar, replícalo en nuevas sucursales.
Desarrollo de Productos. Otra manera de crecer es desarrollando nuevos productos. Un ejemplo de

compañía que ha crecido con esta estrategia es la gigante del software Microsoft. Crearon el sistema
operativo MS-DOS, luego windows, sigue windows 95, windows 98, windows millenium, Windows XP y
ahora windows vista. Han mejorado su producto clave creando un nuevo sistema operativo. Además, han
desarrollado otros productos que giran en torno a él cómo office (excel, word, powerpoint, access).
Otro ejemplo son las compañías discográficas, que año con año están buscando y desarrollando nuevos
talentos de la música.
Trata de crear nuevos productos que tengan relación con los productos que manejas actualmente, para
aprovechar el mercado que ya tienes.
Diversificación Esta estrategia es la última recomendada, ya que involucra una baja muy grande en el
aprovechamiento de la experiencia que se tiene con los productos y mercados actuales. Esta estrategia
busca crear nuevos productos y venderlos a nuevos clientes. Es recomendada cuando las actividades que
estamos haciendo no tienen ningún éxito, cuando estamos anticipando cambios que afectarán muy
negativamente nuestra situación actual, o cuando ya cubrimos las otras tres posibilidades de crecimiento
Estrategias para mercados maduros:
La mayoría de los mercados se encuentran en una fase de madurez, es decir son productos en los que las
tasas de consumo permanecen estables si son productos de compra frecuente o que se limitan a la
reposición si son bienes de consumo duradero. No obstante, la aceleración del cambio tecnológico está
llevando a un acortamiento de las etapas de madurez como consecuencia de la aparición en los mercados
de innovaciones sustitutivas.
En la gestión de muchas empresas existe una obsesión por establecer los objetivos en términos de
crecimiento, tanto de las ventas como de la cuota de mercado. Estos objetivos se hacen especialmente
difíciles de conseguir cuando el mercado entra en la fase de madurez que se caracteriza por el
estancamiento de las ventas, o al menos por el crecimiento vegetativo de las ventas.
El tránsito de la etapa de crecimiento a la madurez es una fase especialmente complicada que se

denomina fase de turbulencia. Al producirse el estancamiento en las ventas como consecuencia de la
entrada en la fase de madurez, muchas empresas se encuentran con previsiones de expansión apoyadas
en las experiencias de crecimiento anterior, y en consecuencia, están realizando o han realizado
inversiones de carácter expansivo que ahora se enfrentan con el estancamiento del mercado, provocando
capacidad de producción ociosa e incremento de los costes. Además, el estancamiento de las ventas junto

a objetivos de crecimiento propios de etapas de crecimiento, lleva a que muchas empresas incrementen
sus acciones de marketing para alcanzar los objetivos de aumento de ventas. Esto provoca una mayor
rivalidad en el mercado entre las empresas que aumentan todas ellas sus gastos comerciales, incurren en
guerras de precios, etc. con las consecuencias negativas para todas ellas en términos de beneficios. Por
estas razones se suele producir un proceso de eliminación de competidores mediante salidas del mercado
y absorciones y fusiones.
Las empresas que sobreviven a la turbulencia y entran en la etapa de madurez tienen nuevas
oportunidades. En un mercado estancado el objetivo básico es mantener cuota de mercado, mediante la
retención de los clientes fomentando la lealtad a la marca, ya que para ganar cuota de mercado habría de
realizarse quitándoles clientes a los competidores, para lo que habría que ofrecer beneficios adicionales
sustanciales, lo que posiblemente no sería rentable.
En principio los mercados maduros se caracterizan por una fuerte estabilidad en las cuotas de mercado de
los competidores y una estabilidad en los precios, es decir una reducida rivalidad. El líder consigue una
alta rentabilidad mediante bajos costes y unos menores gastos de marketing unitarios.
Sin embargo, el análisis anterior es excesivamente simple. En muchos mercados maduros existen
amenazas procedentes del entorno como son los cambios en las preferencias de los consumidores,
aparición de productos sustitutivos, regulaciones que protegen a los consumidores, entrada de
competidores extranjeros, etc. Existen también oportunidades como son la mejora de los productos con
nuevos beneficios, la reducción de los precios de las materias primas, componentes, subcontratación, etc.
Las fuentes fundamentales de ventaja competitiva son los costes bajos y diferenciación mediante la mejor
calidad percibida del producto o servicio. Las estrategias en mercados maduros son las de mantenimiento
de cuota y de expansión del volumen de ventas.
EL objetivo del marketing puede ser Maximizar las utilidades al defender la participación en el mercado
o quitársela a los competidores.
La estrategia de expansión del volumen de ventas intenta evitar los efectos perjudiciales del
estancamiento de las ventas. Para ello, se pueden realizar las siguientes acciones:
1. Incrementar la penetración aumentando la proporción de usuarios, atrayendo a los no usuarios y

convirtiéndolos en consumidores.
2. Estrategia de extensión de uso: aumentando la tasa de consumo medio entre usuarios.
3. Expansión del mercado: incorporando nuevas áreas geográficas (exportación) o nuevos

segmentos de mercado.
Por otro lado la estrategia de mantenimiento de cuota se basa en que como la etapa de madurez puede
durar mucho tiempo, tiene poco sentido cosechar o liquidar, y es más interesante maximizar el
rendimiento financiero. Esto supone proteger y mantener la cuota de mercado, reduciendo los gastos
comerciales. Las acciones antes expuestas dirigidas a facilitar la compra repetida y a aumentar la
satisfacción de los consumidores son las adecuadas para esta estrategia. Como los mercados están muy
fragmentados y divididos en múltiples segmentos, los líderes se expansionan mediante segundas marcas
de flanqueo.
Si se toman como objetivo maximizar las utilidades las estrategias serían las siguientes:
Estrategia de productos: proporcionar una línea de modelos completa; aumento de las ofertas de
productos complementarios para ayudar a la diferenciación del producto.

Estrategia de precios: los precios los siguen bajando; se establecen precios para vencer a la
competencia.
Estrategia de distribución: Se amplía la disponibilidad de producto; conservar el espacio en anaqueles,
eliminar las tiendas o canales no productivos.
Estrategias de promoción: Se señalan las diferencias y beneficios de la marca, fomentar el cambio de
marcas, conservar actualizado el producto o la marca.
Estrategias para mercados en declive:
La caída en las ventas viene provocada por los avances tecnológicos, la demografía del grupo de clientes,
los cambios de gustos y de estilos de vida y la aparición de productos sustitutivos que satisfacen mejor la
necesidad cubierta.
Cuando caen las ventas, lo mejor es analizar cuidadosamente la cuenta de resultados y abandonar la
actividad al aparecer las pérdidas. A veces, la empresa erróneamente considera que las ventas se pueden
incrementar con un presupuesto de marketing mayor, y tan sólo consigue aumentar las pérdidas.
La estrategia a seguir debe ser obtener ventas y beneficios y cuando desaparezcan abandonar el sector.
Sin embargo, hay veces que las barreras de salida dificultan estas salidas, y la empresa se ve obligada a
permanecer más tiempo en el mercado. En los casos en que es difícil abandonar la actividad hay que
seguir una estrategia agresiva de reducir costes, y de adquisición de otras marcas.
Los mercados en declive pueden tener un gran volumen de ventas, en los que la reducción de tamaño se
puede compensar con un aumento de la cuota de mercado en el caso del líder. En estos casos, los
procesos de absorción de otras marcas y de reducción de costes pueden ser una alternativa
recomendable.
En empresas no líderes deberán plantearse opciones de cosechar o liquidar su participación, o bien de

especialización en un nicho de mercado que sea suficientemente rentable.
Entonces el objetivo de marketing sería reducir los gastos y esfuerzos de marketing para maximizar la
última oportunidad de obtener utilidades.
Estrategia de producto: eliminar los modelos y marcas que no son productivos.
Estrategia de precios: los precios se estabilizan en un nivel bajo.
Estrategias de distribución: mantener el nivel necesario hará conservar a los clientes que son leales a
la marca, eliminar en forma continua los canales que no son productivos.
Estrategia de promoción: reducirla a un nivel mínimo o eliminarla por completo.
Unidad 7
IMPLEMENTACION, EVALUACION Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING

En toda la historia de los negocios, muchas empresas y sus directores han enfatizado la planeación
estratégica a costa de la implementación estratégica. Históricamente e incluso en la actualidad, este
énfasis en la planeación ocurre porque los ejecutivos creen que la planeación estratégica, por sí misma,
es la clave dl éxito del marketing. Esta creencia es lógica, ya que una empresa debe tener un plan para
poder determinar hacia dónde va. Muchas empresas son eficientes para crear planes estratégicos de
marketing; sin embargo, pocas veces están preparadas para enfrentar las realidades de la
implementación.
La implementación del marketing es el proceso de ejecutar la estrategia de marketing creando y

emprendiendo acciones específicas que garantizan el logro de los objetivos de marketing de la empresa.
La planeación estratégica sin una implementación efectiva podría producir consecuencias accidentales que
den como resultado la ausencia de satisfacción del cliente y sentimientos de frustración de la empresa.
Para llevar un registro del proceso de implementación, las empresas siempre deben tener formas de
evaluar y controlar las actividades de implementación, así como vigilar el desempeño para determinar si
se logran las metas y los objetivos de marketing. La implementación, la evaluación y el control van unidos
al determinar el éxito o fracaso de la estrategia de marketing y, con el tiempo, de toda la empresa.
La planeación y organización como fundamento para la implantación efectiva de la estrategia

de marketing
Aspectos estratégicos en la implementación de marketing
La implementación de marketing es crucial para el éxito de cualquier empresa porque es responsable de

poner en acción la estrategia de marketing. Esto se refiere a la forma en que lleva a cabo el plan de
marketing. La implementación de marketing es un concepto muy amplio y, por tanto, a menudo no se
entiende en forma correcta. La estrategia de marketing propuesta es aquella que la empresa quiere que
suceda, son las opciones estratégicas planeadas de la empresa que aparecen en el plan de marketing en
sí.
Tocaremos varios aspectos estratégicos importantes en la planeación para la etapa de implementación del
plan de marketing.
Uno de los aspectos más interesantes de la implementación de marketing es su relación con el proceso de
planeación estratégica. Muchas empresas suponen que la planeación y la implementación son elementos
interdependientes, pero separados. La realidad es que se entrelazan dentro del proceso de planeación de
marketing. Los tres elementos más comunes en esta relación son la interdependencia, la evolución y la
separación:
 Interdependencia. Muchas empresas suponen que el proceso de planeación e implementación se
lleva a cabo en una sola dirección; es decir, la planeación estratégica se realiza primero, seguida
por la implementación. Aunque es cierto que el contenido del plan de marketing determina la
forma en que se va a implementar, también es verdad que la forma en que la estrategia de
marketing se implementa determina entre la estrategia y la implementación de marketing.
Ciertas estrategias de marketing definen su implementación en forma predeterminada.
 Evolución. Todas las empresas enfrentan una verdad sencilla en la planeación y la

implementación: los factores ambientales importantes cambian en forma constante. Conforme
las necesidades y deseos de los clientes se trasforman, los competidores crean nuevas
estrategias de marketing y cambian el ambiente interno de la empresa, ésta se debe adaptar en

forma constante. En algunos casos, estos cambios ocurren con tanta rapidez que, una vez que la
empresa decide la estrategia de marketing, ésta pasa de moda muy pronto.
 Separación. La implementación deficiente de la estrategia de marketing a menudo es un

problema que se genera por sí mismo y se deriva de la forma en que la mayor parte de las
empresas llevan a cabo la planeación y la implementación. Con frecuencia, los gerentes altos y
medios llevan a cabo la planeación estratégica; sin embargo, la responsabilidad de la
implementación casi siempre recae en los gerentes de nivel inferior y los empleados de
mostrador.
Elementos de la implementación de marketing

Estos elementos deben trabajar juntos a fin de que la estrategia se implemente de manera efectiva.
 Metas y valores compartidos. Las metas y valores compartidos entre todos los empleados de una
empresa constituyen el “pegamento” de la implementación exitosa porque unen a toda la
organización en una sola unidad funcional. Cundo todos los empleados comparten las metas y
valores de la empresa, todas las acciones se alinean en forma más estrecha y se dirigen hacia la
mejora de una organización.
 Estructura de marketing. Se refiere a los métodos utilizados para organizar las actividades de
marketing de una empresa. esta estructura establece líneas de autoridad formales, es decir, quién
le reporta a quién, así como la división laboral dentro de la función de marketing. Una de las
decisiones más importantes que las empresas toman es cómo van a dividir e integrar las
responsabilidades de marketing. Por lo general esta decisión se resume en la cuestión de la
centralización contra la descentralización.
 Sistemas y procesos. Los sistemas y procesos organizacionales son grupos e actividades laborales
que absorben una variedad de opiniones para crear información y comunicación que garanticen la
operación cotidiana consistente de la empresa.
 Recursos. Los recursos de una empresa incluyen gran variedad de activos que se reúnen durante
la implementación de marketing. Estos activos pueden ser tangibles (financieros, capacidad
manufacturera, instalaciones y equipo) o intangibles (experiencia, la buena voluntad corporativa y
las relaciones externas y alianzas estratégicas). Sin importar el tipo de recursos, la cantidad
disponible afecta en forma positiva o negativa la estrategia de marketing.
 Personas (recursos humanos). La calidad, diversidad y capacidad de los recursos humanos de una
empresa también afectan en forma positiva o negativa la implementación de la estrategia de
marketing. En vista de la importancia de los empleados para la implementación de la estrategia
de marketing hay que realizar los siguientes pasos: selección y capacitación, políticas de
evaluación y compensación, motivación, satisfacción y compromiso de los empleados.
 Liderazgo. El liderazgo que ofrecen los directivos de una empresa y las conductas de los
empleados tienen una relación estrecha en el proceso de implementación. Este conocido como el
arte de administrar a la gente, incluye la forma en que los gerentes se comunican con los
empleados, así como la manera en que motivan a su gente para que ponga en marcha la
estrategia de marketing.

Enfoques para la implementación de marketing

 Implementación por comandos. En este enfoque, los directivos de la empresa desarrollan y
seleccionan las estrategias de marketing, que después pasan a niveles más bajos donde los
gerentes y empleados de mostrador las ponen en práctica. Tiene dos ventajas (1) facilita en gran
medida la toma de decisiones y (2) reduce la incertidumbre en cuanto a lo que se debe hacer
para poner en práctica la estrategia de marketing. Por desagracia, tiene varias desventajas. La
primera, no considera lo factible que es la implementación de la estrategia. La única
consideración en el enfoque de comandos es que los directivos tienen el poder de forzar la
implementación de la estrategia. La segunda, divide la empresa en estrategas e
implementadores, sin tomar en cuenta la forma en que la estrategia y la implementación se
afectan entre sí. La tercera, con frecuencia, la implementación crea problemas de motivación
entre los empleados. muchos de ellos no están motivados para implementar estrategias en las
que no confían.
 Implementación a través del cambio. Es similar por comandos, a excepción de que se enfoca de
manera explícita en la implementación. La meta básica de la implementación es modificar la
empresa a fin de garantizar la implantación exitosa de la estrategia de marketing seleccionada.
 Implementación mediante un consenso. En esta los gerentes de alto y bajo nivel trabajan juntos
para evaluar y desarrollar las estrategias de marketing. La premisa subyacente de este enfoque
es que los gerentes de diferentes áreas y niveles en la empresa se reúnan como un equipo para
realizar una “lluvia de ideas” y desarrollar la estrategia. Esta es más efectiva que las dos
anteriores. En el sentido de que hace que parte de la autoridad para tomar decisiones se acerque
más a la línea del frente de la empresa.
 Implementación como cultura organizacional. En este enfoque la estrategia de marketing y su

implementación se convierten en extensiones de la misión, la visión y la cultura organizacional de
la empresa.
La evaluación para medir el desempeño de la estrategia de marketing
Una estrategia de marketing logra os resultados deseados sólo si se implementa de manera apropiada, y
apropiada es la palabra clave. Es importante recordar que, a menudo, la estrategia de marketing
propuesta difiere de la realizada (aquella que en verdad se lleva a cabo). Esto también significa que el
desempeño real con frecuencia es diferente de las expectativas. Por lo general, hay custro posibles causas
de esta diferencia:
1. La estrategia de marketing es inapropiada o es realista.

2. La implementación no es adecuada para la estrategia.
3. El proceso de implementación se manejo en forma equivocada
4. Los ambientes internos y/o externos cambiaron en gran medida entre el desarrollo de la
estrategia de marketing y su implementación.
Para reducir la diferencia entre lo que realmente sucede y lo que la empresa espera (y corregir
culequera de estos cuatro problemas), es preciso evaluar y controlar las actividades de marketing en
forma continua. Aunque la mejor manera de manejar los problemas de implementación es

reconocerlos con anticipación, ningún gerente puede reconocer con éxito todas las señales de
advertencia sutiles e impredecibles sobre alguna falla en la implementación.
Con esto en mente, es importante que el potencial de fallas en la implementación se maneje en forma
estratégica al crear un sistema de controles de marketing que permita a la empresa detectar los
problemas potenciales antes de que causen complicaciones reales.
ENFOQUES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE MARKETING
Los gerentes pueden utilizar gran variedad de enfoques para poner en práctica las estrategias de
marketing y motivar a los empleados a que realicen las actividades de la implementación.
Implementación por comandos

En este enfoque, los directivos de la empresa desarrollan y seleccionan las estrategias de marketing,
que después pasan a niveles más bajos donde los gerentes y empleados de mostrador las ponen en
práctica. La implementación por comandos tiene dos ventajas:
1. Facilita en gran medida la toma de decisiones y,
2. Reduce la inceretidumbre en cuanto a lo que se debe hacer para poner en práctica la
estrategia de marketing.
Por desgracia este enfoque tiene varias desventajas:

1. No considera lo factible que es la implementacio de la estrategia. La única consideración en el
enfoque de comandos es que los directivos tienen el poder de forjar la implementación de la
estraegia.
2. Divide la empresa en estrategas e implementadores, sin tomar en cuneta la forma en que la
estrategia y la implementación se afectan entre sí.
3. Con frecuencia crea problemas de motivación entre los empleados. Muchos de ellos o están
motivados para implementar estrategias en las que no confían.
Implementación a través del cambio

Es similar al enfoque por comandos, a excepción de que se enfoca de manera explícita en la
implementación. La meta básica es modificar la empresa a fin de garantizar la implementación exitosa.
En oposición al enfoque por comandos, el gerente que lleva a cabo una implementación a través del
cambio es más un arquitecto y un político, pues tiene que modelar la organización con habilidad a fin de
que se ajuste a los requisitos de la estrategia de marketing.
Implementación mediante consenso

Aquí los gerentes de alto y bajo nivel trabajan juntos para evaluar y desarrollar las estrategias de
marketing. La premisa, es que los gerentes de diferentes áreas y niveles en la empresa se reúnan como
un equipo para realizar una lluvia de ideas y desarrollar la estrategia. Cada uno de los participantes tiene
una opinión y una percepción diferente del ambiente de marketing. El papel del gerente de alto nivel es el
de coordinador que reúne las distintas opiniones a fin de garantizar el desarrollo de la mejor estrategia de
marketing en general. A través de este proceso de toma de decisiones en forma colectiva, la empresa
llega a un acuerdo sobre la estrategia de marketing y llega a un consenso en cuanto a su dirección
general.
Implementación como cultura organizacional

En este enfoque, la estrategia de marketing y su implementación se convierten en extensiones de la
misión, la visión y la cultura organizacional de la empresa. En algunos aspectos, este enfoque es similar a
la implementación mediante un consenso, sólo que la barrera entre estrategas e implementadores

desaparece pro completo. Cuando el personal ve la implementación como una extensión de la cultura de
la empresa, los empleados de todos os niveles tienen permiso de participar en la toma de las decisiones
que ayudan a la compañía a lograr su misión, sus metas y objetivos
El control de la estrategia de marketing
Aunque se verán cada tipo por separado, la mayor parte de las empresas utilizan combinaciones de
éstos para vigilar la implementación de la estrategia.
 Controles de marketing formales. Actividades de control iniciadas por la administración
o Controles de inicio. Acciones emprendidas antes de la implementación de la
estrategia:
 Procedimientos de reclutamiento para los empleados.
 Programas de capacitación para los empleados.
 Distribución de la fuerza laboral.
 Distribución de los recursos financieros.
 Distribución de capital.
 Gastos de investigación y desarrollo.
o Controles de procesos. Acciones emprendidas durante la implementación de la
estrategia:
 Sistemas de evaluación y compensaciones para los empleados.
 Autoridad y otorgamiento de poder a los empleados.
 Programas de comunicación interna.
 Líneas de autoridad/estructura (organigrama).
 Compromiso de los directivos con el plan de marketing.
 Compromiso de los directivos con los empleados.
o Controles de resultado. Evaluados después de la implementación de la estrategia:
 Estándares de desempeño formales (ventas, participación en el mercado)
 Controles de marketing informales. Actividades de control que inician los empleados y no
están por escrito
o Autocontrol de los empleados. control basado en las expectativas y metas personales:
 Satisfacción con el trabajo
 Compromiso con la organización
 Compromiso con el plan de marketing
o Control social. control de grupos pequeños basado en las normas y expectativas del
grupo:
 Valores organizaciones les compartidos
 Normas sociales y conductuales en los grupos de trabajo.
o Control cultural. Control cultural basado en las normas y expectativas
organizacionales:
 Cultura organizacional.
 Historias, rituales y leyendas organizacionales.
 Cambio cultural.
ANEXO
EL MARKETING EN PERIODO DE CRISIS Y TURBULENCIA.
El nuevo entorno macro marketing.

Las principales causas de los nuevos desafíos de los años noventa en Europa occidental son debidas a los
cambios tecnológicos, económicos y competitivos lo cual provoca una revisión de las prioridades sociales y
culturales.
Las sucesivas crisis del petróleo, la reunificación de las dos Alemania, la revolución rusa, la creación del
mercado único europeo seguido de su crisis de crecimiento en maastricht, constituyen otros tantos
ejemplos de modificaciones profundas del entorno macro marketing de la empresa.
Las nuevas tecnologías
Las empresas deben cada vez más hacer frente a la competencia tecnológica que se basa en el progreso
tecnológico utilizado principalmente como arma competitiva que le permita la conquista de los mercados.
La tasa de crecimiento de una economía está estrechamente ligada al número de nuevas tecnologías y al
número de industrias que estas tecnologías nuevas permiten crear. Desgraciadamente, las nuevas
tecnologías no aparecen a intervalos regulares.
El mercado único europeo
La economía mundial se añade, en Europa occidental, un hecho político de importancia mayor, el acuerdo
de los doce países de la Unión Europea para la creación del mercado único y sobre la creación de una
moneda única europea.
La creación de este gran mercado interior deberá permitir no solamente eliminar, toda una serie de
tensiones que hoy día afectan a los resultados de la empresa, sino que también se intensificara la
competencia.
La eliminación de barreras y el aumento de la competencia que le seguirá, debería engendrar cuatro
consecuencias importantes.
 reducción significativa de los costes debido a la supresión de las barreras no arancelarias y una
mejor explotación de las economías de escala.
 una eficacia creciente en el seno de las empresas y los precios que, bajo los efectos de la
competencia, evolucionaran a la baja.
 los ajustes entre industrias, las ventajas comparativas de unas, respecto a las otras actuando
plenamente en un mercado integrado.
 un flujo reinnovaciones, de nuevos proceso y productos, generados por la dinámica del mercado
interior.
Antes de la puesta de marcha del mercado unificado, se mostraba que las empresas:
 Creían en la realidad de la disminución de los costes por el hecho de la supresión de berreras.
 Esperaban un crecimiento de sus ventas en otros países de la comunidad.
 Consideraban recurrir a una serie de medidas para mejorar su productividad.
 Se proponían incrementar el número de acuerdos de cooperación internacional con empresas
localizadas en otros países de la comunidad.
Antes de 1991, el Mercado Único Europeo fue acogido con mucha esperanza por la mayoría de europeos
(66 por 100). Mas tarde, ciertos temores habían asaltado a algunos de ellos, sobre todo en lo que
concierne a la competencia económica, el desempleo, la libre circulación de personas, la perdida de
identidad nacional y la dimensión social que acompañaba el proyecto.

El gran mercado se convierte cada día en una realidad que constituye una oportunidad y un mayor
desafío para las empresas europeas. La aptitud para dominar esta nueva realidad depende evidentemente
de la capacidad de las empresas de pensar globalmente a nivel europeo y en consecuencia de adaptar sus
métodos de gestión, particularmente en el campo del marketing.
Europa del Este: la nueva frontera

El hecho significante para la economía mundial es que un nuevo mercado de 430 millones de habitantes
se abra a la economía de mercado. Se trata de una oportunidad importante a largo plazo, particularmente
para las empresas europeas, muchas de las cuales, tienen afinidades históricas con esos países.
El nuevo entorno competitivo
Este ha sido posible por el progreso tecnológico aplicado a los medios de transportes y de comunicación.
Ha llevado al mundo a una fase de competencia planetaria a nivel mercado, productos, costes de mano
de obra y precios.
Los nuevos competidores
Dicha evolución ha suscitado la aparición de nuevos competidores para las empresas de países
industrializados.
 los nuevos países industrializados (npi) que desde ahora detectan posiciones importantes en los
sectores básicos (siderurgia, química, textil, etc.) en otro tiempo dominado por los países
industrializados.
 los países del este que, basándose el la practica del trueque y de las compras compensatorias para
paliar la falta de divisas fuertes, compiten activamente con las empresas de Europa occidental en los
mercados de los productos industriales básicos.
 las empresas japonesas han adquirirse en todo el mundo cuotas de mercado elevadas en sectores
de fuerte demanda y que practican a menudo políticas comerciales agresivas.
 a nivel nacional e internacional, los grandes distribuidores, descubren el marketing estratégico y

adoptan estrategias propias que compiten directamente con las marcas de los fabricantes.
En este contexto competitivo, las empresas deben reposicionarse y buscar segmentos nuevos con mayor
valor añadido, mejor adaptados a sus recursos y a su saber hacer distintivo y donde puedan
aprovecharse de una ventaja competitiva defendible.
La revolución de la distribución alimentaría
La consolidación de los nombres de distribuidores que, de intermediarios pasivos se han transformado

en emprendedores al mismo nivel que los fabricantes, al desarrollar las estrategias de marca propia,
junto a las marcas de los fabricantes.
Diferentes factores explican el éxito de las estrategias de marca propia.
 la concentración de la gran distribución que controla una parte muy importante del poder de
compra de los hogares.
 la creación, a nivel europeo, de poderosas centrales de compra que otorgan a los distribuidores un
considerable poder de negociación

 el desarrollo de los sistemas de lectura óptica (código de barras) en las cajas registradoras que dan
a los distribuidores un acceso privilegiado, casi exclusivo, a la información de marketing.
 la adopción por la gran distribución de estrategias de segmentación al detalle, a menudo

descuidadas por los fabricantes
 la perdida de eficacia de la publicidad de los medios de comunicación y el aumento de la

profesionalidad de los consumidores capaces de llevar a cabo el arbitraje entre los servicios
aportados por la marca y los aportados por la empresa
 la aparición en el mercado de una nueva raza de distribuidores, los deep discounters, que, en los
establecimientos ofrece precios muy bajos en sus propias marcas y excluyen las marcas de
fabricantes.
La competencia global
La competencia es ya global, como los bienes de equipo o alta tecnología, y esta lo es menos para las
productos duraderos o no duraderos, lo es menos todavía para los servicios.
El mercado que opera en los sectores globales esta constituido por el conjunto de países industrializados,
particularmente Europa, América del norte y Japón, es lo que se llama la “triada”, un mercado de 700
millones de habitantes. Este conjunto representa el 15 por 100 de la población mundial, dos tercios de la
población mundial bruta y entorno al 85 por 100 del poder de compra discrecional mundial.
Se pueden evocar diversas razones de esta globalización de la competencia.
 bajo la influencia de la comunicación, de los transportes y de los viajes, los 700 millones de
consumidores comienzan a formar un mercado más homogéneo.
 la difusión del progreso técnico ha llegado a ser tan rápida que es necesario introducir una
innovación simultánea sobre los tres grandes mercados de la triada. un retraso por un competidor
expone a la empresa a ser abatida por un competidor.
 el coste del desarrollo de ciertos bienes de equipo es tan elevado que no puede ser amortizado mas
que a un nivel mundial
 el tejido industrial llega a ser mas homogéneo
El marketing de guerra
La aparición de estos nuevos competidores ha tenido también como consecuencia un reforzamiento de la

dureza de la lucha competitiva y la necesidad de un análisis más sistemático y profundo de las fuerzas
competitivas presentes.
Varios factores explican esta evolución
 en las economías industrializadas, las empresas se enfrentan cada vez mas, como se ha visto, en
unos mercados saturados y estancados
 en estos mercados, la óptica de marketing clásica esta cada vez mejor integrada en las empresas y
el conocimiento de las necesidades de los compradores ya no es una ventaja suficiente.
 los productos ofrecidos a menudo son de calidad similar y las diferencias poco perceptibles.
 por esto, contrarrestar las maniobras de la competencia llega a ser un factor clave para el éxito.

El marketing de combate preconiza un reforzamiento de la reflexión estratégica, una sistematización del

análisis de las fuerzas competitivas y el desarrollo de estrategias de ataque, de defensa, de ataque de
flanco o de guerrilla que se inspiran en la estrategia militar.
El nuevo consumidor
El nuevo consumidor ha llegado a ser mas exigentes en sus expectativas, buscan productos adaptados a
sus necesidades especificas, reivindican una información completa antes de comprar, y consideran al
fabricante como el responsable en caso de no satisfacción de sus expectativas.
El fin del marketing de masas

En este nuevo entorno las prácticas tradicionales del marketing operativo de masas tienden a perder su
eficiencia. Los principales cambios observados son los siguientes:
 una demografía cambiante con más mono-hogares, mujeres que trabajan, hogares con doble
ingreso, con individuos de longevidad creciente, etc.
 un valor más grande atribuido al tiempo personal por los consumidores más educados.
 la proliferación de marcas más y más débiles diferenciadas.
 una caída en la eficacia comunicacional de la publicidad en los medios de comunicación.
 una disminución de fidelidad a las marcas y a las empresas.
 el coste creciente de la comunicación personal.
 aumento de las prácticas de ventas promociónales autodestructivas.
 un número creciente de las tiendas y de los supermercados.
Estos cambios han contribuido a debilitar las bases mismas del marketing operativo de masas que,
de hecho, funciona peor o no funciona ya.
El consumerismo
El consumerismo nació de la toma de conciencia de los excesos del marketing operativo, es decir, de las
prácticas del marketing salvaje que tienden a doblegar la demanda a las exigencias de la oferta, más que
adaptar la oferta a las expectativas de la demanda.
Como subraya drucker: el consumerismo es la vergüenza del marketing. En realidad, el movimiento
consumerista es revelador de un fenómeno de socialización o de sindicalización de la demanda, un poco
parecido al movimiento obrero de principios de siglo. El consumerismo ha contribuido irrevocablemente a
moralizar la práctica del marketing; forman un grupo de presión que las empresas difícilmente pueden
ignorar.
La ecología.
El movimiento ecológico traduce la toma de conciencia de la escasez de los recursos naturales y es
revelador de un cambio de óptica en la visión del consumo. Los ecologistas cuestionan el impacto del
consumo y el marketing en el entorno.
Al contrario de los consumeristas, los ecologistas no aceptan el principio de la soberanía del consumidor,
en la medida en que la aplicación de este principio conduce a la destrucción del entorno. Consideran que
el objetivo del sistema económico no debe ser la satisfacción del consumidor como tal, sino mas bien el
mejorar la calidad de vida y no solamente la calidad de los bienes y servicios destinados al consumidor. La
ecología es un factor de entorno que refleja la aparición de nuevas necesidades de la sociedad. La
satisfacción de estas necesidades se traducirá por nuevas obligaciones para numerosas empresas; para
otras, estas necesidades representan nuevas oportunidades, tomando la forma de productos anti
polución, productos ecológicamente limpios, productos más económicos en energía, productos reciclados,
etc.
El marketing verde.
Uno de los efectos del movimiento ecológico ha sido el de provocar el nacimiento de una nueva raza de
consumidores, los verde, que han intentado en la medida de lo posible el consumidor compatibilizando las

necesidades de los individuos y la protección del entorno. Su acción consiste en incitar a productores y
distribuidores a desarrollar o a distribuir productos que sean sanos y ecológicamente limpios. Los ámbitos
donde las modificaciones que pueden aportarse a los productos son numerosas. Los productos de higiene
personal, los productos de limpieza (sin fosfato), los productos alimentarios (cultivo orgánico), el reciclaje
de papel, vidrio, estaño,…los cosméticos (sin CFC), los embalajes, los productos de débil consumo
energético, la gasolina sin plomo, los coches limpios.
El marketing verde ha sido pues, la respuesta de la industria y son numerosas las empresas que se han
posicionado ostensiblemente en esta corriente, provocando una cierta confusión en los mercados por el
hecho de la ausencia de una definición precisa de las normas ecológicas. Los consumeristas verdes
sostienen que la ausencia de normas objetivas y de estándares sobre la significación exacta de las
etiquetas verdes deja al consumidor atento escéptico sobre el alcance real del marketing verde. Esta claro
que el marketing verde no puede limitarse a la publicidad y al etiquetado, sino que debe debutar en el
propio estadio de la producción.
Los diferentes entornos internacionales

Para adoptar una visión global varia según las condiciones del entorno de una empresa, según los autores
goshal y nohria (1993) se analizan dos dimensiones del entorno internacional:
 fuerzas globales que impulsan a la estandarización y que pueden provenir de varios orígenes:
comportamientos de compra, potencial de las economías de escala, competencia, etc.
 fuerzas locales están a favor de la adaptación a las características locales: la diversidad
cultural o reglamentaciones locales, las especificaciones de las redes de distribución, etc.
Análisis del entorno internacional (goshal y nohia 1993)
 entorno global es aquel donde las fuerzas que impulsan a la estandarización son poderosas y no
están compensadas por fuerzas locales muy fuertes es el que caracteriza a muchos sectores
industriales, en particular de alta tecnología, donde las particulares locales son inexistentes o
poco operativas, tiende a centralizar responsabilidades.
 entorno multi domestico, esta dominado por las fuerzas locales, gustos, comportamientos o
reglamentos propios de cada país. es el entorno propio de la industria alimentaría. en este
entorno al empresa se quiere adaptar mejor y la organización esta descentralizada.
 entorno internacional tranquilo, aquí las fuerzas locales y globales son débiles, como en los
sectores del cemento o la siderurgia, no existe un modo de organización dominante.
 entorno trasnacional, aquí existen fuertes presiones a favor de la estandarización, pero también
las fuerzas locales están presentes muy fuertes. es la más compleja situación que demanda ala
vez, un cierto grado de centralización o de coordinación, así como mantener a las organizaciones
locales fuertes.
IMPLICACIONES SOBRE EL MARKETING

Las empresas están considerando asumir hoy en día una responsabilidad social, en lugar del objetivo
general de creación de riquezas.
Por un marketing responsable

Kotler propone a la empresa adoptar la óptica del marketing social. La óptica del marketing social es una
orientación de gestión que reconoce que la tarea prioritaria de la organización es estudiar las necesidades
y deseos de los mercados objetivos y satisfacerlos de una manera mas eficaz que la competencia, pero
también de una forma que mantenga o mejore el bienestar de los consumidores y de la colectividad.
Dos ideas claves distinguen la óptica de marketing responsable de la del marketing clásico:

a) el marketing debe prestar atención a las necesidades e intereses de los compradores;

b) debe poner el acento en el bienestar a largo plazo del consumidor y del público.
La ética del marketing
La empresa responsable debe ir más lejos y expresar públicamente su voluntad de adoptar un

comportamiento ético, particularmente en el dominio del marketing cuya misión especifica es la admón.
De las relaciones entre la empresa y el mercado. El marketing comunica con los consumidores y los
distribuidores, vigila la competencia, organiza la venta y la publicidad, se encuentra muy cerca de la
opinión pública y, de hecho sometida a una vigilancia particular. Más que otros dirigentes de empresa los
responsables de marketing son susceptibles de enfrentarse a problemas éticos en su práctica profesional.
Una empresa tiene un conjunto de intereses en adoptar un comportamiento ético, no solamente por
sugerencias morales, sino porque no comportándose éticamente le puede suponer costos personales,
organizativos externos muy elevados.
Tipos de comportamiento ético
Los amorales. Es el nivel mas bajo. El objetivo consiste en realizar el máximo beneficio a cualquier
precio. El interés de los propietarios y de los dirigentes de la empresa son las únicas partes a tener en
consideración.
Las legalistas. Los que es legal es ético. La única obligación de la empresa es respetar la ley al pie de la
letra.
Los simpatizantes. Las empresas que forman parte de este grupo reconocen que mantener un buen
entendimiento con la comunidad social es un factor importante que es del interés directo de la empresa.
Los convertidos. En este grupo se encuentran las empresas que reconocían que quizás fueran
necesarios hacer compensaciones entre beneficio y ética. Valores y a las reglas éticas a respetar.
Los convencidos. Se trata de las empresas que han llevado la reflexión muy lejos y que tienen un
código ético difundido conocido y respetado por los miembros de la organización.
Reglas de evaluación ética
1.- ¿la acción a tomar es un conflicto con las leyes en vigor?

2.- ¿la acción a tomar es un conflicto con las reglas morales comúnmente aceptadas (fidelidad, gratitud,
justicia, ausencia de mala voluntad, beneficencia)?
3.- ¿la acción a tomar viola las obligaciones especificas propias de la actividad considerada?
4.- ¿la intención de la acción a tomar es nociva?
5.- ¿la acción a tomar supone riesgos de perjuicios a personas o a organizaciones?
6.- ¿existe una acción alternativa que desembocaría en ventajas iguales o mejores para las partes
implicadas?
7.- ¿la acción a tomar atenta contra los derechos de propiedad, de protección de la vida privada, o a los
derechos inalienables del consumidor (información, escucha, elección, remedios)?
8.- ¿la acción a tomar tiene como efecto la disminución del bienestar material de una persona o grupo de
personas?
Del marketing internacional al marketing global

La internacionalización no es un hecho nuevo para el marketing; tiene lugar desde el fin de la segunda
guerra mundial. Lo que es nuevo es la interdependencia entre los mercados creada por la globalización.
Cada vez más, los mercados no pueden ser considerados como separados y diferentes sino como un todo.
La óptica de marketing trasnacional

“think global, act local”

La empresa global o transnacional debería:
o pensar en el marketing estratégico de una manera global.

o actuar con el marketing operativo de una manera local.
El marketing trasnacional obliga a reflexionar en dos niveles:

Una reflexión global consiste en buscar en un mercado geográfico amplio segmentos de clientes que
tengan unas expectativas muy específicas incluso en un hueco muy estrecho. Estos segmentos
localmente poco grandes se acumulan a través de países heterogéneos y pueden constituir una
fuente importante, genera efectos de escala para la entidad.
La otra reflexión se refiere a que la globalización puede tocar solamente al producto más no a los
demás medios de acción del marketing, estas estarán adaptadas a las características locales, es aquí
donde se llevara a cabo la adaptación.
El marketing trasnacional unánime para todas las empresas, el eslogan “think global, act local”,
implica que la organización debe de ser capaz de concebir productos independientemente del análisis
de necesidades locales e imponerlos al resto del mundo, este procedimiento implica 4 etapas:
 análisis de las necesidades locales propias de un país determinado.

 la globalización del concepto de producto desarrollado localmente.
 la adaptación del producto a cada entorno particular.
 la organización de la estrategia por un marketing operativo adaptado.
Las nuevas prioridades del marketing
 reestructuración de la estructura de la cartera de actividades. las empresas deben de

reorientarse hacia actividades de mas alto valor añadido basados, en tantos avances tecnológicos
como en el saber hacer organizativo.
 marketing a medida o adaptado. los consumidores cada vez mas buscan soluciones
adaptadas a sus problemas específicos y no soluciones estandarizadas.
 orientación a la competencia. anticipar acciones y reacciones de la competencia es un factor
clave de éxito. debe de existir un sistema de análisis y seguimiento de la competencia.
 desarrollo de sistemas de previsión. la empresa debe estar dispuesta a todo y reforzar su
capacidad de adaptación y desarrollar escenarios alternativos.
 marketing global. aparecen segmentos supranacionales que constituyen oportunidades
importantes para la empresa que tiene una orientación de marketing global.
 marketing responsable. surgen nuevas necesidades en la sociedad que desea proteger su
entorno y que espera que las empresas se preocupen por el bienestar de los individuos y de la
sociedad.
 orientación mercado. se requiere de la participación de todas las funciones de la empresa
para la aplicación del concepto de marketing.
MARKETING MIX EN EL AMBITO INTERNACIONAL
El marketing comprende actividades tales como la investigación de mercados, el análisis de las fortalezas
y debilidades de la empresa y las políticas de producto, precio, distribución y comunicación. En este
sentido, las actividades de marketing nacional y el internacional son similares. Sin embargo, el hecho de
que los clientes potenciales se encuentren en mercados exteriores y no únicamente en el propio, hace
que la competencia internacional sea mayor y que la empresa deba operar en mercados con

características y marcos legales distintos, hacen que las técnicas de marketing sean más complejas y que
tanto la formulación de la estrategia como su implantación sean sustancialmente distintas.
Concretamente se pueden establecer las siguientes diferencias entre marketing nacional e internacional:
el entorno internacional es más complejo: el entorno económico, cultural, legal y político, idiomas,
culturas, niveles de desarrollo económico, monedas, etc., la empresa se enfrenta a una competencia
internacional, deben seleccionarse mercados fuera de fronteras y seleccionar, además, las formas de
entrada. Cada una de ellas implica un cierto grado de compromiso con el mercado, una determinada
inversión y un menor o mayor contacto con el cliente final y debe llevarse a cabo una coordinación de los
planes de marketing en cada mercado.
Todo ello hace que el marketing mix internacional presente particularidades en su gestión e
implementación en general. Específicamente nos referiremos a ello en el presente trabajo.
Independientemente del tamaño de la empresa, las decisiones que afectan al producto dependen de
varios departamentos, aunque el control y la decisión última corresponden, normalmente, a la dirección
general. El departamento de marketing desempeña un papel fundamental en la política de producto, tanto
en lo que a características y atributos se refiere (marcas, envases, diseño, etc.), como a la política de
producto en sí misma, ya que a situación de cada mercado y las demandas de los clientes -aspectos
analizados por el departamento de marketing- tienen una influencia directa en la planificación y desarrollo
del producto.
Si la política de producto en empresas que operan en un solo mercado requiere del estudio y análisis de
numerosas variables, en el caso de las compañías que operan internacionalmente la complejidad es muy
superior, ya que estas variables aumentan a medida que la empresa accede a mayor número de
mercados. La empresa tiene que decidir si comercializa los productos con las mismas o con distintas
características según los mercados. La política internacional del producto se basa en el binomio
estandarización versus adaptación con todas las variantes posibles entre los dos extremos. Otra función
propia de la política de producto es la determinación de las líneas de productos que se introducirán en
cada mercado.
Al ser mayor el número de variables que intervienen en un contexto internacional, la fijación internacional
de precios resulta ser más compleja que la política de precios doméstica. Las características de los
mercados, los objetivos de la empresa y las políticas de producto, distribución y promoción, así como la
elección de la forma de entrada en mercados exteriores, condicionarán el precio de exportación.
Por otra parte, la empresa debe decidir si mantiene los mismos precios en cada uno de los mercados en
los que opera o adopta unos precios diferenciados. Las variables antes mencionadas, habitualmente
distintas según los mercados, motivarán la fijación de precios diferenciados, mientras que la eliminación
de barreras al comercio, como ocurre en zonas de integración económica, o la homogeneización de los
mercados influirán en una estrategia de precios similares. Entre las variables que determinan el precio de
exportación podemos distinguir: variables-empresa, que son aquellas que controla directamente la
empresa; variables-mercado, que tienen que ver más bien con el entorno económico internacional, y
variables-producto, que hacen referencia a la fase del ciclo de vida en que se encuentra el producto.
Una vez seleccionadas las vías de entrada en los mercados exteriores, la empresa tendrá que gestionar la
distribución con las mejores condiciones, de forma que el producto llegue al cliente final por el medio más
adecuado. La forma de entrada elegida por la empresa condicionará el control que pueda ejercer sobre
los canales de distribución dentro de cada mercado. Cuando se accede a través de agentes y
distribuidores, cediendo licencias de fabricación o de un piggyback, el control sobre los canales es
mínimo, ya que éste será ejercido por los intermediarios. En el caso de joint-ventures o AEIE, el grado de
control dependerá del acuerdo entre las partes. La venta directa y el establecimiento de sucursales, filiales
o centros de producción propios permiten un mayor control sobre la distribución hasta el cliente o
consumidor final, así como un mayor conocimiento de la demanda al tener un contacto más directo con el
mercado.

Aunque la empresa no tenga capacidad para controlar e influir directamente en la distribución, debe
conocer las características y el funcionamiento de los canales de distribución, generalmente distintos en
cada mercado. Los márgenes comerciales que incorporan los intermediarios, los servicios que prestan,
tanto a la empresa como al consumidor, los segmentos de mercados a los que distribuyen, la normativa
por la que están regulados, etc., son aspectos que condicionarán el cómo, cuándo y en qué manera
llegará el producto a su destino final.
Trasplantar la política de distribución de un mercado a otro puede resultar un fracaso. Mayoristas,

grandes almacenes, comercio asociado y tiendas independientes, tienen características distintas en cada
mercado, debido a razones históricas, hábitos de los consumidores y diferentes normativas sobre
distribución en los mercados. Estas diferencias pueden referirse a:
 El tipo de producto que distribuyen.

 El segmento de mercado al que distribuyen.
 Su cuota de mercado.
 Los servicios que prestan, tanto a proveedores como a clientes: almacenamiento, promoción,
facilidades de crédito, etc.
El marketing-mix desarrollado por la empresa, incluyendo el canal de distribución, influye en la

consideración que el consumidor tiene del producto. Es necesario elegir entre llevar a cabo una
distribución selectiva o expansiva.
En los países desarrollados se ha producido una gran concentración de los grupos de distribución, que ha
supuesto un fortalecimiento del poder de negociación y el liderazgo de los mercados. Hoy en día son
muchos los fabricantes que consideran a la distribución como la gran protagonista de la evolución del
mercado, marcando tendencias, liderando opiniones, desplazando, en este sentido, al consumidor. La
distribución se considera desde dos ángulos: el comercial y el logístico. El primero está relacionado con
los canales de distribución con los que la empresa colabora; pueden clasificarse en dos grandes grupos:
mayoristas y detallistas.
La logística tiene que ver con todas las actividades relativas a la distribución física de la mercancía y el
tratamiento del pedido y la documentación, desde que se recibe una orden de compra hasta que la
mercancía llega a su destino final. Las actividades de promoción internacional y nacional son similares. Sin
embargo, las primeras son más complejas debido al número de variables que se han de considerar antes
de llevar a cabo cualquier plan de promoción internacional. Por un lado, la empresa puede adaptar el
producto y, por tanto, encontrarse con distintas marcas, calidades, diseños, características físicas, servicio
postventa, etc. También tiene la posibilidad de aplicar precios diferentes y de utilizar varios canales de
distribución en función de los mercados exteriores en los que se comercializa su producto.
Por otra parte, cada mercado tiene sus propias características; entre unos y otros existirán diferencias
socioculturales, económicas y políticas. Todos estos aspectos se habrán de considerar en el plan de
promoción internacional.
Pero, además de conocer bien el producto y los mercados, el responsable del plan de promoción
internacional debe conocer muy bien la empresa y los objetivos de ésta en cada mercado. Una
complejidad adicional es la coordinación de los planes en los mercados exteriores. El tipo de producto
también influye en las actividades de promoción internacional. Los productos de consumo suelen
promocionarse a través de varios planes, por línea de productos, mientras que la empresa que
comercializa productos industriales o servicios suele incluirlos todos en el mismo plan de promoción.
De nuevo se plantea aquí la cuestión del desarrollo de una política de estandarización o de adaptación. La
empresa, mediante una estrategia de promoción global homogénea, puede obtener sinergias a la vez que

utiliza el mismo material promocional en el exterior; por otro lado, las distintas características de los
mercados exteriores influirán e incluso obligarán a adaptar la promoción a las distintas situaciones.
Los diferentes aspectos del entorno económico, político y sociocultural de cada mercado han de analizarse
con vistas a la preparación y desarrollo de la promoción internacional.
Parte I: Marketing-Mix Internacional: el producto y el precio
Atributos del producto en mercados exteriores.

El producto contiene una serie de atributos intrínsecos como son las características funcionales, su
composición física y técnica, así como un determinado nivel de calidad y diseño; comprende también una
serie de atributos externos, como pueden ser el embalaje, el envase y el etiquetado; y por último unos
atributos intangibles como la marca, el made in o país de origen de la mercancía y, en su caso, una
garantía y un servicio al cliente.
El producto para cualquier empresa es aquello que produce y/o comercializa en los mercados. Sin
embargo, desde una óptica más orientada al mercado, el producto no es sólo una serie de características
físicas y técnicas, sino más bien el conjunto de utilidades que aprecia el cliente en aquello que le ofrece la
empresa. En este sentido, el significado de cada atributo puede variar considerablemente de un mercado
a otro.
Atributos intrínsecos.
Las características físicas, químicas o técnicas del producto, es decir su composición, así como su diseño y
calidad, vendrán determinados por las necesidades y demandas de los clientes, por la capacidad
productiva de la empresa, por imposiciones de los distintos mercados y por los propios objetivos
generales y de marketing de la empresa. Los gustos y demandas de los consumidores o clientes
potenciales varían significativamente de unos mercados a otros.
La homologación y la certificación de productos es el reconocimiento oficial, o de organismos de

reconocido prestigio, de unos niveles de calidad acordes con una normativa. Esta normativa recoge los
criterios de calidad exigibles para conceder la normalización del producto. La obtención de estos
certificados otorgados por organismos de reconocido prestigio internacional, aunque, en ocasiones, no
preceptivos, facilitan la entrada de productos en mercados exteriores.
La certificación es un argumento comercial muy importante cuando se trata de convencer al cliente de

que se le está ofreciendo un producto con un nivel de calidad adecuado. También será necesaria la
adaptación de las características físicas y técnicas del producto cuando los mercados exteriores tengan
unas condiciones operativas del producto distintas a las del mercado doméstico.
La calidad del producto estará muy condicionada por el nivel de exigencias de los mercados. El diseño
puede ser un elemento diferenciador de gran importancia respecto a los productos de la competencia. El
diseño no es sólo el estilo propio de presentación del producto; también aporta utilidades como puede ser
su facilidad de manejo. La empresa que opera internacionalmente habrá de decidir si opta por un mismo
diseño para todos los mercados, por la adaptación a cada uno de ellos o por una cierta normalización
decidida desde la central y que se complete con pequeñas adaptaciones según las exigencias de cada
mercado.
Atributos externos.
El envase y el embalaje.
En el desarrollo del envase y el embalaje se han de considerar cuatro aspectos: protección, promoción,
tamaño y forma.

Protección.
Las necesidades de protección varían de un país a otro: un clima cálido y húmedo requerirá un embalaje
distinto al de un país seco y frío. El sistema de transporte y los canales de distribución también afectan a
las necesidades de protección: productos transportados a países lejanos con deficientes estructuras de
transportes necesitarán envases más duraderos; igualmente, mercados con un ciclo de distribución largo
y condiciones de almacenamiento diferentes requerirán mayores costes de embalaje. También deben
tenerse en cuenta las reglamentaciones de obligado cumplimiento en el país de importación y exportación
que especifican las características, composición, dimensiones y sistema de envase y embalaje.
Promoción.
En los aspectos promocionales hay que considerar especialmente los hábitos del consumidor. Así, por
ejemplo, algunos productos vendidos en Estados Unidos en envases de cristal, en Europa se venden en
envases de plástico. Hay países en que se prefiere el metal al cristal o el plástico al cartón. En México,
Procter & Gamble vende los detergentes en bolsas de polietileno en vez de cajas o tambores como el
resto del mundo. Los colores utilizados en el material de embalaje, y sobre todo en el envase, tienen gran
importancia en la promoción del producto. La selección de colores ha de estar condicionada por los
gustos, actitudes y demás condicionantes culturales de cada mercado. El amarillo se asocia con la
enfermedad en Asia, y el rojo es el color de la suerte en China.
El envase puede contener información sobre el uso del producto y también, especialmente en bienes de
consumo, reclamos profesionales tales como ofertas de precios, premios, sorteos, etc. La información que
se proporciona en el embalaje se referirá a las condiciones de almacenamiento y mantenimiento, forma
de carga y fragilidad del contenido.
Para la promoción en punto de venta, que es la más habitual en productos que se distribuyen a través de
grandes superficies, el diseño del envase como reclamo promocional es básico. El envase de gran
tradición en España, en el que aparecen unas personas de raza negra, en otros mercados no tenía ningún
significado e incluso podía apreciarse con connotaciones racistas, por lo que el dibujo del envase se
modificó por una taza llena de leche y Coca-Cola, que además es explicativo sobre el contenido de un
producto menos conocido que en su mercado de origen.
Tamaño y forma.
Un aspecto importante es el tamaño del envase que, generalmente, dependerá a su vez del nivel de renta
de los consumidores. Un nivel de renta bajo significará menos niveles de consumo y compras en menores
cantidades, lo que exigirá envases más pequeños. En algunos países en vías de desarrollo Gillette vende
hojas de afeitar por unidades. También es importante la frecuencia en las compras (diaria/semanal). En
los países en que el sistema de hipermercados está muy desarrollado (Francia o Estados Unidos) las
compras se espacian, por lo que será aconsejable aumentar el tamaño de los envases o el número de
productos por envase. Pero también el gusto particular de cada mercado influirá n el tamaño, y sobre
todo en la forma más adecuada para el envase. Además, para los productos que se exponen a la venta en
lineales de grandes superficies, habrá de tenerse en cuenta la altura de los lineales según el país.
Los productos de botellería de La Bella Easo se venden en España con un pack transparente, mientras
que en los países europeos el consumidor prefiere no ver el producto. Se utilizan distintos colores: rosa en
el Reino Unido, amarillo en Francia. En Alemania es necesario adaptarse a una estricta normativa
ecológica (obtención del punto verde): los envases tienen que ser totalmente desechables y el
responsable de ello es el fabricante.
A la hora de seleccionar un tipo de envase, lo primero es analizar las preferencias del mercado debido a
que en muchas ocasiones no será necesario modificar el envase ya existente. En otros casos deberán
estudiarse los costes de crear un nuevo envase o de las adaptaciones de la maquinaria de envasado. Si
cada mercado necesitara un envasado diferente los costes de producción se elevarían en exceso. Desde el

punto de vista productivo lo más idóneo sería la estandarización en cuanto a formas, tamaños y
materiales; las diferencias en colores, anagramas o símbolos exteriores se podrían lograr con bajos
costes. Un buen ejemplo del envase internacional estándar son las cajas amarillas de la película Kodak
reconocidas por todos los turistas a nivel mundial.
Un último aspecto que tiene cada vez mayor importancia es el impacto medioambiental. En este sentido
muchas compañías están utilizando para el envase y embalaje de sus productos materiales reciclables, lo
que constituye un rasgo importante de las nuevas políticas de marketing medioambiental.
El etiquetado.
El etiquetado de productos de exportación está afectado por tres elementos diferenciadores: idioma,
legislación local e información al consumidor.
Idioma.
Cuando en la etiqueta se da información fundamental para la utilización del producto deberá utilizarse el
idioma el consumidor. En muchos mercados es obligatorio que la información incluida en la etiqueta se
imprima en el idioma local. Una posibilidad, si la información no es muy amplia, es utilizar varios idiomas
que cubran grupos de países. En cualquier caso el coste de etiquetas en diferentes idiomas no será
excesivamente alto. Cuando sea necesario suministrar una información exhaustiva, por ejemplo en
medicamentos o aparatos de audio-vídeo, puede utilizarse una etiqueta muy breve e incluir en el interior
del paquete un folleto multilingüe.
Legislación.
La legislación sobre etiquetado varía considerablemente de un país a otro. En general, la normativa exige
que la etiqueta incluya información sobre: el país de procedencia, nombre del fabricante, peso,
descripción del contenido e ingredientes y, además, información especial sobre aditivos y productos
químicos empleados.
Información y promoción.
La etiqueta también constituye una vía de comunicación con el cliente. El fabricante podrá utilizarla para
estimular la compra y facilitar el uso del producto, con lo que se aumentará la satisfacción del
consumidor. Un ejemplo puede ser la información sobre calorías en productos alimenticios, el consumo de
energía eléctrica en electrodomésticos o la etiqueta ecológica comunitaria (eco etiqueta), que certifica la
utilización de materiales y procesos no contaminantes.
Atributos intangibles.
La marca y el nombre comercial.

Las marcas tienen mayor importancia en el marketing de productos de consumo que en productos
industriales o en servicios. En el caso de estos últimos, el nombre comercial de la empresa se reconoce
más fácilmente por parte de los clientes. Así, muchos consumidores de whisky J & B no conocerán el
nombre comercial de la empresa que lo produce: Grand Metropolitan. Las decisiones sobre las marcas y
nombres comerciales cuando la empresa se mueve en el ámbito internacional han adquirido una gran
importancia debido al convencimiento del valor de mercado de las marcas internacionales.
La política internacional de marcas abarca cuestiones tales como la selección de marcas internacionales, la
decisión de utilizar una única marca global o adaptar la marca a los mercados exteriores, la utilización de
marcas propias o ajenas y el registro y piraterías de marcas.
Selección de marcas internacionales.

Antes de seleccionar una marca internacional, tanto si la marca fuera la misma que la seleccionada en el
mercado doméstico como si se creara una nueva marca para los mercados exteriores, la empresa debe
llevar a cabo una investigación de mercado para analizar el impacto de diversas marcas y elegir, en

consecuencia la más idónea. El uso de varias marcas comerciales para un mismo artículo puede venir
impuesto por factores externos a la empresa. Un ejemplo son los nombres o marcas comerciales
difícilmente pronunciables en otras lenguas o con significados negativos.
En ocasiones, aunque la estrategia de la empresa sea la de contar con la misma marca en todos los
mercados, la adquisición de una empresa en un determinado mercado con una marca muy introducida
puede constituir una excepción.
Marcas globales o marcas locales.

Una decisión importante es la de utilizar la misma marca en todos los mercados (marca global) o la de
utilizar distintas marcas según las características propias de los mercados (marcas locales). Las ventajas e
inconvenientes de utilizar marcas globales o locales inclinarán la decisión en un sentido o en otro. Cuando
el beneficio que aporta la adaptación de la marca a cada nuevo mercado es superior al incremento en los
costes de promoción, publicidad y creación de marcas locales frente a lo que supondría la utilización de la
misma marca, la empresa opta por la primera opción.
La principal ventaja de utilizar el mismo nombre o marca comercial internacionalmente reside en las
economías de escala que se derivan de ello, debido a una mayor estandarización en el resto de las
variables en el marketing-mix, en especial las actividades de promoción y publicidad. Una ventaja
adicional en el uso de marcas globales es la mayor identificación del producto por parte de los
consumidores a nivel mundial.
Las marcas blancas.

La empresa exportadora tiene la alternativa de comercializar sus productos con la marca de su
distribuidor o detallista. Ésta es una opción creciente, sobre todo en productos de gran consumo. La
principal ventaja para el exportador es el ahorro en costes de promoción de una marca desconocida, la
propia, así como la rapidez en obtener los beneficios de una marca ya existente. El distribuidor le ofrece
una marca consolidada en el mercado. Frente a esta clara ventaja existen otros aspectos que han de
tenerse en cuenta. Por un lado, la empresa pierde el control sobre el marketing local. La relación directa
con el consumidor desaparece y, por tanto, disminuye el feed-back necesario para la redefinición de la
estrategia de marketing internacional. También se corre el grave riesgo de que el distribuidor prescinda
del producto para pasar a suministrarse de otro proveedor perdiendo la empresa exportadora la cuota de
mercado. En el cuadro 1 se incluyen las ventajas e inconvenientes de las estrategias de marcas globales,
locales y blancas.
La protección de las marcas.

La protección de las marcas en los distintos mercados en que se opera o se prevé operar en el futuro es
un aspecto muy importante a considerar. El proceso de registro de marcas, así como la legislación
referente a los efectos que produce el registro, varía de unos países a otros, por lo que es aconsejable
acudir a expertos legales en la materia. El motivo de registro de marcas es evitar que otra empresa
comercialice sus productos/servicios con la misma marca.
También ha sido frecuente la "piratería de marcas", que consiste en registrar éstas con la intención de
negociar la venta del derecho de propiedad a las empresas que crearon la marca en su país de origen y,
posteriormente, quieren introducirla en otros mercados. Otro fenómeno que se ha desarrollado con gran
profusión en los últimos años ha sido la imitación y falsificación de marcas de prestigio.
1.3.2 País de origen: el "made in".

Los consumidores valoran el producto o servicio que les ofrece la empresa no sólo por su apariencia,
precio, calidad, etc. El made in o país de origen del producto afecta también a sus decisiones de compra.
Esta apreciación, tanto si es positiva como es negativa, puede alterarse con el paso del tiempo y, además,
ser distinta para cada mercado. El país de origen también puede afectar de forma diferente a esta
percepción, según los productos de que se trate. Alemania y Japón tienen una imagen favorable como

productores de automóviles, pero no como diseñadores de moda, como es el caso de Francia para la
moda femenina o el Reino Unido e Italia para la moda masculina.
El nivel de desarrollo económico y político y las características culturales influyen en la imagen del país
que tienen los consumidores; como la relación, mantenida entre países y sus ex colonias, también inciden
en la percepción del made in. Otro aspecto importante que sirve para definir el estereotipo comercial del
país es la experiencia en las relaciones entre empresas del país de origen y consumidores, importadores,
distribuidores, etc., del país de destino. Así las buenas o malas experiencias en estas relaciones afectan a
la percepción del resto de empresas del país de origen.
Cuadro 1
Política de marcas internacional: ventajas e inconvenientes.

La garantía.
En marketing internacional hay que considerar los siguientes aspectos cuando un producto se vende con
garantía:
-¿Debe utilizarse la garantía como alma competitiva?
-¿Debe ofrecer el exportador la misma garantía en mercados exteriores que en el doméstico?
-¿Debe adaptarse el tipo de garantía a cada mercado o ser la misma para todos?
Cuando la empresa ofrece una garantía de su producto a nivel internacional ha de considerar las distintas
legislaciones por si algunas pueden impedir que esta garantía estándar sirva en todos los mercados.
La garantía se utiliza en muchas ocasiones como elemento diferenciador frente a la competencia. Esto
puede ser especialmente útil cuando existe una cierta resistencia a comprar productos extranjeros o hay
determinadas suspicacias en cuanto a la calidad del producto. Una mayor protección del producto a través
de la oferta de una mayor garantía es una herramienta promocional que deberá acomodarse a las
necesidades locales.
Los servicios preventa y postventa.

El elevado desarrollo técnico al que se ha llegado en los últimos años hace que, hoy en día, existan cada
vez menos diferencias en cuanto al nivel de calidad de materiales y características técnicas de los
productos fabricados por distintas empresas. Por el contrario, la diferenciación que ofrecen otros atributos
del producto, como son el servicio pre venta (entrega, instalación y asesoramiento técnico previo) y el
servicio postventa mantenimiento, servicio de reparación y asesoramiento operativo) es cada vez mayor.
Para las empresas que venden en el extranjero, los servicios pre venta y postventa tienen un valor
añadido aún superior, ya que de no ofrecerlo los posibles clientes preferirán comprar productos
nacionales, por la mayor garantía implícita que supone la proximidad geográfica del proveedor. Incluso
aunque la empresa extranjera ofrezca un servicio en mercados exteriores, si no cuenta con una amplia

red de atención al cliente, éste tenderá a valorar más positivamente a la empresa nacional en el sentido
de que lo normal es que pueda ofrecerle una red de servicio más eficaz.
Las distintas capacidades e infraestructuras de los distribuidores en cada mercado y las distintas
necesidades de los clientes, así como las distintas formas de uso y la capacidad de la propia empresa de
ofrecer el servicio, hacen muchas veces inviable una uniformidad en el servicio ofrecido en los diferentes
mercados.
Estandarización versus adaptación.

La empresa puede comercializar sus productos con los mismos atributos en todos los mercados donde
opera o adaptarlos a las características de cada uno de ellos. Normalmente, las empresas no optan por
ninguno de estos dos extremos, sino por una política intermedia entre la estandarización absoluta y la
adaptación total a cada mercado. Estas dos posturas vienen reflejadas por las ventajas de la uniformidad
en la estrategia de producto en todos los mercados (estandarización) y por las distintas necesidades y
condiciones de cada mercado (adaptación). Las razones más significativas que favorecen una y otra
estrategia son las siguientes:
 Variables motivadoras de la estandarización del producto

 Economías de escala en la producción, el marketing y la gestión.
 Homogenización de los gustos y demanda de los consumidores.
 Imagen consistente y coherente a nivel internacional.
 Productos industriales.
 Variables motivadoras de la adaptación del producto.
 Diferencias significativas del comportamiento y demandas de los consumidores en los distintos
mercados.
 Diferencias en las condiciones de uso.
 Normativas legales locales que afectan a la composición del producto.
 Infraestructura internacional significativa de la empresa.
Planificación y desarrollo del producto.

La política de desarrollo del producto debe integrarse en la estrategia de marketing internacional global
de la empresa. Hay que impulsar la participación activa de la gerencia local en los mercados exteriores
durante todo el proceso de desarrollo. Además, se debe buscar una orientación global, con una estructura
central que gestione el desarrollo y planificación del producto. La estructura es esencial para asegurar que
el desarrollo de los productos se realice de una forma rápida, efectiva y al menor coste posible.
El desarrollo y planificación de los productos deben ligarse a unos objetivos bien definidos como, por
ejemplo, la introducción de un producto innovador o la modificación del que ya existe mediante una
versión "rejuvenecedora".
La empresa que opera en mercados exteriores puede poner en práctica diferentes estrategias de
producto: distribuir el mismo producto en mercados exteriores; crear un nuevo producto; crear nuevos
usos para el mismo producto; modificar algunas de sus características, o, incluso, desestimar su
comercialización en mercados exteriores. También es posible una estrategia que combine varias políticas
de producto, en distintos mercados.
Analicemos las distintas políticas de desarrollo y planificación de producto.
Mantenimiento de la línea de productos

Ésta es la política más extrema e estandarización del producto. La llevarán a cabo empresas que, por falta
de infraestructura y recursos, no puedan aceptar el producto a los mercados exteriores, o bien aquellas
que consideren innecesaria la adaptación del producto.

Incorporación de nuevos productos.

La introducción de nuevos productos en mercados exteriores puede realizarse de varias formas:
Mediante la compra de una empresa cuyos productos se incorporen a la línea comercializada en mercados
exteriores. También existe la posibilidad de optar por un contrato de licencia de fabricación, o incorporar
el producto fabricado por otra empresa a su línea de productos mediante un contrato de piggyback.
Adaptar ideas o productos fabricados y distribuidos por otras empresas: este tipo de empresas no son
líderes de mercado.
Por desarrollo de producto y fabricación propia. Las distintas fases por las que atraviesa el desarrollo de
un nuevo producto desde el inicio hasta su lanzamiento al mercado son los siguientes: generación de
ideas, filtraje y contrastación de estas, análisis del negocio, desarrollo y test del prototipo, desarrollo y
test de producto y lanzamiento internacional del producto.
El punto de partida del desarrollo del producto está en las necesidades y demandas de los consumidores
potenciales. La estrategia global podrá ser: 1) Desarrollo de un producto global válido para todos los
mercados. 2) Desarrollar un producto con distintas modificaciones según el mercado al que vaya dirigido.
3) Desarrollo de productos diferenciados para determinados mercados. Las fases de creación de un
producto internacional se recogen en la figura 1.
Figura 1. Fases de creación de un producto internacional.

Modificación de las características del producto.

Un producto que se encuentra en la fase de madurez o declive en su ciclo de vida podrá mejorar su
situación en el mercado haciendo modificaciones, ya sea de un producto en sí, su envase o cualquiera de
sus atributos. La introducción en un mercado distinto al doméstico podrá hacerse modificando alguno de
los atributos del producto para adaptarlo a las características de la demanda y los gustos de los nuevos
consumidores potenciales.
Búsqueda de nuevos usos de los productos.

El ciclo de vida internacional de un producto se puede ampliar encontrando nuevos usos de un producto
al introducirlo en nuevos mercados. En algunos casos, para conseguir un nuevo uso del producto en un
nuevo mercado será necesario modificar alguna de sus características.
Eliminación de los productos.

Estudios realizados sobre la aportación de beneficios de los distintos productos a la cuenta de resultados
de las empresas coinciden en señalar que la tercera parte de los productos contribuyen a las tres cuartas
partes de las ventas y beneficios. Sin embargo, este hecho no induce a las empresas a prescindir de
aquellos productos aparentemente menos rentables, ya que muchas veces estos productos no rentables
ayudan a vender mejor los productos "estrella". Una mayor variedad de productos ofrecida al mercado
ayuda a incrementar la facturación global de empresa. Sin embargo, el ciclo de vida internacional de un
producto, aunque más largo que el ciclo de vida nacional, no es infinito.
Hay productos que no son rentables para la empresa o que llegan a producir pérdidas no compensadas
por algún tipo de beneficio, económico o no económico. En ese momento hay que estudiar la
conveniencia de su eliminación. Se tendrá que analizar si el producto se elimina de la línea de producción
de la empresa o sólo deja de comercializarse en algunos mercados, continuando su distribución en los de
mayor demanda. La competencia puede obligar a la retirada del mercado de un producto cuando lanza un
producto sustitutivo que aporta una mayor utilidad al consumidor o se vende a un precio más
competitivo.
El mix producto/mercado.
La empresa deberá decidir qué producto o línea de productos introduce en cada uno de los mercados.
Una vez elegida una línea de productos parar un mercado concreto, habrá que decidir si se introduce toda
la línea con las variantes que se comercializan en el mercado doméstico o bien sólo una parte de los
productos.
Los factores que influirán en estas decisiones se pueden clasificar en internos y externos, en función del
tipo de control que ejerza la empresa sobre ellos (figura 2).
Figura 2 Factores que influyen en el mix del producto/mercado.

Factores internos.
Los objetivos de la empresa, sus recursos y el beneficio potencial esperado.
Los objetivos generales de la empresa para salir a los mercados exteriores pueden ser muy variados:
diversificación de riesgos, mayor utilización de la capacidad productiva, economías de escala, crecimiento
rápido, hacer frente a la competencia, etc.; en otros casos la internacionalización obedecerá a la
necesidad de dar la salida a excedentes que no ha podido vender en su mercado doméstico; cuando la
empresa tiene una política orientada al mercado, el objetivo de su posicionamiento en mercados
exteriores será conocer las necesidades de los consumidores extranjeros para fabricar el producto que
demandan.
Los recursos e infraestructuras de la empresa son determinantes directos de la oportunidad de entrada de

un producto en mercados exteriores o de la amplitud de la línea de productos a comercializar. La empresa
con recursos limitados sólo podrá introducirse en los mercados más accesibles, previendo las posibilidades
de incremento de la demanda y su capacidad productiva para hacer frente al aumento de pedidos cuando
comienza sus actividades en un mercado exterior. Una falta de capacidad para atender una demanda ya
creada puede convertirse en una barrera que impida la entrada y desarrollo del mercado en una fase
posterior.
Lógicamente, la expectativa de beneficio por la introducción de productos en mercados exteriores es

también una variable importante en cuanto a la selección de mercados y productos que recibirán una
atención prioritaria.
La forma de entrada en mercados exteriores.

Así mismo, la estrategia que la empresa adopte para acceder a los mercados exteriores es un factor
interno que influirá en la decisión del mix producto o líneas de productos/mercado. Suponiendo que el
resto de los factores no se alteren, cuando la empresa accede a un determinado mercado a través de
cesión de licencias, contratos de fabricación, piggyback o joint-ventures estará más limitada en la
variedad de productos de la línea a introducir que si la forma de entrada es la exportación, de
establecimiento de una sucursal de ventas o la fabricación propia en el mercado exterior. La diferencia
radica en la libertad de elección por parte de la empresa.
En las formas de entrada en las que tenga que contar con otras empresas, la decisión dependerá de las
dos partes, mientras que en el caso de la exportación, sucursales de venta o establecimientos de
fabricación propios, el poder de decisión y el control son totalmente suyos.
Factores externos.
Las demandas de los consumidores/clientes.
Las demandas incluyen las necesidades, los gustos, las condiciones de uso y los hábitos de los
consumidores o clientes potenciales. Estarán influidas, sobre todo, por los valores culturales y sociales, así
como por la imagen del país de origen del producto.
La importancia de este factor radica en que sirve para determinar la oportunidad en cuanto a
comercialización de un producto o línea de productos en un conjunto de mercados exteriores o en cada
uno de ellos aisladamente.
La competencia.
La empresa tendrá que analizar la línea de productos ofrecida por los distintos competidores en los
mercados exteriores donde quiera operar. En ocasiones decidirá introducir en el mercado exterior líneas
de producto complementarias a las de la competencia; otras veces entrará compitiendo directamente con
otros proveedores porque considere que su producto tiene una ventaja competitiva, ya sea en calidad,
precio, red de comercialización, etc.

El ciclo de vida internacional del producto.

De acuerdo con la teoría del ciclo de vida internacional del producto la demanda crece primero en el país
de origen y en otros mercados de avanzado desarrollo industrial. Posteriormente, surge en los mercados
menos desarrollados.
Normativas y exigencias legales sobre el producto.

Se incluyen las exigencias legales (técnicas, sanitarias, medioambientales) sobre cualquiera de los
atributos del producto. También los aranceles, otros impuestos y barreras a la importación. En conjunto,
todos estos elementos incentivarán o desmotivarán la entrada de un producto en un mercado
determinado.
Infraestructura y canales de distribución en el mercado de destino.

Los canales de distribuciones existentes, la infraestructura de transportes y comunicaciones y, en general,
cualquier factor en el que deba apoyarse la política de producto influirán en las posibilidades de
comercialización en mercados exteriores.
Nivel de desarrollo económico.

Normalmente, la línea de productos que una empresa comercializa varía desde los más simples a los más
sofisticados. El nivel de desarrollo económico de un país será también una circunstancia condicionante a
la hora de seleccionar la línea de productos que se quiere introducir.

Estrategico

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Marketing Estratégico

FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING.

Fundamentos ideológicos del marketing

o El marketing es la publicidad la promoción y la venta a presión, es decir, un conjunto de medios

o El marketing es un conjunto de herramientas de análisis, de métodos de previsión y estudios

o El marketing es el gran corruptor, el arquitecto de la sociedad de consumo, es decir, de un

El principio de la soberanía del comprador

En base a la economía de mercado se encuentran cuatro ideas centrales:

o Por el intercambio voluntario y competitivo los individuos y sus organizaciones alcanzaran

o Los mecanismos de la economía de mercado se apoyan en el principio de la libertad individual

M.C.A. Mayra Alejandra Acebo Delgado 1

Los campos de acción del marketing

Las dos caras del marketing

La puesta en práctica de esta filosofía de acción se supone una doble gestión:

o Un análisis de las necesidades del mercado y el desarrollo de productos rentables destinados a

o La organización de estrategias de venta y de comunicación cuyo objetivo es dar a conocer y

El marketing es el proceso social orientado hacia la satisfacción de necesidades y deseos de

LAS FUNCIONES DEL MARKETING EN LA EMPRESA

M.C.A. Mayra Alejandra Acebo Delgado 2

El marketing operativo se propone un objetivo de cuota de mercado a alcanzar a cada producto-mercado,

La comparación para cada producto-mercado del objetivo de la cuota de mercado y de la previsión de la

EL NUEVO PAPEL DEL MARKETING ESTRATÉGICO

LA ORIENTACIÓN-MERCADO COMO FILOSOFÍA DE GESTIÓN

M.C.A. Mayra Alejandra Acebo Delgado 3

objetivo de toda organización y no solamente de la función de marketing. En otras palabras, el mensaje

Los factores clave que caracterizan una orientación-mercado son:

La orientación-cliente intermediario: Implica la voluntad de tratar a los distribuidores como clientes,

LA FUNCIÓN DEL MARKETING EN LA ECONOMÍA

La función del marketing en una economía de mercado es organizar el intercambio voluntario y

LA ORGANIZACIÓN DEL INTERCAMBIO

-Las utilidades de lugar, o transformación espaciales, tales como el transporte, la distribución

M.C.A. Mayra Alejandra Acebo Delgado 4

-Las utilidades de tiempo, o transformaciones temporales, como el almacenaje, que permite la

Además, los sistemas verticales de marketing se están desarrollando, agrupando a empresas

M.C.A. Mayra Alejandra Acebo Delgado 5

5. A iniciativa de los distribuidores, las actividades de promoción y de comunicación orientadas hacia

En los mercados de pequeña dimensión, estas comunicaciones se llevan a cabo espontáneamente

EL MARKETING ESTRATÉGICO, FACTOR DE DEMOCRACIA ECONÓMICA.

El marketing, y en particular el marketing estratégico, tienen una función económica importante en

 El marketing estratégico identifica las necesidades insatisfechas o mal identificadas y

El marketing estratégico es un factor de democracia económica esencialmente porque organiza un

LA EVOLUCIÓN DE LA FUNCIÓN PRIORITARIA DEL MARKETING.

La complejidad del entorno tecnológico, económico, y competitivo es lo que ha conducido

M.C.A. Mayra Alejandra Acebo Delgado 6

 Un desequilibrio en las funciones: el marketing no esta representando al mismo nivel jerárquico

Este planteamiento es concebible en un entorno en el que la demanda es superior a la oferta, en realidad

 La aparición de nuevas formas de distribución.

M.C.A. Mayra Alejandra Acebo Delgado 7

En el organigrama, estas modificaciones de las preocupaciones prioritarias se traducen en la creación de

M.C.A. Mayra Alejandra Acebo Delgado 8

Las bases de una estrategia exitosa.

 Complacer a los clientes

 Situar a una compañía en su mercado elegido

 Obtener buen desempeño del negocio

Proceso de la planeación estratégica

M.C.A. Mayra Alejandra Acebo Delgado 9

La identificación de los mercados atractivos

Durante este análisis, es preciso recopilara información que identifique:

1. A los clientes actuales y potenciales de la compañía,

1. Competidores de marca., que comercializan productos similares en características y beneficios al

M.C.A. Mayra Alejandra Acebo Delgado 10

El análisis competitivo debe progresar en las etapas siguientes:

1. Identificar a todos los competidores de marca, producto, genéricos y de presupuesto total

2. Evaluar a cada competidor clave conociendo su tamaño, crecimiento, productividad, objetivos,