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Um olhar sobre a gestão do patrimônio humano das organizações
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Patos - PB
2018
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Najara Escarião Agripino; José Ozildo dos Santos & Juliana Teixeira da Silva (orgs.)
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Ficha Catalográfica
Catalogação na Fonte
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Agripino, Najara Escarião.
Um olhar sobre a gestão do patrimônio humano das organizações/Najara Escarião
Agripino; José Ozildo dos Santos & Juliana Teixeira da Silva (organizadores). – Patos - PB,
Grupo de Estudos Sociais, Econômicos e Ambientais – GESEA, 2018.
140 p.
CDU: 658.31
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A reprodução de partes ou do todo deste trabalho é permitida, desde que haja a devida
citação bibliográfica dos autores, conforme a legislação brasileira vigente.
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SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO 9
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APRESENTAÇÃO
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1 INTRODUÇÃO
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2 DESENVOLVIMENTO
2.1 PESSOAS COM DEFICIÊNCIA NO MERCADO DE TRABALHO
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É sabido que embora haja leis que garantam a inclusão social para as
PCDs em todos os âmbitos sociais inclusive no mercado de trabalho, ainda
existem sérias barreiras a contratação dessa parcela significativa da população.
Entre as dificuldades enfrentadas pelas empresas ao cumprimento da lei, é
possível ressaltar a falta de estrutura física, formação profissional e educacional
e até mesmo dificuldades na inserção social junto à equipe.
Contudo, apesar do cenário ainda não ser o ideal tanto para as empresas
quanto para as PCDs, o número de contratações de PCDs tem aumentado em
todo o Brasil. Do ano de 2004 até 2015 a lei garantiu emprego a cerca de 1,1
milhão de PCDs, onde em 2004 eram apenas 19.978 PCDs contratados
(DEFICIENTE ONLINE, 2015).
Outra dificuldade alegada pelas empresas é quanto a localização e
elaboração dos processos de contratação desse público tão específico. Pensando
nisso, o Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) elaborou uma série de
medidas para auxiliar as empresas no cumprimento da Lei de Cotas, entre elas
estão a disponibilização do cadastro de Pessoas com Deficiência aptas ao
trabalho pelo Sistema Nacional de Empregos (SINE) e lançamento do Manual
de inclusão das PCDs no mercado de trabalho.
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Quanto aos treinamentos, vale salientar que antes das leis que tratam da
inclusão social, as PCDs sofriam com a exclusão do mercado de trabalho e o
acesso à educação, sendo assim, é vedado às empresas discriminá-los pela falta
de experiência e capacitação, cabendo a elas suprir essas deficiências dos novos
colaboradores. Assim, as empresas devem elaborar um processo de
acompanhamento dos colaboradores PCDs com vistas a adaptá-los aos cargos,
aos colegas e as novas rotinas de trabalho.
Faz-se necessário também, treinar esses novos colaboradores para o
trabalho seguro, bem como, garantir o acesso a cursos e programas de incentivo
a qualificação. No que diz respeito ao desenvolvimento profissional dos
colaboradores PCDs, é vedado à empresa qualquer prática discriminatória,
assim, todos os direitos garantidos aos demais colaboradores, são extensivos as
Pessoas com Deficiência, inclusive a elaboração de planos de ascensão
profissional (MTE, 2007).
Duarte e Freschi (2013) afirma que através dos programas de inclusão, foi
possível que a responsabilidade e a relevância do papel dos profissionais de RH
tomassem proporções significativas, fazendo dessa área peça de fundamental
importância para uma inclusão sustentável, isto é, inclusão de forma
sustentável de pessoas com necessidades especiais nas empresas, sem se limitar
apenas ao recrutamento e seleção de pessoas, mas na forma de proporcionar a
estes colaboradores uma melhor oportunidade, dando a dignidade de um
ambiente de respeito a suas limitações, além de oferecer e garantir crescimento
profissional.
Deste modo, se faz necessária a elaboração de condições que possibilitem
a motivação dos funcionários, sem discriminação para que os mesmos possam
usufruir de um desenvolvimento constante, e por fim, fazer com que estas
pessoas possam se superar.
Segundo o MTE (2007), as empresas podem ainda contar com o auxílio de
entidades e escolas de PCDs que possuem as informações necessárias para
assessorar as empresas quanto à adoção dos procedimentos necessários para a
contratação e inclusão desses profissionais.
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
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fictícios. Quanto à idade, Carlos tem 43 anos, Antônio 34 anos, João 30 anos e
Maria 42 anos.
4. 2 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
4.3 CONTRATAÇÃO
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nenhuma por parte dos colegas e nem da gerência, que os mesmos têm uma
ótima relação na organização. Portanto, como assegura a Constituição, que não
deve haver qualquer discriminação em relação ao PCD, a empresa nesse
aspecto encontra-se de acordo com a lei.
5 CONCLUSÃO
Através dos dados coletados foi possível concluir que na filial estudada
inexiste um planejamento estratégico de RH para Pessoas com Deficiência. O
recrutamento de PCDs é realizado por meio de anúncios em rádios e indicação
de funcionários. Quanto ao processo de seleção, esse costuma ser simples e
normalmente consiste em uma entrevista realizada com o gerente da loja.
A contratação de PCD é feita mediante todos os exames necessários para
aptidão do cargo. Já no que diz respeito a estrutura física, a mesma é
inadequada para alguns desses funcionários, em específico os que trabalham na
parte de serviços gerais, pois as atividades desenvolvidas nesta função exigem
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um esforço maior por parte do colaborador. Deste modo, foi constatado que as
funções exercidas por estes colaboradores são incompatíveis com suas
limitações e que os mesmos não foram remanejados para outra atividade.
Quanto ao treinamento, apenas os cargos que exigem maior habilidade
recebem treinamento em seguida da contratação, contudo, no decorrer do
desempenho no cargo, os colaboradores não recebem mais nenhum tipo de
treinamento, mas afirmam não necessitarem de treinamentos adicionais. No
que se refere ao plano de carreiras, os PCDs afirmam serem excluídos e mesmo
estando há anos na empresa não possuem perspectivas de crescimento
profissional.
Quanto a adaptação da empresa para a inserção de PCDs, os mesmos
alegam sentirem dificuldade de locomoção, devido a loja ter mais de um andar
e disponibilizar apenas de escadas. Os PCDs contratados pela loja possuem
deficiências nos membros inferiores, o que torna difícil a locomoção na loja
especialmente dos profissionais que exercem a função de auxiliar de serviços
gerais.
Contudo, os PCDs afirmam não se sentirem excluídos e acreditam serem
aceitos e tratados como os demais funcionários da empresa. Assim, é possível
afirmar que a filial estudada cumpre parte do processo de contratação de PCDs
recomendado pelo “Manual de Inclusão de Pessoas com Deficiência no
Mercado de Trabalho” do MTE.
Como sugestão de melhorias, é indicado à empresa que realize um melhor
planejamento dos cargos destinados aos PCDs e assim possam definir
atividades compatíveis com as limitações dos colaboradores PCDs contratados.
Sugere-se ainda que junto ao planejamento dos cargos seja estabelecido um
plano de carreiras para que os colaboradores PCDs tenham as mesmas
oportunidades de ascensão profissional que os demais colaboradores.
Outra sugestão e não menos importante, é a adaptação da estrutura da
empresa, de modo a garantir melhor mobilidade tanto para os colaboradores
quanto para os clientes também PCDs. Indica-se ainda que a empresa contacte
as instituições recomendadas pelo MTE para a realização de um melhor
recrutamento e assim garantir a participação de um maior número de PCDs nos
processos seletivos da empresa.
Como sugestão para trabalhos futuros, recomenda-se entrevistar os
gestores e profissionais de RH da empresa com vistas a conhecer o ponto de
vista desses profissionais sobre o processo de contratação dos profissionais
PCDs.
6 REFERÊNCIAS
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DIAS, Donaldo de Sousa; SILVA, Mônica Ferreira da. Como escrever uma
monografia: manual de elaboração com exemplos e exercícios. São Paulo: Atlas,
2010.
DUARTE, Yara Maria; FRESCHI, Júlio César. O papel dos recursos humanos na
contratação de pessoas com deficiência. Revista Terceiro Setor, v. 7, n. 1, p. 21-30,
2013.
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1 INTRODUÇÃO
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ambiente corporativo, precisa-se funcionar bem com elas para realizar algo em
conjunto.
A autora diz que prestar determinado serviço à determinada instituição
requer eficiência e que se possa, independentemente de qualquer fator, cumprir
obrigações. A empresa requer de seus colaboradores o maior grau de
comprometimento possível e o alcance dos objetivos inerentes a funções de
cada um.
Ainda de acordo com Pereira (2013), as relações interpessoais no trabalho
se dividem em cinco pilares, que são: autoconhecimento, empatia,
assertividade, cordialidade e ética. O fortalecimento desses pilares, segundo ela,
promove o cumprimento de todas as atividades da organização de maneira
completa. Cada um com o seu valor e todos somados e bem relacionados geram
indiscutivelmente uma melhora nas relações de trabalho que deixam muitas
vezes de serem aceitáveis por conta da falta de determinada qualidade.
As empresas possuem algo em comum que é o setor de produção, seja de
serviços ou produtos. Cada organização, no entanto, possui uma maneira
diferente de tratar de suas necessidades e desenvolver suas maneiras de
trabalho. De acordo com Silveira, (2012), cada empresa adota uma maneira de
relacionar os recursos, entidades e componentes necessários para produzir o
produto esperado.
Entende-se desta forma, que se deve realizar uma análise sistêmica de
todos os componentes da empresa, como eles funcionam, seus pontos fortes e
fracos e como interferir nesse processo para que sua excelência seja alcançada.
2 DESENVOLVIMENTO
2.1 CONFLITOS NO SISTEMA PRODUTIVO
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3 METODOLOGIA
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Vê-se que 90% dos funcionários, responderam que havia, sim, medidas de
prevenção para situações complexas decorrentes dos relacionamentos entre
eles; 10%, dos 20 questionados, não identificaram essas medidas preventivas na
empresa, o que de alguma maneira, mostra a clareza de se perceber ou não a
existência das ações conflituosas entre os membros.
Para Cruz (2008), o caminho mais curto rumo a uma solução está em
desenvolver a capacidade de ser mais assertivo e de estabelecer um ambiente de
confiança com as pessoas com as quais convive, estimulando relacionamentos
que abrem menos brechas a situações ambíguas. Concordando com o autor
citado, melhorar a convivência entre os membros da empresa é fundamental
para se alcançar os objetivos e desenvolver, no caso, o setor produtivo da
empresa.
Os funcionários da empresa pesquisada reconheceram que a empresa
busca melhorar a convivência entre os funcionários para que eles consigam
trabalhar mais e melhor, desenvolvendo e qualificando cada vez mais sua
produção.
Foi questionado no Gráfico 4 quais as medidas preventivas tomadas na
empresa para a resolução e prevenção de conflitos existentes. O que se vê a
seguir é uma explanação dessas medidas.
Como foi diagnosticado por 90% dos funcionários da empresa que havia
medidas para solucionar conflitos, foi levantado o questionamento sobre quais
tipos de medias preventivas existiam na fábrica. Entre os tipos de prevenção
levantados: confraternizações, promoções e diálogos; 100% dos indivíduos
responderam que o diálogo é a medida utilizada na empresa para se procurar
combater futuros problemas causados pela interação entre os mesmos.
A conversa direta entre chefe e funcionários e entre eles próprios, resolve,
de alguma maneira, as máculas encontradas nos relacionamentos dos
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O gráfico anterior expõe três tipos de relações, que são: relação entre
funcionários, na qual 60% mostrou que é este o tipo de relacionamento que
mais interfere no processo produtivo, em virtude que, se tratando de se
relacionar, eles passam a maior parte do tempo juntos e isso promove, como o
estudo vem mostrando, uma dinâmica maior e a troca de conhecimentos entre
eles facilita a execução das atividades; relação chefe com funcionário, em que
20% desses indivíduos consideram que é que causa alguma modificação nos
resultados da produção, pois, as ordens partem de seus superiores e para que as
operações sejam executadas o conhecimento operacional vindo do gerente é de
extrema necessidade para nortear o curso da produtividade e, por fim, o
relacionamento funcionário com o chefe, neste 20% respondeu que essa
comunicação deles para com seus gestores é a que mais causa alguma
interferência na produtividade da empresa, devido as dificuldades encontradas
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por muitos que buscam a ajuda de seu superior para poder tomar medidas que
melhorem seus relacionamentos e possibilitem uma eficiência maior de seu
trabalho promovendo a maximização da produção.
De acordo com Chanlat (2012, p. 37):
Nos tipos de relações observadas, vê-se que muito do que o autor fala
quando se trata do modo como que cada um age e o que a interação de cada um
promove no todo empresarial, que as formas de relacionamento, são nada mais
do que a maneira como cada um procura se comportar diante da postura
tomada individualmente para sua convivência com o outro individuo.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
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REFERÊNCIAS
CHAVES, Mayara. Saiba como fazer uma análise SWOT (2013). Disponível
em: www.administradores.com.br. Acessado em: 21 dez. 2013.
GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 5. ed. São Paulo:
Atlas, 2010.
MARQUES, José Roberto. Análise SWOT: saiba como utilizá-la em sua carreira
(2013). Disponível em: www.economia.terra.com.br. Acessado em: 13 mai. 2014.
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1 INTRODUÇÃO
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2 DESENVOLVIMENTO
2.1 O GERENCIALISMO NO SETOR PÚBLICO
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Processos Características
Treinamento e - Mecanismos de evolução das competências;
Desenvolvimento - Permite reconhecer e desenvolver os atributos de
competência.
- Construção de uma equipe mais eficiente e eficaz;
Recrutamento e Seleção - Permite a recomposição da equipe de forma mais eficiente
- “Não existe evolução sem avaliação!”.
Avaliação de Desempenho - Garante os mecanismos de avaliação (feedback)
imprescindíveis a um modelo de gestão como esse, no
qual a intervenção é uma parte fundamental.
- Motivação/reconhecimento/espaço ocupacional; - Ao
invés de valorizar apenas o “tempo de casa” do funcionário,
Carreira e Sucessão esse modelo leva em consideração a forma como a carreira
do profissional é construída, segundo os aspectos que
agregam valor à organização.
- Esse modelo permite associar a remuneração ao
Remuneração desempenho, premiando os profissionais mais competentes,
e aqueles que evoluem no sentido de agregar valor à
empresa.
Quadro 2. Processos e características
Fonte: Amaral (2006)
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3 METODOLOGIA
De acordo com Vergara (2007), uma pesquisa pode ser classificada quanto
aos seus fins e quanto aos seus meios de investigação. Neste trabalho, a
classificação quanto aos fins é pesquisa descritiva, pois visa expressar as
competências comportamentais dos servidores municipais do Centro de
Referência a Assistência Social (CRAS), bem como comparar essas
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SUJEITOS ENTREVISTADOS
Cargo Tempo de serviço Vínculo empregatício
Diretora 2 anos Servidor comissionado
Assistente Social 8 anos Servidor estatutário
Psicóloga 7 anos Servidor estatutário
Técnica Administrativa 10 anos Servidor estatutário
Recepcionista 10 anos Servidor estatutário
Quadro 4 – Sujeitos Entrevistados
Fonte: Dados da pesquisa, 2014
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4 RESULTADOS ENCONTRADOS
4.1 COMPETÊNCIAS REQUERIDAS
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Após esse levantamento, foi realizada uma validação, por meio de uma
solicitação à diretora do órgão, para que apontasse quais daquelas
competências eram importantes, de acordo com a missão e visão, para a
organização.
Vale ressaltar neste parágrafo que a missão que a Diretora do CRAS, usou
como base foi a disponibilizada no site da Secretaria de Assistência Social do
citado município, transcrita a seguir:
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Mediar conflitos
Comprometimento Demonstrar atitude ética
Visão de Futuro Demonstrar visão sistêmica
Espírito de Equipe Demonstrar pro atividade
Flexibilidade e inovação Demonstrar capacidade de
Persistência e determinação trabalho em equipe
Relacionamento Interpessoal Demonstrar flexibilidade
Comunicação interpessoal Demonstrar persistência
Liderança Manter bom relacionamento
Tomada de Decisões Demonstrar capacidade de
Negociação, persuasão comunicação oral e escrita
Diretora Empatia Demonstrar Liderança
Resistência a Frustração Demonstrar capacidade de
Equilíbrio emocional tomar decisões
Agilidade Demonstrar capacidade de
Empreendedorismo negociação
Demonstrar polidez
Demonstrar capacidade de
administrar conflitos
Demonstrar capacidade de
trabalho sob pressão
Agir com agilidade
Demonstrar capacidade
empreendedora
Comprometimento Manter sigilo profissional
Espírito de equipe Trabalhar em equipe
Foco no cidadão Demonstrar interesse pela
Relacionamento interpessoal pessoa/ser humano
Psicóloga Empatia Respeita valores e crenças
Resistência à Frustração (diversidade)
Equilíbrio emocional Demonstrar empatia
Ouvir ativamente
Contornar situações adversas
Espírito de equipe Demonstrar espírito de equipe
Foco no cidadão Demonstrar a capacidade de
Relacionamento interpessoal se antecipar as necessidades
Recepcionista Tomada de decisões dos clientes
Empatia Demonstrar iniciativa
Resistência a Frustração Demonstrar interesse
Equilíbrio emocional Demonstrar respeito mútuo
Agilidade Demonstrar autonomia
Demonstrar gentileza
Demonstrar educação
Agir com bom senso
Demonstrar paciência
Agir com agilidade
Comprometimento Transmitir comprometimento
Espírito de Equipe Trabalhar em equipe
Flexibilidade e inovação Demonstrar flexibilidade
Foco no cliente Foco no cidadão
Técnica Criatividade Demonstrar iniciativa
Administrativa Empatia Demonstrar criatividade
Resistência à frustração Demonstrar capacidade de
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REFERÊNCIAS
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BRASIL. Regime jurídico dos servidores públicos civis da União: Lei nº 8.112,
de 11 de dezembro de 1990, que dispõe sobre o regime jurídico dos servidores
públicos civis da União, das autarquias e das fundações públicas federais, e
legislação correlata. 7. ed. Brasília: Câmara dos Deputados, 2016.
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SILVA, Cleber Demetrio Oliveira da. 2007. Gestão Pública. Disponível em:
<http://www.rzoconsultoria.com.br/noticias>. Acesso em: 10 ago. 2014.
ZARIFIAN, Philippe. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo:
Atlas, 2001.
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1 INTRODUÇÃO
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líderes menos experientes os que mais precisam ser desenvolvidos para uma
atuação eficaz.
Diante dessa necessidade, os programas de desenvolvimento de
lideranças passam a ser uma ferramenta estratégica para as empresas. Estes
programas são elaborados e estruturados para auxiliar os líderes a
desenvolverem habilidades e competências gerenciais a fim de atingirem as
metas estratégicas das empresas (MARQUES, 2009).
Assim, o estudo busca compreender o funcionamento dos programas de
desenvolvimento de lideranças, para isso, utilizou-se de uma pesquisa em uma
empresa específica que faz uso desses programas.
2 REVISÃO DE LITERATURA
2.1. LIDERANÇA: O LÍDER E A ORGANIZAÇÃO
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3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
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“[...] sim, passei por um período na empresa que não havia ainda esse
projeto e era bem diferente a questão de promoção de gerente. Você era
promovido simplesmente pelo seu desenvolvimento na questão de vendas
e hoje você pode chegar ao cargo de liderança seja vendedor, caixa, pós-
venda, estoquista, você consegue chegar ao cargo de liderança”.
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5 CONCLUSÃO
6 REFERÊNCIAS
ADAIR, John. Liderança para o sucesso: deixe de ser chefe para se tornar líder.
São Paulo: Nobel, 1992.
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1 INTRODUÇÃO
2 DESENVOLVIMENTO
2.1 A IMPORTÂNCIA DO FATOR HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
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2.3 EMOÇÕES
As definições para as emoções podem variar de autor para autor que nem
sempre estão em consenso. Segundo Robbins (2005), elas podem ser entendidas
como reações a um objeto, conforme citação abaixo:
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Esse fato ocorre, pois, indivíduos com alto nível de IE apresentam uma
maior interação emocional, menor índice de pensamentos ruminativos e um
maior suporte social além de perceberem e entenderem as emoções alheias;
pessoas com tais características podem ser mais capacitadas para responder de
uma melhor forma ao seu ambiente de trabalho o que ocasiona um melhor
desenvolvimento no seu local de trabalho.
Por outro lado, indivíduos que portam desordem clínicas e mentais
demonstram deficiências ao longo do processo da informação emocional e na
sua capacidade de autocontrole, as quais tem grande tendência de possuírem
baixa IE (WOYCIEKOSKI; SIMON, 2009).
Ademais, Woyciekoski e Simon (2009) afirmam que inteligência geral
funciona como constituinte do maior preditor de produtividade e desempenho
profissional. Os autores também declaram que o valor das pessoas dentro da
corporação vai bem mais além de suas capacidades técnicas necessárias para a
execução de uma atividade laboral.
Boa parte do valor agregado aos colaboradores de uma organização está
atrelado a questões inerentes à Inteligência Emocional e à ética. Portanto,
características como iniciativa, confiança, habilidade de manter bons
relacionamentos interpessoais e capacidade de manter a atenção em prol do
melhor cumprimento das atividades do ofício, se configuram como grandes
agregadores de valor pessoal.
Robbins (2005, p. 196), declara que “é importante que os membros do
grupo percebam a hierarquia como justa, quando percebida como injusta gera-
se um grande desequilíbrio, que resulta em comportamentos corretivos”.
O desequilibro é gerado justamente pela falta de Inteligência Emocional
que pode acarretar em rivalidades, desentendimentos, falta de motivação e
alteração negativa do clima organizacional.
A maioria das pessoas deseja fazer efetiva parte do processo de tomada de
decisões do grupo e não apenas estar a margem de tudo que acontece, por tanto
é de essencial relevância que o líder do grupo tenha Inteligência Emocional
suficiente para ouvir e filtrar as opiniões dos membros de modo que venha a
beneficiar o grupo. Essa atitude, além de deixar os integrantes a vontade para
expressarem suas ideias, ajuda também no aumento da motivação e
criatividade dos mesmos.
Indivíduos que dispõem de alta IE são os mais capacitados para se
trabalhar em grupo, tendo em vista que um dos princípios primordiais para a
existência do grupo é a interação dos membros. Consequentemente, essa
interação gera relacionamentos de caráter interpessoais, e é improvável que um
grupo se saia bem na realização dos objetivos se não houver um bom
relacionamento interpessoal.
Com o aprimoramento constante da Inteligência Emocional por todos os
membros do grupo é possível obter inúmeras melhorias para o desempenho do
mesmo. Melhorias essas que implicam na resolução rápida de possíveis
conflitos que possam vir a existir por causa da divergência de pensamentos. A
experiência do trabalho em grupo com pessoas que possuem alto equilíbrio
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3 METODOLOGIA
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5 cm, apenas com os materiais a eles fornecidos (cartolina, tesoura, copo, régua
e lápis de pintura.). Cada grupo recebia parte dos materiais necessários para a
confecção de todos os itens solicitados.
A partir dessa etapa do processo, foi utilizada a observação para a coleta
dos dados. A motivação seria uma pontuação extra para somar com a nota da
prova anterior, para o grupo que realizasse as tarefas da maneira mais eficaz. O
intuído seria observar como os membros de cada grupo reagiriam trabalhando
em conjunto e com material escasso após o estresse da prova.
Na Etapa 3, foi aplicada a dinâmica do nó, onde os participantes
amarrados a uma caneta no centro de um círculo, deveriam encaixar juntos a
caneta em uma garrafa posicionada no chão. Essa etapa teve como objetivo
analisar como os participantes iriam realizar uma atividade em conjunto, após
serem expostos a um ambiente de estresse. Nesse momento, os alunos foram
avisados que participariam de uma pesquisa das estudantes.
Os alunos estavam cientes sobre a participação da pesquisa apenas na
etapa 1 e 3, o intuito de ocultar a pesquisa durante a realização de atividades de
estresse, foi evitar que os alunos mudassem de comportamento e assim, não
agissem de forma natural por saberem estar sendo observados e analisados e
desse modo, dificultar a coleta por meio da observação, tendo em vista que os
estudantes poderiam reprimir suas emoções.
Durante as etapas 2 e 3, as duas pesquisadoras foram alocadas
aleatoriamente em dois grupos distintos com o intuito de não haver suspeitas
sobre a realização da pesquisa e facilitar o processo de observação. Contudo, as
alunas não participaram da execução das tarefas.
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Inteligência Emocional
8%
5%
1º SIM e IE MÉDIA
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3ª ETAPA: DINÂMICA DO NÓ
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O que mostra que as pessoas podem usar as alternativas que são mais
simpáticas a elas (mesmo não sendo a alternativa que condiz com que essas
pessoas realmente fazem) e de certa forma “manipular” os resultados, para que
os mesmos a favoreçam. Por esta razão, foi criado o ambiente de estresse para
observar na prática, pois, é onde as emoções realmente vão aparecer. E buscou-
se observar como estes indivíduos reagiriam, de modo que se pudesse concluir
se o resultado que o teste objetivo apresentou, realmente condiz com a
realidade. É onde a emoção vai aparecer. O teste pode direcionar, porém, o que
irá de fato responder se as pessoas possuem ou não Inteligência Emocional, são
as atitudes que eles tomam diante de algumas situações do cotidiano parecidas
com as do ambiente de estresse que foi criado.
Dentre os grupos apresentados, o grupo IV (participantes 9, part. 4, part.
25, part. 23) foi o grupo que mais demonstrou ter pessoas com atitudes que
indicam a baixa Inteligência Emocional. A cada minuto se podia observar a
impaciência dos membros, xingamentos e gritos que aconteciam
constantemente entre tais indivíduos pertencentes do grupo IV.
Alguns membros deste grupo recusaram-se a concluir as atividades e a
participar da 3ª etapa. Devido a esses acontecimentos, esse grupo teve um
desempenho baixo, no quesito de eficiência e eficácia para a conclusão das
atividades solicitadas.
Em contrapartida, a equipe que melhor se saiu foi a de número V
(participantes 13, part. 11, part. 12, e part. 18) que mesmo apesar do membro de
número 12 apresentar estresse e falta de compromisso com o trabalho, os
demais membros do grupo conseguiram apaziguar a situação e controlaram os
ânimos do participante 12.
Segundo Salovey e Mayer (2000), a percepção das emoções nos outros é
fundamental para o bom andamento de um grupo, assim como o controle das
próprias emoções, ao ter tais atitudes o grupo V demonstrou na prática que a
Inteligência Emocional ajuda na melhor interação do grupo. Os membros
interagiram mais e compartilharam mais de suas ideias para que se pudesse
chegar ao objetivo comum. Esta foi a equipe que concluiu as atividades com
mais eficiência e eficácia.
Diante dos dados obtidos, conseguiu-se adquirir a reposta do problema de
pesquisa, (como a inteligência emocional dos integrantes influencia no trabalho
do grupo em situações de estresse?). A resposta é que em grupos onde os
indivíduos demonstram possuir IE a influência é positiva, tem-se boa
comunicação, respeito, empatia, colaboração, melhor produtividade e melhor
clima e interação entre os membros.
Já nos grupos com membros que demonstram não possuir IE os impactos
são negativos, como baixa produtividade, desentendimentos, perda de tempo,
centralização e abstinências. Além disso, foi possível perceber que as alterações
negativas no ambiente externo exercem menos impactos na produtividade dos
grupos em que seus membros possuem IE.
Assim, durante a atividade, dos 22 alunos que tiveram como resultado do
teste Alta Inteligência Emocional, oito deles demonstraram desequilíbrio
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5 CONCLUSÃO
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6 REFERÊNCIAS
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1 INTRODUÇÃO
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2 DESENVOLVIMENTO
2.1 RECRUTAMENTO
Recrutamento pode ser entendido como um processo que tem por intuito
atrair candidatos para um cargo específico. O processo de recrutamento é um
conjunto de técnicas e procedimentos que se inicia a partir do momento em que
surge a necessidade de preencher postos de trabalho nas empresas. E consiste
na divulgação dessas vagas e o perfil do profissional procurado, no mercado de
Recursos Humanos-RH (CHIAVENATO, 2008).
O processo de recrutamento possui como modalidades o recrutamento
interno, externo, misto e virtual. Dentre os meios de recrutamento, a empresa
pode utilizar, divulgação em sites, revistas, jornais, televisão, murais,
sindicatos, instituições de ensino e a contratação de headhunters.
O recrutamento interno ocorre com o intuito de preencher uma vaga cuja
seleção irá ocorrer entre os trabalhadores já existentes na empresa, que poderão
ser promovidos ou transferidos, ou mesmo promovidos e transferidos para
outro cargo dentro da empresa. Tendo como vantagens a economia, rapidez,
maior índice de qualidade e de segurança. Porém, também tem seu lado
negativo, podendo desencadear conflito de interesse entre os funcionários, ou
até mesmo se a organização não oferecer oportunidades no momento propício,
tem-se o risco de frustrar os funcionários em suas ambições, acarretando assim
desinteresse e até mesmo a saída de colaboradores da organização para
desfrutar de oportunidades fora dela (CAXITO, 2012).
Dentre os principais meios de recrutamento interno, podemos citar:
Quadro de avisos ao pessoal, com as vagas que deverão ser preenchidas;
Divulgação das vagas no jornal interno da empresa; envio de e-mail para todos
os funcionários, entre outras (CHIAVENATO, 2009).
O recrutamento externo acontece quando a empresa procura no mercado
de RH, candidatos reais ou potenciais, ou seja, os disponíveis ou aplicados para
preencher um ou mais cargos disponíveis. Muitos são os métodos de
divulgação de vagas a serem utilizados para que o recrutamento externo possa
ocorrer, como, por meio de arquivos de candidatos que se apresentaram
espontaneamente ou em outros recrutamentos, por meio de indicação dos
funcionários, cartazes ou anúncios na portaria da empresa, contratação de
agências de recrutamento, anúncios em revista e jornais especializados, contatos
com universidades, escolas, agremiações, cartazes ou outdoors em locais visíveis,
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2.2 SELEÇÃO
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3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
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utilizar é por meio do recrutamento interno por promoções, visto que para ela o
candidato merecedor do cargo de gerência é aquele que vive o momento da
empresa a partir da venda, na qual poderá se observar todo seu esforço e
dedicação para com a empresa. Assim, a mesma avalia como positivo o
processo de recrutamento interno por meio de promoções, sendo preferível esse
processo ao de recrutamento externo adotado pela empresa no segundo
semestre do ano de 2016.
Para Francisca, a empresa erra ao adotar o recrutamento externo para a
contratação de gerentes. Francisca ainda reitera que o recrutamento externo
deve ser realizado para cargos mais baixos, assim, ao adotar o recrutamento
interno para a contratação de lideranças em conjunto com o programa de
desenvolvimento de lideranças para a seleção de líderes, contribui para uma
contratação de líderes mais eficiente.
A entrevistada descreve que a melhor forma de selecionar candidatos
com potencial de liderança é havendo um contato direto, ou seja, que na
entrevista seja viável a presença do candidato ao cargo, da gerente e de um
profissional de RH. “A gerente tem que ver com quem irá trabalhar além de ter
uma avaliação mais profunda do setor de Recursos Humanos, sendo essencial a
opinião da gerente”.
A mesma diz ainda que como gerente faria uma pré-seleção, ou seja,
separaria os currículos mais próximos ao perfil procurado, em seguida teria
uma primeira conversa com os candidatos e encaminharia os candidatos
selecionados na triagem para participarem da seleção realizada pelo RH. A
partir dessa triagem, o processo seguiria conforme o padrão da empresa, no
qual, o candidato realiza entrevista por telefone, avaliações psicológicas, de
conhecimento, técnicas de vendas, de caixa e além de fazer questões
matemáticas. Ela assegura que os processos de antigamente eram mais diretos
do que os de hoje, já que considera que os processos mais utilizados nos dias
atuais são de forma virtual e o único contato que os candidatos têm de forma
direta com os gerentes é na contratação.
Contudo, afirma que os processos de contratação adotados pela empresa
são eficientes, pois os profissionais que fazem a seleção e contratação de pessoal
são capacitados para distinguirem os candidatos.
Quanto às características que a empresa busca em um candidato aos
cargos de liderança na empresa, deixa claro que o líder tem que estar sempre
disposto a aprender e entender que não é melhor que ninguém, tem que ter
disposição e saber que ele não é o único a disputar a vaga de liderança.
Ela assevera ainda que para ser líder tem que ser exemplo para sua
equipe, tem que haver motivação constante, ou seja, em qualquer que seja a
dificuldade o líder não pode se deixar abater e para ser um líder é preciso ser
coletivo sem deixar que o sucesso suba a cabeça, achando-se superior aos outros
a ponto de desprezá-los. Ainda diz que todos os líderes precisam ter motivação,
além de seriedade. Tem que ter vocação, tem que ser amigo, comunicativo e
tem que ser seguro no que faz, tem que saber distinguir trabalho de amizade
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fora da empresa, não pode ser muito rígido, porque ser líder não é ser rigoroso
demais.
Quanto à influência de um bom processo de recrutamento e seleção de
pessoal para o desenvolvimento do colaborador na empresa, afirma que
quando os processos são bem feitos, grandes são as influências. A mesma
afirma que prefere trabalhar com o recrutamento externo para os cargos mais
baixos e com quem ainda não tenha experiência, pois só assim ela como
formada em administração poderá passar tudo o que sabe para o novo
colaborador e ele sendo bem moldado poderá subir de cargo e até se
desenvolver na empresa podendo chegar à liderança.
Garante acreditar que um eficiente processo de recrutamento e seleção
contribui para a formação de um bom quadro de colaboradores e capital
intelectual comprometido. Para a mesma, a melhor forma de recrutamento para
lideranças é o interno, pois contribui para a motivação do colaborador que vê a
oportunidade de subir na empresa e ainda se torna um meio seguro para a
empresa de contratar um líder ao qual a empresa conhece a trajetória e o
potencial.
Diante dos resultados da entrevista, conclui-se que os processos de
recrutamento e seleção de pessoas, adotados pela loja são eficientes e garantem
retornos positivos para a empresa. A contratação é feita por colaboradores
capacitados para o aprendizado dos candidatos e para desempenhar o seu
cargo na empresa. Para a contratação de líderes, a empresa busca tanto a
contratação por meio do recrutamento externo de mão de obra já treinada,
quanto o recrutamento interno, sendo este o principal meio de recrutamento
utilizado pela empresa, onde o colaborador passa por um processo de seleção
chamado Líder Inovador que também configura um programa de
desenvolvimento de lideranças, com duração de três a seis meses.
5 CONCLUSÃO
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Deste modo é possível concluir que o problema que norteia o trabalho foi
respondido, bem como os objetivos alcançados. Segundo a entrevistada as
técnicas de recrutamento e seleção de líderes tem início com o processo padrão
da empresa adotado para todos os cargos, contudo, após integrar o quadro da
empresa, os melhores colaboradores são submetidos a um recrutamento interno
por meio do programa de desenvolvimento de lideranças chamado de Líder
Inovador, onde ao final do processo o colaborador que apresentar o melhor
desempenho poderá assumir o cargo de gerente de uma das filiais. Contudo, no
segundo semestre de 2016, a empresa também passou a adotar o recrutamento
externo para a contratação direta de gerentes.
Diante do estudo realizado, é proposto para a empresa que assim como
os colaboradores submetidos ao recrutamento interno precisam participar do
programa Líder Inovador para desenvolver suas habilidades e competências e
serem analisados antes de assumirem os cargos de gerência, os colaboradores
contratados diretamente para a função de líder, sejam igualmente submetidos a
um programa de desenvolvimento. Ou seja, a empresa antes de promover o
candidato externo ao cargo de gerente, o contrataria de início ao cargo de sub
gerente por um período de experiência.
O intuito seria evitar futuras frustrações da empresa com o novo
colaborador e evitar que os colaboradores da empresa sintam-se depreteridos
com relação aos novos contratados. Assim, a empresa poderia trabalhar com
um programa de traineer em período de experiência, tendo em vista que
possivelmente a mudança ocorrida no processo de recrutamento e seleção da
empresa tenha sido motivada pela economia em treinamentos. Desse modo, a
empresa manteria a economia e garantiria a contratação de um líder de acordo
com as expectativas da empresa.
O recrutamento e a seleção de pessoal quando bem elaborada poderá
identificar características de liderança nas pessoas recrutadas, podendo assim
favorecê-lo no momento da escolha do candidato. Nos dias contemporâneos a
cobrança da empresa em ter um líder é grande. Pois, toda empresa necessita de
pensamentos novos para que assim, possam crescer internamente, dando a
oportunidade a pessoas novas e colaboradores talentosos.
Portanto, para trabalhos futuros será proposto que seja realizada uma
entrevista com gestor e funcionários da empresa com intuito de descobrir se a
adoção de um bom processo de recrutamento e seleção possui influência sobre
a motivação dos funcionários.
6 REFERÊNCIAS
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TELES, Denise Daléscio Sá; VIEIRA, Sérgio Ricardo Franco. Captação e Seleção
de Talentos. Universidade Gama Filho: Brasília, 2007.
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1 INTRODUÇÃO
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2 DESENVOLVIMENTO
2.1 LIDERANÇA: Conceituação e seus estilos
Assim como o amor, a liderança continuou a ser algo que todos sabiam
que existia, mas ninguém poderia definir: Muitas outras teorias da
liderança vieram e se foram. Algumas enfocavam o líder. Outras a
situação. Nenhuma resistiu ao tempo (BENNIS; NANUS, 1998, p. 5).
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3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
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4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
4.1 COMUNICAÇÃO
QUESTÃO N R O F S TOTAL
%
1 Eu atuo como porta-voz dos meus 16,6 0 6,66 23,3 53,3 100%
colaboradores.
7 Eu falo como representante do grupo. 6,66 6,66 3,33 13,3 70,0 100%
9 Eu coloco minhas ideias para que o 3,33 0 16,6 23,3 56,6 100%
grupo as discuta.
1 Eu falo pelo grupo se houvesse 0 6,66 10,0 16,6 66,6 100%
3 visitantes.
1 Eu represento o grupo em reuniões 16,6 13,3 13,3 3,33 53,3 100%
8 externas.
3 Eu recuso a explicar minhas ações. 53,3 10,0 16,6 13,3 6,66 100%
0
3 Eu peço que o grupo siga regras e 16,6 6,66 10,0 16,6 50,0 100%
5 regulamentos padronizados.
Tabela 1: Percentual de respostas das gestoras na dimensão Comunicação.
Fonte: Pesquisa de campo (2014)
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4.2 MOTIVAÇÃO
4.3 AUTONOMIA
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Nº QUESTÃO N R O F S TOTAL
%
2 Eu procuro fazer o grupo trabalhar 36,6 33,3 30,0 0 0 100
horas extras.
3 Eu permito completa liberdade de 13,3 6,66 23,3 6,66 50,0 100
trabalho aos membros do grupo.
5 Eu permito aos membros do grupo 26,6 23,3 26,6 6,66 16,6 100
que usem seu próprio julgamento na
resolução de problemas.
10 Eu deixo que os membros do grupo 43,3 20,0 10,0 10,0 16,6 100
façam seu trabalho como acham
melhor.
14 Eu mantenho o trabalho num ritmo 6,66 10,0 20,0 20,0 43,3 100
rápido.
15 Eu dou total autonomia e digo apenas 20,0 30,0 6,66 20,0 23,3 100
“agora é com vocês”.
19 Eu tenho receios em permitir 50,0 16,6 6,66 6,66 20,0 100
liberdade de ação aos membros do
grupo.
20 Eu decido o que deve e como deve ser 0 6,66 23,3 36,6 33,3 100
feito.
22 Eu deixo que alguns membros tenham 13,3 26,6 30,0 10,0 20,0 100
um pouco de minha autoridade.
24 Eu deixo que o grupo tenha um alto 6,66 0 13,3 26,6 53,3 100
nível de iniciativa.
25 Eu atribuo aos membros do grupo 10,0 0 16,6 26,6 46,6 100
tarefas específicas.
28 Eu confio na capacidade de 33,3 33,3 16,6 20,0 56,6 100
julgamento dos membros do grupo.
29 Eu programo o trabalho a ser feito. 10,0 6,66 0 3,33 80,0 100
32 Eu permito que o grupo estabeleça 26,6 6,66 30,0 20,0 16,6 100
seu próprio ritmo de trabalho.
34 Eu ajo sem consultar o grupo. 70,0 13,3 6,66 6,66 33,3 100
Tabela 3: Percentual de respostas das gestoras na dimensão Autonomia.
Fonte: Pesquisa de campo (2014)
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Nº QUESTÃO N R O F
TOTAL S
%
4 Eu procuro fazer o grupo usar 10, 0 23,3 16,6 50,0 100%
procedimentos padronizados.
12 Eu sou tolerante com adiamentos e 36,6 6,66 20,0 16,6 13,3 100%
incertezas.
16 Eu resolvo os conflitos que surgem no 6,66 0 13,3 16,6 63,3 100%
grupo.
17 Eu me deixo absorver pelos detalhes. 16,6 26,6 16,6 16,6 23,3 100%
23 As coisas acontecem, via da regra, de 3,33 13,3 3,33 50,0 30,0 100%
forma como eu prevejo.
31 Eu procuro convencer o grupo das 3,33 0 20,0 23,3 53,3 100%
vantagens de minhas ideias.
33 Eu insisto que o grupo supere seu 3,33 6,66 10,0 30,0 50,0 100%
desempenho anterior.
Tabela 4: Percentual de respostas das gestoras na dimensão Liderança.
Fonte: Pesquisa de campo (2014)
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6 REFERÊNCIAS
ETHOS. Perfil social, racial e de gênero das 500 maiores empresas do Brasil e
suas ações afirmativas. São Paulo: ETHOS, 2010.
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