Aula 04 Parte1 ETICA

NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
PACOTE ANALISTA ADMINISTRATIVO - TRT-15

PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Aula 4
Olá Pessoal!
Vamos à nossa quarta aula
AULA 4 (04/11)
2.8 Liderança, motivação e satisfação no trabalho. 2.9 Recrutamento e seleção de pessoas.
2.10 Análise e descrição de cargos. 3 Educação, Treinamento e Desenvolvimento 3.1
Educação corporativa. 3.1.2 Educação à distância. 3.1.3 Planejamento, desenvolvimento e
objetivos do ensino. 3.1.4 Avaliação.
Sumário
1. Liderança ................................................................................................................................................... 3
1.1. Estilos de liderança................................................................................................................................. 8
1.1.1.Teoria dos Traços de Personalidade ..................................................................................................... 8
1.1.2. Teorias Comportamentais .................................................................................................................10
1.1.3 Teorias Situacionais e Contingenciais............................................................................................15
1.1.4 Liderança Carismática ou Transformadora ....................................................................................23
1.1.5 Liderança Transacional ......................................................................................................................24
2. Motivação................................................................................................................................................26
2.1. Teorias de Conteúdo.............................................................................................................................27
2.1.1 Hierarquia das necessidades de Maslow e Dois Fatores de Herzberg................................................28
2.1.2.Teoria ERC.........................................................................................................................................35
2.1.3. Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland ........................................................................35
2.2. Teorias de Processo ..............................................................................................................................36
2.2.1. Teoria da Equidade............................................................................................................................36
2.2.2 Teoria da Definição de Objetivos.......................................................................................................37
2.2.3. Teoria da Expetância ou Expectativa ................................................................................................39
2.3. Teoria do Reforço.................................................................................................................................41
2.4 Teorias Cognitivistas .............................................................................................................................44
2.4.1 Teoria da Atribuição Causal...............................................................................................................44
2.4.2 Teoria da Auto-Eficácia .....................................................................................................................45
3. Recrutamento e Seleção ..........................................................................................................................48
3.1. Tipos de Recrutamento.........................................................................................................................50
3.2. Mercado de Trabalho ...........................................................................................................................54
3.3. Mercado de Recursos Humanos ...........................................................................................................55
3.4. Técnicas de Recrutamento Externo ......................................................................................................56
3.5. Técnicas de Seleção .............................................................................................................................57
3.5.1. Seleção baseada em Competências ...................................................................................................66
3.6. Fontes de Colheita de Informações sobre o cargo para a Seleção .................................................. 69
4. Treinamento e Desenvolvimento de pessoas...........................................................................................71
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br

1
4.1 Tipos de Treinamento............................................................................................................................75
4.2 Processo de treinamento, segundo Chiavenato .....................................................................................77
4.3 Métodos de levantamento de necessidades de treinamento ..................................................................79
4.4 Avaliação do Programa de Treinamento ...............................................................................................84
4.5 Desenvolvimento de pessoas.................................................................................................................88
4.6 Desenvolvimento Organizacional .........................................................................................................95
5. Educação à Distância (EAD)................................................................................................................101
5.1 Histórico ..............................................................................................................................................103
5.2. A EAD e a LDB ( Lei de Diretrizes e Bases da Educação) ...............................................................104
5.3 O contexto da educação à distância..................................................................................................... 106
5.4 Modelos de EAD .................................................................................................................................111
5.4.1. Universidades Corporativas ............................................................................................................111
5.4.2. Universidades Abertas.....................................................................................................................113
5.5. Plataformas Tecnológicas de Educação à Distância .........................................................................115
6. Análise e descrição de cargos................................................................................................................116
6.1. Remuneração ......................................................................................................................................116
6.2. Administração de Salários..................................................................................................................119
6.2.1 Objetivos da Administração de Salários ..........................................................................................121
6.3 Análise e Descrição de Cargos ...........................................................................................................122
6.3.1. Coleta de dados dos cargos .............................................................................................................123
6.3.2. Descrição dos Cargos ......................................................................................................................124
6.4 Avaliação e Classificação de Cargos ..................................................................................................127
6.4.1 Modelos de avaliação de cargos .......................................................................................................129
6.4.1.1. Escalonamento Simples................................................................................................................130
6.4.1.2. Categorias Pré-determinadas (ou Escalonamento Simultâneo) ....................................................132
6.4.1.3. Comparação por fatores ...............................................................................................................133
6.4.1.4 . Avaliação por pontos ...................................................................................................................138
7. Lista de Questões ..................................................................................................................................143
8. Gabarito .................................................................................................................................................159

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1. Liderança
Segundo Maximiano (2008) existem diversas definições para Liderança.

Algumas delas são:
• Capacidade de conduzir as ações ou influenciar o comportamento
de outras pessoas;
• É a realização de uma meta por meio da direção de
colaboradores;
• É a indução de seguidores a realizar certos objetivos que
representam os valores e as motivações tanto dos líderes quanto dos
seguidores;
• É o uso da influência não coercitiva para dirigir as atividades dos
membros de um grupo e levá-los à realização de seus próprios
objetivos.
Percebemos em todas estas definições que o elemento central do conceito

de liderança é a influência. Neste sentido a liderança fica circunscrita à uma
capacidade especial do líder. McGregor nos dá uma definição mais
complexa:
É um processo social com plexo constituído pela interação de quatro

componentes: as motivações dos liderados, a tarefa ou missão, o líder e a
conjuntura ou contexto em que se dá a relação entre líder e liderados.
O aspecto motivações dos liderados significa que há uma relação de

influência recíproca e que os liderados seguem o líder por crença ou por
interesse.
Já o segundo, a tarefa, diz respeito aos objetivos a serem realizados e às
recompensas advindas do alcance destes objetivos. Estas recompensas
variam segundo as motivações dos liderados, podem ser morais (a simples

3
sensação do dever cumprido, o alcance dos objetivos estipulados) ou uma
recompensa prometida pelo líder.
O terceiro componente é o líder. Estão incluídos neste aspecto os diversos
estilos de liderança.
E por fim, o último elemento é a conjuntura. Esta significa que o
comportamento do líder e dos liderados varia em função do meio, das
circunstâncias que os envolvem e da cultura que os rodeia.
É importante enfatizar no conceito de liderança que esta implica na
utilização de poder. Sendo assim, é necessário conceituar poder. Muita
atenção neste item por que isto pode ser objeto de cobrança no concurso!
Segundo Chiavenato (2005) Poder significa o potencial de influência de uma

pessoa sobre outras que pode ou não ser exercido. Este pode ser usado
mesmo havendo resistências. Max Weber, aquele que idealizou o tipo-ideal
de Burocracia, define poder da seguinte forma:
Poder significa toda probabilidade de impor a própria vontade numa

relação social, mesmo contra resistências, seja qual for o fundamento
desta probabilidade.
Nesta definição está incluída a noção de legitimidade no exercício do poder

adquirido pela autoridade formal, a posse de um cargo. French e Raven, de
forma coerente com a definição de Weber citam a existência de cinco tipos
diferente de poder, conforme o quadro abaixo:

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Vejam como a FGV questionou a diferença dos dois conceitos:
ITEM 3. (FGV/CAERN/2010- ADMINISTRADOR)

Existem diferenças entre os gerentes (focados nos processos organizacionais) e os líderes
(focados no enfrentamento das mudanças). Diante disso, assinale a alternativa que
apresente, respectivamente, uma característica de gerente e uma de um líder.
(A) Um gerente pergunta como e quando; um líder o quê e o porquê.
(B) Um gerente faz as coisas certas; um líder faz as coisas de maneira certa.
(C) Um gerente desenvolve; um líder inova.
(D) Um gerente focaliza as pessoas; um líder focaliza o sistema e a estrutura.
(E) Um gerente tem perspectiva de longo prazo; um líder tem visão de curto
prazo.
O Gabarito é a alternativa A.
Perceberam como a banca utilizou exatamente o quadro elaborado por

Chiavenato! É por isto que eu aposto que grande parte das questões terá
como referencial teórico os livros do Professor Chiavenato.
Vejamos as alternativas
A letra B está errada. A banca inverteu as características apontadas por
Chiavenato.
A letra C está errada. As duas características dizem respeito ao líder.
A letra D está errada. De novo a banca inverteu as características
apontadas por Chiavenato.
A letra E está errada. Inversão de características novamente!

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1.1. Estilos de liderança

Veremos neste item as diversas concepções sobre estilos de liderança.
1.1.1.Teoria dos Traços de Personalidade
Esta é a mais antiga concepção de liderança e consiste na identificação e

localização de traços de personalidade típicas do líder. Procuravam-se as
características que diferenciavam uma pessoa com qualidades
extraordinárias das massas. Esta identificação serviria para selecionar
líderes que reproduzissem as mesmas características. Centrava-se a procura
em qualidades tais como inteligência, assertividade, coragem, astúcia, etc.
A teoria dos traços, no entanto, caiu em descrédito em virtude da
inadequada teorização, da dificuldade de mensuração dos traços distintivos
de personalidade.
Algumas das limitações da teoria dos traços são:

1. Inexistência de traços universais que possa prever o comportamento
de um líder para qualquer situação;
2. Em situações fortes, como culturas organizacionais fortemente
estabelecidas e alto índice de formalidade a capacidade da teoria de prever o
comportamento é limitada;
3. Não existem evidências claras sobre a relação de causa e efeito entre
os traços e o comportamento da liderança. Os traços são causa do
comportamento ou são efeito de uma liderança extraordinária?;
4. O fato de um indivíduo possuir traços de liderança apenas indica o
potencial e não sua concretização em situações reais.
Contudo, pode-se considerar que a teoria dos traços serviu de embrião para
a moderna abordagem de competências distintivas da liderança. Estas são
listadas como habilidades básicas da liderança.

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Liderança Autocrática
Também é chamada de Liderança Diretiva ou Liderança orientada para
a Tarefa. Está centrada na figura do Líder que fixa as diretrizes, centraliza o
poder e tomas decisões. Segundo Maximiano(2008) um líder autocrático tem
as seguintes características:
• Toma decisões sem consultar a equipe;

• Está muito mais preocupado com a tarefa do que com o grupo que a
executa;
• Concentra sua atenção no desempenho do funcionário, enfatizando o
cumprimento dos prazos, os padrões de qualidade e a economia de
custos;
• Insiste na necessidade de cumprir as metas.
Das características acima depreende-se que há conseqüências negativas

para o ambiente do grupo, provocando insatisfação e atritos.
Liderança Liberal ou Laissez-Faire

Neste estilo o líder dá completa liberdade para os subordinados executarem
as atividades e tomarem decisões. O líder tem participação mínima e não faz
tentativas para regular as ações do grupo.
Liderança Democrática
Este estilo também é chamado de Liderança participativa e Liderança
orientada para pessoas. Aqui o líder esboça as diretrizes e debate com o
grupo incentivando a participação de toda a equipe nas decisões. A
autoridade é descentralizada. Maximiano(2008) descreve da seguinte forma
o comportamento do líder democrático:
• Acredita que deve criar um clima em que as pessoas sintam-se
confortáveis;

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Universidade de Michigan
Os pesquisadores desta universidade encontraram duas formas básicas de
comportamento da liderança:
• Liderança centrada no empregado. A liderança foca atenção nas

relações humanas no trabalho. Enfatiza-se o relacionamento com os
subordinados e o seu bem-estar.
• Liderança centrada na produção. A liderança foca atenção nos

resultados do trabalho, no trabalho a ser feito.
Universidade de Ohio State

Os resultados das pesquisas nesta universidade encontraram duas
dimensões similares à da universidade de Michigan:
• Consideração com as pessoas. Aqui o líder considera os sentimentos

das pessoas, e tenta fazer aquilo que mais irá trazer satisfação aos
empregados.
• Foco na estrutura do trabalho. Aqui a preocupação do líder é alcançar

os resultados da tarefa, guardando semelhança com a liderança
centrada na produção.
Grade de Liderança
É uma abordagem que concilia as duas dimensões estudadas pelas
Universidades de Michigan e Ohio. Foi desenvolvida por Blake e Mouton.
Consiste em um modelo de dois eixos que mede a preocupação com as
pessoas e a preocupação com a produção. Cada eixo tem uma escala de 1 a
9 pontos, sendo 1 uma baixa preocupação e 9 uma elevada preocupação. No
eixo horizontal é medida a preocupação com a produção e no eixo vertical a
preocupação com as pessoas.

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ITEM 4. (FCC/TRE-AP/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)

Várias perspectivas são consideradas para o estudo e compreensão da liderança. A
abordagem do comportamento presume que
(A) certos comportamentos do líder serão eficientes não importando qual a situação.
(B) certas características das pessoas farão delas bons líderes.
(C) certos comportamentos do líder definem sua estrutura motivacional.
(D) certas características das pessoas possibilitam o controle de situações junto à equipe.
(E) certos comportamentos do líder facilitam o alcance dos objetivos.
Pessoal, o gabarito é a alternativa A.

Mas, por quê?
Quando Kurt Lewin estabelece sua tipologia de liderança, baseada em certos
comportamentos dos líderes, não estabelece que uma tipologia é mais
eficiente que a outra, ou que cada estilo deva ser aplicado em diferentes
situações. Apenas constata a existência de estilos diferentes, e aponta que
cada um deles traz resultados, ou seja, eles serão eficientes, gerarão os
objetivos esperados. Saber se o mais adequado é o autocrático, o
democrático ou o laissez-faire, já é outra história; Kurt Lewin, não entra
neste mérito.
1.1.3 Teorias Situacionais e Contingenciais

Nesta perspectiva teórica concilia-se a abordagem da teoria dos traços e das
teorias comportamentais. Aqui o líder atua segundo as contingências e
necessidades do ambiente. Este ambiente inclui o líder, os liderados, as
tarefas, os objetivos e a situação propriamente dita em que cada objetivo é
perseguido. Temos quatro principais trabalhos dentro desta linha teórica: o
trabalho pioneiro de Tannbenbaum e Schmidt, o de Fiedler, o de House e o
de Hersey e Blanchard. Vamos a eles:
Escolha de padrões de Liderança

Este é o trabalho precursor da teoria da liderança situacional, elaborado por
Tannbenbaum e Schmidt. Consiste na afirmação de que o líder deve escolher

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Teoria da Contingência em Liderança de Fiedler

Fred Fiedler desenvolveu uma teoria em que o estilo de liderança é ajustado
à situação organizacional. O sucesso é garantido pelo diagnóstico do estilo
de liderança de cada líder e o diagnóstico da situação organizacional. Feitos
os diagnósticos basta ajustar a sintonia fina e aplicar um dos modelos de
liderança proposto por ele. Dois tipos de liderança são listados por Fiedler: a
liderança orientada para as relações e a liderança orientada para a tarefa. O
pressuposto para utilização desta teoria é que o líder saiba identificar seu
próprio estilo de liderança e as situações de favorabilidade ou
desfavorabilidade em relação ao seu estilo. O objetivo é aumentar a
eficiência e eficácia do grupo.
Neste modelo é importante medir a preferência dos colaboradores pelo estilo
de gestão. Para isto Fiedler propõe a utilização de um questionário chamado
EPC (Escala de preferência do colaborador).
As situações organizacionais são baseadas em três variáveis:
• Relações entre líder e membros: a forma como os componentes

apóiam o líder. Podem ser boas ou precárias.
• Estrutura da tarefa: refere-se à compreensão dos membros da

organização quanto aos objetivos das tarefas. Pode ser alto ou baixo.
• Poder da posição do líder: diz respeito ao grau de autoridade do

líder para premiar ou punir e ao nível de conhecimento da tarefa de
que se está tratando.
A partir da determinação desses fatores é possível um resultado,

considerando o seguinte modelo.

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Fatores situacionais Favorabilidade situacional Desfavorabilidade situacional
Maior poder de posição Menor poder de posição
Muita autoridade formal Pouca autoridade formal
Poder de posição do líder Alto nível hierárquico Baixo nível hierárquico
Tarefa não estruturada, variada e não
Tarefa estruturada, rotineira e programada programada
Fácil de desempenhar, de executar e de
Estrutura da tarefa
aprender
Difícil de desempenhar, de executar
e de aprender
Relações entre líder e Bom relacionamento entre o líder e os Mau relacionamento entre o líder e
membros membros do grupo os membros do grupo
Fonte: Chiavenato (2005)
Segundo Chiavenato (2005) a “liderança orientada para relações é mais

eficaz em situações de moderada favorabilidade, quando o líder tem
razoável poder, as tarefas tem alguma ambiguidade e os relacionamentos
são bons”. Nesta situação o líder pode criar uma atmosfera positiva,
melhorar o relacionamento e esclarecer a estrutura da tarefa. Assim ele
conseguirá poder em sua posição. Por outro lado a liderança orientada para
tarefa é mais adequada quando há grande favorabilidade situacional (tarefas
claras, líder empoderado e relações excelentes com os liderados) ou quando
há grande desfavorabilidade situacional (tarefas pouco claras, líder sem
poder e relacionamentos precários com subordinados).
Teoria da Liderança em passos gradativos de House
Esta é outra abordagem contingencial e situacional da liderança. Também

chamada de Teoria do “Caminho – Objetivo”. Foi desenvolvida por Robert
House, por volta dos anos 70 e afirma que a responsabilidade do líder é
aumentar a motivação dos subordinados para atingir objetivos individuais e
organizacionais. Aqui o pressuposto é que a eficácia da liderança é fazer com
que as recompensas estejam ao alcance dos subordinados e dependam do
alcance de metas. O trabalho do líder é apontar o caminho a seguir e

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demonstrar o comportamento mais adequado para se atingir a meta. House
sugeriu quatro tipos de liderança:
• Líder apoiador: trata os subordinados igualmente e se preocupa

com seu bem-estar. O comportamento do líder é aberto e promove um
clima de trabalho amigável. Indicado para ambientes com tarefas
repetitivas e consideradas desagradáveis.
• Líder diretivo: extremamente objetivo, se comunica para dizer

exatamente o que pretende. Planos e padrões são objetos de seu
trabalho e bases do seu comportamento. Indicado para situações onde
as tarefas são ambíguas. O líder aqui exerce forte autoridade
• Líder participativo: valoriza e encoraja os subordinados para que

participem na tomada de decisão e dêem sugestões. Indicado para
tarefas não repetitivas que levam ao envolvimento dos subordinados.
Em tarefas repetitivas, em que os subordinados tenham alto grau de
consciência crítica este também é um estilo indicado.
• Líder orientado para objetivos ou resultados: formula objetivos

desafiadores, se preocupa com o desempenho de alta qualidade e com
as melhorias contínuas do desempenho atual. Indicado para situações
em que se encoraja altos padrões de desempenho e estimular a auto-
confiança.
De acordo com House, esses tipos podem ser praticados pelo mesmo líder
em várias situações, o que faz desse estudo mais dinâmico em relação ao de
Fiedler. Esta teoria considera dois tipos de variáveis importantes: as
características pessoais dos subordinados e as exigências externas que
incidem nos subordinados.

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Teoria situacional da Liderança de Hersey e Blanchard
Esta teoria é uma extensão da teoria da grade de liderança. Aqui o estilo do

líder deve ser ajustado ao grau de maturidade do subordinado para a tarefa.
Arrisco dizer que das teorias situacionais esta é a que tem maior chance de
ser cobrada em questões de concursos.
O grau de maturidade é chamado de prontidão. Existem 4 níveis, como pode

ser observado na figura abaixo, que vai do nível R1, em que o subordinado
tem baixa ou nenhuma habilidade para a tarefa e não tem desejo ou
motivação (prontidão) para cumpri-la, até o nível R4, em que o empregado
tem grande habilidade e muita motivação para a tarefa. Cada situação
dessas vai exigir um estilo diferente do líder. Os estilos para os autores são
os seguintes:
• Estilo de contar: Aqui o líder define os papéis a serem

desempenhadas, instruindo quanto à realização das tarefas. Indicado
para pessoas com baixa habilidade para a tarefa ou sem vontade de
assumir responsabilidades.
• Estilo de Vender: Neste estilo o líder oferece orientação para

tarefa e reforço da motivação, pois embora as pessoas sejam inábeis
têm grande motivação para a tarefa.
• Estilo Participativo: Aqui o papel do líder é aumentar a

motivação, pois os liderados tem grande habilidade para a tarefa.
• Estilo Delegativo: Neste estilo o líder proporciona pequena

direção e apoio, pois os subordinados são extremamente capazes e
motivados para a tarefa.

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Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Vejamos as afirmativas
As afirmativas I e II estão corretas. É a perspectiva da liderança

situacional de Blanchard. Existem dois componentes da maturidade do
funcionário ou liderado: o grau de motivação para o trabalho, a maturidade
psicológica, e o grau de domínio das tarefas, a maturidade para o trabalho.
A afirmativa III também é correta. É exatamente o pressuposto das

teorias situacionais, a adaptabilidade do estilo de liderança a cada situação.
Viram como bastava o conhecimento da teoria de Blanchard para “matar” a
questão.
Portanto, o gabarito é a letra E.
1.1.4 Liderança Carismática ou Transformadora
Este estilo está relacionado com as habilidades pessoais extraordinárias do

líder. O carisma decorre de certas características pessoais marcantes e um
certo magnetismo pessoal que influenciam fortemente as pessoas. Segundo
Maximiano (2008) um líder é carismático quando oferece recompensas de
conteúdo moral e tem seguidores fiéis. O líder carismático faz seus
seguidores superarem seus próprios interesses para realizar a missão.
Max Weber, ao teorizar sobre as formas de dominação, ressalta que a
dominação carismática é instável, pois só tem efeitos enquanto os
seguidores acreditam nas qualidades extraordinárias do líder.
Maximiano lista as recompensas de fundo carismático:

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• Satisfação e oportunidade de crescimento pessoal decorrente da

participação em um projeto ou tarefa inovadora e desafiadora;
• Satisfação proporcionada pela associação com um líder e uma equipe
de prestígio;
• Promessa de participação em novos projetos, mais desafiadores;
reforço do sentido de pertencer ao grupo dos “eleitos”.
• Recompensas simbólicas: prestígio social pela participação em um
projeto importante para a organização, títulos e cargos que dão
prestígio social, projeção dentro da própria organização; participação
em cerimônias e solenidades, reforço do sentido de participação em
grupos.
• Agradecimentos, reconhecimento do desempenho.
• Satisfação intrínseca derivada da participação no processo decisório e
na resolução de problemas.
• Promessa de desenvolvimento das competências, de crescimento ou
de uma realização sobrenatural, como a salvação da alma.
1.1.5 Liderança Transacional
É um tipo de liderança política que envolve uma relação de intercâmbio

entre líderes e seguidores. Nesta perspectiva o líder apela aos interesses,
especialmente às necessidades primárias dos seguidores. Ele oferece
recompensas para que os liderados trabalhem para atingir as metas. A
liderança transacional baseia-se no princípio de que o desempenho e a
competência devem ser recompensados segundo algum critério. É um
contrato psicológico calculista. Tanto o líder quanto o subordinado enxergam
o trabalho como um sistema de trocas racional. Algumas das recompensas
materiais que o líder transacional pode oferecer, segundo Maximiano(2008)
são as seguintes:

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• Promoções.
• Aumentos salariais.
• Autonomia e liberalidade no uso do tempo.
• Atendimento de solicitações relacionadas a transferências, designação
para outros projetos e dispensas.
• Prêmios por desempenho, como o “diploma do melhor funcionário do
mês”, ou uma participação nos resultados.
• Patrocínio de programas de treinamento.
Agora vejam como a FGV cobrou o conhecimento sobre teorias de liderança.
ITEM 6. (FGV/SENADO FEDERAL/2008 –ADMINISTRAÇÃO)

Certo tipo de liderança cria entre os membros do grupo mais hostilidade e rivalidade, maior
identificação com o líder do que com o grupo, ansiedade em relação ao futuro, agressões
aos outros, criação de bodes expiatórios, superdependência e submissão ao líder e
inflexibilidade de comportamento. Essa liderança é do tipo:
(A) liberal.
(B) situacional.
(C) autocrática.
(D) carismática.
(E) democrática
Essa ficou Fácil! O gabarito é a alternativa C.

Vejamos porquê:
A alternativa A não é a resposta. O estilo liberal ou laissez-faire deixa os
liderados à vontade para fazerem o que quiserem. Não pode provocar
conflito, dependência ou submissão ao líder.
A alternativa B também é errada. A liderança situacional adapta-se às
diversas situações dos liderados, evitando conflito e desarmonia.
A alternativa D é errada. Embora exista por parte dos liderados dependência
em relação ao líder, os membros do grupo unem-se em torno das
características extraordinárias do líder.
A alternativa E também é errada. O líder democrático incentiva a
participação, o que reduz ansiedades e diminui conflitos.
Vamos encerrar este tópico com uma questão da FCC

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ITEM 7. (FCC/TRF 1/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVO)

Exercer a liderança numa organização é
(A) colocar os funcionários para trabalharem.

(B) obter dos funcionários os resultados acordados e esperados.
(C) fazer com que os funcionários façam algo que você está convencido que deva ser feito.
(D) fazer com que os funcionários tenham vontade de fazer algo que você está convencido
que deva ser feito.
(E) manter funcionários que ajam e trabalhem como funcionários.
Pessoal, logo no primeiro exame da questão podemos descartar as

alternativas A, C e E, pois estas alternativas partem do pressuposto de que
liderar é dar ordens e fazê-las serem cumpridas. Ficamos com as
alternativas B e D.
Para solucionar vamos relembrar a definição de liderança, vista no inicio
desta aula:
É um processo social complexo constituído pela interação de quatro
componentes: as motivações dos liderados, a tarefa ou missão, o líder
e a conjuntura ou contexto em que se dá a relação entre líder e
liderados.
Ora percebemos que a liderança envolve influenciar a motivação dos

liderados, desta forma obter o mero cumprimento de acordos ou metas não
significa que o sujeito exerça liderança, mas influenciar as pessoas para que
tenham vontade de alcançar resultados, aí sim é exercício de liderança. Por
isto, o gabarito é a alternativa D.
2. Motivação
Por falarmos em motivação, não esmoreçam! Pensem no dia da posse!
Conceito de Motivação
Não há consenso sobre o conceito de motivação. Alguns autores
concentram-se em fatores que incitam e dirigem as atividades das pessoas.

26
Outros enfatizam as metas a serem alcançadas. Ainda outros correlacionam

a maneira pela qual o comportamento começa, recebe energia, se mantém e
é dirigido com o tipo de reação que subjetiva que ocorre no indivíduo
quando tudo isto acontece.
Motivação é um processo psicológico básico. Está relacionado com o
comportamento e desempenho das pessoas. É o resultado da interação da
pessoa com a situação que o envolve. As pessoas diferem com relação ao
seu impulso motivacional básico e o mesmo indivíduo pode estar mais
motivado em um momento e menos em outro.
Diversas teorias foram elaboradas para explicar este processo psicológico.
Segundo Chiavenato, podemos classificar as teorias sobre motivação em três
grupos: Teorias de Conteúdo, Teorias de Processo e Teorias de Reforço.
Veremos as características de cada uma delas.
Há ainda um outro grupo de teorias, surgidas a partir dos anos 60,
denominadas “teorias cognitivas da motivação”. A FCC já cobrou uma
questão sobre este grupo de teorias. Veremos à frente!
2.1. Teorias de Conteúdo
As teorias motivacionais de conteúdo são as seguintes: Hierarquia das

Necessidades de Maslow, Teoria dos dois fatores de Herzberg, Teoria ERC e
a Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland.
As teorias de conteúdo partem do princípio de que os motivos do
comportamento humano residem no próprio indivíduo. A motivação para agir
e se comportar é originada das forças existentes no indivíduo. Assim, cada
pessoa reage de forma diferente a estímulos recebidos.

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Vejamos uma questão
ITEM 8. (FGV- SENADO/2010. ANALISTA LEGISLATIVO-ADMINISTRAÇÃO)

A teoria motivacional mais conhecida é a de Abraham Harold Maslow. Ela se baseia na
hierarquia de necessidades humanas. Entre essas, segundo o autor, há as necessidades:
(A) patrimoniais.
(B) financeiras.
(C) fisiológicas.
(D) psicológicas.
(E) morais
Fácil, fácil! O gabarito é a letra C. Maslow classifica as necessidades

humanas em fisiológicas, de segurança, sociais, estima e auto-realização.
Mais uma da FGV sobre Maslow
ITEM 9. (FGV- SAD PE/2008. ANALISTA EM GESTÃO ADMINISTRATIVA)

Com relação às necessidades das pessoas, segundo a Teoria das Motivações de Maslow,
intervalos de descanso, conforto físico e horário de trabalho razoável são exemplos de:
(A) necessidades fisiológicas.

(B) necessidades de segurança.
(C) necessidades sociais.
(D) necessidades de estima.
(E) necessidades de auto-realização
Fácil! Já comentamos. O gabarito é a letra A. São as necessidades

fisiológicas, que em conjunto com as necessidades de segurança formam as
necessidades primárias, segundo Maslow.
Teoria dos dois fatores de Herzberg

Para Herzberg a motivação das pessoas para o trabalho depende de dois
fatores intimamente relacionados:
1. Fatores higiênicos. Dizem respeito às condições físicas do ambiente de

trabalho, salário, benefícios sociais, políticas da organização, clima
organizacional, oportunidades de crescimento, etc. Segundo Herzberg

29
ITEM 10. (FGV- CAERN/2010. ADMINISTRADOR)

De acordo com a Teoria dos Dois Fatores, a motivação das pessoas para o trabalho depende
de dois fatores distintos: higiênicos e motivacionais. Estes são relacionados às condições
internas dos indivíduos e são satisfacientes; aqueles são relacionados ao ambiente externo
e são insatisfacientes. Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir:
I. A ausência do uso pleno de habilidades pessoais provoca insatisfação.
II. Melhores benefícios sociais provocam uma maior satisfação.
III. O oposto da satisfação é nenhuma satisfação e o oposto da insatisfação é nenhuma
insatisfação.
Assinale
(A) Se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) Se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) Se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) Se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(E) Se todas as afirmativas estiverem corretas.
Analisemos as afirmativas:
A afirmativa I está errada. Na perspectiva de Herzberg ausência do uso

pleno de habilidades pessoais deixa de gerar satisfação, isto significa
satisfação nenhuma e não insatisfação.
A afirmativa II está errada. Ausência de Benefícios gera insatisfação, mas
se existem não produzem satisfação.
A afirmativa III está CERTA! É o princípio da teoria de Herzberg.
Sendo assim, o gabarito é a letra C.
ITEM 11.(FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR)
A motivação, dentro do ambiente empresarial, é um elemento fundamental para que os

empregados se comprometam com o atingimento dos objetivos organizacionais. Várias são
as teorias motivacionais que fundamentam as práticas empresariais visando estimular o
empregado a ter maior produtividade e qualidade no desenvolvimento de suas atividades.
Segundo a Teoria de Herzberg, os fatores que levam à satisfação no trabalho são diferentes
daqueles que levam à insatisfação.

31
Segundo Maslow, existe uma hierarquia de necessidades, em que, à medida que uma
necessidade é satisfeita, a próxima se torna dominante.
Assinale a alternativa que apresente uma prática que possibilita a motivação dos
empregados.
(A) Dar plena responsabilidade e autonomia a todos os empregados.
(B) Estabelecer horários de trabalho rígidos para que a jornada de trabalho

seja cumprida.
(C) Dissociar a remuneração do desempenho.
(D) Tratamento igual para todos, homogeneizando as necessidades

individuais.
(E) Assegurar que as metas estabelecidas sejam percebidas como factíveis.
A banca confirmou o gabarito como sendo a letra E. No entanto, em minha

opinião, a questão continua polêmica. Requer juntas as duas teorias.
Vejamos
As alternativas B, D estão erradas pois não se referem a nenhum aspecto
motivacional. A letra E diz respeito ao processo de estabelecimento de
metas da APPO, mas também está incluída na perspectiva de Herzberg dos
fatores motivacionais e, como veremos mais à frente nesta aula, na
perspectiva da teoria da expectância. Portanto, a alternativa E está
correta.
Sob, a ótica da teoria de Herzberg, poderíamos dizer que a remuneração não
é fator motivacional, mas insatisfaciente. Portanto, não gera motivação.
Alternativa C está errada!
A alternativa A, em minha ótica, também está correta. Dar responsabilidade
e autonomia são fatores que produzem satisfação tanto pela perspectiva
teórica de Maslow quanto de Herzberg.
Desta forma, ainda teríamos duas respostas corretas, e eu solicitaria a
anulação.
A questão deveria ser anulada, mas não foi!

32
ITEM 12. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA-GESTÃO DO TRABALHO)
Ao se estudar a motivação, um conteúdo torna-se inevitável, a hierarquia das necessidades
humanas, formulada por Abraham H. Maslow.
De acordo com a exemplificação dessas necessidades, é correto afirmar que:
(A) as necessidades fisiológicas podem ser descritas como o transporte, a estabilidade, a

segurança e a integridade física.
(B) as necessidades de segurança têm como exemplos a alimentação, a habitação e o
vestuário.
(C) as necessidades do amor estão bastante associadas à possibilidade de desenvolvimento
pleno das competências ou potencial das pessoas.
(D) as necessidades de estima, em uma perspectiva organizacional, podem ser relacionadas
à noção de status, com possibilidade de ascensão na carreira e de ter visibilidade social.
(E) as necessidades de auto realização podem estar afetas à noção de relacionamentos,
dizendo respeito à valorização de pertencer a um grupo formal ou informal, clube ou
sociedade.
Vejamos as alternativas
A. ERRADO. Necessidades Fisiológicas são: comida, água, sono, sexo,

horário de trabalho, remuneração, conforto físico, intervalo de
descanso. As descritas na alternativa são as de Segurança.
B. ERRADO. Inverteram com a afirmação da alternativa A. Estas são as
necessidades Fisiológicas.
C. ERRADO. Necessidades de Amor estão associadas às necessidades
sociais. Desenvolvimento das competências dizem respeito às
necessidades de auto-realização.
D. CERTO. Exatamente promoções e reconhecimento das pessoas dizem
respeito às necessidades de estima.
E. ERRADO. Necessidades de Auto-realização são: Trabalho desafiante,
Diversidade, Autonomia, Crescimento pessoal, Participação nas
decisões, Educação, Crescimento pessoal, Passatempos, Religião. A
afirmativa da alternativa diz respeito às necessidades sociais.
Sendo assim, o gabarito é a alternativa D.

33
ITEM 13. (FGV-DETRAN-RN/GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS)
NÃO é um fator insatisficiente do contexto do cargo:
A) A administração da empresa.
B) O trabalho em si.
C) O salário.
D) As condições de trabalho.
E) Os benefícios e serviços sociais.
Pessoal, para Herzberg a motivação das pessoas para o trabalho depende de

dois fatores intimamente relacionados: higiênicos e motivacionais. Os
higiênicos são os chamados fatores insatisfacientes ou extrínsecos. Se
faltarem geram desmotivação, mas sua presença não produz satisfação. São
os seguintes : as condições físicas do ambiente de trabalho, salário,
benefícios sociais, políticas da organização, clima organizacional,
oportunidades de crescimento, etc.
Já os motivacionais são os que produzem motivação, são chamados de
satisfacientes ou implícitos. Referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e
ás atividades relacionadas com o cargo em si. Incluem liberdade de decidir
como executar o trabalho, uso pleno de habilidades pessoais,
responsabilidade total pelo trabalho, definição de metas e objetivos
relacionados ao trabalho e auto-avaliação de desempenho. São chamados
fatores satisfacientes.
Da questão podemos verificar que as alternativas A, C, D e E são fatores
insatisfacientes, ou seja, podem produzir desmotivação.
A alternativa B é um fator motivacional ou satisfaciente, é o que pode
produzir motivação, se houver. Portanto não é um fator insatisfaciente.
Sendo assim, o gabarito é a alternativa B.
Além das teorias de Maslow e Hezberg temos outras duas teorias baseadas
no conteúdo: A Teoria ERC e a Teoria das Necessidades Adquiridas de
McClelland.

34
2.1.2.Teoria ERC
Alderfer trabalhou com a teoria da hierarquia de Maslow e a condensou nas

necessidades de existir, relacionar-se e crescer, daí o nome ERC, conforme
abaixo:
I. Necessidades de Existência : São as necessidades de Bem estar

físico→ são as necessidades fisiológicas e de segurança de Maslow.
II. Necessidades de Relacionamento : São as necessidades de

relações interpessoais. Incluem as categorias sociais e os
componentes externos da necessidade de estima de Maslow.
III. Necessidades de Crescimento : São as necessidades de

desenvolvimento do Potencial humano.
2.1.3. Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland
Essa teoria ressalta que as necessidades podem ser aprendidas ou

socialmente adquiridas durante a vida, iniciando-se assim que o indivíduo
começa a interagir com o ambiente e se resumem em três necessidades
básicas:
1. Necessidade de Realização : é a necessidade de êxito competitivo,

de se realizar e lutar pelo sucesso.
2. Necessidade de Poder : é a necessidade de controlar ou influenciar

pessoas.
3. Necessidade de Afiliação: é a necessidade de relacionamento

humano, de manter relações interpessoais próximas e amigáveis.

35
Essas três necessidades são aprendidas e desenvolvidas durante a vida do
indivíduo como resultado de suas experiências. Em vista disto os
comportamentos recompensados tendem a se repetir.
2.2. Teorias de Processo
Enquanto as teorias de conteúdo se preocupam com as necessidades, as

teorias de processo procuram verificar como o comportamento é ativado,
dirigido, mantido e ativado.
2.2.1. Teoria da Equidade

Formulada por Adams, está baseada na comparação que as pessoas
realizam a respeito de suas contribuições e resultados em relação às
contribuições e resultados dos outros.
A teoria da Equidade procura explicar a justiça distributiva, a maneira
como se percebe a distribuição e alocação das recompensas na organização.
Também faz parte da teoria da Equidade a justiça de processo, ou seja,
qual o processo utilizado para definir a distribuição e alocação das
recompensas.
Evidências empíricas demonstram que a justiça distributiva afeta mais a
satisfação das pessoas do que a justiça de processo.
Existem quatro referenciais que a pessoa pode utilizar na comparação:
1. Próprio-interno: a experiência da própria pessoa em outra posição na
organização;
2. Próprio-externo: a experiência da própria pessoa em uma mesma

posição fora de sua atual organização;
3. Outro-interno : comparação com outra pessoa da mesma organização;
4. Outro-externo: comparação com outra pessoa de outra organização.

36
Variáveis Moderadoras da comparação:
1. Sexo;
2. Tempo de emprego;
3. Nível hierárquico na organização;
4. Histórico profissional ou educacional
Possíveis escolhas em situações de iniquidade:
1. Modificar suas entradas (contribuições), reduzindo seu esforço no

trabalho;
2. Modificar seus resultados (recompensas recebidas), mantendo a

quantidade de produção e reduzindo a qualidade do trabalho;
3. Distorcer sua auto-imagem: percebendo que trabalha mais ou menos

do que os outros;
4. Distorcer a imagem dos outros, percebendo que o trabalho dos outros

não é tão interessante para uma comparação;
5. Buscar outro ponto de referência, para obter outra base de equilíbrio,

comparando-se com outra que ganhe mais ou que ganhe menos procurando
meios de fazer a situação parecer melhor.
6. Abandonar a situação, deixando o emprego ou saindo da organização.
2.2.2 Teoria da Definição de Objetivos

Formulada por Edwin Locke preconiza que a motivação das pessoas está
intrinsecamente ligado à busca de alcance de objetivos. O objetivo sinaliza

37
às pessoas o que precisa ser feito e quanto esforço ela terá de despender
para o seu alcance.
É uma abordagem cognitiva que sustenta que o comportamento de uma
pessoa é orientado por seus propósitos.
Está fundamentada em alguns pressupostos:
1. Objetivos bem definidos e mais difíceis de serem alcançados levam a

melhores resultados do que metas genéricas e abrangentes.
2. Objetivos difíceis, para pessoas capacitadas, elevam o desempenho;
3. A retroação a respeito do desempenho provoca melhor desempenho.

Quando a retroação é auto-gerenciada é mais poderosa que a retroação
externa;
4. Objetivos construídos com a participação dos funcionários que terão

que atingí-los surtem mais resultados;
5. Pessoas com alta auto-eficácia tendem a concluir com êxito as tarefas.

Pessoas com baixa auto-eficácia precisam de maio retroação externa.
6. A definição individual de objetivos funciona melhor para tarefas

individuais e independentes.
Quatro métodos básicos para motivar pessoas, segundo a teoria dos

objetivos
1. Dinheiro;
2. Definição de objetivos;
3. Participação na tomada de decisões e na definição de objetivos;
4. Redesenho de cargos e tarefas para proporcionar maior desafio e

responsabilidade das pessoas.

38
2.2.3. Teoria da Expetância ou Expectativa
Se baseia na proposição de que as pessoas optam por aqueles

comportamentos que as levarão a resultados que lhes são atrativos.
A teoria da expectativa propõe que as pessoas são motivadas quando
acreditam que podem cumprir a tarefa (resultado intermediário) e as
recompensas (resultado final) são maiores que o esforço feito.
Três constructos básicos da teoria da expectativa, segundo Vroom:
1. Valência – é o valor que cada pessoa dá a uma recompensa específica.

Pode ser positiva ou negativa.
2. Expectância – é a crença de que o esforço levará ao desempenho

desejado. Este esforço está relacionado com os resultados intermediários. A
valência destes resultados está relacionada com o alcance dos objetivos
finais apenas.
3. Instrumentalidade – é a crença de que o desempenho está relacionado

com as recompensas desejadas. É a relação causal entre resultado
intermediário e resultado final. Apresenta valores que variam entre +1,0 e -
1,0.
Segundo Vroom, três fatores determinam em cada pessoa a motivação para

produzir.
1. Objetivos individuais: força do desejo de atingir algum objetivo
2. Relação percebida entre o alcance dos objetivos e alta produtividade.
3. Percepção da capacidade da pessoa de influenciar seu próprio nível de

produtividade.
Equação de Desempenho, segundo teoria da expectativa;

39
(A) Um agente público tenderá a empreender maior esforço no desenvolvimento de uma

atividade quanto maior for a sua percepção de que seu desempenho nessa atividade poderá
ser melhor avaliado.
(B) É exemplificada em uma situação em que dois servidores apresentam desempenhos
diferentes e têm remunerações iguais.
(C) Segundo a percepção do servidor, consiste na relação entre contribuições e
recompensas em diferentes níveis de intensidade.
(D) Um servidor, com alta capacitação profissional e desempenho reconhecidamente
superior, tem uma remuneração menor que a de outro recém concursado.
(E) O comportamento de um servidor em seu ambiente profissional está diretamente
relacionado com fatores identificados com o cargo e com o contexto em que o cargo se
insere.
Analisemos as alternativas, de baixo para cima:
Alternativa E. ERRADO. Dizem respeito à dimensão de auto-realização da

teoria de Maslow e dos fatores motivacionais de Herzberg.
Alternativa D. ERRADO. Esta assertiva se coaduna com a teoria da
equidade, é a comparação outro-interno.
Alternativa C. ERRADO. Também relacionada com a teoria da equidade: é
a comparação próprio-interno.
Alternativa B. ERRADO. Também relacionada com a teoria da equidade,
diz respeito à justiça distributiva.
Alternativa A. CERTO. Este é um dos pressupostos da teoria da
expectância: relação percebida entre produtividade e alcance de objetivos
individuais.
Sendo assim, o gabarito é a alternativa A.
2.3. Teoria do Reforço
É um contraponto à teoria da definição de objetivos. A teoria do reforço

sustenta que o reforço é que condiciona o comportamento.
Na abordagem desta teoria os eventos cognitivos internos não são
importantes, mas sim o comportamento provocado pelo ambiente externo.

41
O que condiciona o comportamento é o reforço – consequências negativas
ou positivas.
Premissas Básicas
• Lei do efeito de Thorndyke: o comportamento que proporciona um

resultado agradável tende a se repetir, enquanto o comportamento que
proporciona um resultado desagradável tende a não se repetir.
• Condicionamento Operante, conceito desenvolvido por Skinner com

base na lei do efeito. Consiste na aplicação da lei do efeito ao controle do
comportamento para manipular suas conseqüências.
Estratégias de modificação do Comportamento Organizacional
1. Reforço Positivo:
Ex: A aprovação de uma atitude do funcionário por sua gerência
2. Reforço Negativo:
Ex.: A exigência de que um funcionário não cometa mais determinada falta.
3. Punição:
Ex.: A repreensão do funcionário ou suspensão do pagamento de bônus
4. Evitação:
Ex.: Um gerente observa que um funcionário faltoso recebe aprovação social

dos demais funcionários e os aconselha a não lhe dar mais tal aprovação.
Vejamos uma questão

42
ITEM 15. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA-GESTÃO DO TRABALHO)

Pode-se definir motivação como o interesse de uma pessoa para a ação, revelando-se como
um impulso constante e de intensidade variável, orientado para o alcance de um objetivo,
seja este decorrente de uma necessidade, seja de um estado de satisfação.
Com o objetivo de canalizar a motivação para atender aos interesses do agente e da
instituição, cabe ao gestor público:
(A) Preparar-se para aceitar os diversos interesses do agente público sob sua
responsabilidade.
(B) Compreender as conveniências e necessidades de seus subalternos.
(C) Compreender os mecanismos responsáveis pela estimulação das pessoas, procurando
empregá-los de forma a definir uma rota de convergência entre os objetivos institucionais e
os individuais.
(D) Estar atento aos comportamentos que identificam insatisfação do agente público com
vistas à criação de um ambiente mais de acordo com o atendimento de suas pretensões
pessoais.
(E) Canalizar os estímulos manifestados pelos agentes públicos para alcançar os objetivos
da organização.
Pessoal, vejam que o comando da questão traz uma definição de motivação

e menciona que o administrador público deve canalizar a motivação para
atender a dois interesses: o do servidor e o da instituição. Pede-se assim
qual seria a ação convergente com este duplo objetivo. Analisemos as
alternativas
A. ERRADO. Esta assertiva envolve considerar apenas os interesses do

agente público, desconsiderando os objetivos da instituição.
B. ERRADO. Na mesma linha da afirmação acima, leva em consideração
apenas interesses e necessidades dos servidores.
C. CERTO. Esta afirmativa procurar convergir os interesses dos
servidores aos da instituição. Procuram-se elementos motivadores que
não conflitem com os objetivos institucionais.
D. ERRADO. Também só considera a perspectiva do servidor.
E. ERRADO. Esta alternativa subordina à organização aos interesses dos
servidores. Procurar convergências para motivar os servidores envolve
não tirar da frente os objetivos organizacionais, subordinar a

43
organização aos interesses dos seus agentes envolve abrir mão de
objetivos organizacionais.
Sendo assim, o gabarito é a alternativa C.
2.4 Teorias Cognitivistas
A partir dos anos 60, surgiram várias teorias motivacionais que podem ser
agrupadas sob o termo genérico de “teorias cognitivas da motivação”. Tais
teorias consideram que a atividade cognitiva do ser humano é indissociável
de sua motivação. O ser humano é ativo na sua relação com o ambiente e
movido pelo desejo de conhecer e compreender o mundo em que vive e
também a si próprio, de modo a que possa prever os acontecimentos e
orientar o seu comportamento.
Dentre essas teorias, destacam-se a Teoria da Atribuição Causal e a Teoria
da Auto-eficácia, que veremos a seguir.
2.4.1 Teoria da Atribuição Causal
A Teoria da Atribuição Causal desenvolvida por Weiner coloca as cognições

no centro do processo motivacional. Weiner enfatiza a capacidade
espontânea do ser humano para refletir sobre os acontecimentos passados,
de modo a tirar conclusões para orientar o comportamento futuro. De acordo
com essa perspectiva, uma das principais motivações humanas seria a
procura das causas dos acontecimentos, a fim de permitir maior
compreensão e controle da realidade. No entanto, segundo esta teoria, é
impossível ao indivíduo ter acesso a uma realidade objetiva visto que os
nossos limites perceptivos e cognitivos nos obrigam a selecionar a
informação e a tratá-la de maneira incompleta, pois nosso processo de
construção da realidade, produz vieses, e é a partir destas visões enviesadas
que cada um orienta seu comportamento.

44
Por isso mesmo, a teoria atribucional interessa-se pelas causas às quais as

pessoas atribuem os acontecimentos que lhe dizem respeito, especialmente
aqueles relativos às experiências de sucesso e fracasso. Com efeito, para
poder reproduzir uma experiência agradável ou alterar uma desagradável, é
importante perceber quais foram as causas da mesma. Esta teoria defende
que essa procura pelas razões dos acontecimentos ocorre com maior
frequência quando a pessoa se confronta com acontecimentos negativos,
atípicos ou inesperados.
É importante destacar que existe grande variação na maneira como
diferentes pessoas interpretam uma mesma situação, de acordo com as
informações que selecionam e com a forma pessoal de processá-las.
As diferentes maneiras como os indivíduos interpretam os acontecimentos,

independentemente de corresponderem ou não à realidade, têm
consequências emocionais e comportamentais importantes. Por exemplo, se
um aluno pensa que foi mal na prova porque não tem capacidade intelectual
suficiente, sentir-se-á mais desanimado para estudar para a próxima
avaliação, ao passo que, se pensa que fracassou porque não havia estudado
nada, tentará estudar mais para o teste seguinte.
2.4.2 Teoria da Auto-Eficácia
A teoria social cognitiva elaborada por Bandura salienta a importância da

percepção de auto-eficácia como constructo motivacional. Tal teoria concebe
o ser humano como um agente capaz de exercer controle sobre seus
pensamentos, emoções e ações, bem como sobre o seu ambiente. Não
considera, porém, que as pessoas sejam sujeitos plenamente autônomos,
libertos de qualquer influência do meio, mas, pelo contrário, que estão em
constante interação com o ambiente, sendo o comportamento humano

45
parcialmente auto-determinado e parcialmente dependente das influências
do meio.
Na Teoria Social Cognitiva, comportamento, ambiente e fatores pessoais

interagem como determinantes que se influenciam bidirecionalmente. Nesse
contexto, a motivação – entendida como a escolha e persistência de
comportamentos orientados para objetivos - é concebida como estando
relacionada a dois fatores:
1) as expectativas de resultados, que refletem a crença de que certos

comportamentos são úteis para alcançar determinados objetivos;
2) as crenças de auto-eficácia, que se referem às percepções sobre a

capacidade pessoal para executar os comportamentos necessários para
alcançar determinados objetivos.
As crenças de auto-eficácia funcionam, portanto, como importantes

determinantes da motivação, dos afetos e da ação. As pessoas com fortes
crenças na eficácia pessoal estão convencidas de que possuem as
competências necessárias para alcançar seus objetivos ou que são capazes
de adquiri-las. Quanto mais forte a percepção de auto-eficácia, mais
elevados são os objetivos que a pessoa se propõe a realizar e mais firme é o
seu empenho para alcançá-los, havendo maior perseverança frente aos
obstáculos. Assim, as pessoas prontamente aceitam atividades e ambientes
desafiadores, quando julgam que possuem as capacidades necessárias para
manejá-los, mas tendem a evitar atividades e situações que acreditam
exceder as suas capacidades. A evitação das situações desafiadoras, que
ocorre com frequência no caso dos indivíduos com baixas crenças de auto-
eficácia, acaba por limitar suas possibilidades de desenvolvimento pessoal,
criando um quadro de “profecia auto-realizadora”.

46
Tais pessoas não escolhem algumas situações, porque receiam não serem
suficientemente competentes, e tal comportamento impede, por sua vez, o
desenvolvimento das competências que essas situações exigiriam, gerando a
confirmação dos receios iniciais. Como a aquisição de novos conhecimentos
e competências geralmente requer esforço sustentado frente às dificuldades
e fracassos iniciais, fortes crenças de auto-eficácia tornam-se um pré-
requisito importante para qualquer aprendizagem. Quanto mais eficazes as
pessoas se julgam, mais amplo é o leque de opções de carreiras
profissionais que elas consideram apropriadas para si mesmas, e mais elas
investem na preparação acadêmica para as mesmas.
Vejamos uma questão da FCC sobre as teorias cognitivistas.
ITEM 16. (FCC/TRE-AP/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)

As teorias cognitivistas sobre motivação, pressupõem que os indivíduos
(A) procurem liberar suas tensões, evitando punições.

(B) respondem no presente de acordo com respostas aprendidas no passado.
(C) possuem representações internalizadas de seu ambiente.
(D) possuem comportamento não direcionado.
(E) são estimulados somente por recompensas financeiras.
Pessoal, vimos que as teorias cognitivistas consideram que a atividade

cognitiva do ser humano é indissociável de sua motivação. O ser humano
age relacionando-se com o ambiente e é movido pelo desejo de conhecer e
compreender o mundo ao seu redor, de modo que possa prever os
acontecimentos e orientar o seu comportamento. Tanto na teoria
atribucional quanto na de auto-eficácia, as imagens de representação da
realidade sofrem as interferências das percepções dos indivíduos, portanto
são representações internas do ambiente produzidas por cada indivíduo.
Desta forma, verificamos que o gabarito é a alternativa C.
É fácil verificar que as alternativas A, D e E estão erradas, pois estão

flagrantemente dissonantes do pressuposto teórico da motivação sobre

47
bases cognitivistas. A alternativa B, porém, poderia deixar dúvidas. No
entanto, reparem que a teoria cognitivista, mesmo a atribucional, que
imputa às causas grande relevância, não utiliza o mero aprendizado do
passado como resposta para o presente. As causas do passado são
interpretadas internamente, gerando imagens de possibilidades de novos
fracassos ou sucessos, de acordo com estas interpretações.
Portanto, não há mais dúvida: o gabarito é a alternativa C.
3. Recrutamento e Seleção
Recrutamento é o processo de identificar pessoas potencialmente

qualificadas para ocupar cargos dentro de uma organização.
As fontes de recrutamento podem vir de dentro da empresa ou de fora,

neste caso, correspondendo à pesquisa no mercado de recursos humanos.
Exemplos de fontes de recrutamento são: recomendação ou indicação de
empregados; ex-empregados; anúncios em jornais ou revistas; Sites
Corporativos ou de Empregos; Escolas e Universidades; sindicatos e
Associações de Classe; caçadores de talentos – headhunters; consultorias na
área de Recursos Humanos; banco de talentos das empresas; redes sociais
de profissionais na internet, etc.
Já o termo Seleção denota o processo de escolha dentre os profissionais

recrutados daquele que melhor preenche as necessidades da organização.
Cumprido este fluxo, cabe ainda a área de Seleção avaliar o sucesso obtido
no processo visando readequá-lo ser for o caso.
Uma área de Recrutamento e Seleção atuando de forma mais estratégica
pode, a partir do entendimento do plano estratégico da empresa e do
acompanhamento dos indicadores de gestão, planejar, antecipadamente, as
demandas em relação ao preenchimento de vagas.

48
Vamos à uma questão:
ITEM 17. (FGV- DETRAN-RN/2010/ PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA)

Ao que se refere ao conceito de Seleção de Pessoas tem-se, EXCETO:
A) Busca entre os candidatos, aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa.
B) Visa manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal.
C) Procura divulgar, incrementar, chamar a atenção como atividade convidativa de
candidatos para a empresa.
D) Procura garantir a eficácia da organização.
E) Busca solucionar o problema da adequação do homem ao cargo.
Analisemos às alternativas:
A: diz respeito ao processo de seleção: a busca de candidatos mais

adequados ao cargo. Está Correta.
B: diz respeito ao processo de seleção: manter ou aumentar a eficiência e o
desempenho do pessoal. Está Correta
D: diz respeito ao processo de seleção: Procura garantir a eficácia da
organização, através da alocação das pessoas mais adequadas. Está
Correta
E: diz respeito ao processo de seleção: Busca solucionar o problema da
adequação do homem ao cargo, identificar a melhor pessoa para um cargo.
Está Correta
C: diz respeito ao processo de Recrutamento: Procura divulgar, incrementar,
chamar a atenção como atividade convidativa de candidatos para a
empresa. Está incorreta e é o gabarito.
Vejamos esta outra questão:
ITEM 18. (FGV- DETRAN-RN/2010/ PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA)

O Recrutamento e a Seleção de Pessoas devem ser tomados como duas fases de um
mesmo processo na empresa, ou seja:
A) A introdução dos recursos humanos na organização.

B) O aumento de serviços a serem prestados pela organização frente aos seus clientes.
C) A implantação de departamentos na organização.
D) A elaboração do plano de cargo e salário na organização.
E) A readequação de competências coletivas na organização.

49
O processo de recrutamento interno pressupõe que as oportunidades serão
divulgadas amplamente para todos aqueles que preencham os requisitos de
um cargo em aberto possam se candidatar. Com isto há uma sadia disputa
por aquele cargo. Em relação ao recrutamento externo, o grau de acerto é
maior, pois, em geral, as competências e potenciais das pessoas já são
conhecidas.
Sendo assim as alternativas A, B,C e E, dizem respeito a um processo de
recrutamento interno.
Já a alternativa D está errada e é o gabarito. Aliás, questão fácil, pois
organizar conferências e palestras em univeridades não tem nenhuma
relação com recrutamento interno. Esta é uma ação necessária para o
recrutamento externo, para atrair pessoas de fora da organização.
Não desanimem! Vamos à outra questão:
ITEM 20. (FGV- DETRAN-RN/2010. PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA)

Como um dos meios de recrutamento de RH, tem-se o Interno à organização. O
remanejamento de funcionários caracteriza o Recrutamento Interno na empresa. Esse
remanejamento pode se dar:
A) Com a introdução de pessoal externo na empresa.

B) Com a transferência e promoção de pessoal.
C) Com a seleção de pessoal para cargos de chefia e gerenciamento.
D) Com a busca de candidato disponível no mercado.
E) Com os resultados de avaliação recebidos de candidatos de empresas similares.
Outra questão fácil! Recrutamento interno representa transferência e

promoção. Se alguém é identificado como tendo potencial para ocupar um
cargo em aberto ele será transferido de onde trabalha e receberá uma
promoção.
Desta forma o gabarito é a alternativa B.

53
Vejam esta questão da FGV
ITEM 21. (FGV- DETRAN-RN/2010/ GERENCIAMENTO DE RH)

É característica do mercado de trabalho em procura:
A) Ênfase no recrutamento interno das empresas.

B) Investimentos em treinamento para melhorar a inadequação de candidatos.
C) Critérios de seleção de pessoas mais flexíveis.
D) Ofertas salariais mais baixas.
E) Maiores investimentos em benefícios sociais.
Um mercado de trabalho em procura significa que há mais pessoas

procurando emprego do que empregos disponíveis. Neste cenário os salários
ofertados são mais baixos (lei da oferta e da procura). Como há muitas
pessoas disponíveis, as empresas (que buscam o lucro, o resultado
econômico) preferem procurar as pessoas mais adequadas do que investir
dinheiro em treinar pessoas. Desta forma o recrutamento interno não é
incentivado, pois a despeito da valorização das pessoas, representa um
investimento em treinamento e o retorno só vai se dar após um longo
período de adaptação na nova função. Também em decorrência da maior
procura, as empresas não investem em benefícios sociais, pois não há
necessidade de ter atrativos para contratar e manter as pessoas na
organização.
Vejam que as alternativas apresentadas são as que estão no quadro do
professor Chiavenato. A única alternativa que apresenta uma característica
do mercado em procura é a D.Desta forma o gabarito é a alternativa D.
3.3. Mercado de Recursos Humanos

O mercado de Recursos Humanos refere-se ao conjunto de candidatos a
emprego, pessoas que estão dispostas a trabalhar ou pessoas que estão
trabalhando, mas dispostas a buscar um novo emprego. O mercado de RH
está em situação de oferta quando há abundância de candidatos e está em
situação de procura quando há escassez de candidatos.

55
• Consulta aos arquivos de candidatos já entrevistados em processos
anteriores;
• Recrutamento Virtual (banco de candidatos através da Internet).
3.5. Técnicas de Seleção
A seleção de pessoas é um processo de comparação entre os requisitos do

cargo a ser preenchido e o perfil dos candidatos que se apresentam para
preenchê-lo. Também é um processo de decisão e escolha, pois se vários
candidatos preenchem as características do cargo, a área requisitante
precisará tomar uma decisão acerca do candidato mais adequado. Isto
implica em dizer que a seleção é responsabilidade de linha (de cada chefe ou
gerente da área que requisitou) e função de staff( prestação de serviço pelo
RH, recomendando candidatos).
Neste processo de decisão a seleção comporta quatro modelos, segundo

Chiavenato:
1. Modelo de Colocação: Há um só candidato e uma só vaga a ser

preenchida. O candidato apresentado deve ser admitido.
2. Modelo de Seleção: Há vários candidatos e apenas uma vaga a ser

preenchida. Como há inúmeras alternativas, a organização tem
liberdade de escolha do mais adequado.
3. Modelo de Classificação: existem vários candidatos para cada vaga

e várias vagas para cada candidato. É um processo que consiste em
comparar um mesmo candidato para vários cargos: se é recusado em
um, passa a ser considerado para outro.

57
Vamos esmiuçar as Técnicas de Seleção:
1) Entrevista
É a técnica de seleção mais amplamente utilizada nas grandes, médias e

pequenas empresas. Embora careça de base científica e se situe como a
técnica mais subjetiva e imprecisa de seleção, a entrevista pessoal é aquela
que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos. A entrevista
pessoal tem inúmeras outras aplicações, como na triagem inicial do
recrutamento, na seleção de pessoal, no aconselhamento e orientação
profissional, na avaliação do desempenho, no desligamento etc. Em todas
essas aplicações, a entrevista deve ser feita com bastante habilidade e tato,
a fim de que possa realmente produzir os resultados esperados. Todavia,
entrevistar é, provavelmente, o método mais amplamente usado em seleção
de pessoal. E essa preferência existe, apesar da subjetividade e imprecisão
da entrevista.
Na realidade, a entrevista é processo de comunicação entre duas ou mais
pessoas que interagem. De um lado, o entrevistador ou entrevistadores e,
de outro lado, o entrevistado ou entrevistados
Vamos ver outra tipologia de entrevistas:
Entrevista padronizada: tem um roteiro com perguntas fechadas, que

limita a resposta dos candidatos. Porém como vantagem o entrevistador não
precisa se preocupar com os assuntos a serem tratados na entrevista, pois
já tem o roteiro em mãos.
Entrevista padronizada em relação as questões: as perguntas são

elaboradas previamente, porém deixam o entrevistado à vontade para
responder.

59
Entrevista diretiva: geralmente realizada para testar conhecimento de
conceitos dos candidatos.
Entrevista Não Diretiva: não possui um roteiro, são questões livres que
são dirigidas conforme o nível de interação entre o entrevistador e
entrevistado. Atualmente não é a mais utilizada, pois alguns assuntos
acabam sendo esquecidos de serem tratados
Agora vejam esta outra questão
ITEM 23. (FCC/ TRT-1-RJ/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)

As entrevistas de seleção podem ser classificadas em função do formato das questões e das
respostas requeridas. A entrevista padronizada apenas nas perguntas é uma entrevista com
perguntas previamente elaboradas, que permitem ao candidato respondê-las de forma
(A) livre.
(B) fechada.
(C) estruturada.
(D) otimizada.
(E) diretiva.
Pessoal, como vimos na tipologia apresentada na aula a entrevista

padronizada apenas nas perguntas ou questões permite que o candidato se
expresse livremente. Desta forma, o gabarito é a alternativa A.
Vejamos outra questão
ITEM 24. (FCC/ TRT-23-MT/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)

A entrevista não-diretiva caracteriza-se por ser uma entrevista
(A) que apresenta um roteiro no qual o entrevistador faz perguntas abertas e previamente
elaboradas no sentido de obter respostas definidas e fechadas.
(B) cuja sequência e orientação fica a critério de cada entrevistador, que caminha dentro da
linha de menor resistência ou da extensão de assuntos, sem se preocupar com sequência ou
roteiro, mas com nível e profundidade que a entrevista pode alcançar.
(C) que busca conhecer certos conceitos pessoais dos candidatos e que demandam certa
liberdade para que o entrevistador possa captá-los adequadamente.
(D) com perguntas previamente elaboradas, mas que permitem respostas abertas, ou seja,
resposta livre por parte do candidato.
(E) que obtém somente respostas fechadas por parte dos candidatos.

60
Pessoal, outra questão fácil! A entrevista não-diretiva não possui roteiro, as

questões são construídas de forma livre pelo entrevistador. Sendo assim, o
gabarito é a alternativa B.
2) Provas ou testes de conhecimento ou de capacidade
As provas de conhecimento ou de capacidade são instrumentos para avaliar

tanto quanto objetivamente os conhecimentos e habilidades adquiridas
através do estudo, da prática e da experiência. Procuram medir o grau de
conhecimento profissional ou técnico exigido pelo cargo (ex: noção de
contabilidade, de informática etc.), como também o grau de capacidade ou
habilidade para certas tarefas (ex: perícia do motorista de caminhão ou de
empilhadeira, perícia do digitador, da telefonista, etc.). Em função disto, há
uma enorme variedade de conhecimentos ou de capacidades, razão pela
qual costumamos classificá-los quanto à maneira, quanto área abordada e
quanto à forma.
a) Classificação quanto à maneira como as provas são aplicadas:
· Orais: são as provas aplicadas verbalmente por meio de perguntas e

respostas orais. Funcionam quase como uma entrevista., mas apenas com
perguntas verbais especificas objetivando apenas respostas especificas;
· Escritas: são as provas aplicadas por meio de perguntas e respostas

escritas. São as provas comumente realizadas nas organizações e em nossas
escolas para aferir conhecimentos adquiridos;
· Realização: são as provas aplicadas por meio da execução de um trabalho

ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como prova de
datilografia, de digitação, de desenho, de manobra de um veículo, etc.

61
b) Classificação quanto à área de conhecimentos abrangida:
· Provas gerais: são as provas que afetam noções de cultura geral ou de

generalidade de conhecimentos.
· Provas específicas: são as provas que pesquisam os conhecimentos

técnicos e específicos diretamente relacionados ao cargo em referência.
c) Classificação quanto à forma como as provas são elaboradas:
· Provas tradicionais: são as provas do tipo dissertativas e expositivas.

Podem ser improvisadas, pois não exigem planejamento. Abrangem um
número menor de questões pelo fato de exigirem respostas longas,
explicativas e demoradas. Medem profundidade de conhecimentos, mas
examinam uma pequena extensão do campo de conhecimentos. Sua
avaliação e correção são demoradas e subjetivas. As provas dissertativas,
expositivas ou tradicionais são amplamente utilizadas em nossas escolas nas
provas bimestrais ou semestrais.
· Provas objetivas: são a provas estruturadas na forma de teste objetivos,

cuja a aplicação e correção são rápidas e fáceis. As provas objetivas –
também denominadas testes – envolvem um cuidadoso planejamento no
sentido de transformar as perguntas ou questões na forma de itens de
testes. Os principais itens de testes são:
- Teste de alternativas simples (certo – errado, sim – não), com 50% de

probabilidade de acertos ao acaso;
- Teste de preenchimento de lacunas (questões com espaços abertos para

preencher);
- Teste de múltiplas escolhas (com 3, 4 ou 5 alternativas de respostas para

cada perguntas para reduzir a probabilidade de acertos ao acaso);

62
- Teste de ordenação ou conjugação de pares (ex: com vários países
numerados de um lado a várias capitais colocadas ao acaso do outro lado,
visando o relacionamento de ambos).
Os testes permitem medir a extensão e a abrangência de conhecimentos e

facilitam tanto sua aplicação (que é rápida e fácil) como sua aferição (que
também é rápida, fácil e objetiva).
· Provas mistas: são as provas que utilizam tanto perguntas dissertativas,

como itens em forma de testes.
Vamos à mais uma questão da FCC
ITEM 25. (FCC/ TRE--AP/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)

As provas de conhecimentos são utilizadas nos processos de seleção de pessoal para avaliar
o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos para o cargo ao qual
se candidatam. Ao classificá-las pela sua forma de aplicação, elas podem ser provas
(A) gerais, específicas ou de conhecimentos técnicos.

(B) orais, escritas ou de realização.
(C) tradicionais, objetivas ou de alternativas simples.
(D) múltipla escolha, ordenação ou dissertativa.
(E) abertas, de habilidades ou de conhecimentos gerais.
Pessoal, vimos que quanto à forma de realização as provas podem ser orais,
escritas ou de realização. Assim, o gabarito é a alternativa B.
3) Testes psicométricos
O termo teste designa um conjunto de provas que se aplica a pessoas para

apreciar seu desenvolvimento mental, suas aptidões, habilidades,
conhecimentos, etc. Na realidade, o teste é uma medida de desempenho ou
de execução, seja através de operações mentais ou manuais. O teste é
geralmente utilizado para servir de base para melhor conhecer as pessoas
nas decisões de emprego, de orientação profissional, de avaliação
profissional, etc. Os testes psicométricos constituem uma medida objetiva e
estandardizada de amostras do comportamento das pessoas. Sua função é
analisar essas amostras de comportamento humano, examinando-as sob

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condições padronizadas e comparando-as com padrões baseados em
pesquisas estatísticas.
Enquanto as provas de conhecimento ou de capacidade medem a capacidade

de realização atual de uma pessoa, os testes psicométricos enfatizam as
aptidões individuais. Há grande diferença entre aptidão e capacidade.
Aptidão nasce com as pessoas, é inata e representa a pré-disposição ou
potencialidade da pessoa em aprender determinada habilidade de
comportamento. A aptidão por ser inata, pode passar despercebida pela
pessoa, que deixa de utilizá-la durante toda a sua vida. Assim, aptidão é
uma habilidade em estado latente ou potencial na pessoa e que pode ser
desenvolvida ou não por meio do exercício ou da prática.
Capacidade é a habilidade atual da pessoa em determinada atividade ou

comportamento. Ela é adquirida do desenvolvimento de uma aptidão
preexistente por meio do treinamento ou da prática ou exercício. Assim, a
capacidade está plenamente disponível e pronta para ser utilizada pela
pessoa em suas atividades. É habilidade da pessoa.
Enquanto em prova do conhecimento ou de capacidade oferece um

diagnóstico atual das habilidades da pessoa um teste de aptidão oferece um
prognóstico futuro de seu potencial de desenvolvimento.
4) Testes de personalidade
Servem para analisar os diversos traços de personalidade, sejam eles

determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) ou pelo
temperamento (traços inatos ou genotípicos). Um traço de personalidade é
uma característica marcante da pessoa e que é capaz de distinguí-la das
demais.
Os testes de personalidade são genéricos quando revelam traços gerais de

personalidade em uma síntese global e recebem o nome de
psicodiagnósticos. Nessa categoria estão os chamados testes expressivos

64
(expressão corporal), como PMK – Psicodiagnóstico Miocinético de Mira y
Lopez e os chamados testes projetivos (projeção da personalidade), como o
Psicodiagnóstico de Rorchac, o teste de Percepção Temática e o teste da
Árvore de Koch.
Os testes de personalidade são chamados específicos quando pesquisam

determinados traços ou aspectos de personalidade, como equilíbrio
emocional, frustrações, interesses, motivação, etc. Nesta categoria estão os
inventários de interesses, de motivação e de frustrações. Tanto a aplicação
como a interpretação dos testes de personalidade exigem necessariamente a
participação de um psicólogo.
5) Técnicas de simulação
As técnicas de simulação procuram passar do tratamento individual e isolado

para o tratamento em grupos e do método exclusivamente verbal ou de
discussão para a ação social.
Seu ponto de partida é o drama, que significa reconstituir em cima de um

palco – contexto dramático – no momento presente, no aqui e agora, o
acontecimento que se pretende estudar a analisar o mais proximamente o
real. Assim, o protagonista, ao dramatizar uma cena, assume um papel e
permanece em um palco circular rodeado por outras pessoas – contexto
grupal – que assistem a sua atuação e podem vir ou não a participar da
cena.
As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de grupo.

A principal técnica de simulação é o psicodrama, que se fundamenta na
teoria geral de papéis: cada pessoa põe em ação os papéis que lhe são
característicos sob forma de comportamento, seja isoladamente seja em
interação com outra pessoa ou outras pessoas. Estabelece vínculos que lhe
são habituais ou tenta estabelecer novos vínculos. Age no aqui e agora como
em seu cotidiano, o que permite analisar e diagnosticar seu próprio esquema
de comportamento.

65
As técnicas de simulação abriram um campo potencialmente interessante
para a seleção de pessoas. As características humanas e o potencial de
desenvolvimento revelados pelas técnicas tradicionais de seleção precisam
aguardar sua confirmação, ou não, a partir de algum tempo de desempenho
no cargo pelo fato de não precisarem o comportamento de fato dos
candidatos no que tangem às suas interações com pessoas, situações e
desafios.
3.5.1. Seleção baseada em Competências
Uma técnica mais moderna de seleção é a baseada em competências.

Consiste na premissa de que o comportamento passado do candidato pode
nos dar dicas sobre seu comportamento futuro.
Partindo desse pressuposto o entrevistador procurará coletar exemplos de

situações vividas pelo candidato, procurando saber o que ele fez, sentiu e
pensou e quais os resultados da sua ação em determinada situação.
Para planejar a Entrevista por Competência, o selecionador deve ter em

mãos o Perfil de Competências, que ajudará na elaboração de perguntas
específicas para investigar cada atributo ou Competência.
As perguntas utilizadas na Entrevista por Competência, considerando- se a

premissa de que comportamento passado prediz comportamento futuro,
devem ser:
• Claras e objetivas;
• Abertas e específicas;
• Com foco em competências;
• Usar o verbo de ação no passado;
• Investigar como aconteceu determinada ação;

66
se repetirá no futuro. Este comportamento refere-se tanto às competências
técnicas quanto atitudinais. A trajetória profissional neste sentido é muito
importante, pois ela demonstrará o quão apto, o quão maduro, o candidato
está para ocupar aquele cargo. Desta forma, o gabarito é a alternativa B.
Vamos à outra questão

Num processo de seleção por competências a pergunta comportamental é a mais utilizada.
Espera-se que o candidato ao respondê-la relate um comportamento contendo
(A) informações, rotinas e impactos.

(B) contexto, ação e resultado.
(C) informações, estímulos e consequências.
(D) motivos, sugestões de melhoria e valor agregado.
(E) motivos, consequências e valor agregado.
Pessoal, na entrevista por competências o entrevistador questiona o

candidato sobre as diversas situações profissionais vividas. Neste sentido o
candidato deve relatar suas experiências profissionais, em situações
distintas, enfocando os resultados alcançados por suas ações. Desta forma o
candidato deve relatar o contexto, a ação tomada e o resultado alcançado.
Assim, o gabarito é a alternativa B.
ITEM 28. (FCC/ TRE--AP/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)

A entrevista comportamental com foco em competências é estrategicamente estruturada
para
(A) pesquisar momentos na vida da pessoa no qual elaapresentou dificuldades para concluir
tarefas.
(B) investigar o conhecimento técnico da pessoa na resolução de uma situação-problema.
(C) pesquisar a estrutura de aprendizagem que irá possibilitar o desenvolvimento de
competências.
(D) analisar situações onde a pessoa demonstrou elevada motivação para lidar com as
relações interpessoais.
(E) investigar o comportamento passado da pessoa em uma situação similar da
competência a ser investigada.
Pessoal, o objetivo da entrevista por competências é avaliar se o candidato

já demonstrou, em situações profissionais passadas, a competência buscada

68
pela organização. O pressuposto é que o comportamento passado assegura
o mesmo comportamento no futuro. Assim, o gabarito da questão é a
alternativa E.
3.6. Fontes de Colheita de Informações sobre o cargo para a Seleção
Para realizar a comparação dos requisitos do cargo com os candidatos que

se apresentam é necessário conhecer estes requisitos, ter informações sobre
o cargo. Estas informações podem ser colhidas de cinco maneiras distintas:
1. Descrição e Análise do cargo: o selecionador usa as descrições de

cargo para verificar os requisitos do cargo.
2. Técnica de incidentes críticos: consiste na anotação dos fatos e

comportamentos dos ocupantes do cargo que produziram excelentes
ou péssimos resultados no trabalho.
3. Requisição de pessoal: é o instrumento que inicia o processo seletivo.

Nas organizações onde não existe um sistema estruturado de
descrição de cargos, a requisição de pessoal pode suprir esta falta
solicitando-se que se descreva as atividades e responsabilidades do
cargo, bem como os requisitos, competências individuais e
características desejáveis do futuro ocupante do cargo.
4. Análise do cargo no mercado: Se a organização não dispuser das

características do cargo, por se tratar de um cargo novo no mercado
ou atrelado ao desenvolvimento tecnológico, ela poderá utilizar a
pesquisa e análise de cargos comparáveis no mercado de recursos
humanos, para avaliar as características e conhecimentos necessários
para o cargo.

69
5. Hipótese de trabalho: caso nenhuma das formas anteriores possa ser
utilizada para obter informações do cargo, resta à organização traçar
hipóteses de trabalho, previsões do conteúdo do cargo e dos requisitos
para ocupá-lo.
Vejam esta questão da FGV.
ITEM 29. (FGV- DETRAN-RN/2010. PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA)

Na busca da garantia de uma Seleção de Pessoas, pode-se evidenciar como base para a
eficiência das informações sobre o cargo a ser preenchido, EXCETO:
A) Descrição e análise do cargo.

B) Entrevista de seleção individual e em grupo.
C) Aplicação de técnica de incidentes críticos.
D) Análise do cargo no mercado.
E) Competências individuais requeridas.
Esta é outra questão fácil e que dava para “matar” apenas observando as
alternativas, mesmo que não soubéssemos as categorias citadas em aula.
Um processo de seleção de pessoas precisa de informações sobre o cargo a
ser preenchido para ser eficiente. Estas informações podem ser dadas pela
descrição do cargo (documento gerado pela área de RH e que serve como
base para avaliar a importância relativa do cargo na organização, bem como
estruturar a distribuição de responsabilidades e atividades). Também podem
ser geradas informações sobre o cargo com base na avaliação do cargo no
mercado de trabalho. Esta é uma técnica utilizada quando o cargo não existe
na organização e ainda se está construindo sua descrição. Ainda outra fonte
de informações é a descrição de competências requeridas para o cargo.
Geralmente esta descrição está associada à descrição de cargos ou pode ser
coletada com o requisitante da vaga a ser preenchida. Outra técnica para
gerar informações sobre o cargo é avaliar os incidentes críticos do cargo dos
fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo que produziram excelentes
ou péssimos resultados no trabalho.
Vemos com isto que as alternativas A, C, D e E apresentam fontes de
informações válidas.

70
A alternativa B, entrevista de seleção individual e em grupo, diz respeito à
uma técnica de seleção, e portanto não representa uma fonte de
informações para o cargo e sim sobre as pessoas que pretendem ocupar o
cargo. Portanto a alternativa B é o gabarito da questão.
4. Treinamento e Desenvolvimento de pessoas
Pessoal, acho legal começar este tópico me referindo à Política Nacional de

Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal, instituído pelo
Decreto 5.707/2006. O art 20 deste documento traz importantes conceitos:
Art. 2º Para os fins deste Decreto, entende-se por:

I - capacitação: processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o
propósito de contribuir para o desenvolvimento de competências institucionais
por meio do desenvolvimento de competências individuais;
II - gestão por competência: gestão da capacitação orientada para o
desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos
objetivos da instituição; e
III - eventos de capacitação: cursos presenciais e à distância, aprendizagem
em serviço, grupos formais de estudos, intercâmbios, estágios, seminários e
congressos, que contribuam para o desenvolvimento do servidor e que
atendam aos interesses da administração pública federal direta, autárquica e
fundacional.
Vejam que o propósito explícito da capacitação é desenvolver competências

que contribuam para o desenvolvimento das instituições
Vejamos algumas perspectivas sobre capacitação e aprendizagem.
Abbad e Borges-Andrade esclarecem que nem todas as situações que geram

aprendizagem são ações formais de treinamento, desenvolvimento e
educação. Segundo estes autores precisam ser incluídas outras ações de
indução da aprendizagem: informação e instrução. Vejamos a diferenciação
entre cada um dos cinco conceitos.

71
Informação: é uma forma de indução da aprendizagem baseada em

módulos ou unidades organizadas disponibilizadas por meio de portais
corporativas, links, bibliotecas virtuais, boletins, folhetos e similares.
Ressalte-se que a aprendizagem acontece por ação do indivíduo que acessa
as informações manuais, livros, etc. O indivíduo acessa estas informações e
as transforma em conhecimento, através da atribuição de sentido.
Instrução: é uma forma mais simples de estruturação de eventos de

aprendizagem que envolve definição de objetivos e aplicação de
procedimentos instrucionais. É utilizado para transmissão de conhecimentos,
habilidades e atitudes simples por intermédio de eventos de curta duração
como aulas e similares.
Treinamento: quaisquer procedimentos, de iniciativa organizacional, cujo

objetivo é ampliar a aprendizagem entre os membros da organização. São
eventos educacionais de curta e média duração compostos por subsistemas
de avaliação de necessidades, planejamento instrucional e avaliação que
visam melhoria do desempenho funcional, por meio da criação de situações
que facilitem a aquisição, a retenção e a transferência da aprendizagem para
o trabalho. Segundo Rosemberg, o treinamento apresenta quatro
elementos:
a) A Intenção de melhorar um desempenho específico, derivada

de uma avaliação de necessidades e refletida na elaboração de
objetivos instrucionais;
b) O Desenho que reflete a estratégia instrucional que melhor se

ajusta à aprendizagem requerida e às características da
clientela, bem como às estratégias de mensuração que apontam
a eficácia do treinamento;

72
c) Os meios pelos quais a instrução é entregue, que pode incluir a

sala de aula, uma variedade de tecnologias, estudos
independentes ou a combinação de diferentes abordagens.
d) A avaliação, cujos níveis de complexidade podem variar desde

situações mais simples até as mais formais que incluam
exigência de certificação.
Desenvolvimento: Refere-se ao conjunto de experiências e oportunidades

de aprendizagem, proporcionadas pela organização e que apóiam o
crescimento pessoal do empregado sem, contudo, utilizar estratégias para
direcioná-lo a um caminho específico. É constituído por ferramentas de apoio
e estímulo a programas de autodesenvolvimento como os de qualidade de
vida e gestão de carreira.
Educação: Programas ou conjuntos de eventos educacionais de média e

longa duração que visam à formação e qualificação profissional contínuas
dos empregados. Incluem cursos técnicos profissionalizantes, cursos de
graduação, cursos de pós-graduação lato sensu (especialização) e stricto
sensu (mestrado e doutorado).
Vejam o quadro de Borges e Abbad:

73
dificuldade. Não se destina a formação de executivos, mas sim ao
aperfeiçoamento de profissionais em assuntos técnicos.
4. Desenvolvimento Gerencial
É destinado aos executivos com alto potencial para ocuparem posições
ainda maiores na empresa. São estruturados programas que incluem
todas as formas de aprendizagem desde instrução até educação. O
objetivo é desenvolver continuamente as capacidades gerenciais,
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias a um executivo de
alto escalão.
Vejam esta questão

O treinamento na empresa pode assumir modalidades diversas, segundo se considere a
clientela, a finalidade, o momento e o local. Quanto à finalidade, o treinamento pode voltar-
se para o conteúdo ou para o processo. No primeiro caso, enfatiza-se a
(A) melhoria nos relacionamentos interpessoais.

(B) mudança de atitudes.
(C) mudança de comportamentos.
(D) mudança de valores.
(E) aquisão de conhecimento.
Pessoal, conforme vimos o treinamento voltado para o conteúdo visa

transmitir informações através de leitura, instrução programada ou por meio
eletrônico (assistido por computador), ou seja, visa a transmissão de
conhecimento. Sendo assim, o gabarito é a alternativa E.
4.2 Processo de treinamento, segundo Chiavenato
O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas

para Chiavenato, muito parecido com a perspectiva de Rosemberg, citado
por Abbad:

77
competências que as pessoas deverão desenvolver para desempenhar
adequadamente os cargos.
Análise do treinamento: a partir dos objetivos e metas que deverão ser

utilizados como critérios para avaliação da eficiência e eficácia do programa
de treinamento.
Além dos métodos acima, podem ser utilizados indicadores que evidenciem a
necessidade do treinamento. Podemos dividi-los em indicadores a priori e
indicadores a posteriori.
Os indicadores a priori são eventos que se acontecerem provocarão futuras

necessidades de treinamento, como por exemplo:
• Expansão da empresa e admissão de novos empregados;

• Redução do número de empregados;
• Mudanças de métodos e processos de trabalho;
• Substituições ou movimentação de pessoal;
• Faltas, licenças e férias de pessoal;
• Mudanças nos programas de trabalho ou de produção;
• Modernização dos equipamentos e novas tecnologias;
• Produção e comercialização de novos produtos ou serviços.
Já os indicadores a posteriori são problemas provocados por necessidades de

treinamento não atendidas:
• Baixa qualidade de produção;

• Baixa produtividade;
• Avarias freqüentes em equipamentos e instalações;
• Comunicações deficientes;
• Elevado número de acidentes de trabalho;

80

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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA

PACOTE ANALISTA ADMINISTRATIVO - TRT-15

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Segundo Maximiano (2008) existem diversas definições para Liderança.

Percebemos em todas estas definições que o elemento central do conceito

É um processo social com plexo constituído pela interação de quatro

O aspecto motivações dos liderados significa que há uma relação de

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Segundo Chiavenato (2005) Poder significa o potencial de influência de uma

Poder significa toda probabilidade de impor a própria vontade numa

Nesta definição está incluída a noção de legitimidade no exercício do poder

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Vejam como a FGV questionou a diferença dos dois conceitos:

ITEM 3. (FGV/CAERN/2010- ADMINISTRADOR)

(A) Um gerente pergunta como e quando; um líder o quê e o porquê.

(C) Um gerente desenvolve; um líder inova.

(D) Um gerente focaliza as pessoas; um líder focaliza o sistema e a estrutura.

Perceberam como a banca utilizou exatamente o quadro elaborado por

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1.1. Estilos de liderança

1.1.1.Teoria dos Traços de Personalidade

Esta é a mais antiga concepção de liderança e consiste na identificação e

Algumas das limitações da teoria dos traços são:

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• Toma decisões sem consultar a equipe;

Das características acima depreende-se que há conseqüências negativas

Liderança Liberal ou Laissez-Faire

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• Liderança centrada no empregado. A liderança foca atenção nas

• Liderança centrada na produção. A liderança foca atenção nos

Universidade de Ohio State

• Consideração com as pessoas. Aqui o líder considera os sentimentos

• Foco na estrutura do trabalho. Aqui a preocupação do líder é alcançar

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ITEM 4. (FCC/TRE-AP/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)

Pessoal, o gabarito é a alternativa A.

1.1.3 Teorias Situacionais e Contingenciais

Escolha de padrões de Liderança

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Teoria da Contingência em Liderança de Fiedler

• Relações entre líder e membros: a forma como os componentes

• Estrutura da tarefa: refere-se à compreensão dos membros da

• Poder da posição do líder: diz respeito ao grau de autoridade do

A partir da determinação desses fatores é possível um resultado,

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Segundo Chiavenato (2005) a “liderança orientada para relações é mais

Teoria da Liderança em passos gradativos de House

Esta é outra abordagem contingencial e situacional da liderança. Também

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• Líder apoiador: trata os subordinados igualmente e se preocupa

• Líder diretivo: extremamente objetivo, se comunica para dizer

• Líder participativo: valoriza e encoraja os subordinados para que

• Líder orientado para objetivos ou resultados: formula objetivos

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Teoria situacional da Liderança de Hersey e Blanchard

Esta teoria é uma extensão da teoria da grade de liderança. Aqui o estilo do

O grau de maturidade é chamado de prontidão. Existem 4 níveis, como pode

• Estilo de contar: Aqui o líder define os papéis a serem

• Estilo de Vender: Neste estilo o líder oferece orientação para

• Estilo Participativo: Aqui o papel do líder é aumentar a

• Estilo Delegativo: Neste estilo o líder proporciona pequena

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As afirmativas I e II estão corretas. É a perspectiva da liderança