Trabajo

“AÑO DEL DIALOGO Y LA RECONCILIACION NACIONAL”
UNIVERSIDAD DE HUANUCO
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
E.A.P: ADMINISTRACION DE EMPRESAS
METODOS Y TECNICAS DEL ESTUDIO UNIVERSITARIO
Perdida empresarial
PROFESOR: BORJA PONCE PEDRO
ESTUDIANTE: BORJA MAYLLE FIORELA
HUÁNUCO – PERÙ
2018
1
DEDICATORIA
Dedico este trabajo en primera 0instancia, a mis padres ejemplos
de inspiración para nosotros, por sus sacrificios y esfuerzos y amor
incondicional. Por su confianza en nosotros sin cuyo apoyo no
hubiera sido posible legar a este momento.
A mi maestro, por el tiempo incondicional que nos brinda
transmitiendo sus conocimientos hacia a nosotros y por su
desempeño en la enseñanza, convirtiéndonos a cada uno de
nosotros los alumnos en profesionales.
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Índice
INTRODUCCION ........................................................................................................... 6
CAPITULO I .................................................................................................................... 7
TITULO I ......................................................................................................................... 7
1.1. FRACASO EMPRESARIAL ......................................................................... 7
1.1.1. ¿QUÉ ES UN ADMINISTRADOR? ..................................................... 7
1.1.2. HABILIDADES QUE DEBE DE POSEER UN
ADMINISTRADOR: ............................................................................................... 7
1.1.2.1. HABILIDADES TÉCNICAS .......................................................... 7
1.1.2.2. HABILIDADES INTERPERSONALES ....................................... 8
1.1.2.3. HABILIDADES CONCEPTUALES ............................................. 8
1.1.2.4. HABILIDADES HUMANAS .......................................................... 8
1.1.2.5. HABILIDADES COMUNICATIVAS ............................................. 8
1.1.3. LOS 7 FACTORES A CONTROLAR EN LA GESTIÓN DEL
RIESGO
……………………………………………………………………………………………………………….
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1.1.3.1. RIESGOS CORPORATIVOS: ................................................... 10
1.1.3.2. RIESGOS EN PROYECTOS: ................................................... 10
1.1.3.3. RIESGOS OPERATIVOS: ......................................................... 10
1.1.3.4. RIESGOS FINANCIEROS: ........................................................ 10
1.1.3.5. RIESGOS DE NEGOCIO: ........................................................... 10
1.1.3.6. RIESGOS GLOBALES: .............................................................. 10
1.1.3.7. RIESGOS EN PROCESOS: ...................................................... 10
1.1.4. LAS 5 CAUSAS DE FRACASO EMPRESAL ................................. 11
1.1.4.1. CAUSA #1: NO REALIZAR PLANES ESTRATÉGICOS A
LARGO PLAZO ............................................................................................... 12
1.1.4.2. CAUSA #2: PRESUPUESTOS CONSERVADORES O
INEFICACES DE MARKETING .................................................................... 12
1.1.4.3. CAUSA #3: MALA GESTIÓN FINANCIERA DE LOS
BENEFICIOS .................................................................................................... 13
1.1.4.4. CAUSA #4: FALTA DE ESTRATEGIA EN RECURSOS
HUMANOS Y GESTIÓN DEL TALENTO .................................................... 14
3
1.1.4.5. CAUSA #5: FALTA DE INVERSIÓN EN I+D+I
(INVESTIGACIÓN + DESARROLLO + INNOVACIÓN) ............................ 15
1.1.5. LA FALTA DE COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA DESTROZA
LA PRODUCTIVIDAD ......................................................................................... 15
1.1.5.1. LA COMUNICACIÓN INTERNA ............................................... 19
1.1.5.2. TIPOS DE COMUNICACIÓN ..................................................... 25
1.1.5.3. FALTA O AUSENCIA DE PLANEACIÓN: .............................. 33
TITULO 2 ....................................................................................................................... 44
2. CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL ...................................................... 44
2.1. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL ................................................... 47
TITULO 3 ....................................................................................................................... 49
3. COORDINACIÓN, ESENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN. ........................... 49
3.1. COORDINACIÓN ......................................................................................... 49
3.1.1. FAYOL ................................................................................................... 50
3.1.2. KOONTZ-WEIHRICH: ......................................................................... 50
3.1.3. BILL-GATES 1999 ............................................................................... 53
3.1.4. HENRI-FAYOL 1916 ........................................................................... 54
TITULO 4 ....................................................................................................................... 62
4. CONSE CUENCIAS DE LA FALTA DE COMUNICACIÓN ......................... 62
4.1. MOTIVACIÓN ............................................................................................... 62
4.2. PLANIFICACIÓN ......................................................................................... 63
4.3. SERVICIO AL CLIENTE ............................................................................. 63
4.4. RENDIMIENTO............................................................................................. 64
TITULO 5 ....................................................................................................................... 65
5. LA IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS Y MECANISMOS DE
COORDINACIÓN EN LA EMPRESA: UNA APROXIMACIÓN A PARTIR DE
LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN ...................................................................... 65
5.1. LA COORDINACIÓN EN LA EMPRESA ................................................ 66
5.2. HERRAMIENTAS PARA CONSEGUIR MEJORAR LA
COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA ................................................................... 68
5.3. CONSECUENCIAS DE LA FALTA DE COORDINACIÓN ................... 70
TITULO 6 ....................................................................................................................... 73
6. COMO TRATAR CON EL FRACASO EMPRESARIAL ............................... 73
6.1. NO LO TOMES COMO ALGO PERSONAL ........................................... 73
4
6.2. APRENDE Y ADÁPTATE .......................................................................... 74
6.3. NO TE QUEDES OBSESIONADO POR EL FRACASO ....................... 74
6.4. NO ESPERES APROBACIÓN DE LOS OTROS ................................... 75
6.5. CAMBIA TU PUNTO DE VISTA................................................................ 75
6.6. COMIENZA DE NUEVO ............................................................................. 75
6.7. ¿CÓMO EVITAR EL FRACASO EMPRESARIAL? .............................. 75
TITULO 7 ....................................................................................................................... 90
7. INNOVACIÓN Y FRACASO EMPRESARIAL ................................................ 90
7.1. CAUSAS DE FRACASOS EN INNOVACIÓN ...................................... 103
7.2. INNOVACIÓN EMPRESARIAL: FORMAS DE EVITAR ..................... 109
7.2.1. INNOVACIÓN EMPRESARIAL: ENFOQUE DE PROYECTO ... 109
7.2.2. INNOVACIÓN EMPRESARIAL: UN RETO DE PRESENTE Y
FUTURO .............................................................................................................. 113
7.2.2.1. CUATRO TIPOS DE INNOVACIÓN EMPRESARIAL ......... 116
7.2.2.2. LA INICIATIVA INDIVIDUAL ................................................... 116
7.2.2.3. LA MEJORA DE LOS PROCESOS ....................................... 117
7.2.2.4. LA INNOVACIÓN CONTINÚA................................................. 117
7.2.2.5. LA INNOVACIÓN DISRUPTIVA ............................................. 118
TITULO 8 ..................................................................................................................... 119
8. CONSECUENCIAS ........................................................................................... 119
9. CONCLUSION .................................................................................................... 121
10.-REFERENCIAS ................................................................................................... 123
5
INTRODUCCION
Son múltiples los factores que comprometen la coordinación en una
empresa, aunque todos ellos tienen un denominador común:
la comunicación entre las personas. Una comunicación interna deficiente
puede ser la causa de diversos factores que podrían estar relacionados
entre sí, dando lugar a síntomas esquivos.
EL MAYOR PROBLEMA DE LA EMPRESA: LA FALTA DE
COMUNICACIÓN
La falta de comunicación en la empresa genera pérdida de tiempo y de
dinero. Además de provocar malentendidos. Entre los trabajadores es
usual que se produzcan conversaciones preocupantes a raíz de un bulo.
¿Habrá despidos? ¿Una nueva incorporación? ¿Quién es el nuevo jefe?
¿Contará con toda la plantilla?
La comunicación al ser algo intangible se da por hecho, pero poco o nada
cuesta mantener al día a toda la organización de cualquier cambio,
siempre y cuando sea importante para ellos conocer esa información.
6
CAPITULO I
TITULO I
1.1. FRACASO EMPRESARIAL
En el Perú, durante el 2014, de cada 100 nuevas empresas que iniciaron
sus actividades, 24 murieron antes de cumplir el primer año de vida, según
información de la consultora Mapcity Perú. Como vemos el fracaso es una
dura realidad por la que tienen que pasar muchas pequeñas empresas.
Por eso es fundamental identificar cuáles son los riesgos que afrontan tu
organización. No obstante, nunca olvides que el fracaso es una importante
oportunidad para cambiar y crecer con tu empresa.
1.1.1. ¿QUÉ ES UN ADMINISTRADOR?
Un administrador es el responsable de gestionar y aplicar las actividades
necesarias para alcanzar los objetivos organizacionales. La labor de un
administrador se sintetiza en las funciones que componen el proceso
administrativo: planeación, organización, dirección y control.
1.1.2. HABILIDADES QUE DEBE DE POSEER UN ADMINISTRADOR:
1.1.2.1. HABILIDADES TÉCNICAS
“Entrañan el conocimiento especializado sobre procedimientos procesos,
equipo y similares, e incluyen las destrezas relacionadas con saber cómo
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y cuándo utilizar ese conocimiento. (...)" (Michael Porter, catedrático de la
Escuela de Negocios Harvard)
1.1.2.2. HABILIDADES INTERPERSONALES
La sensibilidad, persuasión y empatía, son muy importantes en todos los
niveles de la administración. El Administrador está en constante relación
con diferentes miembros de entornos sociales.
1.1.2.3. HABILIDADES CONCEPTUALES
Implican una visión de la organización de manera íntegra, permitiendo que
los trabajadores puedan entender lo que la empresa quiere alcanzar a
corto, mediano y largo plazo
1.1.2.4. HABILIDADES HUMANAS
Esta habilidad se refiere al trato con las personas, el comprender sus
necesidades, sus labores y las motivaciones que puedan ayudarlo a
crecer dentro de la organización
1.1.2.5. HABILIDADES COMUNICATIVAS
Son las que permiten desarrollar relaciones con potenciales clientes o
estar en constante diálogo con empleados, manejando una comunicación
eficaz y adecuada.1
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1.1.3. LOS 7 FACTORES A CONTROLAR EN LA GESTIÓN DEL
RIESGO
Los riesgos no hay que asumirlos, hay que estudiarlos. Al menos cuando
se trata de la gestión del riesgo empresarial. Saber identificar y gestionar
aquellos factores que suponen un riesgo para nuestra organización puede
ser vital para la supervivencia de la empresa, ¿los conocemos?
La gestión del riesgo está adquiriendo un importante papel en el entorno
empresarial, y así lo confirman los modelos de gestión más reconocidos
a nivel internacional como el EFQM. Ninguna actividad está libre de riesgo
asociado, si lo tenemos claro cuando gestionamos nuestra vida personal,
¿por qué no trasladarlo al terreno profesional? El riesgo en la gestión de
proyectos se sitúa como uno de los más importantes a la hora de inclinar
la balanza hacia resultados favorables o desfavorables.
Existen muchas formas de abordar la gestión del riesgo, pero todas ellas
coinciden en el primer paso: la identificación de los factores de riesgo. El
siguiente esquema muestra un proceso adecuado para la apreciación del
riesgo
Identificación → Análisis → Evaluación → Tratamiento
La primera fase de identificación del riesgo pasa por conocer la tipología
de factores de riesgo. Éstos son algunos de los posibles riesgos que
puede afrontar nuestra organización:
9
1.1.3.1. RIESGOS CORPORATIVOS: es la ausencia de certeza a
la que se enfrentan las organizaciones al desarrollar su
actividad.
1.1.3.2. RIESGOS EN PROYECTOS: Una gestión de proyectos
eficiente en nuestra empresa puede ser tan importante
como una línea de crédito o la relación con un cliente. Es
importante que sepamos monitorizar y mejorar el
desa21rrollo de proyectos en nuestra organización para una
gestión del riesgo efectiva
1.1.3.3. RIESGOS OPERATIVOS: aquellos asociados a los
clientes, proveedores, productos y servicios, etc.
1.1.3.4. RIESGOS FINANCIEROS: créditos, tesorería, inversión,
estado del mercado, etc.
1.1.3.5. RIESGOS DE NEGOCIO: son aquellos legales y que
conforman la estrategia de la organización, principalmente.
1.1.3.6. RIESGOS GLOBALES: son aquellos asociados a la
cultura, la reputación, etc.
1.1.3.7. RIESGOS EN PROCESOS: se refieren a los riesgos que
suponen los procesos de nuestra empresa que están
sujetos a mejora o cambio para generar valor. Llevar un
control y trabajar para una mejora de procesos siempre es
una forma de combatir riesgos.
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La gestión del riesgo debe estar integrada en los procesos de la
organización, es decir, no hay que concebirla como una actividad aislada
o cuya responsabilidad recae sólo en algunos empleados. Es deber de
todos los miembros de la organización, en especial del área de gerencia,
diseñas y ejecutar procesos que contemplen los riesgos a los que se
enfrenta la organización.
1.1.4. LAS 5 CAUSAS DE FRACASO EMPRESAL
Si queremos hablar de éxito, parece contradictorio que empecemos
hablando del fracaso. No obstante, lo lógico es empezar por ahí. Tan
importante es saber lo que se debe hacer como lo que no se debe hacer.
Estoy seguro de que conoce esa famosa estadística según la cual 9 de
cada 10 empresas tienen que cerrar antes de cumplir su quinto año de
vida. Puedo decirle que, por experiencia personal, esta estadística es
totalmente cierta. ¿Las razones? De esto hablaremos en este artículo.
Tras varios años ejerciendo como profesional de la gestión empresarial,
he visto muchos casos de empresas y organizaciones que fracasaron y
he podido analizar las causas que llevaron al proyecto al fracaso. Casi
todos los casos pueden agruparse dentro de estas cinco causas en mayor
o menor medida. Convendrá conmigo en que conocer las causas del
fracaso, le ayudará a evitarlo en la medida de lo posible.
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1.1.4.1. CAUSA #1: NO REALIZAR PLANES ESTRATÉGICOS A
LARGO PLAZO
Esta es, probablemente, la mayor causa de fracaso en las organizaciones.
Un proyecto que se centre exclusivamente en el “aquí y ahora”,
sencillamente, no tiene futuro. Entre otras cosas, porque para cuando
llegue a darse cuenta de que el mercado ha cambiado, la mayoría de sus
competidores ya tendrán mayor experiencia utilizando los nuevos
principios y herramientas.
Esta cultura de la innovación no se debe producir solo en multinacionales
y grandes empresas, de hecho, los resultados más sorprendentes se
producen en PYMES que adoptan esta realidad en sus planes
estratégicos. En cualquier caso, de poco le servirá contratar los servicios
de un servicio de consultoría externo si carece de la disposición y
convicción necesarias para aplicarlos. Recuerde que, en última instancia,
usted es, en buena parte, responsable de las actuaciones y resultados de
su empresa.
1.1.4.2. CAUSA #2: PRESUPUESTOS CONSERVADORES O
INEFICACES DE MARKETING
La mayoría de los expertos en Marketing suelen quejarse de que el
presupuesto aportado a sus departamentos es siempre insuficiente.
También es verdad, que muchos de ellos no son capaces de entender las
reglas indispensables de las inversiones y las finanzas, por lo que no es
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sorprendente que, en muchos casos, las acciones de Marketing resulten
ineficaces.
En el otro lado, tenemos a empresas muy poco implicadas con la filosofía
Marketing que consideran que invertir parte de sus recursos en acciones
de marca son una pérdida de tiempo y dinero, por lo tanto sus
presupuestos de marketing son siempre insuficientes para los resultados
que ellos quieren conseguir.
Cualquiera de ambas actuaciones es equivocada. Usted debe saber
encontrar el punto intermedio, y dar al presupuesto de marketing los
recursos necesarios para poder conseguir los objetivos que se le pidan,
exigiendo a cambio, una rentabilidad adecuada para seguir manteniendo
esas inversiones.
1.1.4.3. CAUSA #3: MALA GESTIÓN FINANCIERA DE LOS
BENEFICIOS
En general, las estructuras de la mayoría de negocios dependen
demasiado de la financiación ajena. La financiación propia no debería
suponer, bajo ningún concepto, menos de un 40% de los recursos
financieros totales de cualquier proyecto. Lo contrario sería más propio de
operaciones de carácter especulativo que de una inversión sería con
visión en el largo plazo.
De igual manera, muchos propietarios de empresa, “ahogan” literalmente
a la empresa en los primeros años de vida. Yo suelo aconsejar reinvertir
13
los beneficios, en caso de haberlos, durante al menos los 5 primeros años
con el objetivo de capitalizar de manera suficiente el negocio. En cualquier
caso, lo más recomendable es invertir en negocios con un margen de,
aproximadamente, unos 10 años, antes de empezar a retribuir a los
propietarios, si queremos que tengan las máximas posibilidades de éxito.
1.1.4.4. CAUSA #4: FALTA DE ESTRATEGIA EN RECURSOS
HUMANOS Y GESTIÓN DEL TALENTO
Muchas empresas son incapaces de conseguir a los mejores
profesionales para sus plantillas, debido principalmente, a unas directrices
y políticas de selección de personal propias de la primera mitad del siglo
pasado. Una empresa que no perciba a sus trabajadores como su más
valioso capital, está en serios problemas. Encuentro que, la mayoría de
procesos se hacen con excesiva rapidez y movidos por criterios subjetivos
más que por procesos verdaderamente lógicos y científicos.
De igual manera, planificar y mejorar de manera continua aspectos como
planes de retribución, sistema de ascensos u otras recompensas que
hagan que nuestros trabajadores se sientan cómodos y a gusto dentro
de nuestra organización va a ayudarle a mejorar sus resultados. Tenga en
cuenta que, su objetivo como empresario o directivo está por encima del
trabajo operativo o trabajo de campo. Un líder, lidera para que otros
puedan alcanzar con su trabajo los objetivos de la organización. Nunca lo
olvide.
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1.1.4.5. CAUSA #5: FALTA DE INVERSIÓN EN I+D+I
(INVESTIGACIÓN + DESARROLLO + INNOVACIÓN)
Muchas empresas dejan que sus productos y servicios se estanquen, y
con el tiempo se ven superados por soluciones propuestas por empresas
más innovadoras. Incluso en los servicios tradicionales, encontramos
modelos de negocio y propuestas diferentes e innovadoras. Un problema
grave es que nuestro proyecto parezca “otro más de lo mismo”.
Piense en Apple y en el recientemente fallecido Steve Jobs. Empresas
fabricantes de tecnología hay muchas, pero Apple siempre parece aportar
“algo más” a sus clientes. No tenga miedo de ser diferente. Con bastante
frecuencia, las empresas “diferentes” se convierten en referentes en su
sector. Y, para conseguirlo, la inversión en I+D+I es completamente
necesaria.
1.1.5. LA FALTA DE COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA DESTROZA
LA PRODUCTIVIDAD
La comunicación existe como un proceso inherente a la naturaleza
humana, como un proceso de transmitir la información o bien un mensaje
en un determinado contexto y canal en el que un emisor da a conocer una
información mediante un código, el cual debe ser codificado en
determinado medio para recibirse por un parte de un receptor quien debe
dar pauta a la retroalimentación.
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Este proceso se presenta en toda nuestra vida, aunque de manera
específica en las organizaciones, se presenta de manera continua y entre
todos los integrantes de la misma, más las distintas ideologías y
discrepancias de opiniones es que se presentan problemas en la misa,
además de que no hay certeza de que las órdenes dadas puedan ser
traducidas en las acciones que realmente se solicitaron.
En el desarrollo la comunicación organización se hace mención de los
conc3eptos clave de la comunicación, aunque debe existir especial
énfasis en la barreras y restricciones que puedan haber derivados de la
dinámica, jerarquía y forma en que existen las organizaciones, así como
de como el medio interno y externo puede afectarlo.
Es importante mencionar que la comunicación tiene especial aplicación
en el campo empresarial, ya que es medular en lo concerniente a la cultura
y clima organizacional que tienen notable influencia en la especificación
de los valores y creencias organizaciones que en conjunto ayudan al
alcance del objetivo principal que persigue la organización.
Que es la comunicación
La comunicación es un elemento imprescindible en la naturaleza
humana, ya es la manera de manifestar las ideas y lo que tenemos que
expresar de cualquier tema o situación, adema s de que la necesidad de
interacción, Y de estará manera poder satisfacer sus necesidades
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afectivas y de sobrevivencia hacen que la comunicación constituya el
medio para el cual poder expresarse.
Así como en la vida normal, en las organizaciones es impresionable
comunicarse y definir correctamente los canales de la misma en las
organizaciones. Para empezar es necesario definir la comunicación, para
lo cual se darán las siguientes definiciones:
Acción y efecto de comunicar o comunicarse. 2. f. Trato, correspondencia
entre dos o más personas. 3. f. Transmisión de señales mediante un
código común al emisor y al receptor.4. f. Escrito sobre un tema
determinado que el autor presenta a un congreso o reunión de
especialistas para su conocimiento y discusión. Figura que consiste en
consultar la persona que habla el parecer de aquella o aquellas a quienes
se dirige, amigas o contrarias, manifestándose convencida de que no
puede ser distinto del suyo propio. 6. f. pl. Correos, telégrafos, teléfonos,
etc. (RAE, 2013)
Así mismo, Es el proceso de transmisión y recepción de ideas, información
y mensajes. El acto de comunicar es un proceso complejo en el que dos
o más personas se relacionan y, a través de un intercambio de mensajes
con códigos similares, tratan de comprenderse e influirse de forma que
sus objetivos sean aceptados en la forma prevista, utilizando un canal que
actúa de soporte en la transmisión de la información. Es más un hecho
sociocultural que un proceso mecánico. (Ecured, 2013).
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Ahora hay que definir lo que es la organización, la cual de a cuerdo lo
siguientes organizaciones son sistemas sociales diseñados para lograr
metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestión del
talento humano y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas
interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Convenio
sistemático entre personas para lograr algún propósito específico (Sandra
de Luz, 2012)
Para Ferrell, Hirt, Adriaenséns, Flores y Ramos, la “organización consiste
en ensamblar y coordinar los recursos humanos, financieros, físicos, de
información y otros, que son necesarios para lograr las metas, y en
actividades que incluyan atraer a gente a la organización, especificar las
responsabilidades del puesto, agrupar tareas en unidades de trabajo,
dirigir y distribuir recursos y crear condiciones para que las personas y las
cosas funcionen para alcanzar el máximo éxito” ( Ferrell O.C., Hirt
Geoffrey, Ramos Leticia, Adriaenséns Marianela y Flores Miguel Ángel,
2004)
Según la American Marketing Association (A.M.A.) la organización
“cuando es utilizada como sustantivo, implica la estructura dentro de la
cual, las personas son asignadas a posiciones y su trabajo es coordinado
para realizar planes y alcanzar metas” (Dictionary of Marketing Terms,
2008)
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Al conocer las definiciones que son los sujetos de estudio del presente
artículo es posible poder hablar de comunicación organizacional, que se
presenta como una conjunción de la comunicación aplicada en la
organización la cual ha sido definida como:
La comunicación organizacional es una herramienta de trabajo que
permite el movimiento de la información en las organizaciones para
relacionar las necesidades e intereses de ésta, con los de su personal y
con la sociedad. (seleste Martínez Posadas, 2009)
La comunicación organizacional es una herramienta de trabajo que
permite el movimiento de la información en las organizaciones para
relacionar las necesidades e intereses de ésta, con los de su personal y
con la sociedad. Nos permite conocer al recurso humano y evaluar su
desempeño y productividad, a través de entrevistas y recorridos por las
diversas áreas de trabajo (Teresa de Jesús Alejo Hernández Grado,
2012).
1.1.5.1. LA COMUNICACIÓN INTERNA
Hemos oído hablar mil veces de los tipos de comunicación que existen:
VERTICAL- HORIZONTAL-DIAGONAL
En la teoría está muy bien saber qué tipo de estructura tiene una
empresa, pero en la realidad lo único que resulta práctico es que esta
comunicación se dé.
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Las temidas reuniones si están bien planteadas son una buena solución
para mantener al personal al tanto de cualquier cambio. Eso sí, partiendo
de una buena organización donde se midan los tiempos y el contenido.
Gratificación o jugar en la empresa
Gratificación es el nuevo término en el ámbito empresarial desde hace
unos años. Consiste en usar la dinámica de juegos en el ámbito
corporativo, al igual que se lleva haciendo en la formación, y lograr
fidelización de los clientes, incremento de ventas, ahorro de costes e
implicación de los trabajadores.
No hace falta ser una multinacional para que esta herramienta sea útil.
Muchas pymes muestran en sus redes sociales, partidos de fútbol con sus
empleados, mostrando así una cohesión que va más allá del trabajo
diario.
Una de las claves de introducir el juego en la empresa reside en la
persecución de la maestría. Cuando trabajamos sólo a cambio de dinero
y 'los de arriba parecen no tenernos en cuenta' aparece el esfuerzo
mínimo necesario para alcanzar ese sueldo sin meterse en problemas.
La gratificación utiliza las mecánicas de juego para animar a los usuarios
a superar retos y superarse a sí mismos.
Con este propósito también mejora la información y permite que los
usuarios alcancen un rendimiento superior para lograr un sentimiento de
20
satisfacción. El salario emocional es el que va de la mano de que nos
valoren y seamos algo más que un número para la empresa.
La comunicación interna, una necesidad
Un buen equipo tiene que poseer una comunicación y coordinación que
permita detectar los problemas antes de que surjan, contar con un
seguimiento continuo de los objetivos y mejorar en base a lo aprendido.
Un flujo lento de comunicación es igual de perjudicial como una
sobrecarga de ella que genere interrupciones continuas y ralentice el
trabajo.
El objetivo es lograr un óptimo flujo de información a los gerentes y entre
los miembros del equipo que proporcione autonomía de acción y poder de
conexión. Tanto la calidad como la cantidad es la clave en la
comunicación.
1.1.5.1.1. MANERAS Y MEDIOS DE COMUNICACIÓN
Existen diversas maneras de poderse comunicar y en las organizaciones
son usadas atendiendo a las necesidades que necesitan cubrir, entre los
que distinguen las siguientes maneras
1.1.5.1.2. COMUNICACIÓN ESCRITA
Mediante letras es que se busca con mensajes usados en determinado
lenguaje e idioma ser clara, concisa, concreta y directa para que emisor
21
entienda la idea correcta que estamos trasmitiéndole, algunos ejemplos
de esta son:
_Boletín interno. Maneja información especializada, para el interior y
exterior de la organización.
_Memorándum. Es el medio más usado, y ayuda al receptor (empleado)
a recordar instrucciones internas acerca de lo que debe realizar en la
organización.
_Circular. Es un medio de comunicación interno, un escrito en que la
Gerencia General o Departamental comunica a todo el personal o una
parte de la organización.
_Convocatorias. Es un medio mediante el cual, la organización informa a
sus empleados, o a la .comunidad, que existen vacantes para algún
puesto laboral, o bien se abre algún concurso de proyecto.
_Encuesta a los empleados. Este medio de comunicación tiene como
propósito conocer las opiniones de los empleados, sobre algún aspecto
en cuestión. (Pérez, L., & Candale, Z., 2010)
_Correos electrónicos, los cuales en cuestión de segundos lleguen a
infinidad de contactos.
La ventaja de este tipo de comunicación es que es comprobarle y genera
registro que puede ser un comprobante de que efectivamente se realizó
cierta comunicación, es aplicable a los procesos, y se puede corregir y
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delimitar cuidadosamente la información a dar a conocer, mas presenta
desventajas al originar gran gasto en papel y que muchos no
retroalimentan lo comunicado, por lo cual no se sabe si fue recibida y
entendida totalmente.
1.1.5.1.3. COMUNICACIÓN ORAL
Es la que es mediante la articulación de palabras en un canal y contexto
determinado, es empleada en las organizaciones, mas tiene
inconvenientes al no saber si verdaderamente el receptor entendió
lo trasmitido o bien le de interpretación diferentes a las que uno quería
dar, ideas del ambiente donde se da ya sea formal o informal, en donde
la podemos aplicada en las empresas es en:
Conferencias. Se expone algún tema en particular.
Juntas y Asambleas. Se discute sobre algún tema en particular.
Videoconferencias. Nos comunicamos de un departamento a otro, que
quizá se encuentra en otra ciudad, con el fin de exponer la situación de
nuestra área.
Servicio telefónico. Se comunica de un área a otra por medio de llamadas,
y regularmente es para solicitar alguna información que se necesita para
solucionar un problema, o bien, complementar algún trabajo. (Karla Ivette
King Núñez, 2012)
1.1.5.1.4. COMUNICACIÓN NO VERBAL
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Es común en las organizaciones, ya que con gestos, lenguaje corporal o
comportamiento también es posible comunicarse, aunque es de apoyo
puede ayudarnos a conocer otras intensiones distintas. Para lo cual Pérez
y Candale señalan lo siguiente:
Murales. En ellos se maneja información motivacional para el empleado,
estos se deben colocar en puntos estratégicos de la organización, para
que puedan ser observados por los empleados.
Tablón de avisos. En ellos se colocan cuadros, gráficos, etcétera, y tiene
por objetivo sensibilizar a los empleados e informarlos acerca de algún
aspecto en cuestión.
Señalización. Mapa de las instalaciones, con el propósito que sepan
ubicarse, y hacia dónde dirigirse. (Pérez, L., &Candale, Z., 2010)
Comunicación en las organizaciones
Siempre ha sido necesario mantener comunicación en las organizaciones,
esto no es algo nuevo, pero si es que se ha enfocado su atención en los
últimos años, para así ir de la mano con las ideas, innovadores y
tendencias en las nuevas formas de comunicar productos y servicios que
ayuden a cimentar su lugar en el mercado, para poder satisfacer la
demanda de los clientes, por lo que internamente es imprescindible que
desde acá se busque el compromiso de los Colaboradores en ello dándole
la importancia que ameritan los precisos y metodología para poder
comunicarse en las empresas y delimitarlo de una forma que se puedan
24
lograr metas organizaciones y desde dentro hacerse competitivo apoyado
por fuertes canales de comunicación desde dentro que logran que
conocimientos del Capital Humano, así como du desarrollo, trabajo y
productividad sean conocidos en las jerarquías y departamentos
La principal función de la comunicación a niveles organizaciones es de
suma importancia, ya que da conocer objetivos que abracan la totalidad
de la empresa dan paso a lo que es el desarrollo organizacional e
individual de los colabores que en la empresa al ir aprendiendo en base a
los conocimientos aplicados y la experiencia puedan lograr un mejor
desempeño que se debe traducir en resultados positivo fomentados para
las empresas.
1.1.5.2. TIPOS DE COMUNICACIÓN
La comunicación en el contexto en el que se desarrolle, se puede
presentar de dos maneras: interna y externa.
Se dice que es comunicación interna cuando las actividades de la
empresa fomentan el crear y mantener relaciones de los colaboradores,
mediante el óptimo empleo de medio de comunicación con los que
disponga la organización, asimismo da lugar a:
Elaborar un reconocimiento de la empresa en un ambiente de cordialidad,
y estimulación en las actividades laborales.
Poder conocer en gran medida a la organización y familiarizarse con ellas.
25
Reconocimiento del desempeño de los colaboradores
Fomentar el intercambio de información (comunicación) en toda la
organización.
La empresa es responsable de fomentar un clima organizacional positivo
para beneficio de toda la organización.
El clima organizacional es básicamente en ambiente personal y de índole
físico a partir del cual se realizan las actividades empresariales. (Seleste
Martínez Posadas, 2009)
Por su lado la comunicación externa habla de las actividades realizadas
organizacionalmente para mantener relaciones con el medio externo, y
cuál es la imagen que proyecta afuera la empresa de sí misma, para lo
cual es necesario el departamento de relaciones públicas quien se
encarga de ello. Por lo que es necesario; Recibir información sobre las
variaciones en la dinámica del contexto socio-político y económico en que
desarrolla su labor, para poder definir su estrategia y sus políticas; y
proyectar sobre el ámbito social una imagen de empresa fundada en
información sobre su dinámica interna y su acción objetiva sobre el medio
social. Los interlocutores privilegiados de esa comunicación son los
clientes, los proveedores, la opinión pública y el gobierno. (Eduardo Jorge
Arnoletto, 2007)
26
Asimismo existe otra manera de clasificar la comunicación en las
organizaciones, esta atiende a la presentación que se le da a la misma y
puede ser:
1.1.5.2.1. COMUNICACIÓN FORMAL
La cual es una manera de expresarse que impone a la organización por
medio de protocolos, manuales, reglamentos, formularios, y que accionan
sistemas con fines dirigidos que pueden usados por todos los miembros
de la organización, para así establecer modelos de comportamiento,
recolección y expresión de la información que circula dentro. Es decir
establece el cómo y por donde debe ser trasmitida la información a
comunicar de acuerdo al lugar en la jerarquía que tenga el receptor del
mensaje
1.1.5.2.2. COMUNICACIÓN INFORMAL
Es aquella que tiene influencia al interior de la organización sin necesidad
de canales delimitados y surge en los Colaboradores en la necesidad de
expresarse. Tiene alta credibilidad y regularmente se refiere a asuntos de
índole personal o de equipos internos. También es conocida como
rumores y le es de utilidad a los niveles altos de la jerarquía para que
tengan sensibilidad de las condiciones y clima organizacional, así como
contextos personales y organizacionales.
Algo importante es que quienes establecen maneras de comunicar en la
organización como las anteriormente mencionadas experimenta
27
crecimiento ya que contemplan factores de solución a sus colaboradores,
que son atendidos por medio de objetivos, metas y políticas que buscan
menguar en el comportamiento dando maneras de comunicarse y así
poder impulsar el crecimiento.
Los escenarios de la comunicación en las organizaciones
Al hablar de los escenarios comunicativos nos referimos, donde es
proyecta y puede hacerlos en los siguientes tres:
Escenario físico: Dentro de este escenario se puede considerar el interno
y externo, y se consideran todos los elementos decorativos de la
organización y también los llamados informativos, por ejemplo: los
símbolos de “no pasar”, “sólo personal autorizado”, etcétera.
Escenario social: Este escenario incluye a la totalidad de factores que se
relacionan con las personas y además de la interacción existente entre las
mismas, como ejemplo de este escenario se puede considerar el empleo
de papeles de cada miembro dentro de una reunión laboral.
Escenario institucional: Relaciona los mensajes que la organización emite
a sus miembros, proveedores, clientes, y demás personas involucradas;
ejemplos de este tipo de comunicación en este escenario son
básicamente: memorándums, avisos en pizarra, publicidad, entre muchos
más. (Andrade, H., 2005)
Sistemas comunicativos
28
Es también importante resaltar que la comunicación se vale de tres
sistemas que de acuerdo a lo que busquen abarcar son clasificados
Operacionales, al hablar de las tareas u operaciones que se llevan a cabo
detallando su procedimientos
Reglamentarios, órdenes e instrucciones., los cuales pueden estar en los
manuales organizaciones o los operacionales
Mantenimiento en los departamentos que manejen relacione tanto
internas como externas, tales como: relaciones públicas, captación y
publicidad.
Flujo de la comunicación en la organización
Es importante las organizaciones y empresas cuiden que exista la
comunicación constante y fluida en ellas desde los altos mandos hasta los
inferiores y viceversa, que propiciara mejoras, e liminar problemas y ser
mejor entendida, as en la realidad la comunicación va de arriba para
abajo, es decir de altos mando a inferiores descendentemente, olvidando
a otros. Además de que esta debe partir de la estructura organizacional y
a la participación y flujo de información y decisiones dentro de la misma A
continuación se detallaran estas condiciones de flujo de la comunicación
1.1.5.2.3. COMUNICACIÓN DESCENDENTE
Al en los altos niveles de jerarquía dirigidos a los de menor mando de
manera centralizada y autoritaria, traduciéndose como mandatos,
29
directrices, reuniones o por radio o teléfono de manera verbal y de manera
escrita con; Memorándum, Cartas, informes manuales, Folletos, reportes,
avisos y correos electrónicos.
Hay que precisar que a medida que va descendido hasta llegar a niveles
bajos se puede confundir o dispersar, aunado a que el hecho de conocer
y enterarse de algo no garantiza la ejecución, desarrollo y cumplimento de
lo manifestado gracias a acciones como falta de disciplina, falla y
tergiversación de la comunicación, imprevistos y situaciones que
lo alteren, razón por cual es recomendable pedir una respuesta o
retroalimentación de lo estipulado.
1.1.5.2.4. LA COMUNICACIÓN ASCENDENTE
Se presenta cuando los colaboradores trasmiten la comunicación al líder
o bajo quien están al mando, que se entendería de abajo para arriba,
presenta la restricción de que no está garantizado que llegue a niveles
altos tal como se expresó ya que va cambiando el mensaje de acurdo a el
impacto y los receptores, más cuando se trata de cosas no tan
favorecedoras que puedan generan conflicto, lo que pone en duda si la
información presentada a altos mando es la verdadera. Y se manifiesta en
organizaciones donde se dan a la tarea de escuchar a los colaboradores
ya que si ambiente y procesos lo permiten ya que tiene políticas de
democracia. Para llevar a cabo las herramientas más comunes, son:
Reunión periódica, Entrevista personalizada, circulo de calidad, Vía
30
telefónica, encuestas Sistema de quejas y sugerencias (Buzones, cartas
y mensajes a la administración y por correo electrónico.
1.1.5.2.5. COMUNICACIÓN CRUZADA
Es acá cuando el flujo de la comunicación es horizontal, es decir en
niveles de jerarquía similar y de manera diagonal al intervenir n el proceso
quienes están en niveles jerárquicos diferentes y no tienen dependencia
en ella. Esta comunicación busca aumentar la velocidad en que se
trasmite la información mejorando la comprensión y coordinación de
esfuerzos para cumplir objetivos organizaciones por lo que es muy común,
ya que no se siguen las rutas que se marcan en los organigramas y es
usada de manera oral y escrita para si perfeccionar flujos verticales de
información, mas es oportuno proteger la información ante los problemas
y restricciones el proceso que ocasionan inconvenientes que afectaran
esta comunicación, interna y externamente,; que pueden ser
El empleo de la comunicación debe presentarse cuando las necesidades
de la empresa así lo requieran.
Es indispensable que los empleados se abstengan de exceder los límites
de autoridad permitidos.
Los empleados deben mantener al tanto, en cuanto a información se
refiere, a sus jefes o mando superior de las tareas cruzadas de alta
importancia. (Karla Ivette King Núñez, 2012)
1.1.5.2.6. COMUNICACIÓN HORIZONTAL
31
Es la comunicación que se presenta entre los mismo de mismos niveles
de jerarquía, como grupos o departamentos y no tiene participación de la
autoridad por lo que son rápidas, y es lograda mediante juntas, diálogos,
informes , debates, notas, comunicados, trabajo en equipo medios de
tecnológicos , correo electrónico y dialogo de frente. Sirve para poder
coordinar actividades de colaboradores de otros departamentos de la
empresa, responder problemas departamentales y toma de decisiones
1.1.5.2.7. COMUNICACIÓN OBLICUA
Es aquella que es entre gerentes departamentales que tienen que ver con
la comercialización y colaboradores que tienen que ver con la parte de
finanzas en la empresa, por lo que se busca estén coordinados que ya se
necesitan mutuamente con respuestas y análisis rápidos el uno del otro.
Barreras y fallas en la comunicación organizacional
Es normal que al existir comunicación, esta tal vez no sea codificada ni
entendida por parte del receptor como le gustaría al emisor que lo fuera,
razón por la cual existen fallas y barraras comunicacionales que son un
reto para la administración d y la gestión de la empresa para resolver y
que estos se ocasionan derivados de otros más fuertes y profundos tales
como errores desde la misma planeación al no definir correctamente
misión, visión, valores y políticas y no darles dirección ni el cómo lograrlas
en la empresa, también si no se cuenta con una estructura organizacional
adecuada, porque ella misma podría limitar y restringir las relaciones
32
organizaciones y por consiguiente la comunicación constante en ella. Al
hacer mención de los impedimentos organizacionales es de notar que
pueden tener origen en los distintos elementos del circuito del habla, es
decir; emisor, receptor, canal, contexto, codificación y retroalimentación
del mismo en la organización y pueden ser:
1.1.5.3. FALTA O AUSENCIA DE PLANEACIÓN:
La cual es originada desde que se planean las cosas dentro de la
organización y para que sea adecuada y logre cubrir los objetivos debe
ser consecuencia de la planeación, análisis y manera en que se formula
el mensaje que se dará a comunicar, así como de donde surge y el
objetivo que el mismo persigue, por lo que el emisor del mensaje debe
seleccionar el mejor canal de comunicación y tiempo en el cual debe
trasmitir el mensaje.
1.1.5.3.1. SUPUESTOS O HECHOS CONFUSOS
Al trasmitirse la información, muchos dan por obvias reacciones y por
hecho acciones originadas de recibir la información, ya que puede ser
emitida con una intensión y el recepto puede entender algo muy distinto o
bien sean poco especificados al momento de dar el mensaje por lo que
hay confusiones y puedan acarrear problemas .
1.1.5.3.2. DISTORSIÓN DEL CONTEXTO DEL MENSAJE Y/O DE
LA SEMÁNTICA
33
El contexto y la semántica que tienen los mensajes, pueden representar
una limitante al comunicarse ya que puede ser entendido de otra manera
atendiendo al concepto, mensaje en si o la situación aunque también
afecta mucho si la persona emisora cuenta con credibilidad o no
1.1.5.3.3. INFORMACIÓN EXPRESADA DEFICIENTEMENTE
Aparece cuando quien emite el mensaje a comunicar, aunque para que lo
haga lo más claro y entendible posible, use palabras que no sean las
adecuadas y sean hasta incongruentes por la terminología y
estructuración utilizada, lo cual implica altos costos en la organización al
tener que corregir los errores, por lo cual debe cuidarse detenidamente lo
que se dirá y si es que puede sr codificado de manera que sea claro el
mensaje
1.1.5.3.4. BARRERAS DE CONTEXTO INTERNACIONAL
Cuando se presentan restricciones derivadas de las diferentes ideologías,
cultura, lenguaje y maneras de acción distintas que hacen complicado que
se trasmita el mensaje; tal como las traducciones, conceptos
especializados o significados distintos de una cultura a otras
1.1.5.3.5. PÉRDIDA DE INFORMACIÓN POR RETENCIÓN
LIMITADA
Ocurre cuando la información entre individuos es poco precisa conforme
se va dando. En las organizaciones grave, por lo que deben emprenderse
34
acciones para respaldar información, repetición de datos y el uso de varios
canales para comunicar de manera simultánea.
1.1.5.3.6. INFORMACIÓN CON ESCUCHA LIMITADA Y LA
EVALUACIÓN ANTICIPADA DE LA MISMA
Ya que no todos sabemos escuchar y al estarse comunicando evitan el
circuito del habla por la misma razón, además el hacer juicio apresurados
de la información, precipitarse y no analizar el mensaje.
1.1.5.3.7. COMUNICACIÓN DE FORMA IMPERSONAL
Es el uso de medios de comunicación que pueden restringir la información
entre los colaboradores, ya que no es de frente con quien se trasmite el
mensaje, por lo que obstaculiza la confianza, comprensión y una correcta
retroalimentación.
1.1.5.3.8. DESCONFIANZA O TEMORES EN LA COMUNICACIÓN
A la relación entre la alta jerarquía y los demás niveles logra que el flujo
de comunicación pueda o mejorar o debilitarse, también como
consecuente de no cuidar el clima organizacional positivo, de confianza y
favorecedor y el ambiente laboral es tenso y complicado por lo que hay
incertidumbre y alerta por lo que la comunicación este bloqueada.
1.1.5.3.9. TIEMPO INSUFICIENTE ANTE LOS CAMBIOS
Debido a los flujos de información, los cambios organizacionales
significativos e importantes en los colabores no reaccionando de igual
35
manera, sino que se toma más de lo previsto la adaptación y esa tardanza
genere problemas en la comunicación en toda la organización
1.1.5.3.10. EXCESO DE INFORMACIÓN
Es cuando la información y el flujo de la misma supera la magnitud y si
comprendió se ve restringida por lo que se presta a ponerla en duda
debido a la mentalidad creencias y pensamientos propios pro lo que se le
ve baja prioridad a algunos datos importantes para quien emite el
mensaje, o bien cuando hay exceso de datos se pueden dar
disceptaciones y errores al procesar el mensaje; razón por la cual se debe
presidir el contenido de lo que es informado para que sea directo y
entendible para evitar filtros que le resten importancia.
Demás barreras en la comunicación
Estos adicionales a los anteriores son algunas de las muchas
restricciones comunicacionales que se puedan presentar en determinado
momento en las organizaciones y citando algunos de ellos, estos son:
Percepción parcial o selectiva
Diferencia jerárquica entre emisores y receptores de la información
Problemas de actitud, concentración o disposición, entre muchas más.
(Karla Ivette King Núñez, 2012)
1.1.5.3.11. LA FALTA DE VISIÓN COMPARTIDA
1.1.5.3.12. FALTA DE COORDINACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
36
En cualquier organización la misión y la visión son claves para su
supervivencia. Cuando hay una dirección y un propósito común, la visión
compartida permite complementar los esfuerzos necesarios para lograr
dicho propósito. Entender que el equipo trabaja por un objetivo superior
que trasciende sus objetivos individuales es lo que propicia las sinergias
y el mejor aprovechamiento de las energías y recursos disponibles.
1.1.5.3.13. LA BAJA COMPETENCIA INTERPERSONAL
“La baja competencia interpersonal se encuentra en casi todos los
arreglos organizacionales independientemente de su orientación
(escuelas, universidades, hospitales, empresas, etc.).
Una relación sincera y abierta en confianza con otros es prácticamente
inexistente dentro del ámbito de empresas, sostenía Chris Argyris:
“Escuchan poco de lo que otros le dicen; se manejan con intrigas y
desconfianza, no se manejan en forma abierta, tienen un horizonte corto
en sus proyectos, los sentimientos son racionalizados, se encuentran
cómodos repitiendo lo que están haciendo, prefieren no oír críticas
respecto de lo que hacen y dicen.”
Argyris añadía “en el caso que estén de acuerdo con una crítica no se
modifican conductas a partir de dicha crítica, lo que hace que las personas
tengan una apariencia de salud que sólo es una falsa imagen.” Él definía
la competencia interpersonal como:
a) La habilidad de poseer ideas y sentimientos propios.
37
b) La habilidad de poder abrirse a ideas y sentimientos de los demás y
compartir los propios.
c) La habilidad de experimentar y de tomar riesgos interpersonales.
d) La habilidad de ayudar a los otros a poseer ideas propias, la habilidad
de ayudar a los demás a abrirse, y la habilidad de ayudarnos a
experimentar.
Chris Argyris sugería que el problema principal no radica en que existan
estas paradojas y contradicciones, ya que las mismas están presentes en
la vida misma; el principal problema reside en que los gerentes no cuentan
con las competencias interpersonales que permitan sacar a la luz estos
temas y discutirlos en forma franca, abierta y no-defensiva.
Las rutinas defensivas ante el cambio
El problema se enraíza aún más cuando las personas en las
organizaciones, poco a poco, empiezan a sentirse cómodas en lo que
hacen y se establecen rutinas defensivas que el propio sistema refuerza.
Se favorecen los comportamientos rutinarios (el famoso “siempre se ha
hecho así”) y se castiga a aquellos que toman riesgos, especialmente
cuando fracasan en llevar a cabo acciones inusuales.
“Una vez que tienes claras las fases por las que tu personal y los mismos
directivos enfrentarán”, Ernesto Weissmann explica que “es momento de
enfrentarlos, siempre tomando en cuenta a tu capital humano.”
38
La falta de comunicación en la empresa es un problema con solución y la
solución pasa por utilizar la tecnología con herramientas como los CRM y
la gestión de procesos con workflows, que consiguen una integración
adecuada de los usuarios involucrados en las actividades, evitando
confusiones y retrasos.
Apóyate en las ventajas que te ofrece la tecnología y reduce los costes
derivados de una mala comunicación interna en tu empresa.
1.1.5.3.14. SUBESTIMACIÓN DEL PERSONAL
Un líder que no escucha al personal para despejar dudas, solucionar
problemas o sumar ideas, genera desmotivación en los empleados, lo
cual incide directamente en la cantidad y calidad del trabajo realizado.
Además, aleja a los nuevos trabajadores impidiéndoles integrarse y
deteriora los vínculos, restringiendo su fluidez.
1.1.5.3.15. MALESTAR EN EL AMBIENTE LABORAL
El diálogo constante con los líderes y entre cada una de las personas que
trabajan en la compañía, evita que se genere un clima laboral negativo.
La falta de comunicación podría dar lugar a la formación de bandos
enemistados, el secretismo, los chismes y el rechazo hacia las figuras de
autoridad.
39
1.1.5.3.16. DETERIORO DE LA EFICIENCIA
Se refleja en correos electrónicos con errores que deben reescribirse,
presentaciones que precisan elaborarse nuevamente porque no incluyen
algunos de los datos más relevantes y discursos desinformados que
perjudican el flujo de trabajo. Este tipo de percances enlentecen el ritmo
de todos los implicados con el mensaje concreto que se precisaba
comunicar en tiempo y forma.
1.1.5.3.17. DESMOTIVACIÓN
Cuando no se informa a los empleados sobre lo que sucede en la
compañía y sobre la conformidad de los líderes respecto al trabajo
particular de cada uno, aparece la desmotivación laboral provocada por la
incertidumbre. El problema principal de la desmotivación es que afecta el
nivel de rendimiento, tanto en la cantidad de trabajo como en su calidad,
porque el trabajador no da lo mejor de sí, ya que pierde interés en lo que
hace.
1.1.5.3.18. ABURRIMIENTO
Nada peor que un empleado aburrido sin la posibilidad de explotar su
creatividad, lo que conllevaría a la motivación en caso de poderse
emplear y adicionalmente, a una mejora en la productividad. El trabajador
que está absorto en la monotonía cumple con lo justo y necesario sin
proponer cambios e incluso demorando en la ejecución de tareas.
40
1.1.5.3.19. CONFUSIÓN
Las líneas estratégicas se tornan poco claras porque los objetivos no
fueron compartidos en una instancia común, de modo que cada cual los
entiende a su manera y se genera confusión respecto a las expectativas
de la empresa y sus prioridades.
1.1.5.3.20. DESCONFIANZA
Si los empleados no saben con exactitud qué rol cumplen en la empresa
porque nadie les explicó detalladamente, sentirán una falta de conexión
con el objetivo común, lo que perjudicará su credibilidad hacia la empresa.
1.1.5.3.21. SENTIMIENTOS NEGATIVOS
La frustración, el enojo y el resentimiento que puede producir un objetivo
poco claro o la falta de retroalimentación, no solo afectan la productividad
sino que se contagian. El lenguaje inapropiado para brindar instrucciones
también es un factor que propicia este tipo de sentimientos, constituyendo
una de las principales justificaciones de renuncia en las empresas.
1.1.5.3.22. PÉRDIDA DE TALENTO
Las inquietudes que no se atienden, las respuestas demoradas, los
rumbos inciertos y el clima tensionado de un lugar con problemas de
comunicación, muchas veces deriva en decisiones radicales por parte de
los trabajadores, quienes ven obstruido su crecimiento profesional y su
bienestar personal. Las renuncias son grandes trabas en el motor de una
41
empresa porque implican la pérdida de una fuerza laboral positiva,
especialmente cuando se trata de los empleados más creativos y
eficientes.
1.1.5.3.23. INSATISFACCIÓN EN LOS CLIENTES
Como efecto colateral de la falta de comunicación interna, los clientes
pueden percibir un deterioro en el producto o servicio que se ofrece e
incluso reportar que sus solicitudes no se realizaron en el tiempo
estipulado o simplemente sentirse molestos por cómo el mal clima laboral
repercute en la atención que reciben por parte de los empleados.
1.1.5.3.24. FALTA DE VENTAS Y CLIENTES
La primera causa de cierre de las empresas es que no venden sus
productos al nivel que se esperaba o se había proyectado. Llegar a esta
situación es una señal de que hay serios problemas en la organización y
de un cambio radical en la manera como se está vendiendo y las personas
que están realizando esta labor.
Muchos empresarios se quejan de las malas ventas por la falta de apoyo
del gobierno. Una clave fundamental para ser una empresa fuerte es
aceptar y adecuarse a las condiciones externas que son iguales para
todas las empresas que compiten.
1.1.5.3.25. FALTA DE PLANIFICACIÓN
42
Una consecuencia más del fracaso es la falta planificación o de un
deficiente planificación. Muchos empresarios piensan que no es
importante contar con un plan y una estrategia pero lo único que están
haciendo es ir a ciegas. Existen muchos empresarios que son muy buenos
produciendo o realizando servicios, pero que no le dan la debida
importancia a la gestión de su empresa. No solo se trata de producir bien,
para que camine bien una empresa hay que hacer que los otros aspectos
empresariales como son la contabilidad, atención al cliente, ventas,
recursos humanos y otros.
1.1.5.3.26. EL FALSO AHORRO
Hay empresarios que por “ahorrar” prefieren invertir muy poco o nada en
aspectos que son importantes para el crecimiento de su empresa. Entre
estos aspectos podemos considerar al marketing, las relaciones con su
público a través de redes sociales, seguridad, derechos laborales para los
trabajadores, entre otros.
1.1.5.3.27. DISMINUCIÓN EN LA INNOVACIÓN
La capacidad de la compañía de contribuir positivamente a la sociedad y
a su propio negocio, se verá restringida si una mala comunicación
interna recae sobre las posibilidades de innovación. Nuevamente, la
motivación juega un rol fundamental tanto para la creatividad como para
la innovación, siendo ambos aspectos cruciales de la puesta en marcha
de nuevos proyectos.
43
TITULO 2
2. CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL
Al ser la comunicación parte vital de las organizaciones, se vale de la
comunicación para que a través de ella pueda lograr su objetivos., ya que
debe facilitar y agilizar los flujos de dirección de los mensajes,
direccionarlos o bien modificarlos y redefinirlos para reforzar actitudes y
conductas, ya que la misma empresa tienen el deber de propiciar el clima
laboral que logre satisfacer las necesidades de la colectividad, es decir de
todos y cada uno de los integrantes de la organización para beneficios
colectivos., para lo cual existen tres aspectos a considerar:
Clima laboral: al ser el ambiente laboral donde las condiciones de los
mismos son perceptibles y pueden tener repercusiones en el desarrollo
del mismo. Esta dado como el medio ambiente en el que lleva a cabo la
labor diaria que tienen incidencia en:
La satisfacción y, por lo tanto, la productividad de los individuos en la
organización.
Está relacionado con el sentido humano de los directivos y con el
comportamiento de las personas,
La disposición que un empleado tenga hacia una organización depende
de la actitud, la cual no es más que los sentimientos referente a su
entorno. La actitud es pieza clave para el óptimo desempeño del
integrante y, por consecuencia, de la organización
44
La manera de trabajar y de relacionarse (interacción con la empresa, con
las máquinas que se utilizan y con la actividad de cada
individuo) (Wikipedia, 2013)
De igual manera el clima organizacional va ligado con la cultura
organizacional, aunque la cultura se plantea y el clima es producto entre
la comunicación el convivir diario en la organización, por lo que la tarea
de cada Colaborador es parte medular del equipo, ya que las acciones
son conjunto y a una responsabilidad compartida en lo positivo y negativo.
Por su parte, La cultura organizacional es el conjunto de percepciones,
sentimientos, actitudes, hábitos, creencias, valores, tradiciones y formas
de interacción dentro y entre los grupos existentes en todas las
organizaciones. (Manuel Groos, 2008).
Asimismo se pueden considerar elementos de cultura organizacional
estos:
Conjunto de valores y creencias esenciales: debido a que los valores
fundamentan lo correcto e incorrecto en las organizaciones, así como la
creencia que es la percepción de los colaboradores respecto a las
acciones y las consecuencias de las mismas, son establecidos mediante
normas para recalcar el comportamiento deseado
La cultura compartida: complementando con valores y creencias, se debe
cimentar esto en la mayor parte de los integrantes de la organización
45
Imagen integrada: como identidad organizacional, y da pauta aunque
existan diversas ideas y especificaciones fuera de ella que la hacen
ponerse a la camiseta internamente a los colaboradores
Fenómeno persistente: como resistente al cambio, y tiene repercusiones
positivas o negativas que lo hacen evolucionar
Comunicación interna
Revisando los flujos de la información mediante a estricto envió y
recepción de la comunicación, además de poner especial atención en
cómo se recibe, percibe y da respuesta a la misma, mediante estrategias
como el actuar e impacto que tiene la comunicación en la organización.
Lo cual se refleja es más producción, información más adecuada,
mensajes claros, medida de acuerdo, eliminación de rumores, y mejora
en el trabajo en equipo.
Análisis
Este se apoya de dos factores, los cuales son: análisis que consiste en
revisar a la estructura interna, es el cuestionar desde la alta dirección,
colaboradores y clientes sobre los procesos, producción y atención, y la
segunda etapa como un plan de acción basado en el análisis de lo
anterior y las líneas de acción para la propuesta de mejora y considerando
el alcance de las ventajas que se desea.
Auditoría de la comunicación
46
Para poder hacer un juicio de que la comunicación dada en toda la
organización y esta es eficiente a pesar de esas barreras que existen para
la misma y no haya una concisa recepción, codificación y
retroalimentación y para poder mejorar continuamente hay alternativas
para poderla hacerla cada vez más efectiva y se evalúe lo que se está
haciendo: por lo cual la auditoría de la información al ser una herramienta
que evalúa habilidades, canales de comunicación, trasmisión dela
información, políticas, procesos, medios y procedimientos para
comunicarse en base a los objetivos de la organización. Donde la relación
de las organizaciones es en base a las metas organizacionales, objetivos
en redes de comunicación, políticas y estándares de comunicación, tareas
de comunicación y actitud y compromiso respecto a los objetivo
2.1. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
En el enfoque de operación administrativa las redes comunicaciones
importantes a considerar en la auditoria son:
La red reguladora o referente a las actividades, políticas, procesos,
normativas y relaciones entre jefes y empleados.
Red innovadora, que incluya soluciones a problemáticas y alternativas
ante las novedades que se presenten.
Red que conlleve a la integración a través de reconocimientos, bonos,
promociones laborales que relacionen los objetivos de la empresa con los
individuales.
47
Red (informativa-instructiva) que contenga anuncios, publicaciones,
formando así una red de información propia de la empresa.
De acuerdo a los elementos de las redes auditables, se pueden analizar
procesos comunicativos relacionados con actividades organizacionales,
para así resolver las restricciones y prevenir que no vuelvan a tener
incidencia, para lo cual en la auditoria se propone en marcha acciones
tales como cuestionarios, entrevistas y valuación de la documentación de
la comunicación escrita que permitirá saber cómo es la información y en
base a los registros de actividades si realmente fue captada de la manera
que se pretendía.
48
TITULO 3
3. COORDINACIÓN, ESENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN.
3.1. COORDINACIÓN
“Coordinar es establecer la armonía entre todos los actos de una empresa
de manera de facilitar su funcionamiento y procurar el buen éxito.
Es dar al organismo material y social de cada función las proporciones
convenientes para que ésta pueda cumplir su misión en forma segura y
económica.”
Volvamos al tema tratado al analizar el Principio de Unidad de Dirección.
Fayol nunca planteó la más mínima duda en cuanto a que la Coordinación
debe ser analizada como uno de los componentes específicos del
Proceso Administrativo. Pero desde las primeras versiones del libro de
Koontz y O`Donnell (actualmente Koontz y Weihrich) estos autores
entendieron que debía dejarse a un lado el estudio de la Coordinación
como un tema específico, pues la misma era prácticamente un sinónimo
de Administración. En su 11ª Edición los autores aseveran:
Algunas Autoridades consideran que la coordinación es en sí misma una
función específica de la administración. Sin embargo, es mejor concebirla
como la esencia de la administración, para el logro de la armonía de los
esfuerzos individuales a favor del cumplimiento de las metas grupales.
Cada una de las funciones administrativas es un ejercicio en pro de la
49
coordinación.....Incluso en el caso de una iglesia o fraternidad, los
individuos suelen interpretar intereses similares de diferente manera, de
modo que sus esfuerzos en beneficio del cumplimiento de metas mutuas
no se combinan automáticamente con los esfuerzos de los demás. Así, es
tarea básica de los administradores, conciliar las diferencias de enfoques,
ritmos, esfuerzos o intereses y armonizar las metas individuales a fin de
que contribuyan a las organizacionales.”
¿Debemos o no estudiar específicamente la Coordinación?
“Para que reine la armonía entre las diversas partes del organismo
material o social....se necesita no solamente un buen programa y una
buena organización, sino también una coordinación realizada en todo
momento.”
3.1.1. FAYOL
“Ilusión y realidad son los dos grandes componentes de nuestras vidas.
Pero cuando no tenemos en cuenta la realidad, la realidad se venga.”
Ortega y Gasset
3.1.2. KOONTZ-WEIHRICH:
- Cualquier estudiante medianamente avanzado en el campo de la
Administración, sabe que la coordinación es mucho más que armonizar
los distintos intereses o comportamientos individuales, a fines de obtener
los objetivos comunes
La Coordinación –que ya fue bien explicada por Fayol- debe armonizar
50
no sólo las actitudes individuales. Es mucho más que eso. Se deben
coordinar los planes y las actividades de todas las unidades, los
objetivos sectoriales a fin de alcanzar los objetivos generales.....los
objetivos y actividades de Comercialización con los de Producción, esos
objetivos con los de Finanzas y Recursos Humanos, etc.
- Con el mismo criterio de estos autores, podríamos decir sin forzar
mucho las cosas, que la Planificación es la esencia de la administración.
Y así sucesivamente, decir lo mismo respecto a otros elementos del
proceso administrativo......
- Asimismo, si no nos ocupamos específicamente de la coordinación y
actuamos abandonándola a “la tarea básica de los administradores”, lo
único que estaremos logrando es propiciar un voluntarismo, ya perimido
hace tiempo, por sus fracasos en el ámbito de la Administración......
- La buena administración debe ser proactiva. La Coordinación hay que
generarla, planificarla, propiciarla, controlarla.....Todos conocemos la
vieja frase “Cada cual defiende su chacrita”. Esta frase, si bien ha sido
muy manida, no deja de tener plena vigencia. No podemos ni debemos
esperar que la coordinación se dé por generación espontánea, por la
mera buena voluntad de las jerarquías.
- Queda en claro, que la coordinación no sólo se debe estudiar en forma
específica, sino que además de planificarla y organizarla, hay que
instrumentarla y otorgarle normativas que obliguen a respetarla. En ello
51
muchas veces, puede estar en juego la existencia misma de la
organización.
Fayol, el Enfoque de Sistemas y la Calidad Total Enfoque de Sistemas
En toda su obra, como hemos visto, el ingeniero francés nos va
descubriendo un interesante enfoque de la Administración que coincide
muchas veces con los más modernos conceptos y modelos.
Precisamente, con estos pensamientos de Fayol respecto a la
coordinación, estamos introduciéndonos en el actual concepto de la
organización o empresa visualizada como un sistema, según el cual todas
las partes componentes de las organizaciones están íntimamente
interrelacionadas y que a través de una armoniosa interacción se logra
por resultado la sinergia, o sea que, de dicha coordinación, surgirá un
beneficio adicional, y multiplicador de los resultados en beneficio de la
empresa, el cual no habría existido si cada uno de los elementos
componentes del sistema funcionara en forma -más o menos- aislada del
resto del conjunto. Otro aspecto importante del concepto de sistema, es –
entre otros ya enunciados por el ingeniero francés- el que refiere a la
retroalimentación, que este autor denominaba impresiones de retorno; la
cual siempre debe existir para mantener la estabilidad del sistema e
incluso su propia supervivencia como tal.
“Como el ser humano, la empresa necesita un mecanismo de
comunicación interna, un <sistema nervioso> que coordine sus acciones.
Toda empresa se centra en un reducido número de factores básicos: los
52
clientes, los productos y servicios, los ingresos, los costes, la
competencia, la logística, el personal. Una compañía tiene que llevar a
cabo procesos empresariales de diversos sectores, y coordinarlos,
especialmente en el punto donde traspasan los límites entre
departamentos. Antes de aceptar un pedido de gran volumen, Comercial
necesita saber enseguida si la compañía tiene existencia de producto
acabado. Producción necesita saber qué productos se venden como
rosquillas...” (33)
3.1.3. BILL-GATES 1999
“Es tener en cuenta en una operación cualquiera –técnica, comercial,
financiera u otra- las obligaciones y las consecuencias que esa operación
acarrea para todas las funciones de la empresa....”
“Es fijar la proporción de los gastos con relación a los recursos
financieros,...las provisiones con el consumo, las ventas con la
producción...Es en suma dar a las cosas y a los actos las proporciones
convenientes, adaptar los medios al fin.”
“La conferencia de jefes de servicio tiene la finalidad de informar a la
dirección sobre la marcha de la empresa, de determinar el concurso que
deben prestarse mutuamente los servicios y aprovechar la presencia de
los jefes para resolver diversos problemas de interés común...En cada
establecimiento... todos los jefes de servicio se reúnen una vez por
semana, en fecha fija, con la presidencia del director.
53
Cada jefe de servicio expone a su turno la marcha de su servicio, las
dificultades que halla, la ayuda que requiere y las soluciones que
propone. El director solicita la opinión de todos sobre las cuestiones que
se presentan o él mismo plantea...Después de la discusión se toma una
decisión. Queda entendido que ninguna cuestión desaparecerá de la
orden del día por simple olvido...”
3.1.4. HENRI-FAYOL 1916
Seguidamente el autor da ejemplos de que “En una empresa bien
coordinada se verifican los hechos siguientes:
a) Cada servicio marcha de acuerdo con los otros; el servicio de
abastecimiento sabe lo que debe proveer y en qué momento; el servicio
de producción sabe lo que se espera de él;... el servicio financiero
procura los capitales necesarios...
b) En cada servicio las divisiones y subdivisiones son exactamente
informadas sobre la parte que les corresponde en la obra común y sobre
la ayuda mutua que deben prestarse.
c) El programa de acción de los diversos servicios...es puesto
constantemente en armonía con las circunstancias...Tal resultado exige
una dirección inteligente, experimentada y activa.
Hay que admitir que estas tres condiciones no se cumplen siempre, pues
pueden observarse en algunas empresas los signos siguientes que
revelan una evidente incoordinación:
54
d) Cada servicio ignora o quiere ignorar la existencia de los otros.
Marcha como si tuviera en sí mismo su fin y su razón de ser, sin
preocuparse de los servicios adyacentes ni del conjunto de la empresa.
e) El tabique aislador existe entre las divisiones y las oficinas de un
mismo servicio como entre los diferentes servicios. La gran
preocupación de cada uno es poner su responsabilidad personal a
cubierto detrás de un papel, de una orden o de una circular.
f) Nadie piensa en el interés general. La iniciativa y la abnegación se
hallan ausentes...Esta disposición del personal (es) de consecuencias
desastrosas para la empresa...Es el resultado de una coordinación nula
o insuficiente...Un buen personal no tarda en debilitarse.
Uno de los mejores medios de mantener el entusiasmo del personal y
facilitarle el cumplimiento de su deber es la conferencia de jefes de
servicio.”
La Calidad Total
“La Calidad Total es una forma de Administración o gestión de las
organizaciones basada en detectar y satisfacer plenamente las
necesidades de los clientes o usuarios actuales y potenciales, a través de
una mejora continua y permanente de los productos o servicios, para cuyo
logro se recurre a la participación y el aporte de todo el personal.
(Extraído del texto Principios de Administración-Tomo I- Ramiro Bello y
Héctor Avalle- Codicen-1998.)
55
No sólo el enfoque de sistemas mencionado anteriormente pone énfasis
en la coordinación de las partes. La Calidad Total, una concepción de
avanzada respecto a la administración de las organizaciones, impulsada
-entre otras- por buena parte de las empresas japonesas de primera línea,
también se ocupa de potenciar la armonía dentro de los procesos al igual
que dentro de los grupos de trabajo. Así es que se llega –entre muchos
otros- al moderno concepto de “sección cliente”, donde cada unidad
interviniente en los procesos de la organización es un cliente cuyas
necesidades de calidad deben ser provistas a satisfacción por el resto de
las unidades (proveedoras) que la preceden en el proceso productivo de
bienes o servicios.
A fuer de honestos, no podemos forzar los hechos históricos hasta lograr
una concepción de Calidad Total por parte de Fayol. Pero varios de los
pilares fundamentales, como ya lo hemos visto, estuvieron presentes en
sus obras. Tal es el caso, del ya mencionado fomento de la participación
de todo el personal en la formulación de iniciativas y del involucramiento
y espíritu de equipo por parte del mismo. También filosóficamente, el
Ingeniero francés partió de la convicción – sine qua non de la Calidad
Total- de que el trabajador, correctamente dirigido, es laborioso y aún
abnegado.
Debieron pasar muchas décadas para que estos conceptos se
concretaran en un modelo, de cuyos buenos resultados, ya pocas
personas dudan.......
56
Se aprecia – de lo expuesto por el autor- la existencia en estas
reuniones de una tónica de participación en la toma de decisiones. Si
bien el grado de participación no se puede apreciar en su totalidad,
igualmente nos muestra –por lo menos- el interés del director en
consultar e intercambiar ideas con sus subordinados en forma previa a
tomar las decisiones. Peter Drucker (35) efectúa un interesante estudio
respecto a las formas de toma de decisiones colectivas, analizando el
estilo japonés donde las mismas son frecuentes. Drucker establece
algunas limitaciones de este sistema (entre otras, el tiempo que
insumen) y los beneficios que aportan a las empresas (ejecución más
rápida y eficiente de los planes, mayor motivación, etc.). Según este
autor el tiempo que insumen la toma de decisiones participativas, se
compensa con creces en el momento de ejecutar los planes por parte de
un personal informado, comprometido y motivado.
Continúa Fayol: “La conferencia enfrenta a los jefes de fabricación o de
explotación, de abastecimiento, de ventas, de conservación, de nuevas
construcciones, etc....Gracias a la reunión de todos estos elementos
competentes el director puede dar al examen de cada cuestión una
amplitud, una precisión y una rapidez que no podría ser obtenida de otro
modo. En un tiempo relativamente corto –en una hora quizás- el director
queda informado sobre la marcha general de los negocios, puede tomar
decisiones que interesen a la vez a varios servicios y fijar el concurso
57
que deben prestarse mutuamente los diversos servicios. Cada jefe de
servicio se retira de la conferencia sabiendo qué tiene que hacer y con el
pensamiento de que dentro de ocho días deberá volver para rendir
cuenta de lo que ha hecho.
Esta cohesión no podría ser obtenida sin conferencia, aunque se
empleara diez veces más de tiempo y de esfuerzos.
El director se preocupa mucho de este precioso instrumento. Prepara la
conferencia...Realiza los esfuerzos necesarios para que la discusión sea
en todo momento cortés e interesante para todos... se necesita cierto
talento... el director que sabe sacar buen partido de las conferencias es
muy superior al que no sabe obtenerlo.
...Creo que la conferencia...es indispensable...Yo haría de ella...una
obligación ineludible.” Agentes de Enlace: “Para que la conferencia se
realice es necesario que ninguna imposibilidad ocasionada por la
distancia o por cualquier otro factor se oponga a la reunión... si existe
alguna imposibilidad debe reemplazarse la conferencia por agentes de
enlace...”
Bill Russell, jugador de baloncesto de los Boston Celtics decía que “por
designio y por talento éramos un equipo de especialistas, nuestro
desempeño dependía tanto de la excelencia individual como del buen
trabajo conjunto… Todos procurábamos la combinación más efectiva
(dentro de la cancha). Fuera de la cancha, la mayoría éramos tíos raros
58
según las pautas convencionales…” Según Russel, la clave del equipo no
radicaba en la amistad sino en otra clase de relación. Era magia…
La diferencia entre los grandes equipos y los mediocres radica en el modo
de afrontar el conflicto y la actitud defensiva que invariablemente rodea al
conflicto. Con nuestros aprendizajes, nos hemos programado para crear
rutinas defensivas (hábitos para protegernos del sentimiento de amenaza
cuando exponemos nuestros pensamientos) desde nuestra infancia.
Las rutinas defensivas bloquean la energía que podría contribuir a una
visión común, sin embargo, es difícil detectar estas rutinas puesto que
están “auto camufladas” y permanecen inexpresivas, comentaba Chris
Argyris.
Los buenos líderes aprenden a enfrentar las actitudes defensivas sin
provocar más actitudes defensivas. Lo hacen desnudando sus propias
emociones para indagar las causas de su propia actitud defensiva.
Ejemplo: “Noto que me siento amenazado por esta nueva propuesta. Tal
vez a ti te ocurra lo mismo. ¿Puedes ayudarme a ver de dónde viene esa
inquietud?”
En el Instituto del Alto Rendimiento (IAR) compartimos que el mejor estilo
operativo organizacional es aquel donde las personas se conocen a sí
mismas y también son reconocidas por otros, fomentando las relaciones
fluidas con terceras personas y evitando así la temida falta de
coordinación.
59
Yo no sabía nada…
A mí nadie me dijo cómo había que hacerlo…
Esa parte no me corresponde a mí…
Yo no he recibido ningún mail…
¿Tenía que mandarlo yo?
Si has oído más de una vez alguna de estas frases dentro de tu
organización, puede que tengas un problema de falta de comunicación en
la empresa y que esto esté afectando a la productividad, al hecho de que
tus costes no disminuyan y por ende, a que no aumenten tus beneficios.
La falta de comunicación en la empresa genera desinformación, y el
hecho de trabajar desinformado provoca desconocimiento de dónde se
producen los fallos o quiénes los generan, haciendo así que estallen los
conflictos.
Si los mensajes no llegan a los receptores a tiempo o no se envían los
suficientes mensajes, surgen los problemas y los malentendidos.
Una buena comunicación en el ámbito laboral es uno de los pilares
fundamentales de la motivación.
Un empleado que tiene la posibilidad de expresar sus opiniones se
siente escuchado y por lo tanto, valorado.
Los empleados motivados sienten una mayor fidelización hacia la
60
organización, y esta es una de las claves para retener a los mejores
talentos y para optimizar la productividad.
A medida que la empresa es más grande, mayor es la importancia de la
buena comunicación en la empresa para mantener a todos los empleados
enfocados en los mismos objetivos.
61
TITULO 4
4. CONSE CUENCIAS DE LA FALTA DE COMUNICACIÓN
La falta de comunicación entre los empleados de los distintos
departamentos es una realidad en todas las empresas, pero hay que
conseguir evitarla.
El hecho de que los trabajadores no conozcan las labores de los demás
departamentos provoca conflictos interdepartamentales ya que no
entienden la urgencia de ciertas tareas de facturación, ni las
consecuencias de no recibir los documentos necesarios para la
facturación a tiempo.
4.1. MOTIVACIÓN
La falta de comunicación interna provoca resentimiento y frustración entre
los trabajadores de una organización.
La comunicación fluida debe partir desde arriba. Debe existir un líder que
articule de forma clara y concisa, que todo el mundo entienda, la visión y
los objetivos que deben perseguir todos unidos. La falta de motivación
daña las relaciones, el humor y por tanto, la productividad.
62
Si un empleado se siente identificado con la empresa y siente que su
trabajo está reconocido, aumentará su productividad ya que aumentará su
confianza en sí mismo y con ello su satisfacción profesional y personal.
Decía Steve Jobs, de quien nadie puede dudar de su liderazgo, que “si
quieres contratar a gente maravillosa que quiera trabajar contigo, tienes
que dejarlos tomar muchas decisiones y que prevalezcan las buenas
ideas, de otro modo no querrán quedarse”
Si quieres conocer más acerca de la motivación y el trabajo en equipo, no
dejes de leer nuestro post “Cómo una buena gestión de equipos aumenta
tu productividad”.
4.2. PLANIFICACIÓN
Cuando existe una mala comunicación interna se producen retrasos en la
planificación de los proyectos, al tener que rehacer o repetir tareas o
incluso rehacer la planificación entera.
La comunicación es vital para la gestión de proyectos y la planificación de
toda la empresa.
4.3. SERVICIO AL CLIENTE
Tanto la comunicación interna entre empleados de la empresa como la
comunicación externa afecta al nivel de satisfacción de tus clientes.
Escuchar a tus clientes juega un papel muy importante en establecer la
63
confianza y la cooperación entre tu empresa y los socios comerciales que
confían en ti.
Para que las relaciones comerciales se lleven a cabo sin problemas, la
comunicación en el servicio al cliente juega un papel crucial.
La comunicación en la empresa a nivel interno afecta a que los clientes
detecten y perciban una calidad en el servicio que provoque satisfacción
y ganas de colaboraciones futuras.
Cuando existe una buena comunicación en la empresa, todos los
empleados trabajan por un objetivo común y eso se refleja en su relación
con los clientes, creando así “cultura corporativa”.
4.4. RENDIMIENTO
Cuando existe una mala comunicación, como consecuencia, se genera un
bajo rendimiento laboral. El rendimiento se mide en productividad, y la
falta de comunicación da lugar a pérdidas de tiempo esperando
instrucciones o tiempo perdido al tener que rehacer el trabajo debido a la
falta de entendimiento.
Los mensajes se envían por medio de correos electrónicos o mensajes de
texto, y sin un control adecuado, pueden perderse o mal interpretarse
debido a una mala redacción o bien por no dejarlo muy claro.
64
TITULO 5
5. LA IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS Y
MECANISMOS DE COORDINACIÓN EN LA EMPRESA:
UNA APROXIMACIÓN A PARTIR DE LA TEORÍA DE LA
ORGANIZACIÓN
65
El objetivo de este trabajo es describir, analizar y sintetizar la importancia
que tienen los procesos de coordinación de la empresa, tomando como
punto de partida algunos de los autores clásicos de la Teoría de las
Organizaciones; particularmente las propuestas de
Lawrence y Lorsch, y Simon. En particular se examinan los siguientes
puntos: las diferentes definiciones del concepto de coordinación y su
importancia; los propósitos de la coordinación y su relación con la división
del trabajo; los problemas de coordinación, complejidad e incertidumbre
en la organización; y los diferentes mecanismos de coordinación
organizacional. Entre los principales mecanismos de coordinación
empresarial se analizan los siguientes: la comunicación,
5.1. LA COORDINACIÓN EN LA EMPRESA
La división del trabajo permite reducir complejidad asignando parcelas de
problemas a unidades menores, a subsistemas especializados, pero al
mismo tiempo incrementa la complejidad interna del sistema, entre otros
motivos por crear conflictos entre las decisiones de dichas unidades. Esta
complejidad, en problemas de comunicación y problemas de sintonización
de decisiones y actividades parciales es el problema que debe reducirse
mediante la coordinación de las decisiones elementos del sistema que
guían la cooperación dentro de todo lo organizado.
66
El proceso de organización supone no sólo la creación de puestos
especializados en el desempeño de ciertas tareas, sino también la
coordinación de esas partes para lograr una unidad de rendimientos.
Diferenciación e Integración son así los dos polos en tensión, una tensión
tanto mayor, cuantos más complejos sean los problemas con que se
enfrenta el conjunto.
En realidad, el problema más grave para una gran empresa no es hoy
tanto lograr una adecuada división del trabajo, sino conseguir su
integración. Este problema tiene varias dimensiones:
a) Por un lado, las técnicas de agrupación de tareas en puestos de trabajo
de forma que se garantice, por ejemplo, un flujo logístico más rápido en
fabricación, mediante el empleo de técnicas como la del "control de flujo
mediante limitación de carga de trabajo" con lo que se consigue ordenar
tareas en diversos puestos de forma que se reduzcan esperas o
sobrecargas de trabajo.
b) Una serie de aspectos humanos como los intereses y "orientaciones"
individuales o departamentales, sus hábitos y sub-culturas
organizacionales etc. que condicionan distintos horizontes de relevancias
(y de comprensión de los problemas).
c) Un tercer aspecto se refiere a la información y forma de comunicar en
una organización con cierto grado de complejidad. A medida que crece un
sistema se tiende más y más a aislar sus subsistemas y a diferenciarlos
67
"hacia dentro". Dada la misma complejidad que plantea la precisión de la
temática de la coordinación, en lo que sigue se tratarán por separado los
siguientes puntos:
- Exposición de los usos del término de coordinación
- Exposición de los planteamientos del problema de la coordinación.
5.2. HERRAMIENTAS PARA CONSEGUIR MEJORAR LA
COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA
Un CRM es una herramienta que ayuda a mejorar la comunicación en la
empresa, debido a que todo se registra en el mismo sistema al que
pueden acceder todos los empleados.
Las llamadas de teléfono, las reuniones pendientes, la planificación de
nuevas tareas o bien la inserción de los seguimientos y acciones
realizadas se insertan en el CRM para que sean accesibles a todos los
usuarios implicados en cada proyecto.
Además de esta herramienta de gestión, se necesitan mecanismos de
alerta y avisos que ayuden a que esta comunicación sea más fluida y se
eviten tareas repetitivas (como llamadas a un mismo cliente por parte de
dos usuarios) o bien que se olviden tareas o citas importantes, así como
recordar el envío de documentación necesaria para la facturación, por
ejemplo.
68
Estos mecanismos deben controlar todos los procesos, regular las tareas
y centralizar la información, y todo esto se puede hacer gracias a los flujos
de trabajo o Workflow combinados con las tareas de gestión que utilice la
empresa.
¿Para qué sirve un Workflow?
Un Workflow o flujo de trabajo es una estructura de tareas que
determina qué acciones entran en una actividad o un proceso, en qué
orden se llevarán a cabo y con qué condiciones.
Los workflows se utilizan para automatizar procesos. Utilizar flujos de
trabajo te ayuda a despreocuparte al no tener que estar pendiente de las
consecuencias que se producen al realizar varias tareas.
Es una manera de trabajar con muchos procesos a la vez, evitando los
errores manuales y, por supuesto, ahorrando mucho tiempo y en
consecuencia, disminuyendo costes.
Pero lo más importante es que los workflow te permitirán ofrecer
una comunicación en la empresa más personalizada, evitando enviar
información repetitiva u olvidando enviar aquella que es necesaria.
¿Qué debe tener un workflow?
Para definir un workflow es necesario establecer un desencadenante y
una acción que se derive.
Así pues, un workflow efectivo debe constar de 3 pasos principales:
69
Decide a quién incluir dentro del flujo de trabajo: ¿qué usuarios y qué
contactos de tu base de datos entrarán en el proceso?
Determina qué objetivo quieres conseguir: ¿Quieres mejorar la
comunicación entre los distintos departamentos? ¿Quieres evitar tareas
repetitivas?
Piensa y diseña cómo será el proceso y con qué secuencia se llevarán a
cabo las tareas.
La combinación CRM + workflow te permitirá trabajar de una manera
sencilla y rápida todas estas premisas.
La integración de workflows en los CRM hace que las posibilidades sean
infinitas, ya que sólo se deben crear las secuencias de tareas y sus
premisas, combinándolos con los contactos del CRM para poder gestionar
todas las acciones posibles.
5.3. CONSECUENCIAS DE LA FALTA DE COORDINACIÓN
Decíamos al principio que la mala comunicación de la empresa no sólo
afecta a nivel externo, sino que, una de las consecuencias más nefastas
tiene que ver con el deterioro de las relaciones personales dentro del
equipo, provocando desmotivación y desconfianza interna.
Todo ello se traducirá paulatinamente en un equipo no alineado y su
desperdicio de energía. Los individuos pueden poner mucho empeño,
70
pero sus esfuerzos no se traducen en una labor de equipo eficaz y por
tanto difícilmente conseguirán sus objetivos. Cuando hay poco
alineamiento el individualismo agrava el caos y dificulta el manejo del
equipo.
En el libro de “La quinta disciplina”, Peter Senge opina que “mantener un
equipo alineado no implica sacrificar intereses personales sino que la
visión compartida se transforma en una prolongación de sus visiones
personales.” Por ejemplo, en un grupo de jazz, cada músico tocará su
instrumento individualmente aunque de forma coordinada para lograr una
actuación armoniosa.
En la empresa, el aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y
desarrollar la capacidad de un equipo talentoso para desarrollar una visión
compartida que perdure en el tiempo. En ese proceso, el verse como
colegas y amigos es importante porque genera un pensamiento
participativo, lo cual no implica que haya que compartir las mismas
opiniones. Pasar de ver a los “adversarios” como “colegas” con opiniones
diversas (distintos modos de ver la realidad) aporta beneficios inmensos
al equipo.
Otro ejemplo sería la película “No me chilles que no te veo” (1989), en la
que los dos protagonistas necesitan aprender a complementarse (uno es
ciego y el otro sordo) para poder sobrevivir en circunstancias adversas.
Aprendizaje en equipo
71
Solución a tiempo
Si percibes algunas de estas señales en tu negocio, aún estás a tiempo
de tomar algunas medidas para no terminar en el fracaso:
Reacciona e identifica cuáles son las áreas de tu empresa que no están
funcionando adecuadamente.
Pregúntales a tus clientes, proveedores y trabajadores que cosas pueden
mejorarse.
Reflexiona acerca de cómo está la promoción de tu negocio, ¿tienes una
campaña de marketing?, ¿tu público meta conoce tus productos?,
¿cuentas con una estrategia de promoción?
Pregúntate: ¿estás haciendo lo que te gusta? Una de las claves de éxito
de los grandes empresarios ha sido la pasión que le han puesto a su
negocio, porque amaban lo que hacían. ¿Te sucede lo mismo o puedes
hacer algo que verdaderamente te guste?
Conoce 6 pasos para tratar con el fracaso empresarial en los negocios
Tener un negocio de éxito es muy difícil. Por eso, muchas empresas no
llegan a los cinco años de vida. Pero eso no quiere decir que el
emprendedor debe temer el fracaso. Por el contrario, es necesario
aprender con él, multiplicando las oportunidades de ir bien en el próximo
negocio. Conoce, a continuación, seis pasos para tratar con el fracaso
empresarial.
72
TITULO 6
6. COMO TRATAR CON EL FRACASO EMPRESARIAL
6.1. NO LO TOMES COMO ALGO PERSONAL
Separe el fracaso empresarial de tu identidad. El hecho de que no has
encontrado el camino para tener un negocio exitoso, no te hace
una persona fracasada. Estas son dos cosas completamente distintas,
pero muchas personas mezclan estos pensamientos, lo que perjudica la
confianza y la autoestima del emprendedor.
73
Un ejemplo de cómo tenemos que separar las cosas es Abraham Lincoln.
Antes de hacerse presidente de Estados Unidos a los 52 años, él pasó
por una serie de fracasos. A los 21, quebró un negocio. A los 22, perdió
su primera elección legislativa. A los 24, fracasó en más un negocio. A los
34, perdió una elección para el congreso americano. A los 47, falló al
intentar ser vicepresidente. A los 49, no consiguió ser elegido para el
Senado. Sin embargo se convirtió en uno de los más grandes presidentes
en la historia del país.
6.2. APRENDE Y ADÁPTATE
Cada fracaso enseña valiosas lecciones. Trata de entender las razones
que te impidieron de tener éxito, pero hazlo de una manera analítica,
dejando de lado sentimientos como ira y frustración.
Sin eximir tu parcela de culpa, responde a las preguntas: ¿Porque falló?
¿Qué podría haber hecho para un resultado diferente? ¿El fracaso
empresarial estaba completamente fuera de control? ¿Qué he aprendido
de esto?
6.3. NO TE QUEDES OBSESIONADO POR EL FRACASO
Cavilar las causas del fracaso no cambiará lo que aconteció. Por el
contrario, sólo te dejará atrapado en un estado emocional que te impedirá
de seguir adelante. No se puede cambiar el pasado, pero puedes mejorar
el futuro. Cuanto más rápido des un paso adelante, más rápido dejarás el
fracaso para atrás.
74
6.4. NO ESPERES APROBACIÓN DE LOS OTROS
Parte de nuestro miedo al fracaso empresarial se arraiga en nuestro temor
a ser juzgados y de perder el respeto y la estima de los otros. Recuerda,
lo que alguien cree que es verdad sobre nosotros no es siempre
así. Prestar atención para la opinión de los otros puede frenar tu pasión
y confianza por los emprendimientos, que sacudirá tu habilidad en el
próximo negocio.
6.5. CAMBIA TU PUNTO DE VISTA
La educación formal – personal y profesional – a menudo conduce a una
actitud poco saludable en relación al fracaso empresarial. Una de las
mejores maneras de tratar con el fracaso es cambiar la forma de ver una
visión negativa – “si yo fallé, significa que no soy incapaz” – para otra más
positiva – “si yo fallé, eso quiere decir que estoy más próximo del éxito”.
6.6. COMIENZA DE NUEVO
Has fracasado, estudió las razones y cambió su relación con el fracaso,
ahora es el momento de tomar coraje y empezar de nuevo. Y, si es
necesario, más una vez, hasta alcanzar el éxito.
6.7. ¿CÓMO EVITAR EL FRACASO EMPRESARIAL?
Cuando te refieres a creación de empresa, enseguida te aparecen las
estadísticas de cierre de empresas de nuevas creación. 4 de 5 no
sobreviven 3 años, solo 5% superan la barrera de los 5 años.
75
La pregunta ¿Cómo evitar el fracaso empresarial? acaba asumiendo
mucho peso, más aun en un país donde la cultura empresarial no tiene
buena fama, y dónde el derecho al error no se premia como debería.
La verdad es que para mí la pregunta está mal planteada. Si sientes la
necesidad de emprender, no lo dudes, hazlo. Como seres humanos, no
estamos preparados en la vida para renunciar a nuestros sueños. Es tan
sencillo como decidir no conformarse a una rutina cómoda y aburrida, o
bajar los brazos frente a las adversidades que cruzan tu camino (sé que
en estos momentos hay muchas, para muchos de mis lectores).
El único motor para emprender que conozco es que algún día vas a
palmarla. Y cuando toque el momento, mejor para ti que estés más o
menos contento de como habrás vivido, porque en la vida real, no te dan
vidas extras como en los vídeos juegos.
Ahora bien, si quieres emprender, hazlo bien.
Y si crees que no estás preparado, pues el primer paso sería de
capacitarse.
Como quizás te habrás enterado, estoy preparando una formación
presencial con Borja y Lucas sobre creación de empresa para geeks. Nos
hemos sentado un par de veces para alinear los mensajes y la verdad es
que estamos encantados con el curso.
Queremos hacer algo muy práctico y muy fresco.
76
He estado reflexionando estos últimos días sobre los mensajes que
quisiera transmitir para una persona que se lanza por primera vez en la
aventura de emprender, y quiero corregir muchos conceptos erróneos que
circulan en la prensa económica o las redes sociales:
No necesitas ser original, tener una idea está bien, saber ejecutarla es
mucho mejor.
No necesitas crecer. Estoy enamorado del modelo unipersonal con
beneficios desde el primer mes.
No necesitas capital, préstamos o empleados. ¿Para qué? Hazlo sencillo
y casero.
No es divertido, fácil o rápido. Prepárate mentalmente, es duro. Formarte.
No necesitas hacer caso a las opiniones de nadie. Céntrate en escuchar
tus clientes. Ellos si saben lo que necesitan.
He llegado a un manifiesto de unos 20 “hacks” sobre la creación de
empresa que te invito a consultar ahora mismo.
Manifiesto para llevar o 20 “hacks” para evitar el fracaso empresarial
Es mucho más difícil de lo que parece y no te harás rico en 3 meses, ni 3
años. Se trata de sobrevivir, no hacerse rico.
Hay ventajas en trabajar solo sobre todo si tus socios no dan la talla.
Céntrate en tus fuerzas. Si eres malo en algo, intenta no tener que hacerlo.
77
Emprender no es ser Freelance. Cuidado con el auto-empleo (1 jefe a 20
clientes-jefes / + horas de trabajo / – ventajas sociales).
Apalanca tus horas de trabajo. Desarrolla un producto.
No te dejes engañar. No hagas caso a la prensa/blogs de noticias (Twitter,
Facebook, etc.), solo buscan vender periódicos/tener millones de páginas
vistas con titulares espectaculares y engañosos. Busca un nicho
“Evergreen” (de toda la vida), identifica un problema, resuélvelo.
Mercado primero, producto luego: no escribes ni una sola línea de código
si no has validado el potencial de tu mercado.
Pon un precio a tu producto desde el día 1. Cuidado con el modelo
Freemium, es un modelo muy intensivo en costos.
Disfruta del proceso, no lo hagas por el dinero. ¿Te encanta lo que haces?
Si la respuesta es no, haz otra cosa, la vida es demasiada corta para ser
malgastada.
La libertad es tu aliada: no vendas ni tu tiempo ni tu ubicación. Tenga un
negocio 100% online.
Tendrás que transformarte en experto en marketing online. Sí o sí.
Ábrete y hazlo todo público, irás más rápido.
Vas a equivocarte muchas veces, importa más como te vuelves a levantar
para seguir tu camino.
78
No te gastes ni un duro, y recorta tus gastos personales para financiar tu
negocio. Empieza tu negocio con menos de 100€.
Externaliza todo lo que puedes – Asistentes virtuales desde el inicio. Tu
tiempo es el activo más valioso de tu start-up. Aprende de una vez a no
malgastarlo.
Olvídate del crecimiento, piensa en la rentabilidad, desde el primer día.
Mantén el enfoque y aléjate de las distracciones: sin disciplina no lograrás
nada.
Rechaza todo lo que te aleje de tu objetivo. Disfruta diciendo “Para esta
vez, no gracias”. Si no tienes objetivos, empieza por definir-los.
Un negocio es todo sistemas y procesos: ¿Puedes generar ingresos si
juegas con tus hijos, si estas enfermo o si te has ido de vacaciones?
Bien es suficiente. Escucha tus clientes, haz lo que te piden, haz lo de
forma sencilla, y no hagas nada más. Cada funcionalidad nueva tendrá
que desarrollarse, validarse, venderse, soportarse. Deja de complicarlo
todo. a) En primer lugar se trata de desglosar el sistema a coordinar en
subsistemas. Aquí se parte de que todo sistema con cierto nivel de
complejidad interna tiende a articularse en subsistemas (departamentos,
secciones etc.) en que hay un menor grado de complejidad interna, en
concreto por restringir las posibles relaciones entre partes por mera
disminución de éstas. El recurso de una articulación en forma de pirámide
jerárquica reduce ciertamente los niveles de complejidad en el interior de
79
las partes. Es la forma tradicionalmente elegida en la llamada
organización funcional o en la divisional: es decir, en la constitución de
zonas con tareas similares, o que tratan de objetos (productos) también
similares.
b) En segundo lugar, y atendiendo a los problemas de coordinar flujos de
procesos, se insertan áreas de holgura organizacional que permiten cierto
desacoplamiento entre dichos flujos: podrán por tanto desarrollarse a
distinto ritmo. Es lo que se consigue introduciendo almacenes intermedios
entre las fases de un proceso de producción.
c) También puede recurrirse a "flexibilizar" los mismos procesos a
coordinar. Esta es la estrategia preferida en las modernas técnicas de
dirección y control de la fabricación y montaje.
 Otras modalidades de coordinación o técnicas de coordinación no
formalizadas.
Se trata de métodos no verificables científicamente, que constituyen
intentos valorables y dignos de discusión.
-Incremental ismo (Muddling Through)
Indica un ir saliendo del paso a duras penas; se trata de un concepto
elaborado por la politología, desarrollado luego por Lindblom (1965).
Esta globalidad se basa en la limitación de la capacidad de recepción o
asimilación en los procesos de informaciones o de la factibilidad de
80
decisiones. Aun en el caso de disponer de valores, objetivos, etc. no sería
posible formular todas las zonas marginales de la decisión. Se debe elegir
entre medidas diferentes con distintas combinaciones de valores.
-Modelo del cubo de basura (Garbage Can Model)
Este modelo se centra también en procesos de solución de problemas no
bien definidos, no normales.
En una situación de decisión - el contenedor de basura - entran diversos
componentes:
- problemas muy diversos, de origen intra o inter organizatorio
- soluciones mono o multi causales
- participantes en las situaciones de decisión
- ocasiones de decisión, conexiones entre problemas y soluciones, etc.
 La dimensión psicosocial de la coordinación
En este punto del estudio de la coordinación hay que profundizar hasta el
nivel profundo, algo así como la estructura de fondo o la dinámica interna
del sistema.
El punto de partida para la reflexión sobre la trama profunda y núcleo
dinámico de los procesos en una organización está constituido por
constatación de que la interacción - comunicación orientada a uno o más
fines exige un mínimo consenso entre los participantes, es decir, exige
81
marcos de interpretación similares en los interactuantes para que así
puedan obtener un mínimo de consenso mental del que surjan decisiones
y acciones coherentes en su orientación a fines comunes.
Dicho nivel de consenso es sin embargo inalcanzable por acciones o
interacciones restringidas al estrato estructural de superficie. Se precisa
llegar a los condicionantes y mecanismos de psicológica más profunda. Y
junto a las condiciones psicosociales, deben tenerse en cuenta las
consecuencias psicosociales de la coordinación.
Se puede concluir este capítulo valorando que la coordinación ha sido
considerada por varios autores como un elemento importante a tener en
cuenta en toda organización, además de ser apreciada como un elemento
de equilibrio que está presente en las funciones de planificación,
organización, mando y control para lograr unidad, armonía, oportunidad y
rapidez, dando cumplimiento eficiente a las metas generales propuestas
por la organización.
La coordinación vista por autores capitalistas, se centra principalmente
dentro de la organización; siendo lógico al ser considerada en condiciones
económicas basadas en la propiedad privada. Sin embargo en el sistema
socialista se convierte en una función mucho más importante que llega
hasta los intereses de la sociedad saliendo del marco de la organización.
“…es necesario considerar la importancia de la función de coordinación
dentro de los límites internos de una organización…igualmente importante
82
resulta hacer valer su papel en las interrelaciones existentes entre las
distintas instituciones, órganos, organismos y empresas dentro del marco
general del país socialista” . Por lo que el esfuerzo de todas las
organizaciones o empresas debe ir encaminado a una estrecha
coordinación en el trabajo conjunto, para no incurrir en errores
económicos que afecten la sociedad.
Cómo solucionar la falta de comunicación interna en la empresa
Esta semana desde La Fábrica del Tiempo os traemos un post invitado
redactado por Tomás Santoro, y relacionado con la necesidad de
implementar una buena política de comunicación interna para evitar
problemas en la empresa.
Cuando hay una mala comunicación dentro de la empresa, influye en más
niveles, como la falta de productividad, el mal clima entre los compañeros
y muchos más problemas que deberían solucionarse cuanto antes. El
problema de que haya una mala comunicación interna es que no sólo
afecta dentro de la empresa, sino que también repercute en la relación
con los clientes y en su satisfacción.
Para que la comunicación interna de la empresa sea fluida, hay que
organizarse bien y utilizar un buen método. Muchas veces se confía
demasiado en el email y es por eso que hay fallos de comunicación. Este
error lo tuvimos en mi empresa. Cuando un cliente llamaba preguntado
por alguien que no estaba, otro empleado contestaba la llamada y anotaba
83
el recado y se lo enviaba al otro trabajador por email. El problema era que
todos los trabajadores recibían una gran cantidad de emails al día, por lo
que no se puede hacer un buen seguimiento de los mismos y muchos de
ellos acababan en la papelera, mientras que otros no se leían.
Lo que hicimos en mi empresa para solucionar esto fue un Excel
compartido en el que asignábamos tareas a los demás, las cuales tenían
una fecha asignada en la cual esa tarea tenía que estar realizada. Este
método nos vino muy bien durante un tiempo, pero cuando el volumen de
trabajo empezó a crecer y por tanto a aumentar el número de tareas, el
Excel se volvió inmanejable y volvimos a tener el mismo problema del
principio.
Nosotros optamos por desarrollar nuestro propio CRM (SumaCRM)
trasladando el concepto de las tareas, negociaciones, casos… y nos fue
muy bien. Evidentemente no todo el mundo va a ponerse a crear un CRM
para su empresa, pero yo recomiendo a todo el mundo, ya tenga una
empresa, grande, pequeña o mediana que incorpore un CRM en ella para
gestionar las relaciones con los clientes y los procesos internos. Hay
multitud de CRM y seguro que uno de ellos se adapta a tu empresa y a
tus necesidades.
A nosotros nos ha funcionado muy bien. Cuando decidimos incorporar el
CRM en la empresa notamos enseguida que el clima laboral había
mejorado notablemente y, lo más importante, los clientes estaban
84
satisfechos con nuestro trabajo y caían muchas menos ventas. Así, en vez
de enviar cientos de emails al día a los integrantes de un grupo de trabajo
pidiéndoles que hicieran una tarea y para contarles las conversaciones
que se habían tenido con los clientes para que así todo el mundo estuviera
al día, con el CRM lo solventamos. Además, en vez de reunirnos casi
todos los días para comentar el estado de los trabajos que nos encargan,
hemos reducido estas reuniones a una a la semana, por lo que la
productividad ha aumentado notablemente.
Gracias al CRM les asignamos a los usuarios tareas para que las realicen
en una fecha concreta. Además, dentro de los contactos con los que
hablamos, de las negociaciones en las que estamos trabajando o de los
casos que tenemos abiertos dentro de la empresa, anotamos lo que
hemos hablado con cada cliente y adjuntamos los emails que hemos
recibido y enviado para que cualquier usuario de nuestro CRM (que tenga
permiso de visibilidad de esa parte) pueda ver la información en el
momento en que lo necesite. Esto viene muy bien cuando un cliente llama
preguntando por el estado del trabajo que ha encargado y la persona
responsable de ello no se encuentra en la oficina. Quien responde la
llamada puede acceder a la ficha de ese contacto y ponerle al día de
aquello que demanda, además de crear una nota con el contenido de la
conversación y una tarea al responsable de ese cliente con aquello que el
cliente ha demandado.
85
Con todo esto, nuestra comunicación interna ha mejorado muchísimo en
comparación a cuando enviábamos emails o utilizábamos un Excel para
organizarnos.
¿Qué debemos hacer una vez hemos identificado los riesgos?
Sin duda lo mejor es aplicar acciones
de eliminación, reducción, minimización o control de los riesgos.
Si tenemos claro que la gestión de proyectos ejerce un papel importante
en nuestra empresa, también debemos ser conscientes de la importancia
de la gestión del riesgo. El resultado de asumir un riesgo no siempre debe
desembocar en resultados negativos, no debe ser concebido como algo
negativo necesariamente. A veces puede suponer una desviación positiva
respecto a lo previsto, de modo que también puede ser considerado una
oportunidad. Pero dejar esa incertidumbre al azar parece una apuesta
demasiado arriesgada cuando se trata de nuestra empresa, de modo que
toda empresa que quiera sobrevivir debería controlar los riesgos que
implican su actividad.
Factores positivos para aumentar la satisfacción laboral
Contratar a las personas adecuadas para cada puesto.
Crear lazos con los trabajadores.
Contar con un sistema de incentivos.
Promover el trabajo en equipo.
86
Crear espacios de descanso y desconexión
En cambio, cuando el grado de satisfacción laboral es bajo, el trabajador
no siente el peso de la responsabilidad con la misma fuerza y no pone
suficiente empeño en su actividad diaria porque le cuesta el doble.
En muchos casos, existe una fuente continua de insatisfacciones donde
los trabajadores ven mermadas sus posibilidades de expansión o sus
deseos profesionales. También puede ocurrir que se encuentran ante un
horario incompatible con la vida familiar, unas condiciones desfavorables
o un trato hostil por parte de compañeros o jefes. Es decir, una serie de
aspectos o características que hace que las personas se sientan
insatisfechas profesionalmente.
Esta insatisfacción laboral puede definirse como una respuesta negativa
del trabajador hacia su propio trabajo. Esta respuesta negativa o rechazo
dependerá, en gran medida, de las condiciones laborales y de la
personalidad de cada persona y hace referencia al estado de
intranquilidad, de ansiedad o incluso depresivo al que puede llegar un
individuo que se encuentre insatisfecho laboralmente.
Factores negativos
Existen también una serie de factores que afectan negativamente a los
trabajadores y que pueden llegar a producir una profunda insatisfacción y
deseos de abandonar o cambiar de trabajo.
87
Salario bajo. Para que un trabajador se sienta satisfecho en su trabajo es
fundamental que reciba un salario justo.
Mala relación con los compañeros o jefes. En el caso de los superiores,
suele deberse a una actitud prepotente y desconsiderada.
Escasa o nulas posibilidades de promoción.
Personas inseguras.
Dificultad para adaptarse al ambiente laboral.
Malas condiciones laborales.
Circunstancias personales y laborales.
Igualmente ocurre en aquellas personas que no puedan dedicar suficiente
tiempo a los requerimientos familiares, como es el caso de trabajadores
con hijos pequeños o con otras cargas familiares.
La insatisfacción laboral puede afectar al rendimiento de los trabajadores
y a la productividad de la empresa, por lo que las empresas u
organizaciones deben tratar de que no ocurra. Para ello, han de procurar
que trabajen en un entorno físico adecuado y con unas condiciones
favorables.
Implantación de soluciones avanzadas de control y gestión empresarial
mediante sistemas integrados de información.
88
Descripción
Diseño e implantación de soluciones operativas en el ámbito del control
de la gestión de la empresa, introduciendo herramientas avanzadas, pero
de eficacia contrastada, para mejorar los sistemas de información que
hacen posible el control sistemático de las actividades clave de la
empresa. Las soluciones que implementa el Grupo incluyen desde la
gestión contable y de costes, a la mejora de la gestión estratégica y
operativa.
Necesidad o problema que resuelve
El Grupo puede ayudar a la empresa en resolver problemas como los
siguientes:
Integración de las fuentes de información en sistemas unificados de
interés para la dirección
Mejora de la calidad de la información que recoge la empresa de sus
procesos
Mejora de los flujos de datos tanto dentro de la organización como con las
empresas que conforman sus redes de negocio, en particular, sus
partners.
Aspectos Innovadores/Ventajas competitivas
Es un grupo multidisciplinario especializado en el mejoramiento de los
flujos horizontales y verticales de información.
89
Al no ser un proveedor comercial de soluciones, tiene un enfoque
independiente y orientado a resolver el problema de la empresa, no de
adaptar la empresa a un producto específico. Da una solución integral a
la empresa combinando los sistemas existentes o adquiridos con
desarrollos a medida.
La capacidad y experiencia del grupo en "contabilidad de redes" permite
optimizar la gestión de sus partes.
TITULO 7
7. INNOVACIÓN Y FRACASO EMPRESARIAL
ANTECEDENTES: INNOVACIÓN EN EL DESARROLLO LOCAL, LA
TRANSFORMACIÓN PRODUCTIVA Y LA COMPETITIVIDAD
El territorio como espacio de desarrollo, permite la combinación del capital
humano y los recursos naturales que fortalecen el tejido social
posibilitando la transformación productiva y la competitividad. Es en este
espacio donde la innovación colectiva e individual se materializa a través
90
del aprendizaje local. De acuerdo con el manual de Oslo (Organización
para la Cooperación y el Desarrollo Económico OCDE, 2005), citado por
Robledo, Gómez y Restrepo (2008, p. 2) la innovación puede ser definida
como ''La implementación de un producto, proceso, método
organizacional o método de mercadeo nuevo o significativamente
mejorado''.
Las primeras aproximaciones a la innovación se hicieron bajo un enfoque
microeconómico, centrado en las características de las empresas
innovadoras, así estos estudios, de corte schumpeteriano, asumen que
en las empresas se presentan ciclos de innovaciones radicales, que luego
se expanden al resto de la industria y se correlacionan con los ciclos de
auge económico (Méndez, 2002).
Por otro lado, el surgimiento de un enfoque más macroeconómico hizo
que la teoría del crecimiento endógeno y los estudios urbanos y regionales
centraran sus análisis en las posibilidades que ofrecen los territorios para
la localización de la innovación y el desarrollo (I&D), la producción de la
tecnología y el rol de las interacciones espaciales, expresadas a través de
redes de innovadores, complejos regionales de innovación e
infraestructura regional del conocimiento (Acs, 2002).
La posterior incorporación a estos estudios de los aportes tempranos
sobre la importancia de la relación entre geografía e industria, hicieron
que la innovación se concibiera de forma más amplia y se incorporaran a
91
su análisis las características específicas de los lugares en los que se
produce, dando origen a los estudios sobre distritos industriales, clusters,
sistemas regionales de innovación, entre otros (Méndez, 2002).
Finalmente, en los últimos años, la denominada ''economía del
conocimiento'' ha puesto su atención en la capacidad de los territorios
para utilizar el conocimiento y aprendizaje colectivo como recursos
específicos; aquí se ubican conceptos como las regiones inteligentes o
territorios que aprenden. Es en el marco de este último enfoque en el que
la relación entre transformación productiva, desarrollo local y
competitividad con miras a la innovación, es más fuerte (Méndez, 2002).
En esta investigación se suponen dos elementos clave para el impulso de
la innovación en los territorios: las interacciones espaciales y el capital
humano.
Dahlman y Frischtak (1993, p. 414) definen los sistemas de innovación
como ''la red de agentes y conjunto de políticas e instituciones que afectan
la introducción de tecnología que es nueva en la economía''. Para
Vásquez Barquero (2009), y Boisier y Canzanelli (2009) es la acción
coordinada de estos agentes, es decir, el trabajo de los sistemas de
innovación, la que permite mejorar la productividad, competitividad y, de
forma más amplia, el desarrollo de los territorios. Esto, debido a que las
empresas transforman el ahorro en inversión, y el estímulo a redes y
92
agrupaciones entre entidades, propicia la aparición de economías de
escala, de proximidad y reduce los costos de transacción.
Por el lado del capital humano, la capacitación provee condiciones
internas para crear innovación y aceptar la que proviene del exterior.
Empleados con mayores niveles de educación formal e informal ven en el
avance tecnológico una herramienta para hacer más productivo su
trabajo; por el contrario, los empleados con baja capacitación ven la
innovación como una amenaza para sus ocupaciones y la rechazan. La
capacitación no es solo punto de partida de la innovación sino fin de los
procesos de transformación de los territorios y una de las manifestaciones
aplicadas del impacto positivo de la competitividad y productividad en la
vida de las personas.
Es por esto que Robledo et al. (2008) afirman que detrás de la innovación
se encuentran las capacidades organizacionales como promotoras de
nuevas dinámicas. Sugieren que el término ''capacidades de innovación
tecnológica'' (CIT) agrupe aquellas capacidades organizacionales
relacionadas con los procesos que se dan en la empresa para producir
innovación como resultado de la gestión estratégica u operativa (Cardona
y Escobar, 2012). De forma particular, se citan dos de las capacidades
ligadas al desarrollo local mediante la administración del capital humano.
Estas capacidades son: la capacidad de gestión de recursos y la
capacidad de aprendizaje organizacional.
93
La capacidad de gestión de recursos hace referencia a la habilidad que
tienen las empresas para adquirir y asignar de manera apropiada
experiencia y tecnología a los procesos de innovación (Acs & Amorós,
2008). Es decir, es la capacidad que tienen las firmas para hacer una
adecuada gestión de la capacitación formal e informal, en el
fortalecimiento de perfiles en funciones generales y específicas,
capacitación que es recibida por los trabajadores a lo largo de toda su
trayectoria laboral.
La capacidad de aprendizaje organizacional es la habilidad para
identificar, asimilar y aprovechar el conocimiento proveniente del exterior.
Robledo et al. (2008) la definen como la habilidad de mantener o mejorar
el desempeño basado en la experiencia, y hace referencia al 'learning by
doing'. Esta capacidad posibilita la adquisición del conocimiento implícito
y explícito, el traspaso y el uso del conocimiento.
Estas capacidades están vinculadas con el desempeño innovador y
económico de las organizaciones y, por lo tanto, con la transformación
productiva. Esta se garantiza en los procesos, acciones y políticas
establecidas para su desarrollo con incorporación de conocimiento. La
relación entre innovación y transformación productiva da cuenta de las
condiciones socioeconómicas y culturales en las cuales se producen e
incorporan los aprendizajes constituidos en conocimiento tácito y explícito.
94
Adicionalmente, la transformación productiva exige capacidades tanto
humanas como tecnológicas que lleven a la competitividad de los
espacios productivos (Hausmann & Klinger, 2006). En él se sintetizan las
relaciones que permiten la orientación del fortalecimiento de procesos
productivos con innovación. Se parte de la dotación de factores (tierra,
capital y trabajo) donde la educación y la capacitación juegan un papel
fundamental en la construcción de entornos más productivos.
Trabajadores más capacitados generan mayores procesos de innovación;
empresas con mayores innovaciones son más competitivas en mercados
internacionales; empresas con mejores desempeños demandan mano de
obra más calificada y con mejores remuneraciones; trabajadores con
remuneraciones más altas y concienciados de la importancia de la
inversión en capital humano invierten en ellos y en sus familias y crean
encadenamientos que impactan en la competitividad de las regiones en
las que son hospedadas estas empresas y en la calidad de vida de los
habitantes que desarrollan sus actividades económicas.
La discusión sobre cómo la innovación puede favorecer a los territorios no
es un tema reciente. Autores como Romer (1989) han afirmado que las
regiones con mayores tasas de inversión en capital humano tienen tasas
más altas de desarrollo, industrias más competitivas y trabajadores con
mayores habilidades para la observación, análisis e implementación de
procesos productivos.
95
Méndez (2002) enlista las características de los territorios innovadores y
los efectos que tiene la innovación en los mismos, en otras palabras, rinde
cuentas del círculo virtuoso de la innovación y el desarrollo territorial.
La innovación y el avance técnico son reconocidos como fuerzas
fundamentales detrás de una amplia gama de fenómenos económicos
como el crecimiento de la productividad, la competencia entre firmas en
sectores como el electrónico y el farmacéutico, los patrones de comercio
internacional en bienes manufacturados y muchos otros (Nelson & Winter,
1982). Es decir, que la innovación ayuda a explicar la competitividad de
las firmas. Y es así como Schumpeter (1934,1950) lo plantea al darle un
lugar central a la innovación dentro de su teoría del desarrollo económico.
Es la innovación (las ''nuevas combinaciones'') la que permite que las
firmas generen el desarrollo (el ''cambio económico'') a través de la
superación de la competencia (''la eliminación competitiva de lo viejo'')
(Schumpeter, 1934). La innovación es una de las estrategias de las firmas
al momento de competir, y como tal altera las condiciones del mercado a
favor de aquellas firmas que pueden implementarla.
La relación entre innovación y competitividad esta mediada también por
los clústeres. Porter (1990) ha resaltado el importante papel que juegan
para la competitividad nacional, estatal y local en la economía global. Los
clústeres son concentraciones geográficas de empresas interconectadas,
proveedores especializados, prestadores de servicios, empresas de
sectores afines e instituciones asociadas (universidades, agencias
96
reguladoras, asociaciones comerciales, etc.). A estos actores los unen
elementos comunes y complementarios. Más que sectores económicos
individuales, los clústeres abarcan una gran variedad de industrias
vinculadas y otras entidades relevantes para la competencia y la
cooperación (Porter, 2000, p. 15).
La participación en un clúster ofrece muchas ventajas potenciales (y
algunos riesgos) para la innovación y la reconversión industrial en
comparación con una ubicación aislada. Las firmas en un clúster son, con
frecuencia, capaces de percibir con mayor claridad y rapidez las
necesidades de los clientes. Las firmas en un clúster se benefician de la
concentración de firmas que poseen conocimiento y relaciones con los
compradores, de la yuxtaposición de las firmas en industrias relacionadas,
de la concentración de entidades generadoras de información
especializada y de la sofisticación de los compradores. Las firmas
en clúster frecuentemente pueden discernir las tendencias de los
compradores con mayor rapidez que su competencia aislada (Porter,
2000, p. 23).
La participación en clústeres también ofrece ventajas al momento de
descubrir posibilidades de nuevas tecnologías, operación o entrega. Los
participantes pueden tener una posición privilegiada para percibir la
evolución de la tecnología, la disponibilidad de componentes y
maquinaria, los conceptos de servicio y mercadeo, etc. Las relaciones
existentes con otras entidades en el clúster (incluyendo universidades)
97
facilitan tal aprendizaje, así como las visitas físicas y contactos cara a
cara. Se facilita la observación directa de otras firmas. La firma aislada,
por contraste, enfrenta costos más altos y más grandes impedimentos
para combinar ideas y mayor necesidad de crear conocimiento en su
interior (Porter, 2000, p. 23).
5 razones de fracaso en procesos de Innovación Empresarial
El fracaso en la innovación empresarial siempre ha sido aspecto poco
visible, ya que no se relaciona con el triunfo en el mundo digital. Esta es
la parte más accesible para todo el mundo. No obstante, detrás de esa
primera impresión que pueden dar los distintos tipos de innovación, se
esconden las principales causas del fracaso. Ese fracaso se debe
principalmente a una implantación incorrecta del plan de marketing digital.
Falta de calidad interna/externa
Por falta de calidad interna se entiende una serie de deficiencias internas
en el proceso de elaboración del producto. La calidad externa hace
referencia a todo lo que le pasa al producto desde que sale hasta que
llega a la casa del destinatario.
“No hace falta haber fracasado para tener éxito”.
“Si nadie te compra, da igual lo buena que sea tu idea”.
“Si nadie te compra estás muerto”.
¿Quién soy y qué hago aquí?
98
Esta sencilla pregunta no sabrían responderla muchas empresas. En
ocasiones existe una falta de objetivos a largo plazo porque todo esto está
enfocado al éxito.
No sabemos quiénes somos ni a quien queremos llegar.
No hay objetivos medibles ni realistas.
Falta de visión global.
¿Qué hago con los resultados?
Los resultados hay que tenerlos muy presentes, porque la viabilidad de
las empresas se basan en ellos. La obsesión es muy peligrosa, porque
puedo dejar otras parcelas más abandonadas. Esto puede acarrear
consecuencias. Hay que tener cierto control, pero sin dedicar demasiado
tiempo a ello.
Los ignoro
Me obsesiono
Ya lo hará otro
Mientras no suene la alarma todo va bien
¿Este departamento va aquí?
La innovación ha de estar de la mano del departamento de I+D y no del
de marketing. Estar a la vanguardia depende más de la dirección que del
departamento creativo o el de marketing.
99
¿Dónde ponemos el departamento de I+D?
¿El departamento de marketing se ocupa de innovar?
¿Estar a la vanguardia es cosa del departamento creativo?
No creer en el equipo
Es el principal motivo de fracaso en aquellas empresas en las que el resto
del funcionamiento es correcto.
Motivación
Fe
Confianza
Sacrificio
Implicación
Hemos visto que la innovación puede ser en producto, en procesos, en
información y en gestión. Y hemos dado unas pautas de actuación para
conseguir una organización innovadora y para conseguir innovaciones
exitosas. De ello se deduciría que simplemente con seguir dichas pautas
y directrices tendríamos garantizado el éxito. ¿No. Quizás sea así para
determinado tipo de innovaciones (quizás de gestión y de información),
pero ¿es así de fácil para todas aquellas innovaciones que luego tienen
que someterse a la correspondiente prueba del mercado. Desde luego
que no. Entonces, ¿Cómo vamos a tener oportunidad de saber a ciencia
100
cierta si una innovación de producto va a tener éxito hasta que no lo
lancemos al mercado? ¿Podemos aprender de las innovaciones pasadas
(sean propias o ajenas)? Por supuesto que podemos y debemos aprender
de las innovaciones pasadas. Tanto de los éxitos como de los fracasos.
Sí, también de los fracasos. Porque no nos olvidemos de que, por ejemplo,
la tasa de fracasos de nuevos productos lanzados al mercado supera el
80%. "La innovación va siempre de la mano con el fracaso, pues este hace
parte del proceso de creación y por eso es importante que lo aceptes y
aprendas de él para mejorar el siguiente producto o no MBA
CONSTRUCCIÓN/EERR/GCSUMINISTRO Innovación en la creación y
desarrollo empresarial: Éxitos y fracasos en la innovación EOI Escuela de
Organización Industrial http://www.eoi.es 4 2. ¿Cómo conseguir
innovaciones exitosas? En líneas generales, para que las innovaciones
sean exitosas deben ser el resultado de una dirección eficaz, deben estar
al servicio de objetivos concretos y se deben implementar a través de la
creación y gestión del conocimiento. Gráfico 1: Componentes de
innovaciones exitosas 1. Resultado de una dirección estratégica eficaz
Las innovaciones deben servir para dar respuesta a los retos y
oportunidades que nos presenta el mercado, para abordar nuevos
segmentos, mercados o clientes en coherencia con las estrategias
definidas para crear más valor para la empresa. Para conseguir que las
innovaciones sean el resultado de una dirección estratégica eficaz,
podemos utilizar distintas herramientas, como pueden ser: - La vigilancia
101
del entorno - La planificación estratégica - El marketing estratégico - El
liderazgo MBA CONSTRUCCIÓN/EERR/GCSUMINISTRO Innovación en
la creación y desarrollo empresarial: Éxitos y fracasos en la innovación
EOI Escuela de Organización Industrial http://www.eoi.es 5 2. Debe de
estar al servicio de objetivos concretos La innovación ha de estar al
servicio de objetivos concretos. Estos objetivos pueden ser incrementales
o radicales. Las innovaciones incrementales, requieren de una innovación
más continuada y leve. Son mejoras graduales que ayudan a consolidar
los mercados y a mejorar la satisfacción de los clientes, como
consecuencia de una mayor aportación de valor. Son las innovaciones
más frecuentes, sobre todo en mercados maduros. En el caso de una
línea aérea por ejemplo, fruto de las innovaciones incrementales que se
están produciendo en las últimas décadas, los clientes han podido obtener
más valor de producto y de servicio. Estas innovaciones se han traducido
en travesías más cortas (como consecuencia de la incorporación de
aviones más rápidos), en un mayor número de rutas y frecuencias (gracias
a contar con una mayor flota de aviones y alianzas con otras compañías
de aviación), o en la posibilidad de comprar billetes en internet. Las
innovaciones radicales, sin embargo, pueden crear nuevos mercados, o
atraer a clientes que antes no consumían ese producto o servicio. Un
ejemplo sería la creación de aerolíneas de bajo coste (Ryanair, Easyjet,
Vueling…). 3. Debe hacerse a través de la creación y gestión del
conocimiento La creación y gestión del conocimiento es necesaria para
102
que se produzca la innovación, porque hay que aprovechar el
conocimiento existente en toda la organización y explotarlo al máximo
mediante el aprendizaje y sobre todo desarrollando el potencial de
creatividad de todas las personas que conforman la organización.
Además, la gestión del conocimiento es fundamental para implementar la
innovación, porque ¿de qué sirve tener una cultura empresarial en la que
la innovación sea uno de los valores que más nos llenan de orgullo o
diseñar procesos de innovación si luego casi nadie de la organización
sabe utilizarlos. Para asegurar la creación y gestión del conocimiento
pueden utilizarse herramientas como la gestión de la inteligencia
corporativa, el mentoring y el coaching y la gestión del talento, o los
métodos de generación de ideas, entre otros. MBA
desarrollo empresarial: Éxitos y fracasos en la innovación EOI Escuela de
Organización Industrial http://www.eoi.es
7.1. CAUSAS DE FRACASOS EN INNOVACIÓN
Buscando agrupar las causas de los fracasos en la innovación, se ve
claramente que pueden separarse básicamente en dos, por un lado lo
relacionado con los temas de gestión de los recursos humanos y por el
103
otro con lo referido a la metodología y procesos a utilizar. Pasemos ahora
a mencionar las más relevantes.
1. No existe un proceso de innovación consensuado entre las áreas o
personas involucradas.
2. Inexistencia de una estrategia o falta de comunicación fehaciente a
todos los niveles de la organización.
3. Pobre orientación al mercado y entendimiento de las necesidades y
deseos de MBA CONSTRUCCIÓN/EERR/GCSUMINISTRO Innovación
en la creación y desarrollo empresarial: Éxitos y fracasos en la innovación
EOI Escuela de Organización Industrial http://www.eoi.es
4. Equipos de proyectos prioricen su lealtad y compromiso al área
funcional por encima de la estructura matricial dedicada al desarrollo.
5. Falta de “empowerment” en los miembros de los equipos o en las
personas dedicadas a esta actividad.
6. Escaso reconocimiento para las personas y equipos cuando se van
cumpliendo los objetivos.
7. Inexistencia de actividades para integrar a los miembros de los equipos.
En ciertos casos puede encontrarse una estructura espacial de las
oficinas no adecuada para la interacción informal de los miembros y el
trabajo en equipo. Estas dos cuestiones son fundamentales para lograr
que el proceso sea fluido y creativo a la vez.
104
8. Deficiencia en la actualización (capacitación) de conocimientos y
prácticas de los miembros de los equipos dedicados a esta actividad.
9. Focalización sobre objetivos de producción y comerciales de productos
ya existentes descuidando los proyectos de nuevos productos o procesos.
10. Una estructura organizacional basada en áreas funcionales opuestas
y que compiten en vez de una estructura matricial formalizada, basada en
la colaboración.
11. Los gerentes funcionales en ciertos casos no “compran” la idea porque
les resta tiempo a sus recursos humanos para dedicarse a actividades del
área funcional. Las dificultades o el desafío principal a los que se
enfrentará quien decida liderar esta iniciativa son diversos, sin embargo,
la mayoría de ellos pueden englobarse bajo el paraguas “cambio en la
cultura de trabajo”. Y como es sabido los cambios culturales son los más
complejos y los más lentos porque requieren que la gente se adapte,
pierda el miedo y el escepticismo a “lo nuevo”. Quien deba encarar este
proceso de cambio tendrá que ser muy versátil para adaptarse a perfiles
sumamente heterogéneos, y flexible para moverse hábilmente entre
diferentes niveles de la organización. El premio es grande…ser parte del
selecto grupo de compañías más innovadoras y así obtener beneficios por
encima de la media, en temas tan importantes como rentabilidad,
crecimiento de mediano y largo plazo, posibilidad de competir en
mercados más exigentes, y, al mismo tiempo, ser una organización que
atrae y retiene a los mejores profesionales. En la era del conocimiento y
105
el aprendizaje permanente, hemos de aprender lo que ya saben otros,
pero, asimismo, lo que aún no sabe nadie; hemos de investigar, explorar,
descubrir, idear…, es decir, innovar, para atraer la atención del mercado.
No innovamos en suficiente medida, ni acertamos siempre con las
novedades que generamos; en ocasiones, falta sintonía con las
necesidades o expectativas de los clientes, si es que no falló ya la propia
identificación de éstos. A veces tampoco identificamos la auténtica
competencia emergente, y tomamos decisiones quizá infructuosas. Desde
luego, hemos de saber bien qué valoran o cuestionan los clientes en
nuestros productos y servicios, y no dar por sentado casi nada. Una
empresa tan ejemplar e innovadora como Coca Cola estaba plenamente
segura del éxito de la new Coke en los años 80, pero la nueva fórmula
resultó un fracaso. Coca Cola creyó que competía con Pepsi tras un sabor
más atractivo, y que era el momento de innovar en el producto; pero no
era la clásica fórmula lo que había que cambiar, sino el marketing
desplegado, pero la compañía corrigió pronto el error y recuperó mercado.
En el caso de Coca Cola, se dio por sentado que los consumidores
esperaban un nuevo sabor, más atractivo que el de Pepsi. El problema de
Coca Cola fue que los técnicos del laboratorio tomaron el poder. Los
responsables del marketing, superados entonces por los de Pepsi,
debieron asegurarse de que los consumidores deseaban realmente un
cambio de sabor. La innovación (en productos/servicios) resulta muy
arriesgada cuando se hace a espaldas del mercado, o cuando se
106
despliegan inferencias desbocadas Por aquellos mismos años (mediados
los 80), Amana, división de Raytheon que había creado en EEUU el horno
de microondas, parecía estar a punto de quedarse fuera de un mercado
que ella misma había abierto tiempo atrás: un cuestionable marketing
había debilitado su competitividad, y, por ejemplo, el horno había
penetrado mucho más en las cocinas japonesas que en las
norteamericanas. Los fabricantes japoneses (Sharp, Sanyo,
Matsushita…) se mostraron pronto muy convincentes en la relación
calidad-precio de los nuevos aparatos, y parecían observar el mercado
con otra perspectiva. Al hablar de competencia en nuestro siglo, resulta
ya en efecto insuficiente pensar, por ejemplo, en la legendaria rivalidad de
Coca Cola y Pepsi, o de Helena Rubinstein y Elizabeth Arden en la
primera mitad del XX, o de las grandes marcas que se reparten cada
mercado hoy. Nos rodean quizá demasiadas alternativas para todo, pero
es que también asistimos a la desaparición súbita de algunas industrias.
En suma, podemos encontrar serias amenazas, visibles y no tan visibles,
a nuestra competitividad y prosperidad en: MBA
desarrollo empresarial:
Éxitos y fracasos en la innovación EOI
 Empresas que ofrecen mejor relación calidad-precio en
productos/servicios similares o alternativos a los nuestros.
107
 Empresas innovadoras que ofrecen nuevas y avanzadas
soluciones para las mismas necesidades, o para un conjunto de
necesidades.
 Empresas audaces que nos superan en las campañas de
publicidad o en los canales de distribución, es decir, en la
comercialización.
 Cambios sociales (nuevos hábitos y valores, nuevas leyes,
tendencias demográficas…), que pueden restar potencial, solidez,
a nuestra oferta tradicional.
 El mercado global, que puede ser visto como la llegada de nuevos
competidores, y nuevos productos, aunque también como
oportunidad para internacionalizarnos. Observando los cinco
puntos señalados, parece evidente que debemos apuntarnos a la
innovación como proceso continuo; a la innovación de impacto, y
no sólo en los productos y servicios, sino en todo aquello que
permita generar en la empresa mejores resultados con menor
esfuerzo (ser más productivos); a la innovación derivada de los
cambios sociales, y esto antes de que lo hagan otras empresas; a
la innovación, radical, más allá de la mejora continua. Diríase que
así nutrimos la competitividad y nos hacemos fuertes en el
mercado, como que lo contrario nos debilita y nos lleva quizá de
mal en peor. ¿Cómo tomar la delantera? En seguida se pensará tal
vez: “creando novedades inspiradas o apoyadas en el avance
108
tecnológico”. Pero recordemos que no toda la tecnología es TIC, ni
toda la innovación es tecnológica (parece haber una obsesión en
vincular la innovación con las TIC). También podemos inspirarnos,
en la evolución demográfica, en los cambios de valores, hábitos,
inquietudes…, en las nuevas leyes, en la globalización… En todo
caso, hemos de asegurar la sintonía con el cliente-usuario de
nuestros productos o servicios, y recordar que debemos introducir
novedades idóneas y valiosas, tanto en lo que ponemos en el
mercado, como en los procesos y métodos internos. Estudiar
determinados casos de innovación empresarial resulta ciertamente
aleccionador, porque son muy valiosas y diversas las conclusiones.
7.2. INNOVACIÓN EMPRESARIAL: FORMAS DE EVITAR
La innovación empresarial es la cualidad que distingue a los mejores de
los buenos, a los líderes de los demás. Los proyectos de innovación, dado
su carácter diferenciador y su potencial para el futuro del negocio,
necesitan ser gestionados de una forma un poco diferente a los demás.
Conocer el estilo de management que con mayor seguridad ayudará a
impulsar la creatividad del equipo y, más importante, a obtener resultados
es crucial para saber cómo afrontar el día a día de un Director de Proyecto
en este ámbito de forma eficaz.
7.2.1. INNOVACIÓN EMPRESARIAL: ENFOQUE DE PROYECTO
109
Muy pocas veces la innovación empresarial es producto de la casualidad.
Por lo general, obedece a horas de trabajo, mucho esfuerzo, miles de
pruebas y el talento de un equipo adecuadamente liderado por un Project
Manager competente. También es cierto que, para llevar adelante
cualquier iniciativa de este tipo, se requiere el apoyo de la organización,
puesto que sin inversión no hay innovación empresarial posible: los
recursos son necesarios, aunque se cante ¡Eureka! durante la primera
jornada de proyecto. Pero si hay algo verdaderamente decisivo en el éxito
de un proyecto de cambio es el modo de enfocar su gestión. Para evitar
el fracaso, el Project Manager deberá:
Romper con la rigidez de una organización de gran tamaño, que puede
constreñir los esfuerzos innovadores y retrasar la iniciativa en demasía.
En una empresa más pequeña los cauces son más directos y existe una
mayor tendencia a probar nuevas alternativas. No obstante, en este caso,
las limitaciones tienen que ver con otros aspectos, como el presupuesto o
la cualificación del personal.
Evitar quedarse en la creatividad. La innovación empresarial concluye en
un resultado tangible o una idea accionable. A través del proceso
creativo se produce un resultado que genera un valor para la
organización. Sin este producto final no se puede dar el proyecto, puesto
que no tendría sentido en un ámbito de negocio.
110
Conseguir al mejor equipo. Y éste es uno multidisciplinar, compuesto por
individuos preparados y auto-motivados, especialistas de diferentes áreas
y conscientes de trabajar por un objetivo común. En este sentido, hay que
fomentar, más que el trabajo en equipo, la colaboración, por tratarse de
un enfoque más proactivo y orientado a resultados; una perspectiva a
tener en cuenta dado que un proyecto debe tener una fecha de
finalización.
Empezar con modestia. No será fácil vender una idea a los patrocinadores
cuando el proyecto se propone a largo plazo y requiere muchos recursos.
Cuando las personas que tienen que apoyar la iniciativa no conocen a
ciencia cierta cuál será el resultado de la innovación empresarial que se
busca, es más recomendable comenzar con la formación de un equipo
pequeño y plantear el trabajo en base a un modelo iterativo. De esta
forma, siempre hay un entregable, las fechas límite están a la vista y, en
cualquier momento, se puede ampliar el alcance para profundizar en los
aspectos con mayor potencial generador de valor o en las pruebas que
aseguren una optimización del producto conseguido.
Recientemente escuche el discurso del fundador de Facebook Mark
Zuckerberg en el acto de graduación donde le dieron un título honorario
en la Universidad de Harvard, tomé textualmente de su discurso el título
de mi columna de opinión.
111
Quisiera comentar sobre como la innovación y el fracaso van de la mano,
hay personas con excelentes ideas pero no las implementa por el temor
del fracaso. He visto casos en Guatemala donde una persona fracasa en
alguna actividad laboral y rápido se piensa en despedirlo, considero que
en nuestro país se castiga muchísimo el fracaso, pero esto tiende a limitar
la generación de ideas nuevas o soluciones a nuestros problemas.
En ocasiones esperamos que todo sea perfecto antes de empezar, pero
dicha perfección no existe. Un ejemplo de ello son los inicios de Facebook,
cabe mencionar que Mark era estudiante de Psicología en Harvard, no de
ingeniería en sistemas y sus estudios de Psicología lo llevaron a estudiar
el comportamiento humano y las preferencias aplicando software. Al inicio
Facebook tuvo problemas en Harvard con sanciones porque era acusado
de actuar contra la privacidad de los estudiantes al subir las fotos a
internet de ellos, así que tuvieron que desactivar el sitio.
Otro tropiezo fue por la alta demanda de usuarios que generaba en la red,
el resto de servicios de red de la universidad no funcionaban, pero esto
no frenó a Mark, también tuvo problemas con compañeros que exigían
parte de la autoría de creación de Facebook, pero a pesar de estos
inconvenientes iniciales él siguió adelante, el resto es una historia de
suerte donde la preparación y la oportunidad convergieron para ser uno
de los líderes mundiales de tecnología. Mark pensaba que las grandes
compañías del mundo de tecnología iban a ser los creadores del gran
112
Facebook pero no fue así, el soñó en grande con una inspiración y así es
como a través del software está conectando a millones de personas.
Me llama la atención también que en el Sillicon Valley donde nacen
muchas de las innovaciones digitales globales los inversionistas prefieren
invertir en personas que ya tuvieron algún fracaso empresarial, que en los
que nunca lo han probado, esto porque el fracaso deja aprendizajes. Si
en Guatemala vemos el fracaso como una oportunidad de aprendizaje
nuestras innovaciones van a mejorar muchísimo.
Otro punto a analizar es que Mark dejó la universidad en sus años
tempranos de estudios, varios han comentado que esto demuestra que no
se requieren estudios universitarios para triunfar en la vida y comparto que
no se requieren, pero tener estudios universitarios si hace el camino
mucho más fácil, que la diferencia entre las sociedades la determina la
cantidad de profesionales universitarios que utilizan la ciencia en beneficio
de la sociedad, que uno de los hombres más influyentes del mundo
regrese a la universidad por un título universitario demuestra también la
importancia de la educación en la sociedad y como con ciencia e
innovación podemos resolver los grandes retos de nuestro mundo.
7.2.2. INNOVACIÓN EMPRESARIAL: UN RETO DE PRESENTE Y
FUTURO
Mejorar el producto y la experiencia del cliente es el objetivo perseguido
por la mayoría de las empresas que buscan diferenciarse de su
113
competencia. La innovación cumple un papel fundamental en este
proceso y es por ello que el reto en muchas organizaciones es fomentar
internamente dicha innovación empresarial.
En efecto, desarrollar cualidades de innovación en el sentido de modificar
la forma tradicional de trabajar, es clave a la hora de lograr un mejor
posicionamiento frente a los competidores. Pero llegados a este punto, de
qué forma podemos incentivar las capacidades que permiten a una
organización realizar cambios que repercutan en mejoras?
Como en casi todos los procesos que pretendemos que se extiendan a lo
largo de la organización, el punto de partida está en el más alto
nivel. Analizar y cuestionar el trabajo interno para aplicar cambios que se
traduzcan en beneficios es el primer paso que deben dar los directivos
para incentivar la innovación dentro de la empresa. Luego de ello, es clave
brindar a cada área las herramientas necesarias para desarrollar los
proyectos y transformar a la empresa en una suerte de laboratorio de
ideas rentable.
Transmitida esa visión innovadora desde arriba, llega el momento
de desarrollar y fortalecer los canales de innovación permitiendo a los
trabajadores crear y comunicar sus ideas en los proyectos que se
desarrollen bajo los sustentos de la innovación. Esta retroalimentación
permite incluso modificar las metas planteadas por las organizaciones.
114
Si bien en ocasiones solemos relacionar el concepto de innovación con
las nuevas tecnologías, la creación de equipos multidisciplinares, con
miembros que tienen distintas formaciones y visiones, puede generar el
ecosistema más adecuado para la generación de ideas innovadoras.
Como en cualquier proceso de cambio o idea innovadora, existe la
posibilidad de que el proyecto no tenga éxito. Ese riesgo tiene que ser
asumido por el equipo de dirección quien debe transmitir a la organización
una visión clara sobre la importancia de la innovación. Esto evitará que
los trabajadores tengan miedo al fracaso de su planteamiento.
Impregnar la idea de innovación empresarial en toda la organización es
prácticamente una tarea de carácter cultural. Es necesario incentivar un
cambio en la mentalidad de los trabajadores y colaboradores de forma tal
que estos asuman de manera natural la transformación que hay que
abordar para ser partícipes de la innovación.
En definitiva, hacer que los líderes de la organización sean ejemplos de
innovación, brindar a cada área herramientas y tiempo para desarrollar
nuevas ideas, promover espacios de análisis y discusión entre empleados
con distintas formaciones y visiones e impregnar a toda la organización
de una cultura innovadora, son claves a la hora de fomentar la innovación
empresarial.
115
7.2.2.1. CUATRO TIPOS DE INNOVACIÓN EMPRESARIAL
Los 4 tipos de innovación empresarial según Steve Blank
En su forma más básica, la innovación significa introducir algo nuevo.
Pero en un contexto empresarial, el significado se hace más complejo.
Desde que Michael Porter fijó la capacidad para innovar como la base de
las ventajas competitivas de un país, industria o empresa, el concepto de
innovación ha estado en la mente y estrategias de todos.
Según Steve Blank hay cuatro tipos de innovación empresarial:
La iniciativa individual
La mejora de procesos
La innovación continúa
La innovación disruptiva
¿Qué diferencias hay entre estos cuatro tipos de innovación?
7.2.2.2. LA INICIATIVA INDIVIDUAL
El primer tipo de innovación empresarial es la iniciativa individual. Es
el ejercicio de construir una cultura corporativa y donde cualquier persona
de la empresa puede sugerir una idea y comenzar un proyecto. Algunas
compañías animan a sus empleados a utilizar un buzón de sugerencias,
otras compañías como Google llegan mucho más lejos y dan a sus
116
empleados el 20 por ciento de su tiempo para trabajar en sus propios
proyectos para la empresa.
7.2.2.3. LA MEJORA DE LOS PROCESOS
El segundo tipo de innovación empresarial lo constituye la mejora de
procesos. Esta es la clase de innovación con la que la mayoría de
nosotros estamos familiarizados. Las empresas de automóviles
introducen nuevos modelos cada año con avances muy diversos, las
zapatillas de deporte se hacen cada vez más ligeras y más flexible, Coca-
Cola ofrece una nueva versión de Coca-Cola de vez en cuando. Las
empresas inteligentes están siempre en busca de mejorar sus productos
y por supuesto hay muchas maneras de hacer esto. Por ejemplo, pueden
reducir los costes de los componentes o crear nuevas versiones del
producto existente. Estas innovaciones no requieren el cambio del modelo
empresarial existente en la empresa.
7.2.2.4. LA INNOVACIÓN CONTINÚA
El tercer tipo de innovación empresarial – innovación continua – es mucho
más difícil. La innovación continua se basa en la fortaleza del modelo de
negocio actual de la empresa, y requiere que se creen nuevos
elementos. Por ejemplo, imaginemos que Coca-Cola añade bocadillos,
los cuales podrían distribuirse a través de sus canales de distribución
existentes. El Amazon Kindle jugó en las fortalezas de la Amazon como
117
distribuidor de contenido, pero exigía el desarrollo de experiencia en la
electrónica y la fabricación.
7.2.2.5. LA INNOVACIÓN DISRUPTIVA
En cuarto y último tipo de innovación es la innovación disruptiva. Esta es
la innovación que asociamos con los arranques. Este tipo de
innovación crea nuevos productos o nuevos servicios que antes no
existían. Es el automóvil en la década de 1910, la radio en la década de
1920, la televisión en la década de 1950, el circuito integrado en la década
de 1960, la máquina de fax en la década de 1970, los ordenadores
personales en la década de 1980, en Internet en la década de 1990, y
el Smartphone, la secuenciación del genoma humano, e incluso
el fracking en esta década. Estas innovaciones son exactamente de lo
que Schumpeter y Christensen estaban hablando. Se crean nuevas
industrias y se destruyen los ya existentes. Y curiosamente, a pesar de
todos sus recursos, las grandes empresas son responsables de muy, muy
pocas innovaciones disruptivas.
Los dos primeros tipos de innovación – innovación individual y proceso –
las buenas empresas lo hacen bien. El tercer tipo – la continua innovación
– es un sello distintivo de las grandes empresas como General Electric y
Procter and Gamble. Sin embargo, el cuarto tipo de innovación – la
creación de la innovación disruptiva – y hacerlo sobre una base repetible-
solo las empresas extraordinarias lo hacen. Apple con el iPod, iPhone y
118
iPad; Amazon con Amazon Web Services y Kindle; Toyota con el Prius…
estas empresas son extraordinarias porque, como startups, crean nuevos
productos y servicios.
TITULO 8
8. CONSECUENCIAS
Consecuencias de no administrar correctamente un negocio son:
Baja de productividad: al disminuir los recursos económicos suele haber
recortes de personal y estos dos factores al combinarse resultan en la
reducción de la capacidad de producir o brindar servicios. Esto significa
que verán también una baja en las ganancias de la compañía al tener
menos material para vender.
Empleados desmotivados: una empresa con problemas financieros no
inspira confianza a quienes laboran en ella, los mejores talentos e incluso
los colaboradores más comprometidos y productivos empezarán a buscar
alternativas para desarrollar su talento en compañías más estables.
Quiebra: el peor escenario es el fracaso total de la empresa al no contar
con recursos financieros para mantener la operación del negocio en
marcha. En estos casos lo más importante es recuperar las lecciones de
119
la mala administración para no repetirlos en los nuevos proyectos que
emprendas.
1.3.1- Causas y factores esenciales de la complejidad y la necesidad de
coordinación
Las causas de la complejidad interna de un sistema social organizado son
realidades organizacionales - fenómenos particulares o procesos -
surgidos en la misma dinámica en que el sistema autodefine sus límites
frente a un entorno más complejo. La coordinación, en cuanto ajuste
mutuo en relación a la consecución de objetivos no es sino una forma de
reducir complejidad en las interacciones internas, y por tanto, las
necesidades de coordinación estarán en correlación con el nivel de
complejidad interna. Una mayor complejidad del sistema exige:
- mayor especialización y profesionalización;
- mayor programación, planificación, formalización;
- mayor diferenciación de funciones y roles personales;
- mayor número de niveles jerárquicos;
- mayor delegación de decisiones.
Es decir, ciertas estrategias de reducción de complejidad, como la misma
división del trabajo que especializa ciertas áreas en solución de zonas de
problemas, generen a su vez nuevas manifestaciones de complejidad.
120
9. CONCLUSION
En síntesis, podemos decir que el fracaso empresarial es un
problema que afecta a una empresa. Que todo depende de la
unión de la empresa, porque si todos trabajamos en equipo, con
mutuo apoyo, y coordinación llegaran a un éxito y prosperidad
de la empresa.
No solo en el ámbito financiero, sino, también en el ámbito
laborar.
La comunicación y coordinación es muy importante entre los
trabajadores y jefes. Ya que al haber comunicación y
coordinación podrán intercambiar ideas y así mejorar sus áreas
de trabajo.
Administrar un negocio no es una tarea simple, requiere conocimientos
financieros, control de recursos, alineación con los objetivos del negocio
y actualización constante en las condiciones legales y fiscales que debe
cumplir la empresa.
Sin embargo, la buena administración de un negocio es una de las piedras
angulares para el éxito de la empresa, ya que una estrategia financiera
correcta y diseñada especialmente para satisfacer las necesidades del
negocio brinda un escudo protector al mismo al permitirle enfrentar los
121
cambios del entorno económico mundial y enfocar la energía del
emprendedor en el resto de las actividades de la empresa.
Postergar o ignorar la tarea de la correcta administración puede tener
graves consecuencias para una empresa, pues deriva en el descontrol de
los recursos financieros, humanos y de tiempo lo que puede retrasar la
generación de ganancias para el negocio.
La comunicación organizacional es un elemento imprescindible que debe
existir en toda empresa u organización, para que de esta manera sea
correctamente gestionada y pueda usar a la comunicación como
herramienta para la correcta trasmisión de los objetos, instrucciones y
procesos para alcanzar las metas organizacionales.
Es necesario prestar atención en la manera en que es llevada en las
organizaciones, debido a que alguna alteración en ella o sus procesos
puede causar confusión, malos entendidos u órdenes erróneas que
puedan significar errores que le cuesten mucho a la organización, razón
por la cual es necesario todos los inmersos en la organización tengan
sensibilidad de los códigos, canales de comunicación para poder codificar
la información, para lo cual se pueden valer de los distintos medios de
comunicación que pueden ser formales, informales, directos, orales y
escritos, pero estos deben surgir de los colaboradores de niveles
inferiores y también y principalmente de quienes están en la alta gerencia,
donde todos deben cuidar que esta información a comunicar sea dada de
122
la mejor manera para evitar problemas a futuro, así mismo los procesos
que se lleven a cabo para ello son auditables, esto con el fin de mejorar.
10.-REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
- Ferrell O.C., Hirt Geoffrey, Ramos Leticia, Adriaenséns Marianela y
Flores Miguel Ángel. (2004). Introducción a los Negocios en un Mundo
Cambiante. Mc Graw-Hill Interamericana.
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disciplina y técnica. . España: Gesbiblo S.L.
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de http://www.ecured.cu/index.php/Comunicaci%C3%B3n.
-Eduardo Jorge Arnoletto. (2007). Obtenido
de www.eumed.net/libros/2007c/333/comunicacionexterna.htm
Karla Ivette King Núñez. (2012).
-Gestiopolis. Obtenido de http://www.gestiopolis.com/administracion-
estrategia-2/comunicacion-organizacional-formas-y-tipos.htm
123
-Manuel Groos. (2008). Obtenido
de http://manuelgross.bligoo.com/definicion-y-caracteristicas-de-la-
cultura-organizacional-actualizado
-Pérez, L., &Candale, Z. (2010). GestioPolis.
-RAE. (2013). Diccionario de la Real Academia Española.
Sandra de Luz. (2012). Obtenido
de http://www.slideshare.net/danan09/definicion-organizacion-empresa-
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-Seleste Martínez Posadas. (2009). Obtenido de 3 Numero
4/comunicacion organizacional.htm.
-Teresa del Jesús Alejo HernándezGrado . (2012). Obtenido
de http://www.slideshare.net/TessieAlejo/qu-es-la-comunicacin-
organizacional.
-Wikipedia. (2013). Obtenido
de http://es.wikipedia.org/wiki/Comunicaci%C3%B3n_organizacional
124

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“AÑO DEL DIALOGO Y LA RECONCILIACION NACIONAL”

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

E.A.P: ADMINISTRACION DE EMPRESAS

METODOS Y TECNICAS DEL ESTUDIO UNIVERSITARIO

PROFESOR: BORJA PONCE PEDRO

ESTUDIANTE: BORJA MAYLLE FIORELA

Dedico este trabajo en primera 0instancia, a mis padres ejemplos

de inspiración para nosotros, por sus sacrificios y esfuerzos y amor

incondicional. Por su confianza en nosotros sin cuyo apoyo no

hubiera sido posible legar a este momento.

A mi maestro, por el tiempo incondicional que nos brinda

transmitiendo sus conocimientos hacia a nosotros y por su

desempeño en la enseñanza, convirtiéndonos a cada uno de

nosotros los alumnos en profesionales.

Son múltiples los factores que comprometen la coordinación en una

empresa, aunque todos ellos tienen un denominador común:

la comunicación entre las personas. Una comunicación interna deficiente

puede ser la causa de diversos factores que podrían estar relacionados

entre sí, dando lugar a síntomas esquivos.

EL MAYOR PROBLEMA DE LA EMPRESA: LA FALTA DE

La falta de comunicación en la empresa genera pérdida de tiempo y de

dinero. Además de provocar malentendidos. Entre los trabajadores es

usual que se produzcan conversaciones preocupantes a raíz de un bulo.

¿Habrá despidos? ¿Una nueva incorporación? ¿Quién es el nuevo jefe?

¿Contará con toda la plantilla?

La comunicación al ser algo intangible se da por hecho, pero poco o nada

cuesta mantener al día a toda la organización de cualquier cambio,

siempre y cuando sea importante para ellos conocer esa información.

1.1. FRACASO EMPRESARIAL

En el Perú, durante el 2014, de cada 100 nuevas empresas que iniciaron

sus actividades, 24 murieron antes de cumplir el primer año de vida, según

información de la consultora Mapcity Perú. Como vemos el fracaso es una

organización. No obstante, nunca olvides que el fracaso es una importante

oportunidad para cambiar y crecer con tu empresa.

1.1.1. ¿QUÉ ES UN ADMINISTRADOR?

Un administrador es el responsable de gestionar y aplicar las actividades

necesarias para alcanzar los objetivos organizacionales. La labor de un

administrador se sintetiza en las funciones que componen el proceso

administrativo: planeación, organización, dirección y control.

1.1.2. HABILIDADES QUE DEBE DE POSEER UN ADMINISTRADOR:

1.1.2.1. HABILIDADES TÉCNICAS

“Entrañan el conocimiento especializado sobre procedimientos procesos,

equipo y similares, e incluyen las destrezas relacionadas con saber cómo

Escuela de Negocios Harvard)

1.1.2.2. HABILIDADES INTERPERSONALES

La sensibilidad, persuasión y empatía, son muy importantes en todos los

niveles de la administración. El Administrador está en constante relación

con diferentes miembros de entornos sociales.

1.1.2.3. HABILIDADES CONCEPTUALES

Implican una visión de la organización de manera íntegra, permitiendo que

los trabajadores puedan entender lo que la empresa quiere alcanzar a

corto, mediano y largo plazo

1.1.2.4. HABILIDADES HUMANAS

Esta habilidad se refiere al trato con las personas, el comprender sus

necesidades, sus labores y las motivaciones que puedan ayudarlo a

crecer dentro de la organización

1.1.2.5. HABILIDADES COMUNICATIVAS

Son las que permiten desarrollar relaciones con potenciales clientes o

estar en constante diálogo con empleados, manejando una comunicación

se trata de la gestión del riesgo empresarial. Saber identificar y gestionar

aquellos factores que suponen un riesgo para nuestra organización puede

ser vital para la supervivencia de la empresa, ¿los conocemos?

La gestión del riesgo está adquiriendo un importante papel en el entorno

empresarial, y así lo confirman los modelos de gestión más reconocidos