Universidade Federal de Lavras (UFLA)

Departamento de Administração e Economia (DAE)

Programa de Pós-Graduação em Administração (PPGA)

Disciplina: Metodologia de Pesquisa em Administração II (DAE-515)

Prof. Luiz Marcelo Antonialli

TRABALHO PRÁTICO:

A GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO RECURSO

ESTRATÉGICO NAS ORGANIZAÇÕES: A
PERSPECTIVA DOS FUNCIONÁRIOS

Aluna: CRISTHIANE XAVIER FIGUEIREDO

Matrícula: 20071652
Lavras/MG
2008

2
 ÍNDICE

1. INTRODUÇÃO.....................................................................................................................7
2. REFERENCIAL TEÓRICO................................................................................................9
2.1 A Gestão do Conhecimento..............................................................................................9
2.2 O processo de criação do Conhecimento........................................................................12
2.3 A Gestão do Conhecimento como recurso estratégico...................................................14
3. METODOLOGIA...............................................................................................................16
3.1 Tipo de pesquisa..............................................................................................................16
3.2 Natureza da Pesquisa......................................................................................................21
3.3 Questões norteadoras da Pesquisa .................................................................................21
3.4 Procedimentos Metodológicos........................................................................................21
3.5 Técnicas multivariadas de análise utilizadas.................................................................22
3.6 O curso de Pós-graduação em Administração de Sistemas de Informação....................23
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO........................................................................................24
4.1 Dados demográficos da população estudada .................................................................25
4.2 A Gestão do Conhecimento nas empresas sob a perspectiva dos respondentes.............27
4.2.1 Análise geral............................................................................................................27
4.2.2 Análise Fatorial........................................................................................................28
4.2.3 Análise de Conglomerados (Cluster).......................................................................33
4.2.4 Análise Discriminante..............................................................................................38
4.3 As dimensões da Gestão do Conhecimento....................................................................41
4.3.1 Fatores estratégicos e o papel da alta administração................................................41
4.3.2 Cultura e valores organizacionais............................................................................42
4.3.3 Estrutura organizacional..........................................................................................44
4.3.4 Administração de Recursos Humanos.....................................................................45
4.3.5 Sistemas de Informação...........................................................................................45
4.3.6 Mensuração de resultados........................................................................................47
4.3.7 Aprendizado com o ambiente..................................................................................48
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS.............................................................................................48
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...............................................................................50
 ÍNDICE DE FIGURAS

FIGURA 1: MODELO CONCEITUAL DA PESQUISA DE CAMPO.

FONTE: TERRA (2001).........................................................................................................18
FIGURA 2 – DISTRIBUIÇÃO DOS RESPONDENTES POR CARGO OCUPADO NA
EMPRESA...............................................................................................................................25
FIGURA 3 – DISTRIBUIÇÃO DOS RESPONDENTES POR TEMPO EM QUE
TRABALHAM NA EMPRESA.............................................................................................26
FIGURA 4 – DISTRIBUIÇÃO DOS RESPONDENTES POR ÁREA DA EMPRESA
EM QUE ATUAM..................................................................................................................26
FIGURA 5 – MAIORES DEFICIÊNCIAS DAS EMPRESAS, NA PERSPECTIVA DOS
RESPONDENTES..................................................................................................................28
FIGURA 6 – DENDOGRAMA DA ANÁLISE DE CLUSTER..........................................35
 ÍNDICE DE TABELAS

TABELA 1 – VARIÁVEIS DEMOGRÁFICAS.................................................................18

TABELA 2 – VARIÁVEIS REFERENTES ÀS CARACTERÍSTICAS DA
ORGANIZAÇÃO QUANTO À ESTRATÉGIA E ALTA ADMINISTRAÇÃO..............19
TABELA 3 – VARIÁVEIS REFERENTES ÀS CARACTERÍSTICAS DA
ORGANIZAÇÃO QUANTO AOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E
COMUNICAÇÃO...................................................................................................................19
TABELA 4 – VARIÁVEIS REFERENTES ÀS CARACTERÍSTICAS DA
ORGANIZAÇÃO QUANTO À CULTURA ORGANIZACIONAL..................................19
TABELA 5 – VARIÁVEIS REFERENTES ÀS CARACTERÍSTICAS DA
ORGANIZAÇÃO QUANTO À ORGANIZAÇÃO E PROCESSOS DE TRABALHO...20
TABELA 6 – VARIÁVEIS REFERENTES ÀS CARACTERÍSTICAS DA
ORGANIZAÇÃO QUANTO À POLÍTICAS E PRÁTICAS PARA ADMINISTRAÇÃO
DE RH......................................................................................................................................20
TABELA 7 – VARIÁVEIS REFERENTES ÀS CARACTERÍSTICAS DA
ORGANIZAÇÃO QUANTO À MENSURAÇÃO DE RESULTADOS.............................20
TABELA 8 – VARIÁVEIS REFERENTES ÀS CARACTERÍSTICAS DA
ORGANIZAÇÃO QUANTO AO APRENDIZADO COM O AMBIENTE......................20
TABELA 9 – VARIÂNCIA TOTAL EXPLICADA............................................................29
TABELA 10 – MATRIZ DE CARGAS FATORIAIS.........................................................31
TABELA 11 – TOTAL DE CASOS PROCESSADOS NA ANÁLISE DE CLUSTER....33
TABELA 12 – PREDOMINÂNCIA DE RESPOSTAS PARA A SOLUÇÃO COM DOIS
CLUSTERS..............................................................................................................................36
TABELA 13 – PREDOMINÂNCIA DE RESPOSTAS PARA A SOLUÇÃO COM TRÊS
CLUSTERS..............................................................................................................................37
TABELA 14 – SIGNIFICÂNCIA DA ANÁLISE DISCRIMINANTE..............................38
TABELA 15 – VARIÁVEIS DISCRIMINANTES DE DOIS CLUSTERS.......................39
TABELA 16 – CLASSIFICAÇÃO DOS RESULTADOS...................................................39
TABELA 17 – SIGNIFICÂNCIA DA ANÁLISE DISCRIMINANTE.............................40
TABELA 18 – VARIÁVEIS DISCRIMINANTES DOS TRÊS CLUSTERS...................40
TABELA 19 – CLASSIFICAÇÃO DOS RESULTADOS...................................................41
TABELA 20 – PREDOMÍNIO DAS RESPOSTAS PARA A DIMENSÃO
ESTRATÉGICA......................................................................................................................42
TABELA 21 - PREDOMÍNIO DAS RESPOSTAS PARA A DIMENSÃO CULTURAL
...................................................................................................................................................43
TABELA 22 - PREDOMÍNIO DAS RESPOSTAS PARA A DIMENSÃO ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL.............................................................................................................44
TABELA 23 – PREDOMINÂNCIA DE RESPOSTAS PARA A DIMENSÃO DE
RECURSOS HUMANOS.......................................................................................................46
TABELA 24 – PREDOMINÂNCIA DAS RESPOSTAS PARA A DIMENSÃO
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO..........................................................................................47
TABELA 25 – PREDOMINÂNCIA DAS RESPOSTAS PARA A DIMENSÃO
MENSURAÇÃO DE RESULTADOS...................................................................................47
TABELA 26 – PREDOMINÂNCIA DAS RESPOSTAS PARA A DIMENSÃO
APRENDIZADO COM O AMBIENTE...............................................................................48
 A GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO RECURSO ESTRATÉGICO NAS
ORGANIZAÇÕES: A PERSPECTIVA DOS FUNCIONÁRIOS

Cristhiane Xavier Figueiredo

cristhiane@gmail.com

Programa de Pós-graduação em Administração

Departamento de Administração e Economia
Universidade Federal de Lavras

1. INTRODUÇÃO

Há algum tempo as organizações vêm sofrendo uma grande mudança na forma de gerir
recursos materiais, pessoas e, principalmente informações. Isto se deve à crescente evolução
de tecnologias para gerenciamento de informação, ao ambiente empresarial mais dinâmico,
aberto e competitivo, às novas formas de organização das empresas – abertas com atuação em
rede – e ao constante processo de globalização.
Neste contexto, o conhecimento é cada vez mais reconhecido como um dos mais
importantes recursos das empresas, tornando possíveis ações inteligentes, inovações e
capacidade de continuamente criar produtos e serviços excelentes em termos de
complexidade, flexibilidade e criatividade. Entende-se, portanto, que o sucesso nos negócios
depende da qualidade do conhecimento que cada indivíduo ou organização aplica nos seus
produtos, processos produtivos, serviços e atividades administrativas.
A Gestão do Conhecimento emerge, então, como um novo recurso estratégico,
consistindo, em grande parte, de técnicas e práticas administrativas já existentes, tendo,
porém, o conhecimento como foco central.
Contudo, há uma dificuldade na abordagem da questão da Gestão do Conhecimento,
haja vista a sua natureza multidisciplinar, abrangendo diferentes áreas da organização
(administração geral, qualidade, recursos humanos, engenharia de produção, pesquisa e
desenvolvimento, informática, etc.) e com diferentes ciências (economia, psicologia,
sociologia, administração).
Neste sentido, como afirma Terra (2001), diversos tipos de organização tem se dedicado
a pensar sobre como gerir o conhecimento, segundo várias perspectivas: gestão de pessoas,
modelagem temática, tecnologia da informação, organização do trabalho, gestão da inovação
e outras. Diante disso, este autor propôs um modelo de Gestão do Conhecimento, composto
por sete dimensões de práticas empresariais, cujo conteúdo pretende abarcar todas as
atividades que devem ser desempenhadas para que haja uma efetiva Gestão do Conhecimento
na organização. Em seu modelo, o autor busca considerar toda a complexidade e
multidimensionalidade que caracteriza o conceito, através de uma análise profunda da relação
entre ambiente econômico e social, evolução tecnológica, lógica organizacional e concepções
sobre a natureza humana.
Considerando ser este um trabalho rico e completo, o presente estudo se propõe a
utilizar o modelo proposto por Terra (2001) para analisar o perfil de diversas empresas no que
se refere à execução das atividades que compõem a Gestão do Conhecimento, tendo como
perspectiva a dos funcionários que nelas trabalham.
Partindo do pressuposto de que os indivíduos têm percepções diferentes sobre os
diversos aspectos e atividades da organização, de acordo com os cargos que ocupam e com o
tempo em que trabalham na empresa, este trabalho também visa evidenciar se essas
características contribuem para uma percepção positiva ou negativa
Os funcionários entrevistados foram escolhidos por uma amostragem não-probabilística
por conveniência, consistindo de alunos do curso de Pós-graduação Lato Sensu de
Administração de Sistemas de informação. Sendo este um curso focado na gestão de recursos
de informação e, conseqüentemente, de conhecimento, abrange um público-alvo geralmente
advindo de diversos setores da economia, sendo das mais diversas idades, cargos e regiões do
país.
Como contribuição, este trabalho pode servir para alertar os gestores das organizações
acerca da importância da gestão do conhecimento e, incitá-los a fazer uma auto-avaliação de
como está sendo conduzida essa prática dentro da empresa pela qual ele é responsável. Para
que esta tarefa seja ainda mais direcionada, as sete dimensões propostas por Terra (2001) e
aqui apresentadas devem ser observadas para que se avalie se a Gestão do Conhecimento na
organização está sendo realmente cumprida.
A técnica de coleta de dados utilizada foi o questionário estruturado desenvolvido por
Terra (2001) que foi aplicado em outubro de 2005 pelo professor da disciplina de Gestão do
Conhecimento e Inovação, do referido curso. Foram realizadas técnicas estatísticas para a
análise dos dados, constituindo uma pesquisa puramente quantitativa.
 Os resultados mostram que a maioria das organizações busca gerir o conhecimento de
forma eficaz, realizando grande parte as atividades que fazem parte dessa prática, porém, não
conseguem manter de forma eficiente todas as dimensões que a compõem, necessitando de
grandes ajustes em diversas ações empreendidas.
O trabalho está estruturado da seguinte forma: o Capítulo 2 traz os constructos teóricos
que deram base para a realização deste estudo, a saber, o conceito de Gestão do
Conhecimento, bem como a forma de criação do conhecimento e como este pode ser utilizado
de forma estratégica pela organização. Além disso, são apresentadas as sete dimensões
propostas por Terra (2001) e que serviram de molde para esta pesquisa.
O Capítulo 3 aborda os materiais e métodos utilizados durante o processo de pesquisa,
bem como conceitua o tipo de pesquisa e as técnicas de análise utilizadas. O Capítulo 4
mostra os resultados encontrados pela aplicação das técnicas multivariadas e a interpretação
da pesquisadora diante desses resultados. Por fim, no Capítulo 4 são tecidas algumas
considerações finais sobre a pesquisa, bem como direcionamentos futuros.

2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 A Gestão do Conhecimento

Antes de chegar a uma definição do que seja gerenciar o Conhecimento, é necessário

conceituar “conhecimento”. Vários autores fazem uma distinção ascendente entre dado,
informação e conhecimento:
• Dados: são fatos, imagens ou sons que podem ou não ser úteis ou pertinentes
para uma atividade particular. São abstrações formais quantificadas, que
podem ser armazenadas e processadas por computador.
• Informações: são dados contextualizados com forma e conteúdo apropriados
para um uso particular. São abstrações informais (não podem ser
formalizadas segundo uma teoria matemática ou lógica) que representam,
por meio de palavras, sons ou imagens, algum significado para alguém.
• Conhecimento: é uma combinação de instintos, idéias, informações, regras e
procedimentos que guiam ações e decisões; têm embutido em si valores
como sabedoria e insights. É a inteligência obtida pela experiência. Como
 exemplo pode-se citar a experiência que um funcionário possui por ter
trabalhado em determinadas atividades numa organização por muito tempo.

Dessa forma, conforme Filho (2000), cabe ressaltar que conhecimento não é dado nem
informação, mas está relacionado com ambos. “Podemos pensar em informação como sendo
dado que faz sentido, que faz diferença. Mas o conhecimento seria então um conjunto
formado por experiências, valores, informação com contexto e criatividade aplicada”.
Adentrando ao campo organizacional, o conhecimento pode ser classificado em dois
tipos, segundo Tarapanoff (2001): explícito e tácito. O primeiro é o conhecimento que pode
ser articulado na linguagem formal, sobretudo em afirmações gramaticais, expressões
matemáticas, especificações, manuais e assim por diante. É o conhecimento que pode ser
transmitido, formal e facilmente, entre os indivíduos. O segundo tipo, o conhecimento tácito,
é difícil de ser articulado na linguagem formal, diz respeito ao conhecimento pessoal,
incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis como, por exemplo,
crenças pessoais, perspectivas e sistemas de valor. A dimensão cognitiva do conhecimento
tácito reflete nossa imagem da realidade (o que é) e nossa visão do futuro (o que deveria ser).
Apesar de não poderem ser articulados muito facilmente, esses modelos implícitos moldam a
forma com que percebemos o mundo à nossa volta (TARAPANOFF, 2001).
Na medida em que o conhecimento – tanto o tácito quanto o explícito – torna-se um
ativo central, produtivo e estratégico, o sucesso da organização depende cada vez mais da sua
habilidade em coletar, produzir, manter e distribuir conhecimento. Entra, então, o papel da
Gestão do Conhecimento, que, segundo Laudon e Laudon (1999), é o processo de ativa e
sistematicamente gerenciar e alavancar o armazenamento de conhecimento numa
organização.
Beckman (1999) acrescenta que a Gestão do Conhecimento é a formalização das
experiências, conhecimentos e saberes, individuais e coletivos, de forma que se tornem
acessíveis para a organização, e esta possa criar novas competências, alcançar desempenho
superior, estimular a inovação e criar valor para seus clientes.
A Gestão do Conhecimento pode ser vista, então, como o conjunto de atividades que
busca desenvolver e controlar todo tipo de conhecimento em uma organização, visando à
utilização na consecução de seus objetivos.
 Parrini (2002) afirma que a Gestão do Conhecimento serve como instrumento para
adaptação, sobrevivência e competência organizacional em face de crescentes mudanças
ambientais descontínuas. De acordo com o autor, a GC engloba processos organizacionais que
buscam a combinação sinérgica de dados e capacidade de processamento das tecnologias da
informação, além da capacidade criativa e inovativa dos seres humanos.
Em outras palavras, a Gestão do Conhecimento é um conjunto de processos, apoiados
por ferramentas de Tecnologia da Informação, voltados a capturar, organizar, armazenar,
proteger e, sobretudo, compartilhar o conhecimento das pessoas. Este conjunto de atividades
deve ter como principal meta o apoio ao processo decisório em todos os níveis. Para isso, é
preciso estabelecer políticas, procedimentos e tecnologias que sejam capazes de coletar,
distribuir e utilizar efetivamente o conhecimento, bem como representar fator de mudança no
comportamento organizacional (TARAPANOFF, 2001).
Contudo, Terra (2001, p. 230) sugere que,
"para que o conhecimento produza vantagem competitiva
sustentável, as empresas precisam gerenciá-lo de forma pró-
ativa, tornando-o independente de qualquer funcionário. Isso só
acontece, de fato, no momento em que as organizações são
capazes de capturá-lo mediante seus sistemas, processos,
produtos, regras e cultura".

Para Leronard-Barton (1998), o ponto de partida para gerir conhecimento é o

entendimento do que ele denomina de aptidões estratégicas da empresa. Ou seja, a
organização deve identificar aquelas competências que foram estabelecidas ao longo do
tempo e não podem ser facilmente imitadas, constituindo a vantagem competitiva da empresa.
Para melhor compreender como gerir o conhecimento, alguns autores desenvolveram
modelos de GC, que se diferenciam, basicamente, em algumas especificidades e na
aplicabilidade. Porém, existem idéias básicas que permeiam todos eles, permitindo a definição
de um modelo genérico, por Tarapanoff (2001). Sete processos foram considerados por esta
autora na composição do modelo genérico de gestão do conhecimento:
1. Identificação - reconhecer que competências são críticas para o melhor
desempenho da organização (competências essenciais);
 2. Captura - adquirir conhecimentos, habilidades e experiências necessárias para
criar e manter as competências essenciais e áreas de conhecimento selecionadas
e mapeadas;
3. Seleção e Validação - filtrar o conhecimento, avaliar sua qualidade e sintetizá-lo
para fins de aplicação futura (fortemente associada ao processo de captura);
4. Organização e armazenagem - refletir sobre algumas questões consideradas
básicas, como que conhecimento a organização quer ou de ver guardar, de que
conhecimento a organização necessita, que conhecimento deve ser ignorado ou
descartado, e qual a melhor forma de recuperar o conhecimento.
5. Compartilhamento (acesso e distribuição) - organizar e formalizar o
conhecimento para que seja armazenado eletronicamente, tornando-o disponível
em qualquer parte, a qualquer tempo e em qualquer formato.
6. Aplicação - aplicar em situações reais da organização os conhecimentos, as
experiências e informações disponíveis, de modo a produzir benefícios
concretos, como melhoria no desempenho, lançamento de novos produtos e
conquista de novos mercados.
7. Criação do Conhecimento - envolve as seguintes dimensões: aprendizagem,
externalização do conhecimento, lições aprendidas, pensamento criativo,
pesquisa, experimentação, descoberta e inovação.

A seleção, armazenamento, o compartilhamento e aplicação são mais facilmente

realizadas pelas organizações, com a ajuda, inclusive da tecnologia da informação e
comunicação. Em contrapartida, identificar competências, capturar e criar o conhecimento já
são tarefas não tão triviais e que exigem um maior estudo de como podem ser realizadas.
Considerando que a identificação e a captura são tarefas que compõem também o processo de
criação do conhecimento, dedicou-se o próximo tópico a este assunto.

2.2 O processo de criação do Conhecimento

A criação de conhecimento organizacional pode ser definida como a capacidade que
uma instituição tem de criar conhecimento, disseminá-lo na organização e incorporá-lo a
produtos, serviços e sistemas. Nesse sentido, as empresas criadoras de conhecimento, segundo
Nonaka & Takeuchi (1997), são aquelas que criam, sistematicamente, novos conhecimentos,
disseminam-nos pela organização inteira e os incorporam, rapidamente, a novas tecnologias e
produtos.
Um aspecto necessário para que a criação de conhecimento aconteça é a transformação
e a explicitação dos modelos mentais individuais dos membros da organização e sua posterior
incorporação aos modelos mentais compartilhados da organização. Por modelos mentais,
entende-se o conjunto de dados influenciados pela cultura, regras de comportamento e
suposições arraigadas que determinam o ponto de vista do sujeito, aquilo que ele considera
relevante, que deve ser lembrado e que determina a sua forma de ação (SENGE, 1990 apud
GROHMANN e COLOMBELLI, 2007).
Criar novos conhecimentos também não é apenas uma questão de aprender com os
outros ou adquirir conhecimentos externos. O conhecimento deve ser construído por si
mesmo, muitas vezes exigindo uma interação intensiva e laboriosa entre diversos membros da
organização (TARAPANOFF, 2001).
Nonaka e Takeuchi (1997) consideram que a criação do conhecimento é resultado da
interação entre as duas formas de conhecimento tratadas anteriormente neste trabalho. O
conhecimento explícito e o conhecimento tácito são, dessa forma, unidades estruturais básicas
que se complementam, constituindo a principal dinâmica da criação do conhecimento em uma
organização. A gestão do conhecimento, segundo esses autores, seria o processo que
transforma o conhecimento tácito em explícito e vice-versa, o que eles chamaram de "espiral
do conhecimento".
A espiral do conhecimento é constituída de quatro processos principais de conversão do
conhecimento (NONAKA e TAKEUCHI, 1997):
• Do tácito para o explícito (externalização), que é um processo de articulação do
conhecimento tácito em conceitos explícitos, ou seja, de criação do conhecimento
perfeito, à medida que o conhecimento tácito se torna explícito, expresso na forma
de analogias, conceitos, hipóteses ou modelos;
• Do explícito para o explícito (combinação), cujo modo de conversão do
conhecimento envolve a combinação de conjuntos diferentes de conhecimento
explícito;
 • Do explícito para o tácito (internalização), que é o processo de incorporação do
conhecimento explícito no conhecimento tácito;
• Do tácito para o tácito (socialização), que é um processo de compartilhamento de
experiências e, a partir daí, de criação do conhecimento tácito, como modelos
mentais ou habilidades técnicas compartilhadas.
Terra (2001) chama a atenção para o fato do modelo de Nonaka & Takeuchi (1997)
envolver também o nível organizacional. “Isso quer dizer que os vários processos de
conversão entre conhecimento tácito e explícito ocorrem num ciclo ascendente de
comunidades de interação, do indivíduo até pontos de contato da organização com o
ambiente. E, nesse processo, o indivíduo assumiria o papel de criador, o grupo, de sintetizador
e a organização, de amplificadora do conhecimento” (p. 80).
Para que esse processo ocorra, Terra (2001) considera que a alta administração deve
desempenhar os seguintes papéis:
• conceituação de uma visão sobre o tipo de conhecimento que deve ser
desenvolvido na empresa;
• verbalização de conceitos, que permitam o aparecimento de novos significados e
maneiras de pensar as coisas;
• criação de um constante sentido de urgência para aumentar a tensão criativa;
• estímulo à variedade e mudança, como por exemplo, mudanças na estrutura
organizacional;
• incentivo e apoio ao compartilhamento de informações com equipes
multidisciplinares de alto grau de autonomia.

Além de desenvolver internamente seu próprio conhecimento,

também é possível que a empresa aprenda com o ambiente à sua volta,
ou seja, fora das suas próprias fronteiras. Uma forma para isso são as
alianças estratégicas, como joint ventures, por exemplo.

2.3 A Gestão do Conhecimento como recurso estratégico

 Não se pode negar que o conhecimento, em suas várias formas, tornou-se determinante
para a competitividade das empresas. De acordo com Terra (2001), vários paradigmas
econômicos e organizacionais estariam emergindo, dos quais se pode citar alguns argumentos:
• Na nova era o importante não é como produzir mais e melhor, mas sim o que de
novo deve ser feito. Além disso, qualidade passa a ser mais importante do que
quantidade.
• Houve uma inversão de valores no que diz respeito à escassez e abundância;
enquanto a primeira era sinônimo de preço mais elevado e a segunda de preço
baixo, hoje ocorre o inverso em muitos seguimentos, como é o caso do seguimento
de informática, que agrega valor às suas empresas mesmo tendo produtos
distribuídos gratuitamente.
• A "lei dos retornos crescentes" tem substituído o conceito de economia de escala, e
se refere à possibilidade de aumento exponencial do valor de produtos, em
decorrência dos ciclos positivos de retroalimentação.
• O sucesso das empresas torna-se mais dependente de uma rede de associações com
outras empresas (TERRA, 2001).

Nessa mesma linha de pensamento, Davenport & Prusak (1998 apud Pirolla, 2002)
afirmam que no novo contexto de negócios, as atividades baseadas no conhecimento, como o
desenvolvimento de novos processos e produtos, estão se tornando primordiais para as
empresas. As corporações estão se diferenciando umas das outras pelo tanto pelo que
produzem, mas pelo que sabem. Dessa forma, em um mercado cada vez mais competitivo o
sucesso nos negócios depende basicamente da qualidade do conhecimento que cada
organização aplica nos seus processos coorporativos/empresariais. Neste contexto, o desafio
de utilizar o conhecimento residente na empresa com o objetivo de criar vantagens
competitivas torna-se crucial.
De acordo com Zambalde e Alves (2004), a Gestão do Conhecimento se aplica a
qualquer empresa, e não somente àquelas de base tecnológica ou grandes corporações. Trata-
se de uma visão estratégica dos empresários, que muitas vezes pode representar o sucesso ou
o fracasso dos negócios. Por outro lado, ocorre o pensamento de que gerir o conhecimento é
muito complicado, exigindo grandes investimentos em informática e telecomunicações, em
pessoal especializado, entre outros. Isto também não é verdade, existem processos fáceis e
simples de serem implementados.
Contudo, a gestão do conhecimento no ambiente empresarial tem tido diferentes focos
na literatura (TERRA, 2001): i) como aprendizado individual e organizacional (cultura
organizacional); ii) relações entre as pessoas, diferentes áreas da empresa; iii)
desenvolvimento de competências individuais e organizacionais; iv) mapeamento, codificação
e compartilhamento do conhecimento organizacional; v) conectividade interpessoal; vi)
alavancagem dos avanços na informática e em telecomunicações; vii) mensuração do capital
intelectual na empresa.
O fato é que cada empresa é única, e as formas de atuar devem atender ao seu perfil
(ZAMBALDE e ALVES, 2004). Contudo, Terra (2001) identificou sete dimensões da prática
gerencial que devem ser observadas na gestão do conhecimento em qualquer organização: (1)
fatores estratégicos e o papel da alta administração na definição de áreas prioritárias de ação;
(2) a cultura e os valores organizacionais; (3) estrutura organizacional (organização e
processos de trabalho); (4) políticas e práticas de administração de recursos humanos
associadas à educação e desenvolvimento humano; (5) uso de sistemas de informação e
comunicação; (6) formas e modelos de mensuração de resultados; (7) formas de aprendizado
com o ambiente.
Serão essas as dimensões consideradas na análise dos dados desta pesquisa e serão
detalhadas junto aos resultados. Para possibilitar uma explicação rápida e sucinta, essas
dimensões podem ser resumidas em três. Na dimensão estratégica, encontra-se o papel da
alta administração na definição dos campos de conhecimento, no qual os empregados da
organização devem focalizar seus esforços de aprendizado. Na dimensão organizacional,
encontram-se a necessidade de desenvolvimento de uma cultura para a aprendizagem e
experimentação, o estabelecimento de novas estruturas e práticas que superem os limites da
estrutura burocrática e a adoção de práticas e políticas de recursos humanos que estimulem a
criação, conversão, uso do conhecimento. Por fim, na dimensão infra-estrutura, encontra-se
a necessidade de sistemas de informação que facilitem os processos do conhecimento e a
importância da mensuração dos resultados. Além disso, o modelo salienta a constante troca de
conhecimento com os atores do ambiente externo: fornecedores, clientes, parceiros,
concorrência, universidades e governo.
3. METODOLOGIA

3.1 Tipo de pesquisa

O presente estudo caracteriza-se por ser uma pesquisa puramente quantitativa, baseada
em análises estatísticas das respostas de um questionário.
A seleção dos sujeitos constitui uma amostra não-probabilística por conveniência, e se
refere a todos os alunos da primeira turma de 2005 do curso de Pós-graduação Lato Sensu do
curso de Administração de Sistemas de Informação. O curso possui turmas bastante
heterogêneas, o que possibilitou a abrangência de diversos cargos e funções, tempo de serviço
e gênero.
Malhotra (2006) define a técnica de amostragem não-probabilística como aquela que
não utiliza seleção aleatória, sendo o pesquisador responsável por decidir quais elementos
serão incluídos na amostra. Mattar (1997) confirma essa definição, dizendo que a amostragem
não-probabilística é aquela em que a seleção dos elementos da população para compor a
amostra depende, ao menos em parte, do julgamento do pesquisador ou do entrevistador no
campo. Segundo ele, não há nenhuma chance conhecida de que um elemento qualquer da
população venha a fazer parte da amostra.
O tipo de amostragem não probabilística utilizado – por conveniência – constitui o
menos rigoroso de todos os tipos de amostragem, de acordo com Malhotra (2006), por isto
mesmo é destituída de qualquer rigor estatístico. A seleção das unidades amostrais é deixada
em grande parte a cargo do entrevistador, que seleciona os elementos a que tem acesso,
admitindo que estes possam representar um universo. Geralmente "os entrevistados são
escolhidos porque se encontram no lugar exato no momento certo" (MALHOTRA, 2006, p.
326).
A estratégia metodológica adotada foi a abordagem quantitativa, onde o principal
instrumento utilizado na coleta das informações foi o questionário. Foi utilizado um
questionário estruturado desenvolvido por Terra (2001). Este autor construiu o questionário a
partir de estudos sobre os aspectos mais representativos da GC nas organizações, o que
justifica a escolha deste instrumento nesta pesquisa, visto que ele já foi validado por seu
desenvolvedor. Ademais, o autor empreendeu um trabalho adicional, no sentido de se detectar
as medidas que mais se ajustavam aos construtos, na tentativa de minimizar a imprecisão e
redundância.
O questionário foi aplicado pelo professor da disciplina de Gestão do Conhecimento e
Inovação, do curso citado anteriormente, em outubro de 2005. O preenchimento dos
questionários foi tido como parte das exigências da disciplina, tornando-o, assim, obrigatório,
obtendo, portanto, 100% de respostas.
A pesquisa de campo teve como base, então, o modelo conceitual desenvolvido por
Terra (2001), já tratado no referencial teórico e que se constitui de 39 características
empresariais que representam uma efetiva Gestão do Conhecimento (Figura 1).

Conjunto de características Resultados empresariais:

associadas às empresas que Posição de mercado
fazem uma gestão pró-ativa do Evolução da posição de
conhecimento. mercado

Características dos Características da Características do

respondentes: empresa: mercado de atuação:
Área de atuação Origem do capital Setor de atuação
Tempo de experiência Faturamento Nível de concentração
Cargo Importância das Impacto da abertura
exportações econômica

Figura 1: Modelo conceitual da pesquisa de campo.

Fonte: Terra (2001).

As tabelas abaixo sintetizam as principais variáveis operacionalizadas neste trabalho,

suas respectivas medidas ou escalas e a identificação das questões consideradas pelo
instrumento de pesquisa utilizado. Em anexo, apresenta-se o questionário completo.

Tabela 1 – Variáveis demográficas

Variável Escala Observações
Sexo Nominal:
1 – feminino;
2 – masculino
CargoA Nominal: Foram preenchidos 10 cargos
1 – Analista de Sistemas diferentes conforme pré-
2 – Analista de Suporte visualização dos questionários
 3 – Auxiliar Administrativo respondidos.
4 – Professor
5 – Analista de negócios
6 – Gerente de TI
7 – Analista de vendas
8 – Escrituário
9 – Administrador de rede
10 – Auxiliar de escritório
11 – outros
TempoServicoB Ordinal: Foi feita uma pequena
1 – menos de 1 ano; 2 – de 1 a modificação na transcrição do
5 anos; questionário: a variável estava em
3 – de 5 a 10 anos; escala razão, passou-se para
ordinal para facilitar as análises
4 – mais de 10 anos.
posteriores.

As variáveis referentes às características da organização compreendem o restante das

afirmações presentes no questionário e foram divididas conforme as sete dimensões de Terra
(2001). Todas pertencem à escala ordinal, representando o nível de concordância com a
afirmativa apresentada:
1 – Discordo totalmente
2 – Discordo
3 – Concordo parcialmente
4 – Concordo
5 – Concordo totalmente

Tabela 2 – Variáveis referentes às características da organização quanto à

estratégia e alta administração
Variável Questões
E1.PontosFortes 1.1
E2.MacroEstrategia 1.2
E3.MetasDesafiadoras 1.3

Tabela 3 – Variáveis referentes às características da organização quanto aos

sistemas de informação e comunicação
Variável Questões
S1.ComunicacaoEficiente 2.1
 S2.InformacoesCompartilhadas 2.2
S3.DocumentacaoConhecimento 2.3

Tabela 4 – Variáveis referentes às características da organização quanto à cultura

organizacional
Variável Questões
C1.Missao 3.1
C2.Confianca 3.2
C3.CurtoPrazo 3.3
C4.Experimentacao 3.4
C5.HonestidadeIntelectual 3.5
C6.OtimizacaoConjunta 3.6
C7.ImportanciaTempo 3.7
C8.NovasIdeias 3.8
C9.Comemoracoes 3.9
C10.Tolerancia 3.10

Tabela 5 – Variáveis referentes às características da organização quanto à organização e

processos de trabalho
Variável Questões
O1.EquipesFormais 4.1
O2.EquipesAdHoc 4.2
O3.Reorganizacoes 4.3
O4.ReunioesInformais 4.4
O5.Layouts 4.5
O6.Burocracia 4.6

Tabela 6 – Variáveis referentes às características da organização quanto à políticas e

práticas para administração de RH
Variável Questões
P1.Selecao 5.1
P2.Diversidade 5.2
P3.Carreira 5.3
P4.Responsabilidades 5.4
P5.Treinamento 5.5
P6.Aprendizado 5.6
P7.TipoTreinamento 5.7
P8.TurnOver 5.8
P9.Salarios 5.9
P10.OutrosPagamentos 5.10
 P11.Lucros 5.11
P12.ParticipacaoSocietaria 5.12

Tabela 7 – Variáveis referentes às características da organização quanto à mensuração

de resultados
Variável Questões
M1.Resultados 6.1
M2.Divulgacao 6.2

Tabela 8 – Variáveis referentes às características da organização quanto ao aprendizado

com o ambiente
Variável Questões
A1.Aprendizado 7.1
A2.Parcerias 7.2
A3.Pesquisa 7.3
A4.Aliancas 7.4

3.2 Natureza da Pesquisa

Este estudo utiliza o delineamento de corte transversal. Isso quer dizer que os resultados
encontrados são o reflexo do momento em que os dados foram coletados.
A pesquisa é de natureza descritiva à medida que pretende descrever os fatos e
fenômenos de determinada realidade (Triviños, 1992), tendo como foco principal a medida de
uma ou mais variáveis dependentes, numa população definida ou amostra daquela população.
É inferencial porque pretende estabelecer relações entre as diversas variáveis e inferir
causalidades e explicações. Assume caráter exploratório, visto que os resultados obtidos não
podem nos levar a considerações conclusivas, devido às características da própria pesquisa.

3.3 Questões norteadoras da Pesquisa

Este estudo pretendeu contribuir para a percepção do grau de Gestão do Conhecimento
existente nas empresas. Para tanto, o problema investigado apresentou as seguintes
dimensões:
a) Na visão dos funcionários, as empresas realizam efetivamente todos os processos que
constituem a Gestão do Conhecimento?
 b) Existem diferenças específicas entre as empresas que empregam maior número de
práticas de GC daquelas não as empregam (em relação ao ramo de atividade, por exemplo)?
c) Quais são as práticas de GC mais visíveis, na opinião dos funcionários das empresas?

3.4 Procedimentos Metodológicos

Inicialmente foi realizada uma pesquisa bibliográfica teórica para alcançar a devida
profundidade no tema Gestão do Conhecimento e para conhecer o trabalho realizado por
Terra (2001).
O trabalho de campo, como foi mencionado anteriormente, já havia sido feito em
outubro de 2005 por André Luiz Zambalde, professor da disciplina de Gestão do
Conhecimento e Inovação. Foram realizadas 166 entrevistas pessoais durante uma aula do
primeiro encontro presencial do curso de Pós-graduação Lato Sensu de Administração de
Sistemas de Informação, na Universidade Federal de Lavras. Utilizou-se, para tal, o
questionário estruturado, desenvolvido por Terra (2001), apenas com questões fechadas,
objetivando-se identificar o perfil das empresas em que os respondentes trabalham, sob a
perspectiva destes, no que se refere às práticas de Gestão do Conhecimento.
Foi montado um banco de dados com os questionários recebidos, sendo feitas a edição,
codificação, verificação e transcrição dos mesmos, passando, posteriormente, para a análise
desses dados. Nessa fase utilizou-se técnicas estatísticas multivariadas que serão explicadas a
seguir.

3.5 Técnicas multivariadas de análise utilizadas

De acordo com Malhotra (2006), as análises multivariadas são aplicadas para analisar
dados quando há várias medidas de cada elemento e/ou quando as variáveis precisam ser
analisadas simultaneamente. Elas diferem das técnicas univariadas pelo fato de desviarem os
focos dos níveis (médias) e distribuições (variâncias) dos fenômenos, concentrando-se nos
graus de relacionamento (correlações e covariâncias) entre os fenômenos (MALHOTRA,
2006).
As técnicas estatísticas multivariadas foram utilizadas nesta pesquisa na tentativa de
verificar as possíveis relações de dependência e interdependência entre variáveis, a fim de
servir, além de objeto de aprendizagem, também, para dar diferentes enfoques na análise
dos dados. Assim, aplicou-se as seguintes técnicas multivariadas: análise fatorial, análise de
cluster (conglomerados) e análise discriminante, todas baseadas teoricamente em Hair Jr. et
al. (1995) e Malhotra (2006). O software utilizado para processar os dados foi o SPSS
(Statistical Package for the Social Science).
Além disso, foram aplicadas também técnicas estatísticas básicas, como distribuição de
freqüências, moda, média, mediana, desvio padrão, sendo apenas as duas primeiras utilizadas
na interpretação dos dados, devido à escala utilizada na configuração das variáveis.
A análise fatorial (componentes principais) foi aplicada com o propósito de reduzir a
estrutura dos dados originais, bem como verificar as relações de interdependência entre elas.
Pois, segundo Malhotra (2006), na Análise Fatorial estudam-se as relações entre conjuntos de
muitas variáveis inter-relacionadas, representando-as em termos de alguns fatores
fundamentais, possibilitando um maior entendimento dos dados. Ao avaliar o nível de
adequação da matriz de dados aplicou-se a medida de KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) e o teste
de Bartlett.
A análise de cluster, de acordo com Malhotra (2006), é uma técnica de pesquisa
utilizada para classificar objetos ou casos em grupos relativamente homogêneos, chamados de
Clusters (ou conglomerados). Seu principal objetivo é agrupar objetos com base em
características comuns, a partir de critérios previamente determinados (HAIR JR. et al.,
1995).
Na análise de cluster desta pesquisa, adotou-se o procedimento hierárquico de
aglomeração, empregando o “método de Ward” e a medida de similaridade “Distância
Euclidiana ao quadrado”, onde foram extraídos 3 grupos. Ressalta-se que outros métodos e
medidas de similaridade foram aplicadas em caráter exploratório. Entretanto, o método de
Ward e a Distância Euclidiana ao quadrado mostraram-se mais robustos quando aplicados ao
banco de dados em questão.
Para dar maior credibilidade no processo de separação visual dos grupos (baseado no
dendograma), aplicou-se uma análise discriminante considerando como variável dependente
os 3 grupos e como variáveis independentes as preditoras. O propósito dessa análise foi
verificar quais eram as variáveis que discriminavam os grupos, dessa forma procurando traçar
o perfil de cada um dos grupos.
 Segundo Malhotra (2006), os objetivos da análise discriminante são: i) estabelecer
funções discriminantes que melhor discriminem entre as categorias da variável dependente
(grupo); ii) verificar se existem diferenças significativas entre os grupos, em termos das
variáveis preditoras; iii) determinar as variáveis preditoras que mais contribuem para as
diferenças entre os grupos; iv) enquadrar, ou classificar, os casos em um dos dois grupos, com
base nos valores das variáveis previsoras; e v) avaliar a precisão da classificação.

3.6 O curso de Pós-graduação em Administração de Sistemas de Informação1

O curso de Pós-graduação Lato Sensu de Administração de Sistemas de Informação é
um curso de especialização que visa aprofundar o conhecimento dos alunos em Sistemas de
Informação, estratégia e alinhamento de TI.
Foi criado em 2001 e, a partir de então, é oferecido semestralmente pelo Departamento
de Ciência da Computação da Universidade Federal de Lavras/MG. Tem como público-alvo
graduados em Administração, Computação, Sistemas de Informação, Economia e Finanças,
Contabilidade ou áreas afins, que atuam ou pretendem atuar como diretores, gerentes e/ou
administradores da informática nas organizações.
O curso possui uma carga horária de 360 horas, divididas em nove disciplinas, quais
sejam: Fundamentos de Administração e Informática, Interface Homem Máquina e
Ergonomia, Gestão do Conhecimento e Inovação, Sistemas de Informação, Segurança em
Sistemas de Informação, Banco de Dados, Engenharia de Software, Redes e Sistemas
Distribuídos e Sistemas Integrados e Comércio Eletrônico.
O objetivo geral do curso é formar profissionais aptos a planejar, selecionar, adequar e
administrar a adoção e uso de ferramentas e sistemas de informação nas organizações de
médio e pequeno porte. Como objetivos específicos, têm-se:
• Aprofundar o conhecimento de graduados em Computação e Informática (e áreas
afins) em Administração;
• Aprofundar o conhecimento de graduados em Administração (e áreas afins) em
Sistemas de Informação;

1
As informações deste tópico foram extraídas do guia didático do curso e do site www.asi.ufla.br.
 • Especializar profissionais graduados, para que sejam capazes de utilizar, de forma
crítica e criativa, novas tecnologias como ferramentas de suporte à administração
das organizações;
• Capacitar recursos humanos de forma a atender às atuais exigências de
qualificação do mercado de trabalho;
• Disseminar os conceitos de Administração de Sistemas de Informação,
especialmente aqueles relacionados à:
o identificação e detalhamento das necessidades de informações e sistemas;

o elaboração e análise de propostas de estruturação, automação e informatização;

o empreendedorismo e inovação tecnológica nas organizações;

o estudo de procedimentos de utilização e segurança de sistemas.

A metodologia desse curso é baseada na modalidade de ensino a distância, que permite

ao aluno seguir o curso conforme o seu ritmo, de qualquer parte do país em que ele esteja
residindo, compatibilizando responsabilidades acadêmicas, de trabalho profissional e familiar
ao mesmo tempo em que obtém uma formação específica. Essa formação pode se dar
mediante o manuseio de material didático como módulos impressos, CDs ou disquetes,
divulgação de endereços eletrônicos, bibliografias importantes ou através de trocas
comunicativas proporcionados pelas novas tecnologias (e-mails, chats, lista e fórum de
discussão).

4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
4.1 Dados demográficos da população estudada
Houve um predomínio de profissionais atuantes como analistas de sistemas (30,7%) e
professores (26%). Por ser um curso voltado para a administração de sistemas de informação,
é esperado que um maior número de alunos seja atuante nessa área. Já o predomínio de
profissionais da educação justifica-se pela própria natureza do curso – pós-graduação –, já que
essa área exige um maior nível de escolaridade. A Figura 2 ilustra a distribuição dos
respondentes por cargo ocupado.
 Cargo na empresa

60

1 – Analista de Sistemas
50
2 – Analista de Suporte
3 – Auxiliar Administrativo
40
4 – Professor
5 – Analista de negócios
30
6 – Gerente de TI
n
u
q
y
cF
re

7 – Analista de vendas
20 8 – Escrituário
9 – Administrador de rede
10 10 – Auxiliar de escritório
Mean = 4,42 11 – outros
Std. Dev. = 3,592
0 N = 165
0 2 4 6 8 10 12
Cargo na empresa
Figura 2 – Distribuição dos respondentes por cargo ocupado na empresa

Como se pode perceber pelo gráfico da figura acima, o campo "outros" teve também um
número significativo de respostas, demonstrando a diversidade de funções exercidas pelas
pessoas que se inserem no curso.
Além disso, pode-se relatar outras características que tiveram predominância, de acordo
com a análise. No que se refere ao sexo dos respondentes, 70% são do sexo masculino, contra
apenas 30% do sexo feminino. Em relação ao tempo de serviço, 75% dos respondentes
trabalha entre 1 e 5 anos na empresa, como mostra o gráfico da Figura 3.

Tempo em que trabalha na empresa

80

1 – menos de 1 ano
2 – de 1 a 5 anos
60
3 – de 5 a 10 anos
4 – mais de 10 anos

40
n
u
q
y
cF
re

20

Mean = 2,55
Std. Dev. = 0,953
0 N = 162
0 1 2 3 4 5
Tempo em que trabalha na empresa
Figura 3 – Distribuição dos respondentes por tempo em que trabalham na empresa
 No que se refere ao ramo de atividade das empresas nas quais os respondentes
trabalham, obteve-se bastante diversidade, porém, com predomínio da área de Educação
(Universidades, Escolas técnicas, Faculdades particulares, etc.), seguida por Instituições
Públicas, e, em terceiro lugar, as empresas de informática (fabricante de softwares, prestadora
de serviços, etc.), como mostra o gráfico da Figura 4.

Ramo de atividade da empresa

40
1 - Informática
2 - Financeiro
3 - Instituição Pública
4 - Agro-indústria
30
5 - Mineração
6 - Comércio em geral
7 - Educação
20
8 - Judiciário
9 - Elétricidade
n
u
q
y
cF
re

10 - Indústria
11 - Saúde
10
12 - Aviação
13 - Imobiliário

Mean = 4,6
Std. Dev. = 3,109
0 N = 151
0 2 4 6 8 10 12 14
Ramo de atividade da empresa
Figura 4 – Distribuição dos respondentes por área da empresa em que atuam

4.2 A Gestão do Conhecimento nas empresas sob a perspectiva dos respondentes

4.2.1 Análise geral

As primeiras análises efetuadas foram técnicas estatísticas simples, como distribuição

de freqüências, média, moda, mediana, desvio padrão, variância, etc. Na distribuição de
freqüências já foi possível observar alguns pontos importantes, especificados a seguir. Foram
geradas as tabelas de freqüência para cada variável do questionário, mostrando a distribuição
dos casos, a porcentagem válida e a porcentagem cumulativa para cada variável.
A maior deficiência das empresas, de acordo com os respondentes, é em relação a
algumas práticas e políticas de RH, como participação nos lucros, participação societária,
pagamentos associados ao desempenho em equipe, e a evolução do salário de acordo com a
aquisição de competência. Essas características obtiveram maioria de pontuações 1 e 2, ou
seja, discordo totalmente e discordo, demonstrando que ainda não existem essas práticas em
grande parte das organizações, como mostram os gráficos da figura abaixo:

A evolução dos salários está associada principalmente à Existem esquemas de pagamentos associados ao
aquisição de competências desempenho da equipe

60
100

50
80

40

60
30
F
n
u
q
y
c
e
r

n
u
q
y
cF
re

40
20

10 20

Mean = 2,33
0 Std. Dev. = 1,182 Mean = 1,97
0 1 2 3 4 5 6 N = 166 0 Std. Dev. = 1,208
0 1 2 3 4 5 6 N = 166
A evolução dos salários está associada
principalmente à aquisição de competências Existem esquemas de pagamentos
associados ao desempenho da equipe

Existem esquemas de participação nos lucros Existem esquemas de participação societária

100
120

80 100

80
60

60
n
u
q
y
cF
re

40
n
u
q
y
cF
re

40

20

20

Mean = 2,16 Mean = 1,46

0 Std. Dev. = 1,541 Std. Dev. = 0,892
0 1 2 3 4 5 6 N = 166 N = 166
0
Existem esquemas de participação nos 0 1 2 3 4 5 6
lucros Existem esquemas de participação ...
Figura 5 – Maiores deficiências das empresas, na perspectiva dos respondentes

Foi possível observar, também, as características que obtiveram maior pontuação, a

maior parte das quais se refere a questões que representam certo rigor por parte da empresa,
como o ato de afirmar constantemente a missão da empresa, estabelecer metas desafiadoras,
executar o processo de seleção de forma rigorosa, etc. Cabe ressaltar, entretanto, que nenhuma
característica teve como maioria a pontuação máxima, dando margem à interpretação de que,
apesar de caminhar para isso, a maior parte das organizações ainda não se insere em um
contexto ótimo de práticas de Gestão do Conhecimento, na opinião dos funcionários
entrevistados.
Outras características que obtiveram maioria de pontuação 4 e que merecem destaque
foram aquelas relacionadas às habilidades da empresa em gerir parcerias com outras e com
institutos de pesquisa, o que confirma a atual tendência de atuação em redes organizacionais e
os crescentes incentivos à atuação conjunta universidade-empresa.

4.2.2 Análise Fatorial

Nesta etapa da análise, procedeu-se à análise fatorial, buscando delinear os fatores que
mais representam práticas de gestão do conhecimento nas organizações nas quais trabalham
os respondentes, agrupando as variáveis de acordo com sua correlação.
Na aplicação da análise fatorial, utilizou-se o método de rotação Varimax para diminuir
a dimensão das variáveis originais, bem como verificar o grau de correlação entre as variáveis
independentes; o teste KMO, para verificar a medida de correlação da matriz como um todo;
o teste de Bartlett para verificar a esfericidade da matriz; e a medida de adequacidade
amostral. Apresentamos a seguir as estatísticas finais e os fatores extraídos com suas
respectivas cargas fatoriais. Também, os resultados dos testes de KMO e Bartlett
demonstrando a adequação da análise fatorial.
O teste de KMO apresentou-se significativo, a 0,741, sendo próximo de 1 e, portanto,
evidenciando que existe pouca influência de outras variáveis. O mesmo ocorreu para o teste
de Bartlett, que apresentou significância zero (alta significância), evidenciando há correlação
entre as variáveis.
Verificou-se, também, que todas as variáveis apresentam significância quanto à MSA
(medida de adequacidade amostral), considerando-se um valor acima de 0,5 para cada
correlação. Segundo Hair Jr. et al. (2005), o MSA tem que ser superior a 0,5.
A Tabela abaixo mostra a variância total explicada por cada fator, que corresponde ao
Eigenvalue (autovalor). De acordo com Antonialli (2007), se o Eigenvalue for menor do que
1,0 (um) o percentual que o fator agrega à explicação é muito baixo, por isso, normalmente é
desconsiderado. Se a diferença entre ele e o próximo fator tiver uma diferença muito grande,
então ele pode ser incluído. Como se pode ver na Tabela abaixo, 11 fatores possuem
autovalores acima de 1, sendo, portanto, considerados nessa análise.

Tabela 9 – Variância total explicada

Extraction Sums of Squared Rotation Sums of Squared
Initial Eigenvalues Loadings Loadings
% of Cumulative % of Cumulative % of Cumulative
Component Total Variance % Total Variance % Total Variance %
1 10,66 10,66 3,15
26,653 26,653 26,653 26,653 7,882 7,882
1 1 3
2 3,12
2,259 5,649 32,302 2,259 5,649 32,302 7,808 15,690
3
3 3,09
1,842 4,606 36,908 1,842 4,606 36,908 7,745 23,435
8
4 2,48
1,673 4,182 41,089 1,673 4,182 41,089 6,216 29,651
7
5 2,46
1,613 4,032 45,121 1,613 4,032 45,121 6,160 35,812
4
6 2,45
1,469 3,673 48,795 1,469 3,673 48,795 6,141 41,953
6
7 2,06
1,323 3,306 52,101 1,323 3,306 52,101 5,168 47,121
7
8 1,96
1,266 3,164 55,266 1,266 3,164 55,266 4,916 52,037
6
9 1,80
1,225 3,063 58,329 1,225 3,063 58,329 4,502 56,539
1
10 1,63
1,114 2,786 61,115 1,114 2,786 61,115 4,097 60,636
9
11 1,30
1,109 2,773 63,888 1,109 2,773 63,888 3,251 63,888
1
12 ,982 2,455 66,343
13 ,881 2,203 68,545
14 ,871 2,178 70,723
15 ,833 2,082 72,805
16 ,775 1,938 74,742
17 ,761 1,902 76,644
18 ,698 1,745 78,389
19 ,686 1,715 80,105
20 ,654 1,634 81,739
21 ,592 1,481 83,219
22 ,582 1,454 84,674
23 ,570 1,425 86,098
24 ,503 1,257 87,355
25 ,464 1,161 88,516
26 ,454 1,135 89,651
27 ,443 1,107 90,759
28 ,422 1,056 91,814
29 ,381 ,952 92,766
30 ,353 ,884 93,650
31 ,339 ,847 94,496
32 ,331 ,827 95,323
 33 ,316 ,789 96,112
34 ,276 ,690 96,801
35 ,258 ,645 97,447
36 ,255 ,638 98,085
37 ,220 ,550 98,636
38 ,206 ,516 99,151
39 ,189 ,472 99,623
40 ,151 ,377 100,000

De acordo com Antonialli (2007), quanto maior o número do fator (ou componente
extraído) pela análise fatorial, menor é seu peso e importância na análise, dessa forma,
percebe-se pela tabela acima que o primeiro fator é altamente significativo em relação aos
demais.
Uma vez que os índices acima analisados apresentaram uma amostra adequada para se
proceder à análise fatorial, esta foi elaborada com os seguintes parâmetros: autovalor = 1,
método de extração Varimax, carga fatorial acima de 0,411. Como afirmado acima, foram
extraídos onze fatores, os quais apresentaram explicação total (explicação conjunta) de
63,88% dos casos.
As variáveis foram, assim, agrupadas nos onze fatores, de acordo com a matriz
rotacionada de cargas fatoriais, mostrada abaixo.

Tabela 10 – Matriz de cargas fatoriais

Component
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
P1 - O processo de seleção é bastante rigoroso ,
782
P2 - Há uma busca de diversidade e aumento da ,
criatividade através do recrutamento 616
S3 - Há grande disciplina, eficiência e incentivo
para a documentação do conhecimento e know- ,
how existente na empresa. 559
C2 - Há um elevado sentimento de confiança ,
entre empresa e funcionários 694
C6 - As pessoas buscam uma otimização ,
conjunta 599
P3 - O planejamento de carreira busca dotar os ,
funcionários de diferentes perspectivas. 590
C3 - As pessoas não estão focadas no curto prazo ,
497
A2 - A empresa tem habilidade na gestão de ,
parcerias com outras empresas 758
A3 - A empresa tem habilidade na gestão de
,
parcerias com Universidades e institutos de
741
pesquisa
A4 - A decisão de realizar alianças está,
frequentemente, relacionada a decisões ,
estratégicas. 591

P10 - Existem esquemas de pagamentos ,

associados ao desempenho da equipe 752
P12 - Existem esquemas de participação ,
societária 713
P9 - A evolução dos salários está associada ,
principalmente à aquisição de competências 556
C9 - As realizações importantes são ,
comemoradas. 668
M1 - Existe uma grande preocupação em medir ,
resultados 620
M2 - Resultados são amplamente divulgados ,
internamente 507
C8 - Novas idéias são valorizadas. Há permissão ,
para discutir idéias "bobas" 668
C10 - Há grande tolerância para piadas e humor. ,
624
O5 - Os layouts são conducentes à troca informal ,
de informação 573
C5 - Existe uma grande honestidade intelectual ,
na empresa. 528
O1 - Há uso constante de equipes ,
multidisciplinares e formais 772
O2 - Há uso constante de equipes Ad Hoc ou ,
temporárias, com grande autonomia 646
E3 - A alta administração estabelece metas ,
desafiadoras 695
O6 - As decisões são tomadas no nível mais ,
baixo possível. A burocracia é mínima. 521
E2 - A macro-estratégia da empresa é
comunicada, amplamente, para todos os níveis ,
organizacionais 644

S2 - As informações são compartilhadas ,

514
P4 - O escopo das responsabilidades dos cargos ,
é, em geral, abrangente. 688
P8 - Há um baixo turnover em comparação com
outras ,727

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a Rotation converged in 75 iterations.

Os fatores foram denominados da seguinte maneira:

• Fator 1: aquisição de conhecimento – por agregar as variáveis P1 (seleção
rigorosa), P2 (diversidade no recrutamento) e S3 (documentação do
conhecimento).
• Fator 2: comprometimento funcionário-empresa – por agregar as variáveis C2
(confiança entre empresa e funcionários), C6 (otimização conjunta), P3
(planejamento de carreira), C3 (curto prazo).
• Fator 3: aprendizado com o ambiente – por agregar quase todas as variáveis
pertencentes a essa dimensão da GC, variável A2 (parcerias com outras empresas),
A3 (parcerias com Universidades e institutos de pesquisa) e A4 (alianças
estratégicas).
• Fator 4: recompensas salariais – por incluir as variáveis P10 (pagamentos
associados ao desempenho), P12 (participação societária) e P9 (evolução dos
salários relacionada a competências).
• Fator 5: gestão de resultados – por agregar as variáveis C9 (realizações
importantes são comemoradas), M1 (preocupação em medir resultados) e M2
(divulgação de resultados).
• Fator 6: gestão acessível – agrega variáveis C8 (valorização de novas idéias), C10
(tolerância a piadas e humor, O5 (layout informal) e C5 (honestidade intelectual).
• Fator 7: trabalho em equipes diversificadas – agrega as variáveis O1 (uso de
equipes multidisciplinares) e O2 (uso de equipes Ad Hoc).
• Fator 8: organização flexível – agrega as variáveis E3 (estabelecimento de metas
desafiadoras) e O6 (burocracia mínima).
• Fator 9: compartilhamento de informações – pois agrega as variáveis E2
(comunicação da macro-estratégia) e S2 (compartilhamento informações).
• Fator 10: responsabilidades abrangentes – leva o nome da única variável que
agrega (P4).
• Fator 11: baixo turnover – assim como o fator 10, leva o nome da única variável
que o compõe (P8).
 Dessa forma, aquisição de conhecimento, comprometimento funcionário-empresa,
aprendizado com o ambiente, recompensas salariais, gestão de resultados, gestão acessível,
compartilhamento de informações, trabalho em equipes diversificadas, organização flexível,
responsabilidades abrangentes e baixo turnover são, nessa ordem, as principais atividades
relacionadas à Gestão do Conhecimento realizadas pelas empresas, na visão dos funcionários
entrevistados.

4.2.3 Análise de Conglomerados (Cluster)

Para realização da análise de Cluster foram utilizadas todas as variáveis preditoras, de

forma a identificar grupos com padrões de respostas semelhantes, em relação às práticas de
GC nas empresas.
Foi adotado o procedimento hierárquico de aglomeração, empregando o método de
Ward e a medida de similaridade distância euclidiana ao quadrado, onde foram extraídos de
dois a três agrupamentos. De acordo com a tabela abaixo – total de casos processados –,
percebe-se que houve apenas cinco casos perdidos (missing), o que não invalida a análise da
amostra.

Tabela 11 – Total de casos processados na análise de cluster

Cases
Valid Missing Total
N Percent N Percent N Percent
161 97,0% 5 3,0% 166 100,0%

A análise dos resultados indica que, na solução com três clusters, o cluster 1 incorporou
os clusters 1 e 2 na análise com dois clusters, enquanto o cluster 3 permaneceu com os
mesmos componentes, porém, passou a ser chamado cluster 2, por só existirem dois clusters
nessa solução, o que poderia trazer também a interpretação de que o cluster 3 tornou-se
cluster 2.
O dendograma ilustrado na Figura 6 permite a visualização do processo de agrupamento
e a identificação dos casos que estão sendo agrupados em cada cluster.
 De acordo com os histogramas fornecidos pela tabulação cruzada entre os clusters
gerados e cada variável demográfica, pôde-se observar alguns elementos que permitem
caracterizar os agrupamentos.
Na solução para dois clusters, o cluster 1 caracteriza-se por discordar ou concordar
parcialmente com a maioria das afirmações (pontuações 2 e 3). Assim, pode ser denominado
necessitado por perceber a ausência das práticas de Gestão do Conhecimento na organização
e, conseqüentemente, a necessidade de se desenvolverem tais práticas. Já o cluster 2 dá níveis
de concordância mais altos, podendo ser denominado atuante, dado que reconhece o
exercício da GC em sua organização e, portanto, participa dela direta ou indiretamente. A
exceção ocorreu com as variáveis S1, S2, C5, O6, P9 e P12, que obtiveram predominância de
respostas discordantes, destacando que apesar de exercerem grande parte das práticas de
Gestão do Conhecimento, as organizações ainda falham na comunicação, na liberdade para
tomada de decisão e nas recompensas salariais.
A Tabela 12 mostra as respostas predominantes para a solução de dois clusters.
Figura 6 – Dendograma da análise de
 Tabela 12 – Predominância de respostas para a solução com dois clusters
Variável Respostas predominantes no Cluster 1 Respostas predominantes no Cluster 2
E1 3e4 4e5
E2 2e3 3e4
E3 3e4 4e5
S1 2e3 2e3
S2 2e3 2e3
S3 2e3 4e5
C1 3e4 4e5
C2 3e4 3e4
C3 3e4 3, 4 e 5
C4 3e4 3e4
C5 2e3 2e3
C6 2e3 3e5
C7 3e4 5e6
C8 3e4 3e5
C9 3e4 4e5
C10 3e4 3e4
O1 2e3 3e4
O2 2e3 3e4
O3 3 5
O4 1e2 4
O5 3 4e5
O6 1e2 1e2
P1 3e4 4e5
P2 2e3 4e5
P3 2e3 3e4
P4 4 4
P5 2e3 4e5
P6 3 3, 4 e 5
P7 3e4 4e5
P8 2e3 3, 4 e 5
P9 1e2 2e3
P10 1 4
P11 1 5
P12 1 1
M1 3e4 5
M2 3 5
A1 3 4
A2 3e4 4e5
A3 3 4
A4 2e3 3e4

Na solução para três clusters, o cluster 1 manteve-se com baixos índices para a maioria
dos critérios, permanecendo com a maioria dos respondentes que discordaram ou discordaram
totalmente com a maioria das afirmativas. Dessa forma, o cluster 1 também será denominado
necessitado. A exceção, neste caso, foi a variável C10 que obteve concordância pela maioria
do grupo, demonstrando que as empresas não são rigorosas em relação à descontração
ocasional dos funcionários (tolerância a piadas e humor).
O cluster 2 demonstrou uma predominância de índices intermediários (concordo
parcialmente e concordo), sendo denominado, portanto, de satisfatório, por encontrarem um
nível satisfatório de exercício das práticas de gestão do conhecimento nas organizações. A
exceção ocorreu para as variáveis P9, P10, P11 e P12 que correspondem às questões salariais,
como participação nos lucros e gratificações.
O cluster 3, como falado anteriormente, possui os mesmos componentes do cluster 2 na
análise com 2 agrupamentos. Dessa feita, denomina-se atuante, salvo as exceções que se
referem às variáveis C5, O2, O6, P9 e P10, destacadas na Tabela 13.

Tabela 13 – Predominância de respostas para a solução com três clusters

Variável Respostas predominantes Respostas predominantes Respostas predominantes
no Cluster 1 no Cluster 2 no Cluster 3
E1 3 4 4
E2 2e3 3 4
E3 2 3e4 4e5
S1 2e3 3 3e4
S2 2 3 3e4
S3 2 3 4
C1 2e3 3e4 4e5
C2 2e3 3e4 4
C3 2 3e4 4
C4 1 3e4 3e4
C5 1e2 3e4 2e3
C6 2 2e3 3
C7 2e3 3e4 4e5
C8 2 3e4 3e5
C9 2e3 3e4 4e5
C10 3e4 3e4 3e4
O1 1e2 2e3 3e4
O2 1 2e3 2e3
O3 2e3 3 5
O4 1 2e3 4
O5 3 3 4e5
O6 1 2 1e2
P1 2e3 3e4 4e5
P2 1e2 2e3 4e5
P3 1e2 2e3 3
P4 3 4 4
P5 1 3 4e5
P6 1e2 3 3e4
P7 3 3e4 4e5
P8 2 3 3, 4 e 5
 P9 1 1e2 2
P10 1 1 4
P11 1 1 5
P12 1 1 1
M1 1e3 3e4 5
M2 1e2 3 5
A1 2e3 3 4
A2 2 3e4 4e5
A3 1 4 4
A4 1 2e3 3e4

Deve ser lembrado que não existe nenhum critério preestabelecido que ofereça algum
subsídio na decisão de quantos clusters extrair. Na tentativa de sustentar a decisão tomada,
considerando-se o dendograma apresentado (Figura 6), optou-se pela aplicação da análise
discriminante (a seguir), com objetivo de verificar a fidelidade dos resultados obtidos na
análise de cluster.

4.2.4 Análise Discriminante

Para se proceder à análise discriminante, utilizou-se o método Stepwise, no qual as

variáveis entram para o modelo estatístico em etapas. Considerou-se como variáveis
dependentes os clusters (1, 2 e 3) e como variáveis independentes todas as variáveis
preditoras.

Análise com dois clusters

Na análise com dois clusters, foi extraída uma função discriminante com 100% de
significância e coeficiente de correlação canônica de 0,675, como mostra a tabela abaixo.

Tabela 14 – Significância da análise discriminante

% of Cumulative Canonical
Function Eigenvalue Variance % Correlation
1 ,838(a) 100,0 100,0 ,675

De acordo com a tabela abaixo, as variáveis que discriminam os clusters 1 e 2 são

participação nos lucros, mensuração de resultados, aprendizado com os clientes e parcerias
com Universidades, respectivamente. Verifica-se que a variável P11 foi a primeira a entrar
para a função discriminante, o que significa que essa foi a variável que mais discriminou os
dois clusters. Entende-se, portanto, que esses grupos divergem em suas opiniões sobre os
esquemas de participação nos lucros das empresas em que trabalham.

Tabela 15 – Variáveis discriminantes de dois clusters

Step Tolerance F to Remove Wilks' Lambda

4 P11 - Existem esquemas de
,956 30,661 ,651
participação nos lucros
M1 - Existe uma grande
preocupação em medir resultados ,919 9,768 ,578

A1 - A empresa aprende muito

,966 11,341 ,584
com seus clientes
A3 - A empresa tem habilidade na
gestão de parcerias com
,970 9,490 ,577
Universidades e institutos de
pesquisa

Nessa análise, também é gerada uma tabela que contabiliza a quantidade de indivíduos
em cada grupo antes e depois da classificação pela discriminante, e o percentual de casos
classificados corretamente. Observando a tabela abaixo, percebe-se que existem 132 membros
no cluster 1; desses, 115 foram classificados como tendo comportamento típico dos
componentes do cluster 1, e 17 foram classificados como tendo comportamento típico do
cluster 2. De forma análoga, o cluster 2 é composto por 29 respondentes, sendo que destes, 27
foram classificados como tendo comportamento do próprio cluster e apenas 2 tendem as suas
respostas para as do cluster 1. A função discriminante classificou corretamente 87,1% dos
casos do cluster 1 e 93,1% dos casos do cluster 2, sendo 88,2% o conjunto total dos casos.

Tabela 16 – classificação dos resultados

Predicted Group
Membership
Cluster 2 Cluster 1 Cluster 2 Total
Original Count Cluster 1 115 17 132
Cluster 2 2 27 29
Ungrouped
4 1 5
cases
% Cluster 1 87,1 12,9 100,0
 Cluster 2 6,9 93,1 100,0
Ungrouped
80,0 20,0 100,0
cases
a 88,2% of original grouped cases correctly classified.

Análise com três clusters

Na análise com três clusters, também foi extraída uma função discriminante com 100%
de significância e coeficiente de correlação canônica de 0,295, como mostra a tabela abaixo.

Tabela 17 – Significância da análise discriminante

% of Cumulative Canonical
Function Eigenvalue Variance % Correlation
1 1,497(a) 94,0 94,0 ,774
2 ,095(a) 6,0 100,0 ,295
a First 2 canonical discriminant functions were used in the analysis.

De acordo com a tabela abaixo, as variáveis que discriminam os clusters 1, 2 e 3 são

parcerias com outras empresas, participação nos lucros, alianças estratégicas, divulgação de
resultados e aprendizado com os clientes, respectivamente. Verifica-se que a variável A2 foi a
primeira a entrar para a função discriminante, o que significa que essa foi a variável que mais
discriminou os três clusters. Entende-se, portanto, que esses grupos divergem mais em relação
à opinião sobre a habilidade das empresas fazerem parcerias com outras empresas.

Tabela 18 – Variáveis discriminantes dos três clusters

F to Wilks'
Step Tolerance Remove Lambda
5 A2 - A empresa tem habilidade na gestão de parcerias
,904 6,896 ,398
com outras empresas
P11 - Existem esquemas de participação nos lucros ,926 14,208 ,433
A4 - A decisão de realizar alianças está,
,938 11,463 ,420
frequentemente, relacionada a decisões estratégicas.
M2 - Resultados são amplamente divulgados
,905 5,896 ,394
internamente
A1 - A empresa aprende muito com seus clientes ,967 5,744 ,393
 Na tabela de classificação de resultados na discriminante para três clusters, percebe-se
que existem 31 membros no cluster 1; desses, 22 foram classificados como tendo
comportamento típico dos componentes do cluster 1, 8 foram classificados como tendo
comportamento típico do cluster 2 e apenas 1 membro foi classificado como sendo
semelhante ao cluster 3.
O cluster 2 é composto por 101 respondentes, sendo que destes, 75 foram classificados
como tendo comportamento do próprio cluster, 13 tiveram opiniões similares aos membros do
cluster 1 e o mesmo ocorreu para o cluster 3.
No cluster 3 existem 29 respondentes; desses, 23 foram classificados como tendo
comportamento típico dos componentes do cluster 3, 6 foram classificados como tendo
comportamento típico do cluster 2 e se enquadrou ao cluster 3.
A função discriminante classificou corretamente 71% dos casos do cluster 1, 74,3% dos
casos do cluster 2 e 79,3% dos casos do cluster 3, compondo 74,5% do total dos casos.

Tabela 19 – Classificação dos resultados

Predicted Group Membership
Cluster 3 Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3 Total
Original Count Cluster 1 22 8 1 31
Cluster 2 13 75 13 101
Cluster 3 0 6 23 29
Ungrouped
1 3 1 5
cases
% Cluster 1 71,0 25,8 3,2 100,0
Cluster 2 12,9 74,3 12,9 100,0
Cluster 3 ,0 20,7 79,3 100,0
Ungrouped
20,0 60,0 20,0 100,0
cases
a 74,5% of original grouped cases correctly classified.

A seguir, serão analisadas, conforme o modelo utilizado, as sete

dimensões tratadas por Terra (2001).

4.3 As dimensões da Gestão do Conhecimento

4.3.1 Fatores estratégicos e o papel da alta administração

 De acordo com Terra (2001), um dos fatores fundamentais da alta administração é a
definição de "áreas do conhecimento" a serem exploradas pela empresa e o estabelecimento
de macrovisões para a condução de projetos inovadores. As visões definem resultados
esperados em termos de estoque de conhecimento e ajudam as pessoas na tomada de decisões
no dia-a-dia.
Nesse sentido, as empresas de sucesso caracterizam-se por aceitar desafios grandes e
por terem o conceito de inovação contínua institucionalizado em seus valores. Para isso, a alta
administração deve criar o conceito de urgência e necessidade de inovação, assim como
descentralizar e acelerar o processo de tomada de decisões (TERRA, 2001).
Na pesquisa realizada, a maioria dos respondentes concorda com as afirmativas
relacionadas a essa dimensão da gestão do conhecimento, indicando que no que se refere ao
estabelecimento de estratégias, o nível das empresas, na perspectiva de seus funcionários, é
satisfatória.

Tabela 20 – Predomínio das respostas para a dimensão estratégica

Existe elevado nível de

consenso sobre quais são os A macro-estratégia da empresa é A alta administração
principais pontos fortes da comunicada, amplamente, para estabelece metas
empresa todos os níveis organizacionais desafiadoras
N Valid 166 166 166
Missing 0 0 0
Mean 3,62 3,09 3,30
Median 4,00 3,00 3,00
Mode 4 3 4
Std. Deviation ,951 1,094 1,058
Variance ,904 1,198 1,118
Kurtosis -,004 -,602 -,485
Std. Error of
,375 ,375 ,375
Kurtosis
Sum 601 513 547

4.3.2 Cultura e valores organizacionais

A cultura organizacional, segundo Terra (2001), pode ser entendida pelas normas e
valores que ajudam a interpretar eventos e avaliar o que é apropriado e inapropriado, sendo
importante como qualquer outro aspecto dentro da empresa e, portanto, não deve ser relegado
a segundo plano. Deve-se explorar as características culturais associadas a organizações
criativas, estimulando a implementação de novas idéias, o uso eficiente do recurso tempo e a
utilização dos espaços de trabalho de forma a estimular o aprendizado.
A opinião dos funcionários sobre as práticas de GC associadas à cultura organizacional
reflete a inadequação das mesmas, visto que a maior parte das respostas à maioria das
questões foi "concordo parcialmente", como pode ser visto na Tabela 21, abaixo.
 Tabela 21 - Predomínio das respostas para a dimensão cultural
A missão e os
valores da
empresa são As Reconhece-se Novas idéias
promovidos, de Há um pessoas que o tempo são
forma elevado não Existe uma As pessoas é um recurso valorizadas. Há grande
consciente, sentimento de estão Estimula-se a grande buscam importante Há permissão As realizações tolerância
através de confiança focadas experimentação. honestidade uma para o para discutir importantes para
atossimbólicos e entre empresa no curto Há liberdade para intelectual otimização processo de idéias são piadas e
ações. e funcionários prazo tentar e falhar na empresa. conjunta inovação "bobas" comemoradas. humor.
N Valid 166 166 166 166 166 166 165 166 165 166
Missing 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0
Mean 3,41 3,25 3,18 2,90 2,79 2,58 3,38 3,14 3,59 3,53
Median 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 4,00 4,00
Mode 4 3 3 3 3 3 4 3 4 3
Std.
1,027 ,943 1,046 1,082 1,111 ,961 ,996 1,078 ,999 ,970
Deviation
Variance 1,055 ,890 1,094 1,171 1,234 ,923 ,992 1,163 ,999 ,942
Kurtosis -,332 -,163 -,504 -,711 -,603 -,168 -,201 -,634 -,522 -,072
Std. Error
,375 ,375 ,375 ,375 ,375 ,375 ,376 ,375 ,376 ,375
of Kurtosis
Sum 566 539 528 481 463 429 557 521 593 586
4.3.3 Estrutura organizacional

Apesar de ainda se ter a burocracia como forma dominante de organização, seus

princípios já não atendem mais às necessidades de vários tipos de empresas, principalmente
devido à crescente importância da gestão do conhecimento (TERRA, 2001). Deve-se,
portanto, buscar estruturas organizacionais que se sobrepõem à estrutura burocrática e que
caracterizam-se, entre outras coisas, por (TERRA, 2001):
• Apoiar-se no trabalho em equipe;
• Permitir alterações de liderança conforme a necessidade dos projetos;
• Possibilitar equipes multidisciplinares;
• Reduzir hierarquias, aumentando a responsabilidade das equipes.

Observando a concordância dos respondentes às questões dessa dimensão, percebe-se

que as organizações necessitam melhorar bastante sua estrutura e seus processo de trabalho se
quiserem inserir-se num contexto de Gestão do Conhecimento eficiente. A maior parte dos
respondentes discorda das afirmativas que relacionam as características organizacionais que
deveriam estar vigentes.

Tabela 22 - Predomínio das respostas para a dimensão estrutura organizacional

Realizam-
Há uso se com As decisões
constante de Pequenas freqüência Os layouts são tomadas
equipes Ad reorganizações reuniões são no nível
Há uso constante Hoc ou ocorrem com informais, conducentes mais baixo
de equipes temporárias, freqüência, para fora do à troca possível. A
multidisciplinares com grande se adaptar às local de informal de burocracia é
e formais autonomia demandas trabalho informação mínima.
N Valid 165 166 166 166 165 166
Missing 1 0 0 0 1 0
Mean 2,60 2,58 3,21 2,40 3,13 2,22
Median 3,00 3,00 3,00 2,00 3,00 2,00
Mode 2 2 3 2 3 2
Std.
1,081 1,091 ,996 1,128 1,003 1,090
Deviation
Variance 1,168 1,190 ,992 1,272 1,007 1,189
Kurtosis -,434 -,653 -,478 -,597 -,141 -,218
Std. Error
,376 ,375 ,375 ,375 ,376 ,375
of Kurtosis
Sum 429 429 533 399 517 368
4.3.4 Administração de Recursos Humanos

De acordo com Terra (2001), as políticas de recursos humanos nas organizações têm
sofrido modificações nos últimos tempos devido ao reconhecimento da importância do
aprendizado, conhecimento e criatividade para a competitividade das empresas. As tendências
em relação à gestão do aprendizado, segundo este autor, estão relacionadas ao recrutamento,
treinamento e sistemas de recompensas, visto que os trabalhadores querem desenvolvimento
pessoal e financeiro.
Esta talvez seja a dimensão que mais merece atenção, haja vista a predominância de
respostas muito negativas (discordo e discordo totalmente) em muitas questões, e outra
grande parte de respostas pouco satisfatórias (concordo parcialmente).
A Tabela 23 mostra a distribuição das respostas mais freqüentes a todas as questões
relacionadas à política de recursos humanos.
tics

4.3.5 Sistemas de Informação

Não há discussão quando se trata de afirmar que os sistemas de informação e a

tecnologia da informação, de modo geral, são essenciais em qualquer organização,
principalmente quando se refere à obtenção de conhecimento através de uma grande
quantidade de dados e informações (TERRA, 2001). Entretanto, o uso dessas ferramentas na
gestão do conhecimento está geralmente relacionado ao compartilhamento de informações.
Terra (2001) chama a atenção para alguns fatores que devem ser levados em
consideração, nesse sentido: as pessoas necessitam de informação "just in time"; excesso de
informação pode causar perda de produtividade; e as políticas de acesso à informação devem
ser pouco restritivas.
De acordo com a Tabela 24, pode-se perceber que, apesar de todos os recursos
tecnológicos disponíveis e tidos como importantes, as empresas ainda não estão fazendo uso
satisfatório dos mesmos, na opinião dos respondentes, deixando a desejar principalmente na
documentação do Know-how existente na organização.
 Tabela 23 – Predominância de respostas para a dimensão de Recursos Humanos
Há uma O
busca de planejame Estimula- O Existem
O diversidad nto de se o treinament A evolução esquemas
proces ee carreira Há um aprendiza o está dos salários de
so de aumento busca dotar elevado do através associado Há um está pagament
seleção da os investimento da às baixo associada os Existem Existem
é criatividad funcionári O escopo das e incentivo ao ampliação necessidad turnover principalme associado esquemas esquemas
bastant e através os de responsabilida treinamento e dos es da área em nte à s ao de de
e do diferentes des dos cargos desenvolvime contatos e imediata compraç aquisição de desempen participaç participaç
rigoros recrutamen perspectiva é, em geral, nto interações de ão com competência ho da ão nos ão
o to s. abrangente. profissional . trabalho outras s equipe lucros societária
N Valid 166 166 166 166 166 166 166 166 166 166 166 166
Missin
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
g
Mean 3,37 2,93 2,72 3,27 2,95 3,04 3,55 3,02 2,33 1,97 2,16 1,46
Median 3,50 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 4,00 3,00 2,00 1,50 1,00 1,00
Mode 4 3 3 4 3 3 4 3 2 1 1 1
Std.
1,276 1,074 1,083 ,975 1,215 1,069 1,053 1,186 1,182 1,208 1,541 ,892
Deviation
Variance 1,629 1,153 1,174 ,950 1,476 1,144 1,109 1,405 1,397 1,460 2,375 ,796
Kurtosis -,953 -,604 -,635 -,306 -,875 -,519 -,383 -,792 -,618 ,025 -,906 5,374
Std. Error
of ,375 ,375 ,375 ,375 ,375 ,375 ,375 ,375 ,375 ,375 ,375 ,375
Kurtosis
Sum 560 487 451 543 490 505 590 502 386 327 358 243
 Tabela 24 – Predominância das respostas para a dimensão Sistemas de Informação

A comunicação é Há grande disciplina, eficiência e incentivo

eficiente em todos os As informações são para a documentação do conhecimento e
sentidos compartilhadas know-how existentena empresa.
N Valid 166 166 166
Missing 0 0 0
Mean 2,88 2,93 2,74
Median 3,00 3,00 3,00
Mode 3 3 2
Std. Deviation ,983 1,034 1,021
Variance ,967 1,068 1,042
Kurtosis ,081 -,445 -,459
Std. Error of
,375 ,375 ,375
Kurtosis
Sum 478 487 455

4.3.6 Mensuração de resultados

Nessa sexta dimensão da Gestão do Conhecimento, Terra (2001) chama a atenção para a
dificuldade em se medir o valor dos ativos intangíveis, como é o caso do conhecimento. Para
tanto, propõe uma série de questões cujas respostas dão um direcionamento para a
mensuração do capital intelectual e dos sistemas contábeis vigentes. Contudo, salienta que
mais importante que isso são os esforços para ampliar as perspectivas de avaliação de projetos
e de resultados da atividade empresarial.
A maioria dos respondentes desta pesquisa consideram insatisfatório o gerenciamento
de resultados em sua organização, como mostra a Tabela 25, abaixo.

Tabela 25 – Predominância das respostas para a dimensão Mensuração de Resultados

Existe uma grande preocupação em medir Resultados são amplamente divulgados
resultados internamente
N Valid 166 166
Missing 0 0
Mean 3,34 2,99
Median 3,00 3,00
Mode 3 3
Std. Deviation 1,229 1,248
Variance 1,510 1,558
Kurtosis -,885 -,896
Std. Error of
,375 ,375
Kurtosis
Sum 554 497

4.3.7 Aprendizado com o ambiente

De acordo com Terra (2001), "a necessidade de aprendizagem deve e está sendo, cada
vez mais, estendida para além das fronteiras da empresa, ou seja, clientes, fornecedores,
outras empresas (clientes ou não), institutos de pesquisa, universidades, etc." (p.195).
Contudo, o aprendizado com o ambiente representa um grande desafio para as organizações,
pois envolve alianças estratégicas, cooperação empresarial e cooperação universidade-
empresa.
O aprendizado com o ambiente foi a única dimensão que obteve maioria de respostas
satisfatórias à maior parte de suas questões. Isso demonstra, talvez, a crescente tendência de
atuação em redes organizacionais e os crescentes incentivos à atuação conjunta universidade-
empresa.

Tabela 26 – Predominância das respostas para a dimensão Aprendizado com o ambiente

A empresa tem A decisão de realizar
A empresa habilidade na A empresa tem habilidade alianças está,
aprende gestão de parcerias na gestão de parcerias com frequentemente,
muito com com outras Universidades e institutos relacionada a decisões
seus clientes empresas de pesquisa estratégicas.
N Valid 166 166 165 166
Missing 0 0 1 0
Mean 3,08 3,31 2,92 2,70
Median 3,00 3,00 3,00 3,00
Mode 3 4 4 3
Std.
1,029 ,990 1,217 1,091
Deviation
Variance 1,060 ,980 1,481 1,191
Kurtosis -,465 -,358 -1,032 -,537
Std. Error of
,375 ,375 ,376 ,375
Kurtosis
Sum 512 550 481 449

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A velocidade de mudanças em nossa sociedade e o aumento da competição dos

mercados globais tem contribuído para um processo de questionamento de quais seriam os
pilares fundamentais para o sucesso das organizações. Além disso, o ciclo de
desenvolvimento de produtos e serviços nas empresas tem sido drasticamente reduzido e as
organizações buscam cada vez mais qualidade, inovação e velocidade para permanecerem no
mercado. Não se pode negar, portanto, que, para sobreviver, as organizações precisam
aprender a diferenciar seus produtos e serviços através do conhecimento.
Partindo do pressuposto que o conhecimento tem importante papel no processo tanto de
análise quanto interpretação do ambiente no qual a corporação se insere, que é importante
fator para a ação organizacional, caracteriza-se como recurso intangível, e constitui um vetor
para a obtenção de vantagem competitiva, é importante avaliar se as ações empreendidas
pelas empresas na busca da Gestão do Conhecimento estão realmente sendo efetivas e
abarcando toda a muldimensionalidade que a constitui.
Este trabalho pôde, então, contribuir no sentido de alertar as empresas para esta questão,
tendo em vista as percepções de seus funcionários acerca de suas atividades.
Diante dos resultados apresentados, pode-se perceber claramente que este trabalho
conseguiu obter uma pequena visão do perfil de muitas empresas, no que diz respeito às
atividades que elas realizam na busca da gestão do conhecimento organizacional.
Os resultados mostram que a maioria das organizações busca gerir o conhecimento de
forma eficaz, realizando grande parte as atividades que fazem parte dessa prática, porém, não
conseguem manter de forma eficiente todas as dimensões que a compõem, necessitando de
grandes ajustes em diversas ações empreendidas. Ao analisar o predomínio das respostas a
cada uma das dimensões propostas por Terra (2001), constatou-se que ainda há muito o que
ser modificado e reconsiderado dentro das empresas para que elas se enquadrem num
contexto de Gestão do Conhecimento eficaz.
A maior deficiência das empresas, de acordo com os respondentes, é em relação a
algumas práticas e políticas de RH, como participação nos lucros, participação societária,
pagamentos associados ao desempenho em equipe, e a evolução do salário de acordo com a
aquisição de competência. Essas características obtiveram maioria de pontuações 1 e 2, ou
seja, discordo totalmente e discordo, demonstrando que ainda não existem essas práticas em
grande parte das organizações. Isso demonstra que a abordagem para a gestão do
conhecimento não envolve apenas a adoção de algumas poucas práticas gerenciais, mas
também um grau elevado de compreensão e estímulo aos processos humanos básicos de
criação e aprendizado, tanto individual quanto coletivo.
 Apesar de ser ter conseguido destacar todos esses aspectos, cabe ressaltar que a pesquisa
não tratou de uma empresa em específico, tendo como respondentes todos os funcionários da
mesma. O estudo envolveu várias organizações a partir da perspectiva de poucos
representantes do seu corpo funcional, o que poderia não dar um perfil empresarial
correspondente com a realidade. Contudo, ao analisar as respostas com o perfil do
respondente não houve resultados significativos, o que demonstra, portanto, a validade da
pesquisa.

6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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