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Humanización
HUMANIZACIÓN 38
DIMENSIÓN:
ECONÓMICA SOCIAL AMBIENTAL
MENÚ
ASUNTOS MATERIALES:
• Evitar la discriminación, generar diversidad
e inclusión
• Humanización en los servicios
• Humanización en el trato entre el personal
institucionales cientes y el relacionamiento con los grupos de interés desde la transparencia, la in-
tegridad y la ética, con el propósito de diseñar políticas, modelos y acciones desde la
Humanización plataforma estratégica que impacten positivamente la prestación de servicios.
LÍNEAS ESTRATÉGICAS CUB:
OBJETIVOS
• Garantizar una atención humanizada en coherencia con la filosofía
institucional, las expectativas de los pacientes y sus familias y respeto de la
dignidad humana con ética y valores.
• Fortalecer en los colaboradores, personal en formación y proveedores, la
cultura de la humanización, que promueva una atención respetuosa, digna y
ética, de acuerdo con los valores organizacionales.
INICIATIVAS
• Programa de atención centrada en la experiencia del paciente.
• Hospital cero dolor.
• Infraestructura humanizada.
• Clínica compasiva.
• Servicios de puertas abiertas.
• Diplomado de bioética.
• Taller Yo me cultivo.
• Programa de pastoral en salud.
oportunidades de servicios de salud, alineado con los más altos estándares científico-técnicos con el
propósito de lograr un óptimo desempeño y el cumplimiento de sus objetivos.
ODS:
Algunos de los riesgos más significativos asociados con esta línea son: las faltas a la
ética o inadecuada conducta de colaboradores o aliados estratégicos, la vulneración a
los derechos humanos y a los derechos de los pacientes y la insatisfacción de los grupos
de interés, que se gestionan de manera preventiva por medio de las iniciativas asociadas
con los objetivos estratégicos de la línea.
HUMANIZACIÓN 39
MENÚ
Humanización
HUMANIZACIÓN 40
MENÚ
100% 99,5%
98,9%
98,3%
98%
HUMANIZACIÓN 41
MENÚ
HUMANIZACIÓN 42
MENÚ
5.3.3 Grupos de apoyo para la atención Tabla 7. Número de actividades de Capellanía 2016-2017
tividades lúdicas que aportan en la humanización del servicio, entre ellas, Orientación en el Sgsss 280 392
lecturas diversas de acuerdo con los gustos de cada paciente, reflexión,
oración, cultura, terapia Clown que busca: “acompañar al paciente con Interconsulta por Trabajo social 648 443
otra perspectiva, con espacios de risa, sorpresa, alegría, esperanza, amor Total de actividades 1.344 1.194
y bienestar, por cuanto se trata de comunicaciones vitales que fortalecen
el organismo”. Fuente: Sistema de información y atención al usuario.
HUMANIZACIÓN 43
MENÚ
Desde el área de Trabajo social se realizó inter- Figura 11. Actividades del Voluntariado 2016-2017
vención a diversas necesidades identificadas en
la población vulnerable y que presentaron situa-
2016 2017
Humanización ción de riesgo social. Con el apoyo del Volunta- 250
riado y el personal asistencial que reporta las 213
situaciones especiales de una forma oportuna, 200
se logra hacer un trabajo interdisciplinario en
el que los valores institucionales y la atención 150
115 110
humanizada se convierten en características
100
diferenciadoras para los usuarios y con una res- 69
puesta oportuna a interconsultas y solicitudes
50 39 39
32 29
para cada uno de los servicios.
0
Manualidades Viáticos Alimentación Total
Con el apoyo del Voluntariado y el Actividades
personal asistencial que reporta las
situaciones especiales de una forma
oportuna, se logra hacer un trabajo Figura 12. Aportes y horas del Voluntariado 2016-2017
interdisciplinario en el que los valores
institucionales y la atención humanizada
se convierten en características
diferenciadoras para los usuarios 2016 2017
HUMANIZACIÓN 44
MENÚ
2016 2017
80
70 68
Humanización
60 67
50
La Asociación de usuarios cuenta con un crono-
grama de actividades en el que se establecen 40
reuniones anuales que tienen un promedio de 30
tres a cuatro por año, en las que se tratan temas 20
de interés general de los usuarios y se asignan
10 4 4
responsabilidades con el ánimo de conocer la
0
percepción de los usuarios con una participación Reuniones Veeduría
activa. Además, en estos encuentros, se realizan junta buzones
veedurías a los buzones de sugerencia dos veces
por semana y respuesta a las reclamaciones.
Fuente:Sistema de información y atención al usuario.
Clown contigo 54
103
Abuelos 223
149
Cuentacuentos
Aquileo 191
56
HUMANIZACIÓN 45
MENÚ
Humanización
HUMANIZACIÓN 46
MENÚ
HUMANIZACIÓN 47
DIMENSIÓN:
OBJETIVOS
LÍNEAS ESTRATÉGICAS CUB:
INICIATIVAS
• Programa de gestión clínica.
• Programa de atención y plan de mercadeo para segmentos priorizados.
• Redes de atención en salud.
• Servicio de excelencia en maternidad segura.
• Servicio de excelencia con estrategia clúster.
• Premios de calidad y ranking internacional.
• Recertificación en acreditación en salud.
• Estrategia Hospital seguro ACHC.
ODS:
Atención Integral
en Salud con 6. Atención integral
en salud con calidad
Calidad y Seguridad
y seguridad
L
a Clínica asume la seguridad del pa- • La trasformación hacia una cultura de seguridad.
ciente como un componente esencial • El enfoque del modelo de atención hacia la
“Desde nuestro eslogan “Proteger de su plataforma estratégica para ga- seguridad del paciente.
el don maravilloso de la vida” rantizar el cumplimiento de su misión y el logro • La implementación de un programa de seguridad
nos comprometemos con el más de la visión, en el marco de la proyección social del paciente, transversal a todos los procesos.
fundamental de los derechos, de la Universidad Pontificia Bolivariana. • El despliegue y conocimiento de las normas,
creemos en la libertad que en La articulación entre los conceptos estratégi- objetivos y metas en seguridad del paciente.
principio se es dada al hombre por cos y la política de seguridad del paciente, hace • La estructuración de un sistema de vigilancia
derecho natural y nos obligamos a explícito el compromiso organizacional desde y análisis permanente de los riesgos, inciden-
respetar sus creencias, decisiones todos los niveles con la atención segura de los tes y eventos asociados con la seguridad de
y sobre todo reforzar la confianza pacientes con el fin de garantizar una estructura los pacientes y sus familias.
de cada paciente en su pronta funcional para la seguridad del paciente y orien- • La alineación de la Política de seguridad del
recuperación ” tar la Clínica hacia: paciente con las políticas de calidad, preven-
• La creación de condiciones y barreras de seguri- ción y manejo de infecciones, y con la directriz
Sara Fernanda Noack dad necesarias para instaurar un entorno seguro. de tecnología.
Maldonado
Coordinadora enfermería
6.1 Objetivos e iniciativas GRI 103-2 La Clínica ha implementado un Modelo de atención, con enfoque
ECONÓMICA institucionales interdisciplinario. Se trata de un modelo que garantiza la prestación de los
SOCIAL AMBIENTAL
servicios asistenciales de manera coordinada, integral, eficaz, humanizada
ASUNTOS MATERIALES:
AtenciónConsolidación
Integral financiera y patrimonial y segura para satisfacer las necesidades y expectativas de los pacientes,
• Acceso a los servicios de salud
en Salud con sus familias
• Seguridad y calidad en losyservicios
las de todas las partes interesadas.
Calidad y Seguridad
El Modelo
• Posicionamiento de atención describe la forma en la que se prestan sus servicios
nacional
asistenciales, teniendo como base fundamental la orientación por proce-
sos, la seguridad del paciente, la cultura del mejoramiento continuo para
lograr los mejores resultados y la atención humanizada.
OBJETIVOS
LÍNEAS ESTRATÉGICAS CUB:
INICIATIVAS
• Programa de gestión clínica.
• Programa de atención y plan de mercadeo para segmentos priorizados.
• Redes de atención en salud.
• Servicio de excelencia en maternidad segura.
• Servicio de excelencia con estrategia clúster.
• Premios de calidad y ranking internacional.
• Recertificación en acreditación en salud.
• Estrategia Hospital seguro ACHC.
Atención Integral
en Salud con
Calidad y Seguridad
Fuente: https://clustersalud.americaeconomia.com/gestion-hospitalaria/ranking-de-clinicas-y-hospitales-estos-son-los-mejores-de-america-latina
...las principales cifras de prestación de servicios La comunidad a la que le sirve la Clínica procede de puertas abiertas garantiza el acceso a todos
están representadas por los egresos y atención principalmente del área metropolitana de Antio- los colombianos y pacientes internacionales que
de pacientes en los diferentes servicios. quia puesto que la política de ser una institución lo requieran.
Atención Integral Pacientes atendidos particular, pólizas y prepagada 15,422 22,486 27,409
en Salud con
Calidad y Seguridad Pacientes atendidos riesgos laborales 671 894 710
Figura 16.
Reentrenamiento del
protocolo de aplicación
de medicamentos
3,7
3,6
3,5
3,3
Atención Integral 3,1
en Salud con 3,1
Calidad y Seguridad
3
2,9
Resultados. Durante los últimos tres años los eventos adver-
sos asociados con medicamentos se han comportado así: 2,7
2,5
Figura 17. Eventos adversos 2015 2016 2017
asociados con medicamentos
27
22 21,4
Frecuencia educación Antirretrovirales Frecuencia educación Warfarina Frecuencia educación Anti TB Frecuencia educación Insulinas Otra educación en Medicamentos
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre
Atención Integral
en Salud con
Calidad y Seguridad
...garantizar
cirugías al
paciente correcto
minimizando y
gestionando todos
los riesgos.
0,5%
100% 0,0%
de implementación del 2015 2016 2017
procedimiento de búsqueda activa
institucional de acuerdo con
criterios CDC/NHSN Fuente: Gestión de la información Clínica Universitaria Bolivariana
Atención Integral
en Salud con
Calidad y Seguridad
Tasa de infección urinaria asociada con sonda vesical en UCI adultos 1.7 3.6 4.6
Atención Integral
en Salud con
Calidad y Seguridad
E
l desarrollo y ejecución de los procesos de la Clí- sistémica y sostenibilidad institucional, además, se realizó
nica suponen la garantía de calidad y efectividad un seguimiento constante a los estados de resultados de la
Atención Integral en el entorno social y, todo ello, exige una orga- Clínica desde la alta dirección y estos fueron socializados de
en Salud con nización financieramente sólida, sostenible en el tiempo y forma periódica a los colaboradores a través de la estrate-
Calidad y Seguridad
capaz de soportar los modelos institucionales de atención gia denominada “Grupo primario administrativo y financiero
y gestión de procesos, la producción de conocimiento y la ampliado”. Desde las distintas unidades que hacen parte del
proyección social, así como el bienestar y satisfacción de los macroproceso administrativo y financiero se buscó un manejo
grupos de interés. responsable, prudente y transparente de los activos y patri-
Una correcta gestión de los recursos económicos se concibe monio de la Clínica.
como la planeación y seguimiento del uso de los recursos para La política de gestión financiera garantiza la sostenibilidad
mantener márgenes netos y operativos, cuyo manejo integral y la consolidación del patrimonio de la Clínica, mediante el
permite un adecuado balance entre crecimiento de los acti- incremento de los ingresos, la optimización y control de los
vos, manejo moderado y control de pasivos (endeudamiento), egresos, la creación de valor, el retorno de la inversión y el
generación de ingresos, austeridad en el gasto, productividad análisis de costos de los servicios prestados con el objetivo de
y excedentes que potencian la viabilidad de la Clínica y la sos- controlar los niveles de riesgo y endeudamiento, de acuerdo
tenibilidad en el tiempo, con la adecuada planeación que per- con el flujo de caja y asegurar la permanencia institucional.
mita su crecimiento. Desde la Dirección administrativa y financiera se han integrado
En 2017 se procuró la implementación de un modelo admi- equipos de trabajo que se articulan en la elaboración y gestión
nistrativo y financiero que brindara garantía de efectividad presupuestal, gestión de tesorería, compras e inversiones. Men-
sualmente se realizan informes de ejecución presupuestal y se-
guimiento a los principales indicadores de operación y estado:
• Ingresos
• Costos
• Gastos
La política de gestión financiera garantiza • Margen neto
la sostenibilidad y la consolidación del • Generación interna de fondos
patrimonio de la Clínica • Distribución administrativa de costos y gastos por servicio.
Donde:
Valor producido= ingresos operacionales y no operacionales
= $109.154
Valor distribuido= nómina + impuestos + servicio de deuda +
inversión en comunidad + otros = $106.936
2017 2016
Rango de salario
Hombre Mujer Hombre Mujer
Relación salario mínimo en la Clínica Vs salario mínimo legal 1.21 1.14 1.03 1.03
6.3.3.6 Proporción de altos ejecutivos zación del mercado laboral local y potencia el capital humano de la región
contratados de la comunidad local en búsqueda de personas que entiendan las problemáticas y necesidades
propias del territorio del que hace parte la Clínica.
GRI 202-2 El principal órgano directivo de la Clínica es el Consejo de direc-
ción, que cuenta con representantes externos que no están contratados por 6.3.3.7 Proporción
la UPB y, por ende, para efectos de analizar el indicador de altos ejecutivos
contratados de la comunidad local, se tiene en cuenta el segundo órgano
de gasto en proveedores locales
directivo que es el Comité de apoyo estratégico, compuesto por seis directi-
vos contratados directamente por la Clínica. El 100 % de los directivos que GRI 204-1 En 2017, la unidad de Aprovisionamiento contrató con 575 provee-
componen el Comité de apoyo estratégico, pertenece a la comunidad local, dores, de los cuales el 72 % es de carácter local. Con el fin de generar eficien-
ya sea porque nacieron o porque llevan mucho tiempo en los respectivos cia en la cadena de abastecimiento y contribuir con el desarrollo de la región,
departamentos; otros se han formado desde el pregrado o han realizado se busca que la proporción de proveedores locales aumente para el siguiente
estudios de postgrado en la UPB. El alto porcentaje de directivos que per- reporte. Así mismo, en la actualidad, la Clínica consolida una estrategia de
tenecen a la comunidad local demuestra que la Clínica procura la dinami- compras sostenibles que incluye el análisis de los proveedores locales.
OBJETIVOS
• Disponer de las personas con las competencias requeridas para un
desempeño superior.
LÍNEAS ESTRATÉGICAS CUB:
• Mantener y desarrollar las competencias del ser, hacer y saber hacer, para
un desempeño superior.
• Garantizar un ambiente laboral humano, eficiente y eficaz, que permita el
desarrollo de las personas, su identificación con la misión institucional y
los valores.
INICIATIVAS
• Implementar matriz de criticidad de cargos.
• Programa de formación del talento humano.
• Gestión del desempeño.
• Gestión del liderazgo.
• Evaluación de clima laboral y riesgo psicosocial.
• Programa de estímulos e incentivos.
• Plan de bienestar del talento humano
ODS:
7. Desarrollo del
talento humano
D
entro de los principales intereses de la Clínica, en el ámbito social, está el desa-
rrollo de las personas que hacen posible la materialización de la misión institu-
cional desde la administración, los servicios y la prestación de servicios de salud.
La Clínica, en su camino de “Proteger el don maravilloso de la vida”, involucra de ma-
nera prioritaria su capital humano como órgano fundamental en la trascendencia de la
calidad humana y competitividad hacia la excelencia institucional y el bien común de la
comunidad Bolivariana y los grupos de interés.
GRI 103-2 La Clínica ha definido la gestión integral competencias, su enriquecimiento del ser, del saber
ECONÓMICA SOCIAL AMBIENTAL
Asegurar el mejor de sus colaboradores, independiente de su forma de hacer y del conocer pero, también, contribuir con el
talento humano para la
ASUNTOS MATERIALES:
contratación, en coherencia
• Formación con alos
integral derechos huma-
personas equilibrio personal y familiar.
consecución de los objetivos • Trabajovigente
nos y la legislación digno con el objetivo de fomen- Asegurar el mejor talento humano para la consecu-
institucionales es prioridad • Seguridad
tar el crecimiento y salud
integral deenlas
el trabajo
personas, crear ción de los objetivos institucionales es prioridad para
Desarrollo para la Clínica. espacios para el desarrollo y fortalecimiento de sus la Clínica.
del Talento
Humano
OBJETIVOS
• Disponer de las personas con las competencias requeridas para un
desempeño superior.
LÍNEAS ESTRATÉGICAS CUB:
• Mantener y desarrollar las competencias del ser, hacer y saber hacer, para
un desempeño superior.
• Garantizar un ambiente laboral humano, eficiente y eficaz, que permita el
desarrollo de las personas, su identificación con la misión institucional y
los valores.
INICIATIVAS
• Implementar matriz de criticidad de cargos.
• Programa de formación del talento humano.
• Gestión del desempeño.
• Gestión del liderazgo.
• Evaluación de clima laboral y riesgo psicosocial.
• Programa de estímulos e incentivos.
• Plan de bienestar del talento humano
Desarrollo
del Talento
Humano
Desarrollo
del Talento
Humano
7.3.1 Formación integral
a las personas
[ODS 1] [ODS 4] [ODS 16] [ODS 8]
Desarrollo
del Talento Componentes del plan Suma de personal % ejecución de Número de horas
Humano
capacitado Anual componente
En la calificación externa de los empleados, 142 de ellos asistieron a capacitaciones, cursos, seminarios, congresos, entre otros,
cuyo costo de inscripción fue cubierto en su totalidad por la Clínica. La inversión realizada fue de $70.739.203
La inversión total realizada por la Clínica en procesos de cualificación interna y externa fue de $218.054.203
Desarrollo
del Talento
Humano
contrataciones de
empleados y rotación de 720
717
personal 715 714
710
GRI 401-1 Durante 2017 se llevaron a cabo 43
Desarrollo nuevas contrataciones. Para el periodo reportado 705
del Talento se realizaron movimientos de personal de la Clí-
Humano 703
nica equivalentes al 2.94 % del total de los cola- 700
boradores. De esta manera se ve reflejado tanto
la estabilidad laboral como la posibilidad de ac- 695
ceso de nuevas personas que pueden aportar en 2015 2016 2017
Renuncia 68.29 %
Figura 24. Colaboradores por género Figura 25. Colaboradores por tipo de vinculación
Administrativo Asistencial
Figura 28, 29, 30, 31,32 y 33. Colaboradores por tipo de cargo, según género
Director Coordinador
Desarrollo
del Talento
Humano Profesional Tecnólogo
Médico Auxiliar
Desarrollo
del Talento
Humano
18
$ 545,319,043 15
El objetivo del
(Copasst) es la
promoción y
Desarrollo prevención en
del Talento todos los niveles
Humano
de la Clínica y la
atención de los
empleados.
13
12,41 12,09
12
11 10,48
10 9,68
9,16
9
8,96
Durante el 2017 8
no se presentaron 2012 2013 2014 2015 2016 2017
accidentes
catalogados como
eventos graves Fuente: Gestión del Talento Humano Clínica Universitaria Bolivariana
por la legislación
colombiana ni Durante el 2017 no se presentaron accidentes catalogados como eventos graves por la legislación colombiana ni accidentes
accidentes mortales mortales ni en colaboradores directos o indirectos. Todos los accidentes de trabajo fueron clasificados como eventos modera-
ni en colaboradores dos y leves en relación con la secuela del evento o los días perdidos por ausencia al trabajo.
directos o indirectos. Durante 2017 no se calificaron enfermedades derivadas del trabajo en colaboradores directos ni indirectos.