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ITIL Version 3, Les fondamentaux

Information Technology
Infrastructure Library
Gestion des services informatiques

Sommaire

 Présentation d’ITIL
 Généralités et concepts
 L’exploitation des services
 La transition des services
 L’amélioration continue des services
 La conception des services
 La stratégie des services

2
Référentiels

ISO 27002
PMBoK

3
ITIL

 ITIL : Une librairie (5 manuels) qui :

• Recense les bonnes pratiques autour de la gestion des services


informatiques
• Définit un langage commun (facilite la
communication)
• Évite de réinventer la roue
• Évite de tomber dans des pièges connus
• Est utilisée par les fournisseurs du marché comme référence
• Est administrée au niveau international par l’itSMF

ITIL® est un référentiel de bonnes pratiques orienté processus destiné aux organisations informatiques qui délivrent des
services complets à ses clients.
Il aborde les aspects stratégiques de cette orientation, la nécessité de centraliser toutes les conceptions au sein de
processus dédiés, celle de piloter tous les aspects transitionnels des services (projets et autres changements) et les
processus classiques d'exploitation.
Enfin, depuis l'édition de 2007, ITIL® inclut aussi de manière détaillée les notions de qualité et d'amélioration continue,
en alignement avec les normes qualité telles qu'ISO/IEC 9000.

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Historique

 Créée en 1989, à partir d’une initiative du gouvernement britannique

 Les premiers éléments ont été publiés en 1989 par l’OGC

 Du domaine public, ITIL est supportée par une structure de formation et


d’attribution de diplôme

 En 2000, deuxième version des bonnes pratiques

 En 2002, BS15000

 En 2006, ISO 20000

 En 2007, ITIL V3

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Objectifs de ITIL

• Alignement métier, visibilité


• Qualité de service
• Maîtrise des dépenses
• Continuité du business
• Communication efficace
• Evolution sans révolution !

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La Vision ITIL

Développement des Compétences et transition des Attitudes

De A
Utilisateurs Clients
Vision interne Vision externe
Technology Focus Process Focus

Maximum d’efforts Processus Mesuré avec des responsables


Réactif Proactif
Operations Manager Service Manager

Technique Système Technique « d’écoute »

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Périmètre et composants de la bibliothèque ITIL

 5 ouvrages qui constituent le cœur de l’ITIL version 3


• Stratégie des services (Service strategy)
• Conception des services (Service design)
• Transition des services (Service transition)
• Exploitation des services (Service operation)
• Amélioration continue des services (Continual service improvement)

L’objectif est la gestion/pilotage des services

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Plan
La gestion des services

 La gestion des services est l’ensemble des dispositions


particulières (rôles, fonctions, processus) mises en œuvre pour
produire de la VALEUR AJOUTEE sous forme de services.
 C’est une pratique professionnelle qui s’appuie sur:
• De la connaissance,
• De l’expérience,
• Du savoir-faire,
• Des outils

 Il faut définir les acteurs, l’utilité et la garantie

 Il faut mettre en place des processus

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Les acteurs

 Le Client
• Personne ou organisation qui paye la facture Il ou elle est autorisé à
signer, avec l’organisation informatique, un contrat portant sur la
fourniture de services informatiques.
 L’Utilisateur
• Personne qui a « les mains sur le clavier » Elle utilise les services
informatiques pour ses activités quotidiennes.
 Le Fournisseur
• Organisation informatique qui fournit les services informatiques (DSI,
DOI, DTI, ….) Il peut être interne à l’entreprise ou externe

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Utilité et garantie d’un service

 Utilité
• L’utilité d’un service est constituée par ce que ce service apporte au
client, en terme de valeur de la performance.
• Elle résulte des effets positifs (valeur ajoutée) que ce service a sur
les performances et les résultats escomptés en terme de métier.
 Garantie
• La garantie est constituée par l’assurance que le client a de voir le
service produit dans les conditions définies (conditions, résultats, lieu,
délais et moment).

12
Utilité et garantie d’un service

 Utilité et garantie

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Caractéristiques des processus

 Mesurable
• Un processus est piloté par la performance. Le contrôle du processus
réclame la mesure des coûts, de la qualité et de tous les paramètres
définis. Le fonctionnement du processus est concerné par la productivité
et les délais de production.
 Résultats attendus
• Le processus existe pour délivrer un résultat attendu. Ce résultat doit
être identifiable et mesurable.
 Clients
• La sortie produite par le processus est à destination d’un client, qui peut
être interne ou externe. Le résultat doit répondre aux attentes du client.
 Déclencheurs
• Même s’il est itératif ou continu, la mise en œuvre du processus doit
répondre à un déclencheur identifié. = ORIGINE

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Fonctions, rôles et processus

 Fonction (« à qui ça sert »)


• Une fonction est une partie d’une organisation qui est dimensionnée
pour réaliser un travail donné. Elle est responsable d’une production
définie.
• Dimensionné signifie capacité, performances, méthodes et outils.
La définition des fonctions est un bon moyen de structurer les
organisations pour la mise en œuvre de la spécialisation des tâches.
 Rôle
• La définition des fonctions implique la définition des rôles et des
responsabilités de chacun. « Qui fait quoi »
 Processus (« comment »)
• Suite continue d'opérations constituant la manière de fabriquer, de
faire quelque chose pour atteindre un objectif défini.

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Modèle RACI

 Matrice RACI
• R = Responsable(s) – celui (ceux) qui fait
– Exécution correcte du processus ou de la tâche
• A = Autorité (accountable, traduit par « imputable ») – Celui qui valide si
c’est bon
– Porteur de la définition des objectifs, de la qualité du résultat du processus ou
de la tâche, de sa mesure et du résultat final (personne unique)
• C = Consulté – donne son (leur) avis
– Impliqué dans le processus ou la tâche en tant que fournisseur d’information
ou de connaissance
• I = Informé
– Destinataire d’une ou de plusieurs éléments d’information sur le processus
ou la tâche, son déroulement, son résultat ou sa mesure.

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Rôle et responsabilités du propriétaire du processus

 Pour un processus donné:


• Il porte la charge de la définition du processus et en est un
des contributeurs majeurs
• Il s’assure du bon dimensionnement des ressources nécessaires au
processus, de leur compétence et des formations indispensables
• Il est responsable de la complétude de la documentation liée au processus et
est responsable de sa publication
• Il définit les indicateurs de performance pour évaluer l’efficacité et
l’efficience du processus
• Il analyse ces indicateurs, les compare aux objectifs, et décide des actions
d’amélioration nécessaires
• Il produit des actions d’amélioration pour le Plan d’Amélioration Continue
(CIS)
• Il assure la tenue des revues pour la mise en œuvre du processus et de ses
améliorations
• Il assure la relation avec tous les acteurs du processus

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Rôle et responsabilités du propriétaire du service

 Pour un service donné:


• Il représente le service auprès des organisations
• Il doit identifier les implications de l’architecture dans la fourniture du
service
• Il représente le service
– Dans les activités de la gestion du changement
– Dans les activités de l’amélioration continue
– Aux réunions internes, techniques ou processus
• Il participe aux propositions d’amélioration du service, et est
responsable de la bonne mise en œuvre des améliorations validées
• Il participe à la négociation des SLA et des OLA
• Il est un des destinataire des escalades pour les incidents majeurs

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Comment déterminer le rôle de chacun ?

Voici des exemples de questions à se poser :

R - Qui est en charge de cette tâche ?


A - Quel est le décideur ? Qui peut trancher en cas de problème ? Qui valide
les outputs ?
C - Qui détient une expertise dans le domaine ? Qui peut apporter son aide
par de précieux conseils pour faire avancer la tâche ?
I - Qui est impacté par l'activité ? Qui doit être nécessairement informé
Le cycle de vie des services

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Exploitation des services
 Objectifs
• Coordonner les processus
garantissant l’atteinte des niveaux de
service définis
• Gérer les opérations au quotidien

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L’exploitation des services

 Concepts et principes de base


 Le processus de gestion des événements
 Le processus de gestion des incidents
 Le processus de gestion des problèmes
 Le processus de gestion des demandes (requêtes internes)
 Le processus de gestion des accès
 Les rôles et fonctions

22
Concepts

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Exploitation des services, buts et objectifs

 Coordonner et réaliser toutes les activités et


processus nécessaires pour produire les services et
atteindre les engagements portés dans les accords
de niveau de service.

 Le bon fonctionnement de ces services au jour le jour


est une condition nécessaire pour envisager la mise
en oeuvre des processus d’amélioration.

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Les équilibres à gérer

 Services IT vs Composants technologiques


• Trouver l’équilibre entre la technologie et les services produits
 Stabilité vs Adaptabilité
• Trouver l’équilibre entre la stabilité requise par les métiers
et l’adaptabilité nécessitée par les besoins d’évolution
 Qualité des services vs Coûts des services
• Trouver l’équilibre entre les coûts des évolutions indispensables
et le niveau de qualité nécessité par les métiers
 Réactivité vs Pro activité
• Trouver la bonne proportion entre la réactivité aux événements et
la nécessité d’anticiper sur leur survenance

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L’importance de la communication

 Une communication apriori dans tous les


domaines aura un impact fort :
• Sur les opérations courantes
• Sur les performances
• Sur les projets
• Sur le suivi des changements
• Sur les défauts constatés
• Sur les urgences
• Sur la stratégie et la conception des services

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Le processus de la gestion des événements

 Définition
• Fait détectable ou identifiable qui présente une importance pour la gestion des
infrastructures ou la production d’un service, par exemple une notification issue de la
supervision.
 But & objectifs
• Tracer toutes les alertes et messages sur tous les événements qui nécessitent
une action et/ou une escalade dans le système d’information, s’assurer de leur
compréhension, de leur analyse et de leur suivi.
• C’est la gestion des événements qui conduit à la supervision et non l’inverse.
 Concepts
• Plusieurs types d’événements:
– Notification de réalisation d’une tâche (fin d’un job d’impression, sauvegarde
terminée et réussie, avis de réception d’un message…)
– Notification d’échec ou de dépassement de seuil (mot de passe erroné, dépassement du
seuil de saturation d’un disque…)
– La notification d’un événement impliquant une surveillance accrue (connexion acquise,
mais délai trop long, rapprochement d’un seuil de saturation processeur…)

27
Le processus de la gestion des événements

 Diagramme des activités

28
Le processus de la gestion des événements

 Rôles

• Planification Des Tâches


• Supervision
• Sauvegardes Et Restaurations
• Impressions Et Autres Éditions
• Maintenance

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Le processus de la gestion des incidents
 Définition
• Tout événement qui ne fait pas partie des opérations standard, provoquant ou
pouvant provoquer une interruption de service ou une altération de sa qualité.

 Buts et objectifs
• Mettre en oeuvre une approche systématique pour identifier et traiter tous
les incidents
• Minimiser l’impact des incidents sur les métiers en restaurant le service
nominal le plus rapidement possible ou en mettant en oeuvre des solutions de
contournement (service dégradé)
• Assurer la meilleure utilisation possible des ressources qui sont en support des
métiers de l’entreprise
• Conserver la trace de tous les incidents identifiés pour analyse ultérieure

 Périmètre
• Le processus de gestion des incidents a vocation à connaître tous les
incidents survenant dans les infrastructures, aussi bien déclarés par les
utilisateurs que ceux constatés par les équipes d’exploitation.
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Gestion des incidents

Enregistrement et
détection de
l’incident

classification de
l’incident

Suivi de l’incident
et
communication

Investigation et
diagnostic
Clôture de
l’incident

Résolution et
remise en ét at

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Le processus de la gestion des incidents

 Concepts
• Délais de résolution
– Délais limites définis ou découlant des SLA
• Modèle d’incident
– Etapes – procédures – arbres de résolution.
– Outils d’aide au diagnostic et à la résolution des incidents standard
• Incidents majeurs
– Incidents à fort impact identifiés selon des critères explicités dans les SLA (ex: criticité = probabilité × gravité)
– Une procédure séparée de traitement doit exister qui vise à l’optimisation des délais et de la qualité de leur
résolution.

 Points importants
• Établir des règles de priorité de traitement des incidents
– L’urgence est l’évaluation par l’utilisateur de la rapidité avec laquelle l’incident doit être résolu
– L’impact reflète l’effet de l’incident sur le fonctionnement de l’entreprise
– La priorité détermine l’ordre de traitement des incidents (fonction de l’urgence, de l’impact mais aussi
de la disponibilité des ressources)
• La gestion des incidents se préoccupe de la solution à mettre en oeuvre, pas de
l’identification de la cause de celui-ci

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EXERCICE 2: Gestion des incidents

1. Incident 1
2. Incident 2
Direction 3. Incident 3
Générale

1. Incident 1
2. Incident 2 Techniciens Usine
3. Incident 3
1. Incident 1
2. Incident 2
3. Incident 3

Service Client Commerciaux


1. Incident 1
1. Incident 1 2. Incident 2
2. Incident 2 3. Incident 3
3. Incident 3

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Le processus de la gestion des problèmes
 Définitions
• Un problème est la cause inconnue d’un incident significatif ou de plusieurs
incidents présentant les mêmes symptômes
 But et objectifs
• Minimiser les répercussions sur les métiers de l’entreprise des incidents et des
problèmes provenant d’erreurs dans l’infrastructure, en analysant et en trouvant
les causes premières des incidents et en apportant des solutions pour prévenir de
nouveaux incidents.
 Concepts
• Le problème devient une erreur connue lorsqu’une solution de contournement a
été trouvée.
• Un solution de contournement est un palliatif permettant de réduire ou de
supprimer momentanément l’impact du problème
• Une base de donnée des erreurs connues est indispensable. Elle permet de
conserver la mémoire des problèmes et des incidents déjà rencontrés, de comment
ils ont été surmontés et peut permettre une analyse et une résolution plus rapide
des nouveaux problèmes et erreurs.
34
Le processus de la gestion des problèmes

Diagramme des activités

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Le processus de la gestion des demandes
 Définitions
• Le terme « demande » est un terme générique pour désigner principalement toutes les
demandes de changements standards qui sont formulées directement par les utilisateurs
• Mais aussi les demandes de travaux, de renseignements, les plaintes et les
réclamations

 Buts & objectifs


• Proposer aux utilisateurs un circuit d’enregistrement et de fourniture de ces
demandes, pour lesquelles les procédures de validation et de réalisation sont
prédéfinies
• Fournir les renseignements sur les conditions et les procédures de réalisation des
services
• Assurer la mise en oeuvre des changements standard
• Assurer la fourniture des informations d’ordre général
 Concepts
• Procédures et circuits de validation identifiés
• Outils automatisés de saisie des demandes, correspondant à une liste de changements
standard

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Le processus de la gestion des accès
 Buts et objectifs
• Accorder aux utilisateurs les droits indispensables à la réalisation de l’activité
définie liée à leur fonction et à leur métier, en accord avec la Gestion de la
Sécurité.
 Périmètre
• Ce processus couvre la mise en oeuvre effective de recommandations et
d’obligations issues des processus de la gestion de la sécurité de l’information de
la gestion de la disponibilité
• Il s’agit plus d’un « point de coordination » que d’une fonction à proprement
parler. Ce processus est souvent assuré par le Centre de Services
 Concepts
• Accès, identification, groupes, droits…
• Circuits de validation, circuits RH (embauche, fin de contrat, etc.…)

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Le rôle essentiel du centre de services

 Définition
• Le centre de service est une unité fonctionnelle responsable de la prise en
compte d’un certain nombre d’événements, souvent déclarés par téléphone,
par une interface web ou par un automatisme.

• C’est l’image de la DSI

•Il est un point de contact unique


(Appels,Questions,Requêtes,Réclamations,Remarques) pour rétablir
rapidement le fonctionnement normal des services.

•Le Centre de Services doit être face aux utilisateurs pour répondre à leurs
besoins.

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Le centre de services

 Activités
• Enregistrer tous les événements qui lui sont déclarés
• Catégoriser et prioriser
• Résoudre, réaliser si possible
• Déclencher les escalades en respectant les délais
requis
• Tenir les utilisateurs informés de l’avancement
• Clôturer les enregistrements des événements traités
• Assurer les enquêtes de satisfaction utilisateurs
• Dans le respect des processus Gestion des incidents,
des événements et des demandes

39
Le centre de services

 Typologies
• Centre de services local
• Centre de services centralisé
• Centre de services virtuel

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Transition des services
(ressources)
 Objectifs
• Prévoir et gérer les ressources
nécessaire à la mise en œuvre
des évolutions ou des nouveaux
services
• Garantir la qualité des services
lors de leur mise en oeuvre

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Transition des services (évolutions)

 Valeur ajoutée aux métiers


• Aligner les services nouveaux ou modifiés avec les besoins métier
des clients et l’exploitation des métiers
• S’assurer que les clients, les utilisateurs et les intervenants IT
pourront utiliser et exploiter au mieux ces services, et ainsi
apporter la valeur ajoutée maximum aux métiers de l’entreprise.

 Buts et Objectifs
• Définir et contrôler les composants des services et de
l’infrastructure
• Assurer la précision et la fiabilité de cette information
• Vérifier la conformité entre les enregistrements et l’infrastructure, tout
au long du cycle de vie
• Fournir des informations précises aux autres processus de la
gestion des services

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Processus de gestion des actifs et des
configurations
 Périmètre de la gestion des actifs
• Tous les actifs qui sont utilisés tout au long du cycle de vie des
services
• Cela inclut la connaissance des responsables du contrôle et de la
maintenance de ces actifs
 Périmètre de la gestion des configurations
• S’assure que tous les composants des services ou des produits
sont identifiés, maintenus et rattachés à une configuration de
référence et que tous les changements portant sur ces composants
sont gérés
• Apporte une approbation formelle à la disponibilité des nouvelles
versions pour les environnements de production

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Processus de gestion des actifs et des configurations

 Valeur ajoutée aux métiers


• Meilleure connaissance de la production des services
• Meilleure analyse des impacts des changements
• Aide à la résolution des incidents et des problèmes
• Aide à l’industrialisation et à la standardisation des infrastructures
• Meilleure identification des non conformités aux normes et aux
obligations légales (licences et royalties par exemple)
• Meilleure vision des coûts

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Processus de gestion des actifs et des configurations
 Concepts
• Eléments de Configuration:
– Actif, service ou composant d’un service. Tout élément qui est contrôlé
par la gestion des actifs et des configurations.
• Modèle logique de configuration

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Processus de gestion des actifs et des configurations

 Concepts
• Attributs
– Nom, numéro de série,
– Type, modèle, numéro de version,
– Localisation, responsable,
– Fournisseur, constructeur,
• Relations
– Parent/enfant, un CI fait partie d‘un autre CI,
– De connexion, d’utilisation,
– Est une version de ou une variante de….
• Statuts
– En commande, en service, hors service, réformé…
• Et cycle de vie
– Date de livraison, d’installation, date de mise au rebus…

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Processus de gestion des actifs et des configurations

 Concepts
• Base de données de gestion des
configurations (CMDB)
– Base de données contenant l’ensemble des informations relatives aux CI à leurs
relations et à leurs historiques.

• Bibliothèque des supports


définitifs (Definitive Media
Library)
– Lieux de stockage sécurisés de toutes les versions définitives et autorisées de tous les
éléments de configuration logiciels.
– Contient également les CI tels que licences et documentations associées.

• Configuration de référence ou configuration de base


– Une configuration de référence est la configuration d’un service, d’un produit ou d’une
infrastructure qui a été formellement étudiée et validée. Elle ne peut être modifiée qu’au
travers du processus de gestion des changements.
– Elle décrit la structure, le contenu et les détails d’une configuration au travers d’items de
configuration et de leurs relations mutuelles.

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Processus de gestion des actifs et des configurations

 Activités
• Conception et gestion
– Stratégie, principes directeurs, périmètre, objectifs, rôles et responsabilités
– Processus, procédures et tâches de la gestion des configurations
– Conception de la CMDB, dont définition du niveau de détail
– Relations avec les autres processus et les tiers
– Spécifications, exigences pour les outils et les autres ressources
• Identification
– Sélection, identification et étiquetage des items de configuration
– Enregistrement des informations
• Contrôle
– Garantir que les ajouts, les modifications, les remplacements ou les retraits de tous les
items de configuration sont signalés, contrôlés et documentés de la bonne manière
• Suivi et enregistrement des phases du cycle de vie
– Statuts en commande, reçu, en test, utilisé, en réparation, etc.
• Vérification et audit
– Audits, sondages, inventaires, procédures et contrôles attestant lesrenseignements
portés dans la CMDB

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Le processus de gestion des changements

Les 7 « R » de la gestion des changements


 Afin de ne pas occulter une des phases de la mise en œuvre des
changements, les questions suivantes doivent trouver une
réponse pour chaque demande de changement:
• Qui est l’émetteur? (requéreur)
• Pour quelle raison?
• Quel retour attend-on de sa mise en œuvre?
• Quels sont des risques?
• Quelles ressources sont nécessaires pour la mise en œuvre?
• Qui est responsable de la construction, des tests et de la mise
en œuvre?
• Quelles relations y’a-t-il entre ce changement et les autres
changements validés?

49
Processus de la gestion des changements

 Buts et Objectifs
• Anticiper sur les évolutions des métiers et les changements
induits
• Répondre aux demandes de changement (RFC) provenant
des métiers et de l’organisation informatique
• S’assurer que des méthodes et des procédures
standardisées sont utilisées pour gérer efficacement et
rapidement tous les changements.
• Enregistrer tous les changements dans la CMS
• Prendre en compte les risques liés à la mise en œuvre
des changements

50
Processus de la gestion des changements

 Définition
• Changement = L’ajout, la modification ou la suppression d’un
service autorisé (ou un de ses composants) produit ou prévu, et
de la documentation associée
 Périmètre
• Les changements dans la fourniture des services
• Les changements portant sur les actifs liés aux services
• Les changements portants sur tous les items de configuration
en relation avec la fourniture des services

51
Processus de la gestion des changements

 Concepts
• Demande de changement - RFC (Request for change)
• Changement urgent - Emergency changes
• Changement standard - Standard changes
• Comité Consultatif des Changements - CAB (Change advisory
board)
• Revue post implémentation - PIR (Post Implementation Review)
– bilan final de la mise en œuvre du changement
• Agenda des changements - SC (Schedule of Changes)
– détails de tous les changements planifiés et approuvés pour l’implémentation
• Indisponibilité planifiée des services - PSO (Projected Service
Outages)
– influence possible de tous les changements planifiés (SC) sur la disponibilité des
services

52
Processus de la gestion des changements

Sources des RFC et Types de changements

53
Processus de la gestion des changements

 Activités
• Enregistrer toutes les demandes de changement
(RFC: Request for Change),
• Filtrer les RFC (filtrer et rejeter les
demandes incomplètes ou répétitives),
• Catégoriser et évaluer : estimer l’impact et les coûts
du changement, évaluer les risques et influence sur la
disponibilité des services, déterminer la priorité,
• Autoriser les changements,
• Coordonner la mise en œuvre,
• Évaluer les changements après réalisation, et
clôturer

54
Processus de la gestion des changements

 Rôles
• Gestionnaire des changements
• Comité Consultatif des Changements (CAB)
– Groupe sur qui repose l’étude, la catégorisation et la validation des
changements. Ses réunions doivent suivre un calendrier déterminé dont
l’ordre du jour est récurrent. Une des questions primordiales à laquelle le
CAB doit répondre est « Que se passe t’il si le changement échoue? »
Les minutes du CAB doivent être conservées.
• ECAB (Emergency CAB)
– Groupe restreint dont la vocation est d’examiner les changements urgents
pour lesquels les délais de décision et de mise en œuvre sont très courts.
Ses modalités de concertation ne doivent pas se réduire aux réunions
formelles.

55
Processus de la gestion des mises en production et des
déploiements
 Le processus de gestion des mises en production et des déploiements
vise à construire, tester et fournir les services spécifiés dans la
Conception des Services, répondant aux exigences des parties
prenantes et produisant les objectifs définis
 Mise en production
• Une mise en production est un ensemble d’éléments de
configuration nouveaux ou modifiés qui ont été testés et qui vont
être introduits dans l’environnement de production des services.

 Unité de mise en production (release unit)


• Partie d’un service ou d’infrastructure qui constitue une mise en
production, et qui répond aux règles, méthodes et principes définis
par l’entreprise pour le SI

56
Processus de la gestion des mises en production et des déploiements

 But et objectifs
• Définir et valider les plans de déploiement avec les
clients et les diverses parties prenantes
• S ’assurer de la compatibilité de l’ensemble des
composants de chaque mise en production
• S’assurer que la qualité des services délivrés n’est
pas interrompue ou perturbée par la mise en
oeuvre de composants du S.I. nouveaux ou modifiés
• S’assurer du transfert des compétences et des
connaissances nécessaires vers les équipes chargées
de l’exploitation et du support, ainsi que vers les
clients et utilisateurs
• Disposer d’un Processus Technique Industrialisé
permettant de s’assurer de la diffusion et de
l’exploitabilité des composants de chaque mise en
production
57
Processus de la gestion des mises en production et des déploiements

 Périmètre
• Tous les processus, les systèmes et les fonctions
nécessaires pour intégrer, compiler, construire, tester et
déployer les mises en production
• Le respect des conditions de réalisation définies par le
processus de la conception des services (service
design)
• Jusqu’au transfert de compétence vers toutes les parties
prenantes (autres processus de la transition et de
l’exploitation des services)

58
Processus de la gestion des mises en production et des déploiements

 Activités
• Concevoir
• Préparer les mises en production, les tests et les déploiements
• Construire et tester
– tests unitaires
• Tester le service et réaliser les pilotes
• Concevoir et préparer le déploiement
• Réaliser les transferts, déploiements (et retraits)
– Responsabilités, coûts, compétences…
• Vérifier la Mise En Production
• Fournir le support initial
 Concepts
• Mise en production « Big bang » ou par phases
• Méthode et outils Push & pull
• Déploiement manuel ou automatique
• Mise en production groupée (release package)

59
Processus de la gestion des mises en production et des déploiements

3 charts

60
Le modèle en V

61
Le processus de gestion de la connaissance

La base de la connaissance

62
Processus de la gestion de la connaissance

Système de gestion des connaissances du


Service (SKMS)

63
Amélioration continue des services

 Objectifs
• Identifier et mettre en
œuvre toutes les actions
conduisant à l’amélioration
des services
• Considérer aussi bien les
aspects efficacité que
efficience
• Améliorer les coûts de
production des services

64
L’amélioration continue des services

 Buts et objectifs
• Le processus d’amélioration continue a pour mission de veiller à ce que
les évolutions des services au profit des processus métiers, eux-
mêmes en constante évolution, soient identifiés, conçus et mis en
œuvre.
• Ce processus s'occupe de la réalité des services, de leur efficacité et
de leur efficience.
– On ne peut pas gérer ce qui n’est pas contrôlé,
– On ne peut pas contrôler ce qu’on ne mesure pas,
– On ne peut pas mesurer ce qu’on ne connait pas
 Trois domaines de prédilection
• Le maintien de la Gestion des services IT comme une
préoccupation vivante,
• L’alignement permanent du portefeuille des services sur les réalités et
les évolutions métier,
• L’évolution de la maturité des processus ITIL dans la gestion des
services aux infrastructures
65
La roue de DEMING

 Concevoir
• Établir les objectifs et les
processus nécessaires pour
fournir des résultats
correspondant aux exigences
des clients et aux politiques Plan
de l’organisme.
 Réaliser
• Mettre en œuvre les processus Act
 Vérifier
• Surveiller et mesurer les Do
processus et le produit par
rapport aux politiques, objectifs
et exigences du produit et rendre Check
compte des résultats.
 Agir
• Entreprendre les actions
pour améliorer en
permanence les
performances des processus.

66
L’amélioration continue des services

67
Le modèle de l'amélioration continue

68
4 raisons de surveiller et mesurer:

 Pour valider des décisions,


 Pour orienter des activités
vers l’atteinte d’objectifs
précis,
 Pour apporter la preuve que
des améliorations mises en
œuvre ont bien les effets
escomptés,
 Pour identifier le point exact
où des améliorations
doivent être apportées.

69
Types d'indicateurs

 Techniques
• Portant sur des composants, liés à des applications,
mesurant des performances, de la disponibilité…
 Processus
• Représentatifs de l’atteinte des objectifs de Qualité définis
dans les SLA,
• Indicateurs clé représentatifs de la maturité des processus
ou de l’avancement de leur mise en oeuvre…
 Services
• Mesure de la fourniture d’un service de bout en bout.

70
Indicateurs et mesures

 Critical Success Factors (CSF)


Facteurs clé de succès
• Jalons, points de passage identifiés sur le chemin de la réussite
 Key performance indicators (KPI)
Indicateurs clé de performance
• Définis dans les phases de conception et de transition
• Justifiant l’atteinte des objectifs définis
• Servant de base à l’amélioration continue
 Baselines
Mesures de référence
• Points de départ constatés, permettant de mesurer

71
Les 7 étapes de l’amélioration continue

72
Les activités

 Analyser les évolutions et les tendances


 Produire les rapports sur les SLA
 Conduire les enquêtes de satisfaction utilisateur
 Conduire les enquêtes de maturité
 Conduire les audits internes
 Faire les recommandations opportunes
 Conduire les revues de l’amélioration continue des
services

73
Le manager de l’amélioration continue

 Un rôle nouveau dans la gestion des services

 Porte la responsabilité de la réussite de


l’amélioration des
services
• Travaille en relation étroite avec les gestionnaires des
services
• Coordonne les activités tout au long du cycle de vie des
services
• Responsable de la gestion des connaissances
• Gère les projets d’amélioration

74
Conception des services

Buts et objectifs
 Concevoir les nouveaux services et les
évolutions des services existants, en tenant
compte des stratégies d’entreprise, et des
exigences des métiers.

75
Conception des services

76
Les 5 points majeurs de la conception des services

1 – Conception du portefeuille
des services

77
Les 5 points majeurs de la conception des services

2 – DEFINITION des Besoins métiers, SLR (Cahier


des Charges) et conception des services
– C’est l’ « entrée » principale de la Stratégie des services
et de la phase de Conception des services
– Il contient les détails de toutes les exigences Métiers qui
ne sont pas encore enregistrée dans le portefeuille des
services.
– Il est utilisé comme base pour définir, analyser ,
prioriser les projets de services ( ou de leurs
évolutions), et sera approuvé par la Stratégie des
services.

78
Les 5 points majeurs de la conception des services

3 - Architecture et technologie (la réponse aux besoins)


– SYSTÈME : ensemble de composants organisés pour remplir
une fonction spécifique ou un ensemble de fonctions
– ARCHITECTURE : organisation fondamentale d’un système
enrichie de ses composants et de leurs relations mutuelles
ainsi qu’avec l’environnement, ayant pour principe directeur sa
propre conception ET son évolution

79
Les 5 points majeurs de la conception des services

4 - Conception des processus

80
Les 5 points majeurs de la conception des services

5 - Des indicateurs :

– Progression (jalons dans la progression de la mise en


œuvre)
– Conformité (respect de la conception décidée et des
normes)
– Efficacité (vérification de l’atteinte du résultat = mesure
de la qualité délivrée par le service)
– Efficience (standardisation et industrialisation des
processus,
visant à une simplification et une facilité d’utilisation)

81
Processus de gestion du catalogue des services
 Objectifs
• S’assurer que la catalogue des services est produit et
maintenu, et contient des informations pertinentes sur tous les
services produits

 Concepts
• Catalogue des services métiers
• Articulé sur les services fournis aux métiers et leurs détails
• Faisant la relation avec les métiers de l’entreprise et les
processus métiers
• C’est la vision des clients
• Catalogue des services techniques
• Articulé sur les services fournis aux métiers et leurs détails
• Faisant la relation avec les infrastructures, les technologies
et les organisations techniques
• Décrit les relations avec les items de configuration qui
soutiennent la
fourniture des services
• Il n’est pas porté à la connaissance des clients
82
Processus de gestion du catalogue des services

 Rôles
• Gestionnaire du catalogue des services
– Il est responsable de la production et du maintien à jour du
catalogue des services
– Il s’assure que tous les services opérationnels sont répertoriés
– Il s’assure que toutes les informations qui y sont enregistrées
sont pertinentes et à jour, et en cohérence avec le portefeuille
des services
– Il s’assure que toutes ces informations sont protégées et
sauvegardées
– Il s’assure que tous les acteurs aient une information à jour

83
Processus de la gestion des niveaux de service

But et objectifs internes


• Définir , négocier et formaliser avec les clients
internes de l’entreprise les niveaux de service qui sont
nécessaires à l’exercice de leurs métiers
• S’assurer que toutes les parties ont une compréhension
claire des objectifs définis
• S’assurer que ces services sont maintenus et améliorés
en permanence
• Prendre les dispositions pour que tous les contributeurs à la
réalisation de ces services (internes ou externes) participent
de ces niveaux de qualité
• Assurer une véritable relation client

84
Processus de la gestion des niveaux de service

 Périmètre
• Développement de la relation avec les métiers
• Négociation et validation des SLA pour les services
existants
• Négociation et validation des SLR pour les services
nouveaux ou modifiés
• Négociation et validation des accords sur les niveaux
opérationnels (OLA)
• Revue des contrats de sous-traitance
• Suivi et pilotage de tous les accords existants
• Prévention des erreurs possibles ou des interférences avec
les services disponibles

85
Processus de la gestion des niveaux de service

 Concepts
• Service Level Requirement (SLR)
– Expression des besoins utilisateurs
• Service Level Agreement (SLA)
– Convention de niveau de service
• Operational Level Agreement (OLA)
– Convention de niveau de service opérationnelle ou
d’exploitation (déclinaison de la SLA en interne)
• Underpinning Contract (UC)
– Contrat de sous-traitance
• Service Improvement Program (SIP)
– Programme d’amélioration de la qualité de service

86
Processus de la gestion des niveaux de service

 Activités externes (client)


• Identifier, négocier, documenter et valider l’expression
des besoins des clients
• Formaliser les SLA pour tous les services actifs
• Suivre et mesurer les performances conformément
aux niveaux de service définis
• Evaluer la satisfaction des utilisateurs
• Produire les tableaux de bord et les rapports
• Piloter le processus, développer le Plan
d’amélioration continue des services
• Assurer la prise en compte de tous les compliments
et réclamations
• Justifier de la valeur ajoutée de tous les accords
• Tenir la documentation à jour

87
Processus de la gestion des niveaux de service

 Rôles du gestionnaire des niveaux de services


• Il assure la communication entre les Métiers/les
Clients et l’ensemble des parties prenantes
• Il s’assure que les objectifs sont atteints conformément
aux engagements des SLAs et que les services sont
améliorés en permanence
– en menant les enquêtes de satisfaction Client
– en produisant le programme d’amélioration des services (SIP)
• Il s’assure que toutes les suggestions d’amélioration
sont prises en compte et étudiées

88
Processus de la gestion de la capacité des
services
 Objectifs
• S’assurer que les ressources matérielles, logicielles et
organisationnelles, sont en phase avec les besoins présents
et futurs pour un niveau de coûts justifiables. (efficience)
• Élaborer le Plan de Capacité prévoyant les ressources
nécessaires à l’atteinte des objectifs de niveau de
service
• Optimiser le partage des ressources entre les différents
services, pour assurer les SLA, (efficience: économies
d’échelles)
• Fournir assistance et support sur les incidents et problèmes
liés aux problématiques de capacité
• Analyser l’impact des changements sur le plan de capacité
• S’assurer que les mesures visant à améliorer la capacité sont
mises en œuvre à des coûts acceptables (efficience)

89
Processus de gestion de la capacité

 Concepts : Trois sous-processus


• Capacité Affaire (business capacity management)
– Déterminer les tendances, prévisions, modèles, pour les besoins futurs
de l’entreprise.
• Capacité service (service capacity management)
– Pilotage des performances des services pour assurer l’équilibre entre
ce que les SLA exigent et les performances des services livrés.

• Capacité composants (component capacity management)


– Pilotage et modélisation des performances des composants, analyse
des tendances technologiques, charge de travail, débit...

90
Processus de la gestion de la capacité

 Activités réactives
• Surveillance, mesure et reporting sur les performances
des services et des composants
• Investiguer et résoudre sur les dépassements de seuil de
performance
• Apporter le support sur les incidents, les problèmes et
les changements relatifs à la capacité et aux
performances
 Activités proactives
• Analyser et prévoir les tendances et les évolutions en matière
de capacité
• Modéliser et analyser les impacts des changements et
des nouveaux services
• Optimiser les performances des composants existants
• Rechercher et proposer les améliorations à apporter aux
services en optimisant les coûts
• Influencer client et fournisseur dans la demande de
nouveaux services
• Assurer la veille technologique
91
Processus de gestion de la capacité

 Gestionnaire de la capacité
• Garantit l’adéquation entre la capacité, les
performances existantes et les exigences de niveau de
service
• Assure l’optimisation de l’utilisation des
ressources existantes
• Garantit que le dimensionnement des performances
pour les nouveaux services est assuré
• Porte la charge de la production et du maintien à jour du
Plan de Capacité

92
Processus de gestion de la disponibilité
 Objectifs
• S’assurer que les niveaux de disponibilité délivrés pour
tous les services atteignent ou dépassent les besoins
présents ou futurs des métiers, et ce à un coût acceptable
• Produire et maintenir à jour un plan de disponibilité
qui réponde aux besoins présents et futurs des
métiers
• Fournir assistance et support sur les incidents et
problèmes liés à la disponibilité
• Analyser l’impact des changements sur le plan de
disponibilité
• S’assurer que les mesures visant à améliorer la
disponibilité sont mises en œuvre à des coûts
acceptables

93
Processus de gestion de la disponibilité

 Définition
• La disponibilité est le taux d’heures convenues pendant
lesquelles l’élément ou le système d’information est accessible et
utilisable.
 Activités
• Déterminer les besoins en disponibilité des métiers,
• Analyser et mesurer pour s’assurer que les niveaux
de disponibilité définis dans les Conventions de
niveaux de service sont atteints,
• Assurer l’analyse et la gestion des risques
• Élaborer le Plan de disponibilité,
• Produire les indicateurs sur la disponibilité,
• Piloter le processus

94
Processus de gestion de la disponibilité

 Définitions
• Fiabilité: Aptitude d’un équipement, logiciel, service à fonctionner
durablement avec un nombre minimum d’interruptions ou
d’incidents.
• Maintenabilité: Aptitude d’un service ou d’un équipement à être
remis en ordre de marche rapidement.
• Facilité de service: Aptitude que l’on a à trouver des fournisseurs
ou sous-traitants externes pour assurer la disponibilité, fiabilité et
maintenabilité.
• Recoverability: Aptitude à s’auto reconfigurer jusqu’au niveau
d’avant l’arrêt.
• Résilience: Aptitude à continuer à fonctionner même si un ou
plusieurs composants sont hors de fonctionnement.
• Security CID: Confidentialité, Intégrité et Disponibilité
des données.

95
Processus de gestion de la disponibilité

 Définitions
• Haute disponibilité:
Une caractéristique du service qui minimise les effets des
pannes et des incidents, et tend à les rendre invisibles aux
yeux des utilisateurs.
• Exploitation continue:
Une caractéristique du service qui gère les interruptions et
les minimise ou les rend invisibles aux yeux des utilisateurs.
• Disponibilité continue:
Une caractéristique du service qui rend invisible aux yeux
des utilisateurs toutes les interruptions, tous les
incidents et toutes les pannes.

96
Processus de gestion de la disponibilité

 Définitions
• Disponibilité: La mesure du temps pendant lequel le
système d’information est accessible et utilisable par
l’utilisateur

% disponibilité = ((AST-DT)/AST)*100

AST (Agreed Service Time) = Temps de service convenu


DT - Down time

97
Processus de gestion de la disponibilité

 Points importants
• La disponibilité est au centre des besoins des métiers
et de la satisfaction des utilisateurs
• L’amélioration de la disponibilité commence
seulement après avoir compris comment la
technologie s’intègre et soutient les métiers de
l’entreprise
• Il faut admettre qu’il est possible de donner
satisfaction à l’utilisateur, même imparfaitement,
même en situation de crise

98
Processus de gestion de la disponibilité

 Gestionnaire de la disponibilité
• Garantit que le niveau de disponibilité nécessaire est assuré
pour tous les services existants
• Garantit que les nouveaux services sont conçus pour assurer
la disponibilité nécessaire identifiée dans les phases de
spécification
• Assiste le Gestionnaire des niveaux de service (SLM) dans la
définition des engagements concernant la disponibilité
• Garantit que les activités et le processus de la gestion de la
disponibilité sont régulièrement analysées, auditées et que
les actions d’amélioration continue sont identifiées,
enregistrées et mises en œuvre
• Assiste la gestion de la sécurité et la gestion de la continuité
dans les études et la gestion des risques

99
Processus de gestion de la disponibilité

10
0
Processus de la gestion de la continuité

 Buts et Objectifs
• Assurer que les infrastructures informatiques et les services
peuvent être rétablis dans les délais convenus, en cas de
sinistre important.
• Par ce fait, assurer la reprise des métiers de l’entreprise
dans des délais acceptables.
• Assurer la survie du business en réduisant l’impact des «
pannes majeures »,
• Réduire les risques et la vulnérabilité du SI par une
analyse et une gestion efficace des risques,
• Élaborer les plans de reprise de l’activité suite à une panne
majeure,
• Maintenir la confiance des clients et des utilisateurs.

10
1
Processus de la gestion de la continuité

 Activités
• Initialiser le processus de continuité affaires,
• Estimer les conséquences possibles sur les métiers de
la détérioration des systèmes IT
• Identifier les systèmes critiques et les priorités « métier
» de leur restauration en cas de désastre
• Déterminer des mesures préventives et correctives
des désastres pouvant affecter les systèmes IT
• Créer, tester et maintenir à jour le plan de reprise
d’activité

100
Processus de la gestion de la sécurité de l’information

 Objectifs et buts
• Aligner la gestion de la sécurité sur les besoins de
sécurité métiers et s’assurer que la sécurité des données
est effective pour tous les services produits et dans toutes
les tâches de management.

Normes ISO 17799 et 27001

103
Processus de la gestion de la sécurité de l’information

 Concepts
• Confidentialité: propriété d’une information d’être protégée
contre une publication ou une interception non autorisées
• Intégrité: propriété d’une information dont l’exactitude et
la complétude sont garanties
• Disponibilité: propriété d’une information d’être disponible
quand on en a besoin

• Incident « sécurité de l’information »: toute atteinte délibérée


ou accidentelle à la confidentialité, l’intégrité ou la disponibilité
de l’information ou de son traitement
• Intimité (privacy): confidentialité + intégrité d’information
appartenant à une personne particulière

104
Processus de la gestion de la sécurité de l’information

 Principes
• Une politique de sécurité identifiée, définie et formalisée qui
prend en compte la stratégie, le contrôle et la régulation
• Un système d’information de la gestion de la sécurité qui contient
les documents, les guides et les procédures qui sont
applicables
• Une stratégie de sécurité qui tient compte des exigences
métiers
• Une structure qui gère le processus
• Une surveillance qui vérifie le respect des obligations de
sécurité
• Une stratégie de communication et un plan de sécurité
• Une mise en œuvre effective de l’information et de la
formation aux consignes de sécurité et aux procédures

105
Processus de la gestion de la sécurité de l’information

 Le Responsable Sécurité (Security Manager)


• En tant que manager du processus, il fait appliquer les
exigences des SLA en termes de sécurité, ces exigences
sont traduites en documents de règles et en procédures
• Produit les rapports sur les incidents de sécurité
• Assure la mise à jour des informations de sécurité pour
tous les items de configuration de la CMDB
• Assure les études de risque sur la sécurité
• A un rôle transverse mais n’a pas forcément une
autorité hiérarchique
• Doit être associé à la gestion des changements et faire
partie du CAB

106
Processus de la gestion des fournisseurs

 Objectifs
• Gérer la relation avec tous les fournisseurs
• S’assurer de la qualité de leur prestations pour tous les
services auxquels ils contribuent
• Identifier les potentiels de valeur ajoutée
• Gérer les contrats en relation avec le cycle de vie des
services liés

107
Processus de la gestion des fournisseurs
Concepts
• Evaluation de fournisseurs
• Base de donnée des fournisseurs et des contrats (SCD)

108
Stratégie des Services

 Généralités et principes de base


 Le processus de gestion du portefeuille
des services
 Le processus de gestion de la demande
 Le processus de gestion financière des
services IT

109
Stratégie des services

 Chaque étape du cycle de vie doit apporter une réponse aux


problématiques métiers de l’entreprise. Pour y répondre sur le
long terme, il est indispensable d’avoir une vision stratégique.
 Dans cet ouvrage sont détaillés des conseils aux entreprises
et à leurs directions informatiques dans les domaines suivants:
• Modèles d’organisation
• Portefeuille des services
• Identification et définition des marchés
• Développement des offres stratégiques
 Les aspects financiers et les relations entre l’entreprise et
ses fournisseurs y sont abordés

110
Stratégie des services

 Des questions quelquefois sans réponse…


• Quels services offrons nous et à quels clients ?
• Qu’est-ce qui nous différencie des offres concurrentes ?
• Comment créons-nous vraiment de la valeur pour nos clients ?
• Comment capturons-nous la valeur de nos partenaires ?
• Comment faire les études d’affaires pour les
investissements stratégiques ?
• Comment la gestion financière peut-elle donner de la visibilité
et du contrôle sur la valeur créée ?
• Comment définir la qualité de service appropriée ?
• Comment choisir la meilleure voie dans l’amélioration des
services ?
• Comment bien répartir les ressources entre les
différents services du portefeuille ?
• Comment résoudre les conflits entre les différentes demandes
pour les ressources partagées ?

111
Stratégie des services

 Buts et objectifs
• Assurer une croissance efficace de l’organisation sur le
long terme
• Avoir une vision stratégique de son environnement,
dans un objectif « Métier »
• Passer d’une logique de « services délivrés » à une
vision de « services offerts » en ayant une vision
globale de ses services (actuels, futurs sans oublier ceux
qui tomberont nécessairement en obsolescence)
 La stratégie des services permet de visualiser les
relations étroites qui existent entre:
• les différents services, systèmes ou processus gérés
• les plans d’affaires/métiers, stratégies et objectifs qu’ils
soutiennent
• Les besoins client, les ressources internes et les coûts
qui en résultent

112
Stratégie des services

Les services, base de la création de valeur

113
Stratégie des services

 Concepts et définitions
• Utilité et garantie
• Ressources et capacité
• Portefeuille des services
• Catalogue des services technique
• Catalogue des services métier
• Benchmarking
• Risque
• Modèle de service

114
Stratégie des services

Activités principales

115
Processus de gestion du portefeuille des services

 Objectifs
•Comprendre et créer un
maximum de valeur par
les services IT, tout en
ayant à l’esprit les risques
et les coûts.

116
Processus de la gestion de la demande
 Objectif
• Harmoniser les services délivrés et la demande
(besoins métiers existants)
• Anticiper sur les besoins en services nouveaux ou sur
l’évolution des services existants
 Concepts
• Cœur de service
• Base de l’apport de valeur aux clients, se concentrant
sur les activités principales IT
• Offre différenciée
• Les « plus » adaptant les services aux besoins
spécifiques d’un métier, porteurs d’un surcroît de valeur
ajoutée

117
Processus de la gestion financière des
services IT
Objectifs
• Fournir les informations vitales relatives au
coût effectif de la fourniture d’un service.
• S’assurer que les coûts des services (via le
catalogue des services) sont transparents
et compris par les clients
• Transformer l’utilité et la garantie d’un
service en un schéma monétaire pour en
calculer la valeur exacte (fare business)

118
Processus de la gestion financière des services IT

 Concepts
• La valeur provisionnée représentée par les coûts directs et indirects
– Matériels
– Logiciels
– Locaux
– Personnes
– Prestations annexes
• La valeur potentielle du service
– Valeur ajoutée du composant basée sur la valeur telle qu’elle est
perçue (et/ou espérée) par le Client en fonction de son propre besoin.

119
Processus de la gestion financière des services IT

 Activités
• Budgétisation
– Prévision des coûts et contrôle des dépenses
– Alternatives de modèles de financement
o Cycle de financement constant correspondant au cycle de vie des services
o Déclencheurs critiques activent un projet pour un événement spécifique
(action ponctuelle)
o N’inclure que les coûts actuels des services.

• Comptabilisation – imputation
– Valorisation des services, suivi des dépenses, imputation

• Analyser les impacts métier


– Identifier l’impact financier et opérationnel d’une interruption des opérations sur les
métier ainsi que sur les actifs et les Clients

120
CERTIFICATION ITIL V3

CSI
Certification ITIL V3

Passé le niveau Foundation, le cursus de formation et certification ITIL V3


s'intensifie avec un niveau Intermediate.

Les modules constituant le niveau ITIL Intermediate sont divisés en deux


catégories : Service Lifecycle et Service Capability.

Pour atteindre le titre ITIL® Intermediate, il faut obtenir au moins l'une des
certifications associées aux modules de formations ci-dessous.

Chaque examen de certification est passé au cours du dernier jour de la formation


correspondante.

Le pré-requis obligatoire est de détenir le titre de certification ITIL® Foundation.

 Pour atteindre le niveau supérieur de certification ITIL Expert, il faut avoir atteint le
Certificat Foundation (2 points de crédit) et 15 points de crédit dans les niveaux
intermédiaires ci-dessus.
Certification ITIL V3

ITIL® Lifecycle :
Chaque module de formation ITIL® LifeCycle dure 3 jours
et chaque qualification réussie valide 3 crédits

 ITIL® Service Strategy ILSS


 ITIL® Service Design ILSD découvrir les différents
modèles d’architecture et de services informatiques
(outsourcing, insourcing, co sourcing, etc.)
 ITIL® Service Transition ILST
 ITIL® Service Operation ILSO
 ITIL® Continual Service Improvement
Certification ITIL V3

ITIL® Capability :
Chaque module de formation ITIL Capability dure 5 jours et chaque
qualification réussie valide 4 crédits

• Operational Support & Analysis IOSA: Support opérationnel et


Analyse des Services ITIL. L’accent est mis sur les activités
opérationnelles des processus
• Planning, Protection & Optimisation PPO
• Release, Control & Validation RCV: Mise en production, de
Contrôle et de Validation des Services
• Service Offerings & Agreements SOA: processus d’Offres et
Accords sur les Services (SOA)
Employabilité et Certifications

1. Certified in Risk and Information Systems Control (CRISC) : 119 688 € /an
2. Certified ScrumMaster : 93 590 € /an
3. Cisco Certified Network Professional (CCNP) Routing and Switching : 89 274 € /an
4. ITIL v3 Foundation : 87 799 € /an
5. VMware Certified Professional - Data Center Virtualization (VCP-DCV) : 86 846 € /an
6. Certified Novell Engineer (CNE) : 86 347 € /an
7. Microsoft Certified Systems Administrator (MCSA) : 77 667 € /an
Bibliographie
• http://www.itilfrance.com/
• https://www.cegos.fr/formation-certification-itil-fondation/p-
20176856-2017.htm

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