EL CICLO VITAL Y SU RELACIÓN CON EL TRABAJO

Muchas de las preguntas que escuchamos de nuestros clientes se refieren a la relación entre la edad y antigüedad de
los empleados con la actitud hacia su trabajo, por ejemplo, ¿Por qué las personas más antiguas en la empresa parecen
menos motivadas o más resistentes a implementar cambios?, ¿Por qué una persona que ingresa muy joven y
entusiasta pierde rápidamente su motivación y vuelve complicada y difícil de manejar? Para poder responder a estas
inquietudes les invitamos a reflexionar acerca del ciclo vital, sus necesidades y prioridades, y la manera como este
se relaciona con el trabajo.

A partir de muchas conversaciones, entrevistas formales y confidencias de nuestros clientes, podemos atrevernos a
hacer algunas generalizaciones acerca de las distintas etapas de desarrollo que los empleados, con una formación
académica técnica o profesional afrontan en relación con el trabajo:

 INICIO DE LA VIDA LABORAL (entre los 20 y 25 años): En esta etapa priman la necesidad de aprender,
de ser reconocido y aceptado, generalmente la persona aún no tiene compromisos familiares, está soltero y
quiere mejorar su nivel de formación y su experiencia, por ende sus ingresos, para independizarse o formar
su propia familia. Tiene mucha energía y muchas expectativas sobre su empleo y empresa, puede realizar
trabajos operativos y tolerar largas jornadas, requiere un líder que lo acompañe y lo guíe, que sea paciente y
que esté dispuesto a corregirlo y un ambiente de trabajo que le genere confianza y le permita explorar sus
habilidades.
 ETAPA DE ESTABILIZACION (entre los 25 y 30 años): En esta segunda etapa, ya la persona ha
acumulado una experiencia importante, es más autónoma, ha logrado una mayor madurez emocional,
generalmente ya estará casada, ha tenido su primer hijo; por lo anterior, sus prioridades cambian de manera
importante, quiere más tiempo para su familia, o tal vez está cursando su segundo ciclo de formación
profesional. Su necesidad laboral más sentida es que sus logros sean reconocidos, tener un primer ascenso y
que las mejoras se reflejen en sus ingresos y en su calidad de vida, quiere participar y opinar.
 REDEFINICION DE METAS Y PRIORIDADES (después de los 30) En esta etapa pueden darse eventos
críticos en la vida, como una separación o cambio de carrera. Ya se han adquirido compromisos económicos
significativos; se tiene mayor madurez, más claridad sobre gustos e intereses. En su vida laboral requiere
estabilidad, posibilidad de logros más significativos, sin embargo el trabajo ya no es la prioridad, se están
construyendo o reconstruyendo otros espacios vitales importantes, quiere aportar en temas significativos,
integrar la toma de decisiones y que su experiencia sea tomada en cuenta.
 CONSOLIDACION DE LAS EXPERIENCIAS VITALES (después de los 40 años) Con mayor
madurez, con los hijos adolescentes que demandan atención o plantean mayores retos, se tienen mayores
compromisos económicos, la persona comprende que definitivamente el trabajo no es la prioridad, quiere
fortalecer sus lazos familiares o afectivos, ha disminuido el afán de protagonismo; compartir su experiencia,
entrenar a otros puede ser gratificante y el trabajo operativo fuerte ya no le atrae, ya no tolera de buen grado
largas jornadas de trabajo; desea mayor participación en toma de decisiones críticas y ya conoce
suficientemente el trabajo como para reclamar mayor autonomía.
Si desde la gerencia tomamos en cuenta estas características generales, podremos comprender por qué algunas
personas parecen no ser tan efectivas como quisiéramos. Si nos guiamos por estas etapas, podríamos hacer algunas
conclusiones:

Si en la primera etapa, la empresa no satisface las necesidades del empleado, es el momento de buscar sin mucho
temor; si la empresa ofrece un salario competitivo y un contrato estable es posible que el empleado se quede, aunque
no esté del todo satisfecho.

 Si el empleado entra a la segunda etapa poco satisfecho con las condiciones de su empleo, será menos
probable que se retire por que los compromisos económicos le obligarán a asegurar sus ingresos.
  Cuando una persona pasa de los 35 años habrá acumulado 10 o 12 años de antigüedad que ya no se
abandonan tan fácilmente, tendrá muchas más responsabilidades que le obligaran a permanecer en su
empleo.
 Y definitivamente si llega a los 45 años en el mismo empleo, aunque no esté satisfecha, lo más probable es
que no se vaya.
Entonces… ¿cuál es la solución?, comprender que las personas tienen distintas necesidades dependiendo de la etapa
del ciclo vital que estén atravesando; aspectos como el tipo de trabajo, el estilo de liderazgo, el esquema de
compensación, el nivel de responsabilidad y la posibilidad de participar y utilizar las propias habilidades, son
determinantes para mantener un adecuado nivel de motivación. Sin embargo es común encontrar que nuestros
gerentes quieren que una persona de 25 o menos asuma con suficiencia, un nivel de responsabilidad por encima de
su experiencia, conocimiento o habilidad, solo porque acepta salarios más bajos; o que una persona de 40 o más
años siga obedeciendo órdenes de manera ciega sin mayores espacios para opinar o disentir. Así encontramos
empresas muy inestables con niveles de calidad muy bajos, porque sus líderes son demasiado jóvenes, inmaduros y
mal pagados, o empresas que teniendo muy bajos niveles de rotación son “viejas”, poco innovadoras, con personas
“resignadas”.

Conformar equipos de trabajo más efectivos, exige de la gerencia la comprensión de estas necesidades vitales y la
creación de contextos organizaciones que las satisfagan, para lograr que cada persona siga aportando sus mayores
fortalezas en cada una de las etapas.

¿ Que tan bueno es elevar los niveles de rotación de personal?

2. LAS ENFERMEDADES ORGANIZACIONALES

¿De qué se quejan con mayor frecuencia gerentes y empleados en nuestras empresas?

En la consultoría organizacional con equipos de trabajo de todos los niveles, hemos recopilado una gran cantidad de
información acerca de los problemas más frecuentes que suelen aquejar nuestras culturas de trabajo, sin importar
el tamaño de la empresa, el sector económico o la etapa de desarrollo en la cual se encuentra. Estas problemáticas
interfieren de manera significativa con el logro de los resultados y es común ver a nuestros gerentes muy frustrados
porque, a pesar de los esfuerzos, no logran alinear a su gente con los objetivos que ellos tienen en su mente.

A continuación, algunas de las problemáticas más comunes:

 Baja orientación a la planeación y al seguimiento: Los equipos y personas suelen sentirse abrumadas por
el día a día, y con frecuencia sienten que pierden de vista los objetivos importantes. Invierten tiempo y
energía en desarrollar planes estratégicos que con frecuencia se quedan en el cajón del escritorio hasta el
final del año.
 Dinámicas de competencia más que de cooperación: Se observa una baja cultura de procesos, que lleva a
las áreas a trabajar de manera aislada; cada quien pelea por los suyo y aunque resulte obvio que tiene fines
comunes, la gente invierte más energía en cuidar su proceso particular que los objetivos de la empresa.
 Rivalidad y luchas de poder: Esto genera desconexión entre los planes estratégicos, los procesos tácticos
y las ejecuciones individuales, dejando a las personas operativas desconcertadas y sin rumbo, como meros
ejecutores de órdenes que suelen ser contradictorias. En este escenario encontramos gerentes que se
desenfocan de su rol estratégico para concentrarse en hacer funcionar los procesos operativos.
 Ausencia de medición eficaz de resultados: Es sorprendente cuanto ignoran los empleados acerca de los
resultados de la empresa. En algunas ocasiones, ni siquiera los gerentes son conscientes de si su negocio va
bien o no, ni si sus proyectos son rentables; esto hace difícil la toma de decisiones acertadas y oportunas.
 Ausencia de espacios de participación: En las mediciones de clima y cultura, una de las variables que con
mayor frecuencia puntúan bajo es la posibilidad de participar en el desarrollo de empresa. Es muy frecuente
 que los equipos gerenciales ignoren las opiniones del personal de los niveles medios y operativos, y que
estos se sientan muy poco escuchados.
 Conflictos interpersonales no resueltos: En la mayoría de los equipos se presentan diferencias personales
que interfieren con el desarrollo de los procesos; en muchos casos, la causa es la falta de coherencia y
claridad en las políticas y directrices. Es común que estas diferencias se ignoren y reine la armonía aparente,
porque los líderes no tienen las herramientas para administrar estos conflictos y aprovecharlos en beneficio
de la empresa.
 Ambientes de trabajo deteriorados: Contextos en los que abunda el temor, las contradicciones, la
incoherencia y el trato irrespetuoso, donde la gente se siente acosada e infeliz con su empresa y su trabajo.
Es muy frecuente escuchar de los empleados la frase “Estoy aquí porque no tengo nada más, apenas consiga
algo me voy”.
 Políticas de gestión humana poco claras o poco justas: Salarios bajos, cargos y responsabilidades mal
definidos, sobrecarga de trabajo, horarios y jornadas poco saludables, espacios físicos deficientes. La lista
en este punto suele ser mucho más extensa.
Hace algunos días entrevistamos en Santiago de Chile a Eduardo Damián Villareal – Managing Partner en SCL
Energía Activa, uno de nuestros gerentes favoritos por la calidad de su gestión y su talante como líder. Sus ideas y
acciones para prevenir o curar estas enfermedades son sorprendentemente sencillas y contundentes, solo sentido
común; desafortunadamente en con contexto empresarial proferimos formulas complejas y descalificamos las
soluciones más simples, las de “sentido común”.
De esta la conversación extraemos las siguientes ideas para lograr un mayor éxito en la gestión empresarial:

 Las empresas deben orientar su esfuerzo a que su gente la pase bien en el trabajo, se divierta, se emocione y
tenga ganas de ir a trabajar; no es posible lograr buenos resultados con gente que no quiere su trabajo o su
empresa. Construir ambientes de trabajo agradables, oficinas cómodas, ambientes amables donde la gente
se sienta tranquila y bien tratada, en eso no se debe ahorrar.
 Los gerentes debemos lograr que la gente vibre son los resultados y eso solo es posible si les contamos de
manera sencilla y clara cómo vamos; nadie se compromete en serio con aquello que no conoce. Muchos
gerentes aun preguntan si deben compartir los resultados con la gente, la respuesta sin lugar a duda es ¡Si!,
y esto se aplica a los tanto a los buenos resultados como a los malos.
 Una clave para lograr alto compromiso es permitir a la gente de todos los niveles participar en las decisiones,
que todas las opiniones cuenten. Perdemos información muy importante cuando pretendemos tomar
decisiones solos o con algunos limitados puntos de vista de nuestros asesores de confianza; debemos tomar
en cuenta que la gente que finalmente hace el trabajo es quien más conoce los problemas y la forma de
resolverlos.
 Debemos confiar en la gente, dar autonomía, dejar que la gente use su propio criterio. Si hemos hecho un
buen trabajo en la selección, tendremos gente capaz de decidir y actuar, si tratamos a nuestra gente como
tontos, actuaran como tontos; debemos confiar en la madurez del equipo.
 A las personas nos cuesta ponernos en lugar de otros. Tenemos temor a delegar por no perder poder; los
gerentes debemos orientarnos a promover de manera más decidida el trabajo en equipo y la cooperación,
pero sobre todo, debemos ser un buen ejemplo de ello.
 Debemos invertir en la educación de nuestra gente, compartir información, ser claros en las expectativas y
los resultados que queremos lograr; ofrecer nuestros conocimientos e ideas acerca del negocio. En la medida
en que la gente comprenda las implicaciones de sus acciones será más consecuente y autónoma.
 Y finalmente, los gerentes debemos comprender de una vez por todas, en nuestras acciones y no solo en el
discurso, que lo básico en cualquier negocio es la gente, sin el compromiso de la gente los resultados no se
logran. Todo en la empresa se fundamente en nuestra capacidad para relacionarnos con las personas y la
clave es sencilla y universal:
Tratemos a nuestra gente como quisiéramos ser tratados, con seguridad lo sabrán retribuir en buenas acciones
para la empresa.
LA LEY DEL 50%
¿POR QUÉ LAS EMPRESAS PIERDEN A SUS EMPLEADOS MÁS COMPETENTES?
En el ejercicio empresarial, es frecuente que la gerencia invierta mucho dinero, esfuerzo y energía en conseguir
personas altamente competentes para sus cargos más importantes, para luego perderlas en poco tiempo, bien sea por
que llegaron a la conclusión de que estas estrellas no eran tan brillantes como prometían, o porque para el empleado,
el panorama ideal que le vendieron en la contratación se esfuma.
Cuando un gerente nos solicita la selección de un empleado para un cargo crítico, suele asombrarse por el alto precio
a pagar, teniendo en cuenta que solo podemos garantizar el 50% del éxito en el proceso. Esto se justifica con lo que
yo llamo “La ley del 50%” y funciona de la siguiente manera:

El éxito de una persona en su trabajo depende de dos grandes y complejos factores:

En primer lugar depende de su talento individual, de las competencias que haya desarrollado en su proceso de
formación y sus experiencias previas; de su personalidad y de su capacidad para adaptarse, relacionarse y auto
motivarse, y en últimas, de sus expectativas y su visión del mundo. En segundo lugar, depende de la cultura de
la organización y del estilo de los líderes con quienes debe trabajar, del equipo de trabajo, de los recursos con los
que cuenta para alcanzar sus objetivos, la claridad y coherencia de las reglas que debe seguir.

A pesar de que lo anterior suena a sentido común, los gerentes suelen otorgar el mayor porcentaje de la
responsabilidad al nuevo empleado y con muchísima frecuencia se olvidan del impacto que los factores
organizacionales tienen sobre el desempeño. Esta visión lleva a las empresas a cometer errores muy frecuentes en
su gestión de personal; estos son algunos de los que hemos observado en nuestros clientes:

1. Al describir el perfil del nuevo cargo, la gerencia suele dar una larga lista de cualidades deseables, como si
describiera a ser humano perfecto, sin hacer un análisis serio acerca de lo que el cargo requiere; con
frecuencia se piden competencias como alta capacidad de liderazgo, iniciativa y creatividad, sin embargo,
en el desarrollo del trabajo, todas las decisiones son tomadas en la alta gerencia y cualquier idea es coartada,
el nuevo empleado no tienen ningún espacio para desplegar las competencias que le han sido pedidas.
2. En el proceso de contratación, se describe la empresa como un paraíso terrenal, de amor fraterno,
cooperación, autonomía y proyección. Al ingresar, el nuevo empleado encuentra rivalidad, luchas de poder,
incoherencia en la toma de decisiones, inestabilidad emocional, trato poco respetuoso, limitaciones en la
comunicación o falta de recursos.
3. Para atraer un empleado altamente calificado, se prometen condiciones de trabajo que están por encima de
las políticas o de la realidad de la empresa; se ofrecen bonificaciones, mejoras de salario o ascensos rápidos
que en general no se cumplen.
 4. Suelen saltarse procesos como la inducción y entrenamiento inicial, con el argumento de “No tenemos
tiempo para eso, necesitamos que comience a trabajar de inmediato” y al cabo de dos meses decidir que el
empleado no funciona porque ha cometido muchos errores al inicio de contrato.
5. Otra situación muy común es depositar en el nuevo empleado todas expectativas para que solucione los
problemas de la empresa, sin dar los recursos o margen de gestión requerida, y luego concluir que la
responsabilidad sobrepasa a la capacidad. Es común que la gerencia considere que el nuevo empleado es lo
mejor que ha podido conseguir y deposite en él sus más altas expectativas, y rápidamente sus afectos cambien
del amor extremo a la decepción extrema, sin hacer cuentas de los errores que se cometieron en el proceso.
Y así podríamos seguir describiendo otras cuantas situaciones comunes, que influyen en la perdida de empelados
altamente competentes. Si algo de esto le suena familiar, podríamos sugerirle algunas reglas básicas en el proceso
de gestionar personas:

 Antes de contratar, defina el perfil del nuevo empleado, considerando todas las condiciones en las cuales
deberá trabajar, incluya en este análisis al jefe inmediato, los niveles de autonomía que tendrá, los recursos
con los que contará y los problemas que usted espera que resuelva.
 Participe de manera activa en el proceso de evaluación de los candidatos. Aunque el mejor indicio del nivel
de competencia de una persona son sus actuaciones anteriores, tenga en cuenta que su empresa es diferente
a otras donde la persona ha trabajado, sea muy sincero al describir estas condiciones a su candidato.
 Sea transparente en las condiciones de contratación y compensación, no prometa aquello que no está
dispuesto a cumplir.
 Dedique tiempo al proceso de inducción y entrenamiento, piense que mientras más claro sea en las
expectativas y en la forma de transmitir las reglas de juego, menos probabilidad de errores iniciales tendrá.
 Haga seguimiento y dé feed back oportunamente, si hay cosas del nuevo empleado que no le gustan dígaselo
de manera clara, directa y respetuosa, si es una persona competente lo sabrá agradecer y lo tomará en cuenta.
 Aunque suene muy obvio, recuerde que si una persona se siente cómoda y satisfecha con sus condiciones de
trabajo será mucho más productiva, así que debe cuidar el ambiente, los procesos de comunicación, la
claridad y coherencia en las políticas, y el ambiente físico de trabajo.
 Controle su carácter. Las personas más competentes no resisten trabajar con jefes volubles, inestables,
cambiantes o irrespetuosos.
En conclusión, si usted ha perdido personas que consideraba valiosas, ya sea porque tuvo que despedirlas o
porque ellas renunciaron, seguramente está cometiendo uno o varios de los errores descritos; tal vez no está
cumpliendo con el 50% que le corresponde en el proceso. Recuerde que gran parte del éxito de su negocio depende
de tener gente competente y esta gente es bienvenida en otras empresas, así que debe hacer un esfuerzo superior
para conservarla.

MOBBING O ACOSO LABORAL

CUANDO EL LUGAR DE TRABAJO ES TAMBIEN UN LUGAR DE TORTURA

Aunque el Mobbing puede parecer otro tema de moda de la psicología organizacional, al evaluar el significado
del termino nos damos cuenta que está vigente en nuestros ambientes de trabajo, con consecuencias que aun no se
calculan, ya que se presenta como una especie de fantasma inespecificado que muchos hemos sentido cuando una
serie de circunstancias ajenas a nuestra voluntad y a nuestro control nos hacen percibir el lugar de trabajo como
un lugar de tortura. El termino MOBBING se le adjudica al psicólogo Sueco Heinz Leymann, quien lo deriva del
verbo To Mob, entendido como “regañar, atacar, maltratar, asediar, acosar en masa”. Hacia 1993, Leymann definió
Mobbing como un comportamiento negativo, a causa del cual una persona es objeto de acoso, y ataques sistemáticos
y recurrentes por parte de sus compañeros o superiores jerárquicos, durante un periodo prolongado, de modo directo
o indirecto y cuyo objetivo es anular totalmente a la víctima, para conseguir a mediano o largo plazo, que abandone
la empresa, recortando su capacidad de comunicación e interacción con los compañeros, dañando su reputación y
dirigiendo contra él críticas y mentiras sobre su trabajo e incluso acerca de su vida privada. ” [1]
El Mobbing es un deliberado maltrato moral, verbal y en ocasiones físico, que recibe un trabajador, que hasta
entonces había evidenciado un adecuado e incluso sobresaliente desempeño, con el cual se busca desestabilizarlo
y minarlo emocionalmente para finalmente eliminarlo de la organización. La intensidad del acoso puede variar
desde agresiones sutiles, como restringir el saludo o las comunicaciones elementales, enviar comunicados
“inocentes” que le recuerdan a la víctima algunas limitaciones de su cargo, divulgación de rumores sobre su
comportamiento, magnificación de los errores triviales, hasta conductas abiertas como agresión verbal, anónimos
insultantes, saboteo de su trabajo. Las causas del Mobbing pueden ser muy variadas, sin embargo puede adjudicarse
a intenciones de cubrir deficiencias por parte del acosador, distrayendo la atención sobre la víctima, quien
generalmente será una persona más competente, más calificada y con niveles de desarrollo más altos, lo que desde
la perspectiva del acosador resulta amenazante. Dado que no puede “derrotar” a la víctima en el plano profesional,
el acosador se vale de procedimientos poco convencionales para minar su imagen ante la organización, para lo cual
utiliza su influencia sobre otros para “organizar” el ataque en masa.

Para que se configure el acoso deben presentarse cuatro elementos característicos: la presencia de un
perseguidor con la suficiente autoridad para movilizar las dinámicas grupales de acoso; la tolerancia del resto del
personal, que aunque conscientes del abuso, se abstienen de intervenir, ya sea por complicidad o para
evitar represalias; la presencia del miedo o sentimiento de impotencia de parte de la víctima y La previa
descalificación de la víctima por parte del acosador, lo que justifica la crueldad, llevando a pensar tal vez la víctima
se merece lo que le pasa.

El proceso generalmente atraviesa por cuatro fases descritas claramente por leymann (1996):

1. Inicio del aislamiento a través de las negativas a comunicarse con la víctima, se le niega el saludo, se le
excluye de actividades de grupo, o se le aísla en sus comunicaciones de tipo laboral. La víctima empieza a
reflexionar sobre sus propios errores y a autoculparse, lo que tiende a producir trastornos del sueño e
ideación recurrentes.
2. Se consolida en aislamiento y se incrementa la intensidad del acoso con estrategias mas directas, como la
difamación mediante la circulación de rumores, magnificación de los errores, bromas, injurias y comentarios
mal intencionados expresados en espacios en los cuales pueden causa mayor daño, y casi siempre en ausencia
de la víctima, cuya imagen comienza a decaer ante la organización, lo que de cierto modo justifica la acción
de acosador.
3. Se inicia la espiral del acoso: cualquier intento de defensa de la víctima solo logra confirmar lo que se dice
de ella, lo que termina por inmovilizarla. Busca ayuda en algunas personas con influencia en la organización
cuyas respuestas pueden ser de acogida pero inoperantes, comienzan los primeros sentimientos de rechazo
y de marginación; y su salud de empieza a verse afectada.
4. Se produce la huida o la destrucción de la víctima, que puede materializarse en su decadencia emocional o
profesional, renuncia o despido de la compañía.

Entre las causas del acoso pueden anotarse fenómenos de discriminación hacia una persona física o psíquicamente
débil o distinta en términos de raza, sexo o religión, sin embargo el origen mas común del fenómeno es la rivalidad
profesional y el afán por conservar la posición de poder frente a un compañero con un perfil mas alto. Puede tratarse
también de un estilo de dirección empresarial cuyo objetivo es deshacerse de un empleado que se ha tornado
molesto, forzando el abandono “voluntario”, evitando los compromisos económicos que significa despido legal.

La víctima generalmente se trata alguien competente en su trabajo, con alta autoestima y características personales
sobresalientes, por lo cual pasa de ser un empleado común a ser percibido por el acosador como su competencia.
El Psicólogo Iñaki Piñuel citado por Perez, (2001) anota que el acosado responde generalmente a las siguientes
características: “Elevado nivel de ética, honradez, rectitud y alto sentido de la justicia; autónomo, independiente y
con iniciativa; alta capacidad profesional, suele haberse destacado por su brillantes en etapas anteriores; es
popular entre sus compañeros con capacidad de liderazgo que cuestiona el orden jerárquico[2].
En cuanto al perfil del acosador, algunos estudios atribuyen rasgos patológicos (Irigoyen, 2001; Piñuel, 2001),
llegando incluso a consolidar un perfil psicológico con las siguientes características:
  Falta de empatía, centrados en sí mismo, le falta humildad para enriquecerse y aprender de los demás; Le
atemorizan las capacidades de quienes los rodean.
 Irresponsables y carentes de sentimiento de culpa que se defienden mediante mecanismos de proyección y
de negación de la realidad.
 Mentira compulsiva y sistemática, se hacen pasar por víctimas. Son impostores, sus mentiras son tan
grandes que las víctimas se suelen quedar desconcertadas inmovilizadas para responder.
 Encanto personal: esta capacidad de seducción está muy relacionada con su forma de mentir, generalmente
tendrá un aspecto físico agradable e impecable.
 Estilo de vida parasitario, Suele usar su encanto personal y relaciones sociales para ascender o consolidar
posiciones.
 Rasgos de paranoia, cuando ataca pretende protegerse, se hace percibir por los demás como víctima de la
persona a quien atacan.

En la relación con las consecuencias, este fenómeno organizacional se caracteriza por los elevados costos humanos,
económicos y sociales, y cuyos indicadores más relevantes se pueden concretar en la pérdida de potencial
profesional de los colaboradores, un daño difícil de reparar en el estado de salud de la víctima, un probable deterioro
de sus relaciones personales y familiares, y un gran costo de asistencia médica y económica para la organización.

Para los gestores de Recursos Humanos es fundamental un conocimiento detallado del fenómeno, ya que es nuestro
imperativo ético diseñar ambientes de trabajo, en los cuales las personas puedan expresar de manera libre las
situaciones inconfesables que encierra el mobbing, teniendo la seguridad que hallarán apoyo. Algunas de las
opciones de prevención contra este tipo de riesgo son la denuncia pública del acosador; mantener un contacto
directo en un clima de confianza con todos los niveles de la organización; el uso frecuente de instrumentos de
monitoreo (diagnóstico de clima laboral, medición de cultura corporativa, encuestas de opinión, evaluaciones de
360º) y una gestión fundada en valores y ética del trabajo.

Algunos síntomas de acoso pueden ser las quejas reiteradas sobre un trabajador y denuncias de incompetencia sin
fundamento por parte de su jefe, asignación de turnos arbitrarios, solicitud para realizar procesos disciplinarios con
poco o ningún sustento real, deterioro sistemático de la imagen del empleado antes considerado competente,
incapacidades sin causa comprobada y generalmente diagnosticada como estrés. Debemos estar alerta para no
convertirnos por desconocimiento, en cómplices y gestores de climas de trabajo en donde campea en acoso como
sistema no oficial de reducción de personal.

A raíz de la nueva ley sobre acoso laboral en el país (Ley 1010 del 23/01/06) las empresas han sido obligadas a
establecer estrategias tendientes a prevenir y corregir aquellas situaciones consideradas como acoso y que antes eran
lugar común en muchos ambientes de trabajo.

MEJORAR LA EFECTIVIDAD SIMPLIFICANDO

LAS ORGANIZACIONES
En el contexto organizacional, actual la mayoría de las personas suelen sentirse agobiadas por una infinidad de
estímulos, provenientes ante todo de las nuevas tecnologías, que debido al permanente desarrollo nos obligan a
mantener un ritmo constante de aprendizaje, con un bombardeo permanente de información que en ocasiones
paraliza, sin poder decidir qué es lo realmente crítico para nuestras decisiones y efectividad diarias; esto sumado a
la constante presión por los resultados, la complejidad creciente de los procesos y la globalización de las relaciones,
conforman un panorama que en muchas ocasiones nos lleva a la confusión, la inefectividad, la frustración y la
sensación de fracaso profesional y personal.
Un libro interesante, que reflexiona acerca de esta realidad que vivimos todos los días en nuestras empresas, es “El
poder de lo simple”[i], de Jack Trout, enfocado principalmente en el tema de Marketing y que expone algunas
ideas que son aplicables a otros ámbitos como la definición de la estrategia, la gestión de las personas o las
decisiones financieras. A continuación, algunos de esos planteamientos, aplicados a la realidad de nuestros
gerentes.
Las organizaciones son básicamente estructuras sociales, conformadas por personas o grupos de personas en
constante correlación e interacción, con intereses comunes, con ideas, costumbres y emociones, por lo que deberían
ser explicadas y entendidas de manera integral, no fraccionada. La consigna en la empresa debería ser por tanto
“integrar y simplificar”. Ver las cosas de forma más simple, usando el sentido común y no complejas teorías
administrativas, dejarse guiar por la propia experiencia y no tanto por la opinión de los “Expertos”. La idea de ver
todo de manera más simple suele asustar un poco, por el temor natural al fracaso, a tener muchas alternativas y no
poder decidir cual es el camino correcto. Esto explica de cierta manera por que muchas empresas y muchos gerentes
van pasando de un ensayo a otro para orientar ciertos procesos y decisiones que se vuelven cada vez más difíciles y
sin obtener los resultados esperados para la empresa.

Para empezar, estos son algunos temas que podrían comenzar a simplificarse:

1. Simplificar el lenguaje, no usar en su discurso ni es sus comunicaciones escritas, términos rebuscados, de

última moda, aportados por el último consultor que contratamos. Comunicarse de manera más directa, simple
y fluida para que nos comprendan mejor.
2. Reducir la cantidad de información que recibimos y pretendemos usar a diario; no podemos absorber todo
lo que creemos que debemos saber; es necesario desechar correos innecesarios, priorizar y delegar, perder
el temor a dejar de leer algunas cosas; solo guardar aquella información realmente relevante. Pedir informes
cortos y resúmenes, en lugar de informes extensos y complejos.
3. Perder el temor a desconectarse de la tecnología, dejar de lado el BlackBerry, el iPhone, el iPad, el laptop y
todos los demás aditamentos que suelen acompañar a un ejecutivo de hoy. Es necesario convencernos que
estos no necesariamente nos hacen mas productivos o mas efectivos, no simplifican nuestro trabajo y con
seguridad si incrementan el nivel de estrés. Generalmente los mails no son tan urgentes como el remitente
cree, si tenemos el habito de responder apenas entran en nuestra bandeja, el nivel de estrés puede aumentar
mucho.
4. Simplificar las reuniones y los comités; tratar asuntos concretos y concisos a través de mails y llamadas
telefónicas; no convocar a una reunión para ello, solo cuando se requiera confrontar opiniones o discutir
temas más álgidos o complejos y en estos casos tener claro el objetivo y el tiempo de la reunión. Usar las
teleconferencias para evitar desplazamientos innecesarios y pérdidas de tiempo.
5. Circular la información de manera más directa, oportuna y sencilla; pregúntele a sus empleados, podría
ahorrar mucho dinero aprovechando el conocimiento que tiene su gente acerca del negocio, esto es más
barato y más motivante para ellos que contratar a un consultor externo.
6. Si va a contratar consultoría externa, asegúrese de no agregar mas confusión, debe lograr que el consultor
exprese sus opiniones reales, no le indique cual debe ser el resultado de su estudio, no lo contrate para que
confirme su opinión. Contrate consultores que le hablen claro y sin rodeos.
7. Cuando escriba la misión y la visión de su negocio, debería hacerlo con un pequeño numero de personas de
su equipo, de una manera breve y simple, incluyendo en ella la estrategia básica, y luego darla a conocer al
resto de la empresa, asegurándose de que todos la entienden y saben como aportar a ella. Una misión larga
y confusa es señal de que la empresa (o su líder) no sabe para donde va. De igual manera debe lograr que
toda su planeación estratégica este clara, sobre todo para sus líderes medios.

Concéntrese en lo critico de su negocio y simplifique, trate de no dejarse llevar por la maraña de información y
confusión que aporta la tecnología y las modas administrativas, recuerde que todas las empresas están impulsadas
por las necesidades de sus clientes y que están solo pueden satisfacerse teniendo empleados bien seleccionados,
bien entrenados, motivados, creativos y adecuadamente orientados por procesos y objetivos claros.
LAS CULTURAS DE TRABAJO POSITIVAS GENERAN
MEJORES RESULTADOS
En mi experiencia como consultora en empresas de todos los sectores económicos, ha llamado mi atención la gran
diversidad de estilos, formas y sistemas de administración que pueden encontrarse, unos más exitosos que otros
cuando hablamos de resultados y todos ellos marcados de manera importante por la personalidad de los líderes.
Desde empresas familiares centradas en la autoridad vertical de su dueño o patriarca, pasando por empresas
complejas y caóticas sin un rumbo claro, hasta organizaciones más democráticas y consultivas, todas ellas con
algunas dosis de éxito o fracaso.
He aquí algunas de las características que me parecen claves, en el momento de crear o evaluar una cultura
organizacional, que puede ser más sana para las personas y más exitosa a la hora de ver los resultados económicos:

– He visto que son mas exitosas las empresas que tienen un líder que sabe con claridad para donde va, conoce
el rumbo general de la empresa y logra que todo su equipo lo vea de una manera sencilla y lo comparta. Es más fácil
lograr que alguien se comprometa, cuando comprende que es lo que debe aportar.

– La comunicación directa y respetuosa es otra característica importante; son mas exitosas aquellas empresas
en la que se fomenta el dialogo y la camaradería a todos los niveles, sin tantos conductos regulares y sin tanto
papeleo. Las reuniones cortas con un objetivo claro, en donde se tratan temas claves sin temores y la gente puede
decir con claridad lo que piensa; Se escucha a la gente sin importar a que nivel de la organización pertenezca y los
canales están siempre abiertos.

– Son más exitosas las empresas en donde las reglas están claras, en donde hay políticas conocidas por todos y que
se aplican sin dilaciones, sin discriminaciones; políticas que se refieren a normas de conducta, a formas de
contratación y compensación, cumplimiento de plazos, compromisos y objetivos, que todos conocen y respetan.

– Son mas exitosas la empresas que respetan la vida familiar y personal del empleado, sin abusar de sobretiempos,
en donde un buen empleado es quien cumple competentemente con su objetivo y no quien que se queda hasta tarde
o va a la oficina en fin de semana, aún cuando no sea pertinente.

– Si a lo anterior le sumamos un equipo de líderes éticamente coherentes, que son un buen ejemplo de
conductas positivas, que dialogan con su gente y que tienen una vida personal solida, tendremos los elementos
básicos de la formula para una cultura organizacional positiva.

Para generar culturas mas positivas es fundamental entender que el trabajo es un medio para lograr una mejor
calidad de vida y no la esencia de ella; cuando contratamos a alguien no compramos automáticamente su
compromiso o pertenencia; estos aspectos de la psicología del trabajo se construyen a diario, a partir de las relaciones
entre la empresa y el empleado; si un empleado competente siente que logra sus propio desarrollo a través de su
trabajo, lo mas probable es que se sienta mas motivado, y aun así, es posible que nos abandone ante una oferta
mejor. Aunque en un mercado deprimido como el nuestro en donde las oportunidades no abundan, es posible que el
empleado insatisfecho tenga que quedarse en nuestra empresa aunque su trabajo no le guste, con el impacto negativo
que esto tendrá en los resultados.

En este punto seria útil preguntarse; ¿Tiene su empresa una cultura de trabajo positiva?, ¿o se esta quedando con
los empleados menos satisfechos que no encuentran mas oportunidades en el mercado? Es probable que sus
resultados le den una respuesta.
COMPETENCIAS VS DESEMPEÑO
¿Un solo proceso, dos procesos relacionados, dos procesos distintos e independientes? A partir de la década de
los 60 en el ámbito organizacional, se popularizo el uso del concepto de Competencia para sustituir conceptos
como Aptitud, Habilidad o Destreza, que resultaron insuficientes para describir los requerimientos para que un
empleado fuera considerado apto en el desempeño de su trabajo. En la actualidad, la mayoría de las empresas incluye
en alguna medida este concepto en su gestión de personal, ya sea por la adopción de un modelo integral de gestión,
o bien al incluirlo de manera parcial en algunos subprocesos. Es común sin embargo, encontrar cierta confusión, no
solo en los líderes del área de gestión humana y gerentes, sino incluso en algunos consultores, acerca de los límites
de la evaluación de competencias y la evaluación del desempeño; muchos dudan acerca de si estos dos procesos se
cruzan o incluso, si se trata del mismo proceso o de dos procesos independientes.

Para dar claridad sobre este tema, nos basamos en nuestra experiencia con algunas empresas que realizan una gestión
integral y que logran resultados positivos con la implementación de modelos de competencias.

En primer lugar, debemos enfatizar que el modelo de competencias, como cualquier enfoque que se adopte para
gestionar a las personas, debe estar integrado a la estrategia de la empresa. Por lo tanto, este análisis inicia en el Plan
estratégico, para hacerlo más completo y comprensible.

Al definir su Plan Estratégico, un equipo directivo debe establecer claramente los objetivos y los indicadores que
permitan medir su avance; estos objetivos se materializan en planes, programas y proyectos específicos, en lo que
suele llamarse el Plan Táctico, él cual a su vez se detalla en un Plan Operativo al definir los procesos,
procedimientos, y finalmente las responsabilidades individuales; en cada una de estas fases se deben tener los
indicadores que permitan su evaluación.
Es en este punto del proceso administrativo en el que aparecen las personas, como sujetos dinámicos de la gestión,
con un potencial de desempeño al momento de ser seleccionados y con un desempeño real una vez contratados, con
la responsabilidad de ejecutar la estrategia.

Recordemos que el concepto de Competencia, es por definición un concepto dinámico; las competencias de una
persona se enriquecen en la medida en que desempeña su trabajo, ya que cada nueva realización es una oportunidad
de perfeccionamiento de su competencia, por lo tanto, Competencia y Desempeño no pueden tratarse como
procesos independientes. Aunque no son lo mismo, están estrechamente ligados dentro de la gestión.

Las competencias representan la capacidad de desempeño de una persona en determinada actividad; nos dice lo que
la persona sabe, lo que puede hacer y los elementos de personalidad asociados a sus ejecuciones en esa actividad.
Sin embargo, entre la competencia y el desempeño real parece haber un vacío y es allí donde se origina la confusión
a la que nos referimos. Son muchos los casos en los que una persona puntúa de manera sobresaliente en un proceso
de selección y sin embargo su desempeño real termina siendo muy inferior a la expectativa.

Este vacío debe ser llenado con elementos propios de la cultura organizacional. No basta con tener un nivel alto de
competencias demostradas, para lograr el desempeño esperado; es necesario además estar en el contexto
adecuado. Dentro de los elementos de ese contexto pueden anotarse: los recursos con los que cuenta el empleado
para realizar su trabajo, la calidad de su líder y el equipo de trabajo, la calidad del entrenamiento, la claridad sobre
los resultados que se esperan de él, el ambiente de trabajo y otras variables que no suelen tomarse en cuenta al
momento de valorar el desempeño final.
En otras palabras, las competencias constituyen la base del desempeño, son indispensables pero no son suficientes;
el desempeño final de una persona es la combinación de sus competencias con el contexto organizacional; pero si
no se tienen las competencias necesarias, no es posible lograr un óptimo desempeño.

Entonces, no es lo mismo Evaluación de Competencias que Evaluación de Desempeño, ambos son parte del mismo
proceso de gestión. Veámoslo de la siguiente manera:

1. Durante la selección se miden las competencias actuales del candidato, alineándolas con los requerimientos
del cargo que va a ocupar y las responsabilidades del proceso al que este pertenece, y se establece un perfil
de competencias con sus correspondientes brechas.
2. Durante la inducción, el empleado conoce con claridad sus funciones y responsabilidades, así como las
expectativas acerca de su desempeño y los criterios con los que este será medido.
3. En el proceso de formación y entrenamiento, se refuerzan aquellas competencias que resultaron con brechas
significativas en la selección, a la vez que se le forma en temas específicos técnicos de su cargo. Este debe
es un proceso permanente en la gestión de la personas.
4. En la evaluación, se miden las competencias comparándolas con el perfil inicial; y se mide el desempeño
real de la persona tomando como referencia los indicadores de resultado de su cargo; es indispensable hacer
medición de ambos aspectos, ya que no ser así, el proceso queda incompleto. No basta con evaluar las
competencias ya que estas no son suficientes para obtener el desempeño esperado, y no basta con medir solo
los resultados ya que perderíamos la información crítica para orientar los procesos de formación que
permitirían mejorarlos. Este proceso de evaluación debe incluir siempre la realimentación oportuna al
colaborador acerca de los resultados, dando la oportunidad para detectar elementos del contexto que están
afectando negativamente.
Debemos entonces cambiar las ideas parciales de Evaluación de Competencias o Evaluación de Desempeño, que
siguen siendo validas aunque incompletas, por la integración de ambas en una GESTION DEL DESEMPEÑO,
que involucra la gestión de las competencias (medición, evaluación periódica y mejora) y la gestión de los resultados
(definición y medición).