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CAS ASSURANCE VIE

Dans un logement modeste de la banlieue parisienne, la famille Durand s’apprête à


se mettre à table. Un coup de sonnette. Deux hommes, souriants, sont sur le pas de la porte.
Mme Durand est rassurée, ils n’ont ni aspirateur, ni savonnette à la main. « Madame, nous
souhaiterions voir quelques instants votre mari. La société que nous représentons serait
heureuse de vous aider à payer moins d’impôts « Mme Durand n’a pas le temps de
répondre : les deux hommes sont déjà dans l’entrée. Pour les deux vendeurs, le plus difficile
est déjà fait : ils ont investi la place. Il ne leur plus reste plus qu’à convaincre. Et ils ne
manquent pas d’arguments. M. Durand est jeune, sa femme ne travaille pas.
Que deviendrait elle, ainsi que les jeunes enfants, s’il venait à disparaître. Les
représentants commencent à parler chiffres : quelques centaines de francs à verser tous les
ans et un capital de plusieurs millions pour Mme Durand et ses enfants en cas de malheur.
Bien sûr, le montant des primes à verser est annoncé en nouveaux francs et le capital en
centimes. M. Durand a mordu à l’hameçon : il est possible maintenant de le ferrer. « Nous
avons bien sûr autre chose à vous proposer. Vous êtes jeune, vous paraissez en bonne
santé : il n’est intéressant pour vous de verser tous les ans une prime pour un décès tout à
fait hypothétique. Que diriez vous si nous proposions de vous vendre à l’âge de 60 an un
capital important ». Là M. Durand devient franchement intéressé. D’autant plus qu’on lui
assène largement décisif : « El en plus, dans celle deuxième hypothèse, vous pourrez
déduire le montant des primes versées de cotre imposable ». M Durand réalise que les
primes qu’il aura à verser sont beaucoup plus importantes que dans la première solution.
Mais il a peu de temps pour réfléchir, ses interlocuteurs lui parlent millions en cas de décès,
millions en cas de vie. M. Durand commence à s’impatienter, d’autant qu’il ne comprend plus
très bien ce qu’on lui propose. Il n’a pas encore dîné et il ne veut pas manquer le film diffusé
sur la 3ème chaîne.
Alors, il sort son carnet de chèque et paye une première prime. Ses interlocuteurs le
félicitent pour sa sagesse et s’en vont, lui laissant pour tout document un bout de papier sur
lequel ont griffonné quelques chiffres.
1 – De quelle optique s’agit il ? Attitudes du consommateurs et attitude du vendeur.
2 – Avantages et inconvénients de cette optique.
3 – Est ce que cette optique est applicable au Maroc ?

La révolution marketing de SAS


Lorsqu’en 1980, Carlzon accède à la présidence de SAS, la compagnie aérienne perd de
l’argent.
La solution préconisée dans le passé était la réduction des coûts. Carlzon s’y oppose et
préfère redéfinir la compétitivité commerciale de l’entreprise. A cette époque, SAS n’avait
aucun avantage concurrentiel décisif et se contentait de transporter les voyageurs d’un point
à un autre. Carlzon reposa les questions de fond:
• Qui sont nos clients?
• Que veulent-ils?
• Comment gagner leur préférence?
Il décida de concentrer les efforts de l’entreprise sur la clientèle d’affaires voyageant
souvent; mais beaucoup de transporteurs avaient fait le même choix et offert une classe
affaires avec boissons alcoolisées gratuites. Carlzon lança alors un programme d’étude pour

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connaître les attentes de cette clientèle. Son objectif était d’être meilleur de 1% sur cent
détails plutôt que 100% meilleur sur dans un seul domaine.
Les études de marché relevèrent les priorités de cette clientèle: arriver à l’heure et perdre le
moins de temps possible à l’aéroport. Des dizaines de groupes de travail furent alors mis en
place afin de proposer des idées. 150 furent sélectionnées pour un coût total de mise en
oeuvre de 250 millions de francs.
L’un des projets les plus ambitieux consistait à former l’ensemble du personnel à l’écoute du
client. On avait observé qu’au cours de chaque voyage, un homme d’affaires était en contact
avec cinq employés en moyenne; chaque interaction représentait pour SAS un moment de
vérité, un phénomène se reproduisant 25 millions de fois par an. On envoya les dix mille
personnes qui travaillaient en contact direct de la clientèle à un séminaire de deux jours
consacré à la notion de service. Carlzon considérait les employés intervenant auprès des
clients comme la ressource interne la plus importante. Quant aux cadres, leur rôle était
d’aider ces combattants du front* à mieux faire leur travail. Son rôle à lui était d’aider ses
cadres à motiver leurs troupes.
Résultats: En quatre mois, SAS devint la compagnie aérienne la plus ponctuelle en Europe.
Elle l’est toujours aujourd’hui. L’enregistrement est grandement amélioré et, dans les hôtels
gérés par SAS, se fait directement depuis la réception. Des limousines spéciales assurent le
transfert de l’aéroport à l’hôtel. Les bagages sont acheminés beaucoup plus rapidement au
départ comme à l’arrivée. La part des billets vendus à plein tarif a gagné huit points sur le
réseau européen et seize sur les lignes intercontinentales, un résultat appréciable dans un
marché stagnant envahi par les vols charter et les réductions de prix.
La stratégie mise en place par Carlzon illustre la manière dont la vision d’un dirigeant peut
mobiliser les énergies de toute une entreprise autour d’un seul objectif: satisfaire le client
que l’on a choisi de servir.
Source: D’après Jan Carlzon, Renversons la pyramide* (Inter-éditions, Paris, 1986) in P.
Kotler et B. Dubois, Marketing management (Publi-Union, Paris, 8ème édition).

· Ce texte est extrait du livre « renversons la pyramide» écrit par Jan Carlzon. Cet
auteur propose une nouvelle pyramide de l’entreprise.
Clients
Combattants du front Clients
Encadrement Clients
Managers

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Client

Combattants du front
Client
Client
Encadrement

Mangers

Selon Carlzon, c’est le client et non le patron qui est au sommet de la pyramide.
Viennent ensuite les «combattants du front », c’est à dire tous ceux qui sont au contact
direct du client. Suit le personnel d’encadrement: chefs de service, responsables de
bureaux, et enfin les managers qui doivent motiver les cadres. P. Kotler et B. Dubois
rajoutent les clients des deux cotés de la pyramide pour rappeler que toute l’entreprise
est au service de la clientèle.

1- Sur quoi s’est basée la révolution de la compagnie SAS?


2- Quels sont les éléments d’information qu’a cherché à connaître le président de la
compagnie?
3- Expliquez comment la compagnie a pu obtenir les résultats présentés à l’aide de ces
informations.

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Une société souhaite commercialiser des cyclomoteurs dans un pays en voie
de développement.
Identifiez les principaux facteurs d’environnement qu’il convient de cerner pour préparer un
plan marketing ; quel type d’impact chaque facteur pourra avoir sur une politique marketing.

Facteur d’environnement Impact potentiel

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Encadré N° 1 : Un défi vers l'excellence

M.IBNELHAJ

Dans le monde actuel, le défi lancé à l’entreprise est celui de l’excellence, notamment
dans la détection et la conquête des cibles issues de marchés souvent stagnants et
concurrentiels.

Le rôle du Marketing

Le rôle du Marketing consiste à obtenir et conserver la préférence des cliente de façon


rentable. En effet avant d'agir sur un marché, il est indispensable de le comprendre à travers
des Etudes du comportement de l’acheteur, sa manière de prise de décision1 ainsi que sa
situation d'achat qui dépend du niveau d'implication et des différences qu'il décèle entre les
marques; c'est à ce prix que le responsable Marketing devient capable d'élaborer et de mettre
en œuvre un plan d'action bien adapté à sa cible. Ce plan doit prendre en considération
l’environnement commercial sur lequel intervient l’entreprise à cause de sa complexité n de son
état changeant et qu'elle doit surveiller n interpréter afin d’y déceler opportunités et
menaces. L’environnement comprend tous les acteurs et toutes les forces susceptibles
d'affecter la capacité de l’entreprise à atteindre ses marchés cibles.

Les marchés de l’entreprise se composent de toutes les organisations engagées dans la


production de biens et services destinés à être vendus ou loués à d'autres. Toutes ces
organisations représentent un gigantesque marché, tant pour les matières premières que pour
les produits manufacturés, les pièces détachés, les biens d'équipement, les accessoires, les
fournitures ou les services. Cependant il faut d'une part faire la distinction entre le marché
industriel, le marché des revendeurs et le marché de l’état. D’autre part, il faut comprendre
ces différents types de clients à travers la détection de leurs besoins, le niveau de leur
demande, ainsi que la compréhension de leur processus de décision.

La stratégie Marketing

Pour préparer une stratégie Marketing efficace, une entreprise ne doit négliger sa
concurrence actuelle et potentielle. Une entreprise cherchera à connaître la stratégie, les
objectifs, les forces et faiblesses, les modes de réaction des concurrents.

En fait, tout entreprise devrait concilier l’importance qu'elle attache à la concurrence à


l’intérêt qu'elle accorde à la clientèle. L’une ne devrait pas se développer au détriment de
l’autre mais au contraire se joindre au sein d'une véritable optique Marketing.

Après estimation de la demande, une entreprise peut aborder son marché de trois manières: un
Marketing de masse, une différenciation par le produit et le ciblage. Cibler un marché suppose
d'abord qu'on l’ait segmenté en le découpant en sous-ensembles homogènes de clientèle en
fonction d'un certain nombre de critères propres aux clients ou bien liés à leur manière de
réagir à l’offre. Pour être véritablement féconds, les segments doivent être mesurables,
opératoires, accessibles et de dimensions suffisantes. Une entreprise peut adopter
différentes stratégies pour atteindre ses cibles: le Marketing indifférencié, Marketing
différencié ou le Marketing concentré. Il faut en outre tenir compte des liens entre les
segments, ainsi que des plans de conquête progressifs du marché.

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L’élaboration de la stratégie Marketing consiste en premier lieu à différencier et positionner
l'offre afin qu'elle acquière une valeur distinctive face à la concurrence auprès du marché visé.
Un positionnement nécessite l'identification de toutes les différences du produit, du service,
du personnel ou de l’image qui pourraient être distinctives vis-à-vis de la concurrence. en plus,
une entreprise doit reconnaître l’intérêt, et même la nécessité de renouveler leur offre sur le
marché. Toutefois, le secret d'une innovation réussie réside dans la mise en place d'un
processus judicieux de recherche des idées nouvelles. La commercialisation s'appuie sur un plan
et une stratégie fondés sur une analyse du processus d'adoption du produit par le
consommateur.

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Article n°1 : Changer les règles du jeu

Le marketing a évolué. Si la satisfaction du client reste la base, on considère


aujourd'hui que ses préférences sont le fruit d'un apprentissage. Il ne s'agit donc plus
seulement de « se laisser guider par le marché », mais aussi de « guider le marché ».

GREGORY S. CARPENTER

Face à une concurrence acharnée et à des consommateurs de plus en plus «


sophistiqués », les entreprises tentent de se rapprocher de leurs clients et de se « laisser
guider par le marché ». Des géants comme General Electric dans l'industrie et
Unilever dans les produits de grande consommation ou des entreprises à forte
croissance comme 3Com instaurent ou reprennent le dialogue avec leurs
consommateurs. Ces sociétés passent au crible les études de marché, saisissent toutes
les nouvelles idées pour améliorer leurs produits, intensifient leurs relations avec leurs
clients et se restructurent pour accélérer leur processus de mise sur le marché. Pour
reprendre la définition classique du marketing, leur objectif est de « satisfaire le client
».

Bien que les avantages pour les consommateurs soient colossaux, l'engouement pour
ce concept a eu des conséquences que l'on n'avait pas prévues. En effet, la concurrence
s'adresse aux mêmes clients, analyse des études de marché similaires, voire les
mêmes, interroge les mêmes sources d'idées et se compare aux mêmes sociétés. Par
conséquent, tout le monde aborde le marché dans la même perspective, avec des
produits de grande qualité certes, mais sans caractère distinctif. Cette absence de
différenciation pose un sérieux défi au marketing, contraint aujourd'hui de se remettre
en question. Le marketing s'articule habituellement autour de la demande du client. On
part du principe que le consommateur sait ce qu'il veut. Cependant, on voit apparaître
aujourd'hui un nouveau concept qui défie ce raisonnement et se fonde sur l'idée que,
au moins au départ, le client ignore ce qu'il veut et l'apprend progressivement.

Pour le marketing classique, les règles du jeu sont définies par la façon dont les clients
perçoivent, évaluent et choisissent les marques, et ces règles sont respectées par tous
les concurrents. En revanche, si l'on part de la théorie qu'il faut apprendre au
consommateur ce qu'il veut, ses perceptions et ses préférences découlent directement
de ce processus d'apprentissage. De ce fait, les règles du jeu évoluent - dans une
certaine mesure - en fonction de ce que les sociétés enseignent à leurs clients.
Motorola, Nokia et Ericsson en sont un excellent exemple. Ces sociétés « façonnent »
les perceptions des acheteurs de téléphones mobiles de même que leurs préférences en
termes de produits et de critères de sélection. Dans la conception du marketing, les
stratégies de marque jouent un rôle essentiel.

Aujourd'hui, le marketing semble être à la fois une question d'apprentissage (identifier


les connaissances actuelles des clients et leur méthode d'apprentissage) et
d'enseignement (influencer ce processus d'apprentissage). En d'autres termes, c'est l'art
de « se laisser guider par le marché » et de « guider le marché ».

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Education du consommateur

Cette éducation du consommateur repose sur les objectifs qui le motivent. Toute
personne, physique ou morale, poursuit un but (« avoir l'air plus jeune » pour un
individu ou « être numéro un » pour une société, par exemple). Ces personnes
s'adressent aux marques pour satisfaire leurs attentes. A priori, cette démarche ne
présente pas de difficulté : quand on cherche un moyen de transport, on choisit une
voiture et, quand on veut s'habiller, on achète des vêtements. Mais, au fil du temps, les
objectifs associés à ces catégories de produits et aux marques se multiplient. On passe
d'une série d'objectifs à vocation fonctionnelle à un éventail plus complexe conjuguant
l'émotionnel et le fonctionnel. L'essor des nouveaux 4x4, dans l'automobile, en est une
excellente illustration. Certes, ils ont une fonctionnalité réelle pour leur propriétaire :
un transport sûr et fiable quelle que soit la météo. Pourtant, ils satisfont aussi d'autres
buts moins évidents, mais tout aussi importants. Pour l'individu anonyme à bout de
nerfs, le 4x4 apporte un sentiment d'indépendance, d'originalité et d'aventure. Les
propriétaires ont donc appris, en achetant leur 4x4, à satisfaire des finalités qui ne sont
pas liées par essence à un véhicule familial.

Le consommateur apprend ainsi à créer des liens entre les marques et ses objectifs et,
dans une même catégorie de produits, les objectifs associés varient d'une marque à
l'autre. Pour reprendre l'exemple des 4x4, Mercedes-Benz est synonyme de sécurité et
de prestige ; Range Rover incarne le véhicule d'une personne raffinée et fidèle à la
tradition ; et Lexus conjugue sérénité, modernité et élégance. Ces relations marques-
objectifs se tissent au fil du temps. Parfois, elles naissent par inadvertance. C'est bien
la popularité de Harley-Davidson auprès des clubs de motards qui lui a permis
d'attacher à sa marque l'esprit rebelle et le look « mauvais garçon ». Quoi qu'il en soit,
indépendamment de la façon dont ils se nouent, ces liens sont le résultat fondamental
d'un apprentissage.

Cette approche a des répercussions significatives sur le plan concurrentiel. D'après la


conception classique du marketing, le client ne se réfère qu'à une seule dimension
pour comparer les marques, ce qui simplifie le rapprochement. En jargon économique,
on dit qu'il ne poursuit qu'un seul but à vocation utilitaire. Mais aujourd'hui, on
constate que les acheteurs visent une pluralité d'objectifs et que, à l'intérieur d'une
même catégorie de produits, certaines marques sont associées à de multiples objectifs
de façon unique. Avec ses nouveaux breaks V70, par exemple, Volvo a réussi à créer
une relation entre sa marque et deux objectifs : la responsabilité de parent et le plaisir
de conduire. Comment ? En plaçant un moteur hautes performances dans un modèle
familial et en estompant ainsi la frontière traditionnelle entre la voiture de sport et le
véhicule de père de famille. En réunissant ces deux objectifs, sans oublier la sécurité,
qualité depuis longtemps associée à sa marque, Volvo offre une valeur ajoutée
inégalée. Des liens de cette nature, fondés sur la stratégie et appris par le
consommateur, expliquent que les produits similaires soient disqualifiés par
comparaison.

- La perception de la marque

Au départ, la perception de la marque n'existe pas. Toutes les marques, à un certain


stade, sont nouvelles pour nous et, par conséquent, nos perceptions sont le résultat

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d'un apprentissage. En outre, elles possèdent une série de propriétés importantes.

En premier lieu, le consommateur n'appréhende pas de la même manière toutes les


marques dans une même catégorie de produits. Coca-Cola et Jaguar sont bien plus
évocateurs que des noms comme Cott ou Mitsubishi. La richesse des associations
générées par la marque facilite sa mémorisation, influence nos sentiments à son égard
(comme la confiance) et joue sur notre sensibilité au prix. Qui est prêt à payer le prix
fort pour une marque que l'on connaît peu ?

En second lieu, même des marques qui génèrent les mêmes associations peuvent être
perçues différemment en fonction de la richesse et de l'intensité de leurs évocations.
Regardez Levi's et Lee. Tous deux fabriquent des jeans solides évoquant l'Ouest
américain, avec des coupes et des prix similaires. Pourtant, Levi's est mieux perçu par
le consommateur. Cette différence résulte à l'évidence de sa stratégie de marque, car
on n'arrive pas au monde avec une meilleure perception de Coca-Cola ou de Levi's !

La perception de la marque joue fortement sur le concept de marketing et la nature de


la concurrence. A partir du moment où les consommateurs savent ce qu'ils veulent, ils
définissent eux-mêmes les critères de perception auxquels toutes les marques devront
obéir. Bien évidemment, les marques Mercedes et Lexus seront appréhendées
différemment sur la base de ces critères et l'une pourra être considérée comme
supérieure à l'autre. Il n'en demeure pas moins qu'elles sont toutes deux évaluées dans
les mêmes dimensions. L'objectif de la stratégie, dans ce cas, est de découvrir le
critère de perception établi et d'y répondre.

A l'inverse, si la perception du consommateur est le fruit d'un apprentissage et que


celui-ci est basé sur la stratégie de marque, alors le marketing a un tout autre objectif :
influencer l'évolution de la perception de la marque de façon à ce qu'elle ne puisse être
imitée, et créer de vraies inégalités entre la marque et ses concurrents en termes de
richesse évocatrice.

- Les préférences pour la marque

Le consommateur apprend que les produits, indépendamment de leur catégorie,


remplissent différents objectifs. Pour en avoir la preuve, il suffit d'examiner un marché
au cours de son existence. A l'origine, le consommateur n'a aucune idée de la valeur
du produit ni aucun moyen d'évaluer les autres marques. En général, il va en essayer
plusieurs pour voir celles qu'il préfère. Cette expérience déclenchera chez lui le
processus de déduction suivant : « Quelles sont les caractéristiques des produits que
j'aime et de ceux que je n'aime pas ? » Les différences évidentes entre les marques ou
les attributs des produits sont censées « expliquer » ses préférences et notre
consommateur peut en conclure qu'il aime mieux telle marque ou telle série d'attributs.
S'il préfère un café à d'autres, il s'imaginera que c'est en raison de sa torréfaction ou du
mélange de grains. En réalité, il est impossible de déterminer avec précision ce qui est
à l'origine de sa satisfaction. Dans de nombreuses situations (huiles de moteur,
batteries, etc.), l'expérience d'achat reste extrêmement ambiguë.

Quoi qu'il en soit, notre acheteur élabore une théorie « naïve » qui consiste à lier sa
satisfaction aux attributs de la marque, une approche renforcée par la publicité et la
répétition des achats. Dans cette situation, des préférences se créent, qui évoluent

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ensuite en fonction de l'interaction entre l'expérience de l'acheteur et la stratégie de la
marque. Tout ceci suggère que la satisfaction du client est liée à son expérience
d'achat et que la stratégie de marque a un rôle à jouer dans l'évolution de ses
préférences et peut avoir un impact à long terme.

Le cas de la Vaseline, cette graisse minérale issue de la distillation du pétrole, en est


une excellente illustration. Lancée en 1880, elle avait été présentée par la publicité de
l'époque comme un cicatrisant d'une pureté inégalée. Les produits cicatrisants
proposés alors par les concurrents étaient basés sur des dérivés du goudron de houille.
En essayant le gel translucide Vaseline, les consommateurs ont appris qu'il s'agissait
d'une préparation efficace pour la cicatrisation des blessures et en ont déduit que
l'efficacité de cette graisse minérale était liée à sa pureté et à sa translucidité. Les
essais consécutifs et la publicité ont confirmé cet état de fait et le consommateur s'est
mis à privilégier l'attribut de translucidité sur ce marché. Une préférence qui se vérifie
encore aujourd'hui après plus d'un siècle.

- La prise de décision

Le consommateur apprend également à choisir ses marques. L'approche classique du


marketing veut qu'il envisage toutes les possibilités et analyse les différences - en
faisant les compromis nécessaires - avant d'opter finalement pour la marque qui
maximalise ses intérêts personnels. De manière plus ou moins implicite, ce modèle de
prise de décision reste encore un fondement de la théorie marketing. De nombreuses
techniques d'études de marché, par exemple, sont bâties sur ce principe. Selon ce
modèle, l'acheteur est supposé n'obéir qu'à une seule stratégie : optimiser son intérêt
en envisageant toutes les solutions possibles, sous toutes les facettes, dans toutes les
circonstances.

En réalité, la prise de décision varie en fonction de la situation et de nos besoins et elle


est fondée sur tout un répertoire de règles. Il est évident que l'on n'achète pas des piles
électriques comme on achète des jeans ou une voiture. L'utilisation de piles n'est pas
très instructive. Par conséquent, on tendra à privilégier les marques que l'on a déjà
utilisées et on évitera les produits moins chers pour éviter les risques. Dans le cas des
jeans, on comparera peut-être les autres marques à Levi's, mais on ne les comparera
pas entre elles. Enfin, si l'on achète une voiture, on tendra à éliminer les marques qui
ne nous donnent pas un minimum de satisfaction sur certains critères (qualité, sécurité,
économies d'énergie par exemple) et on choisira parmi celles qui restent en fonction
d'une autre dimension (ligne, prix).

Les règles décisionnelles apprises par le consommateur sont influencées par les
stratégies poursuivies par la marque. Si toutes les marques lui offrent une valeur
identique pour des objectifs similaires (magnétoscopes, par exemple) et que la
comparaison est facile, il analysera exhaustivement toutes les offres. Dans des
situations plus complexes, il risque d'adopter une stratégie qui lui simplifie la vie.
Ainsi, dans un marché encombré de marques avec des structures d'objectifs
sophistiquées (comme pour les shampooings), la comparaison devient plus difficile et
il sera tenté d'appliquer des règles plus simples comme acheter le produit en
promotion ou celui recommandé par un ami.

Avantage concurrentiel

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Cette éducation du consommateur se répercute sur la nature de la concurrence et des
avantages concurrentiels. Si l'on apprend au consommateur ce qu'il veut, la
concurrence devient davantage une rivalité sur l'évolution future des perceptions, des
préférences et des décisions sur un marché qu'une course effrénée pour répondre aux
attentes des clients. C'est une bataille sur les règles du jeu. Les deux cas ci-dessous
illustrent bien ce propos.

- Les avantages du pionnier

Dans de nombreux marchés, on constate que les pionniers gardent longtemps leur
position de leader dans leur catégorie de produits, parfois même pendant des dizaines
d'années. Tel est le cas de marques comme Wreagley (chewing-gum), Gerber
(aliments pour bébé) et Kleenex (mouchoirs en papier), qui détiennent toujours la
première place sur leurs marchés respectifs malgré le nombre de concurrents arrivés
ultérieurement. D'après la conception classique du marketing, ceci est dû au fait qu'ils
ont préempté la « meilleure position » et que les possibilités laissées aux suivants sont
moins alléchantes.

Le concept d'apprentissage, lui, repose sur une théorie totalement différente. En


réalité, le pionnier se lance dans une catégorie de produits mal définie. Les acheteurs
ne savent pas à quelles caractéristiques rattacher les marques, ni comment évaluer
leurs différences, ni quelle stratégie d'achat adopter. Toutes les règles du jeu sont donc
à établir. Le pionnier joue un rôle essentiel dans cette définition du marché. Il construit
les premiers liens entre la marque et les objectifs, définit la valeur de référence dans sa
catégorie de produits et génère des associations. De ce fait, il est souvent assimilé à sa
catégorie de produits. Il suffit de penser à Kleenex ou Xerox.

Ces marques nous viennent plus rapidement à l'esprit que les autres et sont plus
rassurantes. Le consommateur garde une perception beaucoup plus nette du pionnier,
généralement considéré comme la « référence » sur le marché. C'est la marque que les
acheteurs essaient en premier ou le plus souvent. Toutes les autres sont comparées à
elle et souffrent de la comparaison. S'attaquer à une telle marque est décourageant. Si
le nouvel adversaire essaie d'adopter un positionnement proche de celui du pionnier
pour répondre à la demande des consommateurs, il sera inévitablement comparé au
pionnier et, faute d'avoir la richesse évocatrice de ce dernier, il sera éclipsé. A
l'inverse, s'il décide d'opter pour un positionnement éloigné, il en pâtira également,
car, bien qu'il se différencie du pionnier, son image sera brouillée. Il reste moins
évocateur et n'exerce pas autant d'influence sur le processus de décision.

L'avantage du pionnier tient non seulement au fait qu'il a été le premier à jouer le jeu
et qu'il le joue mieux que les autres, mais aussi qu'il a défini les règles du jeu. Le défi
pour ceux qui veulent pénétrer le marché n'est pas de jouer mieux, mais de changer les
règles, comme le fait Gillette avec ses innovations technologiques sur le rasage et
Starbucks avec son innovation stratégique sur le marché américain du café.

- Différenciation des produits

L'éducation du consommateur ne se limite pas aux marchés émergents. Il suffit


d'analyser les conséquences de la différenciation des produits dans les marchés arrivés

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à maturité.

Le marketing classique considère que la différenciation des produits est une question
de découverte : il s'agit pour la marque de trouver une nouvelle dimension adéquate et
recherchée qui n'aurait pas été satisfaite jusque-là. Cette approche suppose que le
consommateur attache de l'importance à certains aspects d'un produit qui auraient été
tout simplement ignorés. Par conséquent, dès que tous les attributs utiles d'un produit
sont découverts, la différenciation n'est plus envisageable.

A l'inverse, le concept d'éducation montre qu'en tout état de cause, la différenciation


reste possible tant que l'on peut apporter une nouvelle dimension au produit que les
acheteurs apprendront à juger intéressante. Cet attribut n'a pas besoin d'être pertinent,
ni utile, ni sensé aux yeux du consommateur. Il peut même n'avoir aucun rapport avec
le produit !

Cette stratégie de « différenciation non signifiante » est aujourd'hui largement


répandue. Alberto Culver, par exemple, a différencié son shampooing Natural Silk en
y ajoutant des protéines de soie et a communiqué sur le thème de « la soie en bouteille
». Ceci n'a pas empêché un porte-parole de la société de déclarer au magazine « Brand
Week » que la soie « n'avait aucun effet sur les cheveux ».

Comment un attribut inutile peut-il servir de base à la différenciation ? D'abord parce


que la marque qui y est associée fait preuve d'originalité et séduit. Devant une étagère
remplie de shampooings, l'oeil du consommateur risque d'être attiré par la promesse de
Natural Silk qui contient de la vraie soie. Ce moment d'attention suffit pour qu'il en
déduise que le produit est utile. Un essai satisfaisant le conduira à la même conclusion.
L'acheteur en arrive à croire que la soie explique l'efficacité du shampooing. De plus,
un attribut non signifiant a aussi l'avantage de simplifier les choix.

Cette évolution du concept de marketing montre que la théorie fondamentale selon


laquelle on peut dominer le marché en donnant satisfaction au client n'a pas changé.
Ce qui a évolué, c'est la façon de le faire. Aujourd'hui, les sociétés connaissent de
mieux en mieux leurs clients. Elles apprennent à identifier les objectifs qu'ils
poursuivent et à créer des relations fortes entre ces objectifs et leurs marques.

La différence entre une bonne et une grande entreprise, c'est que la première offre à
ses clients ce qu'ils veulent et que la seconde crée des marchés auxquels le
consommateur n'avait peut-être même pas pensé, guide leur évolution et en retire des
avantages concurrentiels encore jamais vus.

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CHAPITRE I : ENVIRONNEMENTS MARKETING ET MARCHE DE
L’ENTREPRISE

Section 1 : l’environnement de l’entreprise

Notion de l’environnement : au sens général, ensemble des conditions naturelles et


culturelles susceptibles d’agir sur les organismes vivants et les activités humaines. Au
sens économique, l’ensemble des forces qui agissent sur les capacités de planification et
action de manager.

Micro-
Environnement environnement
interne
ENVIRONNEMENT
Macro -
Environnement environnement
externe

Environnement interne : l’ensemble des éléments contrôlables par l’entreprise.

Environnement externe : l’ensemble des éléments incontrôlable par l’entreprise


EXP. : revenu des ménages, pouvoir d’achat.

Micro environnement : les différents partenaires de l’entreprise ;


EXP. :fournisseurs, clients, banques.

Macro environnement :

ENVIRONNEMENT VARIABLES

Environnement économique : Niveau de revenu


Indice des prix à la consommation
Niveau de dépenses
Taux d’épargne personnelle
PIB
Taux d’intérêt préférentiel
Taux de chômage
Environnement démographique Taille de la population
Modification des groupes d’age
Mobilité géographique
Disparité régionale
Taux de mortalité et taux de décès
Répartition de la richesse
Environnement technologique Niveau de progrès technologique
Environnement politique Niveau de créativité dans le secteur
Environnement socio - culturel Les croyances
Les valeurs et les mœurs

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Environnement international
Environnement concurrentiel Nombre et taille des concurrents
Type de marché : monopole,
oligopole ;…

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