GERENCIA DE

DESARROLLO SOSTENIBLE
Javier Rueda

EJE 4
Propongamos

Fuente: Shutterstock/533855509
 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

La gerencia sostenible en prospectiva con el desarrollo sostenible . . . . . . . . . 4

Responsabilidad social corporativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

El concepto de Responsabilidad Social Corporativa RSC . . . . . . . . . . . . 8

Importancia de adoptar la responsabilidad social corporativa

mediante las normas ISO 26000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Conclusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
ÍNDICE
 Introducción

Desde la década de los años ochenta, el concepto de sostenibilidad toma un

papel importante dentro de la estructura administrativa como elemento de gestión
corporativa, en la medida que se reconoce como política institucional que contri-
buye a la generación de mayores beneficios, no sólo de orden económico, sino para
todos los grupos de interés que se involucran con la organización. En este sentido,
implementar la gerencia sostenible como modelo de negocios, es una estrategia
que crea valor agregado a la empresa, el cual, se refleja como un factor de compe-
titividad que permite desarrollar procesos productivos con crecimiento sostenible,
que representa el verdadero concepto del éxito empresarial y responsabilidad frente
INTRODUCCIÓN

al medio ambiente.

Significa entonces, que implementar procesos de gestión soportados en la geren-

cia sostenible hoy es una forma efectiva de llevar a la organización hacia la conse-
cución de mejores resultados tanto financieros como corporativos, con decisiones
socialmente responsables, las cuales demuestran la verdadera aplicación de valores
institucionales en función del objetivo fundamental de generar riqueza, bienestar
como calidad de vida, a través del desarrollo de procesos productivos y un accio-
nar corporativo responsable. Cumpliendo estas premisas, la competitividad de la
empresa se incrementará notablemente a mediano y largo plazo, como conse-
cuencia de una mejor percepción en términos de imagen corporativa, productos y
ejecución de proyectos, aspectos que potencializan la fidelización de clientes y por
ende, niveles de rentabilidad mayor con menores factores de riesgo en mercados
locales e internacionales.

En definitiva, a continuación, se podrá observar el papel de las organizaciones

bajo el concepto de la gerencia sostenible, como un actuar, que en forma com-
prometida con el medio ambiente y todos los demás elementos que se involucran
en el concepto de stakeholders, aporten en la construcción de un mejor planeta, lo
cual resulta ser una estrategia de inversión altamente significativa, con excelentes
resultados en términos del éxito corporativo, situación que nos invita a reflexionar
en forma crítica, acerca de cuáles deben ser las condiciones fundamentales necesa-
rias para implementar en forma efectiva una gestión bajo el modelo del desarrollo
sostenible.
La gerencia sostenible
en prospectiva con el
desarrollo sostenible
 La gerencia sostenible se asocia netamente con un enfoque de tipo administrativo, a
través del cual, se establecen por parte de una organización lineamientos estratégicos,
mediante los cuales se estructura un modelo de gestión corporativa que sea acorde y
coherente con los planteamientos del desarrollo sostenible, es decir, que genere acciones
que sirvan al logro de los objetivos de crecimiento y financieros propios de la empresa,
como con los intereses de preservación y conservación de los recursos naturales que ofrece
el planeta. En otras palabras, se puede afirmar que la gerencia sostenible se considera
como un nuevo modelo de gestión empresarial que busca plantear cambios en la visión
tradicional de líderes como directivos, al administrar de manera más eficiente los recur-
sos que demanda el negocio para la generación de riqueza, mediante un pensamiento
proactivo transversal que vincule la línea de lo ambiental como meta estructural para
el crecimiento, implementando teorías, tecnologías y herramientas modernas que sean
coherentes para este fin.

En este contexto, para realizar un adecuado desarrollo de un modelo de gerencia

sostenible, resulta necesario en primera medida, que la empresa formule un conjunto de
cuatro interrogantes básicos, los cuales se centralizan en saber ¿Quiénes somos?, ¿qué
queremos lograr?, ¿qué estrategias necesitamos desarrollar? y ¿cómo garantizar el logro
de los objetivos estratégicos de la gerencia sostenible?, mismas que permitirán un mejor
reconocimiento diagnóstico de la situación actual que posee la organización, así como
los alcances futuros que debe gestionar como una organización sostenible en el corto,
mediano y largo plazo (Rueda, 2011).

Figura 1.
Fuente: Shutterstock / 582548788

Gerencia de desarrollo sostenible - eje 4 propongamos 5

 Frente al primer interrogante, ¿Quiénes
somos?, el objetivo es poder establecer cuál
es la identidad corporativa que representa
la empresa, los alcances y papel que juega
ante la sociedad y el entorno global, es
decir, la misión, misma que debe generar
una auto reflexión estratégica que permita
ejecutar mejores procesos en la toma de
decisiones futuras, mismas que promue-
van cambios significativos frente al propó-
sito de lograr un desarrollo sostenible real.
Tras esta introspección organizacional, la
empresa podrá identificar cada uno de
los alcances que representa su rol ante la
sociedad, al igual que los niveles de respon-
sabilidad corporativa que le corresponde
asumir como agente generador de impac-
tos ambientales y consumidor permanente
de recursos naturales.
En segunda instancia, la pregunta
encaminada a examinar ¿Qué queremos
lograr?, permite establecer los objetivos
estratégicos que la empresa se debe for-
mular, con los cuales sea posible alcanzar
un adecuado desarrollo y crecimiento cor-
porativo, aspecto que implica el reconoci-
miento de la visión tanto de corto, mediano
y largo plazo que se propone lograr. Para
constituir correctamente esta respuesta, es
necesario que la organización reflexione e
identifique los verdaderos alcances desde
una visión, no sólo del contexto mercantil,
sino también desde el entorno ambiental y
social con carácter global, que le permita
identificar los papeles y contribuciones
efectivas que debe implementar frente al
compromiso de apuntalar hacia un desa-
rrollo sostenible.
Consecuentemente, al aclarar el tercer
cuestionamiento, ¿Qué estrategias nece-
sitamos desarrollar?, la empresa inicia la
fase de implementación y adopción de un
modelo de gerencia sostenible, con el cual
se plantea una nueva forma de administrar
los recursos de la empresa y el compromiso
de alcanzar un desarrollo sostenible, para la
cual es necesaria la formulación de estra-
tegias que impulsen un correcto accionar
bajo políticas institucionales fundamen-
tadas en valores corporativos. Este paso
implica un cambio de pensamiento orga-
nizacional, por parte de accionistas, direc-
tivos y empleados, quienes deben tener
la firme convicción de que existen formas
diferentes de hacer los procesos tradicio-
nales con mejores resultados y menores
impactos, razón por la cual resulta de vital
importancia que se vincule en esta etapa
de formulación de propuestas a todos los
grupos de interés o stakeholders vincula-
dos con la empresa, dado que ellos pueden
aportar desde los conocimientos y expe-
riencias, ideas significativas que faciliten
las estrategias de cambio (Rueda, 2011).
Stakeholder
Aparece por primera vez en 1963 en
Stanford Reseach Instituid, pero es
Freeman en 1984 quien lo asocia al
concepto de grupos de interés como
la variable más importante de una
estrategia de Responsabilidad Social
Empresarial.
En este sentido, la vinculación y crea-
ción de alianzas con los stakeholders es
en sí misma una de las estrategias de
mayor impacto positivo que debe apoyar
la empresa para identificar las acciones
más adecuadas a seguir, en la medida que
gracias a la experiencia, conocimientos y
habilidades de estos grupos de interés, será
más fácil identificar las estrategias corpo-
rativas que se deberán implementar para
alcanzar el objetivo de desarrollo sostenible
en la organización. Es por esto, que permitir
la participación de empleados, proveedo-
res, clientes, comunidad, entes sociales,
ambientales y cualquier otro grupo de inte-
rés vinculado directa o indirectamente con
Gerencia de desarrollo sostenible - eje 4 propongamos 6
la empresa, es lo que en definitiva genera
un fenómeno de sinergia en los resultados
esperados y cambios más fáciles frente a
los modelos de gestión lineales del pasado.
Para autores como Vanegas (2011), las
empresas deben en este nuevo modelo de
gerencia sostenible, dar vía libre a la par-
ticipación de stakeholders en el diseño de
estrategias empresariales de alto impacto,
en la medida que gracias a las perspec-
tivas externas y de objetividad frente a la
compañía, se eliminan de gran manera
prejuicios e intereses particulares de pro-
pietarios, accionistas y directivos, a cambio
de vincular enfoques productivos y sosteni-
bles que contribuyan con un mejor accionar
global de la organización. Es por esto, que
se puede argumentar, que el frecuente fra-
caso que sufren las empresas al tratar de
implementar un modelo de gestión sosteni-
ble, radica en la incapacidad administrativa
de poder permitirse vincular al sistema de
toma de decisiones los enfoques y pensa-
mientos de los stakeholders, como conse-
cuencia del miedo al cambio frente a racio-
namientos divergentes, que desde distintas
ópticas intentan aportar cooperativamente
a la creación de una mejor organización, en
la medida que son contrarias a la tradicio-
nal búsqueda de resultados financieros de
corto plazo, sin el correcto soporte estruc-
tural que ofrece para el futuro un verdadero
desarrollo sostenible.
Finalmente, surge como interrogante
¿Cómo garantizar el logro de los objetivos
estratégicos de la gerencia sostenible?, lo
cual implica la adopción de metodologías
y modelos de gestión válidos para tal fin,
dentro de los cuales, se destaca como el
de mayor eficacia, la implementación de
la responsabilidad social bajo el esquema
propuesto por las normas ISO 26001 e
ISO 14001, con lo cual se cumple en gran
medida cada uno de los requerimientos
postulados en el esquema del desarrollo
sostenible desde las dimensiones de lo eco-
lógico, económico y social, como agentes
generadores de valor para la organización
como la sociedad y el medio ambiente.
Sinergia
Es el fenómeno mediante el cual
al interactuar varios elementos en
forma conjunta o influente, generan
un efecto mayor o multiplicador en
los resultados, en comparación a
los que hubieran actuado en forma
independiente, es decir, que median-
te la sinergia el resultado de sumar
fuerzas genera un efecto multiplica-
dor imposible de alcanzar mediante
el accionar aisladamente.
ISO 26001
Norma Internacional que fomenta
a cualquier tipo de organización, a
operar de una manera socialmente
responsable bajo criterios que se
indican en la guía que establece la
organización ISO, siendo una herra-
mienta de gran utilidad para que
las empresas consigan una mejor
reputación y ventaja competitiva.
ISO 14001
Norma de estandarización inter-
nacional de procesos productivos
y prestación de servicios bajo
esquemas de protección al medio
ambiente, garantizando la calidad
del producto y competitividad de la
organización gracias al contexto que
respeta el medio ambiente. La ISO
14.001, es una normas que permite a
cualquier tipo de organización reali-
zar esfuerzos ambientales y medir su
afectación al medio ambiente bajo
parámetros aceptados internacional-
mente, bajo un Sistema de Gestión
Ambiental (SGA) efectivo.
Como material complementario a los temas
expuestos se recomienda observar el video
explicativo:
Claves para entender el desarrollo sostenible en
las empresas.
https://goo.gl/7axjo4
Gerencia de desarrollo sostenible - eje 4 propongamos 7
 Instrucción
Para comprender como funciona un modelo de gerencia
sostenible, analice el caso modelo que encuentra en los
recursos del eje.

Responsabilidad social corporativa

El concepto de Responsabilidad Social Corporativa RSC

Dadas las complejas condiciones ambientales por las que atraviesa el planeta, sumado
a los actuales problemas mundiales de la economía y el fenómeno de la globalización de
los mercados, la propuesta de realizar de una gestión sostenible mediante la implemen-
tación de modelos de gestión basados en la responsabilidad social corporativa (RSC),
se convierte hoy en día en una de las estrategias más efectivas para posicionar una
organización y garantizar en gran medida el éxito empresarial. Es por esto, que las orga-
nizaciones que estructuren nuevos modelos de gestión mediante la adopción de planes
y políticas que demuestren un accionar socialmente responsable, obtendrán mejores
beneficios en el futuro cercano, en aspectos tales como el incremento de la productividad
y competitividad, al mismo tiempo, que se construye un camino efectivo para garantizar
el anhelado objetivo del desarrollo sostenible.

El concepto de responsabilidad social toma fuerza actualmente den-

tro de la organización administrativa como elemento estructural y
estratégico para una adecuada gestión corporativa, en la medida que
contribuye a la generación de mayores beneficios no sólo de orden
económico, sino en todo sentido a partir de los requerimientos plan-
teados por los grupos de interés que se involucran con la organización.
En este sentido, concebir a la RSC como un eje transversal del modelo
de negocios, es una estrategia que indudablemente crea un gran valor
agregado, que se ve reflejado como factor de competitividad, lo que
permite desarrollar procesos de crecimiento sostenible que representa
a los inversionistas y directivos un concepto del éxito empresarial.

Significa entonces, que implementar procesos de gestión soportados en la RSC es hoy

en día una forma efectiva de llevar a la organizaciones hacia la consecución de mejores
resultados financieros, mediante decisiones gerenciales socialmente responsables, con
las cuales se demuestre el verdadero interés de aplicar valores institucionales en fun-
ción del objetivo de generar riqueza, al mismo tiempo que, bienestar y calidad de vida
sin grandes afectaciones al medio ambiente y los recursos, a través del desarrollo de
procesos productivos y un accionar corporativo coherente con el desarrollo sostenible.
Siguiendo este esquema, se garantiza que la competitividad de la empresa se incre-

Gerencia de desarrollo sostenible - eje 4 propongamos 8

menta en forma significativa en el mediano
y largo plazo, como consecuencia de una
mejor gestión de los recursos ambientales
y manejo eficiente de procesos, con lo cual
surge una alta percepción en términos de
imagen corporativa, productos y ejecución
de nuevos proyectos, aspectos que poten-
cializan la fidelización de los clientes y por
ende, niveles de rentabilidad tanto en los
mercados locales como internacionales.
Para este fin, se debe reconocer que
actuar en forma comprometida con todos
los elementos que involucra el concepto
de stakeholders, resulta ser un factor alta-
mente significativo en la búsqueda de una
gestión socialmente responsable, con el
objetivo de servir como herramienta admi-
nistrativa básica para el diseño de planes
estratégicos sostenibles, que garanticen
el desarrollo adecuado de la empresa y
el entorno, dentro del contexto actual
de competitividad y globalización de los
mercados.
Tomando como punto de partida a Amo-
rós (2007), se expresa que una empresa
puede definirse como una unidad social
de negocios, en la cual personas en forma
coordinada trabajan en pro de alcanzar
metas y objetivos específicos con base en
intereses colectivos e individuales, por lo
que surge el concepto de responsabilidad
social corporativa como uno de los com-
ponentes más importantes y represen-
tativos para precisar la condición de “ser
empresa”, en la medida que, es un reflejo
del conjunto de valores y conductas propias
de los accionistas, directivos, trabajadores
y demás entes sociales vinculados. En este
mismo sentido, Robbins (2009), apoya
estas ideas al considerar que el proceder
positivo o negativo de las organizaciones
está condicionado por el conjunto de acti-
tudes y valores que desarrollan, los cuales
se soportan en las políticas instituciona-
les y fundamentalmente del actuar de los
líderes, lo que significa que, al estar estos
elementos enfocados en forma correcta,
es posible obtener como resultado mayo-
res niveles de compromiso, productividad,
competitividad, éxito empresarial y desa-
rrollo sostenible.
Paralelamente, Freeman (1984), esta-
blece que las acciones que ejecuta una
empresa en su quehacer diario, impactan
en formas diversas a cada uno de los entor-
nos sociales, económicos y ambientales
sobre los cuales interactúa, mismos que
son reconocidos como “grupos de interés”
o “stakeholders”, haciendo referencia a
todos aquellos individuos o entes que están
involucrados directa e indirectamente por
las actividades que desarrolla la organiza-
ción. Se destacan como elementos para la
definición de stakeholders, los propietarios,
accionistas, clientes, acreedores, competi-
dores, comunidad, empleados, proveedores,
sindicatos, gobierno, O.N.G., asociaciones
y medio ambiente entre otros, siendo estos
a quienes la empresa impactará positiva o
negativamente, dependiendo del tamaño,
recursos, procesos y alcances de la activi-
dad como se muestra en la figura.
Gerencia de desarrollo sostenible - eje 4 propongamos 9
 Partes interesadas
internas
Provedores
Empleados
Gerentes EMPRESA
Propietarios
Clientes
Fuente: Grochim (Own work), via Wikimedia Commons
A partir de esta interpretación, Freeman
y McVea (1984), reflexionan frente a que
la responsabilidad social corporativa debe
ser entendida como una variable estrate-
gia que contribuye al desarrollo sostenible
y a alcanzar el éxito de una organización,
siempre y cuando se adopte desde la pers-
pectiva de desarrollar un modelo sistémico
de gestión basado en el liderazgo corpora-
tivo, representado en acciones positivas y
de bienestar para todos los integradores del
esquema de “stakeholders”. De otra parte,
Le-Móüel (1992), plantea que la responsa-
bilidad social corporativa se debe expresar
como “La voluntad de una organización
para ir más allá de lo estrictamente exigi-
ble y configura una conducta ética siempre
responsable”, concepto con el cual se puede
refrendar que una organización funda la
filosofía de ser socialmente responsable,
a partir del momento en que se reconoce
a sí misma como un ente que debe desa-
rrollar operaciones no sólo encaminadas
a dar cumplimiento a la ley, sino que adi-
cionalmente, realiza actos y gestiones de
índole voluntaria e intencional que buscan
el bienestar de todos sus grupos de interés.
Significa entonces, que el éxito corpo-
rativo y el desarrollo sostenible se pueden
estructurar sobre la base de la responsabi-
Partes interesadas externas
Sociedad
Gobierno
Acreedores
Figura 2. Grupos de interés “stakeholders”
lidad social corporativa, en la medida que
es un componente que refleja de forma
visible y global el correcto actuar de una
compañía ante la sociedad en los contextos
sociales, culturales, políticos, económicos y
ambientales sobre los que interactúa.
Con base en lo anterior, autores como
Freeman y Reed (1983), Mitroff (1983), Fre-
eman (1984), y Freeman y Gilbert (1988),
coinciden en que los principales paráme-
tros mediante los cuales se puede definir
el verdadero comportamiento socialmente
responsable de una organización, se estruc-
tura a partir de los siguientes campos de
acción:
• Campo normativo: se basa en fun-
ción del cumplimiento de las leyes y
normas establecidas por los diferen-
tes entes gubernamentales locales e
internacionales, lo cual permite re-
gular la actividad ética y profesional
de las empresas dentro de los dife-
rentes entornos legales y de merca-
dos en los cuales se desenvuelve.
• Campo operacional: hace referen-
cia a los factores sobre los cuales las
organizaciones generan productos
y servicios, a partir de los principios
Gerencia de desarrollo sostenible - eje 4 propongamos 10
 establecidos en la misión, visión, po-
líticas y valores de la empresa.
• Campo económico: se define sobre
la base de utilizar y medir los recur-
sos generadores de valor económico
y financiero para la organización, ta-
les como los montos de las utilidades
o excedentes, niveles de rentabilidad,
incremento patrimonial, manejo de
inversiones, relación costos /bene-
ficio, precios y tarifas, dentro de las
prácticas comerciales que dicta un
entorno de mercado.
• Campo social: se establece me-
diante todos aquellos aspectos que
vinculan el quehacer diario de la or-
ganización dentro del contexto so-
ciocultural, sobre el cual, desarrolla
la actividad empresarial, y refleja el
mejoramiento de la calidad de vida
y de bienestar permanente para la
comunidad en general.
• Campo ambiental: abarca la respon-
sabilidad que posee la empresa en
pro de conservar, preservar y utilizar
en forma adecuada todos los recur-
sos asociados con el medio ambien-
te. Vincula igualmente el manejo de
tecnologías limpias como las accio-
nes encaminadas a la reducción de
impactos ambientales mediante es-
trategias de reciclaje, reutilización,
manejo de desperdicios y la recupe-
ración de recursos naturales utiliza-
dos dentro de los procesos producti-
vos ejecutados por la empresa.
Para Toro y Rey (1996), la responsabili-
dad social corporativa es uno de los fac-
tores internos de éxito organizacional más
importantes dentro del ámbito en que se
desenvuelven las empresas del siglo XXI,
siendo una estrategia que le permite a la
compañía implementar y desarrollar prác-
ticas administrativas capaces de gene-
rar bienestar económico, social, cultural
y ambiental sobre los distintos grupos de
interés vinculados. En este sentido, las
empresas exitosas que desarrollan estrate-
gias corporativas basadas en la responsabi-
lidad social corporativa se caracterizan por
lograr mayores niveles de calidad, produc-
tividad y competitividad, como respuesta
ante el nivel de compromiso adquirido por
parte de los colaboradores y grupos de inte-
rés involucrados, situación que se refleja en
un mayor valor de las acciones y volumen
de cotizaciones en bolsa.
Igualmente, Rueda (2017), defiende
que cuando una empresa realiza acciones
socialmente responsables, no sólo genera
beneficios directos a los stakeholders, sino
que en igual medida, puede potencializar
la imagen de los productos, marcas y razón
social corporativa, situación que crea como
consecuencia un mayor valor del capital
comercial, que representa el buen nom-
bre equivalente a ser reconocido como un
activo contable llamado “good will”. Corre-
lacionado con lo expresado anteriormente,
las compañías reconocidas como responsa-
bles socialmente demuestran poseer tasas
de crecimiento mayores a las que no lo son,
todo sobre la base de crear y mantener
vínculos de confianza y transparencia que
son altamente valorados por los clientes,
proveedores y distribuidores.
Good Will
Es el anglicismo que hace referen-
cia al prestigio alcanzado por una
empresa gracias a su buen accionar
por distintos conceptos. Es un activo
intangible representado en el valor de
sus marcas e imágenes.
Gerencia de desarrollo sostenible - eje 4 propongamos 11
 En esta misma línea de pensamiento,
Porter (1980) y Robbins (2009), fortalecen
los conceptos anteriores sobre la premisa
que, la condición de desarrollar modelos
de responsabilidad social corporativa posi-
ciona a una compañía como una orga-
nización productiva dentro del entorno,
hecho que puede representar el desarro-
llo de ventajas competitivas que permi-
tan aprovechar nuevas oportunidades de
negocios tanto en el ámbito local como
internacional, al disminuir los riesgos ope-
rativos, financieros y comerciales cuando
intenta introducir productos y servicios en
mercados foráneos con mayores niveles de
exigencia comercial y normativos.
Desde un análisis complementario, Toro
y Rey (1996), reafirman en todo momento,
que las empresas en función de las com-
petencias deben ser instituciones capaces
de plantear enfoques y soluciones a los
problemas básicos de nuestra sociedad
como la desigualdad, inequidad, pobreza,
hambre y desamparo entre muchos otros,
como una forma de retribuir en alguna
medida los beneficios obtenidos al utilizar
los recursos. Por tal razón, las empresas
están llamadas a poseer y desarrollar una
filosofía de compromiso social frente a la
comunidad en general y el medio ambiente,
misma que debe ser demostrable en todo
momento mediante actos socialmente res-
ponsables y humanitarios para los grupos
de interés, dado que son ellos quienes pro-
veen el soporte sobre el cual se construye
su beneficio económico, éxito empresarial
y sostenibilidad a través del tiempo.
Continuando con este mismo concepto,
Mayorga y González (2001), establecen que
la correcta relación que debe existir entre
los stakeholders y la empresa se debe fun-
damentar a través de dos principios ele-
mentales, los cuales deben convertirse en el
soporte estructural del conjunto de estrate-
gias de responsabilidad social corporativa,
las que a su vez, encaminan a la compa-
ñía hacia el éxito organizacional y a recibir
mayores beneficios por parte de los grupos
de interés. Estos principios estratégicos son:
1. La empresa debe ser maniobrada
en pro de generar beneficios tanto
para la organización como para los
Stakeholders, asegurando para estos
últimos el respeto de los derechos y
una activa participación en los pro-
cesos de toma de decisiones cuando
estas puedan afectar los intereses y
bienestar.
2. Mediante compromisos pactados en
forma bilateral, la organización debe
formular políticas y acciones rea-
les en pro de garantizar el bienestar
de los Stakeholders, a fin de lograr
un compromiso en sentido contra-
rio que beneficie a la compañía al
proteger los intereses del mercado y
asegurar la permanencia en el tiem-
po en forma sostenible.
En tal sentido, Carroll (1991), propone
que la responsabilidad social corporativa
debe ser entonces, una obligación de tipo
ético y moral que demanda un sentido
social basado en comportamientos afi-
nes de bienestar tanto para la comunidad
como la organización. Para desarrollar esta
idea, se establecen cuatro tipos o formas
de desarrollar la responsabilidad social cor-
porativa como se muestra en la figura 3,
mismas que unificadas en una sola estra-
tegia corporativa constituyen el concepto
integral de lo que debe representar la ver-
dadera responsabilidad social que desarro-
lla una empresa.
Gerencia de desarrollo sostenible - eje 4 propongamos 12
 LA PIRAMIDE DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
(Archie Carroll)

Responsabilidad
filantrópica deseada
por la sociedad
RF
Responsabilidad
ética esperada por la
sociedad
RE t

Responsabilidad
RL legal requerida por la
sociedad

Responsabilidad
RE C económica requerida
por la sociedad
Figura 3. Pirámide de responsabilidad social corporativa.
Fuente: https://mansunides.org/sites/default/files/editorhtml/piramide_de_carroll.jpg

La primera estrategia se basa en la responsabilidad económica, la cual es la base fun-

damental de la permanencia como organización en el tiempo y se centraliza en producir
o generar servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de la sociedad para
generar niveles de demanda rentables para la compañía. Constituye la esencia de la
existencia y puede ser entendida como la generación de riqueza a través del intercambio
de bienes, productos y servicios entre empresa y la sociedad en una forma ética y moral-
mente responsable (Carroll, 1991).

Como segundo componente, surge la responsabilidad legal, misma que se constituye

a partir de la obediencia y cumplimiento de las normas legales establecidas en cada uno
de los entornos en que interactúa, lo que significa entonces, el pleno cumplimiento de las
regulaciones explícitas e implícitas establecidas por el Estado y la comunidad en donde
participa, a través de las cuales se regula y permite la operación de la empresa dentro
de un mercado. El tercer eje estratégico, es la responsabilidad ética, que es aquella que
involucran el cumplimiento de todas aquellas otras expectativas sociales no contempla-
das necesariamente en la ley, que en otras palabras hace referencia a la condición de
desarrollar un accionar siempre correcto por parte de la empresa, a fin de evitar causar
impactos negativos a grupos de interés, por lo que dará estricto cumplimiento y respeto a
las normas sociales e incluso a aquellas que aunque no establecidas o prohibidas, puedan
afectar aspectos como la cultura o la moral de una comunidad.

La cuarta y última estrategia, se soporta en la responsabilidad filantrópica, siendo

aquella que se manifiesta mediante comportamientos no estipulados por la ley o código
sociales alguno, pero que voluntariamente y sin intereses de beneficio desarrolla la

Gerencia de desarrollo sostenible - eje 4 propongamos 13

empresa como una muestra de los valores corporativos. Este tipo de responsabilidad com-
prende acciones de tipo social que realiza la organización en pro de beneficiar, mediante
hechos o actos voluntarios que se traduzcan en el mejoramiento y calidad de vida de
alguno de los grupos de interés (Carroll, 1991).

Instrucción
En este momento es oportuno revisar el recurso de aprendi-
zaje - organizador gráfico, en el que se observan los bene-
ficios de la Responsabilidad Social Corporativa.

En igual contexto, Fernández (2005), establece que la sostenibilidad de la empresa y

la generación de beneficios económicos deben poseer una relación directa que puede
estar unida mediante la estrategia corporativa y la responsabilidad social corporativa,
en razón a que estas, se integran mediante el “qué y cómo”, el negocio desarrollará ven-
tajas competitivas que le permitan mantenerse en el mercado a través de los grupos de
interés. Por lo tanto, involucrar a la responsabilidad social corporativa a través del modelo
estratégico corporativo, otorga a la organización la condición de poder utilizar todos los
recursos en forma socialmente responsable, como parte de una ventaja competitiva
que le permite desarrollar condiciones favorables de posicionamiento, diferenciación,
fidelización y generación de nuevos clientes.

En este punto resulta oportuno retomar los planteamientos realizados por Caravello y
Balcazar (2008), a través de los cuales se expresan las diferencias significativas existentes
entre lo que representa desarrollar el concepto y estrategias de responsabilidad social
corporativa frente a las de filantropía e inversión social (ver tabla No 1), en la medida que
para algunas organizaciones estos términos resultan ser equivalentes, razón por la cual
suelen presentarse confusiones al pretender nombrarse como socialmente responsable

Gerencia de desarrollo sostenible - eje 4 propongamos 14

cuando se realizan actos benéficos tales como donaciones o patrocinios a personas,
organizaciones o comunidades que presentan situaciones de desamparo o vulnerabilidad
social.

Inversión Responsabilidad social

Modelos Filantropía
social corporativa
Principalmente
Beneficios para trabajadores, fami-
obtención de
lias, proveedores y comunidad en la
Exclusivamente beneficios para
Motivación que trabaja para obtener benefi-
altruista. la empresa por
cios para la empresa en el mediano
beneficios a la
y largo plazo.
comunicación.
Principalmente
Utilidades, fondos presupuestales,
Fuente de Exclusivamente fondos de pre-
equipos y recursos humanos de la
Recursos utilidades. supuesto de la
empresa.
empresa.
Mejora la
Mejorar la calidad de vida de la
Mejorar la cali- vida en la
Impacto sociedad, de la comunidad de
dad de vida de la comunidad de
Deseado influencia de la empresa y de la
sociedad. influencia de la
productividad de los trabajadores.
empresa.
Localización Entorno externo Entorno externo e interno de la
Entorno externo.
del Impacto de la empresa. empresa.
Mejoramiento
Beneficios Incremento de la reputación e ima-
Satisfacción de la imagen y
esperados por gen de la empresa, incremento de
personal. reputación de la
la Empresa las utilidades de la empresa.
empresa.
Reportes de activi- Evaluaciones Balance social, evaluaciones de
Instrumento
dades de la institu- de proceso e impacto. Modelos de mercadotec-
de Medición
ción ejecutora. impactos. nia social.
Gerencia gene-
Toma de Socios ral Socios, junta directiva, gerencia,
Decisiones Junta directiva Comités comités especiales y trabajadores.
especiales

Tabla 1. Diferencias entre filantropía, inversión social y R.S.E

Fuente: adaptado de Caravello y Balcazar

Gerencia de desarrollo sostenible - eje 4 propongamos 15

 Retomando el argumento principal,
Atkinson, Waterhouse y Wells (1997), aso-
cian el concepto de responsabilidad social
corporativa como un elemento de ventaja
competitiva que también posee un carác-
ter contable, en la medida que puede ser
concebida como un activo de orden intan-
gible dentro de la estructura del balance
económico de la organización, dado que
es una unidad de valor sobre el cual se
generan y potencializan mayores niveles de
desempeño productivo y competitivo para
la empresa. Significa entonces, que la RSC
debe ser vista como un objetivo focal den-
tro del plan estratégico de la organización
para ser valorado mediante la aplicación
sistemática de indicadores de gestión, con
los cuales se evalúen los niveles de des-
empeño de las áreas de la compañía y los
impactos generados sobre cada uno de los
grupos de interés y particularmente en el
medio ambiente, lo que representa una
mayor valorización de la empresa y mayor
atractivo en el mercado bursátil para la
búsqueda de nuevos recursos financieros.
Ahora bien, para que el diseño de un
plan corporativo logre dar los mejores fru-
tos, es necesario incluir la responsabilidad
social corporativa como una estrategia,
para lo cual previamente, se debe conocer
claramente cuáles son las expectativas e
intereses que poseen los stakeholders, dado
que a partir de esta información, resulta
mucho más procedente y adecuado esta-
blecer eficientemente cada uno de los obje-
tivos específicos, tácticas, tiempos y recur-
sos que se debe involucrar en el proceso
como las capacidades que debe alcanzar la
empresa en términos de ejecución, mitiga-
ción de impactos ambientales y desarrollo
sostenible (Atkinson, Waterhouse y Wells,
1997).
Con base en lo anterior, es posible ase-
verar que el comportamiento organiza-
cional reflejado a través de las estrategias
de responsabilidad social corporativa, será
una maniobra inteligente que contribuye
siempre y cuando se vincule dentro de los
contextos del diseño ético, compromiso
ambiental y la apropiación de indicadores
de gestión para evaluar el desempeño ins-
titucional frente a la administración de los
recursos naturales y manejo de impactos.
Frente a la medición de los desempeños e
impactos ambientales generados por las
acciones propias de la compañía, la res-
ponsabilidad social corporativa fomenta
la inclusión de variables de tipo financiero
y no financiero en el tema de indicadores
de gestión, mismas que deberán ser dise-
ñadas a partir de los principios básicos
de diagnóstico, planeación, organización,
ejecución y control, esto permite valorar
uno a uno los niveles de aprendizaje y cre-
cimiento que alcanza la compañía a través
del tiempo (Pacheco, Castañeda y Caicedo,
2002).
Para que este sistema de medición del
desempeño de las operaciones llevadas
a cabo en función de la responsabilidad
social corporativa sea el más adecuado, se
recomiendan diseñar indicadores de ges-
tión sobre una estructura que abarque los
siguientes cuatro (4) objetivos estratégicos
básicos:
Indicador de gestión
Es la expresión cuantitativa del
comportamiento y desempeño de
un proceso, cuya magnitud, al ser
comparada con algún nivel de refe-
rencia, puede estar señalando una
desviación sobre la cual se toman
acciones correctivas o preventivas
según el caso.
Gerencia de desarrollo sostenible - eje 4 propongamos 16
 1. Evaluar los niveles de contribución
que realizan tanto empleados, pro-
veedores y distribuidores y demás
stakeholders, con referencia a los re-
tornos sociales esperados por parte
de los clientes.
2. Evaluar sí la empresa está dando a
cada grupo de interés lo que se acor-
dó previamente, en término de satis-
facer sus necesidades y expectativas
para que estos continúen apoyando
los procesos de la organización.
3. Evaluar cada elemento involucrado
en el diseño e implementación de
los procesos que contribuyen al logro
de los objetivos, donde se involucran
cada uno de los grupos de interés.
4. Evaluar cada uno de los impactos
(positivos y negativos) que represen-
ta para el plan estratégico, todos los
contratos implícitos y explícitos esti-
pulados con cada uno de los grupos
de interés y medio ambiente (Pache-
co, Castañeda y Caicedo, 2002).
Consecuente con lo anterior, se puede
afirmar que la responsabilidad social cor-
porativa es una estrategia generadora de
valor agregado para la empresa, dado que
gestionada correctamente, representa una
significativa ventaja competitiva, situa-
ción que puede ser aprovechada para el
desarrollo de procesos de certificación o
reconocimientos que mejoren la imagen
corporativa. Para Pinto (2007), la RSC, da
acceso a certificaciones tales como A.A.
1000 Credibilidad y calidad de los informes
corporativos sobre sustentabilidad social y
ambiental, la S.A. 8000 Sistema de gestión
de la responsabilidad social, ISO 14000 Sis-
tema de gestión del medio ambiente e ISO
26000 Sistema de gestión de responsabi-
lidad social, entre otras, son valores agre-
gados importantes para el crecimiento de
cualquier tipo de compañía.
Dubrin (2008) y Robbins (2009), eviden-
cian que dentro del contexto del compor-
tamiento organizacional, la responsabili-
dad social corporativa debe ser un modelo
sistemático de gestión sostenible que se
fundamenta en lograr no sólo los benefi-
cios que de índole económico y productivo,
sino que adicionalmente, desde un mismo
proceder debe perseguir esfuerzos opera-
cionales que planteen alternativas de solu-
ción a los impactos de índole ambiental,
económicos, culturales y sociales, emana-
dos por su actividad productiva, por lo que
debe ser enfocada en alcanzar un modelo
de desarrollo sostenible, capaz de cumplir
nuestro compromiso con el planeta para las
próximas décadas. Es oportuno subrayar,
que para que dicha gestión sea posible, es
fundamental contar con el soporte de una
visión transversal e integral de la sociedad
sobre la cual interactúa, para que de esta
manera la organización pueda focalizar
de mejor forma cada uno de los esfuerzos
proyectados a satisfacer las necesidades
y expectativas que poseen los grupos de
interés (Dubrin, 2008), (Robbins, 2009).
Se recomienda observar los siguientes videos
explicativos como material complementario a
los temas expuestos siguiendo los links:
¿Qué es la responsabilidad social corporativa?
https://goo.gl/1w84bi
Responsabilidad social empresarial
https://goo.gl/CK3tlc
Gerencia de desarrollo sostenible - eje 4 propongamos 17
 Importancia de adoptar la responsabilidad social corporativa
mediante las normas ISO 26000

Desde la perspectiva de Acción Empresarial (2003), una forma efectiva de lograr

implementar estrategias de responsabilidad social como parte de la política corporativa
y ambientalmente sostenible que contribuya al mejoramiento competitivo de una orga-
nización, es sin lugar a dudas, la adopción e implementación voluntaria de las normas
ISO 26000, las cuales aportan al modelo de gestión nuevas habilidades que mejoran
el desarrollo de las condiciones productivas y competitiva de la empresa, sobre la base
que permiten crear un mayor valor social, económico y productivo para cada uno de los
stakeholders desde inversionistas, directivos, empleados y demás agentes relacionados
con la compañía. Conviene resaltar, que la norma ISO 26000 se debe entender como
una herramienta que permite en forma práctica y dinámica, adaptar adecuadamente el
concepto de responsabilidad social corporativa a los procesos de gestión y productivos
de la organización, con lo cual se obtienen grandes beneficios en términos de mejor
reputación institucional y la generación de nuevas ventajas competitivas, a partir de
estándares internacionales no sólo ambientales, que ayudan a cualquier tipo de empresa,
sin importar las condiciones, a operar de una manera socialmente responsable, siguiendo
los principios que establece la guía que compone esta norma (ISO 26000, 2012).

Para comprender los alcances de la ISO 26000, es importante destacar cuales son los
ejes estructurales que la conforman y los beneficios que aporta su adopción en las orga-
nizaciones que decidan implementarla como parte de la filosofía, políticas corporativas,
ambientales y cultura empresarial. Esta norma se define como no certificable, dado el
carácter de voluntaria y comportamiento ético no obligante, que se presenta como una
guía soportada en 7 principios fundamentales y 7 etapas de implementación indicados
en la tabla 2, para aquellas organizaciones que pretenden implementar estrategias efec-
tivas de desarrollo sostenible, a través de acciones y programas que vayan más allá de
dar cumplimiento a los dictámenes legales y cumplimiento de la ley, es una obligación
fundamental para cualquier empresa, siendo el elemento esencial de cualquier política
de responsabilidad social (ISO 26000, 2012).

Gerencia de desarrollo sostenible - eje 4 propongamos 18

 Principios de la norma
ISO 26000
Conceptos, términos y defi-
niciones relacionados con la
responsabilidad social.
Antecedentes, tendencias y
características de la responsa-
bilidad social.
Principios y prácticas relativas
a la responsabilidad social.
Materias fundamentales y
asuntos de responsabilidad
social.
Integración, implementación
y promoción de un compor-
tamiento socialmente res-
ponsable a través de toda la
organización y sus políticas y
prácticas.
Identificación y compromiso
con las partes interesadas.
Comunicación de compro-
misos, desempeño y otra
información relacionada con la
responsabilidad.
Etapas para implementar la norma ISO
26000
Etapa 1: diagnóstico de la situación de la
empresa respecto a las normas nacionales y/o
internacionales que formarán parte integral del
sistema de gestión y requerimientos del ente
certificador.
Etapa 2: planificación y definiciones del sistema
y de la organización para la calidad, generando
la política de calidad y planificando el desarrollo
teniendo en cuenta los objetivos corporativos y
propósito de la organización.
Etapa 3: sensibilización, comunicación y capaci-
tación para generar las competencias necesarias
del personal que les permitan participar activa-
mente en el desarrollo, implantación, manten-
ción y certificación del sistema.
Etapa 4: documentación del sistema, actividad
que involucra la creación de todos los documen-
tos que forman parte del sistema de acuerdo
a los requerimientos del modelo certificable,
orientados a la política de calidad y alcance del
sistema que se definan.
Etapa 5: implantación del sistema, planificando
la estrategia más adecuada para el funciona-
miento del sistema y su mantención, evitando en
lo posible, la natural resistencia al cambio.
Etapa 6: auditoría Interna, que comprende el
desarrollo de un sistema de auditoría integral
y revisión de gerencia que permita evaluar el
desempeño de la organización y las personas en
cuanto a los requerimientos de calidad, seguri-
dad y puntos críticos.
Etapa 7: certificación, que incluye las acciones
para lograr la certificación internacional del
sistema de acuerdo al modelo implementado,
por un certificador cualificado contratado por la
empresa demandante
Tabla 2. Principios y etapas de la norma ISO 26000
Fuente: International Organization for Standardization
Gerencia de desarrollo sostenible - eje 4 propongamos 19
 Instrucción
Apreciado estudiante, en este momento le invitamos a
realizar la actividad de aprendizaje – control de lectura y
resolver las preguntas formuladas.

En términos de beneficios puntuales que puede representar para las organizaciones,

De-Alba (2011), resalta que la adecuada adopción e implementación de la norma ISO
26000, a continuación se presenta un análisis que recoge con base en la legislación
colombiana, los aspectos más relevantes que contribuyen a que la empresa desarrolle
mejores niveles de gestión y por ende competitividad, asociados a aspectos económicos,
tributarios y de imagen, los cual resultan de similares condiciones en la mayoría de países
latinoamericanos, como son:

• La rendición de cuentas: al implementar en forma correcta la norma ISO 26001,

esta obliga a que la empresa genere informes sobre la gestión, lo cual permite vi-
sualizar en forma proactiva aquellas acciones que son objeto de mejora, lo que a
su vez permite que la compañía entregue a socios, empleados y grupos de interés
informaciones reales sobre los impactos tanto sociales, económicos y ambientales
de las operaciones productivas, administrativas como económicas. Aunque pare-
ce una medida de control que muchas empresas quisieran evitar, el gran beneficio
lo representa el hecho de hacer frente ante las responsabilidades mediante es-
trategias de mejoramiento que permiten mitigación impactos ambientales como
de conflictos laborales, sociales o sanciones económicas, con lo cual también se
fomenta la participación de nuevos inversionistas al observar que incluso organis-
mos públicos y otros entes ejerzan vigilancia sobre el proceder en pro del bienestar
común.

• Imagen de transparencia: en consecuencia de lo anterior, la práctica de gene-

rar informes de gestión y divulgar esta información, genera ante la comunidad,
clientes y mercados internacionales una positiva percepción de transparencia de
la organización, lo cual impulsa el buen nombre de la compañía, las ventas de
productos y la atracción de nuevos inversionistas. En el caso particular de empre-
sas que buscan atraer inversionistas que apoyen a su crecimiento, la imagen de
transparencia es un factor vital para los posibles nuevos socios, en la medida que
permite visualizar la separación de los intereses personales por intereses comuni-
tarios en pro de todos los stakeholders, situación que facilita mejores procesos de
negociación y establecimiento de precios tanto con clientes, proveedores y distri-
buidores potencializando la marca y el good will.

• Obligación de un comportamiento ético: el buen actuar de una organización

sin lugar a dudas fomenta el crecimiento y fortalecimiento como organización,
dada la percepción favorable que genera ante los empleados y comunidad, ser
coherente con el actuar y demostrar principios de honestidad como de justicia en

Gerencia de desarrollo sostenible - eje 4 propongamos 20

 forma integral a través de todas las acciones. Cuando las empresas estructuran
comportamientos éticos y ambientales como política organizacional a partir de
la ISO 26000, permite alejar los interese personales, logrando ante los empleados
una imagen en donde elementos como la meritocracia y comportamiento ético
son respetados en forma integral, con lo cual el modelo de gestión y la toma de
decisiones, son acciones que elevan el nivel de compromiso de los Stakeholders y
maximizar significativamente la productividad.

• El respeto por los intereses de los stakeholders: las organizaciones que logran
implementar la ISO 26000 correctamente, alcanzan la capacidad de entender que
cada grupo de interés posee legítimos derechos los cuales deben ser respetados
y atendidos correctamente, aspecto que fomenta el mutuo compromiso de las
partes y un proceso de cuidado del uno por el otro, lo que se traduce en decisiones
como acciones que son coherentes con los objetivos de éxito de la empresa en el
mediano y largo plazo. Esta condición permite que el actuar este basado en el
respeto de los intereses y el Desarrollo Sostenible, con lo cual se reduce significati-
vamente el nivel de conflictos entre las partes dentro de un marco de legitimidad
en forma responsable con la organización y el planeta.

• Cumplimiento de la normatividad local como internacional: un factor impor-

tante al momento de querer incursionar en nuevos mercados, es sin lugar a dudas
el cumplir las normas y leyes internacionales tanto de comportamiento comercial,
laboral, administrativo y frente al medio ambiente. Al implementar la ISO 26001,
la empresa puede demostrar en forma real que en sus procesos dan cumplimiento
a la ley en casi todos los sentidos, respetando leyes laborales y comerciales, a la
vez que ejercen acciones que respetan en todo momento los derechos humanos y
aspectos culturales de las comunidades, incluso aun cuando la norma nacional no
lo imponga como una condición legal.

• Crea una cultura empresarial: con la norma ISO 26000, se logra que las organi-
zaciones promuevan una cultura organizacional basada en el respeto por los inte-
reses de los stakeholders y el medio ambiente sobre la base de una competitividad
responsable, con lo cual los niveles de participación resultan ser más efectivos
dada la apropiación sobre el estratégico de la compañía, factor que ayuda a al-
canzar el éxito y bienestar para la sociedad con un modelo de gestión sostenible.
En este sentido, la empresa puede crear mejores estrategias de comunicación cor-
porativa para los grupos de interés, en las cuales logra transmitir los valores insti-
tucionales con los que se fomenta el liderazgo participativo de todos los emplea-
dos, alcanzando un mejor desempeño administrativo e incluso la estructuración
de códigos de ética sobre los cuales se puede basar el diseño de nuevos protocolos
de Desarrollo Sostenible para la compañía.

• Estructura mejores modelos de gestión: al implementar la ISO 26000, la com-

pañía adquiere el compromiso y la responsabilidad de generar una estructura or-
ganizacional que promueve en todo momento el desarrollo integral de la empresa,

Gerencia de desarrollo sostenible - eje 4 propongamos 21

la conservación del medio ambiente y el respeto a grupos de interés, por lo que se
obliga a adoptar mejores modelos de gestión y control de desempeño, logrando
en consecuencia mayor productividad como competitividad ajustada a la ley y la
ética ambiental como empresarial. Esta decisión facilita que se adopten cada vez
más mejores estrategias empresariales, lo cual resulta positivo para el inversionis-
ta, clientes, empleados, comunidad y medio ambiente, incrementando la imagen
y niveles de crecimiento y ayuda a diagnosticar problemáticas propias de la orga-
nización en forma más sencilla, como la solución a problemas productivos o aso-
ciados con la comunidad, medio ambiente y entorno sobre el cual se desempeña,
permitiendo la creación de Alianzas Estratégicas con otras empresas locales e in-
ternacionales, Cámaras de Comercio, Agremiaciones y entes del Gobierno locales,
nacionales e internacionales.e de Palabras.

Figura 4. Parámetros de la responsabilidad social corporativa

Fuente: Shutterstock /385714372

Instrucción
Apreciado estudiante, afianza los términos aprendidos
hasta el momento revisando el recurso de aprendizaje –
nube de palabras.

Gerencia de desarrollo sostenible - eje 4 propongamos 22

 En definitiva, la estrategia de adoptar e implementar las normas ISO 26000 como una
política de responsabilidad social corporativa, representa para la organización grandes
beneficios de orden comercial, inversiones, administrativo, de gestión, tributarios y de
imagen, con un alto impacto económico y social, garantizando la continuidad de la
empresa y los recursos, a la vez que genera bienestar integral a todos los grupos de inte-
rés y el medio ambiente dentro de un entorno que promueve eficazmente un Desarrollo
Sostenible.

Se recomienda observar el video explicativo como material

complementario a los temas expuestos:

ISO 26000- Los principios de la responsabilidad social

https://www.youtube.com/watch?v=rsQ_lM9vrwQ

Instrucción
Para finalizar, compruebe lo que ha aprendido realizando la
actividad de aprendizaje– pareo propuesta en los recursos
del eje.

Conclusión

• Las empresas en función de sus competencias, deben ser instituciones capaces de

plantear soluciones a los problemas básicos de nuestra sociedad y el medio am-
biente, retribuyendo de alguna medida los beneficios obtenidos a partir de estos
dos factores. Por tal razón, las empresas están llamadas a desarrollar una filosofía
de compromiso social y desarrollo sostenible frente a la comunidad y el medio am-
biente, la cual debe ser demostrable mediante actos benéficos para con grupos
de interés, en la medida que son ellos quienes proveen el soporte sobre el cual se
construye el éxito organizacional y sostenibilidad en el tiempo.

• Las organizaciones deben ser gestionadas en pro de generar beneficios tanto para
los stakeholders como para la comunidad, asegurando para todos, el respeto a los
derechos y una activa participación en los procesos de toma de decisiones cuando
estas puedan afectar intereses y bienestar social. Es por esto, que mediante com-
promisos pactados en forma bilateral la organización se debe obligar a trabajar
en pro de garantizar el bienestar de todos, a la vez que estos ejercen acciones en
pro de proteger y asegurar la permanencia exitosa de la organización en el tiempo
en función del desarrollo sostenible.

Gerencia de desarrollo sostenible - eje 4 propongamos 23

• La responsabilidad social corporativa debe ser un modelo sistemático de gestión
que se fundamenta en lograr no sólo los beneficios que de índole económico y
productivo buscan alcanzar cualquier empresa, sino que adicionalmente, desde
un mismo proceder perseguir mediante esfuerzos operacionales el poder plantear
alternativas de solución a los impactos de índole ambiental, económicos, cultura-
les y sociales enmarcado en la actividad productiva.

• La RSC es un acto de carácter voluntario donde las organizaciones por medio de

sus actividades buscan la forma de beneficiar a la sociedad, satisfaciendo las ne-
cesidades, promoviendo la colaboración entre ambas partes para ayudar a miti-
gar los problemas sociales y ambientales que dificulta el progreso de esta misma.
Por esta razón, las organizaciones no deben limitarse a sólo cumplir las normas
empresariales y legales, sino que deben pensar más allá de estas obligaciones,
actuando de forma siempre ética con el medio ambiente y los grupos de interés,
obteniendo un impacto positivo en la sociedad el cual puede generar un factor
diferenciador para la organización que motive a más compañías a implementar
este tipo de programas.

• En definitiva, el desarrollo sostenible, la RSC y las Normas ISO 26000, deben ser
parte del comportamiento organizacional, para dar una identidad única a la em-
presa con base en un conjunto normativo y de valores que orientan la verdadera
misión y visión de la compañía. Una organización exitosa es entonces, la conse-
cuencia de crear y mantener sólidos lazos éticos, morales y legales en el entorno
interno, medio ambiente y grupos de interés, lo que da una naturaleza proactiva
a la compañía en términos de calidad, compromiso social, clima laboral, estabi-
lidad, crecimiento y respeto por el medio ambiente como parte de los estándares
de productividad y competitividad.

Gerencia de desarrollo sostenible - eje 4 propongamos 24

 Bibliografía

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