BREVE HISTORIA DE BEBIDAS OLAYA.

Bebidas Olaya es una compañía nacional con casi 50 años de operación. Inició sus operaciones en
una pequeña bodega de la ciudad bajo la dirección del fallecido patriarca Fidel Olaya fabricando
cerveza como respuesta a la restricción del Gobierno Nacional al consumo de la popular “chicha”.

La empresa rápidamente fue creciendo logrando en poco tiempo el liderazgo regional y poco a
poco hasta convertirse en uno de los principales competidores del sector en el mercado nacional.

A medida que fue creciendo fue diversificando su portafolio incluyendo gaseosas, refrescos de
frutas y recientemente bebidas energéticas. Su principal producto, la cerveza, se fabrica en la
planta central, las gaseosas y los jugos en la planta 2, y las bebidas energéticas y otros jugos
importados son representados para aprovechar la red de distribución que se ha logrado desarrollar
en los años de operación. El centro de distribución principal se encuentra en la planta central.

La distribución nacional se hace a través de agencias propias en las grandes capitales del país
como Bogotá, Cali, Medellín, Barranquilla y Bucaramanga.

Desde hace aproximadamente 10 años se lograron realizar ventas en el exterior lo cual ha venido
creciendo en forma importante sobretodo en los países vecinos, Venezuela, Ecuador y Panamá. El
volumen de las exportaciones asciende al 35% de la producción total de la planta central.

La historia de los sistemas de información de la empresa ha recorrido desde los registros manuales
en los cuadernos de contabilidad, pasando por los sistemas IBM36, Burroughs hasta los actuales
servidores HP. Durante esta historia se han experimentado todas las tendencias de los sistemas
de información, desde las aplicaciones escritas por programadores internos hasta aplicaciones
compradas a terceros que soportan las nuevas filosofías de operación. Cada departamento es
soportado por una aplicación y la consolidación de la información se hace a través de interfaces
para al final de cada período obtener los estados de resultados, balances, etc.

Tradicionalmente el servicio prestado por el departamento de sistemas ha sido muy bueno, pues
tienen el control sobre las aplicaciones lo cual les permite generar los reportes que los usuarios
solicitan muy rápidamente. Además la estabilidad de la empresa ha permitido que dichos
funcionarios conozcan muy bien la operación de la empresa y entiendan rápidamente las
necesidades de sus usuarios.

Dado el crecimiento exitoso de la organización y a la amenaza del medio que cada vez esta más
competitivo, los socios y directivos de la organización se ven en la necesidad de obtener cada vez
mas información que les permita trazar un plan estratégico y estar al tanto de los cambios en el
entorno económico de su negocio. Además sus ejecutivos cada vez presionaban mas porque la
compañía se enfocara hacia la operación por procesos, el análisis de la cadena de valor, el
gerenciamiento de la cadena de abastecimiento como motor para lograr ventajas competitivas, lo
cual argumenta la adquisición de un sistema integrado de información que permita obtener
información en tiempo real de las operaciones de la compañía, los inventarios, el volumen de
ventas, etc.

Mas aún, presionados por el boom del bug del año 2000 los directivos de la compañía organizaron
desde finales de 1998 un grupo gerencial constituido por el gerente de sistemas, el gerente
de operaciones y el gerente de ventas para la evaluación de diferentes sistemas integrados
de información preferiblemente bajo la filosofía ERP.
 El grupo gerencial recibió la visita de los representantes de las casas de software más
importantes del mundo las cuales hicieron sus presentaciones con gran derroche de tecnología y
colorido, además de referencias de instalaciones exitosas en otras empresas del exterior.

El grupo gerencial se inclinó por la casa de software que consideró con mas presencia a escala
mundial y la cual según sus informaciones era la que tenía el mejor y más completo equipo de
consultoría para parametrizar e implementar el nuevo sistema de información. La decisión se
inclinó por el SCIS (Supply Chain Integrator System). Este paquete era el más costoso pero la
decisión se tomó sobre la base de los estudios presentados por el proveedor en cuanto al retorno
a la inversión realizada y a los casos de implementación exitosa en otros clientes del exterior. El
proyecto debería iniciarse en Enero de 2008 lo cual fue aprobado por el presidente y la
junta directiva de la compañía.

ETAPAS DE LA IMPLEMENTACION DEL ERP

Para la implementación del ERP, el presidente de la compañía nombró al Dr.Villa actual

gerente de operaciones como director del proyecto.

El Dr. Villa fijó el cumplimiento de las siguientes actividades como las reglas de oro para realizar
una exitosa implementación:

Selección del proveedor de servicios de consultoría para la implementación del software.

Selección del equipo interno implementador del SOFTWARE
Capacitación de dicho equipo en el manejo de la herramienta.
Elaboración del blueprint del sistema.
Adquisición e instalación del nuevo equipo de hardware
Instalación y Configuración del ERP
Capacitación a usuarios finales
Desarrollo del Piloto
Salida en vivo
Estas etapas estaban previstas para ser cumplidas en 9 meses, la salida en vivo se programo para
el mes de Enero del 2008, incluyendo solo los módulos de finanzas, inventarios, distribución y
ventas. Los módulos restantes de producción y mantenimiento se instalarían posteriormente en
una segunda fase.

RESUMEN DE LA EJECUCIÓN DE LAS ETAPAS.

1. Selección del proveedor de servicios de consultoría para la implementación del SOFTWARE

Se contrataron los servicios de consultoría del mismo proveedor del paquete pues se consideró
que deberían ser los funcionarios que más sabían de su propio producto.

Dicho equipo estaba liderado por un gerente de proyecto y consultor de inventarios (Fritz Kahn,
alemán), un consultor para el módulo de Finanzas (Yuka Thaí), dos consultores para el módulo
comercial (Esteban Lamprea y Giovanni Marulanda), un consultor para el módulo de planeación
(Álvaro Segrera) y un consultor para el módulo de inventarios (Mohamed LaRahja).

2. Selección del equipo interno implementador del SOFTWARE

Según el criterio del gerente del proyecto, el personal actual de la compañía estaba muy
atrasado en cuanto a los conceptos modernos de cadena de abastecimiento y manejo de
sistemas de información modernos. Sólo unos cuantos funcionarios recientemente
enganchados tenían el perfil para un proyecto como este por lo tanto encargó a recursos humanos
el reclutamiento de profesionales con un perfil más moderno para encarar este proyecto.
 Consideró que el personal actual podría servi0r para las funciones de multiplicadores de
conocimiento cuando el sistema ya estuviese parametrizado y colaborarían con las pruebas y la
depuración y cargues de datos.

Al no poder lograr conseguir la totalidad de los funcionarios que necesitaba se decidió a utilizar el
personal interno que más se acercara a su ideal, sin embargo los jefes de área se las arreglaron
para no entregar al proyecto sus estrellas sino de los que podían prescindir.

Al tener el equipo completo se definieron los roles de líder funcional y usuario clave y el equipo
se dividió en estos dos roles.

3. Capacitación al equipo implementador interno en el manejo de la herramienta

Después de conformado el equipo, el paso siguiente fue capacitar a los responsables de cada
modulo en el uso de la herramienta.

Los consultores de SCIS iniciaron sus sesiones de capacitación con sus respectivos equipos, sin
embargo se detectó que algunos de estos consultores no conocían profundamente la
funcionalidad del sistema. Esto causó malestar en el equipo y se solicitó refuerzo por parte del
proveedor.

Este consiguió material adicional pero en inglés y algunos miembros del equipo debieron
desplazarse a otras ciudades a recibir capacitación particular.

Esta etapa del proyecto concluyó por parte de la gerencia del proyecto, sin embargo los miembros
del equipo se quejaron por la poca profundidad de los cursos ante lo cual el proveedor
respondió que eso era normal y que el refuerzo vendría en la etapa del piloto de prueba.

4. Elaboración del blueprint del sistema

Después de concluir la capacitación del equipo se inició la etapa de la elaboración del blueprint del
sistema a implementar. Aquí se detallarían las especificaciones con las cuales se parametrizaria el
sistema. Los equipos hicieron esta tarea basados en sus experiencias personales en otras
compañías pues muchos eran nuevos y llegaron directamente al proyecto.

Esta situación no se cuestionó pues uno de los objetivos del proyecto era implementar una nueva
metodología de trabajo empujada por la nueva herramienta.

Algunos consultores aportaron muchos de sus conocimientos en las mejores prácticas pero otros,
los más jóvenes, se limitaron a transcribir lo que los miembros del equipo les decían.

5. Adquirir e instalar el nuevo equipo de hardware

Finalizando la etapa del blueprint ya se tenían datos acerca del número de usuarios que utilizarían
el sistema y los volúmenes de datos que se generarían día a día. Así entonces llegó la hora de
comprar la máquina sobre la cual correría el sistema. Para esta decisión se pasó a los proveedores
de hardware las especificaciones técnicas mínimas que debería tener la máquina y estos deberían
devolver la propuesta económica.

Muy rápidamente llegaron las cotizaciones con las configuraciones necesarias de las máquinas
para soportar la operación. Los precios eran supremamente elevados y las actualizaciones
planteadas en las cotizaciones por el crecimiento de la base de datos asustaron al gerente del
proyecto.

Este decidió escoger la cotización de más bajo costo y minimizar en sus reportes el
impacto de los costos de crecimiento futuro del equipo.
 6. Instalación y Configuración del ERP

El propósito de esta etapa era la configuración del sistema y que la nueva herramienta funcionara
tal cual operaban los procesos de la compañía.

Mucho se dijo, se planteaba cambiar muchas operaciones actuales por las mejores prácticas
ideales, es así como Jorge Tenorio “Líder funcional del modulo de planeación” comenzaba una y
otra vez a diseñar los procesos de planeación de la demanda; y debatía que primero iba la
simulación del SOP (Sales & Operation Planning) porque así lo plantea la APICS, que el pronostico
debería ser multivariado y debería considerar todas la variaciones de la demanda, que el ERP debía
soportar estas operaciones, pues por eso costaba lo que costaba, y eran discusiones de hasta 4
meses en el mismo tema y todos los días. El problema era que los consultores no eran muy
experimentados en el tema y no tenían argumentos para debatir las propuestas de Tenorio, por lo
tanto su estrategia se encaminó a evadir los planteamientos de Tenorio.

Llego a tal punto su insistencia en reuniones sin conclusión que en ocasiones llevaba donnas y
refrescos para quien lo quisiera escuchar, era tal el desespero de sus auxiliares que llegaban a la
hora de la reunión se comían la donna y se iban sin que Jorge aun hubiera expuesto.

Así sucedió con los otros módulos, se diseñaban las practicas ideales y que al final solo eran
ideales, el sistema no soportaba dicho requerimiento pero los consultores usaron la estrategia
de evasión con la complicidad de algunos de los miembros del equipo que necesitaban desocuparse
rápido pues tenían responsabilidades con el día a día de su cargo.

La dinámica de las reuniones empezó a inquietar al Dr.Villa pues no se lograba consenso y el

tiempo se estaba agotando, además para Villa muchos de los procesos actuales eran los correctos
y no permitía el debate. Cómo el sistema no los soportaba se utilizaron nuevos consultores
especializados en la programación de aplicaciones paralelas al sistema. Con los reportes que se
diseñaron y las modificaciones a los programas estándar del sistema se lograron llegar a acuerdos
para la parametrización del sistema, sin embargo el tiempo de elaboración de estas aplicaciones
no era el óptimo pues para ahorrar costos se contrató a muchos programadores de bajo costo en
lugar de a pocos con experiencia comprobada.

De esta manera transcurrieron 6 meses, al final de este tiempo la realidad era que aun no se tenía
piloto completamente configurado y no se había capacitado a nadie, ya quedaban solo tres meses
para la salida en vivo.

Muchas de las personas del equipo trabajan tiempo parcial en el proyecto aunque se
habían nombrado de tiempo completo y esto se debía a que eran lo que conocían todos
los detalles de su puesto funcional en la compañía. Por este motivo y los antes nombrados
se corrigió el cronograma de salida en vivo, el Dr Villa replanteo un nuevo cronograma donde
planteaba la salida en vivo en un mes mas.

Algunas de las razones para justificar este retraso ante la presidencia de la compañía son:

Mejorar las debilidades del plan de capacitación.

Replantear la implementación de algunos procesos.

Muchas de las personas claves que formaban parte del equipo implementador tenían que compartir
su tiempo con el trabajo del día a día.

La metodología de configuración del prepiloto en esta implementación fue muy particular, consistía
básicamente en lo siguiente: el líder funcional del modulo daba las directrices y políticas de cada
proceso, el usuario clave documentaba dichas políticas, dicho proceso y lo entregaba al consultor
para que este lo configurara en el sistema.
 Una vez se tenia lista la configuración, el usuario clave hacía las pruebas creando ambientes
específicos para ese proceso, posteriormente los resultados los analizaba el líder funcional del
modulo para dar su aprobación final. Si no se obtenían los resultados requeridos en dicha prueba,
se devolvía al consultor para realizar ajustes en parametrización.

Esta etapa finalizó el 30 de Julio 2007. (Piloto implementado y listo para probar)

7. Capacitación a usuarios finales

En esta etapa del proyecto se había previsto capacitar el 100% de las personas que serían los
usuarios de ERP. Por lo apretado del cronograma se decido al final que la mejor estrategia sin
sacrificar la salida en vivo para el 20 de noviembre era capacitar a personas claves que replicaran
la información obtenida. Esto se haría por áreas y por ciudades, es decir se traía una persona de
la ciudad de Medellín que trabajara en la bodega, otra del área de contabilidad, etc. Y luego estaba
persona retornaba y replicaba la información a los otros usurarios en su ciudad de origen.

En esta capacitación sucedieron eventos que hacían pensar al grupo de usuarios que para la salida
en vivo se requería mas tiempo. Algunos miembros del equipo del proyecto pensaban que
necesariamente se necesitaban 6 meses mas debido a que los resultados que habían obtenido en
el piloto no eran muy consecuentes con lo esperado, sin embargo debido al carácter fuerte del Dr
Villa estas manifestaciones no se hicieron con mucha fuerza.

Cabe resaltar casos como el siguiente, que ocurrieron en los últimos días de la fase de capacitación
a usuarios finales. Se trata de la conversación entre la persona que lideraba el modulo de
inventarios con sus usuarios finales:

Vilma - Y Así hemos terminado la capacitación en el modulo de inventarios, como ven no está
complejo y se trabajará de la misma forma como lo están haciendo ahora ¨

Rodrigo - Disculpe Vilma, pero allí veo que faltan cosas.

Vilma - Cuales por ejemplo?

Rodrigo - Cuando vamos a ver la capacitación en el sistema del manejo de las ubicaciones,
recuerda que nuestro almacenamiento se hace con ubicaciones, nosotros tenemos Racks.

Vilma - racks? y eso qué?, Cómo lo hacían antes?

Rodrigo - El sistema viejo tenía un WM.

Fernando - Vilma, y el sistema no lo he visto manejar las fechas de los materiales. Cómo es la
rotación? Cómo la hace? Cómo quedo? FIFO, FPC, cómo?.

Luego de estos comentarios Vilma, llama a Jorge y le dice:

Jorge, como te parece que en capacitación me preguntaron por WM, por fechas, y yo no tengo ni
idea de que me estaban hablando.

Jorge respondiendo dice, mija usted no hizo nada de eso? y como pensaba que operaban esas
bodegas? si vé, por eso siempre pedí a Rodrigo, es el que mas conoce de bodegas y como operan,
ahora que? Qué piensa hacer?. Lo mejor es que le des la cara al Dr.Villa y le comente de eso,
usted vera que le dice, pero eso tiene que ir, eso debe quedar para la salida en vivo, ese es un
proceso critico.

Hágale solo tiene hasta el 31 de diciembre y ya es 10.

Luego de haberle comentado al Dr.Villa éste llamó a reunión al gerente por parte de la consultoría
y le comento del problema a lo cual, este respondió. Va a estar como dificil, ya que
 en WM, casi no hay consultores de ERP, pero bueno si se necesita, yo lo configuro, tengo
algo de conocimiento, además ese modulo es chimbo. Alcanzamos.

El Dr.Villa respondió: claro que se necesita, tenemos centros de distribución con mas de 10.000
ubicaciones en 15.000 metros cuadrados, estantes de 10 niveles, esto sin el WM no lo opera nadie,
sin WM, los operarios de bodega no sabrían donde están ubicados los materiales, súmele a esto
que nosotros en nuestras bodegas de estantería utilizamos almacenamiento caótico.

Al final el WM se parametrizó con la ayuda de Rodrigo, se realizaron las pruebas no integradas

de los procesos mas críticos, esto tardo 8 días.

8. Desarrollo del Piloto de Prueba

El principal objetivo de este prototipo principalmente era hacer escenarios para probar la
integración del sistema de información.

Cada líder de modulo desarrollaba y probaba de manera independiente su proceso. El último paso
para concluir y aprobar dicha práctica y la configuración del sistema era la prueba de integración,
es decir la ejecución de todo un proceso a través de los diferentes módulos y análisis de resultados
obtenidos al final de la cadena,

Este análisis se hacía conjuntamente entre todos los líderes que intervenían en el proceso, por
ejemplo para vender un producto, se requería:

Planear la demanda.

Planear la solicitud de pedido a la planta (no se tenía el modulo de producción).

Confirmar el pedido a planta.

Recibir el pedido a planta.

Almacenar el producto terminado

Crear el pedido de ventas del producto terminado.

Despachar el producto terminado

Facturar

Liquidar la cartera y cobrar al cliente

Analizar el resultado obtenido por la venta.

Para ello se organizo un cronograma, donde se presentaban las fechas de cada una de las pruebas
y las personas que debían estar para aprobar el proceso, o modificarlo en el caso de ser necesario.

En esta etapa se evidencio la falta de integración al momento de la configuración del sistema.

Habían pruebas que tardaban hasta tres días mas de lo previsto, dado esto fue necesario aplazar
20 días mas el resto de actividades.

Al final se obtuvo un piloto, probado de manera integral y aprobado por los responsables y los
líderes funcionales.

Nota: Cabe resaltar que en estas pruebas no participaron los funcionarios que trabajaban en el
día a día, esto sucedió básicamente para el módulo de inventarios, para los otros módulos un día
 especifico se invitaron personas del área funcional y se les mostró como operaba el
nuevo sistema. En el modulo de inventarios, aunque se tuvo la intención no se pudo
debido al costo.

9. Salida en vivo.

El sistema arranco el primero de enero de 2008. Se implementaron los módulos de Finanzas,

Inventarios, Ventas y Distribución:

Para la salida en vivo en oficina central se concentraron todos los consultores y responsables de
cada modulo. En las diferentes plantas del país se concentraron los líderes funcionales de cada
modulo.

Las operaciones arrancaron con fallas a nivel país, las fallas mas graves que se presentaron son:

No se pudo facturar nada

EL sistema de WM, quedo mal cargado, la confiabilidad en inventarios bajo a 45 %.
No se podían ingresar los materiales despachados por los proveedores, por lo cual, tampoco se
podían liquidar las cuentas por pagar.
Los pedidos tomados a los clientes no se podías grabar en el sistema de manera colectiva, era
necesario cargar los pedidos manualmente.
La información financiera, se cargaba de manera errada.
De esta manera transcurrieron 15 días, con soluciones momentáneas y planes de contingencia,
pero ninguna solución definitiva.
 ANALISIS DEL CASO
Estudiante: Juan Lucas Mendoza Ortega
Asignatura: Planeación y Gestione de Sistemas de Información

1. ¿Cómo está organizado el proceso de operación de Bebidas Olaya?

Bebidas Olaya

Planta #1 " Planta #2 Red de distribucion

empresarial

Cervezas Gaseosas y jugos

Bebidas Energeticas
y jugos importados
Central de distribucion
empresarial"

2. ¿Cómo han evolucionado los sistemas de información en Bebidas

Olaya?
 Línea de tiempo evolución de los sistemas de información en la empresa.

Registros sistemas Servidores

Burroughs
manuales IBM36 HP

 Durante el funcionamiento de la empresa se han puesto en marcha casi todas las

tendencias de los sistemas de informacion, desde las aplicaciones escritas por
programadores internos, hasta aplicaciones compradas a terceros que soporten
las nuevas filosofias de operación.

3. ¿Cuál era el objetivo del proyecto?

 implementar una nueva metodología de trabajo empujada por una nueva
herramienta o sistema integrado de información que permita obtener
información en tiempo real de las operaciones de la compañía, los inventarios, el
volumen de ventas, etc.
4. ¿Cuál es el problema de Bebidas Olaya?
 Dado a la amenaza del medio que cada vez está más competitivo, los socios y
 directivos de la organización se ven en la necesidad de obtener cada vez más
información que les permita trazar un plan estratégico y estar al tanto de los
cambios en el entorno economico de su negocio

5. ¿Cuáles fueron las causas de fracaso del proyecto?

 Poco conocimiento por parte de algunos consultores acerca de la funcionalidad
del sistema.
 Poca profundidad en los curos de capacitación
 El sistema elegido no soportaba los requerimientos propuestos.
 Poca integración al momento de la configuración del sistema
 Estimación errónea de los factores de tiempo y costo en la implementación del
nuevo sistema
 Elección errónea en los factores de hardware y personal de desarrollo para
optimar los costos “lo barato sale caro”.
 El talento humano de la compañía no contaba con los conocimientos básicos
sobre temas relacionado con el manejo de sistemas de información modernos,

6. ¿Qué módulos se implementaron finalmente?

 Inventario
 Ventas
 Distribución
 Finanzas
Cabe resaltar que las operaciones correspondientes a los módulos que se
implementaron no eran eficaces.
7. Desde su punto de vista, ¿Qué es un ERP?
Un ERP es un conjunto de sistemas de información que permite la integración de ciertas
operaciones de una empresa, especialmente las que tienen que ver con la producción, la
logística, el inventario, los envíos y la contabilidad