UNIVERSIDAD POPULAR AUTÓNOMA

DEL ESTADO DE PUEBLA

Maestría en Psicología del Trabajo y de las Organizaciones

Materia:
Psicología, su enfoque en las Organizaciones

Tema:
Evaluación del desempeño y compensaciones

Equipo:
Ludim Sánchez Arias
Enrique Aguilar Bolaños

Tehuacán, Puebla 19 de septiembre de 2015

ÍNDICE DE CONTENIDO

1 Evaluación de desempeño
1.1 Definición 1
1.2 Objetivos específicos de la evaluación de desempeño 1
1.3 Beneficios de la evaluación de desempeño 1
1.4 Aportación de la evaluación de desempeño a otras funciones
de recursos humanos 2
1.5 Desafíos de la evaluación del desempeño 2
1.6 Implicaciones del proceso de evaluación 3
1.7 Pasos en la evaluación del desempeño 4
1.7.1 Definir el puesto y objetivos 4
1.7.2 Establecer normas y medidas de desempeño 4
1.7.3 Implementar la evaluación de desempeño 5
1.7.3.1 Métodos de evaluación con base en el pasado 5
1.7.3.2 Métodos de evaluación con base en el futuro 10
1.7.4 Retroalimentación 13

2 Compensaciones
2.1 Definición 14
2.2 Objetivos de la administración de la compensación 14
2.3 Salario y factores del salario 15
2.4 Desafíos de la compensación 16
2.5 Fases principales de la administración de las compensaciones 17
2.5.1 Análisis de puestos 18
2.5.2 Evaluación de puestos 18
2.5.3 Estudios y encuestas de sueldos y salarios 20
2.5.4 Determinación de niveles de compensación 21
2.6 Sistemas de compensaciones 22
2.6.1 Sistemas de incentivos 23
2.6.2 Sistemas de participación de utilidades 24
2.7 Prestaciones y servicios al personal 25
2.8 Relación entre la evaluación de desempeño y las compensaciones 27

Conclusión 28

Bibliografía 29
 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
 DEFINICIÓN
Idalberto Chiavenato lo define como: “Un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de
su potencial de desarrollo”.
W. Werther y K. Davis lo definen como: “El proceso mediante el cual las organizaciones evalúan el
desempeño de sus empleados en el trabajo”.
Para L. Byars y L. Rue, es: “El proceso en que se comunica a una persona, cómo llevar a cabo el trabajo;
estableciéndose también un plan de mejoramiento”.
Para Harper y Lynch, es una técnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma más
sistemática y objetiva posible el rendimiento de los empleados de una organización. Esta evaluación se realiza
en base a los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y las características personales.

En resumen, es un proceso que estima el rendimiento global del empleado con el fin de obtener información
para tomar decisiones de promoción y compensación, retroalimentación del desempeño y para establecer
un plan de carrera en la empresa.

 OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

 Mejoramiento del desempeño. La retroalimentación del desempeño permite al permite al personal,
gerentes de área y especialistas de personal, intervenir con acciones adecuadas para mejorar el
desempeño.
 Ajustes de compensaciones. Las evaluaciones ayudan a los responsables de áreas a determinar quiénes
deben recibir del pasado y el esperado.
 Necesidades de capacitación y desarrollo. Un mal desempeño pueden indicar una necesidad de
capacitación y un buen desempeño puede indicar potencial desaprovechado, que debería
desarrollarse.
 Planeación y desarrollo de carreras. La retroalimentación sobre el desempeño guía las decisiones de
carrera para las trayectorias específicas que deben investigarse.
 Deficiencias en el proceso de cobertura de puestos. Un buen o mal desempeño implica puntos fuertes
o débiles para los procesos de cobertura de vacantes del departamento de personal.
 Inexactitudes de la información. Un mal desempeño puede indicar deficiencias en la información de
análisis de puestos, los planes de personal y otras áreas para el sistema de información de
administración de personal.
 Errores de diseño de puestos. Un mal desempeño puede ser síntoma de diseños de puestos mal
concebidos. Las evaluaciones contribuyen en el diagnostico de esos errores.
 Igualdad de oportunidades de empleo. Las evaluaciones precisas que miden el desempeño relacionado
con los puestos, para asegurar que las decisiones internas sean adecuadas.
 Desafíos externos. A veces, influencias externas afectan el desempeño, hay que descubrir éstas para
que el departamento de personal proporcione ayuda.

 BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

1. Beneficios para el gerente
 Evaluar el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base en factores de evaluación y,
principalmente, contar con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.
 Proporcionar medidas a efecto de mejorar el estándar de desempeño de sus subordinados.
 Comunicarse con sus subordinados, con el propósito de hacerles comprender que la evaluación del
desempeño es un sistema objetivo, el cual les permite saber cómo está su desempeño.

2. Beneficios para el subordinado

  Conoce las reglas del juego, o sea, cuáles son los aspectos del comportamiento y del desempeño de los
trabajadores que la empresa valora.
 Conoce cuáles son las expectativas de su jefe en cuanto a su desempeño y, según la evaluación de
éste, cuáles son sus puntos fuertes y débiles.
 Conoce las medidas que el jefe toma para mejorar su desempeño (programa de capacitación, de
desarrollo,
 etc.) y las que el propio subordinado debe tomar por cuenta propia (corregirse, mayor dedicación, más
atención en el trabajo, cursos por cuenta propia, etcétera).
 Hace una autoevaluación y una crítica personal en cuanto a su desarrollo y control personales.
3. Beneficios para la organización
 Evalúa su potencial humano al corto, mediano y largo plazo, asimismo define cuál es la contribución de
cada empleado.
 Identifica a los empleados que necesitan reciclarse y/o perfeccionarse en determinadas áreas de
actividad y selecciona a los empleados listos para una promoción o transferencia.
 Dinamiza su política de recursos humanos, al ofrecer oportunidades a los empleados (promociones,
crecimiento y desarrollo personal), con el estímulo a la productividad y la mejora de las relaciones
humanas en el trabajo.

 APORTACIÓN DE LA EVALUACIÓN DE DESMPEÑO A OTRAS FUNCIONES DE RECURSOS

HUMANOS
La evaluación de desempeño contribuye en algunas funciones de recursos humanos, como las siguientes:
1. Reclutamiento. Juzgar la efectividad de los esfuerzos del reclutamiento.
2. Selección. Da la base para validar la función de selección. Provee del personal que cumple con los
patrones de exigencias del puesto.
3. Entrenamiento y desarrollo. Es la base para determinar las necesidades de entrenamiento y
capacitación.
4. Compensaciones. Es un factor determinante para las escalas de pago.
5. Relaciones con los trabajadores. Sirve para balancear el énfasis de los sindicatos en la antigüedad.

 DESAFÍOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

ELEMENTOS LEGALES. Para ser ética y legalmente aceptables, los sistemas de evaluación del desempeño de la
organización deben partir de bases objetivas de medición de labores y resultados. No es aceptable introducir
elementos en el sistema que no resulten transparentes para los auditores internos o externos, o para los
observadores independientes, ni justificar las decisiones únicamente en “la experiencia”, “el sexto sentido” o
“el buen ojo” del evaluador.

PREJUICIOS DEL EVALUADOR. Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la
calificación, que suelen ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad
en varios aspectos, entre los cuales se cuentan:
 Elementos subjetivos. Cuando el evaluador permite que sus percepciones y opiniones personales sobre el
evaluado interfieran en su juicio pueden introducirse elementos que distorsionan todo el proceso
posterior. Éstos pueden ser favorables o desfavorables al empleado. Cuando el evaluador sostiene a priori
una opinión personal anterior a la evaluación, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente
distorsionado.
 Error por tendencia al promedio. Algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o las
muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio.
 Permisividad e inflexibilidad. Con frecuencia, determinados factores psicológicos pueden interferir en la
objetividad de un proceso de evaluación. Debido a estos factores pueden adoptar actitudes
sistemáticamente benévolas o estrictas.
 Elementos culturales. Todo evaluador del desempeño tiene determinadas expectativas sobre la conducta
del personal que debe evaluar. Gran parte de estas expectativas se basan en elementos culturales.
  Prejuicios personales. Una dificultad adicional que presentan las mediciones subjetivas del desempeño
consiste en que las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones más recientes
del empleado. Es más probable que estas acciones —buenas o malas— estén más presentes en la mente
y el ánimo del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para
disminuir este efecto o hacerlo desaparecer.
Cuando es necesario el empleo de métodos subjetivos para la medición del desempeño, los especialistas
en personal pueden reducir las posibilidades de distorsión mediante capacitación, realimentación y una
selección adecuada de técnicas de evaluación.
La capacitación de los evaluadores puede incluir tres pasos: explicar, en primer lugar, la naturaleza de las
fuentes de distorsión; en segundo, la importancia de las evaluaciones del desempeño en las decisiones sobre
personal, para resaltar la necesidad de imparcialidad y objetividad, y en tercero, permitir a los evaluadores que
practiquen antes de efectuar las evaluaciones del personal a su cargo.

 IMPLICACIONES DEL PROCESO DE EVALUACIÓN

Tanto el diseño del sistema de evaluación como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del
departamento de administración de capital humano. El enfoque específico que se seleccione será influido por
los procedimientos anteriores y por los objetivos del nuevo enfoque. Para hacer plenamente operativo un
sistema de evaluación es muy probable que se deba recurrir a la capacitación de los evaluadores.

PROBLEMAS Y DIFICULTADES
1. Criterios poco claros
2. Efecto de halo. La calificación de un subordinado en una característica influye en la manera como se
califica a esa misma persona en otras característica. Se presenta con empleados particularmente
amistosos o poco amistosos con el supervisor.
3. Tendencia central. Cuando se tiende a calificar de manera similar varios aspectos.
4. Condescendencia o severidad.
5. Preferencias.
CÓMO EVITAR PROBLEMAS
1. Es necesario estar seguro de que se conocen bien los problemas mencionados. Entender el problema
es un gran paso hacia su solución.
2. Elegir la técnica adecuada de evaluación.
3. Capacitar a los supervisores para eliminar errores de calificación.
4. Controlar las influencias externas.
5. Utilizar un diario.

CAPACITACIÓN DE LOS EVALUADORES

Los evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea. En las sesiones de
capacitación para evaluadores se proponen la explicación del procedimiento, la mecánica de las aplicaciones,
los posibles errores o fuentes de distorsión y las respuestas a las preguntas que pudieran surgir. Se comenta la
periodicidad de la práctica. La mayor parte de las compañías latinoamericanas suele practicar de una a dos
evaluaciones formales a cada empleado al año.

ENTREVISTAS DE EVALUACIÓN
Son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados realimentación sobre su
actuación en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar la realimentación mediante
varias técnicas:
1. En el enfoque de convencimiento, más comúnmente utilizado con los empleados de poca antigüedad,
se pasa revista al desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que actúe de cierta
manera.
2. En el enfoque de diálogo se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, sus
excusas, sus quejas. Se propone superar estas reacciones mediante asesoría sobre las formas de lograr
un desempeño mejor.
 3. El enfoque de solución de problemas identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo con el
desempeño del empleado. A partir de esa identificación se solucionan esos problemas mediante
capacitación, asesoría o reubicación.
Mediante el hincapié en los aspectos deseables del desempeño por parte del empleado, el evaluador se
encuentra en posición de brindar al subordinado nueva y renovada confianza en su habilidad para lograr sus
metas.

CÓMO PREPARARSE PARA LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

1. Reúna los datos.
2. Prepare al empleado.
3. Elija el momento y lugar.
CÓMO LLEVAR A CABO LA ENTREVISTA
1. Sea directo y específico.
2. No diga las cosas en forma personal.
3. Anime a hablar al empleado.
4. No sea confuso ni con rodeos. El empleado debe salir con una idea clara de lo que hace bien y lo que hace
mal.

 PASOS EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

1. Definir el puesto y fijar objetivos de evaluación.
2. Establecer normas y medidas de desempeño.
3. Implementar la evaluación del desempeño.
4. Retroalimentación. Se hacen planes para cualquier desarrollo que se requiera.

PASO 1. DEFINIR EL PUESTO

Asegurarse que el supervisor y el subordinado están de acuerdo en las responsabilidades y los criterios de
desempeño del puesto. Generalmente no es suficiente para aclarar lo que se espera que haga el subordinado,
pues la mayoría de las descripciones no se escriben para puestos específicos, sino para grupos de puestos.
Se debe considerar que tanto los empleados como las organizaciones tienen objetivos específicos para
el proceso de evaluación del desempeño. El propósito de la evaluación es proporcionar información acerca del
desempeño pasado, presente y esperado, de manera que se puedan tomar decisiones adecuadas.

PASO 2. ESTABLECER NORMAS Y MEDIDAS DE DESEMPEÑO

A) NORMAS DE DESEMPEÑO.
Son los niveles que sirven para medir los resultados deseados en cualquier puesto. No se pueden
establecer arbitrariamente. Los conocimientos sobre esas normas se acumulan por medio del análisis de
desempeño, analizando el desempeño de los empleados existente. A partir de las normas se decide qué
conductas son críticas y se deben evaluar.
B) MEDIDAS DE DESEMPEÑO.
Deben ser fáciles de utilizar, confiables e indicar las conductas críticas que determinan el buen
desempeño. Para realizar una evaluación del desempeño se requiere definir los parámetros del desempeño,
que constituyen los estándares o mediciones que permiten decisiones más objetivas. Con frecuencia, estos
parámetros se describen en el lenguaje administrativo en términos de benchmarking, expresión en inglés que
significa “establecer medidas” o “establecer comparaciones”. El término benchmarking se emplea en el
contexto de la evaluación global de las actividades de la organización.
Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. La observación
directa ocurre cuando quien califica el desempeño lo hace en persona. La indirecta ocurre cuando el evaluador
debe basarse en otros elementos. En general, las observaciones indirectas son menos confiables, porque
evalúan situaciones hipotéticas. Pese a que no son tan confiables como las otras, resultan indispensables en
muchas ocasiones, dada la dificultad. Ya que las evaluaciones de situaciones hipotéticas pueden diferir mucho
de lo que ocurra en realidad, es posible que conduzcan a error.
Las mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables por otras personas. Por norma
general, las mediciones objetivas tienden a ser de índole cuantitativa. Las mediciones subjetivas del
desempeño son las calificaciones no verificables que pueden considerarse opiniones del evaluador. Los
especialistas en personal prefieren las mediciones directas y objetivas.

PASO 3. LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Significa comparar el rendimiento real con los criterios de desempeño determinados en el paso anterior;
incluye algún tipo de formato de calificación.

MÉTODOS DE EVALUACIÓN CON BASE EN EL PASADO

La importancia de la evaluación del desempeño ha conducido a la creación de muchos métodos para juzgar la
manera en que el empleado lleva a cabo su trabajo, basándose en los resultados que ha logrado antes de la
evaluación. Los métodos de evaluación con base en el desempeño pasado tienen la ventaja de versar sobre
algo que ya ocurrió y que en consecuencia puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la
imposibilidad de cambiar lo ya ocurrido. Las técnicas de evaluación del desempeño de uso más común son:
• Escalas de puntuación
• Listas de verificación
• Método de selección forzada
• Método de registro de acontecimientos notables
• Estimación de conocimientos y asociaciones
• Método de puntos comparativos
• Métodos de evaluación comparativa
• Escalas de calificación conductual
• Método de verificación de campo
• Establecimiento de categorías
• Método de distribución obligatoria
• Método de comparación contra el total

ESCALAS DE PUNTUACIÓN
El evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que
vaya de bajo a alto. Se le asignan valores numéricos a cada punto. Entre las ventajas de este método se
cuentan la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo; el hecho de que los evaluadores requieren
poca capacitación para administrarlo, y que se puede aplicar a grupos grandes de empleados.
Las desventajas de esta técnica son que surgen distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo,
se eliminan aspectos específicos de desempeño de puesto, por tanto el empleado tiene escasa oportunidad de
mejorar aspectos deficientes.
LISTAS DE VERIFICACIÓN
Requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que describan el desempeño del
empleado y sus características. El departamento de capital humano asigna puntuaciones a los diferentes
puntos de lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de
lista de verificación con valores, éstos permiten la cuantificación para obtener puntuaciones totales.
Las ventajas de este sistema son la economía, la facilidad de administración, la escasa capacitación que
requieren los evaluadores y su estandarización. Entre las desventajas se cuentan la posibilidad de distorsiones,
interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación de valores inadecuados por parte del
departamento de capital humano.

MÉTODO DE SELECCIÓN FORZADA

El evaluador selecciona la frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que
encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carácter positivo, o ambas son de carácter negativo.
Los enunciados se califican, pero el evaluador desconoce la puntuación, otra persona del personal aplica el
peso y obtiene una puntuación.
En las ventajas es fácil de aplicar y de adaptarse a gran variedad de puestos. La desventaja es que las
afirmaciones pueden no estar específicamente relacionadas con el puesto, lo que limita su utilidad.

MÉTODO DE REGISTRO DE ACONTECIMIENTOS NOTABLES (INCIDENTES CRÍTICOS)

Requiere que el evaluador lleve una bitácora en su computadora personal en el que registra las acciones más
destacadas – positivas o negativas – que lleva a cabo el evaluado. Estos acontecimientos tienen dos
características: reflejan exclusivamente al periodo relevante a la evaluación y se registran sólo las acciones
directamente imputables al empleado. Este método se ocupa de la conducta real del sujeto y no de sus rasgos
de personalidad.
ESCALAS DE CALIFICACIÓN CONDUCTUAL
Utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales
específicos. El objetivo es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad. A partir de descripciones
de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de los diseñadores del puesto, otros empleados
y el supervisor, se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño.
Una escala de estimación anclada a conductas (bars, por las siglas de behaviorally anchored rating
scale) es una herramienta de evaluación que ancla una escala de calificación numérica a ejemplos de
conductas específicas de un desempeño adecuado o uno inadecuado. El desarrollo de una bars generalmente
incluye cinco pasos:
1. Generar incidentes críticos. Pida a las personas que conocen el puesto que den ejemplos
específicos (incidentes críticos) de un desempeño adecuado y uno inadecuado.
2. Desarrollar dimensiones del desempeño. Ahora solicite a estas personas que agrupen los
incidentes en un conjunto más pequeño de dimensiones de desempeño (5 o 10) y que definan cada
una como “habilidades para ventas”.
3. Redistribuir los incidentes. Para hacer una verificación, pida a otro grupo de personas que
conozcan el puesto que redistribuyan los incidentes críticos originales. Después de recibir las
definiciones de los conjuntos (del paso 2) y los incidentes críticos, deben reasignar cada incidente al
conjunto que crean que se ajusta mejor. Conserve un incidente crítico si cierto porcentaje de este
segundo grupo (por lo general de un 50 a un 80%) lo asigna al mismo conjunto que el primer grupo.
4. Ordenar los incidentes en una escala. Luego el segundo grupo califica la conducta descrita por el
incidente, según represente el desempeño en la dimensión (generalmente se usan escalas de 7 a 9
puntos).
5. Elaborar un instrumento final. Elija unos seis o siete incidentes como anclas de la dimensión
conductual.
Aunque las bars consumen más tiempo que cualquiera otra herramienta de evaluación, también ofrecen
ventajas: Un indicador más exacto, estándares más claros, retroalimentación, dimensiones independientes,
consistencia.
MÉTODO DE VERIFICACIÓN EN EL CAMPO
Un representante calificado del departamento de capital humano participa en la puntuación que conceden los
supervisores a cada empleado. El representante del departamento de capital humano solicita información
sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato. A continuación, el experto prepara una evaluación
que se basa en esa información y que envía al supervisor para que la verifique, canalice y discuta, primero con
el experto de administración de capital humano y posteriormente con el empleado. El resultado final se
entrega al especialista de capital humano, quien registra las puntuaciones y conclusiones en los formularios
que la empresa destina al efecto.
La participación de un profesional calificado permite que aumenten la confiabilidad y la
comparabilidad, pero es probable que el aumento resultante en el costo haga que este método sea caro y
poco práctico en muchas compañías.

ENFOQUES DE EVALUACIÓN COMPARATIVA (EVALUACIÓN EN GRUPOS)

Pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en la comparación
entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son
conducidas por el supervisor y suelen ser muy útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago
basados en el mérito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados de mejor a
peor.
Con frecuencia, esos resultados comparativos no se revelan al empleado, debido a que tanto el
supervisor como el departamento de capital humano desean crear una atmósfera de cooperación entre los
empleados. Hay dos aspectos de esencial importancia de estos métodos, el primero es que las organizaciones
siempre efectúan comparaciones y la segunda es que son más confiables, porque la objetividad resulta
garantizada por el proceso mismo de puntuación y no por reglas o políticas externas.
 Método de establecimiento de categorías
El evaluador clasifica a sus empleados en una escala de mejor a peor. Puede resultar distorsionado por las
inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible hacer que lleven a cabo la
puntuación dos o más evaluadores para reducir el elemento subjetivo. Una ventaja es que es fácil de
administrarlo y explicarlo.
 Distribución forzada (distribución de puntos)
El evaluador ubica a sus empleados en diferentes clasificaciones. Cierta proporción debe colocarse en
cada categoría. Las diferencias relativas entre los empleados no se especifican, pero en este método se
eliminan las distorsiones de tendencia a la medición central, así como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado
que el método requiere que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que los menos
favorecidos se consideren injustamente evaluados. La ventaja de este enfoque consiste en que pueden
apreciarse las diferencias relativas entre los empleados, aunque los factores personales y los acontecimientos
recientes continúan siendo fuentes potenciales de distorsión.
 Método de comparaciones pareadas
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo. La
base para la comparación es, por lo general, el desempeño global. El número de veces que cada empleado es
considerado superior a otro se puede sumar para que constituya un índice. El empleado que resulte preferido
mayor número de veces es el mejor en el parámetro elegido. Aunque sujeto a fuentes de distorsión por
factores personales y acontecimientos recientes, este método supera las dificultades de la tendencia a la
medición central y los fenómenos de la excesiva benignidad o severidad, ya que algunos empleados deben
recibir mejor calificación que otros.
OTRO MÉTODO. FORMAS NARRATIVAS.
Toda la evaluación escrita, o parte de ella, puede realizarse en forma narrativa. El supervisor del individuo es
responsable de proporcionar una evaluación del desempeño pasado y de las áreas que necesitan mejorar. Esta
evaluación narrativa sirve para que el empleado entienda cuál parte de su desempeño fue adecuado o
inadecuado y cómo mejorarlo.

MÉTODOS DE EVALUACIÓN CON BASE EN EL DESEMPEÑO FUTURO

Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento
de objetivos de desempeño. Pueden considerarse cinco técnicas básicas:
• Autoevaluaciones
• Administración por objetivos
• Evaluaciones psicológicas
• Métodos de los centros de evaluación
• Método de escalas gráficas o por conceptos
• Sistema de evaluación de 360°

AUTOEVALUACIONES
Cuando los empleados se autoevalúan, es mucho menos probable que se presenten actitudes defensivas, lo
cual es un factor que alienta el desarrollo individual. En circunstancias en que las autoevaluaciones se utilizan
para determinar las áreas que necesitan mejorarse, esta técnica puede resultar de gran utilidad para la
determinación de objetivos personales a futuro. El aspecto más importante de las autoevaluaciones radica en
la participación del empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento. Proporciona al supervisor
realimentación de primera calidad respecto a lo que debe hacerse para eliminar obstáculos y alcanzar el logro
de los niveles de desempeño requeridos por el puesto.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

Consiste en el establecimiento de objetivos a partir de la alta gerencia y hacia los niveles inferiores de la
organización. Peter Drucker fue el primero en formularla en la década de 1950 en su libro Business
Management. Tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño
deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean mensurables.
Los pasos de la administración por objetivos son:
1. Definición de los objetivos, primero los objetivos generales de la organización y luego la definición por
departamentos y empleados.
2. Planeación y jerarquización de actividades que lleven a alcanzar los objetivos.
3. Evaluación periódica (puede ser trimestral o semestral) para realizar ajustes en la ejecución de los planes.
4. Evaluación de resultados y toma de decisiones.
Es probable que los objetivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque la calidad resulta más difícil de
medir. Por otra parte, cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por valores
subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que no hay factores de distorsión que puedan
afectar la evaluación que efectúa el supervisor.

EVALUACIONES PSICOLÓGICAS
Consiste en entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, pláticas con los supervisores y una verificación
de otras evaluaciones. El psicólogo prepara a continuación una evaluación de las características intelectuales,
emocionales, de motivación y otras más, que pueden permitir la predicción del desempeño futuro. El trabajo
del psicólogo puede versar sobre un aspecto específico o también ser una evaluación global del potencial del
individuo a futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicación y desarrollo que
conforman la carrera profesional del empleado.

CENTROS DE EVALUACIÓN
Constituyen una forma estandarizada de evaluar a los empleados, que se basa en tipos múltiples de evaluación
y múltiples evaluadores. Esta técnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que
muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se envía a un centro especializado a los
empleados con potencial y se les somete a una evaluación individual. A continuación se selecciona a un grupo
especialmente idóneo para someterlo a entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, estudiar los
antecedentes personales, hacer que participen en varias mesas redondas y ejercicios de simulación de
condiciones reales de trabajo, actividades todas en las que van siendo calificados por un grupo de evaluadores.
Los veredictos de los diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados tan objetivos como sea
posible.
Este enfoque es costoso en términos de tiempo y dinero. Requiere la existencia de una instalación
especializada, así como la presencia de varios evaluadores de muy alto nivel, que son auxiliados por psicólogos
y otro personal especializado.

ESCALA DE GRÁFICAS O POR CONCEPTOS

Evalúa el desempeño de los integrantes mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados.
Los factores de evaluación son las cualidades valiosas que debe poseer el integrante y que se desean evaluar.
Se definen simple y objetivamente para evitar distorsiones. En este método se utiliza un formulario de doble
entrada que contiene filas horizontales y columnas verticales. Las columnas horizontales representan los
factores de evaluación de desempeño, en tanto que las verticales representan los grados de variación de los
factores. Los resultados consisten en expresiones numéricas que se obtienen mediante la aplicación de
procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las distorsiones personales introducidas por los
evaluadores. Existen tres tipos:
a) Escalas gráficas continuas: en este tipo de escala sólo están definidos los extremos. La evaluación
del desempeño puede estar situada en cualquier punto de la línea que los une. Se determina un límite mínimo
y un límite máximo de variación del factor de evaluación.
b) Escalas gráficas semicontinuas: consiste en una escala igual a la anterior, pero que incluye puntos
intermedios definidos entre los extremos (límite mínimo y límite máximo) para facilitar la evaluación.
c) Escalas gráficas discontinuas: en esta variante, la posición de los marcadores ya están fijadas y
descritas con anterioridad, y el evaluador sólo debe seleccionar una de ellas para evaluar el desempeño del
empleado.
Entre las ventajas de este sistema se cuentan que es de fácil comprensión y de aplicación sencilla, que
los evaluadores requieren escasa capacitación y que puede ser aplicado a grandes cantidades de personas.
Sus desventajas son las distorsiones involuntarias, la realimentación se ve menoscabada, el empleado tiene
poca oportunidad de mejorar aspectos deficientes o de reforzarlos, su aplicación tiende a ser rutinaria, y
generaliza los resultados de las evaluaciones.
 Entre las ventajas de este sistema se cuentan que es de fácil comprensión y de aplicación sencilla, que
los evaluadores requieren escasa capacitación y que puede ser aplicado a grandes cantidades de personas. Sus
desventajas son las distorsiones involuntarias, la realimentación se ve menoscabada, el empleado tiene poca
oportunidad de mejorar aspectos deficientes o de reforzarlos, su aplicación tiende a ser rutinaria, y generaliza
los resultados de las evaluaciones.

EVALUACIÓN 360°
En este sistema de evaluación del desempeño y los resultados participan las personas que tienen contacto de
trabajo con el evaluado, incluyendo los compañeros de trabajo, además del supervisor. Su gran ventaja estriba
en que permite la creación de planes individuales de desarrollo, porque identifica claramente las áreas en que
el individuo —o el grupo— necesitan crecer y afianzarse.
 El sistema 360° se empezó a utilizar a mediados de la década de 1980, principalmente para evaluar las
competencias de ejecutivos de alto nivel. Su importancia radica en el rompimiento del paradigma de que “el
supervisor es la única persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados” ya que se toma en
cuenta la opinión de otras personas con las que interactúan con el empleado, como sus pares, sus
subordinados, sus clientes internos y proveedores.
El objetivo es la creación de una herramienta objetiva que permita al superior y a sus colaboradores
combinar los objetivos institucionales con los personales, llevando al progreso y enriquecimiento del
empleado en el proceso, mediante la creación de planes individuales de desarrollo.
Deriva su nombre del hecho de cubrir los 360° grados del compás que representan todas las
vinculaciones relevantes de una persona con su entorno laboral. Una ventaja es que el proceso evita generar
algún tipo de diferencia o fricciones que puedan dificultar las actividades e interacciones futuras.
El modelo de evaluación 360° propicia el establecimiento de políticas más claras de reclutamiento
interno, basado en los resultados de evaluación, lo que permite:
1. Asegurar que el candidato sea el adecuado para el puesto solicitado.
2. Define los planes de capacitación y desarrollo de las personas con base en los resultados individuales y
grupales en el puesto, y al desarrollo de la carrera profesional.
3. Identifica con mayor facilidad a las personas exitosas y con potencial.
4. Permite una evaluación sistemática del desempeño.
5. Proporciona información objetiva y cuantificada respecto de áreas clave del desempeño “difíciles de
medir” como el liderazgo, comunicación, etcétera.
Lograr una cobertura de 360° es sin duda una meta valiosa, pero el profesional de la administración del capital
humano no se detiene ahí, e intenta lograr una cobertura de 720°, o sea, alcanzar a cubrir dos expresiones o
vueltas del compás. La segunda vuelta se logra mediante un proceso intensivo de realimentación honesta y
confiable, que permita al evaluado revisar todos los parámetros laborales que necesita mejorar. La
retroalimentación requiere proceder a la conducción de sesiones para facilitar la interpretación de la
información que se va a hacer llegar a cada participante y permite la revaluación periódica, para confirmar el
avance logrado y para dar tantas nuevas vueltas al compás como sea necesario en el curso del desarrollo de
cada integrante de la organización.

PASO 4. RETROALIMENTACIÓN
El proceso de evaluaciones del desempeño proporciona información vital respecto a la manera en que se
administran los recursos de capital humano de una organización, además de constituir un elemento esencias
para la toma de decisiones en varias áreas.
Si el proceso de evaluación indica que el desempeño de bajo nivel es frecuente en la organización,
serán m muchos los empleados excluidos de los planes de promociones y transferencias; será alto el
porcentaje de problemas de personal, y bajo en general el nivel de dinamismo de toda la empresa. Los niveles
excesivamente altos de empleados que no se desempeñan bien pueden indicar la presencia de errores o
carencias en varias facetas de la administración de recursos de capital humano.
Los resultados de las evaluaciones del desempeño constituyen el termómetro de las condiciones
humanas de la organización. La evaluación del desempeño se utiliza como guía para decisiones sobre
compensaciones u otras actividades de administración de los recursos.

COMPENSACIONES
 DEFINICIÓN
La compensación (sueldos, salarios, prestaciones, etc.) es el conjunto de las gratificaciones y servicios
que los empleados reciben a cambio de su labor. Su fin es garantizar la satisfacción de los empleados. Se
refiere a todas las formas de pago o recompensas que se otorgan a los empleados y derivan de su empleo.
 La gente tiene muchas necesidades, de las cuales solo algunas se satisfacen directamente con dinero.
Otras necesidades – de logro, afiliación, poder o autorrealización, por ejemplo – motivan también la conducta
pero solamente se satisfacen indirectamente con dinero. No obstante, el dinero sigue siendo el motivador más
importante.
La flexibilidad y adaptabilidad de la administración de las compensaciones se origina de la amplia gama
de sectores que toca. Incluye la compensación directa mediante sueldos y salarios, los incentivos y
participación en las utilidades, e incluye también la compensación indirecta, en el amplio campo de las
prestaciones al personal.

El salario es el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas
las personas que están en las organizaciones invierten su tiempo y esfuerzo, a cambio reciben dinero, el cual
representa el intercambio de derechos y responsabilidades recíprocos equivalentes entre el empleado y el
empleador.

La compensación presenta aspectos de carácter económico, valor de los servicios de los trabajadores,
también comprende otros aspectos:
 Aspectos económicos. Es una transacción económica. El patrón paga por el empleo de un factor de
producción y el trabajador vende sus servicios para obtener un ingreso.
 Aspectos sociológicos. Para quien lo recibe, el salario representa un símbolo de posición (status).
 Aspectos psicológicos. Constituye un medio para satisfacer necesidades. Las necesidades motivan al
personal; por tanto, en la medida en que la remuneración constituye un medio de satisfacción de
necesidades, puede motivar al empleado.
 Aspectos políticos. En la determinación de la compensación o remuneración intervienen elementos de
poder e influencia.
 Aspectos éticos. La remuneración debe ser justa y equitativa.

Los sueldos y salarios están directamente relacionados con la productividad total de la organización. Es
por ello que la administración de sueldos y salarios tiene el propósito de armonizar los diversos elementos
que integran el concepto de salario.
L. Chiavenato define la administración de sueldos y salarios como “el conjunto de normas y
procedimientos que tratan de establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la
organización”. Strauss y Sayles la definen como “un procedimiento sistemáticos para establecer una estructura
de remuneración”.
Sánchez Barriga la define así: “Es la fase de la administración de recursos humanos que usa principios y
técnicas definidas para lograr que la remuneración total que recibe el trabajador, sea razonablemente
apropiada a la importancia del puesto, a la eficiencia, a las necesidades personales del trabajador y a las
posibilidades de la empresa”.

TEORÍA DE LA REMUNERACIÓN
Tiene como objeto especificar los factores que determinan la compensación, cómo la determinan y qué
importancia absoluta y relativa tiene cada uno de ellos. Influyen decisivamente en la política salarial, así como
los en los trabajadores y patrones.
 Teoría del intercambio. El pago salarial es la recompensa que el trabajador recibe a cambio de sus
contribuciones de tiempo, esfuerzo y habilidades (D. Belcher).
 Teoría de la equidad. Los empleados buscan un intercambio en el cual las recompensas sean
percibidas de manera equitativa. Si perciben que el intercambio no es justo, tratarán de reducir las
 injusticias por algún medio. Si perciben que sus recompensas son mayores tratarán de reducir la
inequidad aumentando su productividad (A. Bruce).
 Teoría de la expectativa. Los empleados aumentarán su productividad con la expectativa de recibir una
remuneración apropiada, sin embargo, el atractivo de la recompensa monetaria deben ser altos (E.
Lawler).

 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA COMPENSACIÓN

 Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer
solicitantes.
 Retener a los empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son competitivos, la tasa de
rotación aumenta.
 Garantizar la igualdad. La administración de sueldos y salarios postula como un objetivo esencial
lograr la igualdad interna, así como la externa. La igualdad interna requiere que el pago guarde
relación con el valor relativo de los puestos, expresado en la fórmula “igual retribución a igual
función”. La igualdad externa significa que se cubre a los miembros de la organización una
compensación similar a la que obtienen los empleados con funciones análogas en otras
organizaciones.
 Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las
responsabilidades, para que el desempeño continúe siendo adecuado en el futuro.
 Controlar los costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización
obtenga y retenga su fuerza laboral a costos adecuados.
 Cumplir con las disposiciones legales. La administración de sueldos y salarios se inscribe en un marco
jurídico específico.
 Mejorar la eficiencia administrativa.

 SALARIO Y FACTORES DEL SALARIO

Sueldo y salario. Tienen el mismo significado, la diferencia principalmente está en la costumbre, es decir, que
cuando se elabora y paga la nómina de personal de confianza, se habla de sueldos y cuando se elabora y paga
la nómina del personal sindicalizado, se habla de salarios. La única diferencia es de carácter social.

CLASIFICACIÓN DEL SALARIO

En nuestro medio se puede llegar a una clasificación del salario:
a) Por el medio empleado para el pago. Puede dividirse en:
 Salario en moneda
 Salario en especie
 Salario en pago mixto
b) Por su capacidad adquisitiva.
 Salario nominal. Cantidad de unidades monetarias que recibe el trabajador a cambio de sus
servicios.
 Salario real. Es la cantidad de bienes y servicios que el trabajador puede adquirir con el salario
total que recibe.
c) Por sus límites.
 Salario mínimo.
 Salario máximo.
d) Por la forma de pago.
 Por unidad de tiempo. Se fija tomando en cuenta sólo la jornada ordinaria de trabajo.
 Por unidad de obra. También se le denomina a destajo, es en base al número de unidades
producidas. En la Ley Federal del Trabajo se establece que el trabajador alcance por lo menos
el salario mínimo vigente en la región.
El salario integrado incluye diferentes conceptos de remuneración y cada uno de ellos tiende a cubrir
necesidades de naturaleza diferente.

FACTORES DEL SALARIO

Los factores del salario son los siguientes:
1. El puesto. Es el conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones que forman una
unidad de trabajo específico e impersonal. Este listado se expresa en el documento descripción del
puesto.
2. La eficiencia. Es la capacidad de realizar un trabajo con efectividad. La Ley Federal del Trabajo
reconoce en el artículo 86 que dice “A trabajo igual, desempeñado en el puesto, jornada y condiciones
de eficiencia también iguales, debe corresponder salario igual”.
3. Las necesidades del trabajador. El salario motiva a los miembros de la organización en el proceso que
se sigue para proporcionarles la oportunidad de satisfacer sus necesidades, como resultado de tener
un comportamiento productivo dentro de la organización.
4. Las posibilidades de la empresa. Este factor tiene sus propias características según la organización de
que se trate.

POLÍTICAS SALARIALES
Una política adecuada de compensación significa adoptar una estrategia realista, que tome en cuenta
interés de la organización a largo plazo, las realidades del mercado de trabajo, a nivel nacional tanto como
internacional, y el principio ético fundamental de que el trabajo honrado, a cualquier nivel, debe proporcionar
una vida digna a cuantos lo llevan a cabo.
La administración de sueldos y salarios efectiva, se debe ejercer dentro de un marco que incluya las
políticas salariales de la organización, las leyes laborales que rigen a los contratos individuales y colectivos de
trabajo, las estrategias diseñadas, y los diversos controles establecidos por el departamento de personal.
Las políticas salariales son el conjunto de directrices que reflejan la orientación y la filosofía de la
organización, y estudian los asuntos que se relacionan con la remuneración del personal.
Las políticas de sueldos y salarios deberán cubrir los siguientes aspectos:
 La relación del nivel de sueldos y salarios de la organización.
 La filosofía general de la organización respecto al progreso individual de las remuneraciones.
 La comunicación entre el departamento de personal y los empleados acerca de los detalles de la
administración de sueldos y salarios.
 La utilización del programa de remuneración.
 La forma de remuneración.

DESAFÍOS DE LA COMPENSACIÓN
Objetivos estratégicos
La administración de la compensación no se limita a considerar solamente los aspectos de coherencia y
equidad interna y externa. La política de sueldos y salarios de la organización con frecuencia se convierte en un
instrumento de la estrategia corporativa, que puede determinar las normas básicas en el campo, una vez
cubiertos los aspectos legales.

Tasas predominantes de salarios

En ocasiones, algunos puestos deben recibir una compensación mayor que la indicada por su valor relativo,
debido a fuerzas del mercado. En muchos casos, esas fuerzas obedecen en gran medida a las situaciones que
crea la nueva tecnología.

Sindicatos
Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo de una empresa se encuentra organizada en
sindicatos, es posible que se emplee la capacidad de negociación de estas entidades para obtener
compensaciones superiores a las que determinaría el valor relativo de cada puesto en un mercado libre de
trabajo.
Marco legal
La tendencia es hacia la protección de los derechos de los trabajadores. Aunque en ocasiones esta tendencia
ha excedido los límites de la capacidad real de algunas organizaciones, el balance total es, visto con
perspectiva histórica, sumamente positivo. Cuando las medidas legislativas son adecuadas y corresponden a
un planteamiento social, el gobierno vela por los derechos de los ciudadanos. Corresponde a la organización
atender de manera responsable, legal y efectiva. En México los sueldos y salarios están regidos por la Ley
Federal del Trabajo.
Los artículos 90, 91 y 96, la Ley Federal del Trabajo hacen referencia a los salarios mínimos que están
distribuidos en zonas económicas en el país, así como salarios mínimos profesionales. El estado de Puebla está
ubicado en la zona económica “B”, cuyo salario mínimo a partir del 1 de abril de 2015 es de $68.28.

 FASES PRINCIPALES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LAS COMPENSACIONES

FASE I. ANÁLISIS
DE PUESTOS
Existen técnicas para obtener información sobre los distintos puestos laborales, incluyendo herramientas
como las encuestas, la observación directa y las entrevistas entre trabajadores y supervisores. Estas técnicas
permiten proceder a la descripción de puestos, que permite determinar los niveles de desempeño en cada
puesto. Con esta información se puede realizar la evaluación de puestos.

VENTAJAS DEL ANÁLISIS DE PUESTOS

Para la organización:
a. Indica los aspectos de inicio en el diseño y el análisis de la estructura organizacional.
b. Permite establecer los niveles jerárquicos, con responsabilidad y autoridad.
 c. Permite establecer la coordinación correspondiente.
d. Representa la información básica para establecer relaciones con el sindicato.
Para el trabajador:
a. Representa un medio ilustrativo de las tareas que debe desarrollar, cómo desarrollar y para qué.
b. Un instrumento de revisión, determinando aciertos y errores.
Para el departamento de recursos humanos:
a. Es una guía para el reclutamiento y selección de personal.
b. Documento para la detección de necesidades de capacitación.
c. Medio de información para la valuación de puesto.
d. Medio para implantar políticas, programas de calificación de méritos, ascensos y promociones.
Para los supervisores:
a. Documento para indicar las actividades y permitir la distribución razonable de éste y ubicar a cada
trabajador en el puesto que le corresponde.
b. Puede controlar a sus subordinados.
c. Facilita la sustitución correcta de un trabajador.
d. Documento que ampara a los jefes ante cualquier situación imprevista.

FASE II. EVALUACIÓN DE PUESTOS

Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto,
considerando responsabilidades, habilidades, esfuerzos y condiciones de trabajo. Entre sus objetivos está
decidir el nivel de los sueldos y salarios que le corresponden. Debido a que la evaluación es subjetiva, la lleva a
cabo personal con capacitación especial, que recibe el nombre de analista especializado de puestos o
especialista en compensaciones. Cuando se emplea para el efecto un grupo de gerentes o de especialistas, el
grupo puede recibir el nombre de comité de valuación de puestos. Se inicia el proceso verificando la
información obtenida del análisis de puestos, con estos datos, se determina el valor relativo de los puestos,
mediante la selección de un método para la valuación de puestos. Los sistemas más comunes son la
jerarquización, la graduación, la comparación de factores y el sistema de puntuación.
Existen varias maneras de determinar y administrar los sistemas de pagos al personal. La valuación de
puestos se ocupa de obtener datos que permitirán llegar a una conclusión acerca del precio que corresponde a
cada puesto, e indicar las diferencias esenciales que existen entre ellos, sea de forma cuantitativa o cualitativa.
Algunas veces, otros procedimientos complementan esta valuación, como las negociaciones con los sindicatos,
los estudios de mercado salariales, etcétera.

Base para la comparación
Puesto contra puesto
Ámbito en la comparación
El puesto como un todo Partes o factores del puesto
(no cuantitativo) (cuantitativo)
1. Método de jerarquización 3. Método por comparación de
factores

Puesto contra escala 2. Método de graduación de puestos 4. Método de puntos

Método de Jerarquización de puestos (Job ranking)

También llamado de método de comparación simple. Se verifica la información procedente del análisis de
puestos e integran cada puesto en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa en
comparación con los otros. Éstas son jerarquizaciones globales, aunque es posible también que los
evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo y condiciones de trabajo que
conlleva cada función. Estas jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos. Las escalas de
compensación que se basan en estas jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos más importantes
sean mejor pagados, pero debido a su falta de precisión, los niveles de pago resultantes pueden ser
sumamente distorsionados.

Graduación de puestos (Job classification)

Llamada también clasificación de puestos, consiste en asignar a cada puesto un grado. La descripción que más
se acerca a la del puesto determina la graduación o clasificación. Garantiza que los empleados más
importantes recibirán una compensación más alta, pero la falta de precisión puede conducir a distorsiones
significativas en los niveles de compensación. Consiste en la comparación de los puestos, según su
importancia, ya sea en orden ascendente o descendente.
PROCEDIMIENTO:
1. Integrar un comité valuador.
2. El inicio del comité, será el conocimiento del número de niveles o categorías que integran la estructura
total de la organización.
3. Se elaboran definiciones para cada nivel.
4. Con base en el estado general de todos los puestos, y utilizando las definiciones para cada nivel se irá
acomodando cada puesto.
CARACTERÍSTICAS DE LOS NIVELES
1. Personal no clasificado. Debe tener los conocimientos mínimos obligatorios.
2. Personal calificado. Debe tener una preparación especial (carrera técnica o comercial).
3. Supervisor. Además de lo anterior debe tener capacidad intelectual.
4. Personal técnico. Preparación de tipo profesional, así como iniciativa y creatividad.
5. Gerentes y subgerentes de área. Administración de funciones operacionales.
6. Directores. Tienen amplias responsabilidades en la administración de todas las áreas funcionales.
7. Directivos. Ejercen la dirección y el control total de la organización.

Comparación de factores (factor comparison)

La creación del método de comparación de factores es atribuida a Eugene Benge, que propuso cinco factores
generales: requisitos mentales, habilidades requeridas, requisitos físicos, responsabilidad y condiciones de
trabajo. Se comparan y evalúan los componentes esenciales de cada puesto, que son los factores comunes a
todos los puestos en evaluación. Se comparan (uno a uno) con respecto al mismo factor en otros puestos,
esto permite que se determine la importancia relativa de cada puesto. Este método se basa en los siguientes
pasos:
1. Integrar un comité valuador.
2. Determinación de los factores críticos. Factores significativos y comunes para una gama de puestos.
3. Determinación de puestos claves. Son los que se encuentran comúnmente tanto en la organización
como en el mercado de trabajo.
4. Asignación de salarios a puestos claves. Se concede un valor monetario a cada uno de los
componentes básicos de cada puesto.
5. Ubicación de puestos clave en una gráfica de comparación de factores. Una vez asignadas las tasas
salariales de los factores esenciales, la información se transfiere a una tabla de comprobación de
factores.
6. Evaluación de otros puestos.

Sistema de puntuación (point rating)

Es el más empleado para la evaluación de puestos. Sus resultados son más precisos porque permiten manejar
con mayor detalle los factores esenciales. Este sistema requiere seis pasos:
1. Establecer un comité de valuación.
2. Determinación de los factores críticos. Es más preciso pues descompone los elementos básicos en
subfactores.
3. Determinación del nivel de los factores. Dado que el nivel de responsabilidad puede variar de uno a
otro puesto, el sistema de puntos crea varios niveles asociados con cada factor.
4. Adjudicación de puntos a los subfactores. Se asignan puntos en forma subjetiva a cada subfactor. Esto
permite que se concedan puntuaciones muy exactas a cada elemento del puesto.
5. Adjudicación de puntuaciones a los niveles.
6. Desarrollo del manual de puntuación.
 7. Aplicación del sistema de puntuación.

Comisión de valuación de puestos.

La comisión de valuación sirve para facilitar este trabajo de aprobación y está compuesta por el responsable
de la administración de sueldos y salarios y analistas, por directores de las áreas que estén involucradas en el
trabajo y, además, por los gerentes y jefes interesados. Dicha comisión llega a una solución armónica e
integrada, lo cual garantiza la plena aceptación y desarrollo del programa. La comisión de valuación de puestos
generalmente compone por:
1. Miembros permanentes o estables: son los que deben participar en todas las valuaciones de la
organización.
2. Miembros provisionales: son los que deben opinar en las valuaciones de los puestos que están bajo su
supervisión y, por lo tanto, sólo tienen una actuación parcial dentro del plan de valuación de los
puestos.

FASE III. ESTUDIOS Y ENCUESTAS DE SUELDOS Y SALARIOS

Las técnicas de evaluación de puestos conducen a la jerarquización de estos últimos, basándose en su valor
relativo. Esto garantiza la igualdad interna: los puestos de mayor valor reciben mayor compensación. También
al conocer las condiciones externas del mercado se evitan grandes disparidades en los niveles de
compensación y se asegura la estabilidad del personal. El término “mercado” describe no sólo el área local,
sino también el ámbito nacional e internacional.

Fuentes de datos sobre compensación

Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son indicadores que sirven para
establecer si los niveles de la organización se ajustan a las realidades del mercado. Estos estudios se llevan a
cabo por entidades oficiales, así como por entidades privadas.
Los estudios de las entidades oficiales suelen concentrarse en aspectos macroeconómicos de gran
utilidad, Los estudios que conducen las entidades privadas pueden ser mucho más específicos y actualizados,
pero se generan a un alto costo y no se difunden al público en general. Un tercer sector que puede aportar
información lo constituyen las diversas asociaciones a que pudiera adherirse la empresa.

Procedimientos para realizar las encuestas

Reyes Ponce define las encuestas de salarios: “Es una técnica que tiene como fin determinar la relación que
existe entre la estructura de salarios de una empresa y las otras que pueden tener influencias sobre ella”.
 Es una técnica de investigación, cuyo procedimiento es realizar un intercambio de información sobre
salarios y otros como política salarial, beneficios ofrecidos, así como comportamiento organizacional, a fin de
lograr una clasificación de puestos y su valor relativo.
Antes de definir estructuras salariales de la empresa conviene investigar y analizar los salarios de la
comunidad:
a. Empleando encuestas salariales realizadas por empresas en las cuales se haya participado.
b. Empleando encuestas salariales realizadas por empresas especializadas.
c. Promoviendo la propia encuesta salarial.
Al preparar una encuesta salarial se debe tener en cuenta:
1. Cuáles son los puestos que serán investigados (puesto de referencia).
2. Cuáles son las compañías que serán encuestadas (empresas participantes)
3. Cada cuándo se lleva a cabo la encuesta salarial (periodicidad).
La encuesta salarial se puede realizar por medio de:
1. Cuestionarios.
2. Visitas a empresas.
3. Reuniones con especialistas en salarios.
4. Correos electrónicos entre especialistas en salarios.
5. Adquisición de encuestas salariales por empresas especializadas.

FASE IV. DETERMINACIÓN DE NIVELES DE COMPENSACIÓN

Incluye dos actividades: el establecimiento del nivel apropiado de pago para cada puesto y el agrupamiento de
los diferentes niveles de pago en una estructura que se pueda administrar de modo eficaz.

Niveles de pago
El nivel de pago adecuado refleja, para cualquier puesto, su valor relativo y su valor absoluto. El valor interno
relativo de un puesto se determina por el nivel jerárquico que ocupa tras llevar a cabo el proceso de
evaluación de puestos. El valor absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado de trabajo
concede a puestos similares.
Para determinar el nivel correcto de pago, se combinan las jerarquizaciones de la evaluación de
puestos y de las tasas de ingreso que arrojan los estudios comparativos. A fin de efectuar esta comparación
puede resultar muy útil una gráfica, en la cual el eje vertical corresponde a las tasas de pago. Si se utiliza el
sistema de puntos para determinar la jerarquía de los puestos, el eje horizontal corresponde a los puntos. La
gráfica se elabora diagramando los puntos totales y el nivel salarial. De esta manera, el punto de intersección
permite establecer en forma gráfica el valor en puntos y el nivel de pago de un puesto típico específico para
cada puesto tipo. Tras establecer tantos puntos de intersección como sea posible, usando toda la información
que se posea sobre remuneración de puestos tipo, se procede a trazar una línea de la tendencia salarial tan
cerca de tantos puntos como sea posible. La línea de tendencia salarial ayuda a determinar los niveles de
compensación para los demás puestos.

Estructura de la compensación
Los analistas de compensaciones consideran más conveniente amalgamar diferentes puestos en categorías de
puestos. En el enfoque jerárquico, los puestos ya han sido agrupados en diferentes categorías. Cuando se
utilizan otros métodos, los grupos se establecen por puntos o por las clasificaciones ya existentes en la
empresa. Cuando se establecen demasiados niveles jerárquicos se obstaculiza el objetivo de establecer
grupos; asimismo, si los niveles jerárquicos son muy pocos, se encontrará que funciones de muy diferente
importancia recibirán la misma compensación. El problema que presentan las tasas únicas para cada categoría
es que no puede alentarse el desempeño sobresaliente. A fin de resolver estos problemas, la mayor parte de
las compañías utilizan determinados márgenes de pago para cada categoría.

 SISTEMAS DE COMPENSACIONES
La compensación constituye una partida radical con respecto a las prácticas tradicionales de compensación.
Finalmente, las organizaciones han comprendido que cada persona experimenta diferentes necesidades y
requiere compensación diferente, dependiendo de la etapa de la vida en que se encuentre.
Elliot Masie, Nueva York, 2003.

Los incentivos y la participación de utilidades constituyen enfoques de compensación que impulsan logros
específicos. Los sistemas de incentivos establecen estímulos basados en el desempeño y no en la antigüedad o
en las horas que se haya laborado.

En psicología aplicada se definen los incentivos como los objetos, sucesos o condiciones que incitan a
la acción. En el campo de la administración de recursos humanos, los incentivos constituyen una serie de
estímulos, no necesariamente financieros, enfocados al logro de determinadas metas. Por definición, los
incentivos se consideran orientados hacia el futuro: hacia logros que se espera que el personal alcance en
determinado momento. Se pueden conceder a un grupo, pero con más frecuencia se otorgan sobre bases
individuales.
La participación en las utilidades consiste en dividir determinado porcentaje de los beneficios
logrados durante el año entre ciertas personas. Por lo común, la participación de utilidades se aplica a un
grupo o a todos los empleados, y no sobre bases individuales.

Objetivos de la compensación no tradicional. Uno de los objetivos más significativos de los incentivos
financieros consiste en que se premie el mejor desempeño de manera regular y periódica. El objetivo de los
sistemas de incentivos y de participación de utilidades es mejorar el desempeño y con ello la productividad.

Elegibilidad y cobertura. ¿A qué personas se dirige el plan de compensaciones no tradicionales? El tema es

esencial, pues afecta la motivación, el espíritu de trabajo en equipo y la percepción general de los empleados
sobre la justicia del sistema de compensación.

Parámetros de compensación. En los planes de compensación no tradicionales es necesario determinar el

monto de los incentivos y la periodicidad con la que se van a entregar. Para ese fin, es necesario establecer
parámetros claros, que conduzcan a evitar la confusión y que no permitan interpretaciones.

SISTEMAS DE INCENTIVOS
Los incentivos pueden constituir el total de la compensación, o pueden ser un suplemento dentro de un
enfoque más tradicional de sueldos y salarios. Los incentivos de tipo más común se presentan a continuación.

Compensación basada en unidades. Los incentivos concedidos con base en el número de unidades producidas
suelen compensar al trabajador por el volumen de su rendimiento. El pago de incentivos por unidades de
producción no conduce automáticamente a niveles más altos de productividad, debido al efecto que tienen las
presiones de grupo sobre las personas que exceden los niveles promedio de desempeño. Otro problema de
gran relevancia es la medición de la productividad, pues algunos empleos no pueden ser medibles de forma
cuantitativa.

Bonos de productividad. Los bonos de productividad son incentivos pagados a los empleados por haber
excedido determinado nivel de productividad. Por lo general se ponen en práctica junto con un ingreso básico
fijo.

Comisiones. En los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de venta fijado a
cada uno de los artículos que logre colocar.
Curvas de madurez. Cuando un empleado con calificación profesional y/o científica alcanza un nivel máximo
de desarrollo y de pago, sólo un ascenso o una posición directiva le ofrecen un camino para continuar
mejorando sus ingresos. Dado que por su especialización el empleado no puede razonablemente esperar una
promoción a un puesto más alto, en la práctica encuentra bloqueado el camino para su progreso. A fin de
proporcionar un incentivo a este tipo de personal, algunas compañías han desarrollado curvas de madurez,
que constituyen ajustes en los niveles superiores de cada categoría de puestos. Los empleados se clasifican de
acuerdo con su productividad y su experiencia. En este sistema los sobresalientes se clasifican en el nivel
superior, los de desempeño bueno (pero no sobresaliente) se clasifican un poco más abajo, y así
sucesivamente.

Incrementos por méritos. Constituyen aumentos en el nivel de la compensación, concedidos a cada persona
de acuerdo con una evaluación de su desempeño. Se refiere únicamente a una persona determinada. Sánchez
Barriga lo define como “una técnica que sirve para calificar la actualización o la conducta del personal
individualmente respecto a un puesto, o a sus objetivos operacionales en un periodo de tiempo determinado”.

Compensación por experiencia y conocimientos. Constituyen un estímulo al empleado para reconocer el

esfuerzo que ha llevado a cabo al adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que
desempeña o el ramo de la empresa. Resulta importante notar que este incentivo no se basa en lo que hace el
empleado, sino en lo que puede hacer.

Incentivos no financieros. Los incentivos no financieros (llamados también no monetarios) sirven para alentar
esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo específico. Muchas compañías llevan a cabo programas de
reconocimiento de méritos, durante las cuales los empleados pueden recibir placas conmemorativas, objetos
deportivos o decorativos, certificados e incluso días especiales de vacaciones con goce de sueldo. Entre otros
incentivos no financieros se cuentan también el incremento del nivel de responsabilidad, la autonomía y varias
mejoras más en la calidad de la vida laboral del empleado.

Incentivos a ejecutivos. Los incentivos necesitan lograr un balance entre los resultados a corto plazo y los
objetivos a largo plazo. Al mismo tiempo, el incentivo debe corresponder a las necesidades de los empleados
de alto nivel. Los ejecutivos jóvenes tal vez prefieran incentivos en metálico, para hacer frente a las
necesidades que les plantea su carrera, una familia joven o la compra de su primera casa. Los ejecutivos de
mayor edad tienden a pensar en términos de su inminente retiro y posponen los incentivos en efectivo.
De acuerdo con varios expertos en el área de compensación, el ingreso del director de una compañía
debe basarse en:
 El tamaño de la organización.
 Su rentabilidad.
 Las ganancias que obtengan los poseedores de las acciones de la empresa.
 La complejidad e importancia de la labor que desempeñe.
Dadas las grandes variaciones del mercado de valores en la actualidad, es posible que los incentivos
resulten de mayor efectividad cuando se vinculan a mejoras en aspectos claves que los ejecutivos puedan
controlar.

Incentivos internacionales. Las empresas que se ven en la necesidad de atraer, retener y motivar ejecutivos a
nivel internacional con frecuencia han optado en años recientes por cubrir un porcentaje importante de los
gastos de su personal en el exterior.

SISTEMAS DE PARTICIPACIÓN DE UTILIDADES

La participación en las utilidades establece una relación entre el desempeño de la organización y la
distribución de las ganancias entre los empleados. La mayor parte de los planes se comprenden dentro de
cuatro amplias categorías: propiedad de los empleados, participación en la producción, participación de las
ganancias y planes de reducción de costos.

Propiedad de los empleados. Es probable que el plan más extremo de participación de utilidades sea el de
convertir a la organización en propiedad de sus empleados. Permiten a los empleados adquirir acciones de la
empresa. El resultado consiste en que los empleados que optan por participar poseen de hecho una fracción
de la empresa y comparten las ventajas financieras del progreso de la organización.

Planes de participación en la producción. Permiten a los grupos de trabajadores y empleados recibir bonos al
exceder determinado nivel de producción. Estos planes tienden a ser de corto plazo y se relacionan con metas
de producción muy específicas.

Planes de participación en las utilidades. Permiten que las empresas compartan las ganancias de sus
actividades con los trabajadores. La efectividad de estos planes puede ser reducida por el hecho de que las
ganancias no siempre se relacionan con el desempeño de cada empleado.

Planes de compensación por reducción de costos. La mayor parte de los planes de reducción de costos buscan
motivar a los empleados para que aporten ideas que conduzcan a reducir costos. El método más conocido de
conceder incentivos en razón de los logros en reducción de costos es el plan Scanlon, los empleados
encuentran formas de reducir costos y participan de los ahorros logrados de esta manera. Los planes Scanlon,
Rucker e Improshare se concentran en la reducción de costos y promueven la participación activa de los
empleados a través de varios enfoques.

 PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL

En muchas organizaciones, los planes de seguridad y prestaciones sociales al principio se inclinaban hacia un
planteamiento paternalista y limitado, las prestaciones y la seguridad social, además de su aspecto
competitivo en el mercado de trabajo, constituyen actividades que tienen el propósito de preservar las
condiciones físicas y mentales de sus empleados.
En la corporación moderna, la compensación comprende más que sueldos, salarios, bonos e
incentivos, pues la remuneración actual incluye otras prestaciones y servicios, llamados compensación
indirecta. El objetivo es de carácter social, organizativo, y de los empleados y su desarrollo personal.

Objetivos sociales. Las organizaciones buscan soluciones para los problemas individuales de su personal y
soluciones de grupo para los problemas sociales que las afectan más directamente. Debido a este enfoque, los
incentivos fiscales y exenciones tributarias para las empresas son comunes por parte del gobierno.

Objetivos de la organización. Los principales objetivos son:

 Reducción de las tasas de rotación.
 Desaliento a los movimientos tendientes al conflicto.
 Ventajas para el reclutamiento de personal.
 Mayor productividad en la organización.
 Buen clima laboral.

Objetivos del empleado. Los empleados siempre buscan que la empresa les dé un buen paquete de
prestaciones y servicios por varias razones, entre las que se cuentan acceso a servicios médicos y sociales
pagados por la empresa. Los planes de prestaciones y de seguridad social tienen
por objeto ayudar al empleado en tres campos de su vida:
1. En el ejercicio del puesto.
2. Fuera del puesto, pero dentro de la empresa.
3. Fuera de la empresa, o sea, en la comunidad.

BENEFICIOS DEL ASEGURAMIENTO

Las prestaciones comprendidas en la obtención de pólizas de seguros amplían su cobertura a los miembros de
la familia del empleado y por esa razón permiten alcanzar, entre otros objetivos, los de carácter
eminentemente social. Los principales beneficios que ofrecen los seguros son:
 Seguros de salud
 Gastos médicos
 Seguros oftalmológicos
 Seguros odontológicos
 Seguros psiquiátricos
 Seguros de vida
 Seguros de valide
 Seguros de desempleo

BENEFICIOS DEL ASEGURAMIENTO DEL PERSONAL

Además de los beneficios directos que se derivan de participar en una póliza de aseguramiento, también hay
otros que pueden desprenderse de determinadas políticas de la empresa, y que refuerzan las ventajas del
aseguramiento tradicional.
 Seguridad del ingreso
 Jubilación
 Jubilación temprana

PRESTACIONES FUERA DEL HORARIO DE TRABAJO

 Días de enfermedad y compensación por salud
 Actividades deportivas
 Días festivos y vacaciones
 Ausencias autorizadas
PRESTACIONES DENTRO DEL HORARIO DE TRABAJO
 Horarios flexibles
 Flextime. Los empleados se pueden presentar al trabajo dentro de intervalos establecidos por la
empresa.
 Participación en la labor. Permitir que la labor de un puesto se lleve a cabo por dos personas, en vez
de una. Se combinan las labores, a distintas horas, durante distintos días o diferentes semanas.

SERVICIOS A LOS EMPLEADOS

 Servicio de cafetería o comedor
 Ayuda educativa
 Servicios financieros
 Servicios sociales
 Guarderías infantiles
 Programas de reubicación
 Programas de asistencia social

El problema central en la administración de prestaciones y servicios es la falta de participación del personal.

Una vez diseñado el programa de prestaciones los empleados se encuentran en muchos casos con condiciones
que no se ajustan a sus necesidades reales.

Menú de prestaciones: solución proactiva

Un menú de prestaciones o un programa de prestaciones ajustables a las necesidades individuales permite que
los empleados seleccionen los servicios que más se ajustan a sus necesidades. La empresa determina un nivel
de prestaciones para un grupo amplio de empleados. Se comunica a cada persona el total en efectivo a que
tiene derecho, y se permite que cada una proceda a la elección que más le convenga. Este enfoque genera
costos administrativos adicionales, así como la obligación de proporcionar asesoría a los empleados para que
hagan selecciones conforme a sus intereses, el sistema presenta varias ventajas. La principal es la participación
del empleado directa y activa, que les permite comprender con exactitud qué beneficios les ofrece la
compañía.

RELACIÓN ENTRE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y LAS COMPENSACIONES

Como se mencionó en el inicio, uno de los objetivos principales de la evaluación de desempeño es el
mejoramiento de las compensaciones para el empleado. El vincular la compensación al salario es altamente
beneficioso para la empresa y para el empleado, pues sus ingresos estarán en proporción más directa con su
esfuerzo, con su entrega y con su creatividad en el alcance y logro de las metas.
La evaluación de desempeño, debe ser un proceso participativo, flexible y que implique una
comunicación constante y continua que facilite y promueva la comunicación. Para que la evaluación al
desempeño establezca una relación directa con la política de pagos, debe contener: Metas alcanzadas,
deberes y responsabilidades y, objetivos específicos, medibles.
La gestión del desempeño, no es un fin en sí mismo, sino un instrumento, un medio, una herramienta
para mejorar los resultados de los recursos humanos en la empresa y orientar a los empleados hacia la
efectividad. Es responsabilidad del área de recursos humanos establecer el sistema de evaluación del
desempeño adecuado a la cultura, misión, visión y valores de la empresa, así como divulgarlo y capacitar a los
líderes, a fin de lograr los niveles de sensibilización requeridos para sea aplicado con los niveles de cuidado y
transparencia que resulten en una evaluación justa y equitativa.

Vinculación
Para lograr una perfecta vinculación de la evaluación de desempeño con la remuneración, es muy importante
tomar en consideración los siguientes puntos:
 Describir las responsabilidades de la posición.
 Dar a conocer al empleado sus responsabilidades.
 Exponer las metas de la empresa.
 Fijar metas individuales para cada persona.
 Establecer indicadores claros de desempeño y efectividad.
 Contar con un formulario de evaluación del desempeño y la efectividad.
 Establecer periodos de evaluación.
 Establecer los bonos, porcientos de comisiones u otros atados a las metas.

La evaluación del desempeño, está estrechamente ligada a diversos programas dentro de una empresa.
Esos programas pueden ser, los de desarrollo de empleados, los de remuneración, los relacionados con la
planeación de carrera o de sucesión y los programas de promoción. La estructura salarial ha ido cambiando en
proporción directa a los cambios del mercado laboral y salarial en general, es decir, a una estructura
compensatoria que se sustenta en el desempeño, en la eficiencia en la productividad del individuo dentro de la
empresa y también en el equipo del que forma parte integral. Hoy en día el mérito o desempeño es motivo de
importancia al momento de realizar ajustes o aumentos de salarios.

CONCLUSIÓN

Dentro de las principales funciones que realiza el departamento de recursos humanos, la evaluación de
desempeño y la administración de las compensaciones son necesarias para el buen funcionamiento de la
organización.
La evaluación de desempeño es una herramienta fundamental que brinda información que beneficia
tanto al empleado evaluado como a las áreas y personas involucradas con él en la organización, pues revela
también de manera indirecta condiciones que influyen en el desempeño del empleado, como la cultura
organizacional, el clima organizacional, la filosofía de la organización
A través del uso de un método de evaluación que proporcione la mayor información posible, se puede
percibir con mayor exactitud el desempeño actual de un empleado basados en el pasado y con el fin de
desarrollar planes para un mejor futuro en el que sus necesidades sean cubiertas y la organización, a su vez,
logre sus metas.
La compensación es como el “motor” que impulsa a las personas para el desarrollo de sus funciones,
pues al final todo el que presta un servicio es merecedor de una retribución o pago. Algunas de las diversas
necesidades de todo ser humano son cubiertas por medio de la compensación, es por eso que hoy en día la
compensación no solo abarca el pago monetario (aunque continúe siendo el principal), sino otras formas que
ayudan a la satisfacción de las personas en sus labores.
La evaluación de desempeño y la compensación están estrechamente relacionadas, pues tanto la
evaluación contribuye para ajustar las compensaciones, como a su vez, las compensaciones van a influir en el
desempeño de las personas en la organización.
Todos estos factores son elementos esenciales dentro de la gestión de los recursos humanos y la
utilización adecuada de ellos puede impulsar el buen desarrollo de la organización, pues ésta, sabe que cuenta
con colaboradores capaces de satisfacer las necesidades que la sociedad le demando y cuenta con ellos
porque están motivados, capacitados y, sobretodo, han desarrollado un sentido de pertenencia. Por otro lado
el psicólogo organizacional con sus conocimientos sobre la conducta, sabe que todos estos factores
determinan el desempeño del personal y que se tienen que tomar en cuenta para establecer los planes de
desarrollo organizacional.
BIBLIOGRAFÍA

Dessler, G. (2009). Administración de recursos humanos (11a ed.). México: Pearson Educación de
México.

Werther, W.B.; Davis, K. (2008). Administración de recursos humanos (6a ed.). México: McGraw-Hill /
Interamericana Editores.

Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos (8a ed.). México: McGraw-Hill /

Interamericana Editores.

Rodríguez Valencia, J. (2002). Administración moderna de Personal (6a ed.). México: Thomson
Editores.

Retribución vinculada al desempeño. En Consultoría Pyme, desarrollando el potencial de la empresa.

Consultado el 16 de septiembre de 2015. Disponible en http://www.consultoria-pyme.com/56-1-
Retribucion+vinculada+a+desempeno.html