12 Elementos de la Gestión Efectiva de la Confiabilidad

Autor: Drew Troyer

1. Fuerte Liderazgo y Misión, Visión y Plan Estratégico de Confiabilidad de planta alineados al negocio
2. Comunicaciones Interfuncionales e Interplanta Efectivas
3. Centrarse en el Diseño para la Confiabilidad, Operabilidad, Mantenibilidad, Seguridad e Inspección (ROMSI)
4. Operaciones Centradas en la Confiabilidad
5. Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
6. Gestión Eficaz del Talento
7. Relaciones Estratégicas con Clientes y Proveedores
8. Sistemas de Recopilación y Análisis de Datos de Confiabilidad
9. Sistemas de apoyo a la Gestión de Procedimientos, Documentos y Conocimientos
10. Métricas dirigidas y rezagadas
11.Sistema de Recompensa de Equipo Centrado en la visión
12.Gestión de la Cultura de la Confiabilidad
1. Fuerte enfoque de Liderazgo y Misión, Visión y Plan Estratégico de Confiabilidad de planta alineados
con el negocio

Sus líderes, tanto a nivel corporativo como de planta, deben comprender profundamente el impacto que la
confiabilidad tiene en el rendimiento final de la organización, incluido el precio de la acción. La valoración de
una organización dependiente de activos de equipos se ve significativamente afectada por la efectividad con la
que se administra ese equipo.

Su liderazgo debe comprender que la Gestión de la Confiabilidad no solo mejora el mantenimiento. Sin líderes
experimentados y verdaderamente comprometidos que estén dispuestos a hacer que la Gestión de la
Confiabilidad de la planta sea una cuestión de Política Corporativa, no es probable que gane fuerza y ​logre una
mejora duradera.
2. Comunicaciones Interfuncionales e Interplanta Efectivas

Desafortunadamente, cuando las cosas salen mal, el modus operandi típico en la mayoría de las plantas es
comenzar el proceso de asignar culpas. Las operaciones culpan al mantenimiento, el mantenimiento culpa a
las operaciones y al grupo de ingeniería de diseño, todos culpan a los proveedores, etc.

Raramente este proceso produce resultados productivos. La mala comunicación entre grupos funcionales co-
dependientes casi garantiza un rendimiento deficiente de fiabilidad. Además, las organizaciones que tienen
múltiples plantas a menudo no aprovechan el conocimiento y la economía de escala que se les ofrece, ya sea
por una cultura de competencia interna o por la falta de sistemas efectivos de comunicación entre plantas para
compartir el conocimiento y la experiencia.
3. Centrarse en el Diseño para la Confiabilidad, Operabilidad, Mantenibilidad, Seguridad e Inspección
(ROMSI)

La mayoría de las organizaciones han intentado mejorar la confiabilidad estrictamente desde el departamento
de mantenimiento. Simplemente no funciona.

La pobre confiabilidad general es el resultado de un pobre "diseño básico para la confiabilidad", dado el
contexto operativo requerido; operación incorrecta, que puede ser el resultado de un pobre "diseño para la
operabilidad"; y mantenimiento ineficaz, que puede ser el resultado de un pobre "diseño de mantenibilidad e
inspección".

Algunos estudios sugieren que la mitad de todas las fallas son directamente atribuibles a un diseño deficiente.
El diseño de equipos y plantas confiables requiere evaluación de riesgos, conocimiento claro del contexto
operativo, participación de expertos en operaciones y mantenimiento, y un enfoque de liderazgo para minimizar
el costo del ciclo de vida.
4. Operaciones Centradas en la Confiabilidad

El equipo que se inicia, se detiene y/o se opera incorrectamente, o más allá de sus límites operativos,
simplemente experimentará una tasa de falla más alta.

Un equipo de operaciones centrado en la confiabilidad sigue y aplica procedimientos operativos estándar bien
concebidos.

También entienden que, en algunos casos, producir más puede resultar en la erosión de las ganancias. La
mentalidad se extiende más allá de las operaciones de la planta hasta el departamento de ventas y marketing.

Un equipo de ventas y mercadeo entendido comprende que la rentabilidad de los contratos de venta y la
reputación de la empresa dependen de la confiabilidad de las máquinas o la planta, especialmente cuando las
transacciones conllevan multas por retraso o falta de entrega, en algunos casos, penalizaciones por pérdida
total.

Incluyen la confiabilidad proyectada en sus estimaciones proforma de la rentabilidad del contrato. La

organización de operaciones centrada en la confiabilidad trabaja en estrecha colaboración con el equipo de
mantenimiento, particularmente para proporcionar comentarios de inspección y funcionamiento de la salud de
forma regular, y proporciona a los ingenieros de diseño, especialistas en adquisiciones y proveedores
estratégicos la información que necesitan para mejorar la operatividad del equipo.
5. Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad

Si bien el mantenimiento no puede mejorar la confiabilidad de los equipos, pueden garantizar que se maximice
su confiabilidad inherente, basada en el diseño y el contexto operativo.

Una organización centrada en la confiabilidad no solo emplea técnicas modernas como el Mantenimiento
Centrado en Confiabilidad (RCM), el mantenimiento basado en la condición (CBM) y las técnicas de
mantenimiento de precisión. Una organización de mantenimiento centrada en la confiabilidad trabaja
arduamente para optimizar las actividades de mantenimiento, con un enfoque en las actividades de tiempo de
ejecución.

También trabaja en estrecha colaboración con las operaciones para garantizar que el equipo esté disponible
para producir tanto producto como sea necesario, cumplir con los objetivos de calidad y, lo más importante,
satisfacer las demandas de los clientes.

Y, una organización centrada en la confiabilidad trabaja estrechamente con ingenieros de diseño, especialistas
en adquisiciones y proveedores estratégicos para mejorar el diseño para la confiabilidad y el mantenimiento, y
para evitar comprar los mismos problemas una y otra vez.
6. Gestión Eficaz del Talento.

El éxito o el fracaso de su programa de administración de confiabilidad finalmente se reducirá a las

personas involucradas.

Los líderes efectivos de confiabilidad de la planta reconocen que la gestión del talento va más allá de la
simple contratación de personas con las habilidades adecuadas para el trabajo; El rendimiento también es
una función de los comportamientos. Se pueden enseñar habilidades; los comportamientos no pueden

De hecho, es bastante difícil modificar significativamente los comportamientos de un individuo más allá de
un período provisional temporal. La gestión efectiva de la confiabilidad de la planta requiere que identifique
las características de comportamiento requeridas para tener éxito en su organización y en el trabajo, las
habilidades y el conocimiento requeridos para el trabajo, un método para evaluar ambos, y herramientas y
técnicas para administrar y retener su talento.

En el difícil mercado del talento proyectado para el futuro, la gestión del talento puede diferenciar a los
ganadores de los perdedores.
7. Relaciones Estratégicas con clientes y proveedores.

Tanto los proveedores como los clientes son críticos para el éxito de su programa de confiabilidad. Un componente
importante del sistema de producción de Toyota (comúnmente conocido como manufactura esbelta) es negociar el
tiempo de producción y entrega con el cliente, tanto interno como externo, con el fin de nivelar la carga.

A veces, los plazos de entrega no son plazos en absoluto; son solo fechas que se seleccionan. Comprender qué
plazos de entrega son reales y cuáles son arbitrarios puede ayudarlo a discutir abiertamente los asuntos con sus
clientes.

Esto lo ayuda a crear un sistema de producción basado en la extracción y, al mismo tiempo, evita el estrés adicional
sobre el equipo y la organización para cumplir con plazos arbitrarios.

Debe existir una relación estratégica similar con sus proveedores. Un vendedor es una máquina que distribuye un
refresco o una merienda a cambio de dinero.

Necesita socios de proveedores estratégicos, tanto para procesos como para materiales MRO.

Los socios estratégicos aportan importantes conocimientos y experiencia a la mesa, lo que le permite planificar de
manera más efectiva; mejorar el diseño, las operaciones y el mantenimiento; y evaluar más efectivamente los
problemas y las deficiencias.
8. Sistemas de Recopilación y Análisis de Datos de Confiabilidad.

La gestión y la mejora de la confiabilidad requieren datos. Sorprendentemente, pocas organizaciones

recopilan, analizan y administran datos de confiabilidad de manera efectiva.

Desde una perspectiva técnica, la confiabilidad comienza con un análisis de modos y efectos de falla
(FMEA), el modelo de confiabilidad de un servicio operativo o máquina. A menudo, el FMEA se
completa aprovechando una experiencia de datos limitada, y ese es el final del proceso.

Las hojas de trabajo de FMEA sirven como una herramienta de gestión del crecimiento de la fiabilidad.
Cada vez que aprende algo nuevo, modifica el FMEA y su número de prioridad de riesgo asociado
(RPN), una calificación de 1 a 1,000 de los riesgos asociados con una falla basada en la gravedad, la
probabilidad y la detectabilidad.

Esto significa que la planta de la organización debe comprometerse a recopilar datos operativos y de
mantenimiento, tanto cuando las cosas van bien como cuando las cosas van mal.

Los métodos de ingeniería de confiabilidad matemática y las herramientas asociadas (como el Análisis
de Causa Raíz) le permiten implementar iniciativas de mejora basadas en la información. El monitoreo
del rendimiento y las técnicas detalladas de recopilación de datos de fallas son una necesidad absoluta.
9. Sistemas de apoyo a la Gestión de Procedimientos, Documentos y Conocimientos.

En aplicaciones donde el riesgo de falla es potencialmente mortal, como la industria de la aviación comercial, los
gerentes hace mucho tiempo dejaron de depender de la "habilidad del operador" o la "habilidad de la embarcación
de mantenimiento". Los procedimientos operativos y de mantenimiento estándar combinados con listas de
verificación definen las expectativas.

Los procedimientos y las listas de verificación son necesarios para garantizar la coherencia de la práctica entre
diferentes personas y con el tiempo. Y, cuando ocurren cambios de personal, se requieren procedimientos para
asegurar la continuidad. Demasiadas plantas tienen demasiada propiedad intelectual que reside en los jefes de
los miembros del personal que podrían renunciar, retirarse o enfermarse en cualquier momento.

Los procedimientos también definen claramente los requisitos de habilidades para un trabajo o actividad en
particular. La organización moderna y centrada en la confiabilidad emplea procedimientos de operación, diseño y
mantenimiento claramente definidos, los aplica e incorpora sistemas fáciles de usar para ejecutar el trabajo y
gestionar el cambio.
10. Métricas dirigidas y rezagadas

Las métricas principales revelan el desempeño en factores causales que, cuando se manejan de manera efectiva,
producen un desempeño deseable en los indicadores rezagados: el efecto. Por ejemplo, es común que las plantas
japonesas realicen un seguimiento del número de reuniones de grupos pequeños que han relacionado con el
Mantenimiento Productivo Total (TPM).

La premisa es que más reuniones de grupos pequeños resultan en una mejor comunicación entre los grupos
funcionales (la causa), lo que resulta en menos errores, un mejor rendimiento de la planta y una mayor eficiencia y
efectividad para responder a problemas y oportunidades (el efecto). Para ser efectivos, sus métricas, tanto principales
como rezagadas, deben reflejar con precisión los objetivos de confiabilidad que se alinean con la misión de la
organización.

El equipo de gestión debe comprender que la causa y el efecto probablemente no serán sincronizados en el tiempo,
de ahí el término "rezagado". Además, si no se controla, las métricas pueden tomar el control de su organización. No
permita que la organización se centre tanto en la métrica que pierda de vista la misión. Parafraseando a W. Edwards
Deming, no permita que las métricas reemplacen el liderazgo, el juicio y el sentido común.
11. Sistema de Recompensa de Equipo Centrado en la Visión.

Lo que se recompensa se hace. A pesar de este hecho obvio, tenemos una larga historia de fracaso gratificante en
plantas de fabricación industrial, tanto extrínseca como intrínsecamente.

Por ejemplo, cuando una máquina falla durante el fin de semana sin previo aviso y se llama a los técnicos para
abordar el evento, son recompensados ​extrínsecamente con el pago de horas extras. Para muchos, el pago de horas
extras inducidas por fallas es tan común que los técnicos han ajustado su estilo de vida para reflejarlo.

Además, cuando el Gerente de la Planta o el Gerente de Mantenimiento regresa a la planta, él o ella busca con razón
a los técnicos responsables de restaurar las operaciones y los recompensa intrínsecamente con agradecimientos y
elogios por sus esfuerzos.

En ambos casos, las recompensas son apropiadas; pero en ambos casos, crean un incentivo para la falta de
confiabilidad. Las organizaciones centradas en la confiabilidad recompensan la confiabilidad, no el fracaso. La
estructura de recompensas debe modificarse para crear un incentivo para el comportamiento deseado.
12. Gestión de la Cultura de la Confiabilidad

Posiblemente, el aspecto más difícil de la gestión de la fiabilidad de la planta es crear una cultura centrada en la
confiabilidad. A las personas y organizaciones les gusta aferrarse a las prácticas pasadas, resistiéndose al cambio.

"Siempre lo hemos hecho de esta manera" se escucha comúnmente en la planta. El deseo de anclarse a lo que siempre se
ha hecho es un fenómeno denominado "Inercia Psicológica".

Las organizaciones centradas en la confiabilidad cuestionan continuamente las prácticas actuales y buscan formas de
mejorar. Este patrón de comportamiento requiere tiempo para establecerse y mucho trabajo para perpetuarse. Es
imperativo crear un plan para lograr un cambio de comportamiento, comenzando con los usuarios principales y los
primeros en adoptar y gradualmente llegar a aquellas personas que son más lentas para adoptar o que se oponen
activamente al cambio.

Hay un punto en el que se presentará un porcentaje suficiente de la organización. Ahí es cuando alcanzarás la masa
crítica. Pero llegar a ese punto requiere liderazgo, paciencia y tenacidad. Una vez que esté allí, debe mantener la presión
hasta que la nueva práctica se convierta en un "nuevo negocio como de costumbre" para reemplazar la anterior, o la
organización volverá gradualmente a su antigua zona de confort.

Asegúrese de que su organización comprenda estos elementos importantes y el impacto que tienen en el rendimiento de
su organización, comenzando desde la cima. Sin ese enfoque de liderazgo, nada más importa. Nuevamente, pase el
artículo y obtenga más información de su organización sobre el carro de administración de confiabilidad.
El presente documento ha sido extraído y traducido al español de la fuente
https://www.reliableplant.com/Read/2383/effective-reliability-management