Herramientas Managmetnt

Herramientas y Técnicas
del Lean Management

—
1 © Ast urias Corporación Universitaria

Herramientas y Técnicas del Lean Management
Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Mapa de la Cadena de Valor ........................................................................................................................ 4
2.1 Simbología: ................................................................................................................................................. 4
2.2 Indicadores................................................................................................................................................ 6
2.3 Procedimiento de realización de un VSM ................................................................................ 7
3 Sistema Poka-Yoke ......................................................................................................................................... 10
3.1.1 Métodos de contacto: .......................................................................................................... 12
3.1.2 Métodos de valor fijo:........................................................................................................... 12
3.1.3 Métodos de paso-movimiento: ...................................................................................... 12
4 Producción en Célula ...................................................................................................................................... 13
5 Sistema SMED .................................................................................................................................................... 16
5.1 Etapa 1: Separar la preparación interna y la preparación externa .......................... 16
5.2 Etapa 2: Convertir la preparación interna en preparación externa .......................... 17
5.3 Etapa 3: Racionalizar todos los aspectos de la preparación ....................................... 17
6 Mantenimiento Productivo Total .............................................................................................................. 17
7 Sistema Kanban ................................................................................................................................................. 20
8 Conclusiones ....................................................................................................................................................... 27
9 Referencias Bibliográficas ........................................................................................................................... 28
02 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria . Su dif usión, reproducción o uso
t ot al o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.
Objetivos
 Conocer algunas de las herramientas y técnicas utilizadas en la Gestión Lean,
comprender su función y aprender cómo usarlas.
1 Introducción
En la Gestión Lean se usa un amplio número de herramientas, técnicas e indicadores
para mejorar los procesos y su eficiencia, y eliminar el despilfarro que no aporta valor al
cliente.
Algunas de las herramientas utilizadas nacieron expresamente para su uso en Lean

Management (realmente, más para el Lean Manufacturing, aunque no es complicado su
traslación a otros procesos). Otras ya existían, y simplemente fueron integradas y
adaptadas.
En esta segunda parte de la clase se van a presentar y explicar la función de algunas de

ellas, específicamente vinculadas a la Gestión Lean.

2 Mapa de la Cadena de Valor

El Mapa de la cadena de valor, mapa de flujo de valor o gráfico del flujo de valor (Value
El Mapa de la cadena de valor es una Stream Map, VSM) es una representación gráfica de elementos de producción e
representación gráfica de elementos de información que permite conocer el estado actual de un proceso y planificar su estado
producción e información que permite
futuro mejorado. El principal objetivo del uso de los mapas de valor es identificar las
conocer el estado actual de un proceso y
planificar su estado futuro mejorado.
actividades que no agregan valor al proceso y conocer el tiempo asociado a dichas
actividades.
Al realizar un mapa de la cadena de valor hay que determinar:
 La capacidad del proceso
 Los cuellos de botella del proceso
 La tasa de demanda del cliente (externo o interno)
 La capacidad disponible del proceso y su porcentaje de ocupación.
 Las restricciones del proceso (internas o externas).
 Cómo mejorar el proceso para cumplir con los objetivos del negocio.
2.1 Simbología:
Fuentes externas: clientes y proveedores.
Flecha de traslado: Este símbolo representa el traslado de

materias primas y producto terminado. De proveedor a planta o
de planta a cliente.
Transporte por carretera mediante camión de carga. También

existen símbolos específicos para el transporte por ferrocarril o
avión.

Operario: representa a una persona vista desde arriba.
Operación del proceso.
Casillero de datos con indicadores del proceso.
Inventario: De materia prima, producto en proceso, producto

terminado.
Información: Pronóstico, plan de producción, programación.
Flecha de arrastre para conectar el flujo de materiales entre

operaciones cuándo este se lleva a cabo mediante un sistema
pull.
Flecha de empuje para conectar el flujo de materiales entre

operaciones cuándo este se lleva a cabo mediante un sistema
push.
Flecha para conectar el flujo de materiales entre operaciones

cuándo este se lleva a cabo mediante una secuencia "primero en
entrar, primero en salir"

Información transmitida de forma manual.
Información transmitida de forma electrónica.
Este símbolo representa los puntos donde deben realizarse

eventos de mejora con la herramienta Lean expresada
(“Relámpago Kaizen”).
Kanban de producción.
Kanban de transporte.
Muestra los tiempos de ciclo de las actividades que agregan

valor (nivel bajo) y de las que no lo agregan (nivel alto).
2.2 Indicadores
 Tiempo de ciclo individual (TC): Es el tiempo de procesamiento asociado a cada

operación del proceso (tiempo en que se aporta valor al producto en cada
operación). Por ejemplo el tiempo dedicado a cortar una pieza, o el tiempo
necesario para el taladrado de una pieza. Referido a cada unidad de producto.

 Tiempo de ciclo total: Es el tiempo que duran los procesamientos en todas las
operaciones, es decir, la suma de los tiempos en que se aporta valor al producto
en todas las operaciones del proceso.
 Tiempo de cambio de producto (TCP): Es el tiempo necesario para preparar el

puesto de trabajo y sus equipos para cambiar de la fabricación de un producto a
la de otro diferente.
 Tiempo de proceso (Lead Time de Proceso): Es el intervalo que transcurre desde

que se comienza a elaborar un producto o prestarse un servicio hasta su
conclusión. Cuando el proceso sea de fabricación, se denominará Lead Tima de
Fabricación.
 Tiempo de previsión de las necesidades del cliente (Lead Time GAP): Es el

intervalo de tiempo en el que deben realizarse las previsiones respecto a los
puntos y cantidades de pedido futuras. La magnitud del GAP es directamente
proporcional con los errores en las previsiones.
 Tiempo de entrega logística (Lead Time Logistic): Comprende el intervalo de

tiempo que tarda la organización desde que se abastece de materias primas e
insumos hasta que el producto terminado llega al cliente.
El Tiempo de ciclo total es la suma de
los tiempos en que se aporta valor al  Tiempo Takt (Takt time): Indica el tiempo necesario de dedicación por unidad de
producto en todas las operaciones del producto para atender la frecuencia de demanda del cliente. Se trata de un valor
proceso. objetivo máximo que debe cumplir el sistema de producción para satisfacer las
expectativas del cliente.
Ejemplo: Una empresa que trabaja en un único turno de 8 horas durante 22 días al mes,
tiene una demanda de producto por parte del cliente de 6.000 unidades al mes. El valor
del Tiempo Takt (tiempo máximo por cada unidad de producto a entregar) será:
Segundos trabajados al mes 22 × 8 × 60 × 60 𝐬𝐞𝐠

𝐓𝐢𝐞𝐦𝐩𝐨 𝐓𝐚𝐤𝐭 = = = 𝟏𝟎𝟓, 𝟔
Demanda mensual 6000 𝐩𝐢𝐞𝐳𝐚
2.3 Procedimiento de realización de un VSM
En la realización de un Mapa de cadena de valor hay que registrar la información

siguiente:
 Conocer la demanda del cliente, los medios por los cuales solicita, la frecuencia
y cantidad de los pedidos.

 Conocer la secuencia de operaciones del proceso, el flujo de materiales y

productos en proceso, y de información.
 Tiempos de ciclo para cada operación del proceso.
 Tiempo de cambio de producto en cada operación.
 Disponibilidad de cada equipo del proceso.
 Inventarios en cada etapa del proceso.
 Pronósticos utilizados para predecir la demanda y las necesidades de

abastecimiento, los medios por los cuales se pide, la frecuencia y la cantidad de
los pedidos a hacer a los proveedores.
Los pasos a seguir en la construcción de un VSM son:
1 La construcción del VSM se inicia colocando el símbolo del Cliente en la esquina

El Tiempo Takt Indica el tiempo superior derecha del plano, y el flujo de información (manual o electrónica) por medio
necesario de dedicación por unidad de
del cual se relaciona la demanda del cliente (pronóstico y pedidos reales) con el Control
producto para atender la frecuencia de
de la producción. Acto seguido, se relaciona el Control de la producción con los
demanda del cliente.
requerimientos enviados al Proveedor (que se ubica en la esquina superior izquierda)
con las previsiones del material, conectando el flujo de información por medio del cual
se relaciona la necesidad de materiales con los proveedores.
2 El siguiente paso consiste en representar el transporte desde los proveedores hacia la

empresa.
3 Después se dibuja la secuencia de las operaciones estableciendo el tiempo de cada

operación, el tiempo de cambio de producto, la disponibilidad de los equipos (%), el
tiempo disponible y los inventarios en proceso.
4 Representar el programa de producción que indica la cantidad que debe procesar cada
operación, así como el flujo de información (manual o electrónica) que relaciona estas
operaciones. Además se representa el transporte desde la fábrica hacia los clientes.

5 Representar mediante un diagrama de tiempos el ciclo de cada operación (valor

agregado) en la parte de abajo de los escalones, y el tiempo en que no se agrega valor
en el nivel alto de los escalones (hay publicaciones que invierten el nivel del escalón
utilizado para indicar el tiempo que añade valor y el que no). Los inventarios deben
registrarse en función del tiempo y forman parte de lo que no agrega valor en el
proceso. Para ello se puede dividir la cantidad de cada inventario entre la cantidad
diaria requerida por el cliente.
6 Cálculo del Tiempo Takt. Para este cálculo es necesario conocer la demanda del cliente
y el tiempo de trabajo disponible. Supongamos que para el ejemplo que nos ocupa:
 Tiempo disponible = 27.000 segundos / día
 Demanda diaria = 450 unidades / día

 Tiempo Takt = 27.000 / 450 = 60 segundos / unidad
Esto significa que el cliente compra un producto cada minuto de tiempo de trabajo, de
tal manera que este tiempo debe ser el objetivo de producción para poder satisfacer la
demanda del cliente.
Establecido el objetivo del tiempo y flujo del trabajo para atender la demanda del
cliente, y conocida la realidad presente del proceso a través del mapa de la cadena de
valor, se detectan operaciones que deben mejorarse (el tiempo de ciclo total para cada
unidad ha de reducirse) e inventarios por reducir. El paso siguiente será entonces,
construir el mapa de la cadena de valor futuro en el cual deben identificarse los
eventos de mejora necesarios para conseguir que el proceso permita cumplir el
objetivo.
3 Sistema Poka-Yoke
Los sistemas Poka-Yoke emplean sensores u otros dispositivos instalados en el
equipamiento del proceso con el objetivo de detectar errores que podrían pasar
Los sistemas Poka-Yoke se usan para
detectar errores que podrían pasar
inadvertidos al operario. Se emplean para llevar a cabo dos elementos clave del
inadvertidos al operario. sistema de Cero Control de Calidad (Zero Quality Control, ZQC): inspección del 100% y
rápido feedback para la acción correctora.
Cuando un sistema Poka-Yoke detecta un error, automáticamente detiene el

equipamiento o emite un aviso. La efectividad del sistema en la prevención de los
defectos depende de si se emplea para la inspección en la fuente durante el proceso o
para la inspección informativa después del proceso.
 Sistemas Poka-Yoke en la inspección en la fuente: La verdadera implantación del

sistema ZQC significa que los sistemas Poka-Yoke se emplean en la inspección
en la fuente para capturar los errores antes de que el proceso de producción
genere un producto defectuoso.
 Sistemas Poka-Yoke en la inspección informativa: Los sistemas Poka-Yoke

también pueden utilizarse en las inspecciones informativas en donde la
comprobación se realiza inmediatamente después del proceso (ya sea en el
proceso como Autocontrol o en el siguiente proceso como comprobaciones
sucesivas).
Una inspección informativa NO eliminará todos los defectos, pero puede evitar
que éstos avancen por la línea.

Este método es más efectivo que el control estadístico a través de muestras.
Los sistemas Poka-Yoke regulan el proceso de producción y previenen los defectos

utilizando uno de estos dos métodos:
 Un sistema de control detiene el equipamiento cuando aparece una irregularidad, o

bloquea con una abrazadera la pieza para evitar que avance cuando no está
completamente procesada.
 Un sistema de aviso indica al operario que detenga la máquina o que aborde el

problema.
Un sistema de control es más seguro como método cero defectos, ya que no depende
del operario (el equipamiento se detiene por sí mismo cuando detecta un problema).
Sin embargo, no siempre es posible o conveniente instalar un sistema de control que

detenga automáticamente el equipamiento. En tales casos, se emplea un sistema de
aviso o de alarma para captar la atención del operario (por ejemplo, una luz i ntermitente
o algún tipo de sonido).

Los sistemas de control frecuentemente emplean también luces y sonidos, debido a

que el equipamiento necesita atención para solucionar el problema. El código de
colores para las piezas o partes, y para sus contenedores puede ser un tipo de sistema
de aviso no automático muy efectivo a la hora de capturar errores.
Principalmente hay tres métodos para utilizar los sistemas Poka-Yoke:
 Métodos de contacto.
 Métodos de valor fijo.
 Métodos de paso-movimiento (secuencia de desempeño).
Cada de estos métodos utiliza un enfoque diferente para hacer frente a las anomalías.
Los tres métodos pueden emplearse tanto con los sistemas de control como con los
sistemas de aviso. Según la necesidad, el producto o el proceso, puede ser más
adecuado uno u otro método.
3.1.1 Métodos de contacto:
Los métodos de contacto funcionan detectando si un producto hace contacto con un

Los sistemas Poka-Yoke de método de
dispositivo de detección. El contacto puede ser físico o también energético, como en el
contacto funcionan detectando si un caso de detectores fotoeléctricos, que no tocan físicamente el producto pero perciben
producto hace contacto con un dispositivo cuando algo no está en la posición deseada.
de detección.
Los métodos de contacto no tienen que ser de alta tecnología. Algunos de los mejores
métodos de contacto son “dispositivos pasivos”.
3.1.2 Métodos de valor fijo:
Los métodos de valor fijo pueden emplearse cuando un número fijo de piezas deben
añadirse al producto o cuando un número de operaciones repetidas necesitan
realizarse en una etapa del proceso.
En este método, un dispositivo cuenta el número de veces que algo se hace e indica o
libera el producto solo cuando se alcanza el número requerido.
El método de valor fijo puede emplear conmutadores que son disparados con cada
movimiento, enviando una señal a un contador que controla cuándo se ha realizado el
número correcto de movimientos.
3.1.3 Métodos de paso-movimiento:
El tercer método para instalar sistemas Poka-Yoke es el método de paso-movimiento.

Este método se emplear para detectar si un movimiento o paso en el proceso ha sido
realizado dentro de un cierto periodo de tiempo, tal como el tiempo de ciclo de

máquina. También puede emplearse para asegurar que las cosas suceden de acuerdo a
una cierta secuencia, lo que evita errores.
El método paso-movimiento emplea sensores y dispositivos como, por ejemplo, un

conmutador fotoeléctrico conectado a un temporizador.
4 Producción en Célula
Una de las directrices del Lean Manufacturing para reducir desperdicio es establecer un
flujo continuo alineando la demanda del cliente con la capacidad disponible.
En el caso de sistemas productivos con alto volumen y poca variación en sus

referencias, se establecen líneas de fabricación o montaje muy automatizadas. Sin
embargo, una línea automatizada no resulta adecuada en sistemas productivos con
Una célula de fabricación flexible es una línea menor volumen y mayor alternancia de productos. En estos casos se recurre a un
de montaje manual semi-automatizada para modelo de fabricación tipo taller, con poca automatización y mayor trabajo manual.
procesar o ensamblar productos.
En las configuraciones Job-Shop o tipo Taller funcional, se suele caracterizar por
sistemas productivos con menor volumen y mayor alternancia de modelos, el
establecer una línea automatizada no parece viable.
En la Gestión Lean, uno de cuyos principios es el sistema pull (la producción se adecúa
a la demanda del cliente), se puede suscitar que la demanda corresponda a diferentes
productos, no necesariamente en altas cantidades. Una alternativa en algunos casos
son las células de fabricación flexibles, que es un sistema intermedio entre una línea de
producción automatizada y un taller manual.
Una célula de fabricación flexible es una línea de montaje manual semi-automatizada

para procesar o ensamblar productos. Esta semi-automatización es lo que le permite
ser flexible y adaptarse a la variación de la demanda tanto en volumen como en
variedad de producto.
La configuración de células de fabricación es un buen sistema intermedio que tiene los

beneficios de la configuración por flujo sin llegar a una línea automatizada y por otro
lado permite la flexibilidad suficiente sin llegar a una configuración tipo taller que
genera mayores necesidades de espacio y stocks.
En la producción en célula, el equipamiento y los puestos de trabajo están situados

muy próximos y en una determinada secuencia, permitiendo mantener un flujo continuo
de materiales y componentes a través del proceso, con un mínimo de tr ansporte y de
demora.

Es un sistema de producción que se adapta bien a variaciones de la demanda ya que se

pueden introducir más o menos operarios en función de ello. Asimismo con una
adecuada nivelación y secuenciación del trabajo, la célula permite trabajar a la vez con
diferentes modelos.
La clave consiste en que las células están basadas en procesos y no en operaciones.
Las características de una célula de fabricación son:

Las células de fabricación flexible pueden
 Tipo de producto: No debe ser excesivamente voluminoso, aunque en estos
tener diferentes formas, pero una de las
casos se pueden establecer sistemas semiautomáticos para pasar el producto
más habituales es la forma en “U”.
semi-elaborado de un puesto a otro.
 Diseño o lay-out: El diseño más frecuente es la disposición en forma de “U”, pero

puede tomar otras formas (línea, signo igual, forma de “L”, forma de “S”) según la
más adecuada en cada caso. La disposición de los puestos de trabajo en la
célula debe ser desde dentro hacia fuera, de forma que los puestos permitan
aprovisionar los componentes a ensamblar desde fuera a dentro de la célula.
Célula de fabricación en forma de “U”
 Proceso de la célula: El material o productos semielaborado va pasando por cada

uno de las operaciones que conforman la célula, desde la inicial hasta la última,
en un flujo de uno a uno. Por tanto, en las operaciones internas de la célula no se

genera stock alguno, aunque en determinadas excepciones se puede establecer

un stock residual fijado y sólo para facilitar el equilibrado de las operaciones. Este
stock debe ser cero al final de la jornada. El producto final de la célula es retirado
por un operario o aprovisionador externo a la célula.
 Aprovisionamiento exterior: Es necesario aprovisionar a cada puesto de trabajo y

evacuar el producto acabado sin entrar en el interior de la célula. El modo de
aprovisionamiento suele ser asignado a un aprovisionador externo (en algunos
casos es posible un sistema de aprovisionamiento automático) que por un
sistema de frecuencia fija cambia los embalajes vacíos por otros llenos a una
frecuencia calculada en función del ritmo de trabajo de la célula. Esta
Las células de fabricación flexible requieren
característica permite la independencia de la célula.
operarios polivalentes y equipos de cortos
 Operarios: Los operarios tienen que ser polivalentes en las operaciones de la
tiempos de cambio.
célula, lo cual requiere una formación multidisciplinar. Cuanta más polivalencia
sean los operarios, más flexibilidad tendrá la célula y más capacidad de
adaptarse a la demanda.
 Equipamiento: La producción en célula requiere un equipamiento diferente al que

se usa para una producción en lotes grandes. Normalmente son máquinas más
pequeñas y que pueden prepararse rápidamente (tiempos de cambio cortos),
más apropiadas para procesar de forma flexible una gran variedad de productos
durante un simple turno.
Los beneficios que aportan las células de fabricación flexible son:
 Adaptación de la capacidad a la demanda de forma fácil y económica.
 Baja inversión.
 Permite flexibilidad de productos.
 Facilita el trabajo en equipo y la polivalencia de los trabajadores.
 Reduce las necesidades de espacio.
 Mejora la coordinación de las operaciones.
 Reduce los niveles de stock en proceso o despilfarro de inventario (flujo uno a

uno).
 La estandarización del trabajo permite la mejora continua del funcionamiento de

la célula.

5 Sistema SMED
El tiempo de cambio es un obstáculo para producir varios tipos de productos con el
mismo equipamiento. El tiempo de cambio de una máquina comienza cuando se acaba
la última pieza de una serie y termina cuando se obtiene una pieza libre de defectos de
la siguiente serie.
Dentro de este periodo, las operaciones que se realizan con la máquina parada se
denominan internas y aquellas que se realizan mientras la máquina produce piezas
buenas se denominan externas.
En el pasado, las empresas producían en lotes grandes porque la preparación para el

El Sistema SMED es un método para siguiente producto llevaba tanto tiempo que no era rentable salvo que su coste se
acortar los tiempos de cambio de las repartiese entre una gran cantidad de unidades. Sin embargo, la producción en lotes
máquinas.
grandes supone grandes inventarios y todos los costes, problemas y despilfarros
asociados a ellos.
Para producir económicamente en lotes pequeños, la empresa debe aprender cómo

reducir el tiempo necesario para los cambios. Lo ideal sería ser capaz de realizar el
cambio en cada máquina dentro de su tiempo de ciclo. No obstante, lo importante es
comenzar a mejorar los tiempos actuales.
SMED es el acrónimo de Single Minute Exchange of Die, que significa “cambio de

troqueles en menos de diez minutos” (es decir, en una cantidad de minutos de un único
dígito). El Sistema SMED es un método para acortar los tiempos de cambio desarrollado
por Shigeo Shingo, originalmente para mejorar los cambios de troquel de las prensas,
pero sus principios y metodología son válidos en la preparación de toda clase de
máquinas.
El Sistema SMED consta de tres etapas:
5.1 Etapa 1: Separar la preparación interna y la preparación externa
En muchas empresas las operaciones internas y las operaciones externas están

mezcladas. Esto significa que cosas que podrían hacerse mientras la máquina está
funcionando no se hacen hasta que la máquina está parada.
La etapa 1 implica determinar las operaciones externas de modo que se puedan hacer
mientras opera la máquina. Sólo con esta etapa se puede reducir el tiempo de
preparación entre el 30% y el 50%. Entre las operaciones externas se incluyen por
ejemplo:

 Transportar todas las herramientas y las piezas necesarias para la máquina

mientras todavía se está todavía realizando el producto anterior.
 Verificar el funcionamiento de las piezas intercambiables antes de parar la

máquina para el cambio.
5.2 Etapa 2: Convertir la preparación interna en preparación externa
La segunda etapa consiste en observar de nuevo las operaciones realizadas con la

El Sistema SMED consta de tres etapas: máquina parada y encontrar formas de hacerlas mientras la máquina está funcionando.
separar la preparación interna y la Actividades típicas de de esta etapa son:
preparación externa, convertir la
preparación interna en preparación  Preparar por adelantado las condiciones de trabajo, tales como el precalentamiento
externa y racionalizar todos los aspectos de un molde con un calentador, en lugar de realizar inyecciones de prueba con
de la preparación.
material fundido.
 Estandarizar funciones, tales como la altura del troquel para eliminar la necesidad de
ajustes.
 Utilizar dispositivos que posicionan automáticamente las piezas sin realizar

mediciones.
5.3 Etapa 3: Racionalizar todos los aspectos de la preparación
Esta etapa minimiza todas las operaciones internas restantes de varias formas:
 Utilizando operaciones en paralelo, con dos o más personas trabajando

simultáneamente.
 Utilizando abrazaderas funcionales en lugar de tuercas y tornillos.
 Utilizando configuraciones numéricas para eliminar los ajustes de prueba y error.
6 Mantenimiento Productivo Total

El estado de funcionamiento del equipamiento puede facilitar o entorpecer el éxito de
un proceso. Dado que ya no se dispone de grandes márgenes del trabajo en proceso
(Work in Process, WIP) entre las operaciones, la cadena de valor de los procesos
requiere un equipamiento de confianza que funcione conforme sea necesario, y cuando
sea necesario.

El Mantenimiento Productivo Total ( Total Productive Maintenance, TPM) es una filosofía

de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las pérdidas en producción debidas al
estado de los equipos, o en otras palabras, mantener los equipos en disposición para
producir a su capacidad máxima productos de la calidad esperada, sin paradas no
programadas. Esto supone:
 Cero averías.
 Cero tiempos muertos.
 Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos.
 Sin pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva debido al funcionamiento

deficiente de los equipos.
Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo total, o

Una máquina parada para efectuar un mantenimiento que aporta una productividad máxima o total.
cambio, una máquina averiada, una
La filosofía del TPM considera que una máquina parada para efectuar un cambio, una
máquina que no trabaja a plena capacidad
o que fabrica productos defectuosos, es máquina averiada, una máquina que no trabaja a plena capacidad o que fabrica
una maquina improductiva que produce productos defectuosos, es una maquina improductiva que produce pérdidas a la
pérdidas a la empresa.
empresa, y requiere tomar acciones tendentes a evitarlos en el futuro. El TPM identifica
seis fuentes de pérdidas que reducen la efectividad por interferir con la producción:
1 Fallos del equipo, que producen pérdidas de tiempo inesperadas.
2 Puesta a punto y ajustes de las máquinas (o tiempos muertos) que producen

pérdidas de tiempo al iniciar una nueva operación u otra etapa de ella.
3 Marchas en vacío, esperas y detenciones menores (averías menores como

problemas en la instrumentación, pequeñas obstrucciones, etc.) durante la
operación normal que producen despilfarro de tiempo.
4 Velocidad de operación reducida (el equipo no funciona a su capacidad máxima),

que produce pérdidas productivas.
5 Defectos en el proceso, que producen pérdidas productivas al tener que rehacer

partes de él, reprocesar productos defectuosos o completar actividades no
terminadas.
6 Pérdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo, marcha

en vacío, periodo de prueba, etc.
Cada causa de pérdida de efectividad de la producción por culpa de los equipos, debe
analizarse y eliminar. Es fundamental que el análisis sea hecho conjuntamente por el
personal de producción y el de mantenimiento, porque los problemas que causan la

baja productividad son de ambos tipos y las soluciones deben ser adoptadas en forma
integral para que tengan éxito.
El TPM se basa en cinco principios fundamentales:
 Participación de todo el personal (desde la alta dirección hasta los operarios de

planta).
 Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima

eficacia en el sistema de producción y gestión de los equipos.
 Implantación de una gestión de las plantas productivas que facilite evitar que se
produzcan las pérdidas.
 Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el

objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos
de trabajo.
 Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción,

incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.
Implantar el TPM en una organización significa que el mantenimiento está

Implantar el TPM en una organización perfectamente integrado en la producción, de tal manera que determinados trabajos de
significa que el mantenimiento está
mantenimiento se han transferido al personal de producción, que ya no siente el equipo
perfectamente integrado en la producción,
de tal manera que determinados trabajos
como algo que reparan y atienden otros, sino como algo propio que tienen que cuidar.
de mantenimiento se han transferido al
La diferencia fundamental entre el TPM y el Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad
personal de producción.
(Reliability Centered Maintenance, RCM) es que en el primero son las personas y la
organización el centro del proceso, mientras que en el RCM el mantenimiento se basa
en el análisis de fallos, y en las medidas preventivas que se adoptarán para evitarlos, y
no tanto en las personas.
El TPM diferencia el mantenimiento en tres niveles:

El TPM diferencia el mantenimiento en tres
niveles: nivel operador, nivel técnico integrado y  El nivel de operador, que se ocupará de tareas de mantenimiento operativo muy
nivel departamento de mantenimiento integrado. sencillas, como limpiezas, ajustes, vigilancia de parámetros y la reparación de
pequeñas averías.
 Nivel de técnico integrado. Al menos hay una persona de mantenimiento que

trabaja en el equipo de producción. Esta persona resuelve problemas de más
calado, para el que se necesitan mayores conocimientos. Al estar cercana, no es
necesario avisar a nadie o esperar. El repuesto también está descentralizado:
cada línea productiva, incluso cada máquina, tiene cerca lo que requiere.

 Para intervenciones de mayor nivel, como revisiones programadas que impliquen

desmontajes complejos, ajustes delicados, etc., se cuenta con un departamento
de mantenimiento no integrado en la estructura de producción. Maneja las
herramientas comunes.
7 Sistema Kanban
Kanban es una palabra japonesa que significa “tarjetas visuales” (Kan es “visual”, y Ban
es “tarjeta”), aunque concepto ha evolucionado hasta convertirse en señal. El sistema
Kanban puede definir como un sistema de flujo que permite, mediante el uso de
señales, la movilización de unidades a través de una línea de producción mediante una
estrategia pull.
El sistema pull consiste en ajustar el flujo del producto de acuerdo al ritmo real de la
demanda, de manera que se evite la sobreproducción y se optimice el inventario. En
este sistema el proceso logístico comienza con el pedido del cliente, y aunque sea el
sistema ideal por optimización de inventarios, el poder conocer la demanda en tiempo
real y flexibilizar la cadena para responder a sus necesidades es una apuesta compleja.
El sistema Kanban es la herramienta por excelencia que permite conocer la demanda
en tiempo real y flexibilizar la línea de producción.
El kanban es el que “tira” del inventario a través de centros o puestos de trabajo,

utilizando tarjetas para señalar la necesidad de otro contenedor de material. O dicho de
otra forma, la tarjeta es la autorización para que se produzca el siguiente lote de
producción. Su objetivo es producir sólo lo qué es demandado, cuándo es demandado,
y en la cantidad demandada.
El kanban, por tanto, esencialmente es una orden de trabajo que se mueve también
junto con el material. Cada tarjeta o kanban identifica la pieza o subconjunto e indica de
dónde viene y a dónde va. La metodología kanban actúa como un sistema de
información que integra la planta, conecta todos los procesos uno con otro, y conecta
de forma armoniosa el flujo completo de valor con la demanda del cliente.
El sistema Kanban se basa en una serie de principios:

El sistema Kanban permite, mediante el uso 1 No se pasan productos no conformes al siguiente proceso.
de señales, la movilización de unidades a
través de una línea de producción 2 Se retira un kanban cuando un proceso retira unidades del proceso
mediante una estrategia pull. inmediatamente anterior.
3 El kanban es una orden de producción para los procesos proveedores.

4 Nada se produce o nada se transporte sin kanban.
5 El número de kanbans debe disminuir con el tiempo.
Se pueden determinar dos tipos de kanban:
 Kanban de transporte: Las tarjetas visuales se usan para avisar cuándo un número
de piezas tiene que ser desplazado a la línea de producción, o entre procesos.
Un kanban o tarjeta de transporte especifica la referencia, la cantidad de
producto, de dónde viene la pieza y a dónde va.
Hay dos tipos de kanban de transporte: kanban de proveedor y kanban de

retirada (fábrica).
 Kanban de producción: Las tarjetas se usan como señal para poner en marcha
procesos de producción. Indica al personal cuándo y cuánto producir. Un kanban
o tarjeta de producción especifica la referencia y la cantidad de producto que un
proceso debe producir.

Hay dos tipos de kanban de producción: kanban de orden de producción y kanban de

Hay dos tipos de sistema Kanban: de señal.
producción y de transporte.
El funcionamiento del sistema Kanban es relativamente sencillo:
 El sistema de entrada consta de un tablero o sistema similar situado de manera

que el operario lo pueda ver con facilidad. El tablero se divide en tres zonas:
verde, amarilla y roja. Cuando un contenedor o unidad de almacenamiento está
lleno o aún no se ha vaciado, la tarjeta (kanban) debe acompañar al contenedor.
Cuando una unidad de almacenamiento se vacía, su tarjeta se sitúa en el tablero.
 A medida que se van vaciando contenedores, el tablero se va llenando de

tarjetas. Si las tarjetas están en la zona verde o amarilla del tablero, significa que
quedan unidades en inventario y que probablemente no sea necesario producir.
Pero si están en la zona roja, quiere decir que no quedan unidades en inventario
y es necesario producir más.
 Con las tarjetas en la zona roja del tablero, el proceso proveedor inicia la
fabricación de las unidades requeridas en cada tarjeta (kanban de producción),
toma la tarjeta del tablero y la coloca en el contenedor en el que irá depositando
las unidades correspondientes al lote. Una vez que finaliza, ubica el contenedor
en el almacén intermedio.
 El proceso cliente retira el contenedor del almacén intermedio y comienza a

consumir las unidades depositadas. Cada vez que consume todas las unidades
de un contenedor, devolverá el contenedor totalmente vacío y colocará la tarjeta
que acompañaba al mismo, en el tablero de tarjetas.

Las principales ventajas de la metodología Kanban son:
 Es muy fácil de utilizar, actualizar y asumir por parte del equipo.
 Nivela la demanda con el flujo de producción, evitando despilfarros de

sobreproducción y de inventario.
El sistema Kanban nivela la demanda con
 Mejora el nivel de servicio con relación al cumplimiento con el cliente (interno y
el flujo de producción, evitando despilfarros
de sobreproducción y de inventario.
externo).
 Soporta las actividades de planificación de la producción. Al ser una técnica de

gestión de las tareas muy visual, permite conocer a golpe de vista el estado de
los proyectos, así como también pautar el desarrollo del trabajo de manera
efectiva.
El procedimiento de implementación del sistema Kanban es sistemático y contempla los

siguientes pasos:
1 Seleccionar los productos que se van a producir mediante Kanban. Las referencias
deben elegirse de acuerdo a las familias de productos existentes, además se
recomienda utilizar grupos en los cuales exista un trabajo previo de mejora,
como por ejemplo SMED, células de fabricación flexible o equilibrado de líneas.
2 Calcular la cantidad de unidades (tamaño del lote). La cantidad de unidades

necesaria entre procesos (también conocido como Inventario Total Requerido,
ITR) no se define de manera arbitraria, sino que se determina en función de los
parámetros del sistema de producción.
Para determinar la cantidad de unidades por lote de fabricación se aplica la

fórmula siguiente:
Unidades por lote (ITR) = D × TR × U × (1 + CS)
Donde:
- D: Demanda media por unidad de tiempo durante el período firme tratado.
- TR: Tiempo de reposición de un contenedor (éste incluye los tiempos de

El sistema Kanban regula la producción.
producción, transporte, esperas, etc.).
- U: Número de ubicaciones (almacenes intermedios).

- CS: Coeficiente de seguridad. El objeto de este coeficiente es nivelar la

variación de la demanda, es decir ajustar el número de unidades del lote
para poder atender los pedidos que superen la demanda media. Se
calcula dividiendo la desviación típica de las demandas para el período
firme considerado entre la demanda media.
3 Escoger el tipo de contenedor estándar y el tipo de señal. El contenedor puede

variar por referencia. La selección del contenedor adecuado para cada modelo o
referencia de producto debe tener presente:
- El tamaño del producto.
- El peso del contenedor lleno.
- La capacidad de carga de los operarios.
- Los equipos de manutención disponibles.
- El espacio disponible.
- La ergonomía del contenedor.
4 Determinar el número de contenedores por referencia y la secuencia pitch.

Conocido el Inventario Total Requerido y la capacidad del contenedor elegido, el
número de contenedores necesarios será:
Inventario Total Requerido

Número de contenedores =
Capacidad del contenedor
Se denomina pitch al tiempo que tarda en consumirse las unidades de un

paquete o contenedor a un ritmo acorde con el tiempo takt requerido. Los
cálculos necesarios para determinar el pitch son:
Tiempo de producción disponible

Tiempo Takt =
Cantidad total requerida (demanda)
Pitch = Tiempo Takt × Cantidad de unidades por contenedor

El pitch establecer el ritmo de producción. Para establecer la secuencia, se toma

Pitch es el tiempo que tarda en consumirse las el valor más bajo del pitch y se distribuye en el total de tiempo efectivo de
unidades de un contenedor a un ritmo acorde producción diario en incrementos uniformes de acuerdo al producto a fabricar.
con el tiempo takt requerido.
5 Dar seguimiento (WIP o SWIP). Se trata de ir controlando el ritmo de trabajo en
curso en comparación con el ritmo de trabajo estándar. El trabajo en proceso o
WIP (Work in process) corresponde al número total de unidades en proceso, es
decir, el inventario total del proceso (o de la célula de fabricación). A su vez el
SWIP (Standard work in process) es el número total estándar de unidades en
proceso o el inventario estándar del proceso o célula. La situación ideal es que el
WIP sea igual al SWIP. Si el WIP es mayor que el SWIP, significa que existe
mucho inventario en el proceso. Si el WIP es menor que el SWIP, significa que
existe el riesgo de que el proceso se quede desabastecido de material.
Con el siguiente ejemplo se va a ver de modo práctico los cálculos necesarios en

la implementación del sistema Kanban.
Se desea establecer un kanban entre los procesos A y B. Los requerimientos de

unidades del proceso B en el último año han sido:

Dado que el producto a gestionar mediante kanbans ya está determinado (primer paso),
el paso siguiente es determinar el Inventario Total Requerido (ITR), o cantidad de
El pitch establecer el ritmo de producción.
unidades necesaria entre los dos procesos. Para ello se procede como sigue:
1 Determinar la demanda media (µ) del proceso B, que es de 1.478 unidades al

mes, o 341 unidades por semana (un año tiene 52 semanas).
2 Determinar el tiempo de reposición (TR) de la demanda semanal. Este tiempo se

evalúa sumando los tiempos medidos de procesamiento, de carga de los
contenedores, de transporte, etc. Para este ejemplo, se va a considerar que el
tiempo de reposición medido equivalente para 341 unidades es de 1 semana.
3 Establecer el número de ubicaciones de los almacenes de producto en proceso.

En este caso se va a asumir que se utiliza una única ubicación.
4 Determinar coeficiente de seguridad (CS) indicativo de la variación de la demanda

del proceso B. Para ello hay que calcular la desviación típica (σ) de las
demandas mensuales del año anterior y dividirla entre la demanda media (µ).
Desviación típica 234

𝐂𝐨𝐞𝐟𝐢𝐜𝐢𝐞𝐧𝐭𝐞 𝐝𝐞 𝐬𝐞𝐠𝐮𝐫𝐢𝐝𝐚𝐝 (CS) = = = 𝟎, 𝟏𝟓𝟖𝟐
Demanda mensual media 1.478
5 Calcular el número de unidades por lote o inventario total requerido por el

proceso B (ITR).
𝐈𝐓𝐑 = D × TR × U × (1 + CS) = 341 × 1 × 1 × (1 + 0,1582) = 𝟑𝟗𝟓
A continuación se elegirá el contenedor más adecuado y, según su capacidad se calculará

en número de contenedores necesarios. También se determina la secuencia pitch. Se
procede como sigue:
1 Supongamos que la capacidad del contenedor elegido es de 25 piezas.

Entonces, el número de contenedores necesarios será:
Inventario Total Requerido 395

𝐍ú𝐦𝐞𝐫𝐨 𝐝𝐞 𝐜𝐨𝐧𝐭𝐞𝐧𝐞𝐝𝐨𝐫𝐞𝐬 = = = 𝟏𝟔
Capacidad del contenedor 25

2 Para calcular la secuencia pitch, antes hay que calcular el tiempo task, y para
calcular el tiempo task, saber el tiempo de producción disponible en el proceso
B. Ese tiempo se habrá medido y supongamos que en este ejemplo es de 400
horas a la semana.
Tiempo de producción disponible

𝐓𝐢𝐞𝐦𝐩𝐨 𝐓𝐚𝐤𝐭 = Demanda semanal
El pitch establecer el ritmo de producción.
400 𝐡𝐨𝐫𝐚𝐬
𝐓𝐢𝐞𝐦𝐩𝐨 𝐓𝐚𝐤𝐭 = = 𝟏, 𝟎𝟏𝟐𝟕
395 𝐮𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝
𝐏𝐢𝐭𝐜𝐡 = Tiempo Takt × Nº unidades del contenedor
𝐏𝐢𝐭𝐜𝐡 = 1,0127 × 25 = 𝟐𝟓, 𝟑𝟐 𝐡𝐨𝐫𝐚𝐬
Por último hay que controlar el valor del WIP del proceso B respecto a su valor SWIP,
tanto para evitar que haya mucho inventario en el proceso (WIP mayor que el SWIP),
como que pueda pararse el proceso por ser el ritmo de trabajo mayor que el estándar y
llegue un momento que no haya unidades disponibles procedentes del proceso A.
8 Conclusiones
En la Gestión Lean se usa un amplio número de herramientas, técnicas e indicadores
para mejorar los procesos y su eficiencia, y eliminar el despilfarro que no aporta valor al
cliente.
El Mapa de la cadena de valor (Value Stream Map, VSM) es una representación gráfica
del flujo de producción e información que permite conocer el estado actual de un
proceso, conocer el tiempo asociado a sus actividades, identificar las actividades que
no agregan valor y planificar su estado futuro mejorado.
Los sistemas Poka-Yoke tienen el objetivo de detectar errores que podrían pasar
inadvertidos al operario. Se emplean para llevar a cabo dos elementos clave del

sistema de Cero Control de Calidad (Zero Quality Control, ZQC): inspección del 100% y
rápido feedback para la acción correctora.
Una célula de fabricación flexible es una línea de montaje manual semi-automatizada

para procesar o ensamblar productos. Se caracteriza por su flexibilidad y facilidad para
cambiar de productos. Es de gran utilidad en lean manufacturing porque como la
fabricación se adecúa a la demanda, puede darse el caso de que la demanda no
responda a pocas referencias y en grandes cantidades, sino a muchos modelos en
cantidades reducidas.
La fabricación de lotes de referencias de pocas unidades requiere que la preparación

de las máquinas para el cambio de producto o carga sea rápida para que su coste no
sea excesivo.
El Sistema SMED es un método para acortar los tiempos de cambio originalmente para
mejorar los cambios de troquel de las prensas, pero sus principios y metodología son
válidos en la preparación de toda clase de máquinas.
El Mantenimiento Productivo Total (Total Productive Maintenance, TPM) es una filosofía

de mantenimiento cuyo objetivo es mantener los equipos en disposición para producir
productos de la calidad esperada a su máxima capacidad, sin paradas no programadas.
El sistema Kanban puede definir como un sistema de flujo que permite, mediante el uso
de señales (tradicionalmente, tarjetas visuales, la movilización de unidades a través de
una línea de producción mediante una estrategia pull.
9 Referencias Bibliográficas
 Anaya Tejero, Julio Juan (2011). Logística integral: La gestión operativa de la
empresa. ESIC Editorial
 Anderson, David J. (2011). Kanban: cambio evolutivo exitoso para su negocio de

tecnología. Blue Hole Press
 Casanovas, August; Cuatrecasas Arbos, Lluís (2012). Logística integral. Profit

Editorial
 Cuatrecasas Arbós, Lluís (2012). Organización de la producción y dirección de

operaciones. Ediciones Díaz de Santos
 Cuatrecasas Arbos, Lluís; Torrell Martínez, Francesca (2010). TPM en un entorno

Lean Management: Estrategia competitiva. Profit Editorial

 Guerrero, Julio (2016). Lean es Lean: Principios y herramientas del Lean

Manufacturing simples, claros y prácticos. (Edición del autor)
 Kilpatrick, Jerry (2003). Lean Principles. Utah Manufacturing Extension

Partnership.
 Liker, Jeffrey K. (2010). Las claves del éxito de Toyota: 14 principios de gestión del
fabricante más grande del mundo. Ed. Gestión 2000
 Morales, Rafael. Gestión de tareas con Kanban: Introducción a la gestión visual

del trabajo. Ediciones Rainer
 Rajadell Carreras, Manuel; Sánchez García, José Luis (2012). Lean Manufacturing.
La evidencia de una necesidad. Ediciones Díaz de Santos
 Muñoz Negrón, David (2009). Administración de operaciones. Cengage Learning

Editores
 Poka-Yoke (1991). Mejorando la calidad del producto evitando los defectos poka-
yoke. Prod. Press
 Rajadell, Manuel; Sánchez, José Luis (2010). Lean Manufacturing: La evidencia de

una necesidad. Ediciones Díaz de Santos.
 Rother, Mike; Shook, John (1999). Observar para crear valor. Lean Enterprise
Institute
 Shingo, Shigeo (1990). Una revolución en la producción: el sistema SMED. Tgp

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En esta segunda parte de la clase se van a presentar y explicar la función de algunas de

03 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

2 Mapa de la Cadena de Valor

Al realizar un mapa de la cadena de valor hay que determinar:

 La capacidad del proceso

 Los cuellos de botella del proceso

 La tasa de demanda del cliente (externo o interno)

 La capacidad disponible del proceso y su porcentaje de ocupación.

 Las restricciones del proceso (internas o externas).

Fuentes externas: clientes y proveedores.

Flecha de traslado: Este símbolo representa el traslado de

Transporte por carretera mediante camión de carga. También

04 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Operario: representa a una persona vista desde arriba.

Operación del proceso.

Casillero de datos con indicadores del proceso.

Inventario: De materia prima, producto en proceso, producto

Información: Pronóstico, plan de producción, programación.

Flecha de arrastre para conectar el flujo de materiales entre

Flecha de empuje para conectar el flujo de materiales entre

Flecha para conectar el flujo de materiales entre operaciones

05 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Información transmitida de forma manual.

Información transmitida de forma electrónica.

Este símbolo representa los puntos donde deben realizarse

Muestra los tiempos de ciclo de las actividades que agregan

 Tiempo de ciclo individual (TC): Es el tiempo de procesamiento asociado a cada

06 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

 Tiempo de cambio de producto (TCP): Es el tiempo necesario para preparar el

 Tiempo de proceso (Lead Time de Proceso): Es el intervalo que transcurre desde

 Tiempo de previsión de las necesidades del cliente (Lead Time GAP): Es el

 Tiempo de entrega logística (Lead Time Logistic): Comprende el intervalo de

Segundos trabajados al mes 22 × 8 × 60 × 60 𝐬𝐞𝐠

2.3 Procedimiento de realización de un VSM

En la realización de un Mapa de cadena de valor hay que registrar la información

07 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

 Conocer la secuencia de operaciones del proceso, el flujo de materiales y

 Tiempos de ciclo para cada operación del proceso.

 Tiempo de cambio de producto en cada operación.

 Disponibilidad de cada equipo del proceso.

 Inventarios en cada etapa del proceso.

 Pronósticos utilizados para predecir la demanda y las necesidades de

Los pasos a seguir en la construcción de un VSM son:

1 La construcción del VSM se inicia colocando el símbolo del Cliente en la esquina

2 El siguiente paso consiste en representar el transporte desde los proveedores hacia la

3 Después se dibuja la secuencia de las operaciones estableciendo el tiempo de cada

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5 Representar mediante un diagrama de tiempos el ciclo de cada operación (valor

 Tiempo disponible = 27.000 segundos / día

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 Tiempo Takt = 27.000 / 450 = 60 segundos / unidad

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