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Compêndio para a Sustentabilidade: Ferramentas de Gestão de Responsabilidade Socioambiental

Normas
e certificações

7.1 Introdução
7.2 Suécia - International Organization for Standardization - ISO 26000 ISO
7.3 Suécia - International Organization for Standardization - ISO 14064/5 ISO
7.4 Alemanha - Forest Stewardship Council FSC-IC
7.5 Alemanha - ValuesManagementSystemZFW - VMS DNWE/ZFW
7.6 Austrália - Australian Standards - AS 8003 ASCSR
7.7 Israel - Standard Israel - SI 10000 SII
7.8 Brasil - Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT NBR 16001 ABNT
7.9 Comissão Européia - Eco Management and Audit Scheme - EMAS CE
7.10 Dinamarca - Det Social Index DSI
7.11 Espanha - Sistema de Gestión Ética Y Responsabilidad Social - SGE 21 FORÉTICA
7.12 EUA - Occupational Safety & Health Administration - OHSAS 18001 OHSAS
7.13 EUA - Social Accountability - SA 8000 SAI
7.14 França - Sustainable Development - SD 21000 AFNOR
7.15 Itália - QRES CELE
7.16 Japão - Ethics Compliance Management System Standard - ECS2000 JSBES
7.17 Reino Unido - AccounAbility - AA 1000 ACCOUNTABILITY
7.18 Reino Unido - British Standards - BS 8555 BSI
7.19 Reino Unido - British Standards - BS 8800 BSI
7.20 Reino Unido - British Standards - BS 8900 BSI
7.21 Reino Unido - Good Corporation Good Corporation Ltd
7.22 Reino Unido - Comunity Mark BITC
7.23 Reino Unido - Investors in People Standard / Investors in People UK

138
138

A normatização é um processo característico de grandes empresas
porque envolve grande investimento financeiro, organizacional e
humano. Para as pequenas, a normatização ocorre geralmente por
pressão da concorrência e de grandes empresas compradoras ou
contratantes de serviços.
As várias normas existentes não se resu-
mem, porém, à padronização de procedi-
mentos. Elas propiciam à empresa uma
ampla reflexão a respeito das ferramentas
de gestão a serem utilizadas para garantir
o planejamento da evolução sustentável.
Elas implicam, sobretudo, a mobilização
interna necessária para realizar um diag-
nóstico detalhado e fiável do comprome-
timento da organização. Nesse sentido, as
normas são também parte da estratégia
das organizações.
Podemos distinguir dois tipos de nor-
mas de acordo com os objetivos de seus
promotores.
Há aquelas que são publicadas por me-
canismos oficiais de normatização, entre
as quais destacamos:
• ISO 14000 (meio ambiente)
• ISO 9000 (qualidade)
• CE EMAS (ambiental)
• BS 8800 (condições dignas de trabalho)
• BS 8855 (ambiental)
O mercado incentivou a criação de ins-
tituições que normatizassem certos ele-
vados padrões de gestão em áreas como
segurança e condição do trabalho, entre
outros. Neste domínio, as normas de
maior destaque são:
• SA 8000 (direitos sociais)
• OHSAS 18001 (riscos/acidentes)
• AA 1000 (prestações de contas)
Intro 7.1
Especificamente na área de RSE, o Brasil
já possui sua norma de responsabilida-
de social, que tem caráter de sistema de
gestão e propósito de certificação.
• ABNT NBR 16001
Também possuem normas de responsa-
bilidade social os seguintes países:
• Inglaterra (BS 8900)
• Austrália (AS 8003)
• França (SD 21000)
• Israel (SI 10000)
• Japão (EC S2000)
• Itália (Q-Res)
• Alemanha (VMS)
Com base na demanda mundial sobre
o tema da responsabilidade social, está
em andamento e previsto para 2009 a
criação de uma terceira geração de nor-
mas — a de Responsabilidade Social —
apresentando diretrizes sem propósito
de certificação.
• ISO 26000
Mas é na área ambiental que encontra-
mos o maior número de normas e tam-
bém as mais avançadas, com instrumen-
tos aceitos e estabelecidos. Elas são úteis
para a divulgação da RSE e também por-
que oferecem modelos já consagrados
que podem servir de inspiração para o
aprimoramento das normas sociais.
139
 7.2 ISO 26000
ISO 26000
International Organization for Standardization – ISO
“Nunca duvide que um pequeno grupo de cidadãos atentos e comprometidos
pode mudar o mundo. Na verdade, isso é o que sempre ocorreu.”
Margaret Mead, antropóloga (1901-1978)
País
Suécia
O que é
A ISO 26000, como a norma será chamada, estabelece
um padrão internacional de diretrizes de Responsabi-
lidade Social. Diferentemente da ISO 9001 e da ISO
14001, esta não será uma norma para certificação,
pelo menos nesta primeira versão.
Origem
A International Organization for Standardization
(ISO) foi criada em 1946 como uma confederação in-
ternacional de órgãos nacionais de normalização de
todo o mundo. Promove normas e atividades que fa-
voreçam a cooperação internacional nas esferas inte-
lectual, científica, tecnológica e econômica. Com sede
em Genebra, Suíça, está presente em mais de 150 pa-
íses, nos quais é representada por organismos nacio-
nais de normalização. No Brasil, sua representante é a
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).
As séries de sistemas de gerenciamento atualmente
disponíveis na ISO são consideradas como dois dos
grandes sucessos de modelos da gestão do final do sé-
culo 20, superando mais de 600 mil certificados com
base na ISO 9001 e ISO 14001 (dados de maio de
2005, site ISO: www.iso.org).
O Brasil, representado pela Associação Brasileira de
Normas Técnicas (ABNT), em conjunto com o Swe-
dish Standard Institute (SIS), da Suécia, são responsá-
veis pela condução dos trabalhos, liderando o Grupo
de Trabalho (ISO/TMB WG – Working Group) de
Responsabilidade Social da ISO (com mais de 430 pes-
soas de 72 países e 35 organizações internacionais).
Este processo inaugura um fato histórico na ISO: é a
primeira vez que um país em desenvolvimento está na
140
liderança de um processo dessa magnitude.
O processo de elaboração da ISO 26000 é inovador
dentro da ISO por ter como premissa a construção
coletiva do conhecimento e a participação multis-
takeholder: consumidores, empresas, governos, orga-
nizações não-governamentais, trabalhadores, além de
organismos de normalização e entidades de pesquisa.
Assim, um de seus destaques é a ampliação da parti-
cipação de partes interessadas, em geral excluídas de
processos dessa natureza — trabalhadores, consumi-
dores e ONGs — historicamente elaborados, sobretu-
do por empresas e organismos de normalização.
Por essa razão, deverá ter legitimidade, profundidade
e abrangência que a tornem capaz de consolidar as di-
versas iniciativas já existentes no campo da responsabi-
lidade social. Esse é um trabalho permanente. As mes-
mas características que o legitimam fazem com que, à
medida que os debates avançam, cresça a demanda por
sua universalização. O desafio continua sendo trazer
mais organizações para participar desse processo.
Esse grupo terá três anos para finalizar a norma, que
deverá estar disponível em 2009.
Cronograma de construção
Set 02 – Conselho da ISO cria Strategic Advisory Group
Jun 04 – ISO decide pela normalização
Jan 05 – Iniciam os trabalhos do GT de RS da ISO
Mar 05 – I Reunião Internacional em Salvador, Brasil
(março de 2005)
Set 05 – II Reunião Internacional em Bangkok, Tailândia
(setembro de 2005)
Mai 06 – III Reunião Internacional em Lisboa, Portugal
(maio de 2006)
Jan 07 – IV Reunião Internacional em Sidney, Austrália
(fevereiro de 2007)
Nov 07 – V Reunião Internacional em Viena, Áustria
(novembro de 2007)
Nov 09 – Publicação da ISO 26000
 ISO 26000 7.2
Capítulo 7
Normas e certificações

Objetivo • Mecanismos para recall

• Serviço e suporte pós-fornecimento
Sua finalidade consistirá em apresentar diretrizes de
• Resolução de disputas
responsabilidade social (sem ter caráter de sistema de
• Práticas justas de propaganda e marketing
gestão) e orientar organizações de diferentes portes e
naturezas — pequenas, médias e grandes empresas, • Produtos ambientalmente e socialmente benéficos
governos, organizações da sociedade civil, entre ou- • Segurança da informação e privacidade
tras — a incorporá-las a sua gestão. Por ser aplicável Práticas leais de operação
a diversos tipos de organização e não somente às em-
• Práticas justas de fornecimento e pós-fornecimento
presas, a ISO 26000 utilizará a terminologia respon-
• Práticas éticas e transparentes
sabilidade social (RS) e não responsabilidade social
empresarial (RSE). • Combate à corrupção
• Promoção dos stakeholders Desfavorecidos
• Promoção de concorrência justa
Conteúdo • Respeito pelos direitos de propriedade
A futura ISO 26000 será consistente, e não conflitante, Desenvolvimento Social
com normas da ISO e outros documentos, tratados
• Envolvimento comunitário
e convenções internacionais já existentes. A intenção
• Contribuição para o desenvolvimento social
é que se torne um documento-guia de RS, capaz de
orientar organizações em diferentes culturas, socieda- • Contribuição para desenvolvimento econômico
des e contextos, para estimular a melhoria de desem-
penho e resultados. Definição preliminar
de RS acordada em Sidney
Temas centrais abordados
na futura ISO 26000 Responsabilidade de uma organização pelos impactos
de suas decisões e atividades na sociedade e no meio
GOVERNANÇA ORGANIZACIONAL
ambiente, por meio de um comportamento transpa-
• Comando
rente e ético que:
• Legitimidade
- seja consistente com o desenvolvimento sustentável e o
• Conduta Justa e Ética
bem-estar da sociedade;
• Responsabilidade
- considere as expectativas dos stakeholders;
• Transparência
- esteja em conformidade com a legislação aplicável e seja
• Desempenho
consistente com normas internacionais;
Direitos humanos - seja integrado por toda a organização.
• Direitos civis e políticos
• Grupos vulneráveis
Passo-a-passo
• Direitos econômicos, sociais e culturais
• Direitos fundamentais do trabalho De acordo com as deliberações realizadas até o pre-
sente momento, a ISO 26000 será estruturada nas se-
Práticas de trabalho
guintes seções:
• Emprego
• Direitos no trabalho 0. Introdução
• Proteção Social 1. Escopo
• Diálogo Social 2. Referências Normativas
• Saúde e Segurança 3. Termos e definições
Meio ambiente 4. O contexto da RS no qual as organizações operam
• Uso sustentável da terra 5. Princípios de RS
• Uso sustentável de recursos 6. Diretrizes em temas principais da RS
• Conservação e restauração de ecossistemas e natureza
7. Diretrizes para as organizações na implementação da RS
• Prevenção da poluição
Anexos
• Mudanças climáticas
• Energia Bibliografia
• Água

Questões relativas ao consumidor Referências

• Informações adequadas e verdadeiras www.iso.org/sr
• Produtos seguros e confiáveis www.uniethos.org.br

141
 7.3 ISO 14064
ISO 14064/65
International Organization for Standardization – ISO
“Os participantes do Fórum Econômico Mundial, em Davos, na Suíça, em 2007, destacaram as mudanças
climáticas como a ameaça mais grave que pesa sobre a economia mundial. As séries ISO 14064 e ISO 14065
são um bom exemplo dos esforços que a ISO faz para desenvolver e promover ferramentas práticas que
contribuam para o desenvolvimento sustentável do Planeta.”
Alan Bryden, secretário-geral da ISO
País
Suécia
O que é
Normas internacionais que estabelecem diretrizes
e procedimentos para a implementação de Projetos
MDL (Mecanismo de Desenvolvimento Limpo), pre-
vistos no Protocolo de Kyoto, englobando os concei-
tos sobre mudanças climáticas, emissões e remoções
de gases de efeito estufa.
Origem
A norma ISO 14064:2006 relacionada com a quanti-
ficação e verificação de GEE foi publicada em março
de 2006 para dar suporte às organizações quanto aos
seus projetos e inventários de GEE. Ela consolida o
resultado do trabalho de 175 especialistas internacio-
nais de 45 países.
Principais Características e Princípios Direcionadores:
• Interação com os relatórios do IPCC.
• Norma neutra (aplicável a todos os tipos de programas
ou regimes).
• Rigor técnico, pois há conceitos novos e de difícil
aferição e medição.
• Ampla participação de países.
• Compatibilidade e consistência com:
o Protocolos de GEE do WBCSD e WRI;
o Mecanismos de flexibilização de Kyoto.
A ISO 14064 foi complementada pela ISO 14065:2007
- Gás de Efeito Estufa, que especifica requisitos para
entidades de validação e verificação de GEE para o uso
em acreditação ou outras formas de reconhecimento.
Esta norma foi elaborada por um grupo de trabalho
integrado por cerca de 70 experts internacionais pro-
cedentes de 30 países (entre eles o Brasil) e de nume-
rosas organizações em rede, inclusive o Fórum Inter-
nacional de Credenciamento (IAF).
Objetivo
A norma ISO 14064 aparece como um diferencial
para as empresas que possuem ou estão desenvolven-
142
do projetos de MDL na busca da credibilidade e trans-
parência do projeto, bem como para a valorização dos
seus créditos de carbono.
Os objetivos da ISO 14064 são:
• melhorar a confiabilidade ambiental da quantificação
de GEE;
• aumentar a credibilidade, a consistência e a
transparência da quantificação, do monitoramento e
da elaboração de relatórios de GEE sobre reduções de
emissões e melhorias de remoções de projetos de GEE;
• facilitar o desenvolvimento e a implementação de
planos e estratégias de gerenciamento de GEE de uma
organização;
• facilitar o desenvolvimento e a implementação de
projetos de GEE;
• facilitar a capacidade de acompanhar o desempenho e
o progresso na redução de emissões de GEE e/ou aumento
nas remoções de GEE;
• facilitar a concessão de créditos de carbono originados
de reduções de emissão ou melhorias de remoção de GEE
e sua negociação.
Conteúdo
ISO 14064-1:2006 - Especificação com guia no nível or-
ganizacional para a quantificação e relato de emissões e
remoções de Gases de Efeito Estufa, focando empresas
e outras organizações que pretendem reportar seus in-
ventários de emissões de gases de efeito estufa.
Conteúdo
1 Escopo
2 Definições
3 Princípios
4 Planejamento e Desenvolvimento de Inventários de GEE
4.1 Limites Organizacionais
4.2 Limites Operacionais
4.3 Quantificação de Emissões e Remoções de GEE
5 Componentes do Inventário de GEE
5.1 Emissões e Remoções de GEE
5.2 Atividades da Organização para reduzir emissões ou
ampliar remoções de GEE
5.3 Ano-base do Inventário de GEE
 ISO 14064 7.3
Capítulo 7
Normas e certificações

6 Gerenciamento da informação de inventários de GEE Conteúdo

6.1 Gerenciamento da informação de GEE e 1 Escopo
monitoramento 2 Definições
6.2 Retenção de documentos e dados 3 Princípios
7 Relatórios de GEE 4 Requisitos de Validação e Verificação
7.1 Planejamento 4.1 Geral
7.2 Conteúdo 4.2 Seleção do validador por verificador
7.3 Formato 4.3 Objetivos, escopo, critérios e nível de incerteza da
7.4 Distribuição validação ou verificação
8 Verificação (1ª parte) 4.4 Abordagem da validação ou verificação
4.5 Avaliação do sistema de informações e seus controles
ISO 14064-2:2006 - Especificação com guia no nível de 4.6 Avaliação das informações e dados de GEE
projetos para a quantificação, monitoramento e relato 4.7 Avaliação contra critérios de validação ou verificação
de reduções e remoções de Gases do Efeito Estufa, fo-
4.8 Avaliação da Declaração sobre os GEE
calizando projetos de Mecanismos de Desenvolvimen-
4.9 Declaração de validação e verificação
to Limpo ou outros que tenham por objetivo a redução
de emissões. 4.10 Registros da validação ou verificação

Conteúdo: Resultados
1 Escopo A Norma mostra que é possível compatibilizar a ativi-
2 Definições dade industrial, geradora do crescimento econômico,
3 Princípios com a responsabilidade social e com o meio ambiente
4 Introdução aos projetos de GEE preservado e protegido, e que não deverá haver difi-
5 Requisitos para projetos de GEE culdades para a aplicação dos requisitos estabelecidos
- Anexo A pela nova norma ISO 14064.
- Anexo B
Referências
- Bibliografia
www.creaes.org.br/downloads/ciclo/pasta05/
ISO 14064-3:2006 - Especificações com guia para SeminarioCreaES1005.pdf
validação e verificação de afirmações de Gases do http://magazine.meioambienteindustrial.com.br/
Efeito Estufa. ?sessaoID=949118625107821126619491321570&aID=7

A relação entre as três partes da ISO 14064 e ISO 14065

Mostra a inter-relação das normas focadas nos gases de efeito estufa (GEE).

ISO 14064-1 ISO 14064-2

Planos e desenvolvimento de Plano e implementação de
inventário de GEE organizacionais projetos GEE

Relatórios e documentação Relatórios e documentação

de inventário GEE de projetos de GEE

Nível de confiança Requisitos do

Declaração de GEE Declaração de GEE
consistente com as programa de
necessidades do Validação e/ou GEE aplicável
Verificação interessado impactável ou interessados
verifacação
impactáveis

ISO 14064-3
Processo de verificação, Processo de validação e verificação processo

Por exemplo ISO 14064-1

Requisitos para os órgãos de Específico do
validação ou verificação programa

Fonte: ISO 14064 - Greenhouse gases - Part 1, 2 and 3. Introduction

143
 7.4 FSC
Princípios, Critérios e Padrões FSC
Forest Stewardship Council - FSC
País
Alemanha (sede)
O que é
Para manter o diálogo sobre o uso sustentável das flo-
restas, a iniciativa estabeleceu princípios, critérios e
padrões que envolvem preocupações econômicas, so-
ciais e ambientais.
Origem
Após processos de ampla consulta em vários países e
com apoio de movimentos socioambientais, em 1993
foi criada a organização Forest Stewardship Council
- IC, em assembléia de fundação com mais de 130
participantes de 26 países na cidade de Toronto, no
Canadá.
A principal missão do FSC-IC é desenvolver Princí-
pios e Critérios universais, conciliando os interesses
de stakeholders (grupos de interesses) das câmaras
ambientais, sociais e econômicas. Por meio de pa-
drões, políticas e guias, o FSC promove o manejo res-
ponsável das florestas do mundo.
O Conselho Brasileiro de Manejo Florestal - FSC Bra-
sil é uma organização não-governamental indepen-
dente e sem fins lucrativos. reconhecida como uma
Organização da Sociedade Civil de Interesse Público
(Oscip) e inscrita no Cadastro Nacional de Entidades
Ambientalistas (CNEA).  www.fsc.org.br/arquivos/Padrão%20Mata%20Atlântica
Objetivo
Os padrões do FSC, hoje amplamente disseminados,
representam o mais forte sistema mundial para o ma-
nejo de florestas, que visam à sustentabilidade.
Conteúdo
São dez princípios e 57 critérios que remetem a ques-
tões legais, direitos indígenas, direitos trabalhistas,
144
benef ícios múltiplos e impactos ambientais, levando-
se em conta o gerenciamento florestal.
Os dez Princípios
Princípio 1: Obediência às Leis e aos Princípios do FSC
Princípio 2: Responsabilidades e direitos de posse e uso
da terra
Princípio 3: Direitos dos Povos Indígenas
Princípio 4: Relações Comunitárias e dos Direitos dos
Trabalhadores
Princípio 5: Benefícios da Floresta
Princípio 6: Impacto Ambiental
Princípio 7: Plano de Manejo
Princípio 8: Monitoramento e Avaliação
Princípio 9: Manutenção de florestas de alto valor de
conservação
Princípio 10: Plantações
Ver detalhamento dos 57 critérios:
www.fsc.org.br/arquivos/P&C%20originais%20português.doc
O FSC apóia o desenvolvimento de padrões nacionais
ou regionais de manejo florestal, adaptados às realida-
des dos diferentes países.
Padrões para download:
• Padrão SLIMF Amazônia brasileira (453 Kb) www.fsc.
org.br/arquivos/Padrão%20SLIMF%20Amazônia%20bra
sileira.pdf
• Padrão Mata Atlântica (219 Kb)
1.pdf
• Padrão Castanha da Amazônia (539 Kb)
www.fsc.org.br/arquivos/Padrão%20Castanha%20da%
20Amazônia.pdf
• Padrão Floresta Amazônica de Terra Firme (319 Kb)
www.fsc.org.br/arquivos/Padrão%20Floresta%20Amazô
nica%20de%20Terra%20Firme.pdf
• Padrão de Plantações (409 Kb)
www.fsc.org.br/arquivos/Padrão%20de%20Plantações
.pdf
 FSC 7.4
Capítulo 7
Normas e certificações

Passo-a-passo • Monitoramento anual - após a certificação é realizado

A certificação é um processo voluntário em que é rea-
lizada uma avaliação de um empreendimento florestal,
por uma organização independente, a certificadora, e
verificados os cumprimentos de questões ambientais,
econômicas e sociais que fazem parte dos Princípios e
Critérios do FSC.
O processo pode ser resumido em macroetapas:
• Contato inicial - a operação florestal entra em contato
com a certificadora.
• Avaliação - consiste em uma análise geral do manejo,
da documentação e da avaliação de campo. O seu
objetivo é preparar a operação para receber a certificação.
Nessa fase são realizadas as consultas públicas, quando
os grupos de interesse podem se manifestar.
• Adequação - após a avaliação, a operação florestal
deve adequar as não-conformidades (quando houver).
• Certificação da operação - a operação florestal recebe
a certificação. Nessa etapa, a certificadora elabora e
disponibiliza um resumo público.
pelo menos um monitoramento da operação ao ano.
O processo da certificação é conduzido pela certifica-
dora. O Conselho Brasileiro de Manejo Florestal não
emite certificado. Cabe às certificadoras avaliar opera-
ções de manejo florestal ou de cadeias de custódia pa-
ra conceder o uso do selo FSC nos produtos, e auditar
operações certificadas, seja de manejo florestal ou de
cadeia de custódia. Também cabe à certificadora pre-
cificar e cobrar por este serviço.
O Conselho Brasileiro de Manejo Florestal não recebe
qualquer subsídio ou repasse financeiro pelas certifi-
cações concedidas no País.
Saber mais: www.fsc.org.br/arquivos/05abr2006__carti-
lha_fsc_nr6.pdf
Referências
www.fsc.org.br
www.fscus.org

FSC PARCEIROS
Iniciativas Nacionais e Representantes dos setores
Centro Internacional social, ambiental e econômico

PADRÕES
(Príncipios e Critérios)

CERTIFICADORAS
Credenciadas pelo FSC IC
5 atuando no Brasil

PRODUTORES
Manejo Florestal e Cadeia de Custódia
madeireiros e não madereiros

CONSUMIDOR
Corporativo ou indivíduo

145
 7.5 VMS ZfW
ValuesManagementSystemZfW - VMSZfW
Rede Alemã de Ética Empresarial - DNWE
País
Alemanha
O que é
É a norma alemã de gerenciamento de valores que
integra a dimensão moral das transações econômi-
cas e outras questões de valores às estratégias, po-
líticas e procedimentos das companhias (norma de
procedimentos).
Origem
O ValuesManagementSystemZfW foi desenvolvido
pelo Zentrum für Wirtschaftsethik - ZWF (Centro
para a Ética Empresarial), fundado em 1988 pela Rede
Alemã de Ética Empresarial (DNWE)1 para promover
a prática da ética negocial na Alemanha e na Europa,
em estreita cooperação com outros institutos científi-
cos e econômicos.
O VMSZfW foi desenvolvido com base em uma década
de experiências práticas e cooperação com grandes
companhias alemãs, desde pequenas e médias empre-
sas até multinacionais.
Objetivos
Oferecer uma estrutura de proteção sustentável às
empresas e ao seu desenvolvimento, em todas as di-
mensões (jurídicas, econômicas, ecológicas, sociais);
Auxiliar as empresas a fim de que alcancem o geren-
ciamento sustentável, nas suas dimensões econômi-
cas, morais, jurídicas e políticas.
De acordo com a organização, “credibilidade e reputa-
ção moral são os pré-requisitos para o sucesso corpora-
tivo em sua relação com os mercados e a sociedade”.
Conteúdo
A base do VMSZfW é a idéia fundamental de que o va-
lor de um negócio depende de seus valores. Os valores
morais, de cooperação, de desempenho e de comuni-
cação de uma organização têm de estar interconecta-
dos, de forma a gerar uma identidade e uma orienta-
ção específica no processo decisório.
1 A Rede Alemã de Ética Empresarial (DNWE) é uma rede fundada em maio de 1993. Conta atualmente com cerca de 500 membros registrados, muitos dos
quais vindos dos setores empresarial, político, da Igreja ou da comunidade científica. O DNWE visa estimular o intercâmbio de idéias relacionadas a aspectos
éticos no comércio e encorajar atividades empresariais a seguir uma orientação ética. O DNWE é o ramo alemão da Rede Européia de Ética Empresarial (EBEN),
que foi fundada em 1987 em Bruxelas, e busca promover um diálogo intercultural sobre várias questões de ética empresarial. Atualmente, a EBEN é formada por
cerca de 1.000 membros, espalhados por 33 países e mantém contato com todas as principais associações voltadas ao tema da ética.
146
O método essencial do VMSZfW é desenvolver uma
estrutura de referência para a governança de valores
através de um sólido compromisso por parte da em-
presa. Dessa forma, o VMSZfW implementa o conceito
de autogovernança baseada em valores. Sua credibi-
lidade se baseia na comunicação contínua e transpa-
rente do processo de comprometimento com o tema
em cada uma de suas etapas, dentro da empresa e para
com seus parceiros externos.
Os princípios do VMS são os seguintes:
• Sustentabilidade: manter a possibilidade de opera-
ção e crescimento, nos sentidos jurídico, econômico,
ecológico e social do termo.
• Adequação: mostrar integridade e honestidade em
todos os aspectos do negócio.
• Competência: organizações e indivíduos devem ter
os recursos para lidar com a responsabilidade social
corporativa assim como lidam com os casos práticos.
• Integração: cada componente e elemento de um
VMS devem integrar e fazer parte do processo de ge-
renciamento da empresa como um todo.
• Compromisso: um VMS só pode ser sustentável e
bem-sucedido se os atores se comprometerem com o
programa.
• Orientação Gerencial: um VMS deve ser uma par-
te integrante de todas as áreas de gerenciamento re-
levantes.
• Liderança: um VMS necessita do envolvimento dos
escalões superiores da administração, como exemplo
para todos e como atores responsáveis.
• Valores efetivos: programas de adequação impostos
por lei, isoladamente, não podem ser bem-sucedidos,
a adequação deve ser acompanhada por uma orienta-
ção baseada em valores.
• Orientação do Processo: as melhores práticas em
Responsabilidade Social Corporativa precisam de um
foco voltado para o desenvolvimento de competências
éticas dentro da corporação.
• Validação: qualquer VMS sério precisa de avaliação
e auditoria. O VMS alemão (VMSZfW) concentra-se
Capítulo 7
Normas e certificações
em comprometimento e auto-avaliação, embora uma
avaliação externa possa aumentar a credibilidade.
Passo-a-passo
Todo sistema de gerenciamento de valores baseia-se na
definição e codificação dos valores que determinam a
identidade de uma companhia e estruturam suas de-
cisões. O foco do processo de gerenciamento na reali-
zação de um VMS é integrar os quatro passos citados
abaixo nos sistemas da corporação – ou seja, no geren-
ciamento estratégico, no desenvolvimento operacional
e no treinamento, nas políticas e procedimentos, na co-
municação interna e externa e no controle.
Processo de gerenciamento – O VMS deve ser integrado
na estratégia de negócios específica da empresa e em
sua operação. Isso dá apoio à relevância do VMS dentro
da corporação para as operações do dia-a-dia e garante
a eficiência de sua aplicação. Dessa forma, o processo de
gerenciamento VMS torna-se parte do processo estra-
tégico e operacional “normal”, e não um processo sepa-
rado, em um departamento separado da empresa.
Definição de valores essenciais – O VMSZfW não pres-
creve um conjunto definido de valores mas, em vez
disso, deixa ao processo dentro da corporação a tarefa
de encontrar os valores apropriados para sua missão.
Esse processo tem de começar de cima para baixo, e
deve ser continuado de baixo para cima. Os escalões
superiores da administração têm de liderar o processo
e envolver pessoas de diferentes níveis dentro da orga-
nização, assim como seus representantes.
A declaração dos valores básicos de um VMS é imple-
mentada através de um processo em quatro passos:
1. Codificação – O gerenciamento de valores baseia-
se na definição de quatro tipos de valores empresa-
riais: valores de desempenho, valores de cooperação,
valores de comunicação e valores morais. Eles devem
ser codificados em um documento escrito (Código de
Ética, Declaração de Objetivos, Valores e Visão Cor-
porativa, Declaração de Princípios etc.).
2. Comunicação – Os valores comunicados têm de ser
codificados dentro da companhia, entre companhias
e clientes e em relação à sociedade. A comunicação
é o meio crucial para estimular padrões de conduta
Exemplos de valores VMS:
• Valores de desempenho: lucro, competência, desempenho, flexibilidade, criatividade, inovação, qualidade.
• Valores de Cooperação: lealdade, espírito de equipe, resolução de conflitos, abertura.
• Valores de Comunicação: respeito, afiliação, abertura, transparência, comunicação.
• Valores Morais: integridade, justiça, honestidade, sinceridade, responsabilidade social, cidadania.
VMS ZfW 7.5
socialmente responsável. Essa forma de comunicação
distingue-se pelo fato de ser integrada nas atividades
operacionais e nos procedimentos-padrão. Políticas e
procedimentos são importantes meios de comunica-
ção, porque têm conseqüências para o modo como as
empresas atuam de forma responsável.
3. Implementação – A implementação pode ser reali-
zada e auditada por meio de programas de adequação
e/ou valores. Programas de adequação concentram-se
fortemente nos aspectos jurídicos das decisões em-
presariais e das ações dos funcionários. Geralmente
consistem em informação sobre os deveres legais e so-
bre a intenção da companhia em cumpri-los. Progra-
mas de valores, por outro lado, visam a um compro-
metimento para com os valores e o autocontrole da
companhia. Tópicos como treinamento, métodos de
recrutamento, “barômetros éticos”, avaliações de cima
para baixo e auditoria ética interna são todos parte de
um programa de valores. Programas impostos por lei
e programas baseados em valores devem ser coorde-
nados a fim de serem bem-sucedidos.
4. Organização – Embora um “Supervisor de Ética”
tenha um papel preponderante no contexto norte-
americano, o VMS alemão prefere uma integração
funcional nos departamentos já existentes de uma
empresa. Isso pode ser feito através de um Supervisor
de Adequação, de departamentos de Gerenciamento
de Qualidade ou Auditoria Interna ou de um encarre-
gado, respondendo diretamente à administração su-
perior. Todas as possibilidades são produtivas desde
que haja um compromisso da administração superior
para com o programa, e disposição de sua parte em
ser um modelo a ser seguido.
Resultados
O VMS é uma certificação e já foi aplicado por empresas
como ABB, BASF ou Fraport (aeroporto de Frankfurt).
Referências
www.dnwe.de/2/content/bb_01.htm
PDF: www.dnwe.de/2/files/wms_en.pdf
http://bas.sagepub.com/cgi/reprint/44/1/74.pdf
www.dnwe.de/2/files/200401_eu_report.pdf
147
 7.6 AS 8003

AS 8003 Standards Australia

Australian Standards Corporate Social Responsibility

País (Investment and Financial Services Association), ASX

Austrália (Australian Securities Exchange) e Corporate Gover-
nance Council.
O que é 1. Escopo geral
A Norma AS 8003 é uma das primeiras no mundo 1.2 Escopo
direcionada para implantação de Responsabilidade 1.3 Objetivos
Social Corporativa integrada às políticas e cultura 1.4 Documentos de Referência
da empresa. Essa norma faz parte de um conjunto de 1.5 Definições
compromissos de governança: 1.6 Estrutura Regulatória

A publicação e divulgação da AS 8003, assim como 2. Elementos estruturais

outros produtos e serviços da Standards Australia, é 2.1 Compromisso
feita por meio da Standards Web Shop, mas apenas 2.2 Políticas de Resp. Social Corporativa
empresas associadas têm acesso. 2.3 Responsabilidades
2.4 Implementação
AS 8000 Bons Princípios de Governança.
2.5 Recursos
AS 8001 Controle de Fraude e Corrupção. 2.6 Melhoria Contínua
AS 8002 Código de Conduta. 3. Elementos operacionais
AS 8003 Responsabilidade Social Corporativa (a que 3.1 Identificação de RSC
tratamos agora). 3.2 Desenvolvendo procedimentos para RSC
AS 8004 Programa de Proteção de Testemunhas para 3.3 Implementação
Empresas (Whistleblower Protection). 3.4 Feedback
3.5 Controle de registros
Origem 3.6 Identificação e correções
As normas australianas (Australian Standards), de- 3.7 Relatar
senvolvidas pela Standards Australia (SAI), são o pri- 3.8 Transparência
meiro consenso no mundo baseado em Diretrizes para 3.9 Engajamento de Stakeholders
Governança Corporativa e foram desenvolvidas com 3.10 Supervisão
envolvimento de um grupo extenso de stakeholders. A 3.11 Política e Procedimentos de Ética no Negócio
SAI tem publicado todas as séries da AS — AS 8000, 4. Manutenção de elementos
AS 8001, AS 8002, AS 8003 e AS 8004 —, para apoiar o 4.1 Educação e Treinamento
desenvolvimento das organizações e a implementação 4.2 Visibilidade, Comunicação e Influência
efetiva de práticas de governança corporativa. 4.3 Monitoramento e Avaliação
4.4 Revisão
Objetivo
4.5 Integração
O objetivo da norma AS 8003 é fornecer elementos 4.6 Prestação de contas
essenciais para estabelecer, implementar e geren- 4.7 Verificação da 3ª Parte
ciar um Programa de Responsabilidade Social Cor-
5. Implementação dos elementos essenciais
porativa dentro da organização e orientá-lo em sua
5.1 Diretrizes para Elementos Estruturais
metodologia:
5.2 Elementos Operacionais
• Fornecer às empresas um processo de implantação e 5.3 Elementos de Manutenção
manuseio da cultura de Responsabilidade Social por meio
de um comitê auto-regulatório; Referências
• Fornecer uma estrutura efetiva para um Programa de RSC,
www.saiglobal.com/PDFTemp/Previews/OSH/as/
de forma que seu processo possa ser monitorado e avaliado.
as8000/8000/8003-2003(+A1).pdf
Conteúdo www.ifap.asn.au/about/csr.html
www.erc.org.au/goodbusiness/page.php?pg=0412infocus70
O conteúdo dessa norma é revista periodicamente
pela Standards e atualizada sempre que necessário.
COLABORAÇÃO
Tais ajustes também podem ser feitos até mesmo du-
rante uma edição já pronta da norma. A AS 8003 com- Beat Grüninger, Marco Perez
plementa algumas diretrizes produzidas pela IFSA Business and Social Development (www.bsd-net.com)

148
 SI 10000 7.7

Standard Israel - SI 10000

Standards Institution of Israel - SII

País Passo-a-passo
Israel 1. GERAL
1.1 Escopo e Proposta da Norma
O que é
1.2 Referências
A Norma SI 10000 aborda práticas de “responsabili- 1.3 Definições
dade social e envolvimento com a comunidade”.
2. RESPONSABILIDADE SOCIAL E
ENVOLVIMENTO COM A COMUNIDADE
Origem
2.1 Responsabilidades da Diretoria
A SI 10000 foi desenvolvida pela Standards Institu- 2.2 Alocação de Recursos para Gerenciamento
tion of Israel (SII), em 2001. 2.3 Envolvimento e Responsabilidades dos Colaboradores
2.4 Qualidade do ambiente de trabalho
Objetivos
2.5 Qualidade do Meio Ambiente
Exigências específicas de práticas de responsabilidade 2.6 Ética
social e envolvimento com a comunidade buscam ca- 2.7 Transparência e Publicação
pacitar as companhias a: 2.8 Ações Preventivas e Corretivas
• Desenvolver, manter e reforçar políticas e procedimentos 2.9 Treinamento
para controlar suas ações de RS e interação com a
2.10 Controle
comunidade;
2.11 Registro de Documentação
• Demonstrar para as partes interessadas que as políticas
e procedimentos com foco na comunidade estão sendo
seguidas de acordo com as exigências da norma. Referências
http://209.85.165.104/search?q=cache:ULle8G2X5qEJ:
Conteúdo www.jisc.go.jp/policy/pdf/DrSI%252010000%2520in%
2520English-modified.pdf+%22si+10000%22&hl=pt-
A SI 10000 propõe critérios para implementação de BR&ct=clnk&cd=1&gl=br
políticas de responsabilidade social e interação com a
Colaboração
comunidade, incluindo gerenciamento sênior e com- Beat Grüninger, Marco Perez
promisso dos funcionários, alocação de recursos para Business and Social Development
propostas sociais, gerenciamento do impacto ambien- www.bsd-net.com
tal da organização, coerência entre negócios e ética,
transparência e prestação de contas, prevenção, trei-
namento e mecanismos de documentação.
Algumas outras normas serviram de referência no
complemento da SI 10000:
SI 1432 – Qualidade no Gerenciamento e Assurance
SI 4481 – Sistemas de Saúde e Segurança em Indústrias
ISO 9000 séries – Gestão de Qualidade
ISO 14001 séries – Sistema de Gestão Ambiental

149
 7.8 ABNT NBR 16001
ABNT NBR 16001
Associação Brasileira
de Normas Técnicas - ABNT
País
Brasil
O que é
É uma norma brasileira de responsabilidade social que
tem caráter de sistema de gestão e propósito de cer-
tificação.
Origem
Fundada em 1940, a Associação Brasileira de Nor-
mas Técnicas (ABNT) é o órgão responsável pela
normalização técnica no País, que fornece base ne-
cessária ao desenvolvimento tecnológico brasileiro.
É entidade privada, sem fins lucrativos e membro
fundador da International Organization for Standar-
dization (ISO); da Comissão Pan-americana de Nor-
mas Técnicas (Copant) e da Associação Mercosul de
Normalização (AMN).
A ABNT, como representante oficial da ISO no Brasil,
estabeleceu em dezembro de 2002 um grupo-tarefa
para o desenvolvimento de uma Norma Brasileira de
Requisitos em Sistema de Gestão de Responsabilida-
de Social.
O projeto foi submetido a consulta nacional. O Grupo
teve mais de 140 participantes cadastrados em suas
discussões e elaborações, das mais diversas partes
interessadas, que representaram empresas privadas,
públicas, governos, ONGs, universidades, normaliza-
dores, entre outros.
Após dois anos de preparação, foi publicada, em de-
zembro de 2004, a norma ABNT NBR 16001 – Res-
ponsabilidade Social – Sistema de Gestão – Requi-
sitos, responsabilidade da Associação Brasileira de
Normas Técnicas (ABNT), que pode ser adquirida
por meio do site da ABNT: www.abnt.org.br.
Atualmente, além de dar continuidade ao desenvol-
vimento dos documentos complementares à ABNT
150
NBR 16001, a comissão é o fórum onde se reúne a
delegação brasileira para a discussão das posições na-
cionais a serem levadas ao Grupo de Trabalho da ISO
26000, de Responsabilidade Social.
Objetivo
Esta Norma estabelece os requisitos mínimos relati-
vos a um sistema da gestão da responsabilidade social,
permitindo à organização formular e implementar
uma política e objetivos que levem em conta os requi-
sitos legais e outros, seus compromissos éticos e sua
preocupação com a:
• promoção da cidadania;
• promoção do desenvolvimento sustentável, e
• transparência das suas atividades.
A NBR 16001 tem por objetivo fornecer às organiza-
ções os elementos de um sistema da gestão da respon-
sabilidade social eficaz, passível de integração com
outros requisitos da gestão, de forma a auxiliá-las a
alcançar seus objetivos relacionados com os aspec-
tos da responsabilidade social. Não se pretende criar
barreiras comerciais não-tarifárias, nem ampliar ou
alterar as obrigações legais de uma organização. Ela
não prescreve critérios específicos de desempenho da
responsabilidade social e se aplica a qualquer organi-
zação que deseje:
• implantar, manter e aprimorar um sistema da gestão de
responsabilidade social;
• assegurar-se de sua conformidade com a legislação
aplicável e com sua política da responsabilidade social;
• apoiar o engajamento efetivo das partes interessadas;
• demonstrar conformidade com esta Norma ao:
- realizar uma auto-avaliação e emitir autodeclaração
da conformidade com esta Norma;
- buscar confirmação de sua conformidade por partes
que possuam interesse na organização;
- buscar confirmação de sua autodeclaração por uma
parte externa à organização; ou
Capítulo 7
Normas e certificações ABNT NBR 16001 7.8

- buscar certificação do seu sistema da gestão da Sumário

responsabilidade social por uma organização externa.
Prefácio
Os requisitos da NBR 16001 são genéricos, para que Introdução
possam ser aplicados a todas as organizações. Sua
1 Objetivo
aplicação dependerá de fatores como a política de
responsabilidade social da organização, a natureza de 2 Definições
suas atividades, produtos e serviços; da sua localidade 3 Requisitos do sistema da gestão da responsabilidade
e das condições em que opera. social
3.1 Requisitos Gerais
Conteúdo 3.2 Política da responsabilidade social

A NBR 16001 utiliza, como um dos seus fundamen- 3.3 Planejamento

tos, as três dimensões da sustentabilidade – econô-
mica, ambiental e social –, conceitos descritos como
sustentabilidade. Está fundamentada na metodologia
conhecida como PDCA (Plan-Do-Check-Act, ou pla-
nejar-fazer-verificar-atuar).
Os objetivos e metas devem ser compatíveis com a
política de responsabilidade social e devem contem-
plar (mas não se limitar a):
a) boas práticas de governança;
b) combate à pirataria, sonegação e corrupção;
c) práticas leais de concorrência;
d) direitos da criança e do adolescente, incluindo o
combate ao trabalho infantil;
e) direitos do trabalhador, incluindo o de livre associação,
de negociação, a remuneração justa e benefícios básicos,
bem como o combate ao trabalho forçado;
f) promoção da diversidade e combate à discriminação
(por exemplo: cultural, de gênero, de raça/etnia, idade,
pessoa com deficiência);
g) compromisso com o desenvolvimento profissional;
h) promoção da saúde e segurança;
i) promoção de padrões sustentáveis de desenvolvimento,
produção, distribuição e consumo, contemplando
fornecedores, prestadores de serviço, entre outros;
j) proteção ao meio ambiente e aos direitos das gerações
futuras; e
k) ações sociais de interesse público.
3.3.1 Aspectos da responsabilidade social
3.3.2 Requisitos legais e outros
3.3.3 Objetivos, metas e programas
3.3.4 Recursos, regras, responsabilidade e autoridade
3.4 Implementação e operação
3.4.1 Competência. Treinamento e conscientização
3.4.2 Comunicação
3.4.3 Controle operacional
3.5 Requisitos de documentação
3.5.1 Generalidades
3.5.2 Manual do sistema da gestão da responsabilidade
3.5.3 Controle de documentos
3.5.4 Controle de registros
3. 6 Medição, análise e melhoria
3.6.1 Monitoramento e medição
3.6.2 Avaliação da conformidade
3.6.3 Não-conformidade e ações corretiva e preventiva
3.6.4 Auditoria interna
3.6.5 Análise pela Alta Administração
Anexo A (informativo) Bibliografia
Anexo B (informativo) Outros termos
Referências
www.abnt.org.br
www.iadb.org/ETICA/Documentos/abn_norma-p.doc

151
 7.9 EMAS
Eco Management
and Audit Scheme – EMAS
Comissão Européia
O que é
Eco Management and Audit Scheme (EMAS) é um
sistema de gestão ambiental (SGA), assim como a
ISO 14001. É altamente reconhecido por entidades
governamentais e reguladoras do ambiente e opção
vantajosa para algumas empresas que cumprem re-
quisitos regulamentados e têm envolvimento em
programas governamentais.
De fato, muitas empresas implementam os dois refe-
renciais (EMAS e ISO 14001) e mantêm quer a certi-
ficação ISO 14001, quer o registo EMAS. Pelas regras
do referencial EMAS, a empresa se obriga a reportar,
em declaração pública, seu desempenho ambiental.
Origem
A norma EMAS, lançada em 1995 pela Comissão
Européia, é uma ferramenta de gestão para todos os
tipos de organizações, que permite avaliar, melhorar
e dar conta do seu desempenho ambiental.
Conteúdo
Em 2001, reservada até então unicamente às em-
presas, a norma EMAS estendeu-se a outras orga-
nizações (ONG, serviços públicos etc.) e integrou
as diretrizes da ISO 14001 como sistema de gestão
ambiental de referência.
Em 2002, a Comissão Européia adotou a nova es-
tratégia referente à Responsabilidade Social das
Empresas (RSE), que visa realçar a contribuição das
empresas para o desenvolvimento sustentável. A RSE
passou a ser vista como “a integração voluntária de
152
preocupações sociais e ambientais por parte das em-
presas nas suas operações e na sua interação com
outras partes interessadas”. A esta estratégia segue
consulta pública, que foi lançada em 2001, via Livro
Verde, cujo objetivo é melhorar os conhecimentos
sobre RSE e facilitar o intercâmbio de experiências
e boas práticas.
A proposta da Comissão Européia inclui a criação de
um fórum europeu multilateral sobre RSE (CSR EMS
Fórum) que conduza a avaliação e o benchmarking
externos do desempenho social e ambiental das em-
presas e dos códigos de conduta existentes. A fim de
fazer a RSE crível, a estratégia apela para caminhos
que promovam a convergência e a transparência das
práticas e ferramentas no domínio da RSE.
Objetivo
Os sistemas de ecogestão, como são formalizados na
ISO 14000 e no regulamento europeu EMAS, defi-
nem o modus operandi que as empresas devem ado-
tar a fim de atingirem uma gestão integrada do meio
ambiente, permitindo a melhoria contínua dos seus
desempenhos ambientais.
Esta operação é realizada apenas após ter determi-
nado a situação ambiental da empresa. No caso da
EcoAuditoria (EMAS), esta etapa é pedida explicita-
mente, não é o caso da ISO 14001, no entanto, a apli-
cação da ISO 14001 não pode ser feita corretamente
sem esta etapa prévia.
EMAS é instrumento importante da RSE, reconhe-
cido como ferramenta-chave para orientar as exi-
gências ambientais e para promover a inovação e
 EMAS 7.9
Capítulo 7
Normas e certificações

a modernização dos processos. Conseqüentemen- Ao contrário das exigências da norma ISO 14001, o
te, contribui para a competitividade das empresas. regulamento EMAS prevê a publicação de uma decla-
Neste contexto, solicita-se ao fórum do CSR EMS ração ambiental que deve incluir uma avaliação dos
que explore a oportunidade de aplicar a abordagem problemas ambientais, um resumo dos dados quan-
EMAS ao desempenho social das empresas e de ou- tificados.
tras organizações.
Referências
Passo-a-passo www.emas.org.uk
http:// ec.europa.eu/environment/emas/index_en.htm
Uma organização que deseja beneficiar-se desta certi-
http:// ec.europa.eu/environment/emas/about/summary_en.htm
ficação deve validar as quatro seguintes etapas:
www.emas.org.uk/aboutemas/mainframe.htm
• Elaboração de diagnóstico ambiental, levando-se em
conta o conjunto dos aspectos ambientais das atividades da
organização, dos seus produtos e serviços, dos seus métodos
de avaliação interna etc.;

• Definição de um sistema de gestão ambiental em face

dos resultados do diagnóstico e dos objetivos fixados
pelos executivos da empresa. Este sistema deve definir as
responsabilidades, os objetivos, os meios para atingi-lo, os
procedimentos operacionais, as necessidades de formação
e os sistemas de informação.

• Realização de auditoria ambiental, levando-se em conta

a implantação deste sistema sua conformidade com os
objetivos ambientais da empresa, bem como sobre o
respeito das leis ambientais pertinentes.

• Redação de declaração do desempenho ambiental da

organização, que permita comparar os resultados atingidos
com os objetivos estabelecidos, bem como as próximas
etapas de melhoria do desempenho.

O diagnóstico ambiental, o sistema de gestão, o pro-

cedimento de auditoria e a declaração final devem ser
auditados por um organismo de certificação aprovado
pela comissão.

153
7.10 DSI
Det Sociale Indeks
Ministério dos Assuntos Sociais
País
Dinamarca
O que é
O Det Social Indeks é uma ferramenta de gestão de
responsabilidade social passível de certificação com
foco na relação das organizações com seus funcioná-
rios enquanto uma de suas partes interessadas.
Origem
Det Social Indeks, ou “índice empresarial”, é um ins-
trumento de autodiagnóstico elaborado em 2000
pelo Ministério dos Assuntos Sociais da Dinamarca e
distribuído pelo Ministério do Emprego. Trata-se de
uma tentativa original de construir uma avaliação das
práticas oficiais e certificadas para o público.
Objetivo
O Det Social Indeks é o primeiro instrumento de pro-
cesso destinado a organizações privadas ou públicas de
todos os portes que desejam avançar o seu grau de res-
ponsabilidade social com relação ao seu público inter-
no. A ferramenta foca no diálogo entre os empregados
e a empresa, oferecendo a esta uma oportunidade de se
certificar como um local de trabalho socialmente res-
ponsável, sendo assim também uma ferramenta para a
comunicação do compromisso social da organização.
O Det Social Indeks é uma ferramenta de avaliação que
geralmente é utilizada para os seguintes objetivos:
• Avaliação do status da empresa em relação à
responsabilidade social.
• Planejamento de ações específicas para melhorias que
podem ser diretamente incluídas em planos de trabalho
com responsabilidade social.
• Comunicação para a sociedade do comprometimento
social da organização.
O Det Social Indeks relaciona as políticas gerais da
empresa, o estágio atual de implementação, os resul-
tados e o acompanhamento. A ferramenta é flexível
e pode ser adaptada às necessidades e circunstâncias
das empresas.
154
Avançando no processo do Det Social Indeks, a em-
presa ganhará uma visão geral de seus pontos fortes e
das possibilidades de melhora. As ferramentas podem
também funcionar como base do trabalho futuro da
empresa com responsabilidade social.
Conteúdo
O questionário proposto busca avaliar o grau de ade-
são aos três pilares do DS nas ações e nas políticas (as
respostas variam entre “sempre” e “nunca”), o grau de
motivação de RSE, o nível de atividade RSE da empre-
sa, além de avaliar os resultados obtidos.
O questionário compreende três partes:
• O que queremos - avaliar os objetivos e intenções da
organização ao trabalhar com responsabilidade social.
• O que fazemos - avaliar as ações em curso.
• O que ganhamos - avaliar os resultados da prática da
responsabilidade social da organização com relação aos
objetivos traçados. Observação: Se estes forem limitados,
o desempenho pode ser muito bom, apesar de uma
ambição modesta.
No total, as três categorias reúnem 18 tópicos espe-
cíficos, os quais a empresa pode discutir e decidir de
que modo o Det Social Indeks pode se transformar
num processo de diálogo que debate os diferentes
pontos de vista sobre como a empresa lida com a res-
ponsabilidade social.
Para cada um dos 18 tópicos é realizado um diagnós-
tico quantitativo numa escala de 0 a 100, que forne-
ce uma visão de como a empresa lida com a área em
questão. Ao final do processo, a empresa terá um dia-
gnóstico total do seu comprometimento social.
Passo-a-paSso
A ferramenta está disponível gratuitamente. Sua apli-
cação deve ocorrer mediante o apoio e o compromis-
so da liderança da organização em complementar o
processo. A partir daí, um coordenador de projeto é
designado, e um grupo de trabalho multifuncional e
representativo (incluindo a gerência), é selecionado
para discutir os diferentes aspectos de ser socialmen-
te responsável. Isso envolve lidar com tópicos como
 DSI 7.10
Capítulo 7
Normas e certificações

ausência de funcionarios por doença, equilíbrio entre
família e trabalho, política para funcionários mais ve-
lhos, desenvolvimento de competências, integração
de equipes com redução da capacidade de trabalho,
entre outras questões.
A ferramenta é baseada no diálogo e dá aos funcio-
nários oportunidade de discutir na organização como
ela lida com a responsabilidade social e de construir
uma visão de futuro sobre o tema.
A certificação não é um requisito para se trabalhar com
o Det Social Indeks. A empresa que desejar certificação
deve passar por um processo que envolve o preenchi-
mento e envio do questionário ao Secretariado do Det
Social Indeks seguido de auditoria externa (que evolve
visitas à organização para análises críticas, entrevistas
com funcionários e gerentes, exame de documentação
e observação, e a avaliação final e independente sobre
os 18 tópicos do questionário respondidos pela empre-
sa). Caso a documentação seja satisfatória, os requisitos
para certificação sejam observados na prática e a orga-
nização receba uma nota entre 60 e 100, ela poderá uti-
lizar o logo do Det Social Indeks por três anos.
Caso a organização ou empresa não queira passar pelo
processo, o Det Social Indeks pode funcionar como
inspiração, mas a experiência demonstrou que o diá-
logo com os stakeholders é muito benéfico à empresa,
pois aumenta a compreensão e fornece uma base para
identificar as iniciativas que poderão melhorar o de-
sempenho social da empresa. A ferramenta é baseada
no diálogo e dá principalmente ao público interno a
oportunidade de discutir a empresa e melhorar seus
resultados dentro da área de RES/DS.
Referências
www.detsocialeindeks.dk
www.detsocialeindeks.dk/extweb/dsi/dsi.nsf/DocNo/eng-01-02-01

Implementação de pla-
nos de Ação

Decisão de trabalhar com

o Det Social Indeks

Implementação de
planos de Ação Reunião inicial

Reunião de reavaliação

Sugestões de melhorias Avaliação individual dos

transformadas em planos de ação 18 tópicos

Reunião para consenso –

avaliação conjunta dos 18 tópicos

155
7.11 SGE 21

Sistema de Gestión Ética Y

Responsabilidad Social - SGE 21
Fórum para a Avaliação da Gestão Ética – Forética

País proposto pelo Forética, que, por sua vez, permite às

Espanha
O que é
Norma voluntária que permite a avaliação da gestão
ética e responsável das organizações (estabelecendo
um sistema de gestão) passível de auditoria e certi-
ficação.
Origem
O Fórum para a Avaliação da Gestão Ética – Forética
é uma associação sem fins lucrativos fundada em Bar-
celona. Espanha, no ano de 1999, com a missão de fo-
mentar a cultura da gestão ética e a responsabilidade
social das organizações. Tem como membros diversos
profissionais, acadêmicos, empresas e ONGs dedica-
dos à prestação de serviços e ao desenvolvimento e
aperfeiçoamento de ferramentas que melhorem a ges-
tão da responsabilidade social para organizações de
todos os tamanhos e setores de atividade.
Lançada em 1999, a Norma de Empresa SGE 21 foi
uma das primeiras iniciativas do Forética e se tornou
a base do primeiro Sistema de Gestão Ética e Social-
mente Responsável (SGE)1 europeu, que permite, de
maneira voluntária, alcançar uma certificação.
empresas gerenciar (planejar, monitorar e avaliar),
de acordo com seus valores, as relações com todas as
partes interessadas. O sistema garante a integração
estratégica dos valores organizacionais nas opera-
ções, mediante um enfoque de processos, avaliações
e planos de melhoria.
Conteúdo
A Norma de Empresa SGE 21 é parte de uma família
de normas do Forética para avaliação da gestão ética,
pertencendo à série SG20 Empresa. Ela parte de va-
lores comuns a toda organização, os quais formam a
cultura organizacional e sobre os quais se dá o proces-
so de reflexão estratégica.
A Norma se estrutura em nove Áreas de Gestão sobre
as quais se implementam uma série de protocolos e
requerimentos conforme a política de Responsabili-
dade Social baseada nos valores da organização. 
Processo de Planejamento Estratégico
Código de Conduta
Missão
Visão

Valores POLÍTICA RSE

Objetivo
Introduzir valores éticos e auditáveis nas áreas de ges- Objetivos
tão de uma organização de qualquer porte e setor que
deseja assumir compromissos sociais, permitindo a Comitê de RSE
Abordagens estratégicas
avaliação e a verificação dos compromissos adquiridos
pela alta direção em termos de responsabilidade social.
A Norma desenvolve os critérios que permitem es- A implantação de cada Área de Gestão é avaliada ob-
tabelecer, implantar e avaliar nas organizações o jetivamente e, portanto, com possibilidade de subme-
Sistema de Gestão Ética e Socialmente Responsável ter-se a auditoria. São elas:

1
O SGE é composto por uma família de normas, guias e documentos formais desenvolvidos pelo Forética e baseia-se em uma série de diretrizes de RSE:
Diretrizes OCDE e OIT, Pacto Mundial das Nações Unidas, Comunicação da Comissão Européia relativa à Responsabilidade Social das Empresas (2002),
Livro Verde da Comissão Européia (2001), ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 e ISO 19011:2002, OHSAS 18000, SA8000.

156
 SGE 21 7.11
Capítulo 7
Normas e certificações

1. Alta Direção
Acionistas Governo
2. Clientes
3. Fornecedores e terceiros
4. Recursos Humanos
Alta Direção
Entorno Social e Clientes
5. Entorno Social Entorno Ambiental
6. Entorno Ambiental
7. Investidores
8. Competidores Recursos Concorrência Fornecedores
9. Administradores Competentes Humanos

Passo-a-passo
A SGE 21 pode ser utilizada por microempresas até
grandes multinacionais. Ela pode ser implantada em
toda a organização de maneira integrada, por graus de
implantação (sendo a certificação em Gestão Ética a de
maior reconhecimento) ou ainda por áreas de gestão.
O sistema é totalmente compatível com as normas
ISO 9000:2000 e ISO 14000, permitindo auditorias
conjuntas e assim redução de custos.
O sistema deve ser revisado e avaliado periodicamen-
te de forma a garantir a melhoria contínua.
• Auditoria interna - auditores designados e capaci-
tados avaliam o cumprimento da norma e desenvol-
vem planos de melhoria submetidos a um comitê de
responsabilidade social.
A empresa opta por uma auditoria ou avaliação de
conformidade a ser realizada anualmente:
• Auditoria externa – realizada por uma certificadora
de qualidade e meio ambiente acreditada pela ENAC
e reconhecida pelo Forética. O relatório de auditoria
é revisado por um comitê de certificação designado
pela Direção Técnica do Forética, que inclui membros
do Forética (presidente, especialista em RSE e área
técnica), a entidade certificadora envolvida no pro-
cesso, outra certificadora oficial e uma ONG. Com a
Certificação
SGE 21
Implementação por Áreas
Nível de Códigos de Conduta
Implementação
Política de
Responsabilidade
conformidade, o Forética emite o Certificado de Ges-
tão Ética e Responsabilidad Social. Este selo é revisado
anualmente com auditorias de acompanhamento e a
cada três anos com auditorias completas.
• Avaliação de conformidade – avaliação por terceiro
sem necessidade de solicitar certificação. Pode ser rea-
lizada por uma certificadora ou consultoria reconheci-
da pelo Forética. O objetivo é emitir um informe sobre
o grau de operação do sistema, que permita à direção
estabelecer planos de melhoria para o cumprimento de
objetivos de suas políticas de responsabilidade social. 
Referências
www.foretica.es
www.foretica.es/imgs/foretica/sge21.pdf

157
7.12 OHSAS 18001
Occupational Health and Safety
Assessment Series 18001 - OHSAS
U.S. Department of Labor - Occupational Safety
& Health Administration
País
EUA
O que é
Norma voltada à saúde e segurança ocupacional. É
passível de auditoria e certificação.
Origem
A OHSAS 18001, cuja sigla significa Occupational
Health and Safety Assessment Series — entrou em
vigor em 1999, após estudos de um grupo de organis-
mos certificadores e de entidades de normalização da
Irlanda, Austrália, África do Sul, Espanha e Malásia.
Objetivo
Esta norma visa auxiliar as empresas a controlar os ris-
cos de acidentes no local de trabalho. É uma norma para
sistemas de gestão da Segurança e da Saúde no Trabalho
(SST). A certificação por essa norma garante o compro-
misso da empresa com a redução dos riscos ambientais
e com a melhoria contínua de seu desempenho em saú-
de ocupacional e segurança de seus colaboradores.
A criação dessa norma levou em conta algumas
normas nacionais já existentes, como a BS 8800, na
Inglaterra. A norma se baseia no conceito de que a
companhia deve periodicamente analisar e avaliar seu
sistema de gestão da SST, de maneira a sempre iden-
tificar melhoras e implementar as ações necessárias.
Por isso, ela não estabelece requisitos absolutos para
o desempenho da Segurança e Saúde no Trabalho
— mas exige que a empresa atenda integralmente à
legislação e regulamentos aplicáveis e se comprometa
com o aperfeiçoamento contínuo dos processos.
Por não estabelecer padrões rígidos, duas organizações
que desenvolvam atividades similares, mas que apresen-
tem níveis diferentes de desempenho da SST, podem,
simultaneamente, atender aos requisitos da norma.
158
Conteúdo
A norma OHSAS 18000 integra-se no mesmo modelo
das normas ISO 9000 e ISO 14000, apresentando uma
abordagem por processo.
Estas normas são baseadas na utilização do “ciclo de
Deming”, que permitem uma melhoria contínua dos
desempenhos.
A OHSAS 18000 compõe-se de um sistema de gestão
que integra:
• o compromisso de seguir uma política de gestão dos
riscos,
• a identificação e a avaliação dos fatores e áreas de
riscos,
• a identificação de objetivos e programas,
• a formação do pessoal,
• a implantação de processos de controle,
• a preparação a situações de emergência,
• o estabelecimento de procedimentos de medida de
vigilância,
• a implantação de medidas de prevenção dos acidentes,
• a instauração de um procedimento regular de verificação.
Passo-a-passo
O procedimento de certificação desenvolve-se em
três etapas:
• a pré-avaliação efetuada pelo organismo responsável
pela auditoria de certificação;
• o estudo dos documentos fornecidos pela empresa;
• a auditoria de certificação a fim de examinar e verificar
a implantação efetiva dos procedimentos por parte da
empresa.
Referências
www.osha.gov
www.osha-bs8800-ohsas-18001-health-and-safety.com
www.osha-bs8800-ohsas-18001-health-and-safety.com/
electronic.htm (para compra)
http://emea.bsi-global.com/OHS/index.xalter

Social Accountability 8000
Social Accountability International – SAI
País
EUA
O que é
A SA 8000 é uma norma que estabelece padrões para as
relações de trabalho, passível de auditoria e certificação.
Origem
Foi elaborada em 1997 pela organização não-governa-
mental norte-americana Council on Economic Prio-
rities Accreditation Agency (Cepaa), hoje chamada
Social Accountability International (SAI) e que ficou
responsável pelo seu desenvolvimento e pela sua su-
pervisão. Elaborada por grupos de trabalhos que in-
cluem especialistas e representantes de stakeholders,
a SA 8000 é a primeira certificação internacional de
responsabilidade social e foi revisada em 2001.
Objetivo
A SA 8000 é cada vez mais reconhecida mundialmen-
te como um sistema de implementação, manutenção
e verificação de condições dignas de trabalho e res-
peito dos direitos fundamentais dos trabalhadores. É
destinada principalmente às empresas que possuem
centros de compra ou de produção em países onde é
necessário assegurar-se de que os produtos são reali-
zados em condições de trabalho decentes.
Conteúdo
Apresenta-se como um sistema de auditoria similar à
ISO 9000, mas com requisitos baseados nas diretrizes
internacionais de direitos humanos, incluindo a De-
claração Universal dos Direitos Humanos da ONU,
as convenções da OIT, bem como as convenções da
ONU sobre os direitos da criança.
As principais áreas objeto de atenção da SA 8000 são:
• trabalho das crianças,
• trabalho forçado
• higiene e a segurança
• práticas
• discriminação
• direito de reunião (sindicatos)
• tempo de trabalho
SA 8000 7.13
• remuneração
• sistema de gestão
Passo-a-passo
Há duas opções para a implantação da SA 8000:
1. Certification SA 8000
Para obter a certificação, a empresa deve se submeter
à avaliação de auditor independente, que verifica o
cumprimento das normas estabelecidas pela SAI em
relação a gestão, operações e prestação de contas. O
processo de certificação é conduzido por organizações
credenciadas e supervisionadas pelos próprios audito-
res da SAI, que promovem visitas regulares de inspeção
a agências credenciadas e empresas certificadas.
Informações: www.sa-intl.org/index.cfm?fuseaction=Page.
viewPage&pageID=617
Lista de facilitadores www.sa-intl.org/index.
cfm?fuseaction=Page.viewPage&pageID=745
2. Corporate Involvement Program (CIP)
As empresas que vendem mercadorias, ou têm etapas
de produção e venda desses produtos, podem integrar
o Corporate Involvement Program SA 8000, que aju-
da as empresas a implementarem os padrões da SA
8000 e a avaliá-los. Há dois níveis de participação:
• SA 8000 Explorer (CIP Level One) - o objetivo é
avaliar a SA 8000 como uma ferramenta ética para as
relações de trabalho. 
• SA 8000 Signatory (CIP Level Two) - visa
implementar a SA 8000 na cadeia produtiva pela
certificação de fornecedores e comunicação do
processo de implementação aos stakeholders.
Lançado em 1999, o CIP atraiu membros que represen-
tam faturamento anual superior a US$ 100 bilhões. Os
programas incluem cursos para gestores, fornecedores,
trabalhadores e assistência técnica para a implementa-
ção da SA 8000, além do direito de uso da logomarca da
SAI na comunicação com os stakeholders.
www.sa-intl.org/index.cfm?fuseaction=Page.
viewPage&pageID=527
Referência
www.sa-intl.org
159
7.14 SD 21000
SD 21000
Association Française de Normalisation - AFNOR
País
França
O que é
O Guia SD 21000 representa a contribuição francesa
para o debate internacional sobre as normas de de-
senvolvimento sustentável organizado pelas instân-
cias da ISO. Porém, as recomendações do Guia SD
21000 não são destinadas para certificação; ele pre-
tende ser um guia de boas práticas e não a implanta-
ção de uma nova norma.
Origem
Criada em 1926, a Associação Francesa de Normali-
zação – AFNOR é reconhecida como utilidade públi-
ca e colocada sob a tutela do Ministério responsável
pela Indústria. Conta com cerca de 3.000 empresas
associadas. AFNOR é o membro francês do CEN e
da ISO.
Após dois anos de elaboração por um grupo de traba-
lho de mais de 50 parceiros que representam o con-
junto do mundo econômico (patronato, sindicatos,
associações, poderes públicos), a AFNOR chegou em
2003 a um consenso final referente ao Guia SD 21000,
que visa apresentar recomendações de ordem estraté-
gica e operacional para levar em consideração os de-
safios do desenvolvimento sustentável na estratégia e
na gestão das organizações.
Objetivo
“O Guia SD 21000 não é uma receita do desenvolvimen-
to sustentável. É uma ferramenta pedagógica de sensibi-
lização que ajuda os chefes de empresa a colocar boas
perguntas. Trata-se de uma ajuda à reflexão estratégica
que permite identificar os desafios ‘significativos’ e instau-
rar uma iniciativa de progressos do controle das relações
160
com as PI, da integração dos sistemas de gestão e de in-
formação (avaliação, indicadores, reporting). Apóia-se
sobre um mecanismo de transação sobre desafios que não
são unicamente econômicos.”
O Guia visa responder a duas problemáticas:
• Ajudar as empresas a construir uma estratégia que leva
em conta os desafios do desenvolvimento sustentável e
levá-lo a efeito.
• Organizar um sistema de transação com as partes
externas à empresa numa visão estratégica e construir as
ações com base em desafios julgados como significativos.
Conteúdo
O Guia SD21000 propõe bases para ajudar técnica e
culturalmente a adaptar o sistema de gestão de uma
empresa a fim de integrar progressivamente os objeti-
vos do desenvolvimento sustentável.
A abordagem estratégica inicial proposta pelo Guia
SD 21000 fará emergir um grande número de desafios
potenciais para a empresa e a necessidade de anali-
sar os próprios riscos da empresa. Esta oportunidade
permitirá que a empresa identifique os desafios mais
significativos.
Na seqüência, a empresa estará então em condições
de determinar a sua visão, a sua estratégia, a sua polí-
tica e os seus objetivos para elaborar o seu programa
plurianual. Ela deduzirá assim o seu plano de ações.
As ações serão acompanhadas, avaliados e os impac-
tos dos desafios significativos serão medidos e comu-
nicados às partes interessadas.
O instrumento de diagnóstico é “informatizado”.
Um acompanhamento de cinco dias permite ajudar
a empresa a familiarizar-se com o Desenvolvimento
Sustentável e a construir um plano de ação relevante,
além do apoio de um programa de formação adaptado
aos atores locais.
 SD 21000 7.14
Capítulo 7
Normas e certificações

Passo-a-passo Resultado

A primeira fase tem por objetivo uma reflexão inicial, Um ano depois do seu lançamento, 200 empresas fo-
quando da elaboração da estratégia da empresa com ram mobilizadas em nove regiões.
suas conseqüências à escala mundial sobre a vida e o
funcionamento das empresas. Dica

A segunda fase tem por objetivo a operacionalização,
propondo recomendações hierarquizadas que visam
ajudar a empresa a fixar os seus objetivos em relação
ao SD, integrando a gestão aos objetivos RS.
Identificação dos desafios
• Princípios de desenvolvimento sustentável
• Boas práticas setoriais
• Regulamentação e Normas
• Expectativas das partes interessadas
Estratégia de responsabilidade
empresarial
O guia para a hierarquização dos desafios do de-
senvolvimento sustentável (FD X 30-023) é um do-
cumento de ajuda à aplicação do Guia SD 21000 para
identificar e hierarquizar os desafios de desenvolvi-
mento sustentável.
Apóia-se sobre uma metodologia desenvolvida, que
permite, com base nos instrumentos de pilotagem já
existentes na empresa:
• Identificar os desafios de desenvolvimento sustentável;
• Hierarquizar estes desafios, em termos de riscos e
oportunidades;
• Considerar o grau de maturidade da empresa em relação
aos diferentes desafios de desenvolvimento sustentável bem
como o grau de maturidade das práticas empresariais;

Escolhas e prioridades: • Implementar ações a fim de construir a sua estratégia

referente ao desenvolvimento sustentável e construir um
• Desafios significativos
programa que visa a melhoria contínua;
• Visão e valores da empresa
• Elaborar o plano de ações prioritárias adaptado;
• Dialogar sobre o assunto internamente e externamente
Política com as partes interessadas.
• Programa O método apóia-se numa lista de 34 desafios que var-
• Ação rem o conjunto dos domínios cobertos pelo desenvol-
• Objetivos vimento sustentável.
• Indicadores
O Guia SD 21000 versão Autarquias Locais (AF-
NOR AC X30-022) visa ajudar as comunidades locais
Operacionalização e apropriar-se do conceito e tem por objetivos:
• Favorecer uma tomada de consciência das comunidades
• Sistema de gestão
sobre os princípios e desafios do desenvolvimento
• Plano de ação sustentável;
• Formação • Favorecer uma reflexão prospectiva para a integração dos
• Comunicação princípios de desenvolvimento sustentável;
• Quadro de controle • Localizar alguns métodos e instrumentos de aplicação de
uma iniciativa de desenvolvimento duradoura.

Reporting Este guia dirige-se principalmente aos atores que de-

• Avaliação e Comunicação dos desempenhos
• Retorno de informação às partes interessadas
• Melhoria contínua
• Atualização da identificação dos desafios
A iniciativa de reporting — dar informação aos inves-
tidores em potencial, referente aos diferentes resulta-
dos da empresa, bem como levar em consideração as
partes interessadas, vítimas ou beneficiárias — cons-
titui os dois eixos das ferramentas formatadas para
atingir o Desenvolvimento Sustentável. A obrigação
de prestar conta torna-se uma necessidade e uma no-
ção indispensável ao funcionamento da sociedade.
verão impulsionar a iniciativa e tem o poder de deci-
são e orientações estratégicas bem como ao pessoal
que contribuirá para a aplicação da iniciativa.
Efetivamente, o desenvolvimento sustentável é uma
iniciativa participativa que mobiliza todas as energias
dos atores em todos os níveis.
Referências
www.afnor.org/developpementdurable/default.html
www.afnor.org/developpementdurable/normalisation/
referentiels.html
www.afnor.org/developpementdurable/normalisation/
sd21000.html

161
7.15 Q-RES
Q-RES
Centro para Ética, Direito e Economia - CELE
País
Itália
O que é
Sistema de gestão para a responsabilidade social e
ética que pode ser adaptado para empresas privadas,
organizações públicas e associações, baseado no con-
ceito de gestão estratégica, justa e eficaz das relações
com stakeholders. Princípios de ética empresarial
(business ethics)(*).
(*) A ética empresarial sugere como critério de equilíbrio
o conceito de um “contrato social” justo e eficiente entre
a empresa e todos os demais participantes (stakehol-
ders), não um contrato real, mas um contrato ideal,
um conjunto de critérios, uma pedra de toque. Ele se
fundamenta em um conceito de justiça que vê como
justo o que as pessoas aceitam de forma racional, con-
sensual e unânime.
Para que se obtenha um acordo justo, algumas condi-
ções têm de ser preenchidas:
• Os interesses de todos devem ser levados em
consideração;
• Todos devem ser informados, e não enganados;
• Ninguém pode sofrer ou ter sofrido violência ou
constrangimento; e
• O acordo tem de ser obtido voluntariamente, pela
racionalidade.
Origem
Concebido em 1998 pelo Centro para Ética, Direito e
Economia (CELE), da Universidade Castellanza (Va-
rese, Itália), o sistema foi desenvolvido por um gru-
po de trabalho (Mesa Q-RES) que integra empresas,
consultorias e ONGs que tem por objetivo criar fer-
ramentas de gestão para promover a responsabilidade
social e a ética nos negócios.
O Q-RES mantém diálogo com iniciativas semelhantes
na Europa, entre elas o Sigma Project, do Reino Unido,
e o Values Management System, da Alemanha, além do
próprio governo italiano e da Comissão Européia, a fim
de estudar conjuntamente a definição de um padrão eu-
ropeu para a gestão da responsabilidade social.
As diretrizes Q-RES Guidelines para aplicação da fer-
ramenta foram lançadas em 2001. Em 2002 e 2003,
iniciaram-se os primeiros projetos-pilotos. Já em 2003
162
foi elaborada a primeira versão da Norma Q-RES (cer-
tificável), que traduz o Sistema de Gestão Q-RES em
um padrão certificável por organismos independentes
e está em processo de consulta.
Objetivo
O projeto Q-RES visa elaborar um padrão de qualida-
de de responsabilidade social e ética das corporações
que possa ser certificável e capaz de proteger a repu-
tação social e ética, além de construir confiança nas
relações com stakeholders. A idéia é que as empresas
reconhecidas como socialmente e eticamente respon-
sáveis possam gozar de melhores relações com os seus
stakeholders e ter uma vantagem competitiva em ter-
mos de reputação, confiança e credibilidade.
Conteúdo
O documento Diretrizes Q-RES (Q-RES Guidelines),
publicado em 2001, descreve seis instrumentos pro-
postos para gerenciar a qualidade social e ética (RSE)
das organizações:
1. Visão Ética Corporativa
Define o conceito de justiça da organização que fun-
damenta o comportamento responsável que ela deve
estabelecer e seguir nas relações com seus stakehol-
ders. Expressa um contrato social entre empresa e
stakeholders, caracterizado pela imparcialidade e ade-
são livre, a fim de que cada parte contribua para o al-
cance da missão da empresa.
2. Código de Ética
Conjunto de princípios, regras e parâmetros que re-
gulam questões relativas ao poder discricionário e
governança corporativa. Visa proteger as partes inte-
ressadas dos abusos de poder da empresa, estender os
padrões de relação aplicados a investidores aos demais
stakeholders e fornecer elementos para a avaliação da
reputação organizacional pelas diversas partes inte-
ressadas, a fim de construir relações de confiança.
3. Formação Ética
Visa criar as condições para a melhor compreensão
dos empregados quanto às regras e os princípios éti-
cos da organização. A “formação ética” procura prever
as zonas de conflito (indivíduo/empresa) e criar um
diálogo para favorecer o respeito, pelos empregados,
aos códigos de condução e às regras da empresa. Pre-
para o funcionário para que esteja apto a identificar

Capítulo 7
Normas e certificações
e lidar com questões de natureza ética no ambiente
organizacional.
4. Sistema de Implementação e Controle
Trata-se da “infra-estrutura” para apoiar a implemen-
tação das práticas de responsabilidade social e ética,
monitorar seu cumprimento e melhorar a performan-
ce ética. O guia define dois processos para isso:
• O processo "de baixo para cima" visa medir o
desempenho ético e social via Balanced Score Card (BSC)
ajustado e adaptado. O BSC engloba quatro dimensões de
desempenho organizacional: finanças, clientes, processos
internos, aprendizagem e desenvolvimento, cada qual com
políticas, objetivos e estratégias definidas no sistema.
Poderia ser utilizado para medir o desempenho social e
ético (ou sustentabilidade) da organização ao se incorporar
essas questões nas dimensões do sistema. Desta forma, o
BSC poderia se tornar um instrumento de gestão da RSE.
• O processo "de cima para baixo" propõe a avaliação e a
melhoria dos processos de controle, gestão de riscos, e
governança corporativa associados às questões de ética via
auditoria ética interna.
5. Prestação de Contas da Responsabilidade
Social e Ética
Visa informar as partes interessadas sobre o desem-
penho de RSE da organização, ampliando o escopo e
a transparência da comunicação corporativa. Vários
modelos e abordagens de relatório que consideram o
triple bottom line são referenciados no Q-RES: GRI,
The World Business Council for Sustainabale Develo-
pment, AccountAbility etc.
6. Verificação externa
A verificação por um auditor externo confere maior
credibilidade e valor à “declaração” da empresa em
termos de RSE. O auditor avalia o cumprimento das
diretrizes e instrumentos propostos pelo Q-RES, de
acordo com critérios de excelência fornecidos. Os
modelos de referência de maior relevância para o Q-
RES são SA 8000 e AA 1000.
Para cada instrumento de gestão do modelo Q-RES,
o Guia traz: definição, função, conteúdo, metodologia
de desenvolvimento, evidências de auditoria e critérios
de excelência para a adoção da responsabilidade social
e ética. Além disso, o modelo de RSE descrito no guia
Diretrizes Q-RES foi desenvolvido, levando, sistemati-
camente, em conta a observação e a verificação externa
das práticas da empresa pelas partes interessadas.
Passo-a-passo
A adesão à Norma pode ocorrer em duas modalidades:
1. Adesão à Mesa Q-RES
Fórum de discussão e elaboração científica de princí-
pios, metodologias e instrumentos de RSE, por meio
da apresentação dos resultados e propostas originadas
Q-RES 7.15
de pesquisas do time e da comparação entre experi-
ências das organizações participantes. Podem se unir
à Mesa Q-RES empresas públicas e privadas, asso-
ciações, ONGs e fornecedores de serviços sociais no
campo da RSE que compartilhem a Missão do Projeto
e pretendam contribuir para a manutenção do progra-
ma de pesquisa realizado pelo grupo do Q-RES.
As atividades têm como objetivos:
• Revisão do Guia e da Norma Q-RES de acordo com
os resultados das pesquisas em curso, financiadas pela
Comissão Européia, sobre o desenvolvimento de um
padrão comum de gestão RSE, realizadas em parceria
com o Projeto Sigma, Accountability e Universidade de
Constanza;
• Refinamento dos instrumentos do sistema de gestão Q-
RES à luz da experiência das empresas participantes dos
projetos-pilotos;
• Colocar em processo de auditoria e futura certificação da
Norma Q-RES;
• Promoção da consciência e adoção do Guia de Diretrizes
Q-RES junto a empresas e associações.
2. Realização de um projeto-piloto
A equipe Q-RES pode ser contratada pela organiza-
ção para a realização de um projeto-piloto, que por
sua vez levará à adoção e/ou melhoria de um ou mais
instrumentos previstos no Sistema de Gestão Q-RES
(código de ética, balanço social, formação ética, siste-
mas de auditoria externa etc.).
Tipicamente um projeto-piloto prevê as seguintes ati-
vidades realizadas pela equipe Q-RES:
• Gap Analysis - para se desenvolver um plano operacional
para a implementação ou melhoria dos instrumentos Q-
RES existentes na organização;
• Suporte ao planejamento dos instrumentos de acordo
com as Diretrizes Q-RES;
• Suporte ao desempenho dos instrumentos Q-RES;
• Verificação da aplicação dos instrumentos com base na
Norma Q-RES.
A realização de projetos-pilotos ocorre de acordo com
acordos específicos entre o time Q-RES e a organiza-
ção interessada, visando identificar nível e modalida-
des de envolvimento da equipe.
Resultados
Durante as atividades do Projeto Q-RES, foram iniciados
projetos-pilotos com as seguintes empresas: ENEL Coop
Consumers, The Northeast Freeways for Italy.
Referências
www.qres.it
www.liuc.it
www.liuc.it/ricerca/cele/qres.pdf
163
7.16 ECS2000
Ethics Compliance Management
System Standard - ECS 2000
Japan Society for Business Ethics Study
País
Japão
O que é
A ECS 2000 é uma norma que auxilia na implemen-
tação de Sistemas de Conformidades Legais e Éticas
nas organizações, de acordo com os princípios dos
Direitos Humanos e de Liberdade e Co-Prosperidade
dentro do mercado econômico.
Os Direitos Humanos e de Liberdade são condições
básicas para a democracia, e sem elas a economia em
termos gerais não funciona.
Origem
A Sociedade Japonesa de Estudos de Ética nos Ne-
gócios (Japan Society for Business Ethics Study) foi
criada em 1993, 15 anos depois da criação da Socie-
dade de Estudos de Ética nos Negócios, dos Estados
Unidos.
Coube à sociedade japonesa estabelecer um Centro
de Pesquisa de Ética nos Negócios que direcionasse
empresários para a introdução de programas de éticas
em suas companhias. Como fruto desse trabalho, em
1999 foi publicada no Japão a primeira Norma adota-
da para a Ética nos Negócios — a ECS 2000.
Objetivos
Esta norma visa permitir que as organizações possam
encontrar meios mais avançados de precaução contra
negociações duvidosas – ilegais e/ou injustas – con-
duzidas pelos próprios membros da diretoria da em-
presa, violando o Código de Ética ou Política de Tra-
balho. Assim, permite que essas violações e as pessoas
responsáveis possam ser identificadas. Para conseguir
isso é necessário:
164
Capítulo 7
Normas e certificações
• Estabelecer e administrar um Sistema de Conformidades
Legais;
• Criar um Sistema Interno de “ouvidoria” (coleta de
sugestões e críticas) para os stakeholders e também criar um
Código de Ética (caso não tenha) e uma filosofia de trabalho.
Conteúdo
A estrutura básica dessa norma pode ser ilustrada em
quatro estágios:
1º) Cada organização deve esclarecer sua Política de Ética
e em seguida planejar e desenvolver o Código de Ética e as
Regulamentações Internas requeridas para a compreensão
dessa política;
2º) Uma pessoa treinada ou um departamento deve
assumir responsabilidade pela conformidade ética e legal.
A área de comunicação também deve direcionar mais seu
trabalho para esse assunto.
3º) Uma auditoria independente deve ser contratada pela
organização, para auditar os membros da organização.
O departamento responsável pelas Regulamentações e
Código de Ética deve publicar o funcionamento e resultado
dessas auditorias.
4º) Baseando-se nos resultados dessa auditoria, reformas
potenciais devem ser identificadas e implementadas,
incluindo desde a revisão nos Códigos de Ética até a
criação de Programas de Educação e Treinamento e
Sistemas de Consultas.
Passo-a-passo
1. ESCOPO
2. REFERÊNCIAS NORMATIVAS
3. DEFINIÇÕES
4. SISTEMA DE REQUERIMENTO E
GERENCIAMENTO DA ÉTICA
4.1. Requerimentos Gerais
 ECS2000 7.16
Capítulo 7
Normas e certificações

4.2. FORMULANDO POLÍTICAS BÁSICAS DE
CONFORMIDADE NA ÉTICA E PRODUÇÃO DE MANUAIS
4.2.1. Formulando Políticas Básicas de Conformidade
na Ética
4.2.2. Divulgação das Políticas Básicas de
Conformidade na Ética e Produção de Manuais
4.3. PLANEJAMENTO
4.3.1. Implementação do Planejamento
4.3.2. Legislação; outras Regulamentações e Leis
relatadas
4.3.3. Regulamentações Internacionais
4.4. IMPLEMENTAÇÃO E OPERAÇÃO
4.4.1. Estrutura e Responsabilidades
4.4.2. Educação e Treinamento
4.4.3. Comunicação
4.4.4. Sistema de documentação de Conformidades na
Ética
4.4.5. Controle de Documentos
4.4.6. Controle Operacional
4.4.7. Nível de Preparação de Emergência
4.5. MONITORAMENTO E CORREÇÕES
4.5.1. Monitoramento e Avaliação
4.5.2. Ações Preventivas e Correções
4.5.3. Registro
4.5.4. Sistemas de Gerenciamento das Conformidades
Éticas da Auditoria
cia mundial, as organizações japonesas tiveram suas
estruturas da governança corporativa reformuladas,
dando maior ênfase à Ética nos Negócios.
O governo japonês também decretou a Lei de Proteção
a Testemunhas (Whistleblower Act) e revisou os siste-
mas internos de controle das companhias japonesas.
A grande mudança foi percebida rapidamente no re-
lacionamento com os stakeholders, o qual era mar-
cado por grandes escândalos, nas décadas de 70 a 90.
Um bom exemplo são os consumidores, que normal-
mente nunca denunciavam as grandes companhias, e
hoje isso já não acontece com tanta freqüência.
Referências
Business Ethics & Compliance Center
Reitaku University
http://ecs2000.reitaku-u.ac.jp
www.seattleu.edu/asbe/abei/papers%20for%202006%20c
onference/Nobuyuki%20Demise.pdf
COLABORAÇÃO
Beat Grüninger, Marco Perez
Business and Social Development
www.bsd-net.com

4.6. REVISÃO GERENCIAL

4.7. SISTEMA DE REFORMA DRÁSTICA DECORRENTE DE

SITUAÇÕES EMERGENCIAIS

Resultado
Com o apoio da ECS 2000 e o empenho de várias com-
panhias japonesas no “desenvolvimento de programas
de ética nos negócios”, devido à demanda e exigên-

165
7.17 AA 1000

AA1000
Institute of Social and Ethical
Accountability - ISEA

País focado no engajamento da organização com as partes

interessadas, vincula questões sociais e éticas à gestão
Reino Unido estratégica e operações do negócio.

O que é O engajamento das partes interessadas é o ponto-chave

do padrão AA 1000. É por meio deste que a organiza-
Norma internacional certificável composta por prin- ção fará a priorização dos pontos críticos a serem ende-
cípios e padrões de processo focados no engajamento reçados, determinará indicadores e metas e escolherá o
com as partes interessadas. sistema de relatório mais adequado à empresa.

Origem A série favorece a aprendizagem organizacional e a

inovação. Traz benef ícios ao desempenho geral —
A norma, que tem o desafio de ser o primeiro padrão nos aspectos social, ético, ambiental e econômico — e
internacional de gestão da RSE, foi lançada em 1999 contribui para que a organização caminhe na direção
pelo ISEA - Institute of Social and Ethical Accounta- do desenvolvimento sustentável.
bility, uma organização não-governamental com sede
A norma é certificável, porém não define padrões de
em Londres. A organização foi fundada em 1995 para
certificação ou desempenho real, mas especifica o pro-
promover inovações na prestação de contas a fim de
cesso a ser seguido na construção do relatório de desem-
avançar as práticas de negócio responsáveis e ampliar
penho e não os níveis de desempenho desejados. Assim,
a prestação de contas da sociedade civil e de órgãos
a norma não atesta comportamento ético e socialmente
públicos. É formada por 350 membros entre empre-
responsável para uma organização, mas garante que ela
sas, ONGs e organismos de pesquisa que elegem um
aja conforme a sua missão e valores e cumpra as metas
conselho composto por representantes do Brasil, Índia,
definidas a partir do diálogo com stakeholders.
América do Norte, Rússia, África do Sul e Europa.
Algumas das mais importantes contribuições da AA
Módulo mais recente da Série AA 1000. Em 2005 a
1000 são os processos e definições que dão suporte à
AccountAbility lançou o segundo módulo da AA 1000
prática da responsabilidade social empresarial. Enfati-
Series, o AA 1000SES – Stakeholder Engagement
za-se a inovação na forma de adotar as regras, permi-
Standard. Essa ferramenta traz uma série de conside-
tindo que cada empresa defina seu próprio caminho.
rações práticas sobre engajamento das partes interes-
Isso confere às companhias maior responsabilidade.
sadas e formata um processo de diálogo propriamente
Seguir esse padrão tem sido visto como uma garantia
dito. Os princípios aplicados neste processo são: In-
para os sócios e demais partes interessadas de que há
clusão, Materialidade, Completude e Resposta.
consistência nas ações da empresa.

Objetivo
A série de normas AA 1000 define melhores práticas
para prestação de contas a fim de assegurar a qualida-
de da contabilidade, auditoria e relato social ético de
todos os tipos de organizações (públicas, privadas e
ONGs de todos os portes). Os padrões de processo da
AA 1000 associam a definição e a integração dos valo-
res da organização com o desenvolvimento das metas
de desempenho e com a avaliação e comunicação do
desempenho organizacional. Por meio desse processo,
Conteúdo
Série AA 1000 é composta por Padrões Principais
(AA1000 Framework, AA 1000AS – Assurance Stan-
dard e AA 1000SES – Stakeholder Engagement), No-
tas de Direcionamento e Notas para Usuário.
A norma apresenta os principais tópicos ligados à res-
ponsabilidade social, os pontos de divergência e de
convergência com os demais padrões, como as ISO,
SA 8000 e GRI.

166

Capítulo 7
Normas e certificações
A estrutura da AA 1000 (AA 1000 Framework) con-
tém processos e princípios para relatórios, prestação
de contas e auditoria. Existem 11 princípios de quali-
dade que devem ser seguidos pela organização, agru-
pados por área de referência:
I. Escopo e Natureza do Processo de Organização
1. Completude – inclusão imparcial das áreas
apropriadas e atividades relacionadas com desempenho
social e ético nos processos de contabilidade.
2. Materialidade – inclusão de informação significativa
que podem afetar as partes interessadas e sua avaliação
do desempenho social e ético da organização.
3. Regularidade e Conveniência – disponibilidade de ação
e informação sistemática dos processos de contabilidade,
auditoria e relato social para apoiar a tomada de decisão
organização e partes interessadas.
II. Significância da Informação
4. Garantia da Qualidade – processo de auditoria da
organização realizado por um auditor externo ou partes
independentes e competentes.
5. Acessibilidade – comunicação apropriada e efetiva
para as partes interessadas da organização sobre seus
processos de contabilidade, auditoria e relato social e
ético e seu desempenho.
III. Qualidade da Informação
6. Comparabilidade – capacidade de comparação de
desempenho da organização com períodos anteriores,
metas de desempenho, benchmarks externos,
regulamentação e normas não obrigatórias.
7. Confiabilidade – garantia para a organização e partes
interessadas de informação íntegra e imparcial proveniente
da contabilidade, auditoria e relato social e ético.
8. Relevância – informação útil para a organização e
partes interessadas para construção de conhecimento e
suporte à tomada de decisão.
9. Entendimento – garantia de compreensão da
informação (incluindo questões de língua, estilo e
formato) pela organização e partes interessadas.
IV. Gerenciamento do Processo em Base Contínua
10. Integração – de informações ou sistemas, garantia
de que os processos de contabilidade, auditoria e relato
AA 1000 7.17
social e ético façam parte das operações, sistemas e
políticas da organização e não sejam apenas destinados
à produção de relato social e ético.
11. Melhoria Contínua – ações tomadas, reconhecidas e
externamente auditadas, para melhorar o desempenho em
resposta aos resultados dos processos de contabilidade,
auditoria e relato social e ético, oferecem oportunidade
para o desenvolvimento contínuo do processo.
Passo-a-passo
A AA 1000 pode ser usada isoladamente ou em con-
junto com outros padrões de prestação de contas,
como a Global Report Initiative (GRI) e as normas
ISO e SA 8000.
O processo de implantação da AA 1000 segue um
ciclo definido de atividades agrupadas nos cinco ele-
mentos da norma:
• Planejamento
• Contabilidade
• Auditoria e Relato
• Integração
• Engajamento das Partes Interessadas
É importante frisar que a seqüência das etapas descri-
tas no processo não é sempre cronológica.
A verificação acompanha todo o processo segundo
modelo sugerido pelo ISEA. Para a verificação devem
ser aplicados os princípios de garantia do Padrão de
Garantia AA1000S: Completude, Materialidade, Pró-
atividade, Acessibilidade e Evidência.
Em cooperação com o IRCA – International Register
of Certified Auditors, o ISEA certifica auditores pro-
fissionais de sustentabilidade cuja prática de audito-
ria segue o padrão específico da Série AA 1000, a AA
1000AS – Assurance Standard.
Referências
www.accountability.org.uk
www.accountability21.net
www.accountability21.net/aa1000/default.asp
www.accountability21.net/aa1000/default.asp?pageid=286
167
7.18 BS 8555
British Standard 8555 – BS 8555
The Acorn Trust
País
Reino Unido
O que é
Conjunto de padrões de gerenciamento ambiental
voltado para Pequenas e Médias Empresas (PMEs).
Origem
Criado pelo Projeto Acorn, um projeto nacional cria-
do para ajudar pequenas e médias empresas a crescer
e desenvolver seus padrões de performance ambien-
tal, construídos a partir de necessidades específicas
do próprio negócio. O projeto foi grenciado pela The
Acorn Trust, fundação que visa tornar o gerencia-
mento ambiental acessível e lucrativo para as PMEs.
A fundação é formada por representantes do governo
do Reino Unido, de associações comerciais, de orga-
nizações não-governamentais, de pequenas e médias
empresas e consultores ambientais. A norma foi lan-
çada em abril de 2003 com o apoio do Ministério do
Comércio e Indústria e o Ministério do Ambiente e
Negócios Rurais ingleses. Um processo para a certi-
ficação nacional pela BS 8555 está em estudo pelaThe
Acorn Trust.
Objetivo
Implementação (por fases) de um sistema de gestão
ambiental, visando à melhoria contínua e preparação
para a obtenção de certificação ISO 14001 e registro
EMAS (European EMAS Regulation).
Conteúdo
O processo de implantação é realizado em cinco ní-
veis. Um sexto nível permite às organizações para
desenvolver sistemas com a possibilidade de atingir
reconhecimento por padrões aceitos e reconhecidos
internacionalmente como a ISO 14001 e o EMAS.
168
Passo-a-passo
A ferramenta está disponível on-line e pode ser con-
sultada gratuitamente. As PMEs podem utilizar o
método Acorn para realizar um processo por etapa
(seis etapas ao todo) para instaurar práticas de gestão
ambiental. Não há obrigatoriedade de se implementar
todas as fases do processo.
As seis etapas previstas pela ferramenta são:
1. Compromisso e estabelecimento de uma base de trabalho
2. Identificação das necessidades em matéria de
conformidade com as regulamentações: assegurar-se da
conformidade
3. Desenvolvimento de objetivos e de programas
4. Instauração de um sistema de gestão ambiental
5. Avaliação, auditoria e acompanhamento
6. Certificação do sistema de gestão ambiental
Após a implementação de cada etapa, a empresa pode
realizar auditorias internas, permitir a verificação pe-
los principais clientes ou ainda por terceiros, a fim de
assegurar que os requerimentos de cada fase foram
alcançados. Na fase 6, a organização pode optar por
uma auditoria adicional para verificar a conformidade
com as exigências da ISO 14000 e da EMAS.
O instrumento propõe também um método men-
toring partnership pelo qual uma grande empresa
acompanha a PME nas suas iniciativas. Este método
refere-se, sobretudo, às PMEs que desejam instaurar
uma gestão ambiental sob a pressão ou após um pedi-
do do seu grande cliente (cadeia de subcontratação).
Referências
www.theacorntrust.org
www.theacorntrust.org/in_method_intro.shtml
www.theacorntrust.org/free_register.shtml
http://epi-tool.theacorntrust.org/
 BS 8555 7.18
Capítulo 7
Normas e certificações

ETAPA 1 – Compromisso e estabelecimento de uma

base de trabalho (vide Figuras 2 a 9)

ETAPA 1 – auditoria

ETAPA 2 – Identificação das necessidades em maté-

ria de conformidade com as regulamentações (vide
Figuras 10 a 15)

ETAPA 2 – auditoria

ETAPA 3 – Desenvolvimento de objetivos, metas e

programas (vide Figuras 16 a 23)

ETAPA 3 – auditoria

ETAPA 4 – Instauração de um sistema de gestão am-

biental (vide Figuras 24 a 30)

ETAPA 4 – auditoria

ETAPA 5 – Avaliação, auditoria e acompanhamento

(vide Figuras 31 a 36)

ETAPA 5 – auditoria

ETAPA 6 – Certificação do sistema de

gestão ambiental (vide Figuras 37 a
42)

Auditoria de clientes e certificação da Preparação para registro EMAS

rede de suprimentos (vide introdução) (vide Etapa 6, passos 2 a 6)

Preparação para avaliação

externa do sistema de gestão
(BS EN ISO 14001)

169
7.19 BS 8800
British Standards 8800 – BS 8800
British Standard Institution – BSI
País
Inglaterra
O que é
Norma de origem inglesa voltada para a gestão da
saúde e segurança ocupacional, passível de auditoria
e certificação.
Origem
Criada pelo British Standard Institution (BSI), órgão
britânico encarregado de elaborar normas técnicas,
foi publicada em 1996 originalmente como BS 8750.
É considerada como a norma mais atual em todo o
mundo para a implantação de um sistema eficaz de
gerenciamento das questões relacionadas com a pre-
venção de acidentes e doenças ocupacionais. Sua sigla
deverá ser ISO 18000 quando aprovada mundialmente
pela Organização Internacional para a Normalização,
nos comitês e workshop(s) internacionais, como o
programado para Genebra, na Suíça. Diversos países,
inclusive o Brasil, estão fazendo eventos preparatórios
e discutindo os assuntos nas câmaras setoriais com o
objetivo de esclarecer e consolidar suas posições so-
bre o assunto.
Objetivo
Implantação de um sistema eficaz de gerenciamento
das questões relacionadas à prevenção de acidentes e
doenças ocupacionais.
Conteúdo
A norma BS 8800 prescreve um Sistema de Gestão de
Saúde Ocupacional e Segurança compatível com a ISO
14001, apoiado nas mesmas ferramentas do ciclo PDCA
(Plan-Do-Check-Act) de melhoria contínua. Esta com-
patibilidade permite a unificação de ambas as normas e
a integração com as normas da série ISO 9000, forman-
do uma poderosa ferramenta de gestão para a empresa.
170
Passo-a-passo
A compra pode ser feita on-line. Existe também a pu-
blicação.
https://secure.element5.com/shareit/checkout.html?produc
tid=156337&language=English
Etapas necessárias para uma certificação:
1. Comprometimento da alta administração.
2. Seleção e designação formal de um coordenador.
3. Formação do Comitê de coordenação.
4. Treinamento.
5. Elaboração e divulgação da política de segurança.
6. Palestra sobre qualidade para todos os funcionários.
7. Divulgação constante do assunto segurança.
8. Estudo dos requisitos da norma e realização do
diagnóstico da empresa em relação a cada um deles.
9. Plano de trabalho para cumprir o que estabelece cada
requisito da norma.
10. Formação de grupos de trabalho com a participação
dos funcionários para elaborar as instruções de trabalho.
11. Elaboração do manual de segurança.
12. Treinamento dos funcionários na documentação.
13. Formação dos auditores internos de segurança.
14. Realização das auditorias internas.
15. Implantação das ações corretivas para as não-
conformidades.
16. Seleção da entidade certificadora.
17. Realização da pré-auditoria (avaliação simulada).
18. Realização da auditoria de certificação.
Referências
www.bsi-global.com
Download em português http://br.geocities.com/acisbr/
bs8800.htm
www.osha-bs8800-ohsas-18001-health-and-safety.com/
bs8800.htm
 BS 8900 7.20
Capítulo 7
Normas e certificações

British Standards 8900 – BS 8900

British Standard Institution – BSI
País
Inglaterra
O que é
Não é uma norma de sistema de gestão. É um guia de
diretrizes, sem propósito de certificação para organi-
zações de todos os tamanhos, tipos e setores, sobre as
opções para o gerenciamento da sustentabilidade, por
meio do balanceamento entre o capital social e os ca-
pitais ambiental e econômico do negócio, tendo-se em
vista a melhoria contínua do desempenho e a accoun-
tability das organizações.
Origem
BSI – British Standards Institution - lançou na Ingla-
terra a primeira norma do mundo para a Gestão do
Desenvolvimento Sustentável. As novas diretrizes aju-
darão as organizações na construção de uma aborda-
gem equilibrada e duradoura da atividade econômica,
da responsabilidade ambiental e do progresso social.
Objetivo
Mike Low, diretor da BSI, diz:
Essa norma é um importante passo no sentido de aju-
dar as organizações a concretizarem um futuro susten-
tável, mantendo-se ao mesmo tempo o desempenho
da empresa. Uma abordagem eficaz para gerenciar o
desenvolvimento sustentável ajudará a assegurar que a
organização tome decisões de alta qualidade que pro-
movam sucesso contínuo e duradouro. Essas decisões
geralmente estão relacionadas com as organizações,
as quais se fazem as seguintes perguntas:
• Como ter certeza de que nenhum grupo ou indivíduo
está em desvantagem ou permanece na ignorância?
• Como lidar com os outros com integridade?
• As decisões organizacionais resultarão em mudanças
ambientais ou societárias irreversíveis?
• Como ter certeza de que informações pertinentes e
confiáveis estão disponíveis em meios acessíveis, de baixo
custo, e são comparáveis?
• Como interesses, influências e beneficiários
significativos são registrados, comunicados e gerenciados?
A Matriz de Maturidade do Desenvolvimento Susten-
tável contida na BS 8900 ajuda a responder a essas per-
guntas, fornecendo meios de rastrear o desempenho
em relação aos critérios estabelecidos e trabalhando
continuamente em direção à melhoria de cada área.
A BS 8900 também contribui com o desenvolvimen-
to da futura ISO 26000. Vale ressaltar que a norma
inglesa está alinhada com as principais deliberações
já aprovadas para a futura ISO 26000, quais sejam:
não terá propósito de certificação, não terá caráter de
sistema de gestão e será aplicável a todos os tipos de
organização. A BS 8900 também ajuda as empresas a
fazer a conexão entre as normas existentes relaciona-
das ao tema (como, por exemplo, a série ISO 14000,
as diretrizes GRI e a AA 1000), além de contribuir no
processo mundial de elaboração da futura norma ISO
26000 de Responsabilidade Social.
Conteúdo
A BS 8900 baseia-se na construção do aprendizado e
na implementação de estruturas de tomada de deci-
são nas organizações para torná-las mais sustentáveis.
A norma estabelece os resultados que a organização
deve alcançar, e não os processos que ela deve seguir,
e aponta os meios para identificar a maturidade da
sustentabilidade da organização, de forma que sua
posição atual possa ser mensurada e seu progresso,
representado graficamente.
Apresentação 
0 Introdução
0.1 Generalidades 
0.2 Resultados 
1 Escopo 
2 Termos e definições 
3 Princípios do desenvolvimento sustentável 
4 O desenvolvimento sustentável colocado em prática 
4.1 A organização 
4.2 Identificação de questões 
4.2.1 Generalidades 
4.2.2 Identificação das partes interessadas 
4.2.3 Engajamento das partes interessadas 
4.2.4 Considerações adicionais 
4.3 Capacidade da organização 
4.3.1 Generalidades 
4.3.2 Alocação de recursos 
4.3.3 Construção da competência 
4.4 Gestão 
4.4.1 Generalidades 
4.4.2 Avaliação de riscos e oportunidades 
4.4.3 Identificação de indicadores de desempenho 
4.4.4 Obtenção do progresso 
4.5 Análise crítica 
4.5.1 Generalidades 
4.5.2 Análise crítica da estratégia 
4.5.3 Análise crítica operacional 
4.5.4 Follow-up 
4.6 Construção da confiança 
5 Matriz de maturidade do desenvolvimento sustentável 
Referências
www.bsi-global.com/British_Standards/sustainability/index.xalter
www.qsp.org.br/bs8900.shtml

171
7.21 GOOD CORPORATION
Good Corporation Standard
A Good Corporation Ltd.
País
Reino Unido
O que é
É uma certificação distribuída por uma empresa pri-
vada, a Good Corporation, às organizações que de-
monstrem práticas de gestão responsável e melhoras
em relação às questões sociais, éticas e ambientais de
acordo com um conjunto de critérios definidos.
Origem
A Good Corporation Ltd. foi criada em 2000 por
ex-sócios da empresa de consultoria KPMG. É uma
empresa privada que destina 5% de seus lucros a boas
causas. Conta com o apoio de representações sindi-
cais, organizações sem fins lucrativos, assim como de
pequenas e grandes empresas. Com sede no Reino
Unido, a Good Corporation mantém uma rede inter-
nacional de parceiros e assessores. O Good Corpo-
ration Standard foi desenvolvido em conjunto com o
Institute of Business Ethics e lançado em 2001.
Objetivo
A Good Corporation confere às empresas uma cer-
tificação independente que as ajuda a proteger sua
reputação e a promover práticas de negócio respon-
sáveis. A certificação destina-se a empresas de qual-
quer tamanho ou setor. Para obtê-la, a empresa tem
de comprovar a adoção de boas práticas em relação
a funcionários, clientes, fornecedores, comunidade,
meio ambiente e acionistas.
Conteúdo
A avaliação é realizada a partir de um conjunto de
critérios de boa condução do negócio, em relação às
partes interessadas e inclui categorias como gestão de
relações, impactos e contribuições. São avaliadas seis
sessões – público interno, clientes, fornecedores e ter-
ceirizados; comunidade, meio ambiente, acionistas e
outros públicos da área financeira, e compromisso da
direção. No total, são verificadas 62 práticas de gestão.
172
Passo-a-passo
O processo de certificação é conduzido sigilosamente
por auditores que se baseiam em dados sobre a gestão
provenientes de várias fontes: documentais, de gesto-
res e de stakeholders.
1º passo: Inicialmente, a empresa deve preencher um
questionário on-line para conhecer o estágio em que
se encontram suas práticas, para ser verificada. Em
seguida, deve inscrever-se na Good Corporation para
obter informações e solicitar verificação.
2º passo: Uma vez o contrato assinado, um auditor
(credenciado pelo Good Corporation) efetua uma
análise da empresa de acordo com critérios de res-
ponsabilidade social da organização. Esta verificação
passa por várias etapas:
• Com base em documentos fornecidos pela empresa;
• Com base no site;
• Por entrevistas com as partes interessadas.
Ao final desse processo, o auditor faz sua avaliação.
Para obter a certificação, a empresa deve obter pare-
cer no mínimo “satisfatório” em cada tópico avaliado.
Se certificada, ela poderá usar a logomarca do Good
Corporation em suas peças de comunicação durante
o período de um ano. No caso de parecer negativo,
a empresa pode se basear nas sugestões do relatório
de verificação para estabelecer melhoras nos setores
reprovados na verificação e pedir uma reavaliação.
A avaliação é conduzida de forma confidencial.
Os resultados não são publicados por Good Corpora-
tion, embora uma lista daquelas organizações que se
encontraram no padrão apareça no website.
Resultados
A Good Corporation já certificou empresas em mais
de 30 países na Europa, na América do Norte e Amé-
rica do Sul, na África e na Ásia. O trabalho também já
foi estendido para pequenas empresas, organizações
sem fins lucrativos e do setor.
Referência
www.goodcorporation.com
 COMMUNITY MARK 7.22
Community Mark
Business in the Community- BITC
País
Reino Unido
O que é
Um padrão certificável de atuação social para PMEs
inglesas.
Origem
A certificação britânica Community Mark é promo-
vida e distribuída gratuitamente pela Business in the
Community (BITC) e conta com apoio do Ministério
do Interior. O instrumento foi desenvolvido com a
contribuição de Brighton & Hove Business Commu-
nity Partnership.
A BITC é uma organização fundada em 1982 por um
grupo de grandes empresas britânicas comprometi-
das em ampliar seu impacto positivo na sociedade.
A organização é presidida pelo Príncipe de Gales e
é atualmente formada por 750 empresas membros e
uma rede de 2.000 empresas engajadas por meio de 90
parceiros globais.
Objetivo
Community Mark é destinado às pequenas e médias
empresas (até 250 assalariados) que desejam obter o
reconhecimento da sociedade diante das atividades de
interesse público e dos investimentos que realizam em
proveito das comunidades nas quais estão inseridas.
O instrumento permite à empresa dar visibilidade à
sua atuação social e aos benef ícios gerados às comu-
nidades locais, agregando valor à sua imagem insti-
tucional (como empresa responsável), esperando que
esse reconhecimento contribua para a conquista e fi-
delização de clientes.
Community Mark é um padrão nacional com três ca-
racterísticas:
• Reconhece a contribuição de pequenos e médios negócios
em comunidades locais.
• Fornece um modelo que permite pequenos e médios
negócios maximizar seu envolvimento com a comunidade
para beneficiar os negócios e a comunidade.
• Fornece um modedo que encoraja pequenos e médios
negócios, até mesmo aqueles que não estejam envolvidos
em assuntos comunitários, a engajar-se em questões para
beneficiar seus negócios e a comunidade.
Vantagem concreta - uma certificação Community Mark
permite a uma PME, por exemplo, fornecer exemplos das
suas práticas de investimento local, quando responde a
um concurso público.
Conteúdo
O Community Mark baseia-se no modelo de exce-
lência da fundação britânica da qualidade (British
Quality Foundation). Analisa 12 domínios de ativi-
dades das PMEs nas suas localidades, avaliando os
benef ícios gerados para a comunidade e as iniciati-
vas empreendidas para chegar aos resultados apre-
sentados. Os “resultados” são comunicados, e as
“abordagens” são descritas.
Passo-a-passo
As empresas que desejam obter a certificação devem
seguir alguns passos:
1. Enviar uma carta de compromisso ao BITC, e assim
subscrever os princípios do Community Mark, i.e.
• Integrar valores de RS na sua gestão e
• Respeitar as diferentes partes interessadas.
• Instaurar um programa em proveito da sua
comunidade em dois anos - o Community Program.
2. Participar de uma rede local, animada por uma pessoa
da rede BITC, o Community Mark Advisor, que acompanha a
empresa ao longo de todo o processo de certificação.
3. Fornecer 53 informações sobre as melhorias levadas ao
seu Community Program.
4. Preencher um questionário de avaliação sujeito ao comitê
de avaliação do BITC (Assessment Panel) que se reúne três
vezes ao ano. O Comitê pode completar o exame de pedido
de certificação consultando certas partes interessadas.
Uma vez validada pelo Comitê, a empresa poder utili-
zar o logotipo da Community Mark durante três anos.
Observação: Um novo padrão Community Mark
está sendo desenvolvido pela Business in the Com-
munity (BITC) em parceria com empresas mem-
bros, além do setor público e de organizações de
voluntariado. O selo será lançado em caráter piloto
no início de 2007. Será um padrão para o reconheci-
mento de práticas empresariais de responsabilidade
social com foco nas iniciativas voltadas à comuni-
dade (disponível a partir de 2007). O Community
Mark será destinado às empresas de B2B e B2C de
todos os portes que desejem obter o reconhecimen-
to público da sua contribuição para as comunidades
nas quais estão inseridas, resultando num potencial
aumento do valor do negócio. O selo oferecerá um
modelo para auxiliar as empresas a maximizar seu
envolvimento comunitário, gerando benef ícios mú-
tuos — para si e para as comunidades.
Referências
www.bitc.org.uk
www.communitymark.org.uk
www.bitc.org.uk/programmes/programme_directory/
communitymark/
www.bitc.org.uk/programmes/programme_directory/
communitymark/what_is_commuark.htm
173
7.23 INVESTORS IN PEOPLE
Investors In People Standard
Investors In People Uk
Por ter uma estrutura genérica e flexível,
o Investors In People se adapta ao ciclo de
planejamento das empresas e focaliza os
aspectos de desenvolvimento e formação
de recursos humanos, que devem ser
considerados pelos gestores para o
acompanhamento das ações.
[Conteúdo]
País
Reino Unido
O que é  acompanhamento das ações. A ferramenta espelha o
Um padrão de gestão de recursos humanos, passí-
vel de certificação, administrado por uma empresa
privada.
Origem
O desenvolvimento dos recursos humanos é um
ponto crítico para as empresas que pretendem me-
lhorar seu desempenho. Pensando nisso, integrantes
de organizações empresariais, de profissionais e de
trabalhadores criaram no Reino em 1990, no âmbito
de uma iniciativa chamada National Training Task
Force, a Investor People Standard, uma ferramen-
ta para ajudar as organizações a melhorar sua per-
formance por meio de seus recursos humanos. Em
1993, foi criada a organização Investors in People
174
UK, que promove o uso da ferramenta e é respon-
sável pelas revisões feitas a cada três anos. A última
delas foi finalizada em novembro de 2004.
Objetivos
Investors in People Standard tem como proposta
fornecer uma metodologia de planejamento e gestão
para melhorar os resultados de organizações a partir
da formação e do desenvolvimento de seus recursos
humanos, relacionando-os com as estratégias e obje-
tivos da empresa.
Conteúdo
Investors in People Standard foi criada para ser usada
em qualquer tipo e porte de organização. Por ter uma
estrutura genérica e flexível, ela se adapta ao ciclo de
planejamento das empresas e focaliza os aspectos de
desenvolvimento e formação de recursos humanos,
que devem ser considerados pelos gestores para o
ciclo do planejamento de negócio (plan, do, review),
de forma que as organizações o sigam e executem
em seu próprio ciclo do planejamento, cada qual
com requerimentos específicos de evidência. A
ferramenta apresenta três etapas e dez indicadores
que devem orientar o trabalho em cada uma delas,
cada qual com requerimentos específicos de evi-
dência.
Passo-a-passo
O primeiro passo é fazer um diagnóstico da empresa,
que pode ser realizado com o auxílio de ferramenta
disponível no site da Investors in People. (www.inves-
torsinpeople.co.uk). Em seguida, inicia-se o processo
seguinte:
Capítulo 7
Normas e certificações INVESTORS IN PEOPLE 7.23

1
10 Estratégia de
Melhora negócios 2
contínua Estratégia de
formação e
desenvolvimento

PLANEJAMENTO 3
Desenvolvimento Estratégia de
REVISÃO de estratégias
Avaliação dos impactos administração
para melhorar a de pessoas
na performance da performance da
9 organização
Medição do organização
desempenho 4
Liderança e
gerenciamento
EXECUÇÃO da estratégia
Implementação de
ações para melhora
8 da performance da 5
Aprendizado e organização Eficácia do
desenvolvimento gerenciamento
7 6
Envolvimento e Reconhecimento
Fonte: www.investorsinpeople.co.uk/IIP/
empoderamento e premiação
Web/About+Investors+in+People/Investors
+in+People+Standard/default.htm

1ª. ETAPA rante um período de três anos. Dentro deste prazo,

Planejamento – Desenvolvimento de estratégias para
melhorar a performance da organização. Nesta etapa, busca-
se assegurar a compreensão dos objetivos da empresa e
criar estratégias claras para formação e desenvolvimento de
equipes que atendam a estes objetivos.
1. Conhecimento da estratégia de negócios.
2. Estratégia de formação e desenvolvimento.
3. Estratégia de administração de pessoas.
4. Liderança e gerenciamento da estratégia.
2ª. ETAPA
Execução – Corresponde à implementação de ações
criadas no planejamento para melhora da performance das
organizações.
5. Eficácia do gerenciamento.
6. Reconhecimento e premiação.
7. Envolvimento e empoderamento.
8. Aprendizado e desenvolvimento.
3ª. ETAPA
Revisão – É o momento de avaliar os impactos na
performance da organização.
9. Medição do desempenho.
10. Melhora contínua.
Investors in People confere um selo às empresas que
utilizam sua ferramenta e faz revisões periódicas du-
a empresa pode escolher com que freqüência deseja
fazer essas revisões. A avaliação pode ser feita com
ajuda de um Assessor do Investors in People ou pela
própria organização, utilizando gratuitamente uma
ferramenta on-line (Business Improvement Diag-
nostic Tool).
Informações: www.investorsinpeople.co.uk.
Resultados
Por mais de 12 anos, pesquisas independentes têm de-
monstrado a eficácia da Investors in People Standard
para organizações de qualquer setor e porte. Cerca de
37 mil empresas do Reino Unido, o que corresponde
a 27% da força de trabalho do país, utilizam a ferra-
menta e apresenta taxa de retenção de funcionários
acima de 90%.
Referências
www.iipuk.co.uk
Step by step manual: www.tso.co.uk/bookshop.
Overview
www.investorsinpeople.co.uk/NR/rdonlyres/miomn2
hhhyzxmg6d6vpgnudhrejzid2wyou2x6v7swwv24jfh3xuqb
vjwd7rpka/Overview.dfecfomd3en3e7xkjeejygrxw4uiqmmio
mn2hhhyzxmg6d6vpgnudhrejzid2wyou2x6v7swwv24jfh3x
xuqbvjwd7rpka/Overview.pdf

175
 8
Compêndio para a Sustentabilidade: Ferramentas de Gestão de Responsabilidade Socioambiental

Considerações Finais:
Espiritualidade,
Valores e Consciência
Organizacional

8.1 Introdução
Mapeamento das Ferramentas de Gestão
Indo além da Eficiência Econômica, Eqüidade Social e Equilíbrio Ambiental...

8.2 Instrumento para Avaliação da

Educação de Lideranças para a Sustentabilidade da FDC
8.3 O Valor de um Negócio depende de seus Valores
8.4 Dicas de Leitura

176
176

Esta publicação apresentou um amplo panorama das diversas
ferramentas de gestão de Responsabilidade Social existentes no
mundo, que pretendem contribuir para a Evolução Sustentável e
inspirar experiências em vários países.
Em geral, essas ferramentas são instru-
mentos de auto-avaliação e aprendiza-
gem desenvolvidos para atender às ne-
cessidades das organizações (de todos os
setores) de orientação e incorporação de
conceitos e práticas de responsabilidade
social nas diversas etapas de gestão da
RSE. Portanto, abrangem as fases de diag-
nóstico, implementação, benchmarking e
avaliação do desempenho da organização
nos três aspectos da evolução sustentá-
vel — econômico, social e ambiental —,
permitindo-lhes gerenciar de forma cada
vez mais efetiva as relações com seus pú-
blicos de interesse e os impactos sociais
e ambientais decorrentes de suas ativi-
dades em toda sua cadeia produtiva, de
valores e redes de cooperação.
No entanto, apesar da diversidade, a uti-
lização dessas ferramentas é ainda “ne-
gócio” praticado por um número limi-
tado de organizações, sendo que muitas
delas são também atores responsáveis
pelo desenvolvimento dessas ferramen-
tas juntamente com organizações não-
governamentais, organismos públicos,
associações e universidades. Esses di-
versos atores implicados no desenvolvi-
mento destas ferramentas estão entre os
precursores, tanto no plano conceitual
como no avanço do movimento da RSE.
Assim, parte destas iniciativas está ainda
em fase de construção ou de experimen-
tação, buscando a interlocução dentro
do movimento de RS para legitimá-las.
Notamos que, em matéria de soluções, a
gestão ambiental apresenta ferramentas
mais avançadas e numerosas, com nor-
mas estabelecidas, servindo de base para
a RSE.
A quase totalidade das ferramentas in-
ventariadas não faz menção à dimensão
das empresas consideradas, nem limita
o tamanho a que se destinam. Existe,
porém, um visível esforço de elaboração
das ferramentas para pequenas e micro-
empresas.
A origem das ferramentas de gestão
socialmente responsável pesquisadas é
majoritariamente privada procedente
em grande parte de iniciativas não-go-
vernamentais.
A tipologia observada no âmbito deste es-
tudo parte da constatação de que o grau de
interatividade (stakeholders + cadeia pro-
dutiva, de valores e redes de cooperação)
e acompanhamento externo (auditoria) é
hoje o fator mais importante de diferen-
ciação dos instrumentos observados. É
ele, com efeito, que determina o impacto
nos recursos financeiros e humanos da
organização, bem como a profundidade
desta iniciativa durante seu trabalho em
direção à evolução sustentável.
Por enquanto, a adoção de ferramen-
tas de gestão de RSE/DS permanece no
campo da adesão voluntária. Para uns,
mais liberais, as iniciativas voluntárias
constituem uma prova tangível da von-
tade de compromisso das empresas;
para os outros, mais regulacionistas,
elas confirmam mais a determinação
das empresas em não deixar o Estado
impor-lhes novos constrangimentos
Intro 8.1
legislativos ao antecipar-se a ele.
Não tínhamos a pretensão de abranger
todas as ferramentas existentes, mesmo
porque o tema é relativamente recente e
encontra-se em pleno desenvolvimento.
Optamos, portanto, por uma pesquisa
realizada na Internet a partir de um ma-
peamento feito pelas várias organizações
que lidam com o tema no Brasil e no Ex-
terior. Tampouco incluímos todo o leque
de ferramentas da RSE como, por exem-
plo, os Bancos de Práticas e Códigos de
Ética e Conduta, que merecem toda a
atenção das organizações por serem de
inegável contribuição para sua perfor-
mance socialmente responsável.
A Internet é, de fato, o local ideal e mais
freqüente de distribuição das informa-
ções dessas ferramentas, bem como de
“socialização” das melhores práticas em-
presariais. O levantamento tentou res-
peitar a forma pela qual o conteúdo das
ferramentas é apresentado, de modo a
mostrar ao leitor um retrato fiel de como
estas ferramentas foram concebidas.
No momento, não podemos pecar pelo
excesso e pela euforia, desconsiderando
as importantes disfunções potenciais, ou
mesmo a ausência de dados que dificul-
tam a avaliação sobre a eficácia real de
tais iniciativas. É preciso ter em mente
que apesar do avanço metodológico e
técnico e do número expressivo de fer-
ramentas, estamos apenas começando
uma longa etapa de remodelação de um
sistema que até hoje priorizou apenas os
aspectos econômicos.
177
 8.1 Intro
Mapeamento das Ferramentas de Gestão
Cada organização tem seus próprios desafios, exter-
nalidades, cultura corporativa, diferentes partes inte-
ressadas e sistemas próprios de gerenciamento.
A proliferação de modelos de ferramentas de gestão difi-
culta o entendimento e clareza dos gestores para sua es-
colha e utilização. Alguns modelos são complementares,
enquanto outros apresentam muitas sobreposições.
Mas as ferramentas de gestão têm em comum a capa-
cidade de ordenar o tema da RS nas organizações. Tal-
vez seja esta a principal motivação para quem procura
um modelo de gestão: integrar as práticas de RS de
forma natural, respeitando os diferentes estágios de
evolução de cada organização, desmistificando seus
aspectos abstratos, tornando-as, assim, uma atividade
cotidiana da organização.
Ao escolher uma ferramenta, o gestor deve ponde-
rar entre as limitações e os benef ícios de sua escolha.
Assim, considerará, como adequada, aquela que in-
fluencia o comportamento da organização de maneira
desejável e previsível, promovendo uma mudança sig-
nificativa, direcionada e monitorada, que impacta, em
diferentes aspectos, seus processos organizacionais
rumo à sustentabilidade do planeta.
O processo de escolha das ferramentas inicia e se de-
tém quase sempre na reflexão sobre questões básicas¹ :
Quais as oportunidades e/ou ameaças a RS traz para
sua organização?
Como a organização deve posicionar-se estrategica-
mente diante dos desafios apresentados?
Como transformar desafio em oportunidade, in-
tegrando essa oportunidade na estratégia central
das organizações?
Este amplo panorama das diversas ferramentas de
gestão apresentadas nesta publicação pode ser inte-
grado na agenda do gestor da seguinte forma:
Legislação – Conformidade Legal
A legislação é um mecanismo eficien-
te e democrático de indução de boas práticas de RS,
mesmo se sua existência nem sempre é suficiente para
assegurar o seu cumprimento. Promover a criação e
o aperfeiçoamento de políticas públicas, assim como
cumprir e fazer cumprir a lei, propicia o avanço do
movimento da RS em prol da sustentabilidade do pla-
neta. Para os mais regulacionistas, a determinação
das organizações em não deixar o Estado impor-lhes
novos constrangimentos legislativos é confirmada ao
antecipar-se a eles.
¹ “Stakeholder Sniff-Test” desenvolvido pela AccountAbility.
178
Capítulo 8
Considerações Finais
Princípios e Diretrizes - capítulos 2, 3 e 4.
Os princípios e diretrizes devem estar pre-
sentes nas organizações desde o início da trajetória para a
sustentabilidade, pois esses instrumentos definem o seu
escopo e auxiliam no seu entendimento por trabalhar
com a visão integrada da RS. Nem todos os princípios e
diretrizes são adequados para as organizações mais ini-
ciantes; no entanto, fazem parte da sua realidade e dos
mercados onde atuam. Vale observar que não há uma
separação tão explícita entre a legislação e os princípios
e diretrizes, uma vez que a lei se fundamenta neles.
Exercício de Diagnóstico - capítulos 5 e 6.
O exercício de diagnóstico das ações de
responsabilidade socioambiental das organizações au-
xilia na reflexão do status da organização em relação à
RS e seu correspondente planejamento. A ferramenta
de diagnóstico/indicadores é um ótimo exemplo de
instrumento para esta finalidade. Além de a organi-
zação realizar uma auto-avaliação, oferece padrões de
comparabilidade com o mercado.
Instrumentos de Gestão - capítulos 5 e 6.
Gerenciar de forma cada vez mais efeti-
va as relações com seus públicos de interesse diretos
e indiretos — além dos impactos sociais, ambientais
e econômicos decorrentes de suas atividades em toda
sua cadeia de valor — é a palavra de ordem dos instru-
mentos de gestão nesta fase de integração da temática
na estratégia de gestão da organização. Por mais que
persista uma gradação ampla entre os instrumentos
segundo o nível de detalhe, de mensuração e de veri-
ficação, o grau de interatividade da organização com
seus stakeholders, cadeia produtiva, de valor e redes de
cooperação, além do acompanhamento externo (audi-
toria), é hoje o fator mais importante de diferenciação
dos instrumentos observados. A relevante formação
de redes de cooperação, em que uma organização in-
fluencia as demais e é por elas influenciada, induz à
melhora contínua desse processo.
Normas e Certificações - capítulo 7.
Além das leis, os princípios e diretrizes tam-
bém fundamentam as normas e certificações. Vale dizer
que muitas vezes as normas e certificações tornam-se
“obrigatórias” para posicionamentos estratégicos e aces-
so a mercados. Uma das principais forças motrizes do
avanço da RS é o mercado: o maior castigo não são as
multas governamentais, mas a perda de mercado impos-
ta por um consumidor consciente e bem-informado.

Capítulo 8
Considerações Finais
Espiritualidade, Valores e Consciência
Oganizacional - capitulo 8
Por fim, e indo além da eficiência econômica, eqüi-
dade social e equilíbrio ambiental, a RS requer um pro-
cesso de entendimento que demanda atitude, princí-
pios, valores, DNA: uma forma de ser, pensar, decidir,
agir, conduzir e reagir (Plan, Do, Chek, Act) diante de
suas atividades. Requer também um processo de en-
tendimento em que os comportamentos éticos trazem
ganhos econômicos e não prejuízo. É preciso entender
que se trata de nosso desafio: ter a responsabilidade pelo
todo começando por nós mesmos, individualmente.
Superar-se passa a ser, então e também, o grande
objetivo.
Sair da zona de conforto para encontrar novos modelos,
novas tecnologias e novos parceiros na busca e melhoria
das soluções em vez de usar a mesma mentalidade, es-
perando resultados diferentes, mas que não resolvem os
mesmos desafios. ¨O mundo não evoluirá para além de
seu atual estado de crise, usando o mesmo pensamento
que criou a situação” (Albert Einstein).
É preciso visão, inovação, ousadia e espírito empreen-
dedor para dar um grande salto rumo a um mundo dife-
rente. A escala de desafios é imensa e exige abordagens
radicais para mudanças essenciais, salto de consciência,
desenvolvimento espiritual, conciliando razão e emo-
ção, cabeça e coração.
São estas as principais exigências do cenário global para
uma evolução sustentável. Uma revisão dos valores hu-
manos diante de uma crise civilizatória...
Impõe ainda o exercício do diálogo com alicerce na éti-
ca, capaz de conciliar e concertar três forças distintas: o
chamado primeiro setor, ou poder público; o segundo
setor, constituído pelo poder privado, e o terceiro setor,
representado pelas organizações não-governamentais. O
terceiro setor tem idéias, mas não tem dinheiro; o segun-
do setor tem dinheiro, mas não desfruta credibilidade; o
primeiro, por sua vez, tem poder, mas sem eficácia.
Construir um ambiente institucional favorável à evolu-
ção sustentável exige da sociedade um nível mínimo de
conscientização sobre o desafio e de consenso sobre as
possíveis soluções: ações articuladas entre Estado, em-
presas e sociedade civil. O caminho da transformação
exige estratégia, metodologia, persistência e muita co-
erência. Requer o reconhecimento de políticas públicas
como fator de universalização de interesses coletivos e a
² Fernando Almeida: “Os desafios da sustentabilidade: uma ruptura urgente”.
³ FDC: “Desafios para a sustentabilidade e o planejamento estratégico das empresas no Brasil”.
Intro 8.1
coerência dos agentes econômicos entre esse consenso
e suas práticas cotidianas.
A capacidade de articulação entre governo, empresa
e sociedade civil vai determinar a velocidade da mu-
dança de atitude que pode acelerar a transição de um
mundo baseado em um modelo esgotado de relações
ambientais, sociais e econômicas para a nova era da
sustentabilidade2.
Não por acaso a falta de articulação institucional, en-
tre empresas, setor público e sociedade civil, tem sido
apontada como principal obstáculo à incorporação dos
desafios da sustentabilidade aos objetivos e ações estra-
tégicas das organizações3.
Por ora basta dizer que um exercício realizado pelo
Pnud, muito revelador e particularmente subversivo,
expressa a relação entre as despesas mundiais neces-
sárias para tratar os males mais inaceitáveis da huma-
nidade — fome, falta de acesso a água potável, falta de
cuidados básicos e luta contra epidemias curáveis — e
os gastos com publicidade. Para combater a indignida-
de humana, bastariam algumas dezenas de bilhões de
dólares por ano – US$ 50 bilhões, que fossem. No en-
tanto, somos incapazes de reunir essa soma, revelam os
pesquisadores, muito embora desembolsemos cinco a
dez vezes mais com despesas publicitárias. E nem es-
tamos falando dos gastos com armamento, que supera
todas os orçamentos. É uma boa demonstração de que
a escassez de recursos, ou mesmo de moeda, não está,
absolutamente, na origem das principais contradições
e incoerências no desenvolvimento da economia socio-
ambiental mundial.
Os desafios não são poucos...
“De uma nova consciência pode surgir a
criação de um novo mundo, mais justo e
sustentável. Estamos falando nada menos que
reinventar a nós mesmos, reenquadrar nossas
percepções, remodelar nossas crenças e nossos
comportamentos, adubar nosso conhecimento,
reestruturar nossas instituições e reciclar nossas
sociedades.”
Hazel Henderson
Colaboração: Vivian Smith
179
 8.2 THE VALUE CENTER

O valor de um negócio depende

de seus valores

As ferramentas de gestão têm o papel fundamental de
estruturar as atividades da empresa e integrar, entre
outras, as dimensões social, ambiental e econômica.
Mas elas não podem ser vistas como soluções isola-
das, pois seu sucesso depende da cultura e do contex-
to da organização na qual são implementadas.
Antes de escolher uma ferramenta, os gestores pre-
cisam analisar a empresa para entender seu estágio
de desenvolvimento e suas expectativas frente à RS.
Da mesma forma, os gestores devem compreender as
limitações e benef ícios de cada ferramenta e sua ade-
quação frente à realidade da organização e a situação
futura que quer alcançar.
Porem, antes de responder à questão sobre os valores,
princípios éticos e de desenvolvimento que estas fer-
ramentas devem contemplar para que seus usuários
passem a gerir suas questões de maneira responsável
e efetivamente sustentável, devemos responder às se-
guintes perguntas:
- Quais são os valores e os princípios fundamentais
que definem e apóiam as decisões dos gestores das
organizações, expressas por meio de sua cultura operante?
- Qual alinhamento existe entre os valores pessoais dos
funcionários com aqueles da cultura atual da organização,
e os valores da cultura atual com a cultura desejada?
O diagnóstico detalhado da cultura de uma organiza-
ção é essencial, uma vez que organizações dirigidas
por Valores são as organizações de maior sucesso.
Criar uma cultura corporativa de sucesso tornou-se
a mais importante fonte de vantagem competitiva e
diferenciação da marca nos negócios atualmente1.
Mas, o que são Valores?
São princípios fundamentais que definem e apóiam as
decisões que tomamos.
• Pessoas expressam seus valores por meio de seus
comportamentos.
• Organizações expressam seus valores por meio de sua
cultura operante.
A pesquisa de Valores baseia-se em três perguntas:
• Quais dos seguintes valores e comportamentos melhor
representam quem você é?
• Quais dos seguintes valores e comportamentos melhor
representam como a empresa funciona?
• Quais dos seguintes valores e comportamentos melhor
representam como você gostaria que sua empresa funcionasse?

SETE NÍVEIS DE CONSCIÊNCIA ORGANIZACIONAL foco positivo foco excessivo

SERVIR sERVIR À HUMANIDADE

à humanidade e ao planeta 7 Perspectiva de Longo Prazo: Ética. Responsabilidade social.
Futuras gerações.
ESPIRITUAL

FAZER A DIFERENÇA ALIANÇAS E PARCERIAS ESTRATÉGICAS

na vida das pessoas 6 Colaboração: Realização funcionário.
Envolvimento comunidade.

COESÃO INTERNA DESENVOLVIMENTO DE UMA CULTURA FORTE E COESA

Encontrar significado 5 Visão Compartilhada: Comprometimento.
na existência Entusiasmo. Valores Compartilhados.
MENTAL

TRANSFORMAÇÃO RENOVAÇÃO E APRENDIZAGEM CONTÍNUA

Equilibrar o interesse 4 Melhoria Contínua. Adaptabilidade. Inovação.
próprio e o coletivo Trabalho equipe.

AUTO-ESTIMA SISTEMAS E PROCESSO DE ALTO DESEMPENHO

Estabelecer um sentido 3
EMOCIONAL

Melhores Práticas: Produtividade. Eficiência. Qualidade.

de valor próprio Crescimento Profissional. Burocracia. Complacência.
RELACIONAMENTO RELACIONAMENTOS QUE APÓIAM A ORGANIZAÇÃO
Desenvolver relacionamentos 2 Satisfação do cliente: Boa comunicação entre
harmoniosos funcionários, clientes e fornecedores. Manipulação. Culpa.
FÍSICO

FOCO NO LUCRO E NO VALOR DO ACIONISTA

SOBREVIVÊNCIA 1 Estabilidade Financeira: Saúde financeira. Saúde e segurança
e segurança física do funcionário. Exploração. Controle Excessivo.

180
Capítulo 8
Considerações Finais THE VALUE CENTER 8.2

Os líderes precisam ser a mudança que

eles querem ver acontecer.
O presidente ou líder da organização precisa querer se O modelo abaixo ilustra os Sete Níveis de Liderança
comprometer com a sua transformação pessoal de ma- na medida em que eles correspondem aos Sete Níveis
neira a mudar a cultura. de Consciência.

Como Líderes Motivam Por que líderes falham

Sendo um exemplo de Falta de ética, compaixão e

SÁBIO - VISIONÁRIO 7 serviço desinteressado humildade

Possibilitando que os Falta de empatia com

MENTOR - PARCEIRO 6 funcionários façam a funcionários e parceiros
diferença

Por sua visão

INTEGRADOR 5 inspiradora, Falta de visão e paixão
alinhamento de valores

Falta de foco em inovação,

FACILITADOR Liberdade e autonomia
INFLUENCIADOR 4 P&D e estratégia
responsável

Falta de foco em resultados

GERENTE Reconhecimento e e gerenciamento da
3
valorização performance

GERENTE Comunicação aberta, Falta de habilidades de

RELACIONAMENTO 2
que fortalece a lealdade comunicação interpessoal

DIRETOR CRISES 1 Recompensas e Inabilidade em confiar nos

benefícios financeiros outros

Referências: Colaboração
Richard Barrett, Libertando a Alma da Empresa, Roberto Ziemer
Editora Cultrix. Solicitar questionário de auto-avaliação para:
www.valuescentre.com robertoziemer@uol.com.br

1
Em Cultura Corporativa e Performance, Kotter e Heskett mostram que empresas com uma forte cultura adaptativa baseada em valores compartilhados tiveram
mais sucesso que as outras empresas por uma margem significativa. Durante um período de 11 anos, empresas que enfatizaram todas as partes interessadas
cresceram quatro vezes mais rapidamente do que as empresas que não o fizeram. Eles também descobriram que estas empresas criaram empregos num ritmo
sete vezes mais elevado, tiveram ações que aumentaram de valor doze vezes mais rápido e níveis de lucratividade até 750 vezes mais altos do que as empresas
que não tinham valores compartilhados e culturas adaptadas.
Em Feitas para Durar, Collins e Porras mostram que as empresas que, de forma consistente, focaram na criação de culturas corporativas sólidas durante um
período de várias décadas tiveram um desempenho superior às empresas que não o fizeram por um fator de 6, e tiveram um desempenho superior à média do
mercado de ações por um fator de 15.

181

8.3 FDC
Instrumento para Avaliação da Educação de
Lideranças para a Sustentabilidade - IAELS
Fundação Dom Cabral - FDC
País
Brasil
O que é
Este Instrumento sintetiza a compreensão histórica e
das tendências futuras (estado da arte) de articulação
entre os conceitos e práticas sobre educação, lideran-
ça e sustentabilidade, possibilitando, dessa maneira, o
estabelecimento de uma pauta para o encontro entre
as premissas do movimento pelo desenvolvimento
sustentável e a função de desenvolvimento humano
nas organizações.
Origem
O IAELS é o resultado do projeto de pesquisa reali-
zado em 2005 e 2006 pelo Centro de Referência em
Gestão Responsável para a Sustentabilidade, da Fun-
dação Dom Cabral, que congrega um seleto grupo de
grandes empresas brasileiras e multinacionais, que
tem como missão desenvolver posturas de gestão para
a sustentabilidade que agreguem ao País e ao mundo.
Para elaboração desse instrumento, foram realizadas
investigações teóricas e práticas, compreendendo pes-
quisas bibliográficas, participação em eventos afins,
pesquisas de campo em empresas do Centro, naque-
las consideradas referenciais no tema da pesquisa e em
instituições especializadas que estão promovendo o
desenvolvimento sustentável no País e no exterior.
Conceitualmente, o modelo no qual o Centro de Re-
ferência vem baseando suas iniciativas está pautado
em uma tríade que compreende: Gestão Responsável
para a Sustentabilidade — a gestão das funções ge-
renciais com foco na sustentabilidade; Organizações
Conscientes — a percepção orgânica e humanamente
consciente da realidade viva das organizações, e Pen-
samento Biossistêmico — exercício da percepção, re-
flexão e elaboração de atitudes e ações, pautadas no
reconhecimento de princípios naturais.
Para a compreensão da ELS, utilizou-se esse “pensa-
mento biossistêmico”, que identifica a dinâmica vital
presente nas organizações em suas interações internas
e externas. Essa lógica é representada simbolicamente
182
Núcleo Andrade Gutierrez de Sustentabilidade
e Responsabilidade Corporativa
Fundação Dom Cabral
pelo “biograma”, que, em seu primeiro nível de com-
plexidade, descreve a relação mútua de contenção de
organismos menores em outros maiores e vice-versa.
Voltado às empresas em geral, o biograma tem a for-
ma de círculos concêntricos, expressando dimensões
de organismos do mais central para o mais abrangen-
te, na seguinte ordem: indivíduo, organização, merca-
do, sociedade e planeta (figura 1).
Figura 1
Biograma Organizacional
Planeta
Sociedade
Mercado
Org.
IND.
Objetivo
O instrumento tem por finalidade aferir o nível de so-
fisticação da ELS que está sendo praticado na organi-
zação, permitindo, com essa informação, um melhor
posicionamento estratégico da empresa com relação
ao tema, no sentido de promover a sua longevidade,
em consonância com a sustentabilidade dos merca-
dos, sociedade e recursos naturais envolvidos.
Conteúdo
a) Aspectos Fundamentais – enfoca condições básicas
que devem ser observadas na organização, as quais
promove a educação de lideranças para a sustenta-
bilidade e as demais iniciativas pertinentes ao tema.
Avalia os itens: abrangência da identidade quanto à
orientação para partes interessadas; consideração das
partes interessadas; abrangência da governança cor-
porativa relacionada com as partes interessadas; en-

Capítulo 8
Considerações Finais
volvimento da presidência; adequação da estrutura
organizacional e coerência entre discurso e prática.
b) Conceitos Utilizados – afere o nível de conceituação
que a empresa apresenta, para explicar e elaborar as
suas práticas correntes relativas à educação de lideran-
ças para a sustentabilidade. Avalia os itens: identidade
(se voltada para o atendimento a demandas humanas);
organização (se entidade viva); educação (como de-
senvolvimento humano); liderança (como liderança
consciente); sustentabilidade e partes interessadas.
c) Conteúdo Educacional – aborda aspectos relacionados
com os temas do conteúdo educacional voltados para a
sustentabilidade. Avalia os itens: perfil de maturidade
das lideranças; temas específicos da sustentabilidade;
sistemas de gestão e medição específicos; metadisci-
plinaridade; permeabilidade da sustentabilidade nos
diversos assuntos de outras especialidades, e adequa-
bilidade do conteúdo à realidade organizacional.
d) Práticas e Processos – atentam operacionalmente aos
aspectos metodológicos da ELS. Avaliam os itens: rela-
ção entre teoria e prática; processo decisório (se partici-
pativo); cultura para mudança e aprendizagem; respeito
à individualidade; andragogia; vivências; tutoria (coa-
ching); aprendizado in loco e autodesenvolvimento.
e) Planejamento da ELS – verifica o nível de organiza-
ção do planejamento da educação de lideranças para a
sustentabilidade. Avalia os itens: vínculo com o plane-
jamento organizacional; envolvimento das lideranças;
envolvimento das funções; envolvimento das partes
interessadas; envolvimento de fontes referenciais; alo-
cação de recursos e acompanhamento de resultados.
f) Comunicação Empresarial – compreendendo a fun-
ção da comunicação empresarial como fator também
importante no processo educacional, confere a sua
adequação ao desenvolvimento sustentável. Avalia os
itens: conteúdo e forma; reiteração para assimilação;
envolvimento das partes interessadas e avaliação.
g) Resultados – questionam o nível dos resultados ob-
tidos referentes ao desenvolvimento sustentável. Ava-
liam os itens: sistematização dos relacionamentos com
as partes interessadas; reconhecimento interno; reco-
nhecimento do mercado; reconhecimento da socieda-
de e reconhecimento na interação com o planeta.
FDC 8.3
Passo-a-passo
O instrumento está organizado em duas partes, sendo
que a primeira trata de aspectos relevantes para a ELS
com subitens que apresentam afirmações. Essas afir-
mações devem ser avaliadas dentro de uma escala que
vai de 1 (“discordo totalmente”) a 6 (“concordo total-
mente”), significando as condições menos favoráveis
e mais favoráveis respectivamente (abaixo das escalas
encontram-se as descrições dessas condições).
A segunda parte afere o nível de referência no qual se
encontra a empresa, dentro dos aspectos abordados
na primeira parte, indicando uma escala de abran-
gência que aborda as dimensões setoriais de negócio
abarcadas pelo item de referência, combinadas com as
dimensões geográficas, onde estas variam da abran-
gência local à global.
Resultados
Uma organização pode se tornar referência em algum
aspecto, por meio de reconhecimentos formais, tais
como prêmios de grande repercussão, notoriedade
na mídia especializada, convite em eventos oficiais de
instituições renomadas para apresentação de experi-
ências e/ou recebimento de homenagens especiais,
e relatos de cases em publicações de prestígio. Para
aferir o nível que a empresa apresenta, verificar se ela
é referência em um ou mais subitens de cada aspecto
abordado, com a seguinte escala de abrangência: (1)
no setor (mercado no qual atua) municipal; (2) em ge-
ral (considerando todos os setores de mercado) muni-
cipal; (3) no setor estadual; (4) em geral estadual; (5)
no setor nacional; (6) em geral nacional; (7) no setor
global e (8) em geral global.
Referência
www.fdc.org.br
OBS.: As empresas que compuseram o Centro de Referência em Ges-
tão Responsável para a Sustentabilidade da FDC no desenvolvimento
dos trabalhos são: Anglogold Ashanti, Construtora Andrade Gutier-
rez, Sadia, TIM, Souza Cruz, Banco Itaú, Banco Real, Arcelor (Belgo
Mineira e CST) e Philips.
183
 8.4 LEITURA
Tema: RSE NO MUNDO
Titulo: Responsabilidade Social na Europa, Ásia e Amé-
rica do Norte: que diferenças?
Autor: Universidade de Hong-Kong 2004
http//:web.hku.hk/%7Ecegp/image/publications/report11.pdf
(31 pgs)
O Centro de Planejamento Urbano e Gestão Ambien-
tal da Universidade de Hong-Kong, por meio dos seus
especialistas, vem acompanhando as atividades de
Responsabilidade Social (RS) das empresas européias,
asiáticas e norte-americanas. Após um primeiro es-
tudo, realizado em 2000, são agora divulgados os re-
sultados de um segundo inquérito, que vem reforçar
as conclusões já obtidas há quatro anos e obter novos
dados de interesse.
Os inquéritos realizados procuram analisar as políti-
cas de RS das empresas, com base em 20 elementos
considerados relevantes em convênios internacionais
Tema: ISR – INVESTIMENTO SOCIAL
RESPOnsavel
Título: Investing in responsible business: survey of Eu-
ropean fund managers, financial analysts and investor
relations officers
Autor: CRS Europe 2003
www.csreurope.org/publications/surveyfundmanagers/
Este estudo recente sobre Investimento Socialmente
Responsável representa o primeiro retrato europeu de
como a performance social e ambiental das empresas
Tema: STAKEHOLDER ENGAGEMENT
ENGAJAMENTO DE PARTES INTERESSADAS
Título: Making Stakeholder Engagement Work
Autor: CRS Europe 2003/2004
O segundo relatório da Campanha Européia de Res-
ponsabilidade Social relativa ao biênio 2003-2004 tem
como foco o envolvimento e o diálogo entre as par-
tes intervenientes no processo da Responsabilidade
Social (os chamados stakeholders — dos quais fazem
parte empresas, clientes, colaboradores, acionistas e
também os governos, sindicatos, ONG, mídia e so-
ciedade civil).
Este tema foi escolhido, tendo em conta o atual contexto
de complexidade em que vivem os países europeus, no-
meadamente os novos desafios colocados às empresas,
em nível econômico, social e ambiental.
Por meio da análise de casos e de entrevistas a empresas
www.sairdacasca.pt/recursos/docseestudos.asp
184
Capítulo 8
Considerações Finais
e códigos de boas práticas das empresas. Por meio
dessa análise, pretende-se saber quais são as priorida-
des das empresas em matéria de RS. Foram analisadas
empresas provenientes de 50 países europeus, asiáti-
cos e dos Estados Unidos.
Algumas conclusões:
• O segundo inquérito vem demonstrar que, em relação ao
ano 2000, as empresas têm hoje mais preocupações nos
domínios da ética, do combate à corrupção e da erradicação
do trabalho infantil.
• Comparando-se os diferentes continentes, é possível
concluir também que, contrariamente ao que tantas
vezes é dado como verdadeiro, os países asiáticos não
se encontram atrás dos ocidentais em matéria de RS.
No Japão, em particular, as preocupações com RS têm
crescido.
• Apesar disso, sabe-se que a RS caminha de braços
dados com o desenvolvimento econômico e que, em
muitos países, os níveis de RS estão ainda relacionados
com as questões ligadas às tradições locais.
influencia as decisões e atitudes de gestores de fundos
e de analistas financeiros.
As conclusões apontam para um crescimento do ISR,
embora sejam evidentes diferenças profundas, relati-
vamente ao nível de desenvolvimento e à percepção
sobre ISR entre países europeus.
O estudo baseado em entrevistas por telefone com 388
gestores de fundos e analistas financeiros de empre-
sas grandes, em nove países europeus (Bélgica, França,
Alemanha, Itália, Suécia, Espanha, Holanda, Suíça e
Grã-Bretanha).
e diferentes tipos de stakeholders, este relatório procura
demonstrar que o envolvimento de todos neste proces-
so, através do diálogo e parcerias multissetoriais, são fer-
ramentas fundamentais para enfrentar estes desafios.
Enquanto muitos dos acontecimentos recentes da
atualidade têm demonstrado a dificuldade em pros-
seguir de forma equilibrada o processo da globaliza-
ção (exemplos disso são os fracassos da Cimeira de
Cancún, as recentes tensões geopolíticas e a reces-
são econômica), o presente relatório procura lançar
um olhar rápido sobre o oposto: os casos de sucesso
— conseguidos precisamente através do diálogo e en-
volvimento — que permitem afirmar que a Europa
conseguiu construir soluções que até há pouco tempo
não teriam sido possíveis.
O relatório mais recente da CSR Europe afirma-se
como uma fonte de inspiração para ajudar a tornar o
processo de revitalização européia o mais dinâmico e
abrangente possível.

Capítulo 8
Considerações Finais
Tema: CONSUMO CONSCIENTE
Título: Stakeholder Dialogue: Consumer Attitudes
- European Survey of Consumer’s Attitudes towards
Corporate Social Responsibility
Autor: CRS Europe 2000
www.csreurope.org/publications/europeansurvey/
Tema: DIVERSIDADE
Título: Livro Verde para a Igualdade e Não-discrimina-
ção numa União Européia alargada
Autor: CE 2004
www.sairdacasca.com/recursos/docs/Livro_Verde.pdf (37pgs)
Há cinco anos a União Européia avançou com medi-
das reforçadas para combater a discriminação a todos
os níveis — sexo, raça ou origem étnica, religião, ida-
de, incapacidades ou orientação sexual.
A legislação comunitária então aprovada não conse-
guiu, no entanto, impedir que certas formas de dis-
criminação tenham vindo a aumentar ou que muitos
estados membros continuem sem aplicar as novas re-
gras já definidas.
O Livro Verde para a Igualdade e Não-discriminação
vem agora fazer um balanço da evolução ocorrida.
Tema: PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS (PMEs)
Título: As PMEs Européias e a Responsabilidade Social
e Ambiental
Autor: O Observatório das PMEs Européias 2002
http://ec.Europa.eu/enterprise/enterprise_policy/analysis/
doc/smes_observatory_2002_report4_en.pdf (69 pgs)
Este estudo partiu de um inquérito a cerca de 7.700
empresas européias e veio revelar que as práticas de
responsabilidade social não são exclusivas às grandes
empresas, já que cerca de metade das PMEs européias
está envolvida em causas de responsabilidade social
ou ambiental. No entanto, embora as PMEs se inte-
ressem cada vez mais pela responsabilidade social, o
estudo conclui que esta ainda não é ponderada na es-
tratégia ou planejamento do negócio.
Até a data, o envolvimento das PMEs na sociedade é
ocasional, feito de donativos ou de patrocínios pontu-
ais. Um dos fatores que naturalmente condicionam o
investimento na responsabilidade social está relacio-
nado com a falta de apoio público às PMEs.
De acordo com este estudo, embora as autoridades
públicas já percebam a importância da responsabili-
dade social, existem diferenças significativas de país
para país. No total, apenas 8% das PMEs européias se
beneficiam do apoio do Estado ao participarem em
atividades de caráter socialmente responsável (seja
em redução de taxas, subsídios, informação etc.).
No que se refere à adesão das PMEs, em termos geográ-
www.sairdacasca.pt/recursos/docseestudos.asp
LEITURA 8.4
Este é o primeiro estudo europeu realizado no âmbito
das atitudes do consumidor em face da Responsabili-
dade Social das empresas.
Levado a cabo pelo MORI (Market and Opinion Rese-
arch International), em nome do CSR Europe, envol-
veu 12 mil consumidores de 12 países europeus. Os
participantes foram questionados sobre as suas atitu-
des diante do papel dos negócios na sociedade atual.
Lançado no passado mês de junho, este documento
descreve as medidas já tomadas pela UE para proibir
todas as formas de discriminação — em especial no se-
tor laboral — e faz uma análise atenta dos novos desa-
fios surgidos nos últimos anos, incluindo aqueles que
se relacionam com o alargamento da União Européia.
Um exemplo disso é o caso da comunidade Rom (ci-
gana), tantas vezes vítima de práticas discriminatórias
e que, com o alargamento da UE, se tornou o grupo
étnico minoritário com mais expressão na UE.
Entre junho e agosto de 2004, o Livro Verde pôde ser
comentado, através da Internet.
Para que todos os cidadãos participem na definição
de políticas antidiscriminatórias e estejam vigilantes à
sua aplicação prática, a União Européia convidou toda
a população a apresentar suas idéias, através do pre-
enchimento de um questionário on-line.
ficos, ao tema da responsabilidade social, o observatório
revela que as PMEs mais “bem comportadas” situam-se
no Norte da Europa. As conclusões do estudo revelam
ainda diferenças no envolvimento das PMEs com a co-
munidade e com o tema do ambiente. No que se refere
à comunidade, o envolvimento é mais visível, essen-
cialmente motivado por “razões éticas”, e a maioria das
PMEs inquiridas sabe facilmente identificar os benefí-
cios provenientes das atividades responsáveis da empre-
sa. Já o esforço das PMEs em nível ambiental é menor.
E se deve essencialmente a aspectos práticos (que estão
relacionados com exigências do mercado, legislação em
vigor ou procura de vantagens competitivas).
As empresas entrevistadas ainda têm algumas dúvidas
sobre as vantagens decorrentes de atividades responsá-
veis na área ambiental. Em geral, e conforme sublinham
os autores deste observatório, ainda pouco se sabe das
atitudes e atividades das PMEs em termos de responsabi-
lidade social. Além do mais, este observatório considera
apenas o relacionamento das PMEs com os stakeholders
externos (com especial destaque para a comunidade e o
ambiente), quando a ponderação dos stakeholders inter-
nos seria determinante para os resultados obtidos.
Seja como for, este observatório serve de pontapé de
saída para a pesquisa sobre a responsabilidade social
no vasto mundo das PMEs. As conclusões obtidas re-
velam aspectos interessantes sobre o envolvimento, as
atitudes, a relação custo/benef ício e as barreiras que
se interpõem no relacionamento entre as PMEs e os
seus stakeholders externos.
185
 Lançamento 2008
Indicadores e índices de
sustentabilidade de Nações
(*) Um indicador é uma variável que serve para dar conta de
uma realidade. Já um índice faz a síntese de vários indicadores.
Indicadores são instrumentos usados
para avaliar uma determinada realidade
levando-se em conta variáveis pertinen-
tes para sua composição. Além da avalia-
ção, o uso de indicadores permite medir
e monitorar aspectos da realidade.
A busca por novos indicadores que pos-
sam ajudar empresas, governos e pessoas­
a enxergar o mundo de maneira mais
precisa é necessária para que se avalie
concretamente a utilidade social das ati-
vidades. Só assim se pode construir uma
base para decisões políticas e criação de
estratégias empresariais condizentes com
o estado atual do mundo, de escassez e
insustentabilidade.
As dificuldades para a criação desses
indicadores passam por parâmetros de
conceituação, implementação e monito-
ramento de um sistema local, nacional
ou internacional. É consenso que uma
política de desenvolvimento sustentável
não é possível sem indicadores. Pouco se
tem de concreto, pois o tema é novo para
a comunidade acadêmica, e os resultados
de pesquisa e experimentação ainda não
estão disponíveis, já que muitos trabalhos
estão em andamento.
Na Conferência das Nações Unidas para o
Meio Ambiente - Rio’92, levantou-se a ne-
cessidade de desenvolver indicadores ca-
pazes de avaliar a sustentabilidade, já que
os instrumentos disponíveis, entre eles o
PIB, não forneciam dados suficientes para
análise. O documento final da Conferência,
a Agenda 21, em seu capítulo 40, destaca:
“Os indicadores comumente utilizados,
como o produto nacional bruto (PNB) ou
as medições das correntes individuais de
contaminação ou de recursos, não dão in-
dicações precisas de sustentabilidade. Os
métodos de avaliação da interação entre
diversos parâmetros setoriais do meio am-
biente e o desenvolvimento são imperfeitos
ou se aplicam deficientemente. É preciso
elaborar indicadores do desenvolvimen-
to sustentável que sirvam de base sólida
186
para adotar decisões em todos os níveis e
que contribuam para uma sustentabilida-
de auto-regulada dos sistemas integrados
do meio ambiente e o desenvolvimento”
(United Nations, 1992).
Desde a assinatura da Agenda 21, 178 pa-
íses concordaram em corrigir distorções
geradas por uma avaliação exclusivamen-
te econômica do PIB. Para tanto, deve-se
somar a este cálculo dados sobre recur-
sos socioambientais e subtrair os dados
de atividades predatórias e desperdício
de recursos, entre outras distorções. Só
assim seria possível definir padrões de
sustentabilidade e desenvolvimento que
incluíssem aspectos econômicos, sociais,
éticos e culturais.
As críticas ao PIB, como padrão aceito
internacionalmente, derivam do fato de
ser uma medição bruta de qualquer ati-
vidade econômica, independentemente
de sua natureza, desde que gera fluxos
monetários e desconsidera a deprecia-
ção do “capital natural” necessário para
mantê-la. A economista Hazer Hender-
son entende que o padrão de riqueza
das nações deve incluir, além de recur-
sos financeiros, ativos da Natureza e os
capitais social e intelectual dos povos.
Sob esse aspecto, falha o PIB, porque
não monitora a dilapidação do planeta,
tampouco as condições de vida de sua
população. Seria importante desenvolver
nesta perspectiva indicadores que consi-
derem o bem-estar dos povos. Só assim
poderemos ter a verdadeira dimensão do
progresso e introduzir novos critérios de
decisão para a sociedade sustentável.
Um exemplo é Butão, pequeno país budis-
ta que decidiu introduzir um novo fator e
aferição de desenvolvimento — a Felicida-
de Nacional Bruta — e substitui o Produ-
to Nacional Bruto (PNB) como resposta
a pressões do Banco Mundial por cresci-
mento econômico e liberdade de mercado.
A Felicidade Nacional Bruta leva em conta
fatores como desenvolvimento socioeco-
nômico duradouro e eqüitativo, preserva-
ção do meio ambiente, conservação e pro-
moção da cultura e boa governança.
Podemos ainda destacar o Ìndice de De-
senvolvimento Humano (IDH) proposto
pelo Programa das Nações Unidas para
o Desenvolvimento (PNUD), que pode
completar o PIB em alguns aspectos. O
IDH combina três indicadores de base:
a expectativa de vida, a renda e o nível
de renda. Ainda assim não se levam em
conta os efeitos colaterais do progresso,
como o desemprego, o aumento da cri-
minalidade, novas necessidades de saúde,
poluição ambiental, desagregação fami-
liar, entre outros.
Já está criada a percepção de que o de-
senvolvimento econômico deve estar a
serviço do desenvolvimento social, le-
vando-se em conta as gerações futuras
(sustentabilidade).
Se quisermos orientar a economia para o
desenvolvimento sustentável e o bem-es-
tar comum (acabar com a miséria, pro-
mover a justiça e a dignidade para todos),
canalizando racionalmente os nossos es-
forços produtivos para resultados susten-
táveis, devemos construir os instrumentos
de avaliação desses resultados. A mudança
é essencial, pois, além de ampliar o âmbi-
to da avaliação, mudaremos o enfoque: o
bem-estar passa a ser objeto, e a economia
volta modestamente a ser o meio.
O bem-estar é evidentemente dif ícil
de ser medido, mas a realidade é que,
enquanto não forem adotadas formas
aceitas e generalizadas de medir o nos-
so bem-estar e os resultados da utilidade
social de nossas atividades, não teremos
como formular e avaliar nem políticas
públicas nem privadas. “O indicador so-
cial apenas indica; não substitui o con-
ceito que o originou” (Januzzi, 2002).
“É preciso refletir para medir, e não me-
dir para refletir” (Bachelard). Trata-se da
reflexão e renovação de novas tendências
e novos problemas que temos de encarar
em relação aos desafios da sustentabilida-
de. A construção das soluções para cami-
nhar para o desenvolvimento sustentável
pede que enfrentemos o problema num
novo patamar: O que deve ser mudado
para sermos economicamente, social-
mente e ambientalmente sustentáveis?
O que deve ser medido? Como deve ser
medido? Quais são os indicadores para
avaliar isso?
Os desafios não são poucos.
 patrocínio

patrocínio cultural

apoio institucional

Núcleo Andrade Gutierrez de Sustentabilidade

e Responsabilidade Corporativa
Fundação Dom Cabral

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