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UNIDAD CULIACÁN
PRESENTA:
Introducción....................................................................................................................2
1.1 Antecedentes....................................................................................................3
1.3 Justificación....................................................................................................10
1.5 Delimitación....................................................................................................12
1.6 Hipótesis.........................................................................................................12
2.2 Empresa..........................................................................................................27
2.3 Planeación......................................................................................................29
2.4 Organización...................................................................................................31
2.5 Dirección.........................................................................................................33
2.6 Control............................................................................................................35
3.2.1 Antecedentes......................................................................................55
3.2.2 Misión.................................................................................................58
3.2.3 Visión..................................................................................................60
3.2.4 Valores................................................................................................60
3.2.7 Tiendas...............................................................................................68
3.2.8 Sorteos...............................................................................................69
3.2.9 Competencia......................................................................................69
3.2.10 Latinoamérica.....................................................................................70
5.1 Conclusiones..................................................................................................83
5.2 Recomendaciones..........................................................................................89
Anexos.........................................................................................................................99
1
Introducción
Ante la dinámica de la globalización se tiene que tomar la iniciativa en el desarrollo
de acciones creativas y audaces para generar mejoras asumiendo la responsabilidad
de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y
cómo lo vamos hacer. Cada vez más se implican más riesgos en los escenarios
económicos y comerciales pudiendo aprovecharse.
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Capítulo 1 PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 Antecedentes
Las ideas para generar proyectos cada vez son más, pero administrar y bajar esas
ideas y convertirlas en proyectos es más importante. Que tenga un inicio, transición y
finalización adecuada, es decir, productividad, por este motivo existen demasiados
proyectos que no inician, quedan inconclusos, no se les da seguimiento, algunos por
falta de recursos, de personal, tiempo, espacio, claridad. A continuación se da una
definición de proyecto y cuáles son los atributos para definir un proyecto.
Un proyecto puede definirse como una serie de actividades relacionadas entre sí,
que por lo común están dirigidas hacia un resultado en común y cuyo desempeño
requiere un periodo significativo. La administración de proyectos puede definirse
como planeación, dirección y control de recursos (personas, equipo, material) para
cumplir con las restricciones técnicas, de costo y de tiempo de un proyecto. La
estructuración de los proyectos, antes de empezar un proyecto la administración
senior debe decidir cuál de tres estructuras organizacionales se utilizará para
vincularlo con la empresa matriz: proyecto puro, proyecto funcional o proyecto de
matriz. La administración también debe considerar las características del líder del
proyecto. (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2007).
Por otra parte Gido & Clements, (2008) agrega, un proyecto es un esfuerzo para
lograr un objetivo específico por medio de una serie particular de tareas
interrelacionadas y la utilización eficaz de recursos.
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especificaciones de rendimiento predefinidas. Además, se espera que el
alcance del trabajo se logre con calidad y satisfacción del cliente.
Un proyecto puede ser una tarea única o que se realiza una sola vez. Algunos
proyectos, como el diseño y la construcción de una estación espacial.
Un proyecto utiliza varios recursos para realizar las tareas. Estos recursos
pueden ser diferentes personas, organizaciones, equipo, materiales e
instalaciones. Por ejemplo, una boda es un proyecto que puede involucrar
recursos como una persona encargada del banquete, un florista, una limusina
y un salón para la recepción.
Enunciar el problema
Formular el problema.
En general, enunciar un problema es contar lo que está pasando en relación con una
situación, con una persona o con una institución; es narrar los hechos que
caracterizan esa situación, mostrando las implicaciones que tiene y sus soluciones.
Se menciona que, México es uno de los países que contiene pocas empresas con un
modelo para realizar una administración de proyectos, en el 2010 México contaba
con 70 empresas certificadas en el modelo CMMI1, se muestra a continuación la
estadística de algunos países en el mundo que contienen dicho modelo.
1
Modelo para la mejora y evaluación de procesos para el desarrollo, mantenimiento y operación de
sistemas de software.
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País Año Año Crecimiento
2012 2010
China 1508 1048 44%
Estados Unidos 865 680 27%
India 382 294 30%
España 153 131 17%
Corea del Sur 101 71 42%
Brasil 101 98 3%
México 94 70 34%
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Software Engineering Institute – Carnegie Mellon.
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Las organizaciones que se compactan (por ejemplo, mediante una
reingeniería, una reducción o un ajuste de personal) dependerán de los
proyectos y de los líderes de proyectos para que desempeñen el trabajo que
antes se realizaba por departamentos.
Con raras excepciones, los principales impulsores del proyecto reconocen que
los desplomes en la planeación del trabajo son resultado de un liderazgo débil
del proyecto.
Los líderes del proyecto rara vez mejoran antes de saber cómo hacer bien las
cosas.
El análisis de la problemática, las fases que puede llevar para validar si es rentable,
son los primeros pasos a plantear y agregarlo en la lista de proyectos para
jerarquizar.
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del mismo. Los recursos no se malgastarán, el equipo de proyecto se centrará
aplicando las capacidades de cada uno, para la culminación exitosa.
Chase et al, (2007) menciona los factores que circunscriben el éxito del proyecto que
son:
Coppel es una empresa a nivel Latinoamérica que está en el área de venta al por
menor, ha estado manteniéndose en crecimiento al paso del tiempo.
1.3 Justificación
La decisión del tema de investigación es a raíz de mejorar la administración de
proyectos considerando la producción (costo y tiempo) como influyentes en el
3
Es un conjunto de normas sobre calidad y gestión de lógicos de calidad.
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Modelo para la mejora y evaluación de los procesos de desarrollo y mantenimiento de sistemas y
productos de software.
5
Modelo para la mejora y evaluación de procesos para el desarrollo, mantenimiento y operación de
sistemas de software.
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desempeño personal. Hasta la fecha, se le ha dado más realce en la administración:
pruebas y calidad, desarrollo, arquitectura, análisis, líder y gerencia. El estudio del
tema a investigar va a aportar información:
e) Ligar los resultados de los proyectos con las metas del negocio.
Por otro lado, es un área que puede generar oportunidad de negocio, a empresas
que se especialicen en brindar el servicio.
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La investigación, es un estudio de caso acerca de la unidad académica de la
administración “Ceja Hernández Alejandro”, de la Universidad Autónoma de México,
cuyo problema principal era la implementación de un modelo de calidad en la
empresas a fin de obtener una ventaja competitiva que permita crecimiento y
desarrollo sustentable.
1.5 Delimitación
En el contexto que enmarca la definición del tema se desprende lo siguiente: analizar
el impacto de la productividad en la administración de proyectos de la empresa
Coppel S.A. de C.V.
En nuestro país a lo largo de su historia, han pasado varios proyectos que han
necesitado administrar recursos, personal, tiempo, una muestra son: el ángel de la
independencia, el segundo piso de periférico, distribuidor vial, todos estos proyectos
tienen en común que por la falta de fondos públicos y el cambio de gobierno, se
abandona su construcción, esto es una prueba que México tiene grandes carencias.
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1.6 Hipótesis
Antes de tocar la hipótesis se menciona el significado de ella.
“Las hipótesis son las guías para una investigación o estudio. Las hipótesis indican lo
que tratamos de probar y se definen como explicaciones tentativas del fenómeno
investigando; deben ser formuladas a manera de preposición” (Hernández Sampieri,
Fernández-Collado, & Baptista Lucio, 2006, p. 122).
Para esta hipótesis se usaron variables como costo y tiempo. “Una variable es una
propiedad que puede fluctuar y cuya variación es susceptibles de medirse u
observarse.” (Hernández et al, 2006).
Cuantitativo:
(Contreras Loera, 2008) dice que la investigación cuantitativa debe ser lo más
objetiva posible, los fenómenos que se observan o miden no deben ser afectados por
el investigador, minimizando sus preferencias personales; los estudios cuantitativos
siguen un patrón predecible y estructurado y se deben tener en cuenta que las
decisiones críticas son efectuadas antes de recolectar los datos.
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Cualitativo:
Vara Horna, (2012) mensiona, se llama investigación cualitativa a todo estudio que
se concentra más en la profundidad y comprensión de un tema que en la descripción
o medición. A la investigación cualitativa le interesa sintetizar un proceso,
esquematizarlo, comprenderlo, más que sólo medirlo y precisarlo.
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El objetivo de los estudios de caso, es estudiar a profundidad o en detalle una unidad
de análisis específica, tomada de un universo población. (Bernal Torres, 2006).
La entrevista se define como una reunión para intercambiar información entre una
persona (el entrevistador) y otra (el entrevistado) u otras (entrevistados). (Hernández
et al, 2006).
Los autores Hernández et al apoyan que el análisis de documentos debe cumplir tres
requisitos esenciales: confiabilidad, validez y objetividad.
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reforzar, se entrevistó también a algunos centralizadores que están involucrados con
los nuevos proyectos, para cuestionarles sobre la productividad.
Para ello, se agendó cita para llevar a cabo la entrevista o en su defecto, si estaba
desocupada la persona entendiendo gustosamente la petición. Las entrevistas se
hicieron con ayuda de una guía de preguntas para que el entrevistado se abocara a
exponer sus pensamientos en torno a la pregunta específica ayudándole con otra
forma de expresar la pregunta cuando había duda por desconocimiento conceptual
sobre el tema; el cierre de la entrevista con una pregunta final donde se le pedía que
agregara algún pensamiento a partir de su experiencia en el proceso de
administración de proyecto con los proyectos nuevos. Todas las entrevistas se
grabaron con un aparato reproductor de sonido de mano, pequeño y fácil de
maniobrar, cuya evidencia está registrada y guardadas para cualquier indagación que
tuviese lugar. Todos los entrevistados atendieron al investigador en su oficina, sala
de reunión o cubículo de trabajo. Igualmente expresaron su complacencia por la
naturaleza de la investigación y mostraron disposición para coadyuvar a que el
producto final se publique y se lleve a la práctica en la institución.
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objetivos de investigación y que se comprobaron las hipótesis, para pasar a realizar
las recomendaciones para la empresa Coppel S.A de C.V.
Los análisis de datos se han hecho en base a los documentos proporcionados por el
departamento centralizador y Coppel S.A. de C.V los cuales son otorgados sin
ningún problema sólo se mencionó que debe existir privacidad en ciertos datos, lo
cual se respetó.
Individual
Grupal
Social
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“tendencia central” para la calificación de los trabajadores y supervisores, las
bases psicológicas de la capacitación o el desarrollo de ejecutivos.
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Jefe de producción: Conoce de mecánica, electrónica, física y química. El
aporta todas las pruebas necesarias para que el producto cumpla con todas
las normas establecidas de calidad y seguridad.
Todos ellos aplican lo que conocen para ayudar a cumplir los objetivos de la
empresa.
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control de inventarios.
1525 Nicolás de Maquiavelo Principio de conceso en la
(Italia) organización; liderazgo:
tácticas políticas.
1767 Sir James Stuart Teoría de la fuente de
(Inglaterra) autoridad: especialización.
1776 Adam Smith (Inglaterra) Principio de
especialización de los
operarios: concepto de
control.
1799 Eli Whitney (Estados Método científico:
Unidos) contabilidad de costos y
control de calidad.
1800 Matthew Boulton Estandarización de
(Inglaterra) operaciones: método de
trabajo, aguinaldos,
auditoría.
1810 Robert Owen (Inglaterra) Prácticas de personal:
capacitación de los
operarios, planes de
vivienda para éstos.
1832 Charles Babbage Enfoque científico: división
(Inglaterra) del trabajo, estudio de
tiempos y movimientos,
contabilidad de costos.
1856 Daniel C. McCallum Organigrama:
(Estados Unidos) administración ferroviaria.
1886 Henry Metcalie (Estados Arte y ciencia de la
Unidos) Administración.
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1900 Frederick W. Taylor Administración científica:
(Estados Unidos) estudio de tiempos y
movimientos:
racionalización del trabajo,
énfasis en planeación y el
control.
Platón (429 A.C.-347 A.C.), filósofo griego, discípulo de Sócrates, analizó los
problemas políticos y sociales derivados del desarrollo sociocultural del pueblo
griego. En su obra la República3, expone la forma democrática de gobierno y de
administración de los negocios públicos.
Aristóteles (384 A.C.- 322 A.C.), discípulo de Platón, dio el primer impulso a la
Filosofía, la Cosmología, la Gnoseología, la Metafísica, la Lógica, las Ciencias
Naturales, y abrió horizontes al conocimiento humano. (Chiavenato, 2007).
El término líder significa guía, autoridad moral. Aunque no todos los seres humanos
son líderes natos con un instinto especial que les permita influir sobre otro, todo
administrador debe cultivar sus habilidades para dirigir si desea alcanzar objetivos.
Logro de objetivos. Lo que más fortalece el liderazgo del administrador son los
resultados, sus logros, su coherencia, no sólo sus promesas y sus planes.
24
Tomar decisiones es elegir entre dos o más opciones. Al tomar decisiones el
administrador corre riesgos, pues no existe la solución perfecta a los
problemas, así que tiene que evaluar muy bien los pros y los contras de cada
opción.
25
exceso puede conducir al autoritarismo. Más que jefes, lo que las
organizaciones necesitan son líderes y facilitadores de procesos.
2.2 Empresa
En principio, habrán de buscarse los elementos que integran una empresa (de qué
está compuesta, qué cosas pueden abarcar).
Bienes materiales:
Ante todo, integran la empresa: sus edificios: las instalaciones que en éstos se
realizan para adaptarlos a la labor de productiva; la maquinaria, que tiene por objeto
multiplicar la capacidad productiva del trabajo humano, y los equipos, o sea todos
aquellos instrumentos o herramientas que complementan y aplican más al detalle la
acción de la maquinaria.
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de satisfacer pedidos, o para mantenerse siempre en el mercado. Puesto que forman
parte del capital, deben considerarse parte de la empresa.
Dinero. Toda empresa necesita cierto efectivo, lo que se tiene como disponible para
pagos diarios, urgentes. Pero, sobre todo, la empresa posee, como representación
del valor de todos los bienes mencionados, un “capital”, constituido por valores,
acciones, obligaciones, etc.
Hombres
Los técnicos, personas que con base en un conjunto de reglas o principios buscan
crear nuevos diseños de productos, sistemas administrativos, métodos, controles,
etc.
Directores, cuya función básica es fijar los grandes objetivos y políticas, aprobar los
planes más generales y revisar los resultados finales.
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Sistemas
Son las relaciones estables en que deben coordinarse las diversas cosas, las
diversas personas, o éstas con aquéllas. Puede decirse que son los bienes
inmateriales de la empresa.
2.3 Planeación
¿Qué es la planificación? El autor Chiavenato, Administración en los nuevos tiempos,
(2002) cita a seis autores para la definición, Samuel C. Certo menciona que planear
es determinar cómo deberá alcanzar los objetivos el sistema administrativo. En otras
palabras, es determinar cómo deberá marcar la organización hacia donde desea
llegar. Richard L. Daft agrega que planear es fijar los objetivos de la organización y
los medios para alcanzarlos. Koontz, O’Donnell y Heihrich afirman que planear es
fijar los objetivos de la organización y los medios para alcanzarlos. John R.
Schermerhorn, Jr. Adicionalmente agrega que planear es establecer objetivos y
determinar lo que se debe hacer para conseguirlos.
Cuáles son las premisas acerca del futuro: ¿Qué tenemos enfrente?
Cuáles son las alternativas de acción: ¿Cuáles son los caminos posibles?
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La planeación no sólo se orienta hacia el futuro, la planeación debe ser constante y
permanente.
2.4 Organización
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Se apoya en un modelo de acción-investigación, con amplia participación de los
miembros de los sistemas clientes.
2.5 Dirección
Dirección es la función administrativa que se refiere a la relación interpersonal del
administrador con su subordinado. Para que la planeación y la organización puedan
ser eficaces, se deben complementar con la orientación y el apoyo de las personas a
través de comunicación, liderazgo y motivación adecuados. Para dirigir las personas,
el administrador debe saber comunicar, liderar y motivar. (Chiavenato, 2007).
2.5.1 Teoría X
El administrador que piensa y actúa de acuerdo con la teoría X tiende a dirigir y
controlar a los subordinados de manera rígida e intensiva, fiscalizando su trabajo,
pues considera que las personas son pasivas, indolentes, reacias y no tienen
iniciativa personal. En este estilo de dirección, el administrador piensa que no se
debe confiar en las personas porque no tiene ambición y evitan la responsabilidad.
No delega responsabilidad en ellas porque cree que son dependientes y prefieren ser
dirigidas. Ante estas restricciones, el administrador crea un ambiente autocrático de
trabajo, una actitud de desconfianza, vigilancia y control represivo que no fomenta el
trabajo.
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2.5.2 Teoría Y
El administrador dirige a las personas con mayor participación, libertad y
responsabilidad en el trabajo, pues considera que son aplicados, les gusta trabajar y
tienen iniciativa propia. Tiende a delegar y escuchar opiniones, pues cree que las
personas son creativas e ingeniosas. Comparte con ellas los desafíos del trabajo
porque piensa que son capaces de asumir responsabilidades, autocontrolar y
autogestionar su comportamiento. Este estilo de administración tiende a crear un
ambiente democrático de trabajo y oportunidades para que las personas puedan
satisfacer sus necesidades personales más elevadas a través de la consecución de
los objetivos organizacionales.
2.6 Control
Control es la función administrativa que mide y corrige el desempeño para garantizar
la consecución de los objetivos organizacionales y la realización de los planes
establecidos para alcanzarlos. (Chiavenato, 2002).
Con las definiciones antes expuestas se agrega que control es dar seguimiento a las
actividades planeadas hasta su finalización.
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2.7 Teoría de la administración
Los autores de la teoría clásica parten del estudio científico de la administración, al
sustituir el empirismo y la improvisación por técnicas científicas. Así se pretendía
desarrollar una ciencia de la administración. (Hernández y Rodríguez, 2001).
Henry L. Gantt (1861) trabajó con Taylor, Gantt otorgó mucha importancia al hecho
de establecer tareas específicas, que tuviera recompensas adecuadas para cada
trabajador de la organización. (Silva, 2002). La gráfica de Gantt (figura 2.0) es un
excelente control que muestra el desempeño real con el planeado, así como también
el empleado y un panorama de las actividades a realizar.
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Fuente: Henry Gantt.
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trabajo y después trabajar en el plan. El esfuerzo en la etapa inicial de la
administración de un proyecto debe centrarse en establecer un plan inicial que
explique por etapas, a manera de lograr el alcance del proyecto a tiempo y dentro del
presupuesto. Este esfuerzo de planeación incluye los pasos siguientes:
A medida que el proyecto avanza por todo su ciclo de vida, las distintas
organizaciones, personas y recursos juegan papeles preponderantes.
La primera etapa del ciclo de vida del proyecto involucra la identificación de una
necesidad, problema u oportunidad y puede dar como resultado que el cliente solicite
propuestas de personas, un equipo de proyecto u organizaciones (contratistas) que
traten la necesidad identificada o resuelvan el problema.
Se lo dije a los japoneses, se lo digo a ustedes ahora: no veo razón alguna para que
las organizaciones mexicanas no puedan llegar a ser las mejores altamente
competitivas en el mundo, lo tienen todo. Nuevo equipo no es la solución, sino
aprender a mejorar la calidad y la productividad con lo que se tiene.
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presupuestos, organizar estructuras con jerarquías y puestos, y establecer, además,
sistemas de control, como informes con desviaciones, auditorías, etc. Cualquier
cantidad que supere el nivel de productividad establecido se considera un
desperdicio: es un costo adicional que afectará a las utilidades de la empresa y/o al
precio de venta. (Hernández y Rodríguez, 2001).
Producto
Productividad = --------------------------- = Resultado
Insumos
Fuente: Sergio Hernández y Rodríguez.
(Hernández y Rodríguez, 2001) dice, la productividad de un proceso puede medirse
comparando el resultado alcanzado con los recursos utilizados para ello. Por otra
parte, la productividad puede medirse en relación con el total de insumos usados, o
bien, se puede medir en relación con algún insumo en particular. Así, puede hablarse
de
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material de mayor calidad incrementa la productividad del proceso en un 10
por ciento.
Productividad de las máquinas: si una máquina producía 100 piezas por cada
día de trabajo y aumenta su producción a 120 piezas en el mismo tiempo,
gracias al empleo de mejores herramientas de corte, la productividad de esa
máquina se habrá incrementado en 20 por ciento.
Que la gente quiera lograrlo. Según la OIT, una de las mayores dificultades
con que se tropieza para obtener la cooperación activa de los trabajadores al
incremento de la productividad, es el temor de que tal incremento conduzca al
desempleo; es decir, que sus propios esfuerzos los lleven a quedar sin
empleo, ejemplo: si incrementan la productividad mediante máquinas, existe la
posibilidad que esas máquinas sustituirán a la mano de obra.
41
en la productividad, es vital la participación del trabajador, ya que tanto la
calidad como la productividad son deportes que se juegan en equipo y sin su
participación no se logran; por desgracia en nuestra cultura organizacional
esto no se practica y aún se le tiene pavor.
Que la gente sepa qué tiene que lograr. El personal debe saber qué debe
alcanzar tanto cuantitativa como cualitativamente.
42
Desempeño comportamiento o medios instrumentales que se pretenden poner
en práctica.
Eficacia: porcentaje de salida real sobre la salida esperada. Indica los medios
y aciertos para atender las necesidades del cliente.
Salida real
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Eficacia = -------------------------------------------------------- = x 100
Salida esperada
Salidas
Entradas
Salida esperada
44
Salida real
La palabra productividad se repite con tanta frecuencia que asume las proporciones
de una panacea maravillosa. Se puede poner nuevamente en perspectiva
considerando lo que no es:
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No es una medida de la cantidad de producción. Es la relación entre
producción e insumos. La producción creciente puede o no mejorar la
productividad, dependiendo de los insumos utilizados para lograr ese
aumento.
No es una medida de rentabilidad. Indica la eficiencia de las operaciones y
sugiere, por lo tanto, su rentabilidad; pero las operaciones ineficientes pueden
en ocasiones ser rentables si el producto disfruta de una acogida favorable en
el mercado.
No es una manera garantizada de reducir la inflación. Puede ser un factor
moderador, pero es sólo uno entre los muchos factores económicos que
determinan la tendencia general de los precios.
No es una técnica para hacer que los trabajadores trabajen más. Es un
enfoque que estimula a los trabajadores a laborar juntos y a ser más
eficientes.
Ahora bien, ¿cómo expresar la eficiencia del conjunto de actividades diversas que
realizamos en los varios roles –profesional, familiar, personal- que desempeños en la
vida? Esta dificultad puede fácilmente conducir a la errónea identificación de
eficiencia con ocupación. Mientras más ocupado esté alguien sería más eficiente, y
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por el contrario si no luce totalmente ocupado entonces sería una persona ineficiente.
Ésta es una identidad perversa y dañina. Alguien puede estar siempre muy atareado,
quejarse de la falta de tiempo, y a la vez estar haciendo un pobrísimo uso de este
recurso, por cuanto a pesar de producir muchas cosas, asistir a numerosas
reuniones, atender decenas de personas, realizar numerosas llamadas, pasar gran
cantidad de horas sin despegarse del computador, hacer variadas “diligencias”
diarias, y a pesar de todo este cúmulo de producción esa persona puede estar
desperdiciando su tiempo.
Vestimenta: Ofrecen ropa a precio muy accesible para vestir a toda la familia.
Damas, caballeros y niños son generalmente los sectores en que se subdivide
esta categoría. También se consigue calzado para toda la familia. Si bien la
ropa de este tipo de tiendas no resulta ser ropa de marca, se puede conseguir
prendas de buena calidad a mejor precio.
51
en esta sección. Generalmente se encuentran productos prácticos, pero
también algunos un poco más costosos, como adornos y platería. También,
elementos de jardinería, desde plantas, abonos y fertilizantes, hasta algunos
muebles de jardín.
Otra de las ventajas de este tipo de tiendas es que suelen trabajar con todas las
tarjetas de crédito y bancos, por lo que las opciones de financiación son amplias y
variadas, además de accesibles para todos los bolsillos.
3.2.1 Antecedentes
Tabla 3. Antecedentes de la Coppel
El inicio 1835-1926
A los 3 años una tía invitó a ir a Culiacán a poner ahí una tienda igual. En ese
momento coloco su segunda tienda, se quedó a vivir en Culiacán y cerro la tienda de
Mazatlán, pues no la podía atender bien. El crédito que él aportaba era de un mes.
Se cambió a un local un poco más amplio por la calle Angel Flores cerca de Catedral
y a los años, en una ocasión decidió remodelarlo y rentó por mientras otro local por la
misma calle a dos cuadras. Pero mientras realizaba la remodelación notó que al
segundo local le iba tan bien y por solicitud de la clientela decidio quedarce con los
dos locales. Luego abrió una tercera y cuarta tienda hasta llegar a siete tiendas en la
misma ciudad.
Al principio se le daba crédito a los conocidos, luego a los no tan conocidos. Con el
tiempo a todo mundo.
En 1980 Coppel tenía 11 tiendas y Enrique Coppel pasa el negocio a sus hijos. 6
Hasta 1989, Coppel manejaba una política conservadora con respecto a la apertura
de nuevas tiendas y a la exploración de nuevos mercados. Como resultado de esa
política, la empresa terminó 1989 con 22 tiendas. Sin embargo, a partir de 1990 inició
un programa de expansión que le ha permitido incrementar al 31 de diciembre de
2009 su número de tiendas a 480 tiendas tradicionales, 283 tiendas Coppel-Canadá
y 51 Tiendas de Variedad Limitada en 2013 cuenta con más de 1,000 tiendas.
3.2.2 Misión
La misión corporativa de Coppel es:
El significado es:
- En fáciles abonos.
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“A buenos precios”
3.2.3 Visión
La visión corporativa de Coppel es:
Partir del principio de que todos los clientes son dignos de crédito.
3.2.4 Valores
Los valores corporativos son:8
EFICIENCIA:
8
Coppel S.A. de C.V. Decisión 89-A.
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- Simplificación: En los procesos, en los servicios, en todo; buscando los
caminos más directos, la forma más simple de hacer todo para el
Cliente y para el Personal, de una manera sencilla y sin problemas.
- Facilidades: Que sea tan fácil y cómodo para los Clientes el comprar en
Coppel, que haga que se sientan a disgusto y desesperados
comprando en otro lugar.
CONFIANZA:
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- Transparencia: Trabajamos con claridad, no ocultamos, somos abiertos;
todo el Personal sabe lo mismo. No tenemos secretos, ni áreas
restringidas, a los Clientes se les dice la verdad.
SERVICIO:
- Servir: Dar de sí para otros. Atender, ayudar, servir en algo. Con Mística
y Espíritu de Servicio. Nuestra satisfacción está en el ser útiles a los
demás. Siempre estamos del lado del Cliente.
- Alegría: Con buena actitud, que tanto los Clientes como el Personal
disfruten trabajando en un ambiente alegre, abierto y de buen humor.
RESPONSABILIDAD:
- Constancia: “Hacer bien las cosas todos los días, todos los meses,
todos los años”. Buscamos “hacer Clientes para toda la vida, no solo
hacer ventas”. (Lema de Enrique Coppel Tamayo)
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- Congruencia: Lo que se dice y lo que se hace es igual. No hacemos
promesas más allá de nuestras capacidades. Cumplimos y afrontamos
la responsabilidad.
INNOVACIÓN
- Visión: Con una clara visión de los objetivos del negocio de corto, mediano y
largo plazo y de la importancia de cumplir con nuestra área de
responsabilidad.
- Planeación: Prever, planear, no esperar a que algo falle, actuar, tener mente
abierta para ideas innovadoras.
- Creatividad: Generar nuevas ideas y propuestas para mejorar, para ser más
productivos, para implementar nuevos productos y servicios en beneficio de
nuestros Clientes y para crear eficiencias.
60
- Iniciativa: Para avanzar, para atender problemas, para perfeccionar lo ya
existente para dar un mejor servicio.
61
Fuente: Coppel S.A. de C.V.
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3.2.6 Productos y servicios
Dentro de la actividad comercial, Coppel cuenta con una amplia variedad de
productos. Actualmente maneja alrededor de 48,660 SKU’s. Las principales líneas
que maneja Coppel son: electrodomésticos, electrónica (incluye celulares y tiempo
aire), muebles, artículos para automóviles, bicicletas, juguetería, línea blanca,
relojería, óptica, artículos para el hogar, artículos de uso personal, ropa para toda la
familia, blancos, perfumería y zapatería.
División Muebles y División Ropa. Asimismo, Coppel otorga a sus clientes otro tipo
de servicios y venta de productos tales como: ventas de seguros, transferencias de
dinero, préstamos en efectivo y pago de servicios públicos tales como: agua, luz y
teléfono. Además, Coppel cuenta con marcas registradas ya que algunas de las
marcas que comercializa son exclusivas de la empresa, tales como Coppel, Copelia,
Rey, Record, Cortez, Guapísima, La Q y Playeros.
Ventas a crédito
Las ventas a crédito tienen una importancia fundamental para Coppel, pues a
diciembre de 2009, las ventas a crédito representaron el 81.5% de las ventas totales
(estas ventas incluyen el sobreprecio), mientras el restante 18.5% fueron ventas de
contado.
Debemos señalar que gran parte de los clientes que tiene Coppel no están
bancarizados, por lo que la opción que les ofrece la empresa en la originación de
créditos es importante para su crecimiento. Dentro de los riesgos que percibimos
para la empresa, es que los bancos busquen atraer a clientes de ingresos bajos y
medios, por lo que las operaciones de Coppel pudieran verse afectadas.
El sistema de venta a crédito de la empresa se lleva a cabo por medio de una tarjeta
Coppel, cuyo monto de crédito autorizado se fija con base en los ingresos del cliente
mediante el uso de un sistema paramétrico propio de Coppel. Es importante señalar
que dentro del proceso de autorización de las tarjetas Coppel, la empresa no le da a
63
conocer el límite de crédito a su cliente con el fin de no limitar al cliente en sus
decisiones de consumo para que éste pueda buscar comprar artículos que considera
que puede pagar, y porque el sistema paramétrico toma las decisiones de otorgar el
crédito y si considera que está fuera del límite de crédito del cliente, en vez de
negarle dicha compra, aumenta el enganche que se solicita con el fin de evitar que
adquieran productos que después no estarían en posibilidad de pagar. Utilizando
este sistema paramétrico, la empresa asegura que la toma de decisiones se por
medio de un solo criterio. Más del 90% de las autorizaciones de crédito se llevan a
cabo de manera inmediata en la tienda por medio del sistema paramétrico, mientras
que el restante se autoriza o rechaza en las oficinas centrales de la empresa. Debido
al gran número de clientes y al volumen de la cartera de la empresa, Coppel realiza
su propio análisis de crédito y lleva la historia crediticia de todos sus acreditados, la
cual contiene datos de alrededor de 15 millones de clientes con historial crediticio y
huella digital registrada.
Microcréditos
64
$2,500mm de NAFIN y/o aportaciones de la empresa. Al cierre de 2009 la cartera
neta de los microcréditos, asciende a $4,450mm. Los créditos personales son
otorgados a los clientes con calificación interna de Coppel de “A”, que significa que el
cliente tiene más de 75% de eficiencia en sus pagos en los últimos doce meses.
3.2.7 Tiendas
El formato de las tiendas es:
Casas
Automóviles
Dinero electrónico
Muebles
3.2.9 Competencia
El sector comercial al que se dirige la empresa es altamente competitivo tanto a nivel
nacional como a nivel internacional. En México, Coppel se enfrenta con grandes
competidores que compiten por el mismo nicho de mercado, entre los cuales
podemos destacar Grupo Elektra y Grupo Famsa, así como tiendas detallistas
locales independientes, o bien en ciertos artículos como muebles o ropa con tiendas
departamentales como Liverpool y el Palacio de Hierro, aunque el enfoque del nicho
de mercado de estos últimos sea diferente al de Coppel.
A finales de 2009, la empresa contaba con 814 tiendas en sus tres diferentes
formatos Coppel a lo largo de la República Mexicana, y éstos, comparados con sus
dos competencias más cercanas, demuestran la siguiente participación del mercado,
en donde podemos observar una mayor equidad con Grupo Elektra, que aquella que
se percibe en comparación con Grupo Famsa.
Es importante señalar que, en cuanto a metros cuadrados, Coppel cuenta con más
espacio que Grupo Elektra, ya que Coppel maneja la venta de ropa y no únicamente
muebles.
3.2.10 Latinoamérica
El panorama, decisiones y acciones en latinoamérica, desde que Manuel García
Félix y Agustín Coppel empezaron a viajar a Brasil, en búsqueda de proveedores de
66
la inmensa industria de zapatos, les llamó mucho la similitud de la clientela popular y
de las tiendas brasileñas. Una tienda Coppel en Brasil pordía ser un éxito: “El
mercado es muy parecido en todo, hasta en el tipo de clientes”. El proceso para
entrar a Brasil lo encabezó Enrique de manera formal, tras la petición expresa al
consejo; hasta pidió el voto: sólo con la mayoría se haria la entrada a Brasil. El
consejo en pleno aceptó. (Vega Pacheco, 2012); de esa manera inicio la empresa
Coppel a expandirse a latinoamérica. Coppel cuenta con tiendas en Brasil y una
bodega en Argentina con tiendas, a tenido mucho éxito en estos países.
Tienda
Bodega
Corporativo
Sistemas
La tienda es el lugar donde los clientes pueden llegar a comprar los productos
nuevos a crédito o ha contado y/o adquirir crédito personal.
Seguridad informática
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Mejora continua Coppel o MCC
Visualización
Mesa de ayuda
Carteras
Pruebas
Administración de calidad
Linux
Bodega muebles
Compras muebles
Bodega ropa
Compras ropa
Informes
Internet
Inventario bodega
División sistemas
Centralizador
MCC son los encargados de detectar, buscar, analizar, desarrollar, validar, las
mejoras que optimicen los procesos de la empresa.
68
3.2.12 Departamento centralizador
El departamento centralizador nace primero con el nombre de Staff pero en el 2001
hacen una división que involucran a ciertas personas para poder fungir actividades
relacionadas con la optimización y mantenimiento de procesos, es en el 2002 cuando
nace el nombre centralizador, hasta el día de hoy 27/06/2013 se cuenta con 45
centralizadores y se encuentran en Culiacán, Sinaloa, México en el edificio
corporativo con dirección: República Poniente 2859 Poniente, Col. Recursos
Hidráulicos; C.P. 80100.
Para ser colocado como centralizador debe ser aceptado por el gerente de División
sistemas.
69
Proponer cursos de capacitación en su función.
Visitar al mejor gerente del centro de su función para estar en contacto con los
procesos y ver posibles mejoras.
70
Fuente: Coppel S.A. de C.V.
Jefe lineal: Mano derecha del jefe de función; si el jefe de función no se encuentra, el
lineal puede tomar las decisiones.
71
función, jefe lineal, jefe inmediato, responsables de supervisión y evaluación 9. Para
reforzar, se entrevistó también a algunos centralizadores que están involucrados con
los nuevos proyectos, para cuestionarles sobre la productividad.
Requisitos:
Para ocupar el puesto de Centralizador se debe cumplir con los siguientes requisitos:
Actividades:
9
Decisión No. 7-E, 7-A, 7-C. 7-D de la intranet de Coppel.
10
Decisión No. 7-E, 7-A, 7-C. 7-D de la intranet de Coppel. S.A de C.V.
72
6. Proponer Cursos de Capacitación en su Función, coordinándose con el
departamento de Capacitación. Los revisa y actualiza cada año.
Responsabilidades:
2. Dar seguimiento a los Centros para que mejoren en sus resultados y de esta
manera mejore la Función en Coppel.
73
10. Enviar la información a quien le deba llegar, al que puede hacer algo, al que le
sirve.
Las propuestas11.
Antecedentes y estudios:
Decisiones tomadas:
11
Decisión 7-D Intranet Coppel S.A. de C.V.
74
disponible en la página de intranet en la opción Sistemas / Pendientes
Centralizadores.
Los entrevistados todos tienen respuestas apropiadas sobre quien inicia o los
detonantes de un proyecto nuevo, con algunas pequeñas diferencias en cuanto a la
entrevista número 1 que sólo conoce a un detonante mientras los entrevistados
número 8 y 9 conocen sólo a dos detonantes.
Los entrevistados 1, 10, 12 y 13 consideraron que las actividades son las planteadas
por un área de alta jerarquía.
El entrevistado 2 mencionó que sigue un plan de marketing para poder medir los
proyectos.
Los entrevistados 3, 11 y 14 incluyen que analizan unos reportes que ellos elaboran
para tomar las decisiones.
Los entrevistados número 4 y 10 sólo checan los datos y sacan deducciones sobre
eso.
Los entrevistados con número 6 y 7 dicen que a ellos sólo se enfocan a que se
reduzca el tiempo de trabajo.
El entrevistado 8 aclaró que tiene la suficiente experiencia para medir los proyectos
sólo con obtener un diagrama completo de lo que se va a necesitar para poder
realizar el proyecto.
76
El 13 comento que el realiza una reunión con el equipo y se va estimando en base a
la experiencia de cada uno.
Todos reconocen que la estimación de tiempo de cada proyecto puede variar por el
nivel de prioridad que se le dé. No se tiene claro el tiempo que puede demorar.
La mayoría dice que no realizan una estimación de costos, pero el entrevistado con
número 8 señala que mientras va formando el diagrama completo de lo que va hacer,
él va calculando el costo.
El número 1 concluye que tendrá más herramientas en que basarse para trabajar y
poder obtener mejores resultados en reducir los tiempos.
77
El entrevistado número 2 afirma que el principal beneficio es ser más eficientes en
sus proyectos.
Los demás entrevistados dicen que sería una excelente herramienta que les puede
beneficiar en llevar una planificación y un control de los proyectos reduciendo los
tiempos.
a) Los centralizadores revisan los correos electrónicos para ver algún pendiente
activo y validar que nivel de urgencia tiene, la existencia de uno hace que sus
actividades del día cambien de una forma drástica; otra situación que están
muy al pendiente es a la línea telefónica por posibles problemas en
producción que se encuentre en ese momento. Comúnmente empiezan a
trabajar con los pendientes del día anterior mostrando interés sobre los
proyectos que está trabajando actualmente.
d) Las herramientas que utilizan son a veces generadas por ellos en lo que
suponen son factibles, porque les ayuda a resolver el problema que tienen
presente.
5.1 Conclusiones
La práctica de competencias entre empresas ha estado recibiendo la influencia de la
globalización a tal grado de que los proyectos se planean diseñando estrategias o
modelos que impulsen a una mejor práctica de desarrollo que aumente a los
empleadores habilidades y/o creatividad. La exigencia del mercado mundial es
rápidamente captada gracias a la evolución de las tecnologías. Es por ello, que las
empresas están siempre presionadas para lograr que sus proyectos se desarrollen
satisfactoriamente cumpliendo con los requerimientos necesarios.
Cualquier empresa aspira a cumplir con la misión de generar proyectos que sean
rentables, innovadores y creativos que beneficien a la empresa. Por lo tanto, los
empresarios deben estar en constante interacción con sus administradores de
proyectos, para estar retroalimentándose constantemente y de esa manera el
binomio empresario-administrador de proyectos responda a las exigencias de los
79
proyectos y que cumplan con lo requerido logrando la satisfacción del cliente final y
ofreciendo una aportación a la comunidad.
De manera lamentable son muchas las empresas que no han podido afrontar las
grandes oportunidades que se derivan de la globalización, consecuencia de no
contar con administradores preparados, capaz de anticipar una situación previniendo
los hechos, pero la ausencia de tecnología y recursos humanos no capacitados o
aptos para las exigencias de las reglas, normas o protocolos modernos, son algunos
de los obstáculos que se presentan, es preferible actuar de manera positiva para
aportar sus habilidades y aptitudes que beneficien la productividad y participación de
las empresas dentro de la globalización.
80
Lamentablemente, hay mucho por hacer en este aspecto como planteamos en la
justificación del presente proyecto de la investigación: falta más consideración en la
producción eficaz y eficiente como influyentes en el desempeño personal, pues solo
se abocan a darle importancia a aumentar los recursos humanos sin la preparación y
capacitación, entorpeciendo el actual proceso de administración, como menciona el
autor Riggs, (2003) Las horas de trabajo son una medida del insumo en los estudios
de productividad, al aumentar la planta de personal incrementan las horas.
Los resultados de esta investigación demostraron que hay falta en la que se incurre
por haber dejado de hacer algo necesario o conveniente durante el proceso de los
proyectos nuevos en Coppel y que no se realiza o aplica las caracteristicas para
efectuar una buena administración de proyectos. Por consecuencia, los proyectos
nuevos realizados en el departamento centralizador pueden generar una transición
lenta que algunas veces puede llegar a la no culminación de estas en lo cual el
proyecto puede llegar a estancarse y demeritar al equipo creando conflictos entre
ellos mismos, generando desconfianzas, prejuicio, malicias, temor, a la reprezarias
que puede existir por este tipo de situaciónes. Por lo tanto hace que el equipo se
deteriore la armonía,empiece haber malos entendidos, donde siempre se busca
algún culpable, pero se debe organizar al equipo de proyecto para evitar esas
situaciones y aumentar el desempeño, esforzandose para cumplir los objetivos
mutuos que deben orientarse a los objetivos plasmados por la Coppel.
81
problemas que genera la falta en la que se incurre por haber dejado de hacer algo
necesario o conveniente en el proyecto.
82
número 9: ¿Qué problemas puede evitar la administración de proyectos en el
personal del departamento centralizador?
83
5.1.2 Análisis de las actividades que se desarrollan en la administración de
proyectos en el departamento centralizador de Coppel.
Para analizar cuáles son las actividades que se desarrollan en la administración de
proyectos en el departamento centralizador de Coppel se hizo la pregunta de
investigación número 4: ¿Cómo miden los proyectos nuevos actualmente?
Los entrevistados tratan de medir sus proyectos con las herramientas que
actualmente tienen, la mayoría de ellas son hechas por ellos mismos con base a
referencias de documentos y experiencias en donde siempre usan los mismos para
todo tipo de situación; para poder analizar a fondo se realizaron las siguientes
preguntas de investigación número 5: ¿Cómo estiman el tiempo de cada proyecto? y
número 6: ¿Cómo estiman el costo de cada proyecto? en lo cual se demostró que a
veces la estimación del tiempo es algo dinámica que es afectado por el nivel de
prioridad por el lado de la estimación de costos realizan una casi nula estimación, en
las observaciones que se realizaron ayuda a afirmar que el departamento
centralizador conoce vagamente la propia realidad sobre los tiempos de cada
proyecto se concluyó que es porque no tienen herramientas para poder realizar
medición de proyectos nuevos. Con el análisis de cada una de las actividades que
realizan y separándolas en tiempo y costo denota que se puede mejorar y aumentar
la productividad.
84
Con la figura 5.0 podemos notar la realidad de la importancia que le dan cuando
realizan una medición y estimación de los proyectos.
5.2 Recomendaciones
El autor Chiavenato, Administración en los nuevos tiempos, (2002) dice la
rentabilidad de una organización es el volumen de dinero generado después de
85
deducir los gastos. Es la medida en que los ingresos sobrepasan los costos y el autor
(Hernández y Rodríguez, 2001) menciona que una empresa bien calculada debe
conocer el grado de productividad de cada área, puesto, persona; para ello debe
elaborar planes, proyectos y presupuestos, los autores mencionan la importancia de
poder generar una rentavilidad a la organización y como poder llegar a ella.
Inicio
Planeación
Organización
Dirección
Control
Cierre
12
Empresa que se encuentra ubicada en Montecristo No. 38 Piso 39, Oficina 34, World Trade Center, 03810
México, D.F. Col. Nápoles Tel. 90 00 37 55.
86
Tiene como visión ayudar en el diseño y operación de las estrategias para hacer de
nuestros clientes, empresas exitosas.
Las fases que presenta para lograr una buena administración de proyectos son:
Inicio: Una de las principales fases antes de poder iniciar un proyecto nuevo
es esta, se define la priorización de proyectos siguiendo un análisis, se
agregan las personas interesadas en el proyecto.
87
Figura 6.0. Modelo de administración de proyectos.
88
Entregar el producto en el tiempo como máximo estipulado, reduciendo los
gastos.
Realizar presupuesto, estimación de tiempo, esfuerzo y gastos de una forma
óptima contemplando las áreas involucradas.
Incrementar el rendimiento y la productividad de las áreas involucradas
(equipos).
89
Retroalimentación: paso importante para posteriores cambios, procesos,
funciones o proyectos en el cual se realiza una retroalimentación de lo
sucedido del proyecto y se agrega a la base del conocimiento de la empresa.
90
5.2.2 Modelo de capacitación
La manera efectiva de tener al personal capacitado y actualizado es de la siguiente
manera:
91
Bibliografía
Acoff, R. (1976). Planejameto empresarial. Sao Paulo: McGraw-Hill.
92
Hernández y Rodríguez, S. (2001). Introducción a la administración. México: MC
Graw Hill.
Mercado R., E., Diaz T., E. A., & Flores R., M. D. (1997). Productividad base de la
competitividad. México: Limusa.
Román A., A. (2002). Como ganar tiempo y ser mas eficaz. Venezuela: CEC.
Stoner, J. A., Freeman, A. E., & Gilbert, D. R. (1995). Management. Englewood Cliffs:
Prentice-Hall.
93
Vara Horna, A. A. (2012). 7 Pasos para una tesis exitosa. Lima: Facultad de ciencias
administrativas y recursos humanos.
94
Anexos
95
c. ¿Cuáles serían los beneficios si los empleados aprenden sobre la
administración de proyectos?
i. ¿En tiempo?
96