FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Carrera de International Business

LOS FACTORES BÁSICOS EN EL PROCESO

DE INNOVACIÓN Y SU INFLUENCIA EN LA
COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS
ARTESANALES DE JOYERÍA DE PLATA

Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en

International Business

GLORIA PATRICIA GONZALES VALLE

INGRID ALESSANDRA SIRLUPÚ CUSIPUMA

Fanny Elcira Barrantes Santos

Lima – Perú

2017
 A nuestras familias, por todo su apoyo y sus aportes

invaluables que nos servirán toda la vida.

A nuestra asesora Fanny Barrantes, por compartir sus

conocimientos y guiarnos en el desarrollo de

esta investigación.

A los artesanos, quienes nos brindaron su tiempo

y compartieron información primordial para este trabajo.

 A Dios, por permitirnos esta experiencia y logro.

Para nuestras familias, quienes con su dedicación, apoyo y

palabras de aliento no permitieron que bajáramos

los brazos antes las dificultades presentadas

durante la investigación.
 RESUMEN

En este trabajo se estudia la influencia de los factores básicos de la innovación en la

competitividad de las empresas artesanales de joyería de plata a partir de las

dimensiones de gobierno y política, financiamiento y fondos, recursos humanos y

facilidades. Para esta investigación se realizaron encuestas a 18 artesanos joyeros

para identificar la aplicación de los factores básicos de la innovación en cada uno de

los procesos que incluyen su cadena de producción y comercialización. El diseño

metodológico para abordar los objetivos y verificar las hipótesis planteadas se han

basado en el análisis de documentos, revisión bibliográfica, entrevistas a profundidad

y una encuesta elaborada para este trabajo. La investigación es de carácter

explicativo y correlacional con un diseño no experimental transversal y un enfoque

mixto.

Los resultados muestran y confirman que la aplicación de la innovación en

las empresas artesanales sí influye en la competitividad de manera positiva. Sin

embargo, su aplicación no es óptima por desconocimiento y por lo tanto no pueden

incrementar su competitividad.

Palabras clave: Innovación, innovación empresarial, competitividad,

ventaja competitiva, joyería de plata, artesanía
 ABSTRACT

In this paper its studied the influence of the basic factors of innovation on the

competitiveness of artisanal silver jewelery companies from government and politics,

financing and funds, human resources and facilities dimensions. For this research, 18

jewelry artisans were surveyed to identify the application of the basic factors of

innovation in each of the processes that include their production and marketing chain.

The methodological design to address the objectives and verify the hypotheses have

been based on the analysis of documents, bibliographic review, interviews in depth and

a survey elaborated for this research. The research is explarotory and correlational with

a non-experimental cross-sectional design and a mixed approach.

The results show and confirm that the application of innovation in craft enterprises does

influence competitiveness in a positive way. However, these enterprises do not apply

because of ignorance and therefore can not increase their competitiveness.

Key Words: Innovation, business innovation, competitiveness,

competitive advantage, silver jewelry, handicrafts
Tabla de Contenidos
Índice de tablas i

Índice de figuras ii

CAPÍTULO I: Planteamiento del Problema 1

1.1. Antecedentes 1
1.1.1. Revisión de la Literatura 1
1.1.2. Situación Problemática 4

1.2. Definición del Problema 7

1.3. Preguntas de Investigación 9

1.3.1. Pregunta General 9
1.3.2. Preguntas Específicas 9

1.4. Objetivos de la Investigación 9

1.4.1. Objetivos General 9
1.4.2. Objetivos Específicos 9

1.5. Justificación 10
1.5.1. Justificación Teórica 10
1.5.2. Justificación Práctica 10

1.6. Viabilidad de la Investigación 10

1.6.1. Delimitación de la Investigación 10
1.6.2. Limitación de la Investigación 11

CAPÍTULO II: Marco Teórico 12

2.1. Innovación 12
2.1.1. Definición 12
2.1.2. Factores de la Innovación 19
2.1.3. Modelo de Innovación: Desafío de la Innovación Empresarial en
 América Latina 21
2.1.4. Modelo de Innovación: Modelo de Medición de la Innovación
23

2.2. Competitividad 29
2.2.1. Definición 29
2.2.2. Indicadores de Competitividad 32
2.2.3. Modelo de Competitividad 33
2.2.3.1. Enfoque del World Competitiveness Center (WCC) del
Institute for Management and Development 34
2.2.3.2. Enfoque de ISC de la Universidad de Harvard y el World
Economic Forum 36
2.2.3.3. Modelo Cluster 39
2.2.3.4. Diamante de Porter 43
2.2.3.5. Modelo de Doble Diamante 48

2.3. Innovación y competitividad 56

2.4. Empresas Artesanales 57

2.4.1. Artesanos Orfebres 57
2.4.2. Joyería de Plata 60

2.5. Modelo propuesto 62

CAPÍTULO III: Metodología 64

3.1. Tipo de Investigación 64
3.1.1. Enfoque de la investigación 66
3.1.2. Alcance de la investigación 66
3.1.3. Diseño de la Investigación 66
3.2. Investigación Cualitativa 66
3.2.1. Definición de la Población 67
3.2.2. Proceso de Muestreo 67
3.2.3. Técnica a Emplear 67
3.2.4. Selección de la Muestra 67
 3.2.5. Recolección de Datos 68
3.2.5.1. Diseño del Instrumento 68
3.2.5.2. Aplicación 68
3.2.5.3. Procesamiento y Análisis de Datos 68

3.3. Investigación Cuantitativa 69

3.3.1. Definición de la Población 70
3.3.2. Proceso Censal 70
3.3.3. Técnica a Emplear 71
3.3.4. Muestreo 71
3.3.5. Recolección de Datos 72
3.3.5.1. Diseño del Instrumento 72
3.3.5.2. Aplicación 72

CAPITULO IV: Resultados Esperados de la Investigación 74

4.1. Análisis de resultados 74

4.2. Validación 103

4.2.1. Alfa de Cronbach 103

4.2.2. Correlación Canónica 106

4.3. Prueba de Hipótesis 108

CAPÍTULO V: Cronograma de Actividades 112

5.1. Diagrama de Gant 112

CAPÍTULO VI: Conclusiones y Recomendaciones

6.1. Conclusiones 113

6.2. Recomendaciones 115

Referencias 117

Apéndice 134
APÉNDICE A: MATRIZ DE CONSISTENCIA 135
APÉNDICE B: ARBOL DEL PROBLEMA 136
APÉNDICE C: INSTRUMENTO DE ENTREVISTA A PROFUNDIDAD 137
APÉNDICE D: INSTRUMENTO DE ENCUESTA 138
APÉNDICE E: ENTREVISTAS A PROFUNDIDAD 139
APÉNDICE F: VALIDACIÓN DE EXPERTOS 140
LISTA DE FIGURAS|

Figura 1. Principales productores de plata 4

Figura 2. Producción mundial de Plata 5
Figura 3. Demanda Mundial de Plata por Uso 6
Figura 4. Modelo de Innovación 22
Figura 5. Variables para la medición de Innovación 25
Figura 6. Facilitadores e indicadores de competitividad 38
Figura 7. Modelo de Cluster y Cadena de Valor 40
Figura 8. Doble diamante generalizado (nacional e internacional) 48
Figura 9. Modelo Propuesto 16
Figura 10. La empresa cuenta con una misión y visión por escrito que es promovida a
sus empleados 73
Figura 11. La empresa tiene patentada su marca y/o diseños. 74
Figura 12. La empresa cuenta con un presupuesto asignado para cada actividad
desarrollada 75
Figura 13. La empresa cuenta con un financiamiento por una entidad bancaria 76
Figura 14. La empresa cuenta con un plan de incentivos a su personal por su
desempeño en el proceso de innovación 77
Figura 15. La empresa promueve las capacitaciones contantes del personal 78
Figura 16. La empresa cuenta con personal con capacidades y aptitudes en el que la
innovación está presente 79
Figura 17. La empresa cuenta con infraestructura, maquinaria y equipo e instalaciones
para el desarrollo mediante tecnologías de información (Sistemas operativos, máquinas,
espacios) 80
Figura 18. La empresa cuenta con un equipo que desarrolla el proceso de
comercialización, promoción de productos y servicio de post-venta 81
Figura 19. La empresa cuenta con un proceso de identificación y organización de
requerimientos técnicos para desarrollar el diseño del producto 82
Figura 20. La empresa cuenta con un proceso y equipos para la producción en grandes
cantidades 83
Figura 21. La empresa planifica y desarrolla procesos de producción 84
Figura 22. La empresa utiliza su capacidad de producción de manera eficiente 85
 ii

Figura 23. La empresa realiza investigación de mercado para obtener información de

su mercado objetivo 86
Figura 24. La empresa desarrolla planes de aprovisionamiento previo a la adquisición
de materiales e insumos 87
Figura 25. La empresa vende las joyas a través de distintos canales de
comercialización 88
Figura 26. La empresa desarrolla un plan exportador de los productos con los que
cuenta 89
Figura 27. El producto de la empresa tiene mejores características que los de la
competencia 90
Figura 28. La empresa participa en ferias, rondas de negocios o misiones dentro o fuera
del país 91
Figura 29. La empresa realiza monitoreo de los costos 92
Figura 30. La empresa desarrolla sus reportes financieros de acuerdo a las NIIF 93
Figura 31. La empresa cuenta con un área que vela el bienestar de su personal 94
Figura 32. La empresa realiza capacitaciones a su personal 95
Figura 33. La empresa organiza actividades para mejorar la cultura organizacional de
su personal 96
Figura 34. La empresa capacita a su personal sobre la salud y seguridad industrial 97
Figura 35. La empresa cuenta con una política ambiental 98
Figura 36. La empresa realiza actividades para proteger el medio ambiente 99
Figura 37. La empresa realiza o participa de charlas o capacitaciones de concientización
sobre temas ambientales 100
Figura 38. La empresa cuenta con un sistema de administración de desechos o política
de reciclaje 101
Figura 39. Influencia del constructo innovación sobre el constructo competitividad 108
Figura 40. Diagrama de Gantt 110
LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Factores de Innovación 21

Tabla 2. Variables por autor para la medición de la innovación 24
Tabla 3. Mapa de competitividad: Áreas de análisis e indicadores 33
Tabla 4. Variables independientes del doble diamante generalizado 55
Tabla 5. Variables para el cálculo de la muestra 71
Tabla 6. La empresa cuenta con una misión y visión por escrito que es promovida a sus
empleados 73
Tabla 7. La empresa tiene patentada su marca y/o diseños. 74
Tabla 8. La empresa cuenta con un presupuesto asignado para cada actividad
desarrollada 75
Tabla 9. La empresa cuenta con un financiamiento por una entidad bancaria 76
Tabla 10. La empresa cuenta con un plan de incentivos a su personal por su desempeño
en el proceso de innovación 77
Tabla 11. La empresa promueve las capacitaciones contantes del personal 78
Tabla 12. La empresa cuenta con personal con capacidades y aptitudes en el que la
innovación está presente 79
Tabla 13. La empresa cuenta con infraestructura, maquinaria y equipo e instalaciones
para el desarrollo mediante tecnologías de información (Sistemas operativos,
máquinas, espacios) 80
Tabla 14. La empresa cuenta con un equipo que desarrolla el proceso de
comercialización, promoción de productos y servicio de post-venta 81
Tabla 15. La empresa cuenta con un proceso de identificación y organización de
requerimientos técnicos para desarrollar el diseño del producto 82
Tabla 16. La empresa cuenta con un proceso y equipos para la producción en grandes
cantidades 83
Tabla 17. La empresa planifica y desarrolla procesos de producción 84
Tabla 18. La empresa utiliza su capacidad de producción de manera eficiente 85
Tabla 19. La empresa realiza investigación de mercado para obtener información de
su mercado objetivo 86
Tabla 20. La empresa desarrolla planes de aprovisionamiento previo a la adquisición
de materiales e insumos 87
Tabla 21. La empresa vende las joyas a través de distintos canales de
comercialización 88
 iv

Tabla 22. La empresa desarrolla un plan exportador de los productos con los que
cuenta 89
Tabla 23. El producto de la empresa tiene mejores características que los de la
competencia 90
Tabla 24. La empresa participa en ferias, rondas de negocios o misiones dentro o fuera
del país 91
Tabla 25. La empresa realiza monitoreo de los costos 92
Tabla 26. La empresa desarrolla sus reportes financieros de acuerdo a las NIIF 93
Tabla 27. La empresa cuenta con un área que vela el bienestar de su personal 94
Tabla 28. La empresa realiza capacitaciones a su personal 95
Tabla 29. La empresa organiza actividades para mejorar la cultura organizacional de
su personal 96
Tabla 30. La empresa capacita a su personal sobre la salud y seguridad industrial 97
Tabla 31. La empresa cuenta con una política ambiental 98
Tabla 32. La empresa realiza actividades para proteger el medio ambiente 99
Tabla 33. La empresa realiza o participa de charlas o capacitaciones de
concientización sobre temas ambientales 100
Tabla 34. La empresa cuenta con un sistema de administración de desechos o política
de reciclaje 102
Tabla 35. Alfa de Cronbah Global 103
Tabla 36. Alfa de Cronbach del constructo Innovación 104
Tabla 37. Alfa de Cronbach del constructo Competitividad 104
Tabla 38. Coeficientes de Alfa de Cronbach por dimensiones 105
Tabla 39. Número final de variables 106
Tabla 40. Cuadro de Correlación Canónica 107
Tabla 41. Cuadro de Correlación Canónica por Dimensiones 107
Tabla 42. Cuadro de pesos SEM 110
 1

CAPÍTULO I: PLANTEAMINENTO DEL PROBLEMA

1.1. Antecedentes

1.1.1. Revisión de la Literatura

El autor Joseph Alois introdujo el término de innovación en la literatura económica

como el montaje de una nueva función en la producción ya que se refiere a un nuevo

producto o la apertura de un nuevo mercado. (Nagy, 2010, p. 16)

Para Porter, “La competitividad de una nación depende de la capacidad de su

industria para innovar y mejorar. Las empresas consiguen ventajas competitivas mediante

innovaciones” (Esteban García, J., Coll Serrano, V., & Blasco Blasco, O. M., 2005).

Además, se menciona que “son numerosos los estudios que han demostrado la incidencia

positiva de la innovación sobre la capacidad competitiva de cualquier región” (Sánchez, P.

P., Iglesias, Maldonado, C. J., & Pedrosa, C. d. l. H., 2015, p. 2).

Es por esto que las empresas deben estar en una posición activa y creadora en el

presente, en la que debe aprender y evolucionar al mismo ritmo del cambio del entorno en

el cual está desarrollándose. (Esteban García, J., Coll Serrano, V., & Blasco Blasco, O. M.,

2005).

A pesar de esto, se observa que aunque las Pymes reconocen que la innovación

tiene un papel estratégico en su crecimiento, estas no emprenden proyectos de innovación

continuamente deseables para contribuir con el desarrollo socioeconómico global.

(Sánchez, P.P., Iglesias, Maldonado, C. J., & Pedrosa, C. d. l. H., 2015, p. 2).

Damanpour (1996) define innovación como “la adopción de una idea que es nueva

para la organización que la adopta”.

 2

Innovación tiene como definición: “La generación o adopción de ideas, procesos,

productos o servicios que la unidad relevante que los adopta los percibe como nuevos”.

(Jiménez, D. J., & Valle, R. S., 2012).

Por otro lado, innovación puede ser “el instrumento mediante el cual las empresas

trasladan a su estrategia el nuevo conocimiento generado en los procesos de aprendizaje.”

(Ma José, S. P., Nuria García Rodríguez, & Juan Antonio, T. G., 2009, p. 2).

En los últimos años ha surgido un interés especial en la investigación sobre la

innovación en tecnología y la gestión de esta en las empresas. Además “La innovación

tecnológica como motor para impulsar la empresa se ha configurado como un elemento

clave generador de competencias y oportunidades y, por ello, resulta crucial una buena

gestión a todos los niveles en la empresa” (Llamazaresa, N. B., & Chicón, C.,G.

Benavides, 2012, p. 2)

Para Jiménez y Sanz (2006), la innovación en el producto, depende de las

habilidades de para asimilar las necesidades de los clientes, como también de las

capacidades para diseñar, producir y comercializar el producto que satisfaga estas

necesidades.

Jeffcutt y Pratt (2002) mencionan que la creatividad es un conductor a la

innovación y al desarrollo del talento como principal activo de las empresas. Por otro lado,

dentro de la investigación desarrollada por Navarro y Fierro (2009) se puede observar que

los constructos innovación, tecnología y percepción de oportunidades están muy

relacionados con la utilización de la cultura, el arte y la creatividad como recursos

utilizados por el empresario.

 3

Además se menciona en estas iniciativas empresariales que los procesos para la

identificación de oportunidades se mezclan con los procesos de innovación, uso de nuevas

tecnologías y procesos de gestión. (Navarro, J. R., & Fierro, S. M., 2010, p. 1).

La competitividad puede aplicarse tanto a nivel microeconómico o también a

nivel macroeconómico.

A nivel microeconómico, la competitividad es la capacidad que tiene una empresa de obtener

una mayor rentabilidad que sus competidores en el mercado.

A nivel macroeconómico, es la capacidad que tiene una nación de alcanzar un mayor

bienestar social en relación a otros países competidores como resultado de su participación en

el mercado internacional. (Licona Michel, Á., & Turner Barragán, E. H., 2014, p. 157).

A nivel empresarial los autores Solleiro y Castañón (2005) definen

competitividad como:

La capacidad de una organización para mantener o incrementar su participación en el

mercado basada en nuevas estrategias empresariales, en un sostenido crecimiento de la

productividad, en la capacidad interempresarial para participar en negociaciones con

diferentes instituciones y otras compañías dentro de su ambiente, en un ambiente competitivo

determinado por el sector y el mercado de los consumidores y en políticas introducidas por

los gobiernos nacionales y alianzas económicas regionales.

A nivel global, competitividad tiene como definición: “La participación de los

productos de un país en los mercados mundiales” (Licona Michel, Á., & Turner Barragán,

E. H., 2014).
 4

1.1.2. Situación Problemática

Uno de los pilares de la economía del Perú es la minería y eso se ve reflejado en la

producción de minerales. Para el año 2016, el país se encuentra posicionado en el sexto

lugar de producción de oro con el 5% de reservas mundiales, según lo informó la Sociedad

Nacional de Minería, Petróleo y Energía (SNMPE); asimismo, el Perú ocupa el segundo

lugar en producción de plata, como también lo mencionó el Viceministro de Minas,

Guillermo Shinno. (Ver Figura 1).

Además el Perú concentra el 21% de las reservas mundiales de este mineral,

teniendo así la primera reserva de plata a nivel mundial, concentrando alrededor del 21%

de las reservas mundiales de este mineral.

Figura 1: Principales Países Productores de Plata

Fuente: Tomada del Ministerio de Energía y Minas (2013)
 5

Según INEI (2016), el sector minero ha tenido un crecimiento del 7.83% respecto

al mismo mes de Enero del año anterior 2015, mientras la producción de plata tuvo un

crecimiento acumulado de 8.86% en el año 2015. (Ver Figura 2).

Figura 2: Producción de Plata en el año 2015

Fuente: Tomada de The Silver Institute/Producción expresada en millones de onzas (2014).

Las empresas industriales productoras de plata en Lima son cada vez mayores y

destinan estas piezas a países como Estados Unidos, siendo este el primer importador

según el Sistema Integrado de Información de Comercio Exterior (SIICEX).

Para el año 2016, el precio de la plata cayó en un 11% en comparación al año

anterior, cerrando en 14.9 USD la onza, en comparación a los 16.8 USD la onza en el

primer trimestre el año en las empresas.

Sin embargo, esta realidad no es la misma para la producción de joyas. Menos del

1% de minerales, según la Sociedad de Exportadores (ADEX, 2016), se destina a la

producción de joyería que en su mayoría tiene como fin la exportación, pasando por un

previo proceso de refinamiento para llegar al consumidor final.

 6

Con respecto a la demanda del mineral, su principal uso es como commodity para

aplicaciones industriales como los paneles solares (Cruz García, M., & Bazarte Martínez,

A. (2014), 143-144), artículos para teléfonos móviles, cables para las computadoras,

portátiles, etc.

Como segundo uso demandado, está la joyería de plata, ocupando este puesto con

un 31%, con potencial para explotar conociendo la producción y oferta exportable que

tiene el Perú. (Ver Figura 3)

Figura 3: Demanda Mundial de Plata - Por Uso

Fuente: Tomada de Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (2014)

El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo trabaja en proyectos que beneficien

y ayuden al rubro joyero del país siendo uno de estos el Distintivo de Calidad, el cual se le

otorgará a las empresas que cumplan con los requisitos establecidos como ciertas normas

técnicas mínimas que aseguren que los productos se encuentren dentro de los estándares

de calidad aceptados en los mercados internacionales; como lo refirió Julio Pérez,

presidente del Comité de Joyería y Orfebrería.

 7

1.2. Definición del Problema

Por el lado macroeconómico, la demanda internacional de joyería peruana es cada

vez mayor, aumentando en un 30% en el año 2015 respecto al año 2014, como lo indicó la

Sociedad de Exportadores (ADEX, 2015), factor externo que contribuye al desarrollo de

las empresas y el país.

El problema ejerce en la oferta exportable que tiene el Perú para cubrir la gran

demanda. El Perú cuenta con reservas del recurso natural en cantidades que pueden hacer

posible la satisfacción de la demanda internacional de manera eficiente. Sin embargo, no

cuenta con las herramientas que faciliten la transformación de la materia prima en el

producto demandado.

La falta de capacitación al personal operario hace que la producción sea de menor

calidad, en este está incluido la capacitación en nuevas técnicas en lo que respecta al

proceso de producción, especialmente en el acabado de la pieza y al estudio de nuevas

tendencias para elaborar diseños a la vanguardia de los países destinos, factor

determinante para la posterior compra local o internacional.

El pulido y acabado de cada joya es un factor muy valorado en el mercado

internacional. El nivel de calidad que presentan las joyas peruanas, en su mayoría, no están

dentro de los estándares que solicita el mercado internacional.

A esto contribuye la adquisición e implementación de nueva tecnología que

contribuya al desarrollo de la calidad de joyas y hacer factible la creación de nuevos

modelos, factor que incrementa la competitividad en las empresas.

 8

La capacidad que tienen los productores de añadir valor agregado a la joyería es

escaso, las piedras preciosas, semi preciosas y diamantes son factores diferenciadores en

una pieza que incrementan su valor; esto debido a la falta de alianzas o asociación con

proveedores de este tipo de piedras.

Además, la falta de conocimiento por parte de los empresarios en temas

relacionados a la gestión, hace que el ciclo de vida del producto sea corto, esto se puede

evitar adecuándose a los cambios que el entorno demanda, para que el producto pueda

emerger y regenerarse un nuevo ciclo.

La necesidad de revalorizar el mercado a través de la creación de una mayor

demanda local, haría conocida la oferta existente; esto mediante inversión, creación y

participación en ferias, organizaciones y eventos de exposición; el apoyo del Estado

también se puede ver en las facilidades brindadas, principalmente al empresario Pyme, en

el acceso crediticio que se les brinda a este tipo de industrias con alto valor de inversión.

Como consecuencia se ve reflejada la informalidad que tiene la industria que,

aunque no justificable, es un problema latente.

El acceso que tienen los artesanos a un financiamiento por una entidad bancaria es

limitado debido a las condiciones para acceder a un préstamo que no favorecen al

empresario por los altos intereses cobrados.

Todo esto conlleva a un problema que engloba todo: La falta de conocimiento

sobre la innovación y sus principales técnicas para aplicarlas.

Los empresarios no son conscientes sobre la importancia que tiene el innovar en un

proyecto ya que esta es vista como un tiempo perdido irrecuperable, además de no poseer

recursos que faciliten esta gestión.

 9

1.3. Preguntas de Investigación

1.3.1. Pregunta General

¿Cómo los factores básicos en el proceso de innovación influyen en la competitividad

de las empresas artesanales de joyería de plata?

1.3.2. Preguntas Específicas

- ¿Cómo la gestión en políticas y gobierno de la empresa en el proceso de

innovación, influyen en la competitividad de las empresas artesanales de joyería de plata?

- ¿Cómo la gestión de los recursos humanos en el proceso de innovación influye en

la competitividad de las empresas artesanales de joyería de plata?

- ¿Cómo el financiamiento y las facilidades en el proceso de innovación influyen en

la competitividad de las empresas artesanales de joyería de plata?

1.4. Objetivos de la Investigación

1.4.1. Objetivos General

Determinar la influencia de los factores básicos en el proceso de innovación en la

competitividad de las empresas artesanales de joyería de plata.

1.4.2. Objetivos Específicos

- Determinar la influencia de la gestión de políticas y gobierno en el proceso de

innovación en la competitividad para las empresas artesanales de joyería de plata.

- Determinar la influencia de la gestión de los recursos humanos en el proceso de

innovación en la competitividad de las empresas artesanales de joyería de plata.

- Determinar la influencia del financiamiento y facilidades en el proceso de

innovación en la competitividad de las empresas artesanales de joyería de plata.

 10

1.5. Justificación

1.5.1. Justificación Teórica

El Perú, como segundo país productor de plata a nivel mundial según The Silver

Institute, tiene como potencial los abundantes recursos naturales para aumentar la

exportación de joyería al resto del mundo. El fin de esta investigación es proveer al lector

como a los stakeholders y personas afines al tema, cómo los factores como la calidad e

innovación van a contribuir al desarrollar e implementar una estrategia de

comercialización para la exportación.

1.5.2. Justificación Práctica

La presente investigación permitirá a las empresas artesanales y demás

instituciones de interés, conocer sobre la importancia de los factores básico en el proceso

de innovación y su influencia en la competitividad.

Además ofrecerá una mirada integral sobre los errores presentes en la industria, y

demostrar las ventajas de la inclusión de la innovación en sus procesos varios.

1.6. Viabilidad de la Investigación

1.6.1. Delimitación de la Investigación

El presente análisis se enfocará en las empresas peruanas artesanales de joyería de

plata con calidad a nivel mundial, inscritas en el Registro Nacional del Artesano,

promovido por el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, y toma como base los

registros de producción y exportaciones de organizaciones peruanas, en Lima

Metropolitana.
 11

1.6.2. Limitaciones de la Investigación

Entre todas las limitaciones que se encontraron está principalmente el hermetismo

de la industria que no permite llegar a cada uno de las personas involucradas en la cadena

de producción de la joyería peruana. A esto contribuye también la informalidad en el cual

está inmerso el sector.

Por otro lado, también se encuentra la falta de actualización del Registro Nacional

del Artesano, base de datos del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo.

Además, Diaz (2005) señala que la medición de la innovación es, hasta ahora

empírica ya que no se han registrado resultados en productividad o competitividad después

de cierto grado de innovación.

 12

CAPÍTULO II: Marco Teórico

En este capítulo se describirán definiciones de distintos autores de las variables de

esta investigación, iniciando por el concepto de innovación, y posteriormente el concepto

de competitividad; para el buen entendimiento del desarrollo de este proyecto.

2.1 Innovación

2.1.1. Definición

Con respecto a la Real Academia Española, innovación tiene como definición

acción y efecto de innovar y/o la creación o modificación de un producto, y su

introducción en el mercado.

Además de la Real Academia Española, se han encontrado otras definiciones:

La innovación de producto se refiere a la introducción de un producto (bien o

servicio) nuevo o significativamente mejorado, con respecto a sus principales

características o a su uso, ya sea para la propia empresa o para el mercado en el que opera.

Las innovaciones de producto incluyen las mejoras significativas de las especificaciones

técnicas, de los componentes y de los materiales, de los programas informáticos

integrados, de la facilidad de uso u otras características funcionales. Sin embargo, las

innovaciones de proceso, son cambios significativos en los métodos de producción y de

distribución (Valle R. R, 2016).

 13

Algunos autores apuntan a un incremento del valor añadido por trabajador, a

medida que aumentan el número de mercados externos abordados (Eaton Kortum &

Kramarz, 2011). Otros van un poco más allá y afirman que a través de mejoras en la

productividad, se consigue incrementar también la competitividad de las empresas

(Visintin, Di Meglio, Rubalcaba & Cuadrado, 2008).

Es necesario para esto formular una estrategia, esta puede ser definida como la

articulación de esfuerzos y recursos de la organización para apoyar la estrategia del

negocio, mediante la conceptualización y el desarrollo de modelos innovadores de

creación y entrega de valor que satisfagan las expectativas de sus mercados actuales o

potenciales. La motivación central para innovar responde, en algunas ocasiones, a una

estrategia de crecimiento planificado; en otras, puede ser el resultado de la estrategia

defensiva de una empresa. Según Gary Pisano (2015), las direcciones generales no son

suficientes si faltan los objetivos específicos de la innovación. Diseñar la estructura para

innovar implica asignar responsabilidades, funciones y papeles, y especificar el número de

personas participantes, los niveles de la organización en los que laboran y sus líneas de

reporte. Deschamps (2015) describe nueve modelos de estructuras de gobierno de la

innovación, a partir de la combinación de dos dimensiones: responsables de la innovación

y nivel gerencial al que pertenecen. La elección de mantener la innovación al nivel más

alto de la organización, sea un individuo o un equipo, se justifica en una etapa incipiente

cuando hay que construir modelos de roles y cultura, o cuando los conocimientos y las

competencias necesarios para darle impulso residen en estos líderes que con frecuencia

pertenecen a áreas comerciales o tecnológicas.

 14

En relación a la influencia de la innovación sobre la productividad existe

abundante literatura. En general, la mayor parte de los estudios han encontrado fuertes

evidencias empíricas sobre la existencia de una influencia positiva y significativa (Crépon

et al. 1998; Lööf et al. 2003). No obstante, no todos los tipos de innovación tienen igual

influencia. Al respecto, Hall (2011) y Mohnen y Hall (2013) analizan una muestra amplia

de estudios sobre productividad e innovación y llegan a la conclusión que las innovaciones

de producto tienen un claro impacto sobre la productividad mientras que el rol que

desempeñan las innovaciones de proceso es ambiguo. Así, entre otros muchos, Mairesse et

al. (2005) y Mairesse y Robin (2009) encuentran que la innovación de producto tiene una

influencia positiva sobre la productividad de las empresas. Sin embargo, la relación entre

innovación de proceso y productividad no está tan clara. Muchos estudios han encontrado

una influencia positiva (Masso y Vahter 2008), pero también otros muchos estudios han

encontrado una influencia negativa Lööf y Heshmati 2006.

Por otra parte, Pakes y Griliches (1980), Duguet (2006) y Lin y Chen (2007) han

encontrado evidencias que la innovación radical influye positiva y significativamente

sobre el desempeño empresarial, mientras que las evidencias sobre la influencia de la

innovación incremental no han sido tan claras. Así, mientras Li y Chen (2007) encontraron

una influencia positiva, Duguet (2006) encontró que la relación era negativa.

A modo de síntesis, cabe subrayar que los estudios que han encontrado efectos

positivos de la innovación sobre el desempeño de las empresas son mucho más numerosos

que los que han detectado efectos negativos (Crowley y McCann 2015).
 15

Para Damanpour y Aravind (2012), la innovación es un nuevo enfoque de la

administración, lo que produce un cambio en la estrategia, los procedimientos

administrativos y el sistema de organización. Siguiendo este mismo concepto, Rowley et

al. (2011), aporta otro enfoque más allá de los temas ya presentados anteriormente, como

productos innovadores y servicios, la producción o proceso, es decir, los autores

introducen la innovación de las personas. Esta innovación comienza con el foco en el

individuo, aprovechando su experiencia creativa para aumentar el nivel de los proyectos

internos de las organizaciones.

La persona sola o en equipo, con pleno conocimiento del proceso de producción,

desarrolla habilidades creativas con la ayuda de las herramientas adecuadas y de una

metodología sistémica, contribuyendo a la mejora continua y la generación de nuevas

ideas. Para Manso (2011), el trabajo en equipo de innovación es tan importante que las

industrias deben crear incentivos para ello. La innovación es a menudo desarrollada por

equipos que trabajan juntos en una investigación aplicada y, por esta razón, es interesante

crear nuevas oportunidades para que este trabajo creativo pueda prosperar.

Es así que la búsqueda de profesionales creativos, eficientes e innovadores ya no es

una opción para convertirse en una necesidad en las industrias; el objetivo es que las

personas que trabajan en equipo puedan mirar fuera de la organización, reconocer que el

conocimiento está ampliamente disponible para todos y dar lugar a invenciones de

consumo del mercado, lo que contribuye a la interacción entre ellos.

 16

En este sentido, la creación de la colaboración entre los departamentos de la

organización y el mercado externo, son incentivos necesarios para que se tenga

conocimiento de la necesidad de los posibles clientes para el proceso de innovación

basado en el conocimiento para innovar.

El implementar la innovación en los procesos de la empresa, requiere de

condiciones que según Hidalgo, León & Pavón (2004), vienen a ser las circunstancias en

las que las empresas saben manejar de manera eficiente la entrada de descubrimiento

tecnológico o de descubrimientos de conocimientos, tomando en cuenta el capital que

labora y tiene a cargo el manejo de la información, es decir las cualidades características.

Escorsa (2005) también hace mención a las condiciones para la innovación, refiriéndose a

la situación en la que se debe de desenvolver aquellas empresas que se encuentran

adaptándose a los cambios de innovación. Sin embargo, la implementación de la

innovación tiene presente la incertidumbre, por lo que el comportamiento de gerentes o

dueños de las empresas está sugestionado por los presupuestos, por términos económicos

principalmente; por lo que hace que esto sea difícil, más no imposible. (Yan et al. 2014).

Hay que diferenciarse y es aquí donde la innovación surge como garantía de futuro

de la competitividad. Por tanto, hay que competir en innovación, hay que invertir en I+D

(Investigación + Desarrollo), pero esto debe asumirse como una de las actividades básicas

de la empresa y no como una actividad aislada. La I+D+i (Investigación + Desarrollo +

innovación) debe ser gestionada, debe formar parte de la cultura de empresa.

 17

Valle (2016) argumenta que una empresa innovadora que es capaz de desarrollar

un nuevo producto, se puede permitir aumentar su demanda y por tanto incrementar su

margen de beneficio, colocando a la firma innovadora en una posición ventajosa en los

mercados foráneos. De igual manera, las empresas también pueden aumentar la demanda

mediante la estrategia de diferenciación de sus productos, abriendo nuevos mercados e

influyendo sobre la demanda de productos existentes. Las empresas con mayores niveles

de innovación de producto, suelen estar sometidas a presiones competitivas más fuertes, lo

que les redundará en mayores porcentajes de ventas en el extranjero.

La innovación de producto puede por tanto incrementar el desempeño exportador

de la empresa. Al mismo tiempo, la I+D+i parece desempeñar un papel relevante en la

explicación de las decisiones sobre la exportación y el volumen de exportaciones a

realizar. Por ejemplo, Kugler y Verhoogen (2008) muestran que los productos de las

empresas exportadoras tienen precios más altos, lo que sugiere, que los productos más

novedosos y de mayor calidad son los que se exportan.

Damanp our y Aravind (2006), sustenta que la habilidad de las empresas para

generar ventajas competitivas, así como para conseguir un desempeño superior, depende

en gran medida de su capacidad para la innovación en productos.

También plantea que el éxito exportador se logra a lo largo de un sendero evolutivo

que requiere tiempo y se sustenta en el desarrollo de importantes capacidades tecnológicas

y productivas.
 18

En muchos estudios se entiende por innovación solo en el ámbito: transformación

de una idea en un producto nuevo o mejorado introducido en el mercado (innovación de

producto: producto nuevo, con propiedades nuevas, con características nuevas o

sustancialmente mejoradas, etc.), o el desarrollo de procesos operativos tecnológicamente

nuevos o mejorados (innovación de proceso: simplificación de proceso, con mayor

rendimiento, etc.). Ahora bien, para que realmente pueda hablarse de innovación, ésta

tiene que tener éxito en el mercado, de lo contrario no es innovación.

A pesar de lo comentado, sigue siendo necesario realizar algunas aclaraciones:

1. La innovación no debe quedar limitada a la innovación tecnológica. Si bien, como

apunta Damanpour (1996), es esta innovación basada en el conocimiento tecnológico la

que logra no sólo mejorar prestaciones y costes de los productos, procesos o servicios, sino

también mantener ventajas competitivas por más tiempo.

Puede hablarse también innovaciones organizativas (de gestión) e innovaciones

comerciales; se trataría de cambios vinculados a la estructura organizativa, incorporación e

implantación efectiva de nuevas técnicas o métodos de gestión, incorporación de

novedades estéticas (diseño), etc.

2. La novedad inherente a la innovación puede serlo para el mercado o sector (innovación

original) o para la propia empresa (innovación adaptativa). En este último sentido,

Damanpour (1996) define innovación como “la adopción de una idea que es nueva para la

organización que la adopta”.

 19

3. El cambio promovido por la innovación puede romper con las pautas de consumo o

conducir a nuevos patrones de producción (innovación radical o de ruptura) o bien suponer

mejoras sustanciales que se van acumulando sobre un producto o proceso existente

(innovación incremental). Estas últimas mejoras suelen relacionarse con la reducción de

costes, mejora de la calidad, aumento de las prestaciones del producto, etc.

2.1.2. Factores de Innovación

De acuerdo con Suradi (2015), innovación se considera como una forma eficaz de

mejorar la productividad de la empresa debido a la restricción de recursos que enfrenta. A

partir de los exámenes realizados para el registro “The Importance of Basic Factors in

Innovation Processes and their Effects on Innovation Capability of Malaysianowned

Manufacturing Companies” se accedió a los cuatro factores genéricos de innovación,

identificadas por MyTIC2012 (Technological Innovation Capabilities of Malaysian–

owned Companies study in 2012) para todas las empresas independientemente de sus

actividades. Estos factores que representan el ecosistema de las organizaciones son

necesarios para una ejecución eficaz de las actividades de innovación.

Las compañías necesitan ciertos factores para estimular sus actividades de

innovación. De acuerdo a Suradi (2015), una compañía puede alcanzar una ventaja

competitiva (Innovación) si posee y explota sus recursos y capacidades que son únicas e

invaluables. Prajogo (2008) define a los recursos como financieros, humanos,

organizacionales y físicos.
 20

Otros estudios han incorporado la tipología de Prajogo (2008) en sus estudios de

innovación añadiendo otro tipo de recursos como el intelectual, cultural, capacidad, etc.

Por consiguiente, basado en esta tipología, entrevistas con expertos y focus groups

realizados, se concluye que los factores escogidos fueron requeridos para ejecutar las

capacidades de innovación.

1. La política se refiere a cualquier forma de filosofías, principios, reglas que se deben

observar por los empleados de la empresa. Se refiere a cualquier forma de visión, misión,

estrategias, hoja de ruta o guía.

2. La financiación se refiere a la cantidad de los presupuestos previstos para actividades

relacionadas con la innovación.

3. Recursos Humanos se refiere a la mano de obra involucrada en diversas actividades

relacionadas con cadena de valor de la innovación.

4. Instalaciones se refiere a todas las instalaciones necesarias para realizar actividades

relacionadas con la innovación que incluyen el espacio, la infraestructura, las máquinas y

los equipos e instalaciones de TIC. (Abidin, N. Z., & Mohd Suradi, N. R., 2014).

La tabla 1 muestra los factores y sus descripciones.

 21

Tabla 1
Factores de innovación y descripciones
Factor Descripción
Gobierno y Políticas La política de la empresa (esto no es la política del gobierno): Cualquier
forma de filosofía, principios, reglas y regulaciones que deben ser
adheridos y seguidos por el personal. Esto incluye las declaraciones de
Visión, Misión, Objetivos, Estrategias, Planes de trabajo, incentivos y
directrices que están relacionados con las actividades de innovación en la
empresa. Gobernabilidad: Estilo de la gestión y administración en la
aplicación de las políticas.
Financiamiento y Fondos La cantidad de los presupuestos previstos para las actividades
relacionadas con la innovación inclusiva de las finanzas internas y
externas.
Recursos Humanos La mano de obre involucrada en diversas actividades relacionadas con
las innovaciones. El número y la calidad (capacidad) de la mano de obra
es uno de los temas principales.
Facilidades Todas las facilidades requeridos para conducir las actividades
relacionadas con la innovación, incluyendo los espacios e infraestructura,
maquinaria y equipos, y ICT facilidades.

Fuente: Tomada de MyTIC2012 (MPC 2013)

2.1.3. Modelo de Innovación: Desafíos de la innovación empresarial en América

Latina

La investigación Desafíos de la innovación empresarial desarrollada en 7 países de

América Latina, fue llevada a cabo en el año 2013. El modelo utilizado en esta

investigación fue desarrollado por el Centro de Innovación de la Fundación Dom Cabral,

en las cuales combinan estudios de la economía de la innovación con estudios de casos de

empresas y experiencias de consultoría de esta escuela brasileña.

Este modelo presenta 5 pilares, que es la combinación de una visión integrada.

(Figura 4).
 22

Figura 4: Modelo de Innovación

Fuente: Tomada de Arruda y Righi (2012)

a. Innovación como opción estratégica.

Este pilar incluye las variables: innovación vinculada con la estrategia

empresarial, riesgos e incertidumbre, y de carácter sistemático de la

actividad emprendedora.

b. Cultura de Innovación

Este pilar define la cultura organizacional como un elemento facilitador de

la innovación; como también un elemento de equilibrio entre las estructuras

formales e informales, que son favorables para la manifestación creativa.

c. Estructura y sistema de gestión

Este pilar abarca los aspectos organizacionales como la estructura de

facilitadores de la innovación, gerentes y equipos responsables de innovar

en las distintas áreas de la empresa, fuentes de recursos para financiar los

proyectos de innovación y sistemas de gestión de proyectos y carteras de

proyectos con distintos grados de incertidumbre.

 23

d. Procesos organizacionales

Estos procesos corresponden a la generación de ideas a mediano o corto

plazo, el desarrollo de proyectos y la gestión de flujos de innovación,

evaluación y selección de ideas, el seguimiento de los proyectos de

innovación y desarrollo de prototipos.

e. Indicadores

Por último el pilar de los indicadores para el control y la evaluación de la

innovación, y la evaluación de los esfuerzos de desarrollo como el de los

resultados.

2.1.4. Modelo de Innovación: Modelo de Medición de la innovación

Hay dos medidas tradicionales de medir la innovación: La generación de patentes y

la inversión en investigación y desarrollo. Sin embargo, estas medidas, que también

pueden ser llamadas indirectas presentan algunas dificultades por lo que se han

desarrollado indicadores directos como el conteo de innovación y encuestas a las

empresas. El primer método consiste en recoger información de bases como procesos

/productos, bases de datos, revistas, relacionados a la innovación. El segundo método

consiste en realizar encuestas a empresas; convirtiéndose en el estándar para la recolección

de datos cerca de innovación. (Becheikh et al., 2006)

Sin embargo este último método tiene como principal deficiencia la limitación de

la información ya que las respuestas son dicotómicas, es decir respondiendo si la empresa

es innovadora o no. Ante esto, se han propuesto índices para medir la innovación

utilizando una combinación de ítems. (Becheikh et al., 2006).

 24

A continuación se presentan las variables que desde el punto de vista teórico sirven

para medir la innovación y en estudios empíricos han tenido un efecto significativo y con

relativo consenso entre los autores en su relación con la innovación.

Tabla 2
Variables por autor para la medición de la innovación.
Autor Variables
Lugones (2003) 1. Recursos humanos 4. Vínculos
2. Sistemas de control de calidad 5. Cambio organizacional
3. TIC's - Innovación tecnológica
- Innovación no tecnológica
Malaver & Vargas (2004) 1. Innovaciones 2. Procesos
- Recursos (Humano / Financiero)
- Actividades
Ortíz et al. (2007) 1. Variables de entrada 2. Variables de salida
- Capacitación - Certificación
- Comercialización - Innovación proceso
- Diseño - Innovación en proceso
- Investigación & Desarrollo - Licencia
- Modernización organizacional - Patente
- Tecnología incorporada al capital
- Tecnología no incorporada al capital

Fundación de 1. Capital humano 5. Financiación

la innovación 2. Espíritu empresarial 6. TICs
Bankinter (2007) 3. Cultura innovadora 7. Marco legal y administrativo
4. Investigación 8. Mercados competitivos

Boonzaaier (2009) 1. Talento humano 2. Ambiente de trabajo

- Cualidades que promocionan la creatividad
(rasgos personales, automotivación,
habilidades cognitivas especiales, experticia
en el área, cualidades grupales, experiencia
diversa, capacidades sociales, talento,
ingenuidad).
- Cualidades que inhiben la creatividad (no
motivación, inhabilidad, inflexibilidad,
motivación externa, inhabilidades sociales).
- Ambiente de trabajo que promueve la
creatividad (libertad, buena dirección de
proyectos, recursos suficientes, estimulación,
características organizacionales, reconocimiento,
tiempo suficiente, desafío, presión).
- Ambiente de trabajo que inhibe la creatividad
(características organizacionales, represión, desinterés
organizacional, mala dirección de proyectos,
evaluación, recursos insuficientes,tiempo suficiente,
sobreénfasis en el statu quo, competencia).

Hulsink et al, Redes

(2008),
Womenable,
(2010)

Fuente: Tomado de Gualdrón, C., Jessenia Becerra, & Preciado, M. P. (2013). Diseño de un modelo con
enfoque de género para la medición de capacidades de innovación empresariales.
 25

De acuerdo a la revisión de las variables mencionadas, Gualdrón, C., Jessenia

Becerra, & Preciado, M. P. (2013) plantearon un modelo que considera básicamente cuatro

variables: variables de salida o aquellas relacionadas con los resultados obtenidos;

Variables relacionadas con el stock o con lo que la empresa posee en la actualidad en

cuanto a capacidades e insumos; variables de flujo relacionadas con los esfuerzos

realizados por la empresa en actividades y procesos, y finalmente, variables que hacen

referencia al contexto en que se desenvuelven las empresas. (Ver Figura 5)

Variables Para Resultados obtenidos / Variables Innovación producto

La Medición De de salida Innovación proceso
La Innovación
Innovación marketing
Innovación organización
Capacidades / Insumos Talento Humano
Gestión del conocimiento
Desarrollo tecnológico
Esfuerzos / Procesos / Cultura
Actividades
Planificación

Factores contextuales Vinculación

Redes

Figura 5. Variables para la medición de innovación.

Fuente: Elaboración Propia. Tomado de Gualdrón, C.,Jessenia Becerra, & Preciado, M. P. (2013).

1. Resultados Obtenidos / Variables de Salida

En esta variable se encuentran la innovaciones que son más evidentes que según el

Manual de Oslo (2005). La innovación en producto se refiere a la introducción de un bien

o servicio nuevo o con mejoras significativas. Estas mejoras hacen referencias

básicamente a sus características técnicas, sus componentes y materiales, de informática

integrada, facilidad de uso y otras características funcionales.

 26

Estas pueden darse a través del uso de nuevas tecnologías, conocimientos, uso o

combinación de nuevos materiales, etc, que hacen que los productos rindan mejor y se

adapten con mayor facilidad a las necesidades del mercado. (OCDE, 2005).

Respecto a la innovación de procesos se refiere a introducir o mejorarlo

significativamente. Esto implica cambios significativos en las técnicas y/o programas

informáticos, con el objetivo de mejorar la calidad y disminuir los costos unitarios.

Además requiere de cambios en las técnicas de abastecimiento de insumos y la

distribución de productos finales. (OCDE, 2005).

La innovación en marketing se aplica con nuevo método de comercialización, con

cambios en el envase y diseño de su producto, sin que se altere sus características,

funciones y el uso del producto; su posicionamiento, a través de red de franquicias, venta

directa, venta al por mayor, etc.; su promoción, con el cambio de imagen, de publicidad, y

la aplicación de medios de comunicación; y por último, los precios. Esto con el objetivo de

mejorar el posicionamiento del producto, la accesibilidad por parte de los clientes,

reflejándose en el aumento de las ventas. (Gualdrón, C., Jessenia Becerra, & Preciado, M.

P., 2013, pág. 292).

La innovación en organizaciones describe la práctica y organización del área de

trabajo, y sus relaciones externas, aumentando el nivel de satisfacción y reduciendo los

costos organizativos. Esta innovación puede entenderse con el modelo de la organización

que se maneja y su evolución en el tiempo. (Gualdrón, C., Jessenia Becerra, & Preciado,

M. P., 2013, pág. 292). Para Osterwalder y Pigneur (2009), el modelo de negocio puede

definirse como “aquel que describe la lógica de cómo una organización crea, entrega, y

captura valor”
 27

2. Capacidades / Insumos

Esta variable hace referencia a “con qué cuenta la empresa”, como el talento

humano; u otras variables como la calificación de empleados que según Lugones (2003),

da el indicio de las capacidades con las que se dispone para afrontar el proceso de

innovación.

Las compañías con personal altamente educado, cualificado técnicamente y con

experiencia, son fundamentales en la determinación de las innovaciones (Freel, 2003;

Guangzhou Hu, 2003; Souitaris, 2002).

El factor del nivel de educación del administrador y su experiencia, tiene un

impacto significativo y positivo en la capacidad de innovación de la empresa. (Souitaris,

2002). Según autores como Souitaris (2002), la percepción que tienen los administradores

de las consecuencias de la innovación como los beneficios inesperados, la reducción de

costos, mejorando la posición competitiva, fortalecen a innovación de la empresa.

El segundo factor es la gestión de conocimiento, que según Miller et all (2006), el

éxito de la innovación en su mayoría se centran en las fuentes de conocimiento y, en

particular, los mecanismos de aprendizaje y los procesos involucrados en la gestión del

conocimiento utilizado en el desarrollo de innovaciones.

En este proceso de administración de conocimiento, también conocido como

“aprendizaje corporativo” tiene los siguientes objetivos:

• Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.

• Propiciar escenarios para la creación de nuevo conocimiento.

 28

• Iniciar la innovación a través de la motivación y apoyo en el desarrollo de

habilidades del personal a través de organizaciones para mejorar el funcionamiento

del negocio.

Además en este factor también se tiene en cuenta el conocimiento acumulado, que

según Lugones (2003), es difícil de medir, ya que se encuentra codificado, y en las mentes

de las personas, y se debe de indagar cómo se transmite el conocimiento dentro de la

empresa.

La cultura organizacional hace referencia a la interacción de los miembros de la

empresa, la transmisión de conocimientos, valores, experiencias y habilidades, etc. La

comunicación presente en la organización puede ser formal o informal. Para la gestión de

cambio, es fundamental que las empresas cuenten con un sistema de comunicación que

facilite la transmisión de información, experiencias y conocimiento entre los miembros de

la empresa. (Amorós & Tippelt, 2005)

En la gestión del conocimiento, la presencia de las tecnologías de información y el

conocimiento (TIC’s), generarían cambios no solo en el ámbito de la organización de la

producción, sino también en lo administrativo y comercial que generan posibilidades de

mejorar significativamente en materia de procesos y productos a partir de una mejor

coordinación de las actividades que se desarrollan en el interior de cada empresa.

 29

2.2 Competitividad

2.2.1. Definición

Con respecto a la Real Academia Española, competitividad tiene como definición

la capacidad de competir y/o la rivalidad para la consecución de un fin.

Además de la Real Academia Española, se han encontrado otras definiciones:

La competitividad en una organización es la capacidad para mantener y/o

incrementar su participación en el mercado basada en nuevas estrategias empresariales, en

un sostenido crecimiento de la productividad, en un ambiente competitivo determinado por

el sector y el mercado de los consumidores y en políticas introducidas por los gobiernos

nacionales y alianzas económicas regionales.

Esta y otras definiciones similares permiten afirmar que la competitividad

empresarial está asociada a lo que ocurre fuera de la organización (políticas

gubernamentales, estructura económica del país, características del mercado, variables

regionales), pero depende estrechamente del desempeño interno de la misma entidad.

La estrategia empresarial es un factor fundamental para alcanzar una posición

dominante y exitosa en los mercados.

Para Porter (1991) el origen de la competitividad no es la empresa ni la nación,

sino la industria en su conjunto. En este sentido, se puede concebir como un sistema, en el

cual cada componente cumple un papel importante.

Por sí sola, una empresa no podrá lograr la competitividad, esta requiere de otros

elementos que interactúen en la actividad económica de la misma, facilitando o no el

desarrollo de una capacidad competitiva superior para el sector productivo.

 30

La competitividad empresarial está representada por la capacidad para mantener

sistemáticamente ventajas competitivas que le permitan disfrutar y sostener en el tiempo

una posición destacada en el entorno socioeconómico.

Existen aspectos internos que ejercen una fuerte influencia en la competitividad:

Los recursos, las capacidades y las estrategias que utilizan las empresas. Y a lo anterior se

suma la necesidad de cumplir con indicadores de eficiencia, calidad, innovación, y

efectividad en el manejo de sus costos (Demuner et al., 2010).

El objetivo de una empresa es la búsqueda del máximo beneficio, la mejora de la

productividad, el aumento del éxito competitivo y el incremento de su participación en el

mercado. La competencia en precios es la forma considerada característica de los llamados

mercados competitivos. Sin embargo, cuando el producto ofrecido es similar, la

competencia entre los ofertantes se da en precios, entonces una empresas competitiva en

precios es la que ofrece el producto a un precio que cubra sus costos de producción y

obtener mayor rendimiento que el rendimiento medio sobre el capital invertido.

Los precios de los productos que compiten entre sí pueden variar si los productos

no son homogéneos. En este caso, una empresa puede tener la capacidad de colocar un

producto a un precio mayor que la competencia debido a factores distintos del precio,

como la variedad, la calidad, la imagen y la forma y lugar de comercialización. (Licona

Michel, Á., & Turner Barragán, E. H. (2014), pp. 155-175).

 31

Las Estrategias genéricas competitivas (Porter, 1980) son aquellas que las

empresas puedan aplicarlas ante sus competidores y ganar una mayor rentabilidad. La

palabra “genérica” hace referencia al nivel más amplio del enfoque estratégico que la

empresas deciden aplicar, independientemente de su negocio, ya sea fabricación, servicio,

etc.

- La primera estrategia es la de bajo costos, por la cual las empresas pueden ser

competitivas ofreciendo un menor precio, esto a través de la compra de materia prima

e insumos a un menor precio; innovando en sus procesos de producción, mejorando su

productividad, reduciendo tiempo y errores.

- La segunda estrategia es la diferenciación, por la cual el empresario ofrece un

producto, ya con un valor único, adaptando el producto o servicio a un grupo de

consumidores, una mayor especialización; esto puede ser a través de un producto con

una mayor calidad, y con un consumidor dispuesto a pagar un mayor precio.

- Por último la estrategia de enfoque, la cual se basa en la centrarse en un nicho de

mercado, o mercados no atendidos o subestimados por competidores más grandes

(Allen & Helms, 2007). Estas 3 estrategias, diferenciación, costos bajos y enfoque,

fueron desarrolladas dentro de dos dimensiones: ventajas estratégicas y objetivos

estratégicos (Ormanidhi & Stringa, 2008, p. 03).

Un concepto importante que definir es la capacidad absortiva, esta es la habilidad

de reconocer el valor de la nueva información, usarla para fines comerciales. Las empresas

reflejan un comportamiento de mayor propensión hacia la innovación, en la medida que

supuestamente éstas desarrollan una capacidad superior de absorción de conocimiento

(Parra-Requena et al., 2013).

 32

Este concepto ha evolucionado de forma que aproximadamente una década más

tarde, en otro estudio se percibe a la Capacidad Absortiva como una capacidad dinámica

propia de una organización que influye en la naturaleza y sostenibilidad de las ventajas

competitivas de la empresa; en concreto se explica la Capacidad Absortiva como “El set

de rutinas y procesos mediante los cuales las empresas adquieren, asimilan, transforman y

explotan conocimiento para producir una capacidad dinámica organizacional” (Zahra &

George, 2002, p.186).

2.2.2. Indicadores de competitividad

Además de identificar posibles áreas de análisis o indicadores de competitividad en

las empresas, entre las diferentes propuestas destaca el enfoque utilizado por el Mapa de

Competitividad del BID, modificado por Saavedra (2012), donde se propone un

instrumento cuantitativo para evaluar el nivel de competitividad percibido por los

empresarios o gerentes de cada organización. Particularmente este instrumento se presenta

bajo la forma de un cuestionario estructurado, con respuesta tipo escala, que permite

indagar sobre cómo visualiza la gerencia el nivel de competitividad que alcanza la entidad

en relación con otras organizaciones de una región. Los indicadores analizados con el

instrumento se clasifican en 8 áreas internas, descritas en la tabla 3.

 33

Tabla 3:
Mapa de Competitividad. Áreas de análisis e indicadores
Áreas de Competitividad Indicadores
Planificación estratégica. Proceso de Planeación Estratégica Implementación
de la Estrategia
Producción y operaciones, Capacidad de producción Mantenimiento
aprovisionamiento, logística Investigación y desarrollo Aprovisionamiento Manejo
de inventarios Ubicación e infraestructur
Aseguramiento de la calidad Sistema de Calidad
Comercialización Mercado Nacional: Mercadeo y Ventas, Servicios,
Distribución Mercado Exportación: Plan exportador,
Producto, Competencia y mercadeo, Distribución
física internacional, Aspectos de negociación,
Participación en misiones y ferias
Contabilidad y finanzas Monitorización de Costos y Contabilidad
Administración Financiera Normas Legales y
Tributarias
Recursos humanos Aspectos Generales Capacitación y Promoción del
Personal Cultura Organizacional Salud y seguridad
industrial
Gestión ambiental Política Ambiental de la Empresa Estrategia para
Proteger el Medio Ambiente Concientización y
Capacitación del personal en Temas Ambientales
Administración del Desperdicio
Sistemas de información Planeación del Sistema Entradas Procesos Salidas
Fuente: Tomada de E.H. Mora-Riapira et al / Estudios Gerenciales 31 (2015) 79–8

2.2.3. Modelo de Competitividad

Dentro de las varias propuestas de modelos de competitividad, existen dos

enfoques de las escuelas de negocios de mayor reconocimiento en el campo de la

competitividad. Son el World Competitiveness Center (WCC) del Institute for

Management and Development (IMD) y el Institute for Strategy and Competitiveness

(ISC) de la Universidad de Harvard.

 34

Estas instituciones crearon las bases teóricas para generar sendos reportes de

competitividad: el IMD World Competitiveness Yearbook y el Global Competitiveness

Report, del Foro Económico Mundial, que se fundamenta en la Escuela de Harvard.

2.2.3.1. Enfoque del World Competitiveness Center (WCC) del Institute for

Management and Development (IMD)

Para el IMD, es el ambiente competitivo de las naciones el que crea y mantiene la

competitividad de las empresas y son estas las que asumen la función de creación de

bienestar (Garelli, 2007) a lo que el IMD llama “competitividad de las empresas”.

Competitividad de las naciones es un campo del conocimiento económico, que analiza los hechos

y políticas que forman la capacidad de una nación para crear y mantener un ambiente que sostenga

más creación de valor para sus empresas y más prosperidad para su gente. Esto significa que

competitividad analiza, cómo las naciones y las empresas manejan la totalidad de sus

competencias para alcanzar prosperidad y beneficios. Algunas naciones apoyan la creación y

mantenimiento de un ambiente que facilite la competitividad de las empresas y motive su

sostenibilidad en el largo plazo (IMD, webpage visitado en marzo 2008).

Uno de los mayores problemas que enfrenta la perspectiva del IMD es el

cuestionamiento sobre la competencia entre países. El IMD asume que es “evidente” la

que el gobierno intervenga en las decisiones económicas de los países.

El IMD busca a través del análisis de cuatro “fuerzas fundamentales” dentro de un

país analizar su ambiente competitivo:

- Atractivo vs. Agresivo

- Proximidad vs. Globalidad

- Activos vs. Procesos

 35

- Toma de riesgos individuales vs. Cohesión social

Sin embargo, para el IMD no es definitivo que el predominio de una de las

dicotomías representadas en las 4 “fuerzas fundamentales” signifique un ambiente

competitivo más favorable en un país, sino cuáles deben ser las estrategias que el Estado

deberá adoptar dependiendo de las necesidades específicas de la regiones o sector

(Lombana J. & Gutiérrez S. R., 2009)

En la dicotomía atractivo – agresivo, el IMD define cuál es la metodología de un

gobierno para atraer inversión o motivar el comercio ya sea por medio de políticas que

presenten un ambiente favorable a los agentes económicos (atractivo) o por medio de

políticas proactivas de incentivo directo a los mismos (agresivo).

La proximidad y la globalidad tienen que ver con la posición del bien o servicio

dentro de la cadena de valor. Algunos productos (servicios) requieren una cercanía mayor

al consumidor final, por ello, en este caso la fuerza que actúa es la proximidad. Por otro

lado, dada la búsqueda de ventajas comparativas entre los países (costos más bajos), las

empresas tienden a crear economías globales que no impliquen dependencias.

Para el caso de los países, en las economías grandes como Estados Unidos y la

Unión Europea tienden a primar las economías de proximidad, pero con la saturación de la

demanda doméstica y la tendencia de las economías por abrirse, incluso las economías

más grandes tienden a la globalidad, hecho que se ve con la mayor interacción de las

multinacionales con casa matriz en Estados Unidos y la Unión Europea pero con filiales

más independientes y autónomas alrededor del mundo (p.ej., en países con costos más

bajos).
 36

En cuanto a activos y procesos, los países en los que priman los activos

capitales, tierra y trabajo, no necesariamente poseen un favorable ambiente

competitivo. Países con cantidades de recursos ilimitados pueden fallar a la hora de

crear valor a partir de sus recursos. De aquí nace la dualidad con los procesos, donde

países con activos escasos requieren necesariamente crear a partir de procesos un

mejor ambiente competitivo. Países con pocas materias primas para crear ventajas

agrícolas y mineras, han apuntado a implementar procesos de valor agregado, donde no

sean necesarias dichas materias primas para el desarrollo.

Finalmente, existe una rivalidad entre el ambiente competitivo que se basa en la

toma de riesgos individuales, frente al ambiente en el que prima la cohesión social. Por un

lado, las estructuras anglosajonas motivan el riesgo, la liberalización económica,

privatizaciones y responsabilidades individuales y, por otro, la estrategia europea motiva

el consenso social y el estado del bienestar. De acuerdo al IMD, la tendencia del ambiente

competitivo que está primando es el de las economías de riesgo individual.

2.2.3.2 Enfoque del ISC de la Universidad de Harvard y el World Economic Forum–

WEF

Como ya se mencionó, uno de los autores más frecuentemente citados en el tema

de competitividad es Michael Porter. La teoría de Porter puede considerarse el mainstream

en competitividad y es también la base del Foro Económico Mundial (WEF, por su sigla

en inglés) y su estudio consignado en el Global Competitiveness Report.

 37

El ranking desarrollado por el WEF está basado en una definición derivada de

Porter: “el conjunto de instituciones, políticas y factores que determinan el nivel de

productividad de un país [...] el nivel de productividad establece el nivel sostenible de

prosperidad que puede ganar una economía” (Sala-I-Martin et al., 2007:3). El análisis del

WEF diferencia el nivel de análisis macro que toma a la nación como unidad de análisis,

en lo que han dado en llamar el Global Competitiveness Index y, por otro lado, el

ambiente microeconómico de las empresas en el Business Competitiveness Index.

Los pilares de la competitividad para el WEF, dentro del Global Competitiveness

Index, son: instituciones, infraestructura, macroeconomía, salud y educación primaria, alta

educación y capacitación, eficiencia en el mercado de trabajo, sofisticación en el mercado

financiero, disponibilidad de tecnologías, tamaño del mercado, sofisticación de los

negocios e innovación.

Para Porter, las condiciones que se presentan en el Global Competitiveness Index

no son suficientes para crear bienestar como se deriva de su definición. Las condiciones

macroeconómicas dan las oportunidades, pero son las empresas las que “crean bienes y

servicios con valor agregado usando métodos eficientes. Solamente de esta forma una

nación puede mantener altos salarios y atractivos retornos de capital para apoyar una

inversión sostenida”. (WEF, 2003: 31).

En este contexto la productividad de la empresa se basa en dos pilares

interrelacionados: la sofisticación de la empresa para operar en el país donde compite y la

calidad del ambiente microeconómico en el que la empresa compite.

 38

La medición que hace el WEF del ambiente competitivo a nivel micro está basado

en una serie de facilitadores: inversión doméstica, exportaciones, importaciones, ingreso

de inversión extranjera directa, salida de inversión extranjera directa e innovación

doméstica. Estos facilitadores del ambiente competitivo son los que al final fundamentan

la productividad de las empresas. (Figura 6)

Productivity

Outbound Inbound
Domestic Imports foreign direct foreign Domestic
Exports
Investment investment direct Innovation
investment

Competitiveness environment

Figura 6: Facilitadores e Indicadores de Competitividad

Fuente: Elaboració Propia. Tomada de Porter, Ketels & Delgado, 2007. The Microeconomic Fundations of
Prosperity.

La competitividad de las empresas ha sido analizada teóricamente por

Porter en el llamado “Diamante de la Competitividad” en el que cuatro determinantes

interrelacionados (condiciones de los factores de producción; condiciones de la demanda;

estrategia, estructura y rivalidad; sectores conexos y de apoyo) y dos elementos exógenos

(gobierno y azar) determinan el potencial competitivo de una empresa (Lombana J. &

Gutiérrez S. R., 2009).

 39

Las condiciones de los factores siguen la línea de las teorías neoclásicas en las

cuales las empresas tienen ventaja comparativa por el capital, tierra y/o trabajo que

poseen. El avance en la teoría de la ventaja competitiva se encuentra en la inclusión de la

tecnología como factor de producción, que hace que los anteriores factores puedan

desarrollarse e, incluso, crearse nuevos.

Las condiciones de la demanda hacen referencia a la sofisticación de la demanda

interna/doméstica en la cual las empresas puedan garantizar la máxima calidad y/o

eficiencia de sus productos.

La estrategia, estructura y rivalidad de las empresas es el ambiente competitivo

microeconómico propiamente dicho. Finalmente, en cuanto a los sectores conexos y de

apoyo, las empresas buscan cooperar, pero a la vez competir actuando como clusters, si se

analizan intra-sectorialmente (análisis horizontal), y cadena de valor, si se hacen inter-

sectorialmente (análisis vertical).

2.2.3.3. Modelo Cluster

De acuerdo con los debates descritos en los enfoques previos, se asume que se

necesitan elementos adicionales para analizar los determinantes externos de la

competitividad, para ello la cadena de valor resulta funcional.

El esquema propuesto incluye un análisis de la interacción con las empresas

transnacionales TNCs al cluster original del mainstream; adicionalmente, el modelo de

cadena de valor se toma como una entidad separada del cluster para vincular los

determinantes internos con los externos (Figura 7).

 40

Figura 7: Modelo de Cluster y Cadena de Valor

Fuente: Elaboración Propia. Tomada de Lombana (2006)

Como premisa, el modelo de cluster se encarga de analizar los determinantes en

cada una de los eslabones de la cadena de valor.

Un primer supuesto es que la inclusión de las TNCs pone a las pequeñas y

medianas compañías dentro de un cluster a competir por el desarrollo favorable de los

determinantes internos. Aquellas empresas que estuvieran por fuera del cluster, en el

esquema aquí presentado no serían parte del estudio.

Un segundo supuesto es el enlace de los determinantes internos con los externos a

través de un esquema de cadena de valor. Tanto clusters como TNCs se integran

verticalmente con otras empresas.

 41

Para el caso de las TNCs, ellas pueden ser una única empresa desde la producción

hasta la venta final.(Moori, V., Milesi, D., Robert, V., & Yoguel, G., 2007)

Para Porter, el análisis de cluster se realiza de manera independiente en cada una

de las etapas de la cadena de valor. De esta forma se tendría un cluster en la producción,

un cluster en el transporte, un cluster en la comercialización, etc.

Sin embargo, de hacerlo así no existiría una distinción entre los determinantes

internos y los externos, es así como se divide una entidad: el cluster que está localizado en

la etapa de producción para analizar los determinantes internos y la cadena de valor desde

la comercialización hasta la venta final, para analizar los externos.

La unidad de análisis en el cluster es muy restringida. Aunque Porter (1990, 2000)

usa indistintamente los términos cluster y cadena de valor, este modelo hace una distinción

entre ambos como se mencionó en los supuestos. De utilizarse en países en desarrollo

permitiría evaluar cualitativamente los determinantes internos de la producción por medio

del modelo de cluster para luego ser vinculados con los externos por medio de la cadena

de valor.

Los determinantes internos de la competitividad están divididos dentro de dos

diferentes estructuras organizacionales: cluster y TNCs. Continuando con el modelo de

Diamante de Porter, hay cuatro factores de competitividad que afectan estas dos

estructuras en las fronteras nacionales:

a) Condiciones de los factores

b) Estrategia, estructura y rivalidad de la firma

c) Industrias conexas y de apoyo

d) Condiciones de la demanda.
 42

La Estrategia, estructura y rivalidad de la firma y las industrias conexas y de apoyo

permean a los determinantes internos y externos, afectando a cada uno de los eslabones de

la cadena de valor.

Condiciones de la demanda definida en Porter como demanda local también debe

incluirse dentro de los determinantes externos. Este factor se separa analíticamente y se

incluye como determinante externo de competitividad cuando se asumen productos para la

exportación y/o servicios de prestación fuera de las fronteras de un país.

A diferencia del modelo de Porter donde gobierno es un determinante instrumental,

en este modelo el gobierno es incluido a través de mesopolíticas y macro-políticas que

afectan el desarrollo competitivo de las empresas. Sin embargo, consideramos a las meso-

políticas como endógenas y las macro como exógenas.

Finalmente, el azar está afectando tanto determinantes internos como externos y no

puede ser aislado.

El modelo propuesto podrá estudiarse desde dos perspectivas: Por un lado,

proponer estudios de cluster regionales. El primer paso de diagnóstico deberá

identificarlos para la región. Una vez hecho esto se tendrán que buscar clusters de los

mismos sectores en otras regiones (dentro y fuera del país).

Los parámetros de comparación entre los determinantes de la competitividad serán:

condiciones de los factores, condiciones de la demanda doméstica, estrategia, estructura y

rivalidad de las empresas, meso-políticas y meso-instituciones, y sectores conexos y de

apoyo. En conclusión, lo que se tienen son estudios comparados de clusters en sectores

afines. Por otro lado, la cadena de valor incorpora los agentes fuera de las fronteras del

país.
 43

Por ello se pueden realizar estudios de estrategia para la inserción internacional de

los clusters domésticos, en donde la demanda externa es el principal factor.

Este modelo pretende ser una guía para el estudio de la competitividad de la región

Caribe en la DCA. La posibilidad de tener un modelo comprensivo genera múltiples

posibilidades de investigación, sin dejar de lado las posibilidades que surgen de las

preguntas del mainstream y sus críticos que buscan analizar el ambiente competitivo en los

niveles macro, micro y meso.

Finalmente, la competitividad sólo se puede garantizar, en tanto los ambientes

macro, meso y micro den las garantías de estabilidad a las empresas para generar y agregar

valor. Este modelo es una metodología comprensiva de los modelos tanto del mainstream

como de sus críticos.

2.2.3.4 Diamante de Porter

Para Porter (1991) existe un elemento clave de la competitividad de un país: la

productividad. Este autor, afirma que la competitividad no es parte de un proceso de herencia,

sino que se crea y se puede mantener mediante la capacidad del sector industrial de cada país

para adoptar innovaciones tecnológicas que repercutan directamente en la productividad; por

lo que la esencia de la competitividad de un país radicará en su disposición a invertir en

innovación tecnológica.
 44

En este contexto, se puede deducir que la competitividad de un país se desarrolla

en función de:

a) La eficiencia macroeconómica de sus empresas

b) Las políticas gubernamentales orientadas al crecimiento económico

c) El desempeño de sus centros económicos para atraer inversiones que activen el

crecimiento económico local.

Michael Porter establece un modelo de competitividad como sistema autoreforzante de los

factores anteriormente citados: El diamante de Porter.

Las ventajas competitivas propuestas en dicho diamante se dividen en cuatro secciones:

1) Condiciones de los factores

2) Condiciones de la demanda

3) Empresas relacionadas horizontal y verticalmente

4) La estructura y rivalidad de las industrias.

Porter (1991) señala que las variables: Gobierno y hechos fortuitos complementan

el entorno de análisis del diamante. Afirma también que el diamante promueve, de manera

casi automática, la agrupación de empresas globalmente competitivas en clusters; esto

coadyuva a la generación de nuevas empresas concentradas geográficamente y disemina

las condiciones de competitividad en un efecto cascada hacia las industrias relacionadas

vertical u horizontalmente. Esta sinergia genera un incremento en el nivel de competencia,

y fomenta un mayor flujo de información acelerando la dinámica de todo el sistema.

 45

A continuación se hace mención de los factores del Diamante de Porter

- Condiciones de los factores

De acuerdo a la teoría económica clásica, las ventajas comparativas se

caracterizaban por la abundancia de recursos o factores básicos de producción con los que

contara una nación o región, a decir: tierra, capital y mano de obra.

En contraste, Porter propone que la ventaja competitiva de los factores no solo

reside en la abundancia de los factores de producción, sino en la capacidad de varios

factores que a su vez se dividen en categorías: 1) Recursos humanos (RRHH) (cantidad,

calidad, habilidad, costo), 2) Recursos físicos: (abundancia, calidad, accesibilidad y costo

de la herencia física de una nación, 3) Recursos de conocimiento: la acumulación de

conocimiento científico, técnico y de conocimiento del mercado que tiene una nación para

darle soporte a la producción de bienes y servicios, 4) Recursos de capital, que se refiere a

la cantidad y costo del capital disponible para financiar la industria, y 5) infraestructura: el

tipo, la calidad y el costo para el usuario del sistema de transporte, del despacho de carga,

de los cuidados de la salud, etc.

- Condiciones de la demanda

Porter menciona que la demanda interna puede reforzar la ventaja nacional en una industria,

dicha demanda se compone de:

- La segmentación de la demanda interna, importante para las industrias que pueden

lograr economías de escala (incentivar a las empresas del país a invertir). La

relevancia/prioridad dada a un segmento atrae la atención y prioridades de las empresas de

una nación.
 46

- Sofisticación de los compradores domésticos, representan una ventaja cuando son

clientes selectivos y exigentes.

- Anticipación a las necesidades de los compradores (Lo que permite anticiparse también

a demandas de otros países) (Ventaja frente a rivales extranjeros).

La demanda interna propicia un mejor ambiente para la innovación, tasa de crecimiento

acelerada (adopción de nuevas tecnologías y construcción de más infraestructura). La

saturación del mercado crea presión para la reducción de precios, nuevos usos, mejoras en el

producto e incentivos para reemplazar los productos por versiones más nuevas e innovadoras.

- Empresas relacionadas y de apoyo

La manera en cómo se complementen las industrias es importante para la

producción que satisfaga a una demanda cruzada. Las industrias abastecedoras

competidoras crean también ventajas en empresas a las que sirven (costo, rapidez,

variedad, etc.). El ideal de las empresas es que sus proveedoras sean competidoras

globales, esto permite un mayor y más rápido acceso a la información en cuanto a nuevas

tecnologías e innovaciones en el sector. Así mismo, las industrias relacionadas, es decir,

que compiten o tienen productos complementarios o suplementarios, propician la creación

de industrias competidoras, lo que aporta a un mayor intercambio técnico y de información

de demanda.
 47

- La estrategia, la estructura de la empresa y la rivalidad

Será fundamental para la ventaja competitiva de una nación, la manera en que se

creen, organicen y administren las empresas que la componen, así como la rivalidad

existente entre ellas. Si bien no existe una fórmula para la gerencia perfecta esta se logrará

cuando las empresas comprendan, se adapten y se favorezcan de las condiciones del

entorno nacional y de la ventaja competitiva que ofrece, de esta manera, resaltan la

iniciativa empresarial, actitud frente a la autoridad, disposición a ser una empresa global,

manejo de los RRHH, etc.

La rivalidad efectiva entre empresas locales propicia la reducción de costos, mejora

de calidad y servicio así como una constante innovación de productos y procesos. De igual

manera, la creación sostenida de nuevas empresas permite atender nuevos segmentos y

bajo nuevos enfoques, lo que permite aumentar el alcance del mercado a nivel global.

- Elementos fortuitos y externos

Los eventos no previstos como fenómenos naturales, discontinuidades

tecnológicas, cambios en los mercados financieros e incluso guerras, juegan un papel

importante en el rumbo de la ventaja comparativa. Estos fenómenos obligan a cambiar la

posición competitiva, ya sea que anulen las ventajas establecidas de algunos competidores

o que se cambien las estrategias para responder a las nuevas demandas en distintas

condiciones.

Finalmente, la ventaja competitiva de una nación es fuertemente influenciada por

el gobierno, ya sea de manera positiva o negativa. El gobierno puede afectar a los factores,

ya sea mediante subsidios, como comprador de algunas industrias o como impulsor de

programas que fomenten alguna actividad productiva.

 48

2.2.3.5 Modelo del Doble Diamante

El doble diamante generalizado es un desarrollo del “Doble Diamante” Introducido

por Rugman y D’Cruz (1993, p.34). Su propósito consistía en hacer funcional el modelo

del doble diamante para analizar las economías pequeñas. Fue desarrollado para subsanar

las debilidades que se veían en el modelo del Diamante de Porter (1990) mediante la

incorporación de las actividades de las multinacionales y el gobierno dentro del modelo y

no como un parámetro exógeno.

Este modelo está compuesto básicamente por las mismas variables planteadas por

Porter (1990), es decir: Condición de la demanda, condición de los factores, sectores

conexos y de apoyo y estrategia, estructura y rivalidad; pero con una diferencia

significativa en su aplicación ya que se analiza en un contexto local y en otro externo. Esta

suma de los dos mercados constituye el denominado doble diamante. (Ver figura 8)

Figura 8. El doble diamante generalizado (nacional e internacional)

Fuente: Tomada de Moon, Rugman y Verbeke, 1998:138
 49

Los pilares de este modelo, es decir, las variables independientes se señalan a

continuación: Condición de los factores, condición de la demanda, industrias relacionadas

y de apoyo, y estrategia, estructura y rivalidad.

Aún existe un debate entre varios investigadores acerca de qué factores podrían o

no ser incorporados dentro de las variables del modelo (Ver figura 8), lo que ha dado

como resultado Rugman y D’ Cruz (1993), lo que dio como resultado que se incluyan en

este modelo.

- Condición de los factores

Para el análisis de esta variable se emplean los aspectos considerados por Moon,

Rugman y Verbeke (1998). La disponibilidad de mano de obra calificada es un factor que

refleja el nivel de progreso de un país, esto quiere decir que sí funciona con la nueva

economía; mientras que la disponibilidad de capital se mide por la facilidad con la que las

empresas pueden acceder a las fuentes de financiación (Porter, 1990)

El porcentaje total de áreas o terrenos cultivables sobre la cantidad de terrenos que

tiene un país mide la disponibilidad de recursos físicos con los que cuentan las empresas

de algunos sectores industriales que luego sirven de materia prima para la transformación

en productos finales con un alto valor añadido (Cho & Moon, 2000; Porter, 1990). Por

ejemplo, algodón en camisas o mangos en jugo.

Asimismo, la dimensión de las áreas forestales indica el grado en que un país

explota sus recursos naturales teniendo en cuenta la ecología. Puesto que, sea por moda o
 50

porque realmente les interesa, todos los países se han unido al boom del green

management o gestión verde. Para el caso de las variables de este factor de análisis se

consideran en el aspecto internacional: la capacidad que tienen empresas y gobiernos para

captar IDE (Moon, Rugman & Verbeke, 1998, p. 142).

Por otro lado, el valor agregado de la industria mide el valor real que las industrias

añaden a la productividad de un país, es decir, que porcentaje del PBI se explica o se debe

a la contribución de los sectores industriales.

El último factor de análisis dentro de esta variable se refiere a la existencia de las

barreras que deben atravesarlas empresas para internacionalizarse y convertirse en

empresas más competitivas globalmente.

- Condiciones de la demanda

La tasa de crecimiento de los mercados locales es más importante para la ventaja

competitiva que el tamaño absoluto del mercado (Moon, Rugman & Verbeke,1998,

p.142), además, el nivel de complejidad que han alcanzado los clientes es relevante porque

las empresas se acostumbran a distribuir productos y servicios en mercados de estas

características; en consecuencia, se encuentran más y mejor preparadas para competir en el

mercado extranjero (Casillas, 2001, p. 64; Porter,1990, p. 129). Lo que significa que este

nivel evalúa la capacidad de las industrias para satisfacer las necesidades del mercado

local con marcas y diseños creativos, esto les permite estar preparadas para competir en el

terreno internacional (Jin & Moon, 2006, p. 198).

Las importaciones de bienes y servicios como porcentaje del PBI cumplen un papel

muy importante dentro de los análisis de esta variable puesto que con este factor se
 51

pretende evaluar la capacidad que tienen las empresas nacionales para defender su

demanda local de competidores extranjeros (Porter, 1998).

Mientras que el factor referido a las exportaciones de bienes y servicios refleja la

capacidad de las industrias nacionales para satisfacer la demanda de los mercados

extranjeros (Jin & Moon, 2006).

Asimismo, el índice de crecimiento del mercado permite que las industrias de un

país diseñen sus estrategias de expansión internacional en función de los niveles de

crecimiento de los mercados extranjeros.

- Industrias relacionadas y de apoyo

Las industrias relacionadas son aquellas que la empresa necesita para coordinar

ctividades de apoyo y son un complemento de su actividad empresarial. Porejemplo, los

bancos, los distintos proveedores, la transferencia de tecnologia, el apoyo de los gobiernos

con infraestructura, políticas fiscales, acceso a las fuentes de financiamiento, etcétera (Porter

1998, p. 176). Esta es una de las razones de la elección de los factores de esta variable en el

plano local.

Otro aspecto que es considerado relevante dentro de este análisis se refiere a la

capacidad que tienen las industrias para utilizar su propia tecnología para competir en el

mercado extranjero (PenaVinces, 2008).

En la actualidad, los clientes extranjeros exigen a sus proveedores ubicados en

mercados locales la entrega de algunos productos en el menor tiempo posible y de manera

oportuna (just in time delivery) dada la temporalidad de ciertos productos, de allí la

 52

importancia de que los países cuenten con un buen sistema de transporte aéreo. Desde

luego que la entrega oportuna de estos productos no solo es importante para los clientes

afincados en el exterior. Por otro lado, existen productos que son requeridos en mayor

volumen, por eso es crucial que los países posean un buen sistema de transporte marítimo.

Se ha mencionado que la facilidad de financiación era básica para las industrias, pero no

únicamente esto es crucial sino también lo es el volumen de financiación del que disponen

las industrias locales; pues para hacer frente a un alto volumen de demanda extranjera

necesitan cantidades mayores de liquidez para que las operaciones en el extranjero resulten

rentables. Por ello se debe incluir este factor de análisis dentro de la variable del modelo

del doble diamante.

- Estrategia, estructura y rivalidad

Segun Moon, Rugman y Verbeke (1995), la ultima variable de analisis del doble

diamante que condiciona la ventaja competitiva de los paises se refiere a los aspectos

relacionados, por un lado, con el sector de la empresa y, por otro, con los objetivos y las

estrategias que las empresas pretendan alcanzar. En ese sentido, Porter (1990) desagregaba

esta variable en dos segmentos: los objetivos de la empresa y la rivalidad externa.

Los objetivos de la empresa

Las metas y los objetivos que buscan las empresas dependerán mucho de la nación

de origen de estas, pues estos elementos están influenciados por la estructura del país; la
 53

cual está sujeta a la intervención de los clúster de determinadas regiones y los roles que

ejercen ciertos grupos de interés que difieren en cada país y afectan las estrategias de las

empresas. Esto significa que los recursos y las capacidades de las empresas (RBV)2, se

ven afectados por el entorno nacional (Grant, 1991). En ese sentido, Porter (1998, p. 107)

reafirma la idea de que un entorno favorable del pais local (entorno nacional) se convierte

en plataforma de despegue para las empresas que van a competir en el plano internacional.

También resalta la importancia de la presencia de los clúster locales, pues afirma que estos

aportan un amplio conocimiento del sector, ayudan a las empresas a operar en terrenos

internacionales poco conocidos y favorecen la internacionalización de las empresas. En la

misma línea, Belso Martinez (2006, pp. 212-213) afirmaba que un elemento crucial dentro

de los clúster locales era establecer redes locales e internacionales porque muchas veces

existen empresas que no podrían acceder por si solas a los mercados extranjeros.

La rivalidad interna

Una fuerte competencia interna constituye un gran aliciente para la preparación de

las empresas que van a competir o están compitiendo internacionalmente (Salas, 1999),

por ello en el país donde el mercado es más atractivo comercialmente se encuentran

importantes rivales locales que hacen que las empresas se preocupen por innovar,

diferenciar su producción, mejorar continuamente y ofrecer productos cada vez mejores

que otorguen mayor valor que sus competidores (Jin & Moon, 2006).

Las empresas acostumbradas a competir en un entorno difícil y cambiante están

preparadas para competir internacionalmente (Casillas, 2001).

 54

Moon, Rugman y Verbeke (1995) utilizaban como parámetro algunos de los

factores. Sin embargo, en este análisis, de acuerdo con Moon y Lee (2004), se han

incorporado las variables planteadas por estos investigadores, puesto que se considera que

así esta variable permitirá otorgar mayor poder predictivo al modelo de evaluación de la

competitividad.

Entre los factores que destacan como parámetros de medida de esta variable está el

tiempo que tarda un empresario en un país determinado para abrir una empresa o negocio,

lo que refleja el nivel de burocratización y el nivel del desarrollo económico industrial

(Porter et al., 2008). Igualmente, el uso de tecnología de la información permite que las

empresas ofrezcan sus productos en cualquier parte del mundo, en palabras de Drucker:

“… el uso de las tecnologías de la información no solo ha permitido acortar

distancias entre comprador y vendedor, sino todo lo contrario, ha permitido eliminar las

distancias geográficas…” (2003, p. 56). Por esta razón, se emplea como parámetro el uso

de Internet por cada cien habitantes, pues refleja el empleo de las nuevas tecnologías en

los diferentes países. Por otro lado, las exportaciones de alta tecnología cumplen un papel

vital para la evaluación de este aspecto del área del doble diamante en su faceta

internacional, porque miden la capacidad de las industrias o las empresas de un país para

rivalizar con competidores extranjeros (Jin & Moon, 2006) al ofrecer productos altamente

diferenciados realizados mediante tecnología local (Pena-Vinces, 2008).

Además, el control internacional de la distribución mide el uso eficiente de las

estrategias de las industrias de un país para ganar una porción o una participación en los

mercados globales; es decir, pretende evaluar los modos de entrada de las empresas a los

mercados extranjeros, mediante estrategias de joint venture, licencias, franquicias, etc.

 55

Tabla 4.
Variables independientes de doble diamante generalizado
Variables Independientes
Condición de los factores locales
- Disponibilidad de mano de obra calificada
- Restricción de los flujos de capital
- Terrenos cultivables como porcentaje del total de área cultivable
- Áreas forestales en 2005 (millones de km2)
Condición de los factores extranjeros
- IDE en millones de dólares en 2006
- Valor agregado de la industria como porcentaje del PBI en 2006
- Restricciones legales a la IDE
- Barreras del comercio Intenacional
Condición de la demanda local
- Tasa anual de crecimiento de la población (%)
- Importancia de bienes y servicios como porcentaje del PBI
- Nivel de complejidad del mercado local
Condición de la demanda extranjera
- Exportación de bienes y servicios como porcentaje del PBI
- Índice de crecimiento del mercado extranjero
Industrias relacionadas y de apoyo local
- Carreteras pavimentadas como porcentaje del total en 2005
- Disponibilidad de proveedores locales
- Capacidad de absorción empresarial de la tecnología
Industrias relacionadas y de apoyo extranjeras
- Calidad de la infraestructura del transporte aéreo
- Calidad de la infraestructura del transporte marítimo
- Disponibilidad de capital
Estrategia, estructura y rivalidad local
- Tiempo requerido para iniciar un negocio (días)
- Presencia de Clusters
- Demanda de servicios no cubiertos como porcentaje de bienes y servicios
Estrategia, estructura y rivalidad extranjera
- Acceso a Internet por cada 100 personas
- Exportación de alta tecnología como porcentaje del total de exportación producidas
localmente
- Control internacional de la distribución
Fuente: Tomada de análisis comparativo de la competitividad de las economías del Perú y chile desde un
enfoque global (2009)
2.3 Innovación y competitividad

Competitividad e innovación son 2 definiciones que van de la mano. Es imposible

hablar de uno sin que la otra ya esté incluida.

 56

En palabras de Porter, la competitividad de una nación depende de su industria

para innovar. Es por eso que las empresas consiguen ventajas competitivas mediante

innovaciones.

Se debe tener claro el grado de dificultad que supone que todos los productos de

una empresa sean competitivos, o que todas las empresas del sector lo sean; muchos más

aún si se trata de una región o país.

Sin embargo, la medición de la competitividad para instaurar factores que

concluyan en el éxito de “ser competitivos” es variable según el análisis que se haga. Sin

embargo, Esteban (2003) afirma que ser competitivo en un resultado obtenido cuando el

precio al que se ofrece el producto o servicio equivale a la voluntad de pago para

adquirirlo, y esto sucede de forma rentable y duradera para quien lo ofrece. De ahí que

pueda afirmarse que la empresa con las habilidades correctas según la función que ejerce,

y sea capaz de gestionarlas de manera adecuada para la colocación de sus productos o

servicios en el mercado será una empresa competitiva.

La competitividad entonces, ha estado vinculada a varios aspectos. Como se

mencionó en puntos previos, la calidad ha constituido un factor importante para

determinar la competitividad. Con el paso del tiempo, esta se ha ido vinculando también a

la gestión de la producción, marketing, dirección, gestión de recursos humanos, nuevas

tecnologías, etc. Todos y cada uno de los factores mencionados han ido ocupando su

espacio como las claves, en diferentes épocas, para llegar a ser competitivos.

En esa evolución, al igual que con la calidad, los que no han sido capaces de

alcanzar un estándar han ido sucumbiendo, y siempre para los que sobrevivieron surgió un

reto nuevo. Reto, superación, y nuevamente, otro reto. Esta perspectiva histórica debiera
 57

llevarnos a no olvidar que el futuro “no es algo que ocurre”, sino que “se crea”. Como

señaló Hamel y Prahalad (1994): “y en ese camino hacia el futuro, ¿eres el parabrisas o el

mosquito?”. En definitiva, y de ahí la conexión competitividad-innovación, la esencia de

la competitividad no se encuentra en visionar el futuro sino en tener una posición activa y

creadora en el presente, de manera que la empresa aprende y evoluciona a la vez que su

entorno cambia.

Por lo tanto, se trata de ser activos en la innovación del producto, en la gestión, y

en la explotación de las ideas innovadoras que surgen de la propia empresa así como en la

adaptación de las que surgen en su entorno sin que, por ello, se rompa la coherencia de la

propia empresa. Y puesto que todo esto deberá instituirse como cultura de la empresa,

deberá instalarse de forma permanente la capacidad de adaptabilidad.

2.4 Empresas Artesanales

2.4.1. Artesanos Orfebres

Las personas naturales y empresas dedicadas a la producción de artesanías, quienes

elaboran objetos de arte, una identidad como artista o como artesano, a la que se adjudica

un cierto reconocimiento dentro del sistema de valores locales. Como usualmente ocurre

con las sociedades agrícolas, las artesanías que provenían de la sierra peruana, antes de la

penetración del turismo o de la industrialización primaria, eran básicamente para uso

personal, familiar o para el intercambio comercial.

El artesano era, por lo común, un agricultor, un ganadero o alguien que

intercambiaba un objeto por comida cuando los recursos escaseaban. (Henrici, J. , 2007)
 58

Debido en parte a que se considera que la inversión en desarrollo es una estrategia

para modernizar las áreas rurales, los artesanos peruanos se perciben como personas que,

por un lado, conservan su herencia ancestral, mientras que, por otro lado, son

empresarios/as que conforman la base de la economía capitalista peruana.

Ramírez D. (2016) indica que el artesano es capaz de conformar a través de sus

manos, un objeto que refleje tradiciones, identidad, historia, vores naturales y

patrimoniales, costumbres, o que sea capaz de satisfacer una determinada necesidad social,

por eso se considera muy importante la presente investigación donde se analiza la

artesanía desde una mirada cultural, y a la vez se abordan los postulados principales del

fenómeno del emprendimiento, para lograr que la artesanía sea exponente auténtico de la

cultura local.

Según Throsby (2011) el concepto de artesanía supone lo siguiente:

“Los productos artesanales son los producidos por artesanos, ya sea totalmente a

mano, o con la ayuda de herramientas manuales o incluso de medios mecánicos, siempre

que la contribución manual directa del artesano siga siendo el componente más importante

del producto acabado” (…).

Novelo (1993), hace referencia al término artesanal como una peculiar manera en

la que el hombre ha usado los instrumentos de trabajo para producir algo, generalmente un

bien o un objeto de consumo.

Pasteur (2004) menciona que las artesanías tradicionales son aquellos bienes

realizados para el consumo doméstico y/o ritual, siendo objetos portadores de un valor

histórico, cultural, utilitario o estético y que cumplen con una función socialmente
 59

reconocida, realizados por el artesano, individual o colectivamente, mediante técnicas

simples.

La artesanía puede constituir una estrategia alternativa para el desarrollo local. En

primera instancia se considera necesario que los artesanos tomen conciencia del

incalculable valor de sus obras desde el punto de vista inmaterial pues estas reflejan lo

propio de la región. Por otro lado se debe ver como un factor clave en el desarrollo local,

pues aprovecha las potencialidades endógenas del territorio, materializándose a través de

productos que son representativos de la cultura.

Estas obras no solo son portadoras de significado simbólico sino que reflejan

sentimientos, lo cual las hace de difícil valoración económica y en segundo lugar el

conocimiento tradicional de los artesanos, que es un recurso y una capacidad

incuantificable (Vargas, 2013).

La artesanía presenta algunas debilidades vinculadas a una idea confusa y

distorsionada sobre este sector. Hay quienes se acercan a la artesanía buscando gangas, sin

considerar que se trata de trabajos únicos, salidos de talleres de auténticos profesionales.

“La artesanía ofrece una clara resistencia a su industrialización, lo que hace que haya un

percepción de lo artesanal como una actividad obsoleta y la percepción que tienen las

administraciones públicas y los agentes que prestan servicios a las empresas (las entidades

financieras, entre otras) de que la artesanía es una actividad informal, sin peso económico,

es una pura utopía (Ramos, 2009).

La UNESCO es la única organización internacional con una visión global del papel

social, económico y cultural de la artesanía en la sociedad. Por lo que se ha dedicado a

desarrollar proyectos relacionados al impulso artesanal, con el objetivo de demostrar a las

 60

autoridades de diferentes naciones, estados y localidades, la prioridad que merece la

artesanía en los programas de desarrollo. (Vargas, 2013)

Por otra parte, es necesario abordar también el rol que juega el espíritu

emprendedor en el oficio del artesano. Un emprendedor es un individuo que se lanza a

nuevos proyectos, es creativo, arrojado y busca hacer actividades diferentes. Los

emprendedores poseen características peculiares basadas en la perspectiva de que la

creatividad no depende de la inspiración, sino de un arduo estudio y un acto de voluntad.

2.4.2. Joyería de Plata

El término “joyería” es definido y acotado de diferentes formas. Para algunos es

entendida como el lugar donde se diseña y se produce una joya, para otros es el lugar

donde se venden y se comercializan dichas alhajas y para otros, “joyería” y “joya” son

sinónimos.

A continuación se presentan varios conceptos de “Joyas” y “Joyería”:

- Según la Enciclopedia Britannica (2009), la palabra “joyería” es definida como el

o los objetos diseñados para decorar el cuerpo fabricados usualmente en oro, plata o

platino a veces con piedras preciosas, semipreciosas u otras materias orgánicas

- La Real Academia Española se refiere a la palabra “joya” como la “pieza de oro,

plata o platino, con perlas o piedras preciosas o sin ellas, que sirven para adorno de las

personas y especialmente de las mujeres” (Real Academia Española, 1992, p. 853).

- En el Diccionario Universal del Arte la “joyería” es definida como “Orfebrería de

adorno que utiliza los metales preciosos, las piedras finas, el esmaltado, etc. En esto se
 61

diferencia de la orfebrería (trabajo de metales preciosos) propiamente dicha y del engaste

(encajadura de piedras preciosas o finas en oro, plata u otro metal)” (Cabanne, 1981, p.

812).

- La palabra “joya” etimológicamente deriva del latín jocale que significa juguete y

objeto placentero, el termino es retomado en el francés como joie hoy joyeau (Corominas,

1990,p. 540).

Charles Codina (2006), indica que la joya no se define como solía ser antes: Por el

metal o el material con el que fue fabricado; si no que es valorada por la expresión que se

emanada de ella y el sentir que general en la sociedad.

En joyería se han usado a través del tiempo diferentes metales como el hierro, el

cobre el bronce, el oro, la plata y el platino; todos ellos destacados por su belleza y por sus

propiedades físicas que permiten que sean manipulados con cierto grado de facilidad.

Dentro de estos, los más usados son los llamados metales preciosos: oro, plata y

platino; que se caracterizan por ser escasos en el entorno natural. A continuación, se

describen la connotación de la plata:

La Plata es un metal noble caracterizado por su brillo, ductilidad y maleabilidad.

Es de uso común en joyería, pero casi nunca se emplea en estado puro; generalmente se

emplea en aleación con otros metales que mejoran sus cualidades físicas.

La plata ha sido empleada en muchas culturas; actualmente su precio es menor que

el del oro pero en culturas milenarias como la egipcia, era más escaso y por esto era
 62

valorado como sagrado. Siempre se le ha relacionado con la luna, con lo femenino, y lo

natural (Tello, 2008)

Muchas de sus connotaciones pueden verse influenciadas por su color: “la plata,

que por su color, se relaciona con la luna, es brillante, pero también se oscurece, por lo que

simboliza la parte corruptible de la naturaleza humana que necesita limpieza.” (Bruce -

Mitford, 1997, p. 39).

Otras creencias populares consideran que la plata repele las fuerzas del mal: llevar

una pieza de plata sirve para alejar a los demonios (Biedermann, 1993), detiene los

hechizos malignos y la brujería.

2.5 Modelo propuesto

Figura 9: Modelo Propuesto

Fuente: Elaboración Propia
El modelo propuesto cuenta con dos constructos: Innovación y Competitividad. El

modelo propuesto tiene como objetivo demostrar la influencia del constructo innovación

sobre la competitividad contando cada uno de ellos con sus dimensiones:

- La política y gobierno hace refiere a cualquier forma de filosofías, principios,

reglas que se deben observar por los empleados de la empresa. Se refiere a

 63

cualquier forma de visión, misión, estrategias, hoja de ruta o guía. Así como la

práctica y organización con las que cuentan las empresas de manera interna y/o

externa.

- La financiación se refiere a los presupuestos previstos para actividades

relacionadas con la innovación; así como lacapacidad de endeudamiento con

entidades terceras.

- Recursos Humanos se refiere a la mano de obra involucrada en diversas

actividades relacionadas con cadena de valor de la innovación enfocándose

principalmente en el personal y su bienestar y cómo involucrarlo en los procesos

que se instauren.

- Instalaciones y facilidades se refiere a todas las instalaciones necesarias para

realizar actividades relacionadas con la innovación que incluyen el espacio, la

infraestructura, las máquinas y los equipos e instalaciones para la tecnología de

la información. (Abidin, N. Z., & Mohd Suradi, N. R., 2014).

Herramientas en general que posee y /o se encuentra e n la capacidad de adquirir

la empresa para una correcta implementación de un proceso de innovación

CAPÍTULO III: Metodología

3.1. Tipo de Investigación

 64

Para esta investigación se utilizó el tipo Correlacional y Explicativa, ya que el

objetivo del estudio es describir la influencia de los factores básicos de la innovación en la

competitividad de las empresas artesanales de joyería de plata.

La investigación correlacional tiene como objetivo medir la relación que existe

entre dos o más variables. Intenta determinar si hay una correlación, el tipo de correlación

y su grado. (Abreu, J. L. 2012)

Según Abreu (2012) el propósito más destacado de la investigación correlacional

es analizar cómo se puede comportar una variable conociendo el comportamiento de otra u

otras variables relacionadas, esto expresa que el propósito es predictivo. No se refiere a

una predicción incipiente como en la investigación descriptiva, ya que en los estudios

correlacionales la predicción está apoyada en evidencias más firmes basadas en la

constatación estadística de un vínculo de correlación.

La investigación explicativa tiene como objetivo responder a la pregunta ¿Por qué?

Esta investigación intenta ir más allá de la investigación exploratoria y descriptiva para

identificar las causas reales de un problema. La investigación explicativa construye y

elabora teorías y agrega valor a las predicciones y a los principios científicos. Esto se logra

usando el método científico para probar la evidencia para utilizarla en la ampliación de

una idea propuesta o para utilizarla para llegar a nuevas áreas y temas.

Los objetivos de la investigación explicativa son:

- Explicar las cosas, no sólo informarlas.

- Determinar cuáles de varias explicaciones es la mejor.

 65

Las investigaciones descriptivas y correlacionales son una simple descripción los

fenómenos de estudio, por esta razón se enfocan en realizar mediciones de una o más

variables dependientes en algún universo o muestra. Por otro lado, la investigación

explicativa tiene un mayor alcance al buscar una explicación del fenómeno en cuestión,

para lo que trata de establecer la naturaleza de la relación entre uno o más efectos o

variables dependientes y una o más causas o variables independientes.

Este tipo de investigación trasciende a la simple descripción de la relación entre

variables, estando dirigido a indagar las causas de los problemas, tratando de dar una

explicación de por qué ocurren, o por qué dos o más variables están vinculadas. “No es lo

mismo decir que ocupación y preferencia política están relacionadas, a explicar por qué lo

están en términos de un vínculo causa-efecto” (Abreu, J. L. 2012)

Las investigaciones explicativas son más estructuradas que las demás,

proporcionando un sentido de comprensión del objeto de estudio, y procurando entenderlo

en base a sus causas y no a partir de una simple correlación estadística comprobada con

otras variables. La investigación explicativa es también conocida como investigación

experimental.

3.1.1. Enfoque de la investigación

El enfoque de esta investigación fue mixto ya que se utilizó el método cualitativo

(entrevista a profundidad) y el método cuantitativo (encuestas).

 66

Investigación cualitativa utiliza información del tipo cualitativa y cuyo análisis se

dirige a lograr descripciones detalladas de los fenómenos estudiados.

La investigación cuantitativa, en cambio, es aquella que utiliza información

cuantificable.

3.1.2. Alcance de la investigación

Fernández & Baptista (2010), cuando se habla sobre el alcance de una

investigación no se debe pensar en una tipología, ya que más que una clasificación, lo

único que indica dicho alcance es el resultado que se espera obtener del estudio

Esta investigación tuvo un alcance explicativo ya que tuvo como propósito el

explicar las causas de relación entre las variables, y un alcance correlacional, para

identificar la relación o el grado de asociación entre las variables estudiadas.

3.1.3. Diseño de la investigación

El diseño de la investigación es No experimental Correlacional Transversal ya que

el propósito fue describir la relación entre dos variables en momento específico.

3.2. Investigación Cualitativa

Para esta investigación se utilizó el diseño cualitativo descriptiva, ya que no hay

manipulación de variables, estas se observan y se describen tal y como se presentan en su

ambiente natural. Esta se puede valer de elementos cuantitativos.

3.2.1. Definición de la Población

 67

Como población, se encuentran las 29 empresas artesanas pertenecientes a la base

de datos del Registro Nacional de Artesanos del Ministerio de Turismo y Comercio

exterior de Lima Metropolitana.

3.2.2. Proceso de Muestreo

Se seleccionó utilizando el muestro simple aleotario; con este tipo de diseño se

selecciona de forma al azar en un ambiente homogéneo. (Badii, M. H., Guillen, A.,

Valenzuela, J., Cerna, E., & Abreu, J. L., 2011, p. 1)

3.2.3. Técnica a Emplear

La técnica escogida a emplear es la Entrevista en profundidad.

La entrevista en profundidad es una técnica cualitativa de investigación que se

estructura a partir de objetivos concretos, pues la finalidad no obedece a una

representación estadística, sino que consiste en un estudio minucioso de la información

que se obtenga de cada uno de los entrevistados. (Belzunegui Eraso, Á., Brunet Igart, I., &

Pastor Gosálbez, I., 2012, p. 42)

3.2.4. Selección de la Muestra

Se seleccionó a 02 empresas artesanales de manera aleatoria.

Esta primera etapa fue realizada para tener una base sobre la que se estructura la

investigación cuantitativa.

3.2.5. Recolección de Datos

 68

3.2.5.1. Diseño del Instrumento

Se utilizó la entrevista profundidad que consta de las siguientes

preguntas:

a. ¿Qué entiende usted por innovación?

b. ¿Cree usted que es importante incentivar e involucrar a su personal en

métodos de innovación que puedan aplicar en la empresa?

c. ¿Cree usted que es importante tener un presupuesto dedicado a algún

proyecto?

d. ¿Considera fundamental un apoyo de alguna entidad financiera?

e. ¿Qué entiende usted por competitividad?

f. ¿Cree usted que es importante la protección de medio ambiente?

3.2.5.2. Aplicación

Estas encuestas se realizaron de manera guiada, por el encuestador. Las entrevistas

fueron grabadas, bajo el conocimiento de cada entrevistado.

3.2.5.3. Procesamiento y Análisis de Datos

Se observó la falta de conocimiento sobre la innovación, su concepto y los

beneficios que estos pueden abonar a una empresa. La falta de reconocimiento de la

importancia de tener un proceso innovador en su cadena de producción hasta llegar a la

comercialización nacional o internacional.

Esto lleva a ser una constante para con sus empleados quienes finalmente

adoptarán estas mismas prácticas.

 69

La falta de capacitación sobre temas administrativos es un problema latente, ya que

esto no les permite tener una buena gestión de sus empresas tanto en temas de producción,

financieros como comerciales. Tienen una equivocada percepción sobre los presupuestos

planteados para sus distintas actividades así como la dificultad que se percibe al acceder a

un financiamiento mediante una entidad bancaria.

Con respecto a la competitividad, lo relacionan directamente con el término

“precio” ya que es el único que consideran para poder superar la oferta de sus

competidores; a pesar de conocer que el precio del insumo principal es estandarizado para

todos en el mercado.

Con respecto a la conservación del medio ambiente, los pocos artesanos

interesados en su protección y administración de desechos, lo han hecho en baso a los

conocimientos adquiridos mediante la práctica más no en base a aprendizaje empírico.

3.3. Investigación Cuantitativa

Para esta investigación se utilizó el diseño cuantitativo no experimental ya que,

según Sampieri, en este diseño de investigación las variables no sufren alteraciones ni se

manipulan para ver su efecto sobre otras. Lo que se hace en la investigación no

experimental es observar los fenómenos y variables tal como se dan en su contexto

natural.

3.3.1. Definición de la Población

 70

Como población están las empresas artesanales que producen joyería de plata

inscritas en el Registro Nacional de Artesanos regulado por el Ministerio de Turismo y

Comercio Exterior. Como población inicial se obtuvo un total de 44 empresas artesanales,

número obtenido luego de realizar un filtro por las actividades realizadas: joyería de plata;

y las empresas activas en la Superintendencia Nacional de Administración Tributaria

(SUNAT) de Lima Metropolitana.

3.3.2. Proceso Censal

Los censos de población, vivienda y hogares constituyen una de las fuentes de

información estadística más importante a nivel país, cuyos resultados suministran los

antecedentes necesarios para el diseño e implementación de políticas y programas

públicos, y para la decisión de inversión y estudios privados. (INE, 2002)

Debido al número bajo y finito de la población, se realizó un censo. En el proceso

censal, la población inicial de 44 empresas artesanales se redujo a 29 empresas. Esto

debido a que ya algunas de las primeras empresas ya no realizaban actividades

relacionadas a la joyería artesanal de plata, o ya se habían retirado del rubro.

Dentro de esta población de 29 empresas artesanales se pudo encuestar a 18

empresas.

3.3.3. Técnica a Emplear

 71

La técnica escogida a emplear es la Entrevista.

Sampieri (2012) nos dice que esta es la técnica que consigue un mayor porcentaje

de respuestas, su estimación es de 80% a 85%. Con relación al personal de los

entrevistadores no hay un consenso, varios autores describen varios perfile como

profesionales y tipos de personalidad y llegan a la conclusión que esta es relativo al

encuestado; aun así estas personas deben conocer el tema de investigación y no ser

tímidos. Esto con el propósito de poder recabar la mayor información exacta posible.

Esta se va a realizar de manera personal, en cada uno de los establecimientos

donde se encuentren su local de actividades.

3.3.4. Muestreo

Debido a que se realizó un censo, y se obtuvo como muestra un número de 18

empresas artesanales, se procedió a calcular el margen de error Real.

Tabla 5.
Variables para el cálculo del margen de Error
Variables Valores
Z = Desviación de Valor 1.96
P = Probabilidad de éxito 0.5
q = Probabilidad de rechazo /
0.5
proporción en contra
N = Tamaño de la Población 29
e = Margen de error real 14.48%
n = Tamaño de la Muestra Real 18
Fuente: Elaboración propia

Como regla general, se usa como Probabilidad de éxito (P) el 50%, es decir se

contó con un 50% de probabilidad de que la competitividad de los artesanos encuestados,

si les influya la innovación.

 72

En función del nivel de confianza, usamos un valor determinado que viene dado

por la forma que tiene la distribución de Gauss.

n = N x Z2 x P x q
e2 x (N-1) + Z2 x P x q

18 = 29 x 1.92 x 0.5 x 0.5 .

e x (29-1) + 1.92 x 0.5 x 0.5

e = 14.48%

3.3.5. Recolección de Datos

Las encuestas se harán bajo una previa cita con las empresas artesanales. Se

entrevistará al representante para obtener un primer plano de la situación. Luego se

procederá con los cuestionarios.

3.3.5.1. Diseño del Instrumento

La técnica a emplear para la recolección de datos es a través de las encuestas, las

cuales para Cohen y Manio (1990, 131) “reúnen los datos en un momento particular con la

intención de describir la naturaleza de las condiciones existentes, o identificar normas y

patrones con los que se pueden comparar las condiciones existentes, o determinar las

relaciones que existen entre acontecimientos específicos.” (Oriol, N.,2004, p. 7). Esta se

puede aplicar de dos maneras, las cuales son “cuando se realiza en forma de cuestionario o

se plantea en forma de entrevista.” (Oriol, N.,2004, p. 7)

Para esta investigación se utilizaron en forma de entrevista.

 73

3.3.5.2. Aplicación

La investigación se aplica mediante un instrumento de medición cuantitativa. La

encuesta que se puede ver en el Anexo 1 fue elaborada en base a documentos arbitrados de

medición de los constructos. Este instrumento mide la influencia de los factores básicos de

la innovación en la competitividad de cada empresa. Ver la encuesta en el Anexo 1

 74

CAPÍTULO IV: Resultados Esperados de la Investigación

4.1. Análisis de resultados

Tabla 6
La empresa cuenta con una misión y visión por escrito que es promovida a sus empleados.
Frecuencia Suma Total Porcentaje
Siempre 15 28%
Casi
16 30%
Siempre
A veces 12 22%
Casi Nunca 8 15%
Nunca 3 5%
54 100%
Fuente: Elaboración propia

NUNCA
5%

SIEMPRE NUNCA
CASI NUNCA
28%
15% CASI NUNCA
A VECES

A VECES CASI SIEMPRE

22% SIEMPRE
CASI SIEMPRE
30%

Figura 10: La empresa cuenta con una misión y visión por escrito que es promovida a sus empleados.
Fuente: Elaboración propia

De acuerdo a las respuestas dadas por los artesanos, se concluye que más del 30%

tiene la misión y visión de la empresa escrita, sin embargo se pudo observar que esta no

era clara para todos los empleados.

 75

Tabla 7:
La empresa tiene patentada su marca y/o diseños.
Frecuencia Suma Total Porcentaje
Siempre 10 33%
Casi
0 0%
Siempre
A veces 0 0%
Casi Nunca 8 27%
Nunca 12 40%
30 100%
Fuente: Elaboración propia

SIEMPRE NUNCA
33% NUNCA CASI NUNCA
40%
A VECES
CASI SIEMPRE
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
0% CASI NUNCA
A VECES 27%
0%

Figura 11: La empresa tiene patentada su marca y/o diseños.

Fuente: Elaboración propia

De acuerdo a las respuestas dadas por los artesanos, se concluye que más del 40%

nunca ha patentado su marco y/o diseño. Y esto es debido, a que según los artesanos, es

difícil patentar un diseño, ya que al hacer un mínimo cambio en el diseño, este sería uno

nuevo. Aunque la pregunta parezaca tener respuestas binarias, los artesanos afirman tener

patentada su marca, pero no siempre patentas los diseños que elaboran.

 76

Tabla 8:
La empresa cuenta con un presupuesto asignado para cada actividad desarrollada.
Frecuencia Suma Total Porcentaje
Siempre 20 30%
Casi
28 42%
Siempre
A veces 15 22%
Casi Nunca 4 6%
Nunca 0 0%
67 100%
Fuente: Elaboración propia

NUNCA CASI NUNCA

0% 6%

SIEMPRE NUNCA
30% A VECES
22% CASI NUNCA
A VECES
CASI SIEMPRE
SIEMPRE

CASI SIEMPRE
42%

Figura 12: La empresa cuenta con un presupuesto asignado para cada actividad desarrollada.
Fuente: Elaboración propia

Los artesanos argumentan que tener un presupuesto asignado para cada actividad es

importante, esto se puede apreciar en los resultados.

Sin embargo, hay un grupo que declara no tener un presupuesto asignado, en su lugar se

invierte la ganancia del período pasado y no con un proyectado de compras y ventas.

 77

Tabla 9:
La empresa cuenta con un financiamiento por una entidad bancaria.
Frecuencia Suma Total Porcentaje
Siempre 5 14%
Casi
0 0%
Siempre
A veces 15 42%
Casi Nunca 8 22%
Nunca 8 22%
36 100%
Fuente: Elaboración propia

CASI SIEMPRE
0% SIEMPRE
14% NUNCA
22% NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI NUNCA CASI SIEMPRE
A VECES 22%
SIEMPRE
42%

Figura 13: La empresa cuenta con un financiamiento por una entidad bancaria .
Fuente: Elaboración propia

Si bien es cierto, algunas empresas artesanales cuentan con un financiamiento por un

banco, más del 80% no lo hace aún o ya no lo hace.

Existe aún una brecha grande de desconocimiento y temor hacia entidades formales de

financiamiento, este es uno de los motivos por los que no se solicita un préstamo.

Además, los que ya han solicitado, afirman que el porcentaje de interés que se les cobra

es muy alto y termina siendo perjudicial para sus empresas.

Afirman que acuden a un préstamo en épocas de campañas para la compra de material,

sin embargo no lo hacen para una mejora en el proceso de innovación.

 78

Tabla 10:
La empresa cuenta con un plan de incentivos a su personal por su desempeño en el proceso
de innovación.
Frecuencia Suma Total Porcentaje
Siempre 15 27%
Casi
16 29%
Siempre
A veces 9 16%
Casi Nunca 14 26%
Nunca 1 2%
55 100%
Fuente: Elaboración propia

NUNCA
2%

SIEMPRE NUNCA
27% CASI NUNCA
26% CASI NUNCA
A VECES
CASI SIEMPRE
CASI SIEMPRE A VECES SIEMPRE
29% 16%

Figura 14: La empresa cuenta con un plan de incentivos a su personal por su desempeño en el proceso de
innovación.
Fuente: Elaboración propia

Los artesanos confirmaron que, si bien es cierto afirman preocuparse por la salud y

bienestar de sus empleados, estos no siempre cuentan con un plan de incentivos por sus

funciones.

Los que respondieron afirmativamente no pudieron identificar el plan más frecuente.

 79

Tabla 11:
La empresa promueve las capacitaciones contantes del personal.
Frecuencia Suma Total Porcentaje
Siempre 10 17%
Casi
24 39%
Siempre
A veces 24 39%
Casi Nunca 2 3%
Nunca 1 2%
61 100%
Fuente: Elaboración propia

NUNCA CASI NUNCA

2% 3%

SIEMPRE
17%
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES A VECES
39%
CASI SIEMPRE CASI SIEMPRE
39% SIEMPRE

Figura 15: La empresa promueve las capacitaciones contantes del personal.

Fuente: Elaboración propia

En su mayoría, la respuesta es afirmativa ya que, la capacitación al personal en temas

de calidad y diseño lo consideran fundamental.

Estas capacitaciones son de manera interna, pasando experiencia y técnicas de un

empleado (usualmente el dueño con mayor experiencia) a otro.

No consideran las capacitaciones por entidades terceras o internacionales.

 80

Tabla 12:
La empresa cuenta con personal con capacidades y aptitudes en el que la innovación está
presente
Frecuencia Suma Total Porcentaje
Siempre 10 17%
Casi
24 39%
Siempre
A veces 24 39%
Casi Nunca 2 3%
Nunca 1 2%
61 100%
Fuente: Elaboración propia

NUNCA CASI NUNCA

2% 3%

SIEMPRE
17%
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES A VECES
39%
CASI SIEMPRE CASI SIEMPRE
39% SIEMPRE

Figura 16: La empresa cuenta con personal con capacidades y aptitudes en el que la innovación está presente.
Fuente: Elaboración propia

La mayoría de respuestas afirmativas se deben a la capacitación personal que hacen los

dueños de las empresas o talleres a cada uno de sus empleados, ya que transmiten su propio

conocimiento y técnicas con respecto a la fabricación de las piezas.

Las respuestas negativas reconocen contar con artesanos que no están del todo

capacitados, sobre todo en el tema de su propia salud y seguridad; además de tener que contar

con certificaciones de calidad de empresas terceras que califiquen la pureza de las joyas

según fueron demandadas.

 81

Tabla 13:
La empresa cuenta con infraestructura, maquinaria y equipo e instalaciones para el
desarrollo mediante tecnologías de información (Sistemas operativos, máquinas, espacios).
Frecuencia Suma Total Porcentaje
Siempre 5 8%
Casi
24 40%
Siempre
A veces 27 45%
Casi Nunca 4 7%
Nunca 0 0%
60 100%
Fuente: Elaboración propia

SIEMPRE NUNCA CASI NUNCA

8% 0% 7%

NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIEMPRE
40% A VECES CASI SIEMPRE
45% SIEMPRE

Figura 17: La empresa cuenta con infraestructura, maquinaria y equipo e instalaciones para el desarrollo
mediante tecnologías de información (Sistemas operativos, máquinas, espacios).
Fuente: Elaboración propia

La mayoría de empresas afirma tener con la maquinaria e infraestructura adecuada para

la producción de las joyas. Sin embargo, manifestaban que requerían de un lugar más amplio

que les permitiera una mejor producción, ventilación, etc.

El gran porcentaje de más de 50%indica que no está completamente conforme con las

facilidades que actualmente posee.

 82

Tabla 14:
La empresa cuenta con un equipo que desarrolla el proceso de comercialización, promoción
de productos y servicio de post-venta.
Frecuencia Suma Total Porcentaje
Siempre 0 0%
Casi
8 19%
Siempre
A veces 18 42%
Casi Nunca 14 32%
Nunca 3 7%
43 100%
Fuente: Elaboración propia

SIEMPRE NUNCA
0% 7%

CASI SIEMPRE
NUNCA
19%
CASI NUNCA
CASI NUNCA A VECES
32%
CASI SIEMPRE
SIEMPRE
A VECES
42%

Figura 18: La empresa cuenta con un equipo que desarrolla el proceso de comercialización, promoción de
productos y servicio de post-venta.
Fuente: Elaboración propia

Las empresas no cuentan con personas o un equipo que se dedique exclusivamente a la

comercialización y son estas habilidades las escasas para que la empresa pueda incrementar

su competitividad y, por lo tanto, sus utilidades.

Las personas que se dedican a la comercialización son los mismos artesanos quienes no

cuentan con los conocimientos adecuados y reconocen necesitar personal para estas tareas.
 83

Tabla 15:
La empresa cuenta con un proceso de identificación y organización de requerimientos
técnicos para desarrollar el diseño del producto.
Frecuencia Suma Total Porcentaje
Siempre 15 24%
Casi
20 32%
Siempre
A veces 24 39%
Casi Nunca 2 3%
Nunca 1 2%
62 100%
Fuente: Elaboración propia

NUNCA CASI NUNCA

2% 3%

SIEMPRE
24% NUNCA
CASI NUNCA
A VECES A VECES
39%
CASI SIEMPRE
CASI SIEMPRE
32% SIEMPRE

Figura 19: La empresa cuenta con un proceso de identificación y organización de requerimientos técnicos para
desarrollar el diseño del producto.
Fuente: Elaboración propia

Los artesanos encuestados argumentan que, al no tener un régimen de protección de

derechos del consumidor, la innovación en los diseños es muy baja. Por eso, el proceso de

organización de los requerimientos para innovar en el diseño del producto no está

sedimentado.

Afirman también que no se esfuerzan por hacer una prospección minuciosa ya que, así

como les es accesible el tomar y modificar diseños de terceros y hacerlos suyos, también

pueden tomar los diseños propios.

 84

Tabla 16:
La empresa cuenta con un proceso y equipos para la producción en grandes cantidades.
Frecuencia Suma Total Porcentaje
Siempre 5 9%
Casi
24 41%
Siempre
A veces 24 41%
Casi Nunca 4 7%
Nunca 1 2%
58 100%
Fuente: Elaboración propia

SIEMPRE CASI NUNCA

9% NUNCA 2%
7%

CASI SIEMPRE
A VECES
41%
41%

Figura 20: La empresa cuenta con un proceso y equipos para la producción en grandes cantidades.
Fuente: Elaboración propia

Las facilidades, equipos e infraestructura con las que cuenta cada artesano es válido

pero no suficiente para la producción que se puede tener.

Afirman que esto se ve influenciado por los financiamientos y facilidades del sector público y

privado.
 85

Tabla 17:
La empresa planifica y desarrolla procesos de producción.
Frecuencia Suma Total Porcentaje
Siempre 35 47%
Casi
28 37%
Siempre
A veces 12 16%
Casi Nunca 0 0%
Nunca 0 0%
75 100%
Fuente: Elaboración propia

NUNCA CASI NUNCA

0% 0%

A VECES
16%
NUNCA
CASI NUNCA
SIEMPRE
47% A VECES
CASI SIEMPRE CASI SIEMPRE
37% SIEMPRE

Figura 21: La empresa planifica y desarrolla procesos de producción.

Fuente: Elaboración propia

En su mayoría, afirman tener un control y programar el proceso de producción. Esto,

afirman, con el fin de tener todos los suministros para la demanda ya establecida

Aun así, es un aspecto que hace falta potenciar en los talleres dedicados a este rubro.

Es nulo el porcentaje que no planifica sus procesos de producción por lo que se deduce que

es una actividad indispensable pero con falta de capacitación y potenciación

 86

Tabla 18:
La empresa utiliza su capacidad de producción de manera eficiente.
Frecuencia Suma Total Porcentaje
Siempre 10 14%
Casi
44 64%
Siempre
A veces 15 22%
Casi Nunca 0 0%
Nunca 0 0%
69 100%
Fuente: Elaboración propia

NUNCA CASI NUNCA

0% 0%

SIEMPRE
14% A VECES
22% NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIEMPRE
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
64%

Figura 22: La empresa utiliza su capacidad de producción de manera eficiente.

Fuente: Elaboración propia

La mayoría de artesanos afirma utilizar la capacidad de producción de manera eficiente

según las facilidades, equipos e infraestructura que posee.

La negativa que se puede observar, se concluye entonces, con el 22% es por la

disconformidad que se tiene con los equipos y demás instrumentos.

 87

Tabla 19:
La empresa realiza investigación de mercado para obtener información de su mercado
objetivo.
Frecuencia Suma Total Porcentaje
Siempre 15 24%
Casi
20 32%
Siempre
A veces 24 39%
Casi Nunca 2 3%
Nunca 1 2%
62 100%
Fuente: Elaboración propia

NUNCA CASI NUNCA

2% 3%

SIEMPRE
24% NUNCA
CASI NUNCA
A VECES A VECES
39%
CASI SIEMPRE
CASI SIEMPRE
32% SIEMPRE

Figura 23: La empresa realiza investigación de mercado para obtener información de su mercado objetivo.
Fuente: Elaboración propia

Las empresas, aunque afirman realizar investigación de mercado en el rubro, reconocen

que este no es a la profundidad que lo amerita.

Afirman además que es uno de los motivos por los que no tienen las ventas que desean ya que

las capacitaciones en estos ámbitos son escasas o nulas.

 88

Tabla 20:
La empresa desarrolla planes de aprovisionamiento previo a la adquisición de materiales e
insumos.
Frecuencia Suma Total Porcentaje
Siempre 30 44%
Casi
20 29%
Siempre
A veces 18 26%
Casi Nunca 0 0%
Nunca 1 1%
69 100%
Fuente: Elaboración propia

NUNCA CASI NUNCA

1% 0%

A VECES NUNCA
26%
SIEMPRE CASI NUNCA
44% A VECES
CASI SIEMPRE
CASI SIEMPRE SIEMPRE
29%

Figura 24: La empresa desarrolla planes de aprovisionamiento previo a la adquisición de materiales e insumos.
Fuente: Elaboración propia

La adquisición de materiales e insumos previos a la producción es fundamental para

casi el 70% de los artesanos encuestados.

Sin embargo, hay casi un tercio de la muestra que no frecuenta la organización del

aprovisionamiento de los materiales e insumos.

 89

Tabla 21:
La empresa vende las joyas a través de distintos canales de comercialización.
Frecuencia Suma Total Porcentaje
Siempre 25 38%
Casi
24 37%
Siempre
A veces 9 14%
Casi Nunca 6 9%
Nunca 1 2%
65 100%
Fuente: Elaboración propia

NUNCA
2%
CASI
NUNCA
9%
NUNCA
A VECES
SIEMPRE CASI NUNCA
14%
38%
A VECES
CASI SIEMPRE

CASI SIEMPRE SIEMPRE

37%

Figura 25: La empresa vende las joyas a través de distintos canales de comercialización.
Fuente: Elaboración propia

Los artesanos tienen varios canales de comercialización. En su mayoría están los

que venden a clientes puntuales que no son una empresa formal, si no que se dedican a la

distribución al menudeo. Otros venden a tiendas que los vuelven a comercializar ganado

un porcentaje del margen.

En ningún caso se usa actualmente la venta de manera digital, conociendo que es

un canal donde se puede llegar a una venta mayoritaria.

Cabe recalcar que lo que se vende en casi todos los casos es el producto y no la

marca, esta se pierde una vez empieza la cadena de abastecimiento.

 90

Tabla 22:
La empresa desarrolla un plan exportador de los productos con los que cuenta.
Frecuencia Suma Total Porcentaje
Siempre 0 0%
Casi
4 11%
Siempre
A veces 15 43%
Casi Nunca 8 23%
Nunca 8 23%
35 100%
Fuente: Elaboración propia

SIEMPRE
0%
CASI
SIEMPRE NUNCA
11%
23% NUNCA
CASI NUNCA
A VECES

CASI NUNCA CASI SIEMPRE

A VECES 23%
43% SIEMPRE

Figura 26: La empresa desarrolla un plan exportador de los productos con los que cuenta.
Fuente: Elaboración propia

Respecto a la frecuencia del desarrollo de un plan exportador, el 43% respondió

que a veces lo desarrolla, y sólo un 11% lo hace casi siempre. Sin embargo los artesanos

comentaban que si bien los productos son exportados, esto se realiza a través de manera

indirecta, es decir, sus productos son comprados para luego ser exportados por otros

agentes.
 91

Tabla 23:
El producto de la empresa tiene mejores características que los de la competencia.
Frecuencia Suma Total Porcentaje
Siempre 25 33%
Casi
44 59%
Siempre
A veces 6 8%
Casi Nunca 0 0%
Nunca 0 0%
75 100%
Fuente: Elaboración propia

NUNCA CASI NUNCA A VECES

0% 0% 8%

SIEMPRE NUNCA
33% CASI NUNCA
A VECES

CASI SIEMPRE CASI SIEMPRE

59% SIEMPRE

Figura 27: El producto de la empresa tiene mejores características que los de la competencia.
Fuente: Elaboración propia

En todos los casos mencionaron tener un mejor producto que la competencia, esta a

su vez les costó reconocer.

Sin embargo, la diferenciación la basaban en su totalidad a la calidad; en ningún

caso se mencionó un valor añadido diferente a este. Y es que ven la manera de abaratar

costos en la materia prima que, en realidad, es “flat” para todo el mercado.

 92

Tabla 24:
La empresa participa en ferias, rondas de negocios o misiones dentro o fuera del país.
Frecuencia Suma Total Porcentaje
Siempre 20 34%
Casi
12 20%
Siempre
A veces 18 30%
Casi Nunca 8 14%
Nunca 1 2%
59 100%
Fuente: Elaboración propia

NUNCA
2%

CASI NUNCA
14% NUNCA
SIEMPRE
34% CASI NUNCA
A VECES
A VECES CASI SIEMPRE
30% SIEMPRE
CASI SIEMPRE
20%

Figura 28: La empresa participa en ferias, rondas de negocios o misiones dentro o fuera del país.

La mayoría de encuestados asiste a ferias donde puede promocionar sus productos

y/o servicios. Sin embargo nos comentan que no es tan fácil acceder a ellas ya que en la

mayoría deben pagar por un espacio y su presupuesto no se los permite.

Las instituciones que fomentan este tipo de actividades con mayor frecuencia son:

El Instituto Senati, Corporación ADEC y La Cámara de Comercio de Lima.

A nivel internacional, sólo un encuestado afirmó haber viajado al exterior para

participar en una rueda de negocios.

 93

Tabla 25:
La empresa realiza monitoreo de los costos.
Frecuencia Suma Total Porcentaje
Siempre 30 44%
Casi
16 23%
Siempre
A veces 21 30%
Casi Nunca 2 3%
Nunca 0 0%
69 100%
Fuente: Elaboración propia

NUNCA CASI NUNCA

0% 3%

NUNCA
A VECES
SIEMPRE 30% CASI NUNCA
44% A VECES
CASI SIEMPRE
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
23%

Figura 29: La empresa realiza monitoreo de los costos.

Para los artesanos encuestados es muy importante poder abaratar los costos, por tal

motivo están siempre pendientes de proveedores que puedan facilitárselos.

Esto tienda a incurrir en el tema de la pureza de las piezas ya que, al tener menos

contenido de plata y más de otros elementos como el zinc, paladio, etc, el costo de esta es

menor y eso les deja un mayor margen.

 94

Tabla 26:
La empresa desarrolla sus reportes financieros de acuerdo a las NIIF.
Frecuencia Suma Total Porcentaje
Siempre 10 27%
Casi
4 11%
Siempre
A veces 3 8%
Casi Nunca 12 32%
Nunca 8 22%
37 100%
Fuente: Elaboración propia

NUNCA
SIEMPRE 22% NUNCA
27%
CASI NUNCA
A VECES
CASI CASI SIEMPRE
SIEMPRE CASI NUNCA
11% 32% SIEMPRE

A VECES
8%

Figura 30: La empresa desarrolla sus reportes financieros de acuerdo a las NIIF.

En todos los casos, los artesanos desconocían lo que NIIF significaba.

Esto debido a que su contabilidad la terciarizan y dejan el tema netamente para el

tercero. Esto los vuelve vulnerables ante la sociedad ya que pueden ser víctimas de un

fraude.

Aun así, afirmaban que le así lo ejercían.

 95

Tabla 27:
La empresa cuenta con un área que vela el bienestar de su personal.
Frecuencia Suma Total Porcentaje
Siempre 10 19%
Casi
4 8%
Siempre
A veces 30 58%
Casi Nunca 6 11%
Nunca 2 4%
52 100%
Fuente: Elaboración propia

NUNCA
4%

CASI
SIEMPRE NUNCA
CASI SIEMPRE
19% 11% NUNCA
8%
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIEMPRE
SIEMPRE
A VECES
58%

Figura 31: La empresa cuenta con un área que vela el bienestar de su personal.

Al ser empresas pequeñas, no tienen un área destinada que vele por el bienestar del

personal; pero sí afirman estar pendientes por esto ya que, mencionan se vuelven parte de

la familia por las horas en trabajo juntos.

No cuentan con planilla pero sí buscan el proveer el correcto pago por sus

servicios.
 96

Tabla 28:
La empresa realiza capacitaciones a su personal.
Frecuencia Suma Total Porcentaje
Siempre 25 36%
Casi
28 40%
Siempre
A veces 15 21%
Casi Nunca 2 3%
Nunca 0 0%
70 100%
Fuente: Elaboración propia

NUNCA CASI NUNCA

0% 3%

A VECES NUNCA
SIEMPRE 21%
36% CASI NUNCA
A VECES
CASI SIEMPRE

CASI SIEMPRE SIEMPRE

40%

Figura 32: La empresa realiza capacitaciones a su personal.

La pregunta tiene como finalidad determinar la frecuencia de las capacidades al

personal en el que casi el 80% de las empresas encuestadas afirma realizar capacitaciones

a su personal sobre todo en temas técnicos de fabricación de las joyas.

Sin embargo, al tratarse muchas veces de sólo 2 ó 3 personas, reconoce no realizar

capacitaciones ni asistir a eventos donde nutrirse de información útil para este rubro
 97

Tabla 29:
La empresa organiza actividades para mejorar la cultura organizacional de su personal.
Frecuencia Suma Total Porcentaje
Siempre 18 30%
Casi
24 40%
Siempre
A veces 12 20%
Casi Nunca 4 7%
Nunca 2 3%
60 100%
Fuente: Elaboración propia

NUNCA
3% CASI NUNCA
7%

SIEMPRE NUNCA
30% A VECES CASI NUNCA
20%
A VECES
CASI SIEMPRE
SIEMPRE

CASI SIEMPRE
40%

Figura 33: La empresa organiza actividades para mejorar la cultura organizacional de su personal.

En algunos casos, la empresa o taller consta de 2 ó 3 personas que son familiares

por lo que no encuentran interés es la organización de actividades extra curriculares.

Sin embargo, para los que tienen más de 3 empleados, afirman tener reuniones para

mejorar el clima laboral e incluso realizar actividades sociales e involucrar a su personal

en estas.
 98

Tabla 30:
La empresa capacita a su personal sobre la salud y seguridad industrial.
Frecuencia Suma Total Porcentaje
Siempre 10 15%
Casi
36 54%
Siempre
A veces 21 31%
Casi Nunca 0 0%
Nunca 0 0%
67 100%
Fuente: Elaboración propia

NUNCA CASI NUNCA

0% 0%

SIEMPRE
15%
A VECES NUNCA
31%
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIEMPRE
CASI SIEMPRE
54% SIEMPRE

Figura 34: La empresa capacita a su personal sobre la salud y seguridad industrial.

Aunque afirmaban que sí velaban por la seguridad de sus empleados, pudimos

apreciar en algunos casos que no contaban con los implementos necesarios para la

fabricación de estas piezas.

Argumentaban que en la inducción al trabajo, se informaban sobre estas

normativas pero no había un control diario para este.

 99

Tabla 31:
La empresa cuenta con una política ambiental.
Frecuencia Suma Total Porcentaje
Siempre 25 35%
Casi
28 40%
Siempre
A veces 18 25%
Casi Nunca 0 0%
Nunca 0 0%
71 100%
Fuente: Elaboración propia

NUNCA CASI NUNCA

0% 0%

A VECES
25% NUNCA
SIEMPRE
35% CASI NUNCA
A VECES
CASI SIEMPRE
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
40%

Figura 35: La empresa cuenta con una política ambiental.

Las respuestas son todas positivas ya que los encuestados reconocen e identifican

que es importante tener na política ambiental.

Sin embargo, no muchos pudieron nombrar los pasos que dicta una. Es un

procedimiento que lo tienen inherente a sus funciones y que no necesariamente se cumple

como una política sino como una actividad extra curricular.

 100

Tabla 32:
La empresa realiza actividades para proteger el medio ambiente.
Frecuencia Suma Total Porcentaje
Siempre 10 16%
Casi
24 39%
Siempre
A veces 21 35%
Casi Nunca 6 10%
Nunca 0 0%
61 100%
Fuente: Elaboración propia

NUNCA
0%
CASI
SIEMPRE NUNCA
16% 10%
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
A VECES
CASI SIEMPRE 35% CASI SIEMPRE
39% SIEMPRE

Figura 36: La empresa realiza actividades para proteger el medio ambiente.

Como artesanos en el rubro de la orfebrería saben que es importante el cuidado del

medio ambiente ya que son conscientes de lo que este rubro le hace a la naturaleza. Y,

aunque la respuesta es afirmativa en la mayoría de casos, las actividades que mencionar

que organizaban para la preservación del medio ambiente no tenían que ver con el proceso

de producción de las joyas.

 101

Tabla 33:
La empresa realiza o participa de charlas o capacitaciones de concientización sobre temas
ambientales.
Frecuencia Suma Total Porcentaje
Siempre 5 9%
Casi
Siempre 32 58%
A veces 9 16%
Casi Nunca 6 11%
Nunca 3 5%
55 100%
Fuente: Elaboración propia

NUNCA
6%

SIEMPRE
CASI
9%
NUNCA
11% NUNCA
CASI NUNCA
A VECES A VECES
16%
CASI SIEMPRE
CASI SIEMPRE
58% SIEMPRE

Figura 37: La empresa realiza o participa de charlas o capacitaciones de concientización sobre temas
ambientales.

Aunque más de la mitad de encuestados afirma haber participado o recibido

información sobre temas ambientales, no supieron reconocer el nombre de alguna o la

última vez que participaron en una.

Esto nos lleva a concluir que, aunque tienen conocimiento que hay un proceso para

los desechos tóxicos y conocen la importancia del cuidado del medio ambiente desde el

rubro en el que se encuentran, no aplican los procedimientos correctos.

 102

Tabla 34:
La empresa cuenta con un sistema de administración de desechos o política de reciclaje.
Suma
Frecuencia Porcentaje
Total
Siempre 25 36%
Casi
Siempre 28 40%
A veces 15 21%
Casi Nunca 2 3%
Nunca 0 0%
70 100%
Fuente: Elaboración propia

NUNCA CASI NUNCA

0% 3%

A VECES NUNCA
SIEMPRE 21%
36% CASI NUNCA
A VECES
CASI SIEMPRE

CASI SIEMPRE SIEMPRE

40%

Figura 38: La empresa cuenta con un sistema de administración de desechos o política de reciclaje.

A pesar de tener más del 50% de respuestas afirmativas, ninguna empresa pudo

demostrar el proceso o sistema de administración de desechos.

 103

4.2. Validación

4.2.1. Alfa de Cronbach

El coeficiente de Alfa de Cronbach permite estimar la fiabilidad del instrumento de

medida utilizado en la investigación a través de un grupo de ítems que se espera midan el

constructo o dimensión teórica y que estén altamente correlacionados. (Welch & Comer,

1988).

Nunnally (1978) menciona que en las primeras etapas de la investigación, un valor

de fiabilidad de 0.5 o 0.6 puede ser aceptable, y que en un análisis exploratorio un valor

de fiabilidad alrededor de 0.7 es adecuado.

Para Huh, Delorme & Reid (2006), en una investigación exploratoria el valor de

la fiabilidad debe de ser mayor o igual a 0.6, un valor más bajo que el propuesto por

Nunnally; y en el caso de estudios confirmatorios el valor debe de estar entre 0.7 y 0.8.

Tabla 35
Alfa de Cronbach Global
Alfa de N de
Cronbach elementos
0.780 9
Fuente: Elaboración propia

En la tabla 35 el indicador da como resultado una fiabilidad global de ambos

constructos un valor de 0.780, que de acuerdo a lo propuesto por Nunnally (1978) es

adecuado en un análisis exploratorio.

 104

Tabla 36
Alfa de Cronbach del constructo Innovación
Alfa de N de
Cronbach elementos
0.625 4
Fuente: Elaboración propia

En la tabla 36 el indicador da como resultado una fiabilidad para el constructo de

innovación un valor de 0.625, que de acuerdo a lo propuesto por Nunnally (1978) es

adecuado en un análisis exploratorio, y para Huh, Delorme & Reid (2006) en una

investigación exploratoria el valor de fiabilidad debe ser mayor o igual a 0.6.

Tabla 37
Alfa de Cronbach del constructo Competitividad
Alfa de N de
Cronbach elementos
0.721 5
Fuente: Elaboración propia

En la tabla 37 el indicador da como resultado una fiabilidad para el constructo de

competitividad un valor de 0.721, que de acuerdo a lo propuesto por Nunnally (1978) es

adecuado en un análisis exploratorio, y para Huh, Delorme & Reid (2006) en una

investigación exploratoria el valor de fiabilidad debe ser mayor o igual a 0.6.

 105

Tabla 38:
Coeficientes de Alfa de Cronbach por dimensiones
Alfa de Alfa de
Cronbach sin Cronbach con
supresión supresión
Políticas y Gobierno 0.483 0.667
Financiamiento 0.504 0.647
Innovación
Recursos Humanos 0.783 0.783
Facilidades 0.624 0.659

Producción y Operaciones,
Aprovisionamiento, 0.442 0.64
Logística
Competitividad Comercialización 0.655 0.655
Contabilidad y Finanzas 0.48 0.64
Recursos Humanos 0.764 0.764
Gestión Ambiental 0.729 0.729
Fuente: Elaboración propia

En la tabla 38 se puede observar que existen coeficientes de alfa de Cronbach

analizando cada dimensión de los dos constructos. Se puede apreciar dos columnas en las

que se diferencia el coeficiente, siendo el alfa de Cronbach con supresión el valor final

tomado tras el análisis luego de la supresión de aquellas variables que obtenían un valor no

aceptable y que a su vez, aumentaban el coeficiente de Cronbach de cada dimensión.

Finalmente se observa que cada coeficiente supera el valor de 0.6, que según Huth,

Delorme & Reid (2006), es un valor fiable.

 106

Tabla 39
Número final de variables
Número de Número de
Dimensiones Preguntas Preguntas
iniciales finales
Políticas y Gobierno 3 2
Financiamiento 3 2
Recursos Humanos 3 3
Facilidades 5 4
Producción Y Operaciones,
7 4
Aprovisionamiento, Logística
Aseguramiento De Calidad 2 0
Comercialización 4 4
Contabilidad Y Finanzas 3 2
Recursos Humanos 4 4
Gestión Ambiental 4 4
38 29
Fuente: Elaboración propia

Como se puede ver en la tabla 39, luego del análisis de fiabilidad, las preguntas son

reducidas a 29.

4.2.2. Correlación Canónica

Este método de análisis es el más generalizado de la familia de las técnicas

estadísticas multivariantes, y tiene como objetivo cuantificar la validez de la relación entre

dos conjuntos de variables: dependiente e independiente.

Variable dependiente: Competitividad

Variable Independiente: Innovación

 107

En la tabla 40 podemos ver que el grado de correlación es de 0.86 y el grado de

significancia de 0.02, y la teoría indica que para que las variables sean significante, este

valor debe de ser menor a 5% de significancia. Lo que significa que la relación entre estas

variables (constructos) es alta y significativa. Se está tomando como referencia la primera

correlación debido a que es la que obtiene un valor más significativo, y además la que

tiene una mayor autovalor.

Tabla 40
Cuadro de Correlación Canónica
Estadístico Denominador
Correlación Autovalor F Número D.F Sig.
de Wilks D.F.
1 0.886 3.646 0.049 2.273 20.000 30.799 0.020
2 0.726 1.114 0.230 1.658 12.000 26.749 0.134
3 0.622 0.631 0.486 1.596 6.000 22.000 0.196
4 0.456 0.262 0.792
Fuente: Elaboración propia

Tabla 41
Cuadro de Correlación Canónica por Dimensiones
Producción y
Operaciones, Contabilidad y Recursos Gestión
Comercialización
Aprovisionamiento, Finanzas Humanos Ambiental
Logística
Políticas y Correlación de 0.010 0.176 0.113 ,510
* 0.359
Gobierno Pearson
Sig. (bilateral) 0.967 0.485 0.656 0.031 0.144
N 18 18 18 18 18
Recursos Correlación de 0.273 ,484
*
,656
** 0.157 0.106
Humanos Pearson
Sig. (bilateral) 0.274 0.042 0.003 0.533 0.676
N 18 18 18 18 18
Financiamiento Correlación de -0.006 0.140 0.306 ,591
** -0.211
Pearson
Sig. (bilateral) 0.982 0.580 0.218 0.010 0.401
N 18 18 18 18 18
Facilidades Correlación de ,681
**
,723
**
,566
* 0.244 0.214
Pearson
Sig. (bilateral) 0.002 0.001 0.014 0.330 0.393
N 18 18 18 18 18
 108

En la tabla 41se puede ver las correlaciones que hay por cada dimensión, siendo las resaltadas

en amarillos aquellas que tienen un alto valor de significancia, es decir aquellos valores que

son menor al 5% de significancia.

4.3. Prueba de Hipótesis

En el modelo de ecuaciones estructurales se identifican dos componentes

principales:

1. Un modelo de medida que representa las relaciones de los constructos latentes

con las variables o indicadores

2. El modelo estructural donde la interrelación es descrita por la interrelación de

los dos constructos

Weston y Gore (2009) indican que el modelo permite usar múltiples variables para

una variable dependiente. El objetivo fundamental de este modelo es corroborar que las

variables seleccionadas son los correctos para la medición de la correlación de los

constructos.

Para el caso que las variables se relacionen de una manera débil, este se omite en el

instrumento de medición como se puede observar en la tabla de Alfa de Cronbach para la

variable de "Aseguramiento de Calidad", el cual obtuvo un coeficiente de 0.078.

Para Kerlinger & Lee (2002) este modelo aporta principalmente a las

investigaciones, el poder evaluar o testear modelos teóricos, convirtiéndose en una de las

herramientas con mayor potencial en los estudios de relaciones causales de datos no

 109

experimentales cuando estas relaciones son de tipo lineal. Ayuda solo a seleccionar

aquellas hipótesis que son causales relevantes y a eliminar aquellas que no están

sustentadas por la evidencia empírica.

De acuerdo a los resultados del análisis realizado a nuestro modelo propuesto, se

puede observar que cada una de las dimensiones del constructo de innovación, influye en

las dimensiones de competitividad. (Ver figura 46). Por esto se puede indicar que nuestra

hipótesis general y las tres hipótesis específicas si son válidas.

Figura 39. Influencia del constructo innovación sobre el constructo competitividad

Fuente: Elaboración propia
 110

Tabla 42
Gráfico pesos SEM

Dimensiones Estimación S.E. C.R. Peso

Producción y
Operaciones, Políticas y
<--- -0.053 0.081 -0.653 0.514
Aprovisionamiento, Gobierno
Logística
Políticas y
Comercialización <--- 0.011 0.109 0.104 0.917
Gobierno
Políticas y
Contabilidad y Finanzas <--- -0.106 0.147 -0.723 0.469
Gobierno
Políticas y
Recursos Humanos <--- 0.115 0.115 0.997 0.319
Gobierno
Políticas y
Gestión Ambiental <--- 0.337 0.107 3.161 0.002
Gobierno
Producción y
Operaciones,
<--- Financiamiento -0.076 0.115 -0.661 0.509
Aprovisionamiento,
Logística
Comercialización <--- Financiamiento 0.114 0.154 0.739 0.46
Contabilidad y Finanzas <--- Financiamiento 0.497 0.207 2.394 0.017
Recursos Humanos <--- Financiamiento 0.033 0.163 0.204 0.838
Gestión Ambiental <--- Financiamiento 0.056 0.151 0.371 0.711
Producción y
Operaciones,
<--- Recursos Humanos -0.066 0.109 -0.603 0.546
Aprovisionamiento,
Logística
Comercialización <--- Recursos Humanos -0.056 0.146 -0.384 0.701
Contabilidad y Finanzas <--- Recursos Humanos 0.219 0.196 1.12 0.263
Recursos Humanos <--- Recursos Humanos 0.278 0.154 1.806 0.071
Gestión Ambiental <--- Recursos Humanos -0.438 0.143 -3.074 0.002
Recursos Humanos <--- Facilidades 0.033 0.241 0.138 0.89
Contabilidad y Finanzas <--- Facilidades 0.442 0.307 1.438 0.15
Comercialización <--- Facilidades 0.748 0.229 3.266 0.001
Producción y
Operaciones,
<--- Facilidades 0.684 0.171 4.007 ***
Aprovisionamiento,
Logística
Gestión Ambiental <--- Facilidades 0.159 0.224 0.708 0.479
Fuente: Elaboración propia
 111

Este método SEM es recomendado para investigaciones con muestras grandes. A

pesar de esto en la tabla 41, donde se muestra los pesos que hay entre las dimensiones de

cada una de los constructos, se visualizó valores que logran ser significativos, como son el

caso de la dimensión Políticas y Gobierno con la dimensión de Gestión Ambiental. Además

se observó que cada una de las 4 dimensiones del constructos Innovación tiene una relación

significante en una de las dimensiones del constructo Competitividad.

Hipótesis General

Los factores básicos en el proceso de innovación, aumentan la competitividad de

las empresas artesanales de joyería de plata.

De acuerdo al análisis correlacional, el constructo de innovación tiene una relación

alta de 0.86 con el constructo de competitividad. Es decir que la aplicación de los factores

básicos en el proceso básico de la innovación tiene influencia en la competitividad de las

empresas artesanales de joyería de plata aumentándola.

Hipótesis Específicas

- Establecer políticas relacionadas al proceso de innovación, aumenta el nivel de

competitividad de las empresas artesanales de joyería de plata.

- La integración de los recursos humanos dentro del proceso de innovación, aumenta el

nivel de competitividad de las empresas artesanales de joyería de plata.

- El financiamiento en el proceso de innovación aumenta el nivel de competitividad de

las empresas artesanales de joyería de plata.

En el caso de las hipótesis específicas estas pueden validarse con el análisis SEM,

el cual ya es de manera más detallada, y como se puede ver en la tabla 41, si hay

relaciones significativas entre las dimensiones de la innovación y las dimensiones de la

competitividad.
Fuente: Elaboración propia
MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO
N° Actividades 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
5.1. Diagrama de Gant

1 Búsqueda y elección del tema

2 Identificación de problemática, preguntas e hipótesis
3 Búsqueda y revisión de la revisión de literatura
4 Búsqueda y revisión del marco teórico
5 Identificación de la población a encuestar
6 Asesoramiento para técnicas de muestreo a usar
Secuencia de la elaboración de la investigación

7 Investigación en campo - Cualitativa

CAPÍTULO V: Cronograma de las Actividades

8 Investigación en campo - Cuantitativa

9 Análisis de información obtenida
9 Conclusiones

Figura 40. Influencia del constructo innovación sobre el constructo competitividad

112
 113

CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1. Conclusiones

1. La dimensión de políticas y gobierno tiene poca influencia en la competitividad

de las empresas artesanales de joyería de plata. Existe relación entre la políticas y

gobierno en una empresa y la gestión ambiental que esa empresa promueve.

2. La dimensión de Recursos Humanos perteneciente al constructo de Innovación

está directamente relacionada con la dimensión de Recursos Humanos del constructo de

Competitividad. En ambos se vela por el bienestar del empleado, programas de incentivos

y capacitaciones, siente este último un factor con resultados deficientes.

Así también tiene una alta relación con la dimensión de Gestión Ambiental lo que

demuestra que este factor está netamente influenciado por el equipo que conforma cada

empresa y su factor humano.

3. Existe falta de capacitación tanto a las empresas artesanales como a su propio

personal acerca de temas afines a la industria de joyas de plata. Y esta falta se hace más

evidente en temas como la innovación y su aplicación en los procesos de diseño,

producción, comercialización, distribución, etc. Uno de los factores de esta falta de

capacitación es el poco número de especialistas e instituciones que se centren en temas

propios de la industria de joyas de plata.

 114

4. Las dimensiones de Facilidades y Financiamiento tienen una alta relación con

las dimensiones de Comercialización y Contabilidad y Finanzas. Ambas dimensiones con

un índice bajo de aplicación en las empresas artesanales. Áreas pilares para mejorar la

competitividad desde la innovación.

5. La percepción que tienen las empresas artesanales en cuestión a las facilidades

financieras que las instituciones les brindan es en muchos casos errada; y cuyo origen es

la falta de información, lo que su vez origina que acudan como última instancia a estas

instituciones obteniendo financiamiento de otros agentes como personas naturales y a

menor escala.

6. La base de datos del Registro Nacional del Artesanos no se encuentra

actualizada lo que no permite tener un marco muestral más grande, mayor información de

la industria artesanal de joyas, originando una menor visibilidad de esta.

7. La informalidad cuenta con una gran presencia en el rubro, siendo las posibles

causas la evasión de impuestos y la falta de conciencia e información.

8. Las empresas registradas en el Registro Nacional de artesanos en su mayoría

ejercen únicamente la comercialización de joyas artesanalmente, contratando a los

artesanos productores como un tercero. Estos últimos no se encuentran registrados en

ninguna base de datos del Estado, por lo que es de difícil acceso.

 115

9. Tras las relaciones de cada dimensión, se concluye que la influencia de la

innovación se ve positivamente relacionada a la competitividad de las empresas

artesanales, lo que significa que a mayor grado de innovación, habrá un mayor nivel de

competitividad.

6.2. Recomendaciones

1. Con respecto a la dimensión de Políticas y Gobierno, así como la de Recursos

Humanos, la promoción y difusión de actividades que contribuyan a la mejora de las

técnicas y procesos relacionados a la fabricación y comercialización de joyas, fomentando

la inclusión de la innovación en cada uno de los procesos y productos a comercializar.

2. Sobre la dimensión de Recursos Humanos, incentivar un plan de incentivos y

bienestar de los empleados de cada empresa, promoviendo así la mayor productividad en

cuanto a calidad y cantidad en la producción.

3. Actualizar la base de datos del Registro Nacional de Artesanos para una

identificación para con temas empresariales, sociales y de investigación y formación de la

industria joyera.

4. Con respecto a las dimensiones de Facilidades, promover la formalización e

institución de sus empresas, iniciando con la facilitación de información a cada uno de

ellos y asesorándolos en el proceso.

5. Además, difundir las opciones de acceso crediticio de entidades privadas y

públicas para obtener financiamiento que les permitan invertir en proyectos como mejora

de procesos, tener economía de escala, ampliación y mejora de equipos y herramientas;

contribuyendo así al proceso de formalización de los artesanos.

 116

6. Crear una zona industrial joyera en la cual se vean beneficiado el demandante al

encontrar mayor oferta en un solo punto físico, como los artesanos al tener un punto de

referencia donde puedan ser solicitados sus trabajos. Además de contribuir al cuidado de

medio ambiente estableciendo un sistema de administración de desechos.

 117

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APÉNDICE
Apéndice A: Matriz de Consistencia
PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA
Pregunta General
¿Cómo los factores básicos en el
proceso de innovación, influyen en la
competitividad de las empresas
artesanales de joyería de plata?
Preguntas Específicas
¿Cómo la gestión y políticas en el
proceso de innovación, influye en la
competitividad de las empresas
artesanales de joyería de plata?
¿Cómo la gestión de los recursos
humanos en el proceso de innovación,
influye en la competitividad de las
empresas artesanales de joyería de
plata?
¿Cómo el financiamiento y facilidades
en el proceso de innovación, influye en
la competitividad de las empresas
artesanales de joyería de plata?
OBJETIVOS
Objetivo General
Determinar la influencia de los
factores básicos en el proceso de
innovación, en la competitividad de
las empresas artesanales de joyería de
plata.
Objetivos Específicos
1. Determinar la influencia de
establecer un gobierno y políticas
relacionadas a la innovación, en la
competitividad para las empresas
artesanales de joyería de plata.
2. Determinar la influencia de los
recursos humanos dentro del proceso
de innovación, en la competitividad
para las empresas artesanales de
joyería de plata.
3. Determinar la relación existente
entre la innovación en financiamiento
y facilidades con la competitividad
para las empresas artesanales de
joyería de plata.
134
HIPOTESIS METODOLOGÍA
Hipótesis General Tipo de Investigación
Los factores básicos en el proceso de - Cualitativa
innovación, aumentan la - Cuantitativa
competitividad de las empresas
artesanales de joyería de plata. Diseño de Investigación:
- Correlacional - Explicativo
Hipótesis Específicas
Establecer políticas relacionadas al Proceso de muestreo
- Censo
proceso de innovación, aumenta el
nivel de competitividad de las
empresas artesanales de joyería de Población
plata. - 29 artesanos
La integración de los recursos
Muestra
humanos dentro del proceso de
- 18 artesanos encuestados
innovación, aumenta el nivel de
competitividad de las empresas
Recolección de Datos
artesanales de joyería de plata.
- Entrevista a Profundidad
El financiamiento y facilidades en el - Encuestas
proceso de innovación aumenta el
nivel de competitividad de las
empresas artesanales de joyería de
plata.
 135

Apéndice B: Árbol De causas y consecuencias

 136

Apéndice C: Instrumento de Entrevista de profundidad

ENTREVISTA A PROFUNDIDAD

Entrevistado:

Entrevistador:

Somos alumnas egresadas de la Universidad San Ignacio de Loyola, de la carrera

de Negocios Internacionales.

El presente cuestionario forma parte de nuestra investigación sobre Los factores

básicos de la innovación y su influencia en la competitividad de las empresas artesanales

con visión a la exportación. La información obtenida será utilizada solo con fines de

estudios, y es de carácter confidencial y reservado. Agradecemos con anticipación su

valiosa colaboración.

1. Pregunta: ¿Qué entiende usted sobre innovación?

2. Cree usted que es importante incentivar e involucrar a su personal en métodos de

innovación que puedan aplicar en la empresa?

3. ¿Cree usted que es importante tener un presupuesto dedicado a algún proyecto?

4. ¿Considera fundamental un apoyo de alguna entidad financiera?

5. ¿Qué entiende usted por competitividad?

6. ¿Cree usted que es importante la protección de medio ambiente?

 137

Apéndice D: Instrumento de Encuesta

ENCUESTA

Tenga Usted buen día, somos alumnas egresadas de la Universidad San Ignacio de Loyola

de la carrera de Negocios Internacionales.

El presente cuestionario forma parte de nuestra investigación sobre la importancia de los

factores básicos en el proceso de innovación y su influencia en la competitividad, de las empresas

artesanales de joyería de plata.

La información obtenida será utilizada solo con fines de estudios, y es de carácter

confidencial y reservado. Agradecemos con anticipación su valiosa colaboración.

Datos de la Empresa

Nombre de la Empresa: __________________________________________________________

Tiempo de funcionamiento: _______________________________________________________

Ubicación de la empresa: _________________________________________________________

A continuación se le presentarán enunciados, a los que deberá de responder marcando con

un aspa (X), de acuerdo al nivel de frecuencia, siendo:

1 – Nunca
2 – Casi Nunca
3 – Algunas Veces
4 – Casi Siempre
5 – Siempre
 138

INNOVACIÓN 1 2 3 4 5

POLÍTICAS Y GOBIERNO

1 La empresa cuenta con una misión y

visión por escrito que es promovida a sus

empleados.

2 La empresa tiene patentada su marca y/o

diseños.

3 La empresa cuenta con un proceso que

promueve la innovación y protege los derechos

de propiedad intelectual propios y ajenos.

FINANCIAMIENTO

4 La empresa cuenta con un presupuesto

asignado para cada actividad desarrollada.

5 La empresa cuenta con un financiamiento

por una entidad bancaria

6 La empresa cuenta con la capacidad de

inversión en maquinaria que ayudaría al proceso

de innovación.

RECURSOS HUMANOS

7 La empresa tiene implementado

un programa de incentivos a su personal con

especial enfoque en su desempeño en el proceso

de innovación.

8 La empresa tiene Políticas de

Capacitación que promueven la constante

Gestión del Conocimiento y Entrenamiento.

 139

9 El capital humano de la empresa cuenta

con capacidades y competencias en las que la

innovación está presente.

FACILIDADES

1 La empresa cuenta con infraestructura,

0 maquinaria y equipo e instalaciones para el

desarrollo mediante tecnologías de información

(Sistemas operativos, máquinas, espacios)

1 La empresa cuenta con un equipo que

1 desarrolla el proceso de comercialización,

promoción de productos y servicio de post-venta

1 La empresa cuenta con un proceso de

2 identificación y organización de requerimientos

técnicos para desarrollar el diseño del producto.

1 La empresa cuenta con un control de

3 calidad previo al lanzamiento al público.

1 La empresa cuenta con un proceso y

4 equipos para la producción en grandes

cantidades.

COMPETITIVIDAD 1 2 3 4 5

PRODUCCIÓN Y OPERACIONES,

APROVISIONAMIENTO, LOGÍSTICA

1 La empresa planifica y desarrolla todos

5 sus procesos de producción.

1 La empresa utiliza su capacidad de

6 producción de manera eficiente.

 140

1 La empresa realiza mantenimiento

7 preventivo de las máquinas utilizadas en el

proceso de producción.

1 La empresa realiza investigación de

8 mercado para obtener información de su mercado

objetivo.

1 2 3 4 5

1 La empresa desarrolla planes de

9 aprovisionamiento previo a la adquisición de

materiales e insumos.

2 La empresa realiza control de inventarios

0 de los materiales e insumos utilizados en el

proceso de producción.

2 La empresa realiza sus procesos de

1 fabricación y comercialización en una ubicación e

infraestructura conveniente.

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

2 La empresa cuenta con estándares de

2 calidad dentro de su proceso de producción

2 La empresa cuenta con un sistema de

3 calidad en su proceso de producción.

COMERCIALIZACIÓN

2 La empresa vende las joyas a través de

4 distintos canales de comercialización.

2 La empresa desarrolla un plan exportador

 141

5 de los productos con los que cuenta.

2 El producto de la empresa tiene mejores

6 características que los de la competencia.

2 La empresa participa en ferias, rondas de

7 negocios o misiones dentro o fuera del país.

CONTABILIDAD Y FINANZAS

2 La empresa realiza monitoreo de los

8 costos.

2 La empresa desarrolla sus reportes

9 financieros de acuerdo a las NIIF.

3 La empresa paga sus impuestos y cumple

0 en la normativa vigente.

RECURSOS HUMANOS

3 La empresa cuenta con un área que vela

1 por el bienestar de su personal.

3 La empresa realiza capacitaciones

2 constantes a su personal.

3 La empresa organiza actividades para

3 mejorar la cultura organizacional de su personal.

3 La empresa capacita a su personal sobre

4 la salud y seguridad industrial.

GESTIÓN AMBIENTAL

3 La empresa cuenta con una política

5 ambiental.

3 La empresa realiza actividades para

6 proteger el medio ambiente.

 142

3 La empresa realiza o participa de charlas

7 o capacitaciones de concientización sobre temas

ambientales.

3 La empresa cuenta con un sistema de

8 administración de desechos o política de reciclaje.

 143

Apéndice E: Instrumento de Entrevista de profundidad

ENTREVISTA 1

El presente cuestionario será realizado al Sr. José Luis Pariona Cervantes, a

quien en adelante se le denominará como ENTREVISTADO.

Entrevistador: ¿Qué es lo que usted puede entender por innovación dentro de su

empresa?

Entrevistado: Introducir nuevas tecnologías, nuevos métodos, nuevas formas de

hacer joyas.

Entrevistador: Y usted cree que es importante tener un presupuesto asignado

para cierto proyecto, para las campañas. Tener presupuestos separados

Entrevistado: Sí, es bueno, porque a veces en las campañas que hacemos en la

navidad, necesitamos vender, necesitamos bastante stock, y necesitamos invertir. Y

están los pequeños préstamos a pequeños bancos.

Entrevistador: Usted cree que es fundamental que algún banco, entidad financiera

o el estado le preste algún tipo de ayuda.

Entrevistado: Claro siempre y cuando los intereses sean bajos

Entrevistador: Actualmente de cuanto son los intereses.

Entrevistado: La ultima ves que pedí un prestamos, fue (los intereses) entre un

18 – 20 %

Entrevistador: Y usted cree que es importante involucrar a su personal en este

proceso de innovación.

Entrevistado: Es bueno delegar responsabilidades

Entrevistador: ¿Qué es lo que usted entiende por competitividad?

Entrevistado: En la joyería la competitividad es bien relativa, porque el precio del

material es estándar. Los commodities en la bolsa del valor, fijan el precio. Si vamos a

llegar a competir, la joyería va a desaparecer.

 144

Entrevistador: ¿Qué otra manera ve usted de sobresalir frente a su competencia?

Entrevistado: Exportar, crear mercado en el exterior.

Entrevistador: ¿Usted cree que es importante la protección del medio ambiente

en su empresa?

Entrevistado: Sí, si no lo cuidamos vamos a desaparecer.

Entrevistador: ¿Cómo usted protege el medio ambiente?

Entrevistado: Yo he dejado de purificar el material, desde que veo que es dañino

para mí, ya he dejado de purificar. Ahora ya no uso ácido. Se necesita un poco de ácido

en circunstancias necesarias, como blanquear la plata.

Entrevistador: ¿Hay algo más que le gustaría añadir, que considere importante?

Entrevistado: Crear mercado, traer tecnologías. Si yo tuviera plata y trajera una

máquina que hace cadenas, lo haría en un día, lo que los joyeros acá demoran hacer en

una semana.

Por eso debe de haber…, el gobierno, ya pedir al estado es una tontería, es como

pedir a Dios, y como tú sabes que Dios no existe

Entrevistador: ¿Y cómo hace usted para diferenciar su producto, además de

diferenciarse por el precio?

Entrevistado: Mejor dicho hay dos formas, la primera es la calidad, que significa

calidad, significa darle a la plata su verdadera ley que es 950.

Entrevistador: Y otro además de la calidad.

Entrevistado: La honestidad, en el Perú como todas las personas, también hay

gente deshonesta. Esa gente deshonesta en vez de hacer las combinaciones necesarias,

para adquirir la ley de la plata ponen otros materiales, que reemplazan a la plata, pero

que no son plata, entonces en vez de vender la plata al precio real, lo venden a un precio

irreal porque no es plata. Entonces qué necesitamos, que fiscalicen. Tenemos un estado

que nunca fiscaliza. Quien nos fiscaliza? Nadie. No hay fiscalizadores del estado.
 145

Entrevistador: ¿Y qué piensa usted de los diseños de las joyas, cree que es

importante?

Entrevistado: Sí es importante depende del mercado. Si tú haces un mercado

para los turistas, no hay necesidad de buscar innovación, hay que buscar nuestra cultura

antigua. Cuando competimos con el mercado de exportación, quizá podemos competir

con las joyas que hacen de Italia, o como las famosas joyas de metal que están haciendo

los chinos, a precios irrisorios, que no podemos competir.

Entre nosotros si podemos, luego hay otro mercado el de Miraflores, el precio de

los pitucos, que son modelos diferentes. Pero acá no se puede competir, por la sencilla

razón de que estamos en el Centro de Lima, los costos en el centro de Lima, son

diferentes a los de Miraflores, en Miraflores está 6 – 10 $ el costo de la mano de obra de

la plata, nosotros cobramos S/. 4 - 5 soles hasta 3.5, cuanta diferencia hay entre 10 $ a

S/. 4.00 soles, me entiendes? Hay mucha diferencia y eso se debe al mercado.
 146

ENTREVISTA 2

El presente cuestionario será realizado al Sra. Hermelinda Condori Chipana, a

quien en adelante se le denominará como ENTREVISTADO.

Entrevistador: ¿Qué es lo que usted entendería por innovación?

Entrevistado: En innovación, ¿Qué quiere decir eso? Este, yo quisiera levantar

mi taller, tener muebles más bonitos, más presentables, pero tanta competencia hay que

lo que se puede, se hace.

Por ejemplo hacemos un préstamo y el banco nos da con interés muy alto y a

veces no hay venta y nosotros sobrevivimos con lo que se puede y que sabemos hacer,

pedidos. Si alguien me pide un par de aros lo preparo… Así no más vivimos…

Entrevistador: Entonces usted cree que es muy importante que el banco de un

apoyo financiero

Entrevistado: Claro, pero con un interés más bajo. Ahora cobra 8% - 100% y así

no se puede. Por no endeudarse tanto a veces no hacemos préstamos.

Entrevistador: ¿Para qué usted saca un préstamo?

Entrevistado: Para ampliar, comprar material para poder sobrevivir así. Nosotros

tenemos clientes fijos que nos confían y lo preparamos y con garantía.

Entrevistador: ¿Ud hace modelos que les traen o diseña sus propios modelos?

Entrevistado: Podemos diseñar también y ahora en la computadora vemos

muchos modelos, diseñamos, invertimos otros modelos.

Entrevistador: Ud. cree que es importante involucrar a todo su personal en este

proceso de hacer nuevos diseños o que su personal esté entrado que han recibido cierto

financiamiento para su campaña de por ejemplo navidad ¿Es importante que su personal

sepa o prefiere que no lo sepan?

Entrevistado: Es importante que sepan para que haya más cliente, para que

haya un poco más de pedido. Por ejemplo por promoción nos dejan 50-80 esclavas, alto

relieve, con dedicación.

 147

Entrevistador: ¿Cómo cree que puede sobresalir sobre lo demás talleres? Qué

haría para tener más sobre los demás talleres que al igual que ustedes tienen poco

financiamiento, les dan diseño para elaborar.

Entrevistado: Cada quien puede sobrevivir. Diseñando los modelos, nuevos

diseños. Como cualquier negocio.

Entrevistador: Y ya como para finalizar, usted cree que es importante proteger

dentro de su negocio el medio ambiente? Por ejemplo algunos desechos, usted usar

ciertos ácidos

Entrevistado: Ah sí, los líquidos

Entrevistador: ¿Dónde los desechan? ¿Qué hacen?

Entrevistado: El material consume y hay unos puchitos que lo dejan, los

embolsan y los botamos a la basura.

Per o sí considera dentro de su empresa tener un método o un nuevo proceso?

Sí, tener actualizado el tema de los químicos, pero no estoy al tanto de esa cosa

hasta ahora como artesano peruano.

 148

Apéndice F: Validación de Expertos

149