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2014, 2014-02-24

SM-1580
Junio de 2012

Prefabricados Planas, 2007: construyendo un futuro


deseado

Admitía Francesc Planas, primer directivo y propietario de Prefabricados Planas, durante el


descanso de la reunión de dirección de noviembre de 2007:

No es un problema de resultados. Alcanzamos con cierta facilidad los objetivos que nos
fijamos, pero no me siento cómodo con la forma de lograrlos. Creo que hemos de hacer
las cosas de manera radicalmente distinta a como las venimos haciendo. Trasformar la
forma de hacer el negocio, pero ¿cómo?

No era la primera vez que Francesc manifestaba esta preocupación, pero en esta ocasión
había pedido incluir de forma explícita en el orden del día de la reunión del consejo de
gerencia 1 un punto para debatir sobre cómo levantar unas nuevas bases para abordar el
futuro de la empresa. La tarea no se presentaba fácil. El sector de la construcción en España
atravesada un buen momento, mayor incluso desde 1998.

En 2007, Prefabricados Planas era una empresa de carácter familiar que se dedicaba a la
producción de prefabricados de hormigón para la construcción y al montaje y la
construcción, principalmente, de edificaciones industriales. La empresa ganaba dinero de
forma sostenida, y todos en ella llevaban años operando, de forma que daba excelentes
resultados. Pero ahora esto se estaba cuestionando.

1 Francesc Planas, gerente; Marisé Planells, directora técnico-comercial; Eudald Castells, controller y adjunto a gerencia; Xavier
Vicens, director del Área Industrial; y Salvador Casellas, director de Administración y finanzas.

Caso preparado por Manel Ollé, consultor asociado a TBI, y el profesor Joaquim Vilà, con la colaboración de José A.
Fernández, consultor de ACVA y asociado a TBI, como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión,
adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Junio de 2012.

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Última edición: 16/4/13


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La génesis de la nueva estrategia más deseada estaba definida, pero faltaba mucho para
convertir ese ideal en realidad. En el último punto de la reunión de dirección de noviembre,
se debía discutir cómo trasformar la visión estratégica en resultados. En la anterior reunión,
Francesc había recogido numerosas inquietudes. ¿Qué enfoque de dirección era el más
adecuado? ¿Qué iniciativas habría que tomar primero? ¿Cómo convencer a los incrédulos?
¿Cómo abordar el necesario cambio de mentalidad?

Los orígenes y la evolución de la empresa


Prefabricados Planas tenía sus orígenes en una empresa creada por Mateu Planas, en 1939,
en Santa Coloma de Farnés, población de unos tres mil habitantes en la provincia de Gerona.
La empresa nació para producir pequeños elementos de piedra artificial, viguetas y tubos
para pequeños constructores.

Francesc Planas, el menor de los cuatro hijos del fundador, entró en la empresa con veinte
años, en 1978, y a los pocos meses, al jubilarse su padre, tuvo que hacerse cargo de la
gestión de la misma. La media de edad de los veinte empleados era superior a los sesenta
años, pero la empresa no estaba endeudada. Francesc pronto vio la necesidad de fomentar el
desarrollo de nuevos productos (estructuras y cerramientos para naves industriales) dirigidos
a ingenierías y clientes agrícolas, ganaderos e industriales.

Durante quince años, la empresa disfrutó de un periodo de crecimiento sostenido que se


interrumpió en 1993, cuando tuvo lugar una fuerte crisis en el sector de la construcción.
Hasta ese momento, todas las tareas de dirección habían girado alrededor de Francesc, por lo
que frecuentemente estaba desbordado. La tensa situación de esos años le había generado un
estilo personalista, y era muy duro con la gente.

La crisis de 1993 fue corta para el sector de los prefabricados para la industria, y por ello no
fue demasiado traumática y no supuso un cambio de orientación. La empresa avanzó en el
proceso de profesionalización entre 1993 y 1995. Durante este periodo, se contrataron técnicos
titulados y comerciales y se implantó un software de diseño asistido por ordenador. La
incorporación en 1995 de Eudald Castells como asesor de Francesc a tiempo parcial supuso un
salto cualitativo importante, ya que aportaba experiencia previa como gerente de otra empresa.
Su primera tarea, la implantación de la ISO, no estuvo exenta de problemas. En el dicho
periodo se contrató a cuatro comerciales y se creó el Departamento Comercial. También
durante esta época, entraron cinco profesionales titulados y se creó el Departamento Técnico.

Francesc y otros directivos prosiguieron su preparación personal en escuelas de negocios de


Barcelona2. Después de diferentes etapas de crecimiento, en 2007, Prefabricados Planas iba a
facturar 29 millones de euros, ocupando una superficie de 90.000 m2. Francesc había tomado
el relevo de la empresa con 20 trabajadores, y a finales de 2007 contaba con 130.

2 Francesc Planas siguió un Programa de Alta Dirección de Empresas (PADE) en el IESE, en 2005.

2 IESE Business School-Universidad de Navarra


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Los productos y los clientes


La cartera de productos de 2007 estaba formada por todos los elementos que podían formar
una estructura prefabricada de edificaciones industriales (como pilares, vigas o jácenas, entre
otros) y los paneles de hormigón que se usaban para cerrarla. También había una pequeña
sección de depósitos de contención de agua y depuración de gran capacidad.

Prefabricados Planas buscaba funcionalidad y estética en sus productos. Así, ofrecía doce
acabados distintos de áridos en los paneles de fachada, mientras que la competencia ofrecía
solo cinco. El panel de fachada industrial era el que marcaba las principales diferencias
competitivas dentro del sector. Prefabricados Planas era más competitiva en naves
industriales complejas, y ofrecía gran atención y apoyo, que abarcaba desde el principio
hasta el fin del proyecto, al cliente.

El sector contemplaba tres grupos de clientes, además de los prescriptores (ingenierías,


arquitectos, etc.): los promotores, los constructores y los clientes finales. Estos últimos, por la
naturaleza de sus operaciones, no solían tener necesidad de repetir la contratación.

Las ventas de la empresa abarcaban un radio de 200 kilómetros desde el centro productivo
(básicamente, cubrían Cataluña y alcanzaban el sur de Francia). A partir de 1998, se
intensificó la actividad en Barcelona, y en 2003, se abrió una oficina allí.

La empresa operaba en dos áreas de negocio diferenciadas, la industrial y la arquitectónica.


Cada una de ellas contaba con sus propios equipos técnicos, comerciales y de producción,
aunque no existía separación jurídica ni un responsable único distinto para cada una de ellas.

El área industrial se centraba en naves industriales. Constituía el 85% del negocio de


Prefabricados Planas y se dirigía principalmente a promotores y, en segundo término, al
cliente final.

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El área arquitectónica se enfocaba en el ámbito residencial y en edificios para el sector


servicios (edificios de oficinas, bibliotecas, locales comerciales, etc.). Estos, junto con escuelas
y hospitales, representaban el 15% del negocio, y se dirigía principalmente a constructoras.

La organización y la estructura directiva


La estructura de Prefabricados Planas pivotaba sobre la gerencia y cuatro departamentos
clave: Dirección técnico-comercial, Área Industrial, Administración y finanzas y, finalmente,
Control de gestión y adjunto a gerencia (el Anexo 1 muestra el organigrama de 2007).

El gerente, Francesc, tenía 49 años. Era propietario y uno de los cuatro hijos del fundador de
la empresa. «Me habría gustado cursar una carrera, pero tuve que centrarme en la empresa»,
decía. Era un buen conocedor del negocio y además mostraba cierta propensión a debatir y
reflexionar para visionar el futuro de la empresa.

«El día a día lo llevan las áreas, mientras que Francesc es el que está en el futuro. Él va a
vender a los clientes y, por lo tanto, sabe lo que necesitan», comentaba Salvador Casellas,
responsable de Administración y finanzas.

La directora técnico-comercial, Marisé Planells, de 37 años, entró en la empresa en 1991. Al


cabo de un año, a raíz de que el jefe técnico dejara la empresa, Marisé pasó a desempeñar esa
responsabilidad, desde su posición inicial de apoyo como becaria. Sus estudios de
arquitectura le proporcionaban una buena base para desempeñar su nueva responsabilidad.
En 1996 asumió la responsabilidad técnico-comercial, que la empresa había decidido agrupar
bajo una misma persona. «Tengo que coordinar el día a día, los intereses del comercial con el
resto de la organización... A veces el equilibrio es difícil. Hay que tener contento al
comercial, pero también hemos de ganar dinero». Francesc apuntaba al respecto: «La
agrupación bajo la misma persona de la dirección técnica y comercial en 1996 fue clave para
acabar con las peleas entre comerciales y técnicos».

Eudald Castells, de 58 años, era un importante complemento de Francesc para añadir rigor a la
gestión. Llevaba doce años colaborando a tiempo parcial, como responsable de control de gestión
y adjunto a gerencia. El resto de su dedicación laboral lo desempeñaba en otra empresa. «Mis
funciones son de apoyo. No estoy apenas implicado en la operativa del día a día –decía–. Preparo
el presupuesto anual, movilizo cosas y aporto un contraste de opinión al gerente».

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El director del Área Industrial, Xavier Vicens, de 32 años, llevaba siete en la empresa. Como
responsable de la producción, se encargaba de la planificación, la fabricación, la calidad y el
mantenimiento. Recientemente, había asumido, además, montajes. Era licenciado en Química,
había trabajado en el laboratorio y en producción en una empresa de alimentación. Se había
formado también en innovación, dirección de plantas industriales y alta dirección.

Xavier había demostrado una gran capacidad para implantar nuevos proyectos; era una
persona inquieta, el día a día no era suficiente para colmar su inquietud. Buscaba nuevos
retos. En las reuniones de dirección, podía observarse su actitud impaciente y ávida por
lanzar proyectos retadores: «¿En qué podríamos meternos ahora?», preguntaba a menudo.

El director de Administración y finanzas, Salvador Casellas, de 48 años, llevaba diecinueve


años en la empresa. Había realizado estudios de banca y su experiencia anterior estaba
dentro del ámbito de la banca comercial. Sus principales funciones eran las de contabilidad,
tesorería (cobros y pagos), relaciones con la banca y administración de personal. Se
decantaba más por los temas contables que por los financieros y, al contrario que Xavier,
prefería las situaciones tener bajo control el día a día antes que la incertidumbre de los
nuevos retos. Era una persona muy fiel a la empresa.

En 2007, los departamentos Técnico-comercial e Industrial constituían el motor de la


empresa. La secuencia de procesos de negocio de Prefabricados Planas se desarrollaba
siguiendo un patrón que se extendía a lo largo de un periodo de tiempo relativamente largo y
variable (véase el Anexo 2). El proceso lo iniciaba un comercial que, en caso de que el
proyecto saliera adelante, se convertía en el hilo conductor del mismo. En una primera fase,
se recogían los requerimientos del cliente en relación con el proyecto, y a partir de estos, se
decidía y se confeccionaba un presupuesto. Tras la aprobación del presupuesto por parte del
cliente, se iniciaba la segunda fase, que cubría todo el desarrollo técnico del proyecto, hasta
dejarlo en condiciones de entrar en fábrica. La fase final comprendía, principalmente, las
operaciones de fabricación, montaje y facturación.

Los clientes normalmente pedían ofertas a distintos proveedores y las comparaban. «A veces,
trabajamos mucho, y este trabajo no te lo llegan a comprar». Francesc añadía: «Nosotros no
vendemos ingeniería para no competir con nuestros clientes».

Xavier hablaba de la subcontratación: «Entre un 8 y un 10% de los forjados se subcontratan


debido a un problema de disponibilidad productiva y a que hay buenas opciones de
subcontratación en nuestro entorno inmediato». El proceso de montaje también presentaba
un elevado grado de subcontratación.

Los sistemas y las herramientas de gestión


Desde 1995, la empresa había hecho algún intento de avance para implantar un sistema de
apoyo a la dirección. En 1996, se realizó una primera reflexión y un planteamiento
estratégico básico para los siguientes cinco años. Elaborado íntegramente por personal de la
empresa, el plan estratégico ayudó a identificar algunos cambios en la estructura de
responsabilidades, que se llevaron a cabo posteriormente. También se empezó a trabajar con
presupuestos de ventas y de costes, de los que se hacía un seguimiento mensual.

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Las principales herramientas usadas para gestionar la empresa se enumeran a continuación.

Planificación estratégica
El primer plan estratégico formal (2001-2005), de equipo de dirección, fue impulsado por el
gerente, y ayudó a tener un marco de referencia común para que los esfuerzos se canalizasen
con una orientación compartida. Sin embargo, su impacto fue relativo. Marta Artigas,
responsable de Gestión del personal y contabilidad, comentaba:

El plan estratégico del 2001 se nos comunicó, pero se quedó en los niveles altos. No se
consiguió que bajase a la base de los colaboradores. Te mandaban realizar acciones, pero
no usabas conscientemente el plan estratégico en tu trabajo.

Después de alguna revisión, en 2004 se realizó un segundo plan estratégico, que cubriría el
periodo 2005-2008 y que generó reacciones diversas. «Aunque había un nuevo plan
estratégico, nos hacía falta más esfuerzo para traducirlo en acciones, para poner indicadores
y para monitorizarlos. El día a día dominaba y actuaba en contra», comentaba Eudald.

En su afán por entrar en acción, Xavier, en aquel momento, comentó: «Me genera dudas. El
propósito de empresa está claro y la organización así lo entiende; sin embargo, no se han
previsto acciones más concretas que lleven a la consecución del propósito».

Y Marisé añadía: «Se han hecho cosas a nivel de departamento, pero no se han puesto
indicadores que orienten para seguir acercándonos a los objetivos». «El propósito ha quedado
diluido en el día a día. Tengo dudas de hasta qué punto lo ha tomado como suyo la gente».

Cuadro de mando
El cuadro de mando era una herramienta usada por los dos primeros niveles de la dirección.
Existían cuadros de indicadores para cada departamento, además de uno general basado en el
beneficio y la satisfacción del cliente.

Recogía información de tres áreas básicas: producción (monitorizaba el volumen de


fabricación y la productividad), ventas (volumen de ventas, calidad de las mismas,
descuentos y productos innovadores) y seguimiento (días de cobro, no conformidades y coste
de la no calidad).

Desde 2003, se llevaba a cabo una evaluación y un seguimiento de objetivos de doce


personas en los dos primeros niveles de dirección.

Planificación de la producción
En Prefabricados Planas se planificaba la producción con el objetivo de que ningún molde
quedara inactivo. A continuación, se buscaban los proyectos idóneos para esa planificación,
y después de contratar, se iba programando y ejecutando la producción.

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La planificación combinaba las necesidades de materiales, horas de operarios, disponibilidad


de moldes, etc., en forma agregada para todos los proyectos. El resultado final era el
calendario de producción y las fechas de entrega. La fabricación de prefabricados se producía
en respuesta a necesidades de proyectos concretos.

Los comerciales sabían que si realizaban la venta de una obra que utilizase un molde con
poca carga era más probable que le aprobasen la venta. Según Francesc: «Hay que combinar
la capacidad finita con el boom de la demanda... No hay molde que esté vacío un solo día.
Vendemos pensando en la ocupación de los moldes».

Algunas veces, se había planteado la posibilidad de planificar en función del montaje. Era
una discusión financiera recurrente, y el dilema estaba entre dar servicio con instalaciones
llenas de dinero inmovilizado frente a buscar la rentabilidad sirviendo solo los proyectos más
interesantes.

Presupuesto
El presupuesto se realizaba con una periodicidad anual. Se organizaba en tres grandes
grupos: producto (que era de fabricación propia en un 90%; el resto era comprado), trasporte
y montaje.

Puesto que el factor crítico era la capacidad de los moldes, se cuidaba de forma especial su
optimización. Por ello, el presupuesto se confeccionaba con base en la capacidad productiva.
Francesc puntualizaba: «Si un día no llenamos un molde, lo hemos perdido para siempre. Es
algo parecido a lo que ocurre con los restaurantes o las compañías de aviación. Capacidad no
usada es producción perdida».

Bajo este enfoque, el crecimiento de la empresa venía condicionado por las inversiones
productivas que se llevaran a cabo.

Software de gestión
Cada departamento utilizaba sus propias herramientas, desde hojas de cálculo hasta software
a medida.

Los elementos que se fabricaban estaban estandarizados, pero requerían un alto grado de
personalización. Debían ser diseñados para cada obra concreta, originando las fichas de
fabricación. Hasta 1992, esto se hacía a mano. Entre 1992 y 1996, se utilizó Autocad, que les
sirvió como herramienta de dibujo pero no de gestión, ya que «no aportaba una forma de
pensar». En 1996, se encontró un software italiano que ayudaba en este sentido, pero fracasó
la implantación inicial debido a las interferencias generadas por el día a día y a que no hubo
un responsable dedicado a ello. En 1998, se nombró a una persona responsable de su
implantación, pero justo en el momento de ponerlo en marcha, el fabricante italiano cerró, lo
que provocó un auténtico colapso en la empresa.

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Finalmente, en el año 2000, la empresa encontró un software vertical enfocado a


prefabricados. Este software les ayudaba en el diseño del edificio y, además, les
proporcionaba automáticamente las fichas de producción y costes. Resultó ser de gran ayuda
para la elaboración de presupuestos.

Un proyecto de implantación de un ERP (enterprise resource planning, planificación de


recursos empresariales) a nivel global de la empresa estaba en fase de consideración.

Equipos de mejora e innovación


Los EMI (equipos de mejora e innovación) creados en 2002 eran equipos en los que se
generaban ideas y se implantaban proyectos de mejora alrededor de la ISO.

Su composición era muy diversa y solían usar la lluvia de ideas como herramienta básica de
creatividad. Marta Artigas comentaba: «La gente de planta hacía buenas aportaciones, sobre
todo en el sentido de que revelaban necesidades. Muchos tenían ganas de aportar y hacer las
cosas mejor».

Podía llegar a haber hasta cuatro o cinco equipos funcionando de forma simultánea. Cada
uno aportaba tres ideas de mejora: una relacionada con la organización; otra relacionada con
la fábrica; y una última relacionada con el producto. Las ideas generadas se recogían y se
hacían llegar a gerencia.

Marta comentaba:

Se llevó a cabo un porcentaje muy bajo de ideas. Al no concluir los proyectos y no


comunicar los resultados a los implicados, se generó cierta decepción entre los
participantes. Después de dos años, en 2004, se ha vuelto a intentar la dinamización de
estos equipos, pero el esfuerzo ha quedado muy diluido.

En 2007, se hacía también una reunión de calidad al mes, donde se exponían las no
conformidades (una no conformidad en una obra tenía un coste muy elevado).

El entorno
La valoración del entorno generaba interpretaciones muy dispares. Por una parte, el sector de
la construcción en España vivía un largo periodo de impresionante crecimiento 3 . Las
empresas del sector de la construcción ganaban dinero y podían obtener financiación con
facilidad. No solo se construía por necesidad, sino que muchos lo hacían como inversión, y
se obtenían excelentes resultados.

En el entorno de los prefabricados vigente en 2007, predominaba también la euforia, pero las
empresas del sector adoptaban un enfoque más industrial, racional y prudente, que miraba
con recelo la «movida del pelotazo» que se vivía en otros segmentos de la construcción.

3 Según el Ministerio de Fomento, el consumo de cemento había pasado de 22.000 toneladas en 1994 a 59.000 en 2006.

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Prefabricados Planas, 2007: construyendo un futuro deseado SM-1580

Sin llegar al júbilo que disfrutaban los promotores, los prefabricados disfrutaban de una
sólida demanda. Sin embargo, algunos advertían tímidamente la posibilidad de que pudieran
tener lugar cambios importantes en los siguientes años. Era inconcebible que el ciclo
económico durase mucho más y existían señales débiles de una progresiva disminución de la
demanda. Se percibía un cierto cansancio con las soluciones vigentes y se esperaba un
aumento considerable de la exigencia por parte de los clientes en servicio. En el sector se
trabajaba con poca precisión, lo que presagiaba que los requerimientos de calidad
aumentarían. Los márgenes actuales no se sostendrían y era probable la aparición del
concepto «bajo coste». El cemento y el hierro eran materiales que requerían grandes
consumos de energía para su producción.

Los expertos del sector auguraban un «aterrizaje suave» en algún punto de los próximos
cinco años. Era de esperar que, si llegaba esa leve reducción de la demanda y se entrara
eventualmente en una ligera crisis, aumentarían la morosidad, el coste de las materias primas
y las exigencias medioambientales.

La competencia
En 2007, había ocho empresas con una relativa importancia en el sector de prefabricados en
Cataluña, entre las que se encontraba Prefabricados Planas. Juntas conformaban el 90% del
sector; el resto eran de mucho menor tamaño.

Uno de los líderes del sector era Prefabricados Pujol. Ubicada en Mollerusa (Lérida), a 220
kilómetros de Prefabricados Planas, dicha empresa estaba muy orientada a las operaciones.
Buscaba el volumen y la estandarización –su oferta se limitaba a cuatro paneles–, lo que le
permitía fijar unos precios más competitivos. Uno de los comerciales de Prefabricados Planas
opinaba sobre esta empresa de la competencia:

Son más agresivos comercialmente y se adjudican las obras que quieren por plazo y por
precio. Están centrados en el prefabricado funcional. A veces encuentran una solución
más económica que la pactada inicialmente, la valoran y la aplican. Ante una eventual
crisis, ellos tienen una mejor posición en cuanto a precios.

Prainsa, con plantas en Manresa (Barcelona), a 100 kilómetros de Prefabricados Planas, y


Zuera (Zaragoza), era el referente en amplitud de gama de productos. Tenía una gran
preparación a nivel técnico y organizativo. Su equipo presentaba un perfil mucho más
técnico que comercial, y su enfoque de negocio estaba orientado, básicamente, a los
prescriptores.

Hormipresa (situada en Santa Coloma de Queralt, provincia de Tarragona, a unos 180


kilómetros de Prefabricados Planas) era un referente tecnológico más orientado a soluciones
constructivas que a acabados. Se centraban en forjados para pisos y placas alveolares. Fueron
los primeros en sacar un elemento de cubierta curva y consiguieron ser referentes en ese
producto. Eran muy competitivos a nivel técnico y estaban evolucionando hacia edificios
multiplanta, dominando su ensamblaje, pero su posición dentro del mercado industrial estaba
disminuyendo.

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Trumes, también en la misma población que Hormipresa, estaba pasando por un momento
delicado debido a la salida de uno de sus tres socios. Entre sus comerciales, contaban con un
antiguo jefe de Ventas de Prefabricados Planas, y Trumes era la empresa más parecida a ella
tanto en volumen como en tipo de producto.

En el sector de los prefabricados, existía la creencia de que un fuerte factor limitador era el
elevado peso de los productos de hormigón. Entre los directivos del sector, eran frecuentes
exclamaciones como: «Puede haber importantes oportunidades de negocio a 400 kilómetros,
pero el hormigón viaja mal. Si quieres optar a una demanda, debes disponer de una planta de
producción en una zona próxima».

La profesionalización de la gestión en los últimos años


Los cinco principales directivos de Prefabricados Planas formaban parte del consejo de
gerencia, que se reunía mensualmente desde 1998. Tenía carácter asesor y además actuaba
como principal órgano de coordinación e integración. Hasta esa fecha, como era común en
empresas familiares, había habido cierto recelo en mostrar los números más confidenciales de
la empresa. En 2007, el consejo de gerencia operaba de forma ágil y con plena trasparencia.

La formación de un colectivo amplio de personal clave había sido un pilar de la


profesionalización en los últimos diez años (EFQM –European Foundation for Quality
Management–, liderazgo, equipos, dirección general…). Pero, por los pasillos de
Administración, se oían comentarios como: «Cada vez que Francesc va a Barcelona, nos
cambia la empresa».

En 2002, se empezó a mejorar el método de planificación de la producción gracias a una


pizarra y unas cuantas tiras de cartulina. Se planificaba la carga de cada molde y todos
podían ver su disponibilidad.

En los últimos diez años, la fábrica estaba funcionando a pleno rendimiento. La empresa era
incapaz de producir y servir todas las propuestas de proyectos que recibía. En ocasiones, se
comunicaba a algún cliente que la fecha que solicitaba no podía ser aceptada a causa de la
falta de capacidad productiva, lo que provocaba un lógico enfado. Francesc comentaba al
respecto: «Debemos gestionar el no. Es un aspecto importantísimo dentro de nuestro negocio
particular. Aunque pueda parecer extraño, ganamos dinero con las obras a las que decimos
que no».

Los comerciales operaban con un sueldo fijo más una parte variable creciente, para estimular
ventas dentro del año. Estos presentaban los pedidos y las razones por las que creían que se
debía aprobar el pedido a un comité de evaluación de proyectos. Las grandes constructoras
presionaban tanto sobre el precio que el proyecto podía llegar a ser no rentable para la
empresa. En 2004, se decidió contratar a más comerciales de los que se necesitaban para
poder disponer de más proyectos de entre los que escoger, lo que acabó creando tensiones
entre los ellos.

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Prefabricados Planas, 2007: construyendo un futuro deseado SM-1580

El liderazgo emprendedor
A finales de 2004, Francesc vio una máquina de pulir paneles en una revista americana que
permitía dar un acabado al panel, dándole el aspecto del de un terrazo de piso, el de la piedra
natural o el de la piedra envejecida.

La máquina era de un fabricante italiano al que fueron a visitar aprovechando su presencia


en la feria de prefabricados de Bolonia, Italia. Al día siguiente, fueron a comprobar los
resultados de la máquina en obras terminadas, y se desplazaron hasta la fábrica para ver el
funcionamiento de la máquina en directo.

En aquellos momentos, Xavier, el director del Área Industrial creía que era una buena
máquina, pero con la fábrica desbordada, opinaba que no debían comprarla hasta dentro de
tres años.

Francesc y Marisé habían hecho los cálculos. Se trataba de una inversión importante, del
orden de 1 millón de euros. La máquina les podía permitir diferenciarse de la competencia si
negociaban la compra con un cierto periodo de exclusividad. A pesar de que el plazo de
amortización no favorecía la inversión, hicieron caso a su intuición y, después de consultar
con Eudald, el controller, adquirieron la máquina durante ese mismo viaje.

En 2007, Prefabricados Planas disponía de esa tecnología en exclusividad. Un comercial


comentaba:

En Prefabricados Planas, tenemos más gama de producto y le preguntamos al cliente qué


es lo que le gusta, qué colores prefiere, etc. Tenemos a una persona en el laboratorio que
experimenta nuevas posibilidades. Podemos hacer lo mismo que se hace en revestimientos
naturales, pero en paneles. Incluso hemos realizado en naves industriales acabados que
son más propios de edificios residenciales.

Las preocupaciones de la dirección


Con frecuencia, los directivos hablaban de la voluntad de ser un referente para el cliente, en
el sentido de que sus expectativas quedasen más que satisfechas. Las nuevas ideas, la
tecnología, un alto nivel de relación con los clientes y el rendimiento de activos eran
aspectos que se enfatizaban desde la dirección.

A la vez, Francesc defendía unos valores claros: «En la empresa, valoramos la honestidad, la
predisposición al cambio, el trabajo en equipo, el rigor, la eficacia, la calidad humana, el
orden y la pulcritud».

Marisé explicaba: «Debemos conseguir que nuestra relación con los clientes sea una
experiencia positiva. Que tanto nosotros como ellos nos sintamos orgullosos de su obra, de
manera que los clientes sean nuestros mejores comerciales».

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SM-1580 Prefabricados Planas, 2007: construyendo un futuro deseado

Prefabricados Planas estaba fuerte en cuando a producto, y cuidaba la relación y el servicio


al cliente para conservar la competitividad. Pensando en los retos de la empresa, Francesc
comentaba: «Somos conscientes de que con nuestra estructura nunca vamos a ser
competitivos en precio, sino que debemos subrayar el servicio, la calidad y otros aspectos de
diferenciación. La batalla del precio no la ganaríamos». Añadía, dando pistas sobre la
dirección en la que a él le gustaría evolucionar: «El Departamento Técnico está muy
orientado a solventar problemas, pero poco a generar nuevas ideas. Nos cuesta mucho ser
creativos». En síntesis, la dirección de la empresa percibía la necesidad de fortalecer el Área
Comercial y la diferenciación, sin descuidar la mejora de los costes.

El debate entre los principales directivos sobre los temas clave de la empresa giraba alrededor
de cuatro grandes categorías: entorno, comercial, aspectos internos y capacidad productiva.

Diversos factores en el entorno de los prefabricados sugerían dudas ante la euforia de la


construcción. Primero, el coste de los terrenos era elevado y los precios de la materia prima
estaban subiendo, si bien este no era todavía un gran problema. También, se percibía una
tendencia a industrializar la construcción. Por otra parte, la prensa estaba difundiendo con
cierta insistencia noticias relacionadas con la seguridad en las obras, lo que provocaba una
presión adicional en las mentes de los directivos acerca de la prevención de riesgos. Además,
algunas voces advertían del efecto de una eventual crisis del sector inmobiliario.

A estos había que añadir cambios de índole competitiva y comercial. La concentración del
sector era lenta pero progresiva, a raíz de la desaparición de las empresas más pequeñas. Sin
embargo, la competitividad se había incrementado y venía acompañada de una bajada de
precios del 10% en los últimos dos años.

En cuanto a los aspectos internos, las inquietudes eran muy variadas. Iban desde la
comunicación de la estrategia hasta la mejora del plazo de entrega, pasando por el acceso al
mercado francés, la profesionalización de la gestión, la resolución fluida de los montajes y el
colapso de la fábrica en determinados momentos. Uno de los focos de atención del Área de
Personal era la nueva creación del comité de empresa. También captaba la atención de los
directivos la necesidad de mantener el desarrollo del personal y la formación técnica de la
empresa. Otro de los focos de atención directiva era reducir la rotación del personal. El
Anexo 3 muestra las cuentas anuales desde 2005.

Todo el equipo directivo había intentado convencer al gerente en diferentes ocasiones de que
construyera otra fábrica para poder servir todos los pedidos que llegaban. Aunque había
muchos más pedidos de los que podían servir, hasta ese momento, Francesc se había resistido
a la presión y no había cedido a la idea de construir una nueva fábrica. Percibía diversas
señales que le ocasionaban una cierta inquietud: «Últimamente, vamos a comprar moldes con
mucha euforia y nuestros proveedores italianos nos preguntan con sorpresa: “¿Aún vais
bien? ¿Aún estáis creciendo en España?"».

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Prefabricados Planas, 2007: construyendo un futuro deseado SM-1580

El futuro deseado para Prefabricados Planas


El consejo de gerencia, con el apoyo de un equipo externo de consultores ligados al IESE,
había definido recientemente una visión estratégica que, a su entender, ofrecía una respuesta
satisfactoria a los cambios del entorno que se habían identificado.

La estrategia más deseada apuntaba que Prefabricados Planas, para diciembre de 2015, debía
aspirar a convertirse en una empresa que aportara soluciones integradas para el desarrollo y
la ejecución de proyectos de edificaciones industrializadas, con las siguientes prestaciones de
valor añadido:

1. Adaptarse plenamente a las necesidades de los clientes, desde el desarrollo inicial


hasta la puesta a punto de las instalaciones básicas para su utilización por parte de los
destinatarios.

2. Aportar facilidad de uso; esto es, que los productos pudieran ser acoplados a destino
por personal sin una alta cualificación (montadores especializados).

3. Ofrecer la mayor calidad del proyecto final, apostando por la combinación de


materiales, sin tener que ceñirse al hormigón.

4. Servir a clientes sin limitaciones de ámbito geográfico.

El reto
Como cada mes, el equipo directivo celebraba la reunión del consejo de gerencia para valorar
la marcha de la empresa y debatir sobre su futuro. En la reunión de noviembre de 2007,
dominaba un cierto aire de nerviosismo. Hasta ese momento, los planes estratégicos habían
sido muy continuistas, basados en cambios evolutivos del negocio y la organización, a los
que se acompañaba la adaptación de algún sistema de gestión. Sin embargo, nunca se habían
cuestionado las cosas que funcionaban bien.

En la reunión anterior, el gerente había solicitado añadir, de forma explícita, un punto sobre
cómo traducir la estrategia más deseada a los resultados. Esto pilló por sorpresa a más de
uno, puesto que inicialmente se había percibido solo un ejercicio de reflexión, sin
implicaciones prácticas ni compromisos concretos.

De llevarse a cabo, los cambios podían suponer una ruptura importante con la paz vigente.
Un directivo había solicitado habilitar algo de tiempo adicional por si debía retocarse a la
baja algún punto de la estrategia.

La implantación de una estrategia ofrecía distintas alternativas. En la reunión de septiembre,


habían acordado que cada miembro del equipo llevaría a cabo una preparación personal, de
forma que todos pudieran hacer una breve exposición de pros y contras de un enfoque
determinado en la reunión de noviembre.

Marisé valoraría el potencial de establecer un cuadro de mando, del que se desprendieran


líneas de acción ligadas a la estrategia y una buena batería de indicadores que permitieran
monitorizar la evolución de la estrategia y su implantación.

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Eudald, por su experiencia en calidad, había escogido evaluar el proceso de despliegue de


arriba abajo de objetivos y políticas hasta llegar al nivel de cada directivo. Este se
complementaría con un sistema de evaluación de directivos en función de los objetivos
conseguidos.

Francesc estudiaría la posibilidad de lanzar una cartera de proyectos e iniciativas que


apuntaran a distintos ámbitos de gestión, de forma que contribuyeran a avanzar hacia a la
situación deseada.

Se había solicitado a Marta, responsable de gestión de personal, que asistiera como invitada a
este punto de la reunión y que se encargara de estudiar la necesidad de cambiar la estructura
de responsabilidades y otros aspectos de la organización para apoyar la nueva estrategia.
¿Sería necesario crear nuevas posiciones en la estructura con nuevas responsabilidades?
¿Nuevos procesos de gestión? ¿Serían necesarios cambios en los sistemas de gestión que
apoyan la forma alinear a los directivos a los nuevos retos?

Alguien apuntó también la posibilidad de retomar la implantación del ERP y aprovecharlo


para introducir los cambios. Por otra parte, todos estaban de acuerdo en que un enfoque de
gestión del cambio podía ser de gran utilidad.

Durante el café del descanso, surgió la duda de cómo reaccionaría la gente en caso de
solicitar su colaboración. Marta comentaba:

Si se hiciera una consulta en la que se pidiesen aportaciones de ideas, seguramente la


gente diría que, en su momento, ya aportaron sus ideas y se les hizo poco caso. La gente
que aportó y no se sintió correspondida quedó decepcionada.

Parecía como si nadie quisiera interrumpir la calma del descanso y el disfrute del café. En un
instante, Francesc rompió el silencio momentáneo, removiendo sutilmente la cucharilla de la
taza de café. Después de un súbito trago, invitó a entrar a la sala al resto del equipo
directivo, mientras comentaba: «Hemos hecho una buena labor en plasmar negro sobre
blanco lo que queremos lograr, pero nos queda lo más relevante: decidir la forma de
implantarlo. ¿Os perece si nos ponemos con ello?».

En un abrir y cerrar de ojos, el equipo directivo estaba impaciente por volver a la reunión.
Habían tomado un pequeño respiro y repuesto fuerzas, y ya nada parecía impedir que se
volcaran en el diseño de un plan de acción para llevar a la práctica una estrategia que no
dejaba indiferente a nadie.

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Anexo 1
Estructura organizativa de Prefabricados Planas (2007)

Gerente
Francesc Planas

Control de gestión
y adjunto
a gerencia
Eudald Castells

Dirección del Área Dirección de Administración


Dirección técnico-comercial
Industrial y finanzas
Marisé Planells
Xavier Vicens Salvador Casellas

Acontank
Josep
Calderaro Compras
Silvia Morillo
Planas Ark Gestión de
Laboratorio Finanzas Taller
calidad y
Salvador MECAM
seguridad
Técnica Casellas Antonio
Comerciales Directores de Trasportes M.A.
Marisé F1 González
proyecto Lola Pons Gestión de Eva Borrás
Planells Paneles y
cerramientos personal
Análisis Marketing Planificación Marta Artigas
Joan Viñolas Jordi Carreras F2
Estructura
Contabilidad
Ventas Fabricación F3 Marta Artigas
Técnica Comerciales
Isidro Pavón Xavier Vicens Depósito

F4
Montajes Arquitectónico
Análisis
Andreu Luque
Planificación y
control de
producción

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Anexo 2
Procesos básicos del negocio

Confección de presupuesto

El cliente expone Confección y


¿Proyecto Presupuesto
su proyecto al SÍ entrega del
desarrollado? entregado
comercial presupuesto

NO
Desarrollo del
proyecto (oficina
técnica)
Desarrollo técnico

Comprobación Generación Envío


Firma Realización Valoración Comprobación Proyecto a
Presupuesto de viabilidad de del del
del del estudio del general del revisar por
aceptado fechas del expediente proyecto
contrato técnico proyecto proyecto el cliente
servicio de obra al cliente

Ejecución

Realización Visita de
Proyecto Planificación Verificación
de las última Coordinación Trasporte obra final ¿Todo
revisado por de la Fabricación a pie de
precisiones del montaje y montaje con el bien?
el cliente fabricación obra
del pedido cliente

NO SÍ

Corrección
Facturación
de los
y cobro
defectos

Proyecto
finalizado

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Anexo 3
Cuentas anuales de Prefabricados Planas
Prefabricados Planas – Análisis E.F. 1

Resultados 2007 Porcentaje 2006 Porcentaje 2005 Porcentaje


Ingresos de explotación 27.239.284 99,5 20.213.729 99,4 22.075.386 99,4

Coste de las ventas 16.043.017 58,9 12.183.642 60,3 12.422.063 56,3

Margen bruto 11.196.267 41,1 8.030.087 39,7 9.653.323 43,7

Gastos de explotación 5.966.862 21,9 4.206.632 20,8 6.126.145 27,8


Gastos de personal 2.677.334 9,8 1.485.980 7,4 2.765.865 12,5
Otros gastos de explotación 3.289.528 12,1 2.720.652 13,5 3.360.280 15,2

Ebitda 5.229.405 19,2 3.823.455 18,9 3.527.178 16,0

Amortizaciones 896.506 3,3 792.287 3,9 609.809 2,8

Resultado de explotación 4.332.899 15,9 3.031.168 15,0 2.197.369 13,2

Ingresos financieros 145.893 0,5 21.040 0,1 176 0,0


Gastos financieros 363.532 1,3 241.118 1,2 203.568 0,9
Resultado financiero -217.639 -0,8 -220.078 -1,1 -203.392 -0,9

Ingresos excepcionales 4.138 0,0 100.998 0,5 142.705 0,6


Gastos excepcionales 33.682 0,1 31.605 0,2 19.875 0,1
Resultado excepcional -29.544 -0,1 69.393 0,3 122.830 0,6

Resultado antes de impuestos 4.085.716 14,9 2.880.483 14,2 2.836.807 12,8

Impuestos sin beneficios -1.320.488 -4,8 -1.008.168 -5,0 -599.829 -2,7

Resultado del ejercicio 2.765.228 10,1 1.872.315 9,2 2.236.978 10,1

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Anexo 3 (continuación)

Prefabricados Planas – Análisis E.F. 2

Activo 2007 Porcentaje 2006 Porcentaje 2005 Porcentaje


A. Activo no corriente 6.990.747 33,0 7.249.453 36,2 7.778.239 39,0
Inmovilizado material 6.121.795 28,9 5.255.137 26,3 5.306.546 26,6
Inmovilizado inmaterial 0 0,0 26.126 0,1 44.118 0,2
Inversiones financieras (largo plazo) 868.952 4,1 1.925.662 9,6 2.427.819 12,2
Otro realizable (largo plazo) 0 0,0 42.528 0,2 -244 0,0
B. Activo corriente 14.171.741 67 12.763.809 63,8 12.146.840 61,0
Existencias 1.596.153 7,5 1.926.647 9,6 898.063 4,5
Realizable 12.575.588 59,4 10.837.162 54,1 11.248.777 56,5
Disponible 84.752 0,4 2.162.439 10,8 665.000 3,3
Total activo 21.162.488 100,0 10.013.262 100,0 19.925.079 100,0

Patrimonio neto y pasivo 2007 Porcentaje 2006 Porcentaje 2005 Porcentaje


A. Patrimonio neto 6.524.045 30,8 5.118.815 25,6 11.651.949 58,5
B. Pasivo no corriente 2.327.113 11,0 2.969.690 14,8 972.988 4,9
Deudas (largo plazo) 2.327.113 11,0 2.969.690 14,8 972.988 4,9
C. Pasivo corriente 12.311.330 58,2 11.924.757 59,6 7.300.142 36,6
C1. Pasivo (corto plazo) 12.331.330 58,2 11.924.757 59,6 7.300.142 36,6
Deudas (corto plazo) 4.053.020 19,2 2.723.380 13,6 2.198.357 11,0
Proveedores 6.977.774 33 8.218.241 41,1 4.352.210 21,8
Impuestos (corto plazo) 815 0,0 0 0,0 0 0,0
Otros a pagar (corto plazo) 1.279.721 6,0 983.136 4,9 749.575 3,8
Total patrimonio neto y pasivo 21.162.488 100,0 20.013.262 100,0 19.925.079 100,0

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