3.

Capacitación y desarrollo como parte importante de la planificación de

Recursos Humanos.

La capacitación y el desarrollo del personal son dos tópicos en los que el área de
Recursos Humanos de las empresas puede, muy claramente, añadir valor a la
organización, al mismo tiempo que fortalecer su rol de servicio al cliente interno y
asesoría a la alta gerencia (Ulrich, 1997).

La capacitación y el desarrollo de los recursos humanos en las organizaciones

parten del supuesto que la mayoría de los empleados puedan ser naturalmente
motivados a trabajar y a aprender. El hecho de tener una actividad estimulante, de
progresar en su profesión o campo de acción y de recibir recompensas por su
desempeño son factores que movilizan y atraen su atención y energía (Price
Waterhouse, 1987).

Para las empresas líderes, la capacitación es una necesidad del negocio. El

propósito es orientar los mejores recursos para obtener el mejor producto final o el
más alto nivel de servicio efectivamente prestado. Esto significa contar, en la
dotación, con empleados formados adecuadamente para responder a las
necesidades de la empresa y las demandas del mercado.

En capacitación, como en toda acción que implique inversión, las empresas no

deberían dejar casi nada librado al azar. La formación del personal debe proyectarse
según los planes que la compañía tiene para su propio negocio y para sus
empleados y las iniciativas personales deben acomodarse a esos intereses y
prioridades.

El personal suele tener iniciativas personales para capacitarse, pero no siempre

estas inquietudes están alineadas con los requerimientos de la empresa. Las
compañías invierten en recursos humanos para obtener un retorno en habilidades
nuevas de sus empleados que a su vez deben expresarse en términos económicos.

Desde una perspectiva global, la distinción entre capacitación y desarrollo se hace

sumamente imprecisa (Werther y Davis, 1995). Sin embargo, puede afirmarse que
capacitar -en términos generales- significa ayudar a los adultos a aprender, mientras
que desarrollar significa apoyar, a esos mismos adultos, en el proceso de gestión
del crecimiento de sus propias capacidades (Margolis y Bell, 1986).

No debe olvidarse que la capacitación tiene un fuerte poder de motivación. Formar

a un empleado significa decirle que la empresa tiene un proyecto a futuro para él.
La compañía le agrega valor y los sitúa en una posición de expectativa en el
mercado.

Al diseñar sus políticas de capacitación, las empresas piensan, en unos casos, en

puestos anónimos, en otros casos (muy pocos) piensan específicamente en quienes
los ocupan. En otras palabras, en el contexto organizacional, existe la capacitación
dirigida a todos los empleados y el desarrollo de planes de carrera para algunos.

Esta distinción conceptual y práctica abre la necesidad de profundizar los planes de

desarrollo de carrera y las acciones de capacitación en las empresas, cada una por
separado.

Por otra parte, el desarrollo se refiere a la educación que recibe el individuo para
perfeccionar e incrementar sus conocimientos, habilidades y actitudes, con el
objetivo de ampliar sus responsabilidades en el futuro.

El Objetivo de un sistema de desarrollo es dirigir a la Organización dentro de

lineamientos que le aseguren la supervivencia y el crecimiento, buscando alcanzar
los objetivos del negocio, entre otras cosas, a través de mejorar la eficiencia de su
personal.

Generalmente tiene objetivos a largo plazo, suministra a la empresa de un sistema

eficaz para detectar y desarrollar a los mejores empleados en una organización,
incrementando y mejorando actitudes tendientes a lograr una forma de trabajo
específica relacionada con un criterio empresarial definido, es decir, formar al
trabajador de acuerdo a la cultura de la organización.

A su vez permite lograr la cobertura interna de posiciones de conducción como así

también alcanzar el mejor desempeño de las capacidades de cada empleado.
Fomentar el aprendizaje y desarrollo de los colaboradores de tu compañía es un
factor de gran importancia en la gestión del capital humano ya que permite
transformar la información en conocimiento adquirido y con esto se puede lograr
que la productividad del equipo de trabajo se incremente.

Aunque para algunas empresas pueda parecer que destinar recursos económicos
para capacitar al personal es un gasto no prioritario, la realidad es que si se invierte
de manera inteligente, planeada y estructurada en un plan de aprendizaje y
desarrollo para los empleados se pueden obtener grandes beneficios para la
organización al dotar al equipo de trabajo con nuevas habilidades, perfeccionan las
existentes, incrementar la productividad y formar profesionales líderes.

Ya que los resultados de la empresa están compuestos por el esfuerzo y logros de

cada uno de los colaboradores, resulta ser una buena idea brindarles las
herramientas que necesitan para desempeñarse mejor y maximizar su potencial.
Esto al final es una ventaja tanto para las personas como para la compañía.

Desarrollo Profesional

El desarrollo profesional es un esfuerzo organizado y formalizado que se centra en

el desarrollo de trabajadores más capacitados. Tiene un alcance mayor y de
duración más extensa que la formación. El desarrollo debe ser una opción
empresarial estratégica si la organización quiere sobrevivir en un entorno global y
cada vez más competitivo.

Los rápidos cambios tecnológicos y la tendencia a dar más responsabilidad a los

trabajadores han hecho que el trabajo sea más retador y gratificante. La obligación
de satisfacer las necesidades de los clientes hace que tanto trabajadores como
empresas puedan descuidar cuestiones relativas a la planificación profesional; un
descuido que tiene consecuencias negativas para ambas partes. Desde la
perspectiva de la empresa, la falta de ayuda en la planificación profesional puede
provocar el desinterés de los empleados por cubrir los puestos vacantes. Desde la
óptica de los trabajadores, los resultados son frustración y sentimientos de no estar
valorados por la empresa. En definitiva, empresas, directivos y trabajadores deben
tomar medidas que aseguren la carrera profesional (Mayo y Lank, 2000).

Para maximizar la motivación de sus empleados, las empresas deben ayudarles a

dirigir y gestionar sus carreras profesionales. La motivación profesional presenta
tres aspectos (London y Mane, 1997):

1. Resistencia profesional o grado en que las personas son capaces de hacer

frente a los problemas que afectan a su trabajo.
2. Perspicacia profesional o grado de conocimiento de los trabajadores sobre
sus intereses, fortalezas y debilidades, y sobre cómo estas percepciones
afectan a sus metas profesionales.
3. Identidad profesional o grado en que los trabajadores definen sus valores
personales conforme a su trabajo.

Las empresas sólo pueden ser innovadoras y adaptativas si sus empleados tienen
motivación de desarrollo profesional (Valle, 1995). Las personas con alta resistencia
profesional son capaces de superar los obstáculos de su entorno laboral y de
adaptarse a acontecimientos inesperados (cambios en los procesos de trabajo o en
las demandas de los clientes); son capaces de desarrollar nuevos modos de utilizar
sus habilidades para enfrentarse con los problemas y los sucesos inesperados. Los
trabajadores con elevada perspicacia profesional se fijan objetivos profesionales y
participan en actividades de desarrollo que les ayuden a alcanzarlos; toman
medidas para evitar que sus habilidades queden obsoletas. Los trabajadores con
alta identidad profesional están comprometidos con la empresa, son capaces de
hacer lo que sea necesario (como trabajar durante largas horas) para terminar un
proyecto o atender los pedidos de los clientes y están orgullosos de trabajar en la
empresa.

Una profesión puede ser vista desde distintos ángulos (Greenhaus, 1987):

a) Secuencia de puestos ocupados en un empleo. Por ejemplo, un profesor de

universidad puede ocupar puestos de asociado, titular y catedrático
 b) Movilidad dentro de una organización. Por ejemplo, un ingeniero puede
comenzar su profesión como personal técnico de plantilla y trasladarse a
puestos de ingeniería asesora o técnica al aumentar su destreza, experiencia
y rendimiento.
c) Trayectoria del trabajador. La carrera profesional de cada empleado consta
de diferentes empleos, puestos y experiencias.

Considerar una profesión como la propiedad de un empleo o una organización es

probablemente un punto de vista muy pobre por dos razones (Arthur, Hall y
Lawrence, 1987): las personas no siempre ejercen su profesión en un único empleo
o empresa; y los intereses profesionales de los trabajadores no son estables. Las
estadísticas indican que los trabajadores de hoy en día cambian de profesión con
mayor frecuencia que antes (Grossman y Blitzer, 1992). Muchos ingenieros en
nuestro país desempeñan puestos de gestión en los que se sirven muy poco de su
formación técnica.

Se puede considerar que una profesión es el patrón de experiencias de trabajo

relacionadas que marcan el curso de la vida de una persona (Greenhaus, 1987).
Las experiencias laborales incluyen cargos, puestos y tareas, y están influidas por
los valores, necesidades y sentimientos de los trabajadores. La profesión de las
personas debe variar según su etapa de desarrollo profesional y su edad. Por este
motivo, es importante que los directivos entiendan el proceso de desarrollo
profesional y las diferentes necesidades e intereses de los trabajadores en cada
etapa de desarrollo.
 1. Productividad

Desde el punto de vista organizacional, Desde este punto de vista, la productividad

está relacionada principalmente con la eficacia y la eficiencia del factor humano
derivado del desarrollo de sus funciones y tareas

Sin embargo, una organización no está exclusivamente conformada por equipos,

máquinas e infraestructura, sino que es un conjunto de personas que trabaja para
alcanzar ciertos propósitos u objetivos, se reconoce que las organizaciones
dependen de los esfuerzos de la gente para alcanzar los resultados que se deseen.

Tomando en consideración lo anterior, para incrementar la productividad

organizacional, se requiere incrementar la productividad de la gente en la
organización.

El mecanismo por el que este incremento ocurre es primordialmente el motivacional.

Es decir, si el personal está motivado, empleará más esfuerzo en lo que hace y será
más persistente en sus esfuerzos. Trabajará más eficientemente en el sentido que
sus esfuerzos estarán más orientados a los objetivos organizacionales.

La productividad de los empleados es consecuencia del rendimiento laboral que es

la relación entre objetivos, metas o tareas alcanzadas y el tiempo que se ha
necesitado para lograrlo. Este cálculo ha de realizarse teniendo en cuenta que el
tiempo se refiere a las horas trabajadas de calidad y que la variable más importante
son las personas que son las encargadas de ejecutar las funciones propias del
puesto de trabajo.

La productividad laboral de los empleados no depende del número de horas

trabajadas sino de cómo se han utilizado esas horas y del partido que se les ha
sacado y esto depende de la organización eficiente del trabajo y de la capacidad y
responsabilidad del trabajador.

Para medir la productividad laboral no hay que fijarse únicamente en los resultados
en cuanto a cantidad o a la consecución de objetivos. Eso es medir la producción y
no el rendimiento laboral. La productividad depende de muchos otros aspectos, más
difíciles de cuantificar, pero con una incidencia decisiva en el rendimiento individual
como la satisfacción, el clima organizacional, el reconocimiento o el ambiente de
trabajo.

Existe una relación negativa entre horas y productividad ya que, trabajando más
horas se tiende a disminuir el aprovechamiento que se hace de ellas y a multiplicar
el tiempo que se está en la oficina sin rendir lo suficiente. Por lo tanto, el rendimiento
laboral no es una cuestión de horas de permanencia en el puesto de trabajo, o de
la realización de muchas horas extra sino del aprovechamiento del tiempo y de
calidad de la actividad realizada, que son los factores que inciden en un rendimiento
laboral positivo.

Para conseguir una productividad de los empleados más elevada requiere de un

cambio de mentalidad y una correcta organización de cada puesto.

Cómo medir el rendimiento laboral

Existe una fórmula sencilla para poder medir el rendimiento laboral de los
empleados en una empresa. Se desarrolla en base a tres variables: capacidad, foco
y estrategia que articulan la capacidad de producción y el modo de optimizar los
recursos disponibles. Si se combinan bien estos elementos se puede conseguir que
se obtengan más y mejores resultados.

Productividad= Capacidad * Foco * Estrategia

Teniendo en cuenta que el rendimiento laboral es un ratio que relaciona el coste de

los recursos y los resultados de producción es fácil cometer el error de medir sólo
el resultado final o lo que es lo mismo la producción y no la productividad.