INFORME

AUTOEVALUACIÓN
INSTITUCIONAL
2015 - 2018
RESUMEN EJECUTIVO
 INFORME
AUTOEVALUACIÓN
INSTITUCIONAL
2015 - 2018
RESUMEN EJECUTIVO
INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL

INDICE

1 DESARROLLO DEL PROYECTO ACADÉMICO INSTITUCIONAL

1.VISIÓN GENERAL
1. Palabras del Rector 7
2. Presentación de la Universidad Autónoma de Chile 9
3.Constatación de la Evolución de la Universidad Autónoma de Chile en los últimos cuatro años 12

2. SUPERACIÓN DE LAS DEBILIDADES IDENTIFICADAS EN EL ANTERIOR PROCESO DE ACREDITACIÓN 27

3. PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL 42

2 PLAN DE MEJORA 50
 1
DESARROLLO
DEL PROYECTO
ACADÉMICO
INSTITUCIONAL

5
 INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL

6
 1. VISIÓN GENERAL DE LA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE CHILE (UA)
1. Palabras del Rector
La Universidad Autónoma de Chile da cuenta en el
presente documento de cómo ha logrado desarrollar,
de manera planificada y ordenada, su proyecto
académico institucional, en la perspectiva de
constituirse en una universidad de excelencia, que
contribuye desde la docencia, la investigación y la
vinculación con el medio al desarrollo del país.
En los últimos años, gracias al trabajo comprometido
de todos los integrantes de nuestra comunidad,
la Universidad Autónoma de Chile ha alcanzado
importantes avances en su desarrollo académico,
aumentando el volumen, calidad y complejidad de la
docencia, investigación y vinculación con el medio. Al
mismo tiempo, se ha visto fortalecida la sustentabilidad
económica y social del proyecto, reafirmando la
vocación pública y de aporte al desarrollo regional,
logrando además una adaptación exitosa al nuevo
escenario de la educación superior chilena, reflejado
en el acceso a la gratuidad universitaria para nuestros
estudiantes y el ingreso al Sistema Único de Admisión.
La aspiración por construir y ser “más universidad”, que
ha orientado el último periodo y que se ve plasmada en
un conjunto de importantes logros y transformaciones,
obligan a imponerse nuevas metas y asumir nuevos
desafíos, para seguir cumpliendo fielmente con nuestra
misión institucional de servicio a la sociedad.
En el ámbito de la docencia, en los últimos cuatro años,
la Universidad se propuso fortalecer la implementación
del Modelo Educativo y el cuerpo académico, asegurar
calidad y pertinencia del proceso formativo y mantener
y potenciar el programa de apoyo a estudiantes.
Como resultado de todas estas acciones se logró
impactar positivamente los indicadores de retención,
progresión y titulación, evidenciando con ello el logro
de los objetivos que la Universidad se propuso en
esta área. Sobre este punto, destaca el hecho que la
retención de primer año alcanzó un 89,1% en el último
período evaluado, aumentando 7 puntos porcentuales
en relación con el anterior proceso de acreditación
institucional.
En lo que refiere a Investigación, la Universidad
Autónoma de Chile se propuso, en el anterior proceso de
acreditación, instalar las capacidades organizacionales
para fortalecer esa área, a partir de un ajuste en la
estructura organizacional que culminó con la creación
de la Vicerrectoría de Investigación y Postgrado, y la
creación de los grupos de investigación.
Esto sumado a los efectos de las políticas y acciones
emprendidas por la Universidad en el área, significaron
un aumento de sus publicaciones, el acceso a fondos
concursables y el mejoramiento en el impacto y
relevancia de su investigación. Cuatro años más tarde
es pertinente afirmar que se ha logrado aumentar
significativamente la producción en investigación,
duplicándose en el periodo las publicaciones
científicas indexadas (WOS y Scopus). Por otra parte,
las publicaciones realizadas en revistas de mayor
impacto (Q1 WOS) aumentaron desde un 11% al 15%
del total de publicaciones de la Universidad; y el
índice de impacto (ponderado por disciplina) de las
citaciones (Scopus) también se incrementó en el
periodo. Se han incrementado en un 70% el número de
proyectos Fondecyt adjudicados por los académicos
de la Universidad. A su vez, destaca la graduación de
los primeros 10 doctores formados por la Universidad
como parte de su programa de generación de capital
humano avanzado.
En el ámbito de la Vinculación con el Medio, la
Universidad se orientó a seguir robusteciendo el fuerte
trabajo territorial que le es propio a su naturaleza
como institución universitaria de origen regional,
en las distintas áreas de intervención prioritaria que
se ha definido, así como de avanzar en la medición
de los impactos que su contribución genera en sus
7
 INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL
entornos significativos. En los últimos cuatro años,
la Universidad amplió significativamente el alcance e
impacto de la vinculación con el medio, fortaleciendo
el trabajo que se ejecuta a través de la prestación de
servicios multidisciplinarios, labor que llevan adelante
unidades tales como las clínicas jurídicas, los centros
de atención psicológica, las clínicas odontológicas y
kinesiológicas, los jardines infantiles y los centros de
terapia ocupacional.
A lo anterior, se agrega la búsqueda de una mayor
vinculación con actores del desarrollo territorial
mediante la labor de los centros e institutos, que
abordan temáticas como el emprendimiento,
innovación, desarrollo y gestión territorial, violencia
intrafamiliar, adulto mayor, entre otras. Además, se han
profundizado las actividades de responsabilidad social
universitaria a través de las redes de colaboración, que
incluyen las actividades de voluntariado que realiza
la comunidad universitaria y la introducción de la
metodología de aprendizaje y servicio (A+S) en todas
las carreras.
En el ámbito de la gestión institucional, en los últimos
cuatro años se avanzó en la consolidación de una cultura
de calidad, alcanzando el 88,9% de acreditación de sus
programas académicos de pregrado, un programa de
doctorado, y actualizando el modelo y estructura de
gestión de aseguramiento de la calidad para responder
de manera adecuada a los requerimientos del sistema
de educación superior e incorporando estándares
internacionales en el mismo.
Mención aparte merece la actualización de la
planificación estratégica institucional, considera que los
nuevos escenarios y desafíos que se han suscitado en
el entorno, tanto a nivel competitivo como regulatorio,
sumado a la necesidad de proyectar la hoja de ruta de
la institución para los próximos años en la perspectiva
de abordar los seis ejes estratégicos se han definido
como prioritarios para el período 2019-2023 integra
y se hace cargo de los desafíos en adecuación a la
futura institucionalidad del sistema de educación
superior nacional, los cambios socio demográficos que
impactarán en el perfil del estudiante, la reconfiguración
del rol del académico universitario, los desafíos para
el tránsito a una institución de mayor complejidad; el
avance hacia un liderazgo institucional en la vinculación
con la sociedad y el fortalecimiento de la comunidad
universitaria.
En el camino recorrido se reconoce el avance
experimentado por la Universidad, a partir de
8
procesos sistemáticos de aseguramiento de la
calidad en todas sus funciones sustantivas, lo que le
ha permitido mejorar sus indicadores de eficiencia
y eficacia académica e institucional. Para continuar
en esta senda, se ha dispuesto la implementación
de un Modelo de Aseguramiento de la Calidad de
carácter integrado, en el cual se han establecido y
sistematizado los procesos críticos para el desarrollo
institucional, en los ámbitos de gobierno, ámbitos
misionales y áreas de apoyo. Este despliegue les ha
permitido a las distintas unidades de la Universidad
contar con un marco orientador común que favorece
el alineamiento institucional con los propósitos que se
derivan de la planificación estratégica, al tiempo que
ha instalado las capacidades organizacionales para la
autorregulación y la mejora continua en el quehacer
universitario, permeando los procesos a la Universidad
toda.
En definitiva, el presente informe de autoevaluación
recoge el sentir de la comunidad universitaria respecto
de la marcha del proyecto académico institucional,
la constatación de los avances y progresos
experimentados en los últimos años, los desafíos que
se deben abordar en el mediano plazo y las razones
que fundamentan la legítima aspiración de posicionarse
como una universidad de excelencia a nivel nacional,
con un proyecto académico de calidad orientado a la
formación de profesionales competentes y socialmente
responsables, la generación y transferencia de
conocimiento y la vinculación efectiva con la sociedad.
Teodoro Ribera Neumann
Rector Universidad Autónoma de Chile
 2. PRESENTACIÓN DE LA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE CHILE
La Universidad comenzó sus actividades en 1990 con
las carreras de Derecho e Ingeniería Comercial y solo
con 159 alumnos. En 1992, amplía su oferta académica la
carrera de Arquitectura. En el año 1995, la Universidad
ingresa al Sistema de Licenciamiento del Consejo
Superior de Educación, organismo que certificó su
plena autonomía institucional en el año 2002.
El año 2003, la Universidad expande su presencia a
las regiones de El Maule y Metropolitana, adoptando
el año 2005 el nombre de Universidad Autónoma de
Chile, constituyéndose una excepcionalidad respecto
de la tradición universitaria chilena, en la cual eran los
centros de estudios superiores de la capital los que
llegan a las regiones, y no al contrario.
El rápido y sostenido crecimiento de la Universidad
Autónoma de Chile ha sido la consecuencia de un
proyecto orientado a la calidad académica, al resguardo
y adecuada focalización de los recursos - para fortalecer
el modelo educativo y una infraestructura acorde - lo
que se evidencia a través de los resultados de sus
sucesivos procesos de acreditación institucional.
Misión, Visión y Propósitos
Durante el año 2014, se llevó a cabo un ajuste de
la misión que permitió reafirmar y profundizar los
elementos valóricos de la misión 2010, incorporando
una referencia al carácter transformador de las personas
y la sociedad por la cultura. Se declara entonces que la
misión es “ formar, en los distintos niveles del sistema,
graduados y titulados competentes, socialmente
responsables y orientados hacia una educación
permanente, proporcionando para ello un entorno
A fines de 2015, la Universidad voluntariamente
adscribe a la política de gratuidad impulsada por el
Estado, convencida de que se trata de una estrategia
pública que permanecerá en el tiempo y que le
permite cumplir, de mejor manera, con su misión,
toda vez que posibilita que un número significativo de
sus estudiantes de menores ingresos puedan cursar
estudios universitarios, con financiamiento estatal.
Hoy con más de 23.967 alumnos y 2.182 académicos,
sumados a 1.648 funcionarios de planta, la Universidad
Autónoma de Chile trabaja en la convicción de que su
proyecto académico es necesario para Chile y por lo
mismo continuará creciendo con sentido de propósito,
centrada en las necesidades de sus estudiantes
e incrementando su posicionamiento como una
Universidad que contribuye al desarrollo local, regional
y nacional, aportando significativamente a la creación,
preservación y difusión del saber y la cultura, al ofrecer
oportunidades de formación permanente.
académico de calidad, que promueva el desarrollo
de la docencia, la investigación y la vinculación con el
medio, contribuyendo así al progreso de la sociedad.”
“La Universidad Autónoma de Chile cree y sustenta el
valor de la libertad personal, el desarrollo individual y
social a través de la educación y la cultura, e impulsa y
fomenta el respeto a las personas como seres libres e
iguales en dignidad y derechos, la responsabilidad, la
ética y la calidad.”
9
 INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL
Esta misión es la que se encuentra actualmente vigente,
y guía el quehacer institucional.
Sobre la Visión, la Universidad declara que La
Universidad Autónoma de Chile proyecta consolidarse
como una institución de educación superior de
prestigio, reconocida por la calidad de su docencia,
el desarrollo de la investigación y el postgrado y una
efectiva vinculación con el medio, contribuyendo de
esta manera a la formación integral de personas, a la
movilidad social y al progreso de la comunidad local,
regional y nacional.
La Universidad, ha establecido los siguientes propósitos
institucionales:
• Fortalecer el desarrollo de su modelo educativo a
través de los diversos factores que inciden en el proceso
formativo, incluido las estrategias metodológicas y
los sistemas y mecanismos de mejora, seguimiento y
evaluación.
• Constituir un espacio de encuentro, reflexión y
generación de opiniones que contribuyan al análisis y
solución de los problemas de la sociedad actual.
• Ampliar su posicionamiento como una universidad
que aporta al desarrollo local, regional y nacional,
haciendo efectiva su vocación pública.
10
• Contribuir a la creación, preservación y difusión del
saber y la cultura, y ofrecer oportunidades de formación
permanente, en especial, postítulos y postgrados.
• Incrementar gradualmente las actividades de la
investigación y creación en ciencias y tecnología,
artes y humanidades, contribuyendo a la generación
de conocimiento y al desarrollo de las disciplinas que
cultiva.
• Potenciar el desarrollo personal, el comportamiento
ético y el compromiso de los estudiantes y académicos
para con la comunidad.
• Afianzar y ampliar una red de relaciones con
instituciones nacionales e internacionales, que
contribuyan a la consolidación del proyecto
institucional.
• Mantener y fomentar un crecimiento y desarrollo
institucional sostenido y financieramente sustentable.
• Promover y reforzar la cultura de la calidad, del
mejoramiento continuo y de la autorregulación en
todo el quehacer corporativo.
 Figura N°01:
Reseña histórica principales hitos de desarrollo de la Universidad Autónoma

Fundación
El 31 de julio de 1989 se funda en Temuco la Universidad
Autónoma del Sur, la cual comienza sus operaciones en
1990 con las carreras de Ingeniería Comercial y Derecho,
a las que se agrega con posterioridad la carrera de
Arquitectura.
Autonomía Institucional
En el año 1995 la Universidad ingresa al Sistema de
licenciamiento del Consejo Superior de Educación,
organismo regulador que en el año 2002 le otorga
la plena autonomía institucional.

Expansión Territorial
El año 2003, la institución se expande a las regiones
del Maule y Metropolitana, sentando las bases para
su proyecto de desarrollo. En este periodo adopta el
nombre de Universidad Autónoma de Chile, dando
cuenta de su carácter nacional. Asimismo, avanza de
manera progresiva en el crecimiento y diversificación de
Certificación de Calidad su oferta académica.
En un esfuerzo permanente por asegurar niveles de
calidad académica e institucional, el año 2006 la
Universidad Autónoma obtiene su primera certificación de
acreditación ante la Comisión Nacional de Acreditación
de Pregrado (CNAP), por un período de 3 años. Con
posterioridad a ello, ha participado sucesivamente de
procesos de certificación, ostentando en la actualidad
una acreditación de 4 años en las áreas de Gestión Complejización
Institucional, Docencia de Pregrado, Vinculación con el A partir del año 2011, la Universidad Autónoma orienta
Medio e Investigación. sus esfuerzos a potenciar las áreas misionales de
investigación y vinculación con el medio, en adición a la
Docencia que supone su principal función. Es así como
impulsa un ambicioso plan de desarrollo de capacidades
en investigación, incorporando académicos de planta
con doctorado y participando activamente de redes
de investigación, además de avanzar en la provision de
Despliegue actual del Proyecto programas de doctorado.
La Universidad Autónoma se encuentra actualmente en Por otra parte, refuerza su compromiso hacia el desarrollo
una etapa de consolidación de su Proyecto Educativo de los territorios en los que participa, poniendo como
Institucional, para lo cual se ha alineado a las políticas eje articulador de su acción la Responsabilidad Social
públicas que rigen al Sistema de Educación Superior. Universitaria.
Es así como se hace parte activa del Sistema Único de
Admisión y de la política de Gratuidad Universitaria, en
conjunto con las universidades de mayor prestigio y
tradición del país.
A su vez, sigue avanzando en el fortalecimiento de
capacidades de investigación, transferencia tecnológica
y desarrollo local, en línea con los requerimientos de los
cuerpos disciplinarios y los sectores socio productivos.

Fuente: Vicerrectoría de Aseguramiento de la Calidad

11
 INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL
CONSTATACIÓN DE LA EVOLUCIÓN DE LA UNIVERSIDAD
3. AUTÓNOMA DE CHILE EN LOS ÚLTIMOS CUATRO AÑOS
En el marco de su planificación estratégica (2015-2020)
y el compromiso de mejoramiento, la Universidad
Autónoma de Chile se propuso avanzar de manera
decidida en el fortalecimiento de su proyecto
académico institucional, en el afán de posicionarse
como una universidad compleja, que aborda con
seriedad y calidad las funciones misionales de
docencia, investigación y vinculación con el medio.
El presente ejercicio de autoevaluación ha permitido
tomar distancia del quehacer cotidiano, con objeto
de reflexionar y analizar el nivel de logro que se ha
conseguido en este propósito en las distintas áreas.
A continuación, se presentan los principales avances
constatados en las distintas áreas de acción del trabajo
universitario, las que se detallarán en los capítulos
específicos del presente informe.
3.1. Desarrollo en Docencia de Pregrado
La docencia de pregrado constituye el eje articulador
de las funciones misionales de la Universidad y, por
tanto, se constituye en el principal foco de atención al
momento de establecer las medidas que fortalezcan
los procesos académicos y formativos en consistencia
con las declaraciones de misión y propósitos
institucionales.
En esta línea, la Universidad Autónoma de Chile ha
avanzado, según lo comprometido en el despliegue y
consolidación del Modelo Educativo, lo que se traduce
en la instalación de un conjunto de mecanismos y
dispositivos para su seguimiento y evaluación, entre
las que destacan el Sistema de Gestión Pedagógica,
los procesos de innovación curricular, el trabajo en
jornadas académicas y talleres de Modelo Educativo y
el monitoreo de indicadores de eficiencia académica.
Se reconoce como un avance importante la adscripción
por parte de la Universidad al Sistema de Créditos
12
Transferibles (STC-Chile), lo que ha implicado un
importante esfuerzo para innovar los planes de estudio
de todas las carreras a este nuevo modelo, labor
que se calendarizó para un periodo de 4 años y que
se encuentra en su etapa final de implementación.
Con ello la Universidad se alinea con las tendencias
curriculares para instituciones de educación superior.
La incorporación de la Universidad al Sistema Único
de Admisión (SUA) y a la política de gratuidad,
ha favorecido el proceso de selectividad de los
estudiantes, incrementando en los puntajes PSU,
Ranking NEM, así como una consolidación tanto de la
matrícula de nuevo ingreso como de matrícula total,
otorgando un mayor sustento académico y financiero
al proyecto institucional.
Se destaca la implementación del Sistema de Evaluación
Nacional (SENA) como mecanismo de monitoreo del
logro del resultado de aprendizajes de los estudiantes
en las carreras de las distintas sedes , cautelando con
ello una formación homogénea a nivel institucional.
En esta misma línea, tal como lo dispone el modelo
educativo, se han implementado evaluaciones de ciclo
tendientes a determinar el grado de dominio de las
competencias formativas por parte de los estudiantes,
a través de asignaturas integradoras distribuidas en el
plan de estudios.
En esta perspectiva, se han fortalecido los mecanismos
de caracterización y acompañamiento estudiantil
(tutorías, mentorías, ayudantías, etc.), se han
mejorado los indicadores de eficiencia de la docencia,
principalmente en lo que refiere a la retención de
estudiantes, lo que le ha permitido a la Universidad
Autónoma de Chile situarse en una posición destacada
en dicho indicador, en comparativa con el sistema de
educación superior, como lo evidencian los siguientes
gráficos.
 Gráfico N°01:
Comparativo tasa de retención 1° año Universidad Autónoma de Chile e instituciones agrupadas según
años de acreditación

89.1
87.37

82.82 82.31 83.83

82.15 82.96
81.46 81.39 81.54
80.53 80.96 80.88 81.14
79.76 80.05 80.43
79.79
78.9 78.81

2013 2014 2015 2016 2017

Universidad Autónoma de Chile
Promedio Universidades CRUCH
Promedio Universidades 5 Años de Acreditación + Investigación
Promedio Universidades 6 Años de Acreditación

Fuente: Unidad de Análisis institucional en base a información SIES

Gráfico N°02:
Evolutivo promedio duración de carreras Universidad Autónoma de Chile e instituciones del Sistema
(en semestres)

15.0
14.3 14.3 14.5 14.3
13.9 14 13.8
13.6 13.5 13.4 13.2
12.2 12 12
11.6

2014 2015 2016 2017

Universidad Autónoma de Chile

Promedio Universidades CRUCH
Promedio Universidades 5 Años de Acreditación + Investigación
Promedio Universidades 6 Años de Acreditación

Fuente: Unidad de Análisis institucional partir de datos SIES/CNED

Como una medida de autorregulación, la Universidad sus programas elegibles con acreditación, situándose
propició la acreditación progresiva de sus programas por encima de las universidades de referencia, como lo
académicos de pregrado, completando un 88,9% de evidencia el siguiente gráfico.

13
 INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL

Gráfico N°03:
Evolutivo % Acreditación de carreras Universidad Autónoma de Chile e instituciones del Sistema
89%

64%
57%
50%
49% 51%
46% 50%
42% 43% 47%
41% 42% 46%
40% 38%
31%

2014 2015 2016 2017 2018

Universidad Autónoma de Chile
Promedio Universidades CRUCH
Promedio Universidades 5 Años de Acreditación + Investigación
Total Universidades Acreditadas 4 Años
Fuente: Elaboración Unidad de Análisis Institucional a partir de datos SIES diciembre 2018

Finalmente, en lo referido a la composición del cuerpo
académico, se ha continuado con la incorporación de
académicos de alta permanencia que contribuyan a las
labores de docencia directa tanto en pregrado como
en postgrado, investigación y vinculación. Es así como
se ha avanzado de una dotación de 839 académicos de
jornada completa equivalente para el año 2015 a 1.056
al año 2018, con un aumento de un 25,7%. Asimismo,
se ha incrementado el número de académicos con
doctorado, los que en igual periodo aumentan de
148 a 292, incluyendo académicos de planta regular y
planta adjunta, constituyendo un incremento de 97,3%
para el peri odo. La evolución de la ratio de estudiantes
por académico jornada completa equivalente (JCE) se
presenta a continuación, evidenciando una mejora del
indicador que al año 2018 alcanzaba 22,7 estudiantes
por jornada completa equivalente.

Gráfico N°04:
Evolutivo de Estudiante por Jornada Completa Equivalente

25,6 25,7
25,1
24.1 24,4 23.6
23.4 23.2
22.8 22.8 22.5 22.6 22,7
22.2
21.9 21.4 21.3

2014 2015 2016 2017 2018

Universidad Autónoma de Chile
Universidades 5 Años de Acreditación + Investigación
Total Universidades Acreditadas 4 Años
Promedio Universidades CRUCH

Fuente: Unidad de Análisis institucional en base a información SIES

14
A modo de síntesis evaluativa del área, la siguiente de la Docencia de Pregrado, los cuales presentan
infografía da cuenta de la evolución en los últimos desarrollos positivos y significativos respecto al
cuatro años de los principales indicadores en el ámbito período anterior.

Figura N°02:
Evolutivo Indicadores destacados Docencia de Pregrado

2014 2018

25,1 Estudiantes por Académico

JCE 22,7
62,7% Académicos con Postgrado
77,5%
10,3% Porcentaje Académicos
con Grado de Doctor 13,4%
82,3% 89,1%
Porcentaje Retención
al Primer Año
(Carreras de 5 Años)

33,5% Titulación Oportuna

(Carreras de 5 Años) 38,4%
31% Porcentaje Carreras
Acreditadas 88,9%
80,2% Empleabilidad Titulados
81,8%
Fuente: Vicerrectoría de Aseguramiento de la Calidad

3.2. Desarrollo en Investigación para el fomento, promoción, desarrollo y consolidación

La Universidad Autónoma, en coherencia con su
misión y propósitos institucionales, se propuso avanzar
de manera progresiva en el fortalecimiento de sus
capacidades de investigación, productividad científica
e impacto de su quehacer en el área, buscando alcanzar
reconocimiento como universidad de investigación
y formación de capital humano avanzado. Para
alcanzar dicho objetivo, desarrolló acciones a nivel de
estructura, estrategia y unidades de producción en
investigación.
El Plan de Desarrollo Estratégico Corporativo 2015-
2020 estableció los principales lineamientos de acción
de las capacidades de investigación en la Universidad.
Lo anterior, se tradujo en la implementación de
políticas, cambios en los mecanismos de incentivo,
fondos asociados y equipos responsables de liderar
las actividades orientadas a mejorar la calidad y el
impacto de la productividad científica institucional.
En lo que respecta a las unidades productivas,
se relevó la importancia de que la investigación
que llevan adelante las facultades se encuentre
debidamente alineada a los propósitos institucionales
y a su planificación estratégica. Por otra parte, se
robustecieron en cantidad, calidad y pertinencia,
los centros e institutos que la Universidad ha

15
 INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL
propiciado para las actividades de creación, difusión y
transferencia de conocimientos, sumado al trabajo que
han venido desarrollando el último tiempo los grupos
de investigación.
Como resultado de estos esfuerzos sistemáticos y
debidamente articulados, hoy en día la Universidad
Autónoma de Chile presenta avances destacados en el
ámbito de la investigación. Es así como, en la actualidad,
se ha posicionado como la segunda universidad
Gráfico N°05:
Evolución publicaciones WOS y Scopus Universidad Autónoma de Chile
600
500
399
400 369
300 259
199
200
100
2014 2015
Publicaciones WoS
Publicaciones WoS Q1 y Q2
Fuente: Vicerrectoría de Aseguramiento de la Calidad
Adicionalmente, se han implementado dos iniciativas
innovadoras para potenciar la incorporación,
perfeccionamiento y desarrollo de sus equipos
académicos. Destaca el programa Research in Chile,
orientado a que investigadores extranjeros o chilenos
residentes en el extranjero que estén en posesión
del grado de doctor o actualmente están finalizando
sus estudios de doctorado y que cumplan con los
requisitos, se incorporen a proyectos de investigación
de la Universidad. Un segundo programa de alta
relevancia corresponde a Teaching in Chile, cuya
finalidad es la atracción de jóvenes investigadores que
recientemente hayan culminado sus programas de
doctorado en el extranjero, preferentemente becarios
16 (1) Dato con fecha de corte 06 de diciembre de 2018.
privada no tradicional en el número de publicaciones
en revistas indexadas con 444 publicaciones WOS1
y 554 Scopus para el año 2018 (solo superada por la
Universidad Nacional Andrés Bello). Asimismo, si se
compara el total de las universidades del sistema, la
Universidad Autónoma de Chile presenta indicadores
a lo menos equivalentes a las universidades que
ostentan 5 años de Acreditación Institucional, además
de la acreditación del área electiva de Investigación
554
458 444
391 391
348
2016 2017 2018
Publicaciones Scopus
Publicaciones Scopus Q1 y Q2
del Estado de Chile, y que tengan el compromiso de
retribuir al país, a integrarse en calidad de docentes
investigadores a la Universidad, llevando adelante
funciones de docencia en programas de pregrado y
postgrado, así como el desarrollo de investigación
eminentemente disciplinar. Ambos programas, a la
fecha, han permitido que un 38,5% de los doctores de
la institución sean beneficiarios del programa Becas
Chile.
Por otra parte, se ha logrado avanzar en una mayor
diversificación de la productividad científica según las
áreas de conocimiento que desarrolla la Universidad,
como se aprecia en el siguiente gráfico.
 Gráfico N°06:
Distribución de la investigación según área disciplinaria 2018
Ciencias Agrícolas Ingeniería y Tecnología
Humanidades Ciencias Médicas y Salud
Ciencias Naturales Ciencias Sociales

Ciencias
Sociales

Ingeniería y
Ciencias Médicas y Salud Tecnología
Ciencias Naturales

Fuente: Vicerrectoría de Investigación y Postgrado

Finalmente, se han incrementado los recursos a las labores de producción científica, innovación y
financieros, físicos, bibliográficos y tecnológicos transferencia del conocimiento. La siguiente infografía
necesarios para favorecer un adecuado ecosistema de resume los significativos avances en investigación en el
investigación en la Universidad, de modo que tribute período 2014-2018.

Figura N°03:
Evolutivo Indicadores destacados Investigación

2014 2018

7 Institutos y/o Centros

de Investigación 13
118,4 JCE Académicos Doctores
de Planta Regular 193,2
199 Publicaciones WOS 444
201 Publicaciones Scopus 554
16
11 inicial
Proyectos FONDECYT Adjudicados 19
11 inicial
4 Regular 5 Regular
1 PostDoctorado 3 PostDoctorado

21º 11º
23º 7º
Fuente: Vicerrectoría de Aseguramiento de la Calidad

17
 INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL
3.3. Desarrollo en Vinculación con el Medio
La vinculación con el medio en la Universidad Autónoma
de Chile se ha constituido de manera histórica en
una función primordial del quehacer institucional en
consistencia con su misión y propósitos, en cuanto
conexión directa con los entornos geográficos en los
que se emplaza y las problemáticas propias de esos
entornos. Esto se traduce en que ya se ha acreditado
el área de vinculación con el medio en dos ocasiones,
presentándose para una tercera reacreditación en el
actual ejercicio autoevaluativo. En este sentido, se
reconocen los siguientes avances:
- Interconexión con docencia e investigación: se ha
procurado estrechar la interacción entre la función
de vinculación con el medio con las áreas misionales
de docencia de pre y postgrado, así como la de
investigación. Con ello se ha logrado que las iniciativas
de vinculación con el medio impacten de manera
directa, tanto en los procesos formativos, como en la
generación y transferencia de conocimiento.
- Reorientación de los entornos de acción
prioritarios: actualmente se cuenta con una mejor
definición de los entornos relevantes, definiendo
que estos deben considerar a lo menos los
ámbitos productivos, científico-tecnológicos,
empresariales, gubernamentales y civiles en los cuales
propicia intervenir la Universidad, lo que facilita la
implementación de iniciativas de alto impacto para el
logro de los propósitos del área.
- Adaptación de la orgánica: transformación de la
Vicerrectoría de Extensión y Comunicaciones en una
Vicerrectoría de Vinculación con el Medio, sumados a la
implementación de Direcciones de Vinculación con el
Medio en cada sede, y la incorporación de organismos
colegiados.
- Evaluación de los resultados: se ha propendido en los
últimos años al despliegue de iniciativas que generan
un vínculo efectivo que impacte de manera directa
en el entorno, propiciando la bidireccionalidad de las
iniciativas, para lo cual se han establecido mediciones
de los resultados que permitan generar evidencia
constatable de la efectividad de estas actividades.
- Focalización en la asignación de recursos: como parte
de los aprendizajes institucionales, se ha avanzado hacia
una asignación de recursos de carácter competitivo
que favorezca el financiamiento de proyectos de alto
impacto en el entorno. Esta lógica de asignación
18
apunta al resguardo de la calidad, la pertinencia y
coherencia de las iniciativas que se desarrollan con los
lineamientos y prioridades institucionales.
Se destaca, por otra parte, la existencia de un
homogéneo despliegue territorial de la vinculación
con el medio, contextualizada a las distintas sedes y
campus, ajustando sus actividades a las necesidades
de las comunidades donde intervienen.
En lo que respecta a la gestión de la política de
vinculación con el medio la Universidad Autónoma
de Chile, aprovechando la experiencia acumulada ha
decidido dar un paso más y establecer un Modelo de
Gestión de Medición de Impacto. Dicho sistema recoge
las mejores prácticas nacionales e internacionales, así
como el trabajo desarrollado por la propia universidad
y, a partir de ello, se constituye como un mecanismo de
aseguramiento de la calidad y mejora continua, sobre
la base de las capacidades y actividades que ejecuta
la Universidad y los modos y formas que adquiere la
colaboración con los públicos relevantes.
La Universidad Autónoma de Chile ha logrado en los
últimos años ampliar el alcance de las actividades de
vinculación con el medio que se ha propuesto en las
distintas áreas de intervención que ha propiciado. Lo
anterior, en correspondencia con los propósitos que se
ha definido para el área aprovechando la experiencia
acumulada en sucesivos procesos de acreditación,
sumados al hecho de que históricamente ha jugado un
papel relevante en la búsqueda del desarrollo regional,
considerando su origen como institución universitaria.
En lo que refiere a la vinculación artística y cultural,
cuenta con instalaciones habilitadas especialmente
para el desarrollo de actividades, así como presenta
un incremento en el número y alcance de las iniciativas
de corte artístico, configurando una presencia
activa en dicho circuito. Destacan Casa Autónoma
y la Galería de Arte de Talca como espacios que han
contribuido significativamente a la difusión de las artes
y la cultura. A lo anterior se agrega el trabajo que se
realiza desde el Canal de Televisión UA, el cual tiene
un impacto importante en la región de la Araucanía, al
tiempo que constituye un vehículo de comunicación y
posicionamiento de temáticas de interés público.
Destaca a su vez la vinculación desde las redes de
colaboración, principalmente a través de las actividades
de voluntariado y Responsabilidad Social Universitaria
(RS) que realiza la comunidad universitaria, así como
a partir del trabajo que se realiza a nivel de proceso
formativo con la metodología A+S. Esta experiencia, en las que participan 3.257 estudiantes. A su vez, se ha
que nace al alero del Modelo Educativo Institucional, propiciado que el trabajo de los centros de práctica
y se implementa primeramente en la Facultad de también se oriente a resolver problemáticas de interés
Administración y Negocios, ha resultado muy exitosa, al social. El siguiente gráfico da cuenta de la evolución
punto que se ha transferido como una buena práctica y en el número de participantes de actividades de
hoy se encuentra contenida en todas las facultades de voluntariado y Responsabilidad Social.
la Universidad y comprende a la fecha 163 asignaturas,

Gráfico N°07:
Evolutivo número de estudiantes participantes en actividades de voluntariado y RS
9.039

6.922
5.737
4.860 3.346
3.428 3.815
3.107 3.302
1.432 1.895 1.451

2015 2016 2017 2018

Voluntariado Proyectos RS Total

Fuente: Vicerrectoría de Vinculación con el Medio

Respecto de la vinculación desde las disciplinas, espacios contribuyen de manera directa al bienestar
la Universidad Autónoma de Chile cuenta con un social de la población, al tiempo que retroalimentan de
trabajo sostenido de vinculación, constituyendo manera directa al proceso formativo de los estudiantes,
para ello diversas iniciativas de alto impacto y de pues encuentran en ellos un espacio que favorece la
beneficio recíproco en el ámbito de los servicios adquisición de competencias laborales, profesionales
multidisciplinarios, destacando las clínicas jurídicas, y técnicas. El siguiente gráfico presenta el número de
los centros de atención psicológica, las clínicas beneficiarios de los servicios multidisciplinarios de la
odontológicas y kinesiológicas, los jardines infantiles y Universidad en el último año.
los centros de terapia ocupacional, entre otros. Estos

Gráfico N°08:
Número de beneficiarios de servicios multidisciplinarios año 2018
6991 6817

3310

1275 1130
637 452 205
238 75 240 158
50 50
gía ial gic
a gía og
ía nal en rol
erc
ial ión ica ilia
r ica ión rial
siolo enc
er ioló s iolo ntol p a cio i eríaCont m tr ucc ológ F am Juríd u cac nd ust
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Clí ra A Ca Ing aP ra I
rre era P rog rer rre
Ca Ca
r r C ar C a

Fuente: Vicerrectoría de Vinculación con el Medio

19
 INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL

Por su parte, se ha avanzado en los proyectos
orientados al desarrollo sostenible a nivel local,
regional y nacional, a través del trabajo colaborativo
que llevan adelante los distintos centros e institutos
de la Universidad, los que por su naturaleza tienen
un componente de investigación aplicada y asesoría
técnica que les permite una vinculación de carácter
fluida con la industria, las asociaciones gremiales y el
sector público. En este sentido, destaca la labor que
realiza el Instituto Chileno de Estudios Municipales
(ICHEM) en el posicionamiento de temáticas asociadas
al desarrollo regional y local, así como las iniciativas
que ejecutan los centros en los ámbitos de violencia
intrafamiliar, regulación y consumo, transferencia
tecnológica y estudios del hábitat, por nombrar
algunos.
a la fecha la Universidad Autónoma de Chile haya
duplicado en los últimos cuatro años el número de
convenios, contando actualmente con 151. Asimismo,
se ha avanzado en movilidad tanto de académicos
como de estudiantes, con un incremento en este
último de casi 5 veces para el período 2014-2018.
Finalmente, la Universidad Autónoma de Chile ha
logrado constituir un sistema compacto de evaluación
de sus actividades de vinculación con el medio, que
le ha posibilitado ir profundizando en la forma de
medir dichas iniciativas, desde las más tradicionales
asociadas a asistencia o satisfacción de los usuarios,
hasta indicadores más complejos como aquellos
asociados a los impactos en el proceso formativo y en
el entorno.

Se reconocen avances significativos en la vinculación La infografía siguiente da cuenta de la evolución de

desde la internacionalización, principalmente en lo los principales indicadores asociados al ámbito de la
relativo a la gestión de convenios de cooperación e vinculación con el medio en la Universidad.
intercambio internacional, lo que se traduce en que

Figura N°04:
Evolutivo Indicadores destacados Vinculación con el Medio

2014 2018
Estudiantes de Voluntariados y
4.860 Responsabilidad Social
Universitaria
9.039
14.795 Atenciones Servicios
Multidisciplinarios 67.580
Actividades extensión
293 académica, artística y
cultural
643
Asignaturas con metodología
0 Aprendizaje más Servicio (A+S)
implementadas
163
57 Convenios de Movilidad
Internacional 151

17 101
Movilidad Internacional Estudiantes

Outgoing Outgoing

Fuente: Vicerrectoría de Aseguramiento de la Calidad

20
3.4. Desarrollo en Gestión Institucional
La Universidad Autónoma ha orientado su gestión
al cumplimiento de su misión institucional, y de sus
propósitos de promover y reforzar la cultura de calidad
en todo el quehacer corporativo y la mantención de un
crecimiento y desarrollo sostenido, y financieramente
sustentable. Destaca en este punto el que se ha ido
cumpliendo el itinerario asumido en el plan 2015-
2020, resultando ello en fortalecimiento del proyecto
académico institucional y en un mejor posicionamiento
de la Universidad en el entorno de instituciones de
educación superior.
Asimismo, se ha mantenido un monitoreo periódico,
tanto de la planificación estratégica como del
despliegue de los planes de mejoramiento, a fin de
dotar a la institución de mecanismos para el control y
evaluación de su planificación estratégica y de cómo
esta se articula en los niveles intermedios y operativos,
los que tributan al cumplimiento de los propósitos
institucionales.
Con la finalidad de fortalecer el desarrollo de una
cultura de aseguramiento de la calidad y mejora
continua en toda la Universidad, se actualizó la política
de aseguramiento de la calidad y a partir de ella la
implementación de un Modelo de Aseguramiento de
la Calidad. Dicho Modelo contempla un Sistema de
Aseguramiento Interno de la Calidad (SAIC) orientado
a la formalización y conducción de procesos críticos
estratégicos, académicos y de apoyo, sistema que
responde adecuadamente a los criterios de estándares
internacionales, lo que ha permitido certificar su diseño
con la Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad
(ANECA), siendo la primera institución fuera de España
que directamente obtiene dicha certificación. Junto
con lo anterior, considera un Programa de Evaluaciones
Permanentes (PEP) el cual propicia la gestión integral
de calidad a nivel de las facultades, para la gestión
autónoma de sus procesos de autorregulación y mejora
permanente. Asimismo, la Universidad Autónoma de
Chile ha realizado más de 40 auditorías académicas a
las distintas carreras, sumado al hecho que al año 2018
cuenta con un 88.9% de sus programas de pregrado
elegibles acreditados.
En lo que refiere a estructura organizacional, a nivel de
estrategia corporativa, se ha trasladado el foco desde
la estandarización propia de un modelo matricial
que se evidenció en la anterior acreditación, con
una fuerte predominancia de las vicerrectorías de
sede, transitando hacia un modelo donde el centro
de la gestión se sitúa en las unidades de producción
académica, con especial énfasis en el rol que juegan
las facultades.
Por otra parte, con objeto de apoyar las funciones
misionales de la Universidad, se ha fortalecido la
estructura, creando o redefiniendo el trabajo de las
vicerrectorías corporativas y articulando la interacción
entre ellas. En este sentido, se ha robustecido la
Vicerrectoría Académica, incorporando unidades
especializadas para apoyar los procesos de innovación
curricular, desarrollo y perfeccionamiento del cuerpo
académico, evaluación de los aprendizajes y efectividad
de los procesos de aprendizaje, por nombrar las más
relevantes.
A su vez, en conformidad con la relevancia que se
dio a la función misional de investigación, se ajustó
la estructura organizacional, dando creación a una
Vicerrectoría de Investigación y Postgrado. Esta nueva
unidad, de carácter corporativo es la encargada de
coordinar con las unidades académicas los esfuerzos
de fortalecimiento de la investigación y el incremento
de la productividad científica, la innovación y la
transferencia tecnológica.
Atendiendo a un cambio en la visión de cómo debe
instalarse y promoverse una cultura de aseguramiento
de la calidad, se redefinió el alcance y estructura
de la entonces Vicerrectoría de Evaluación y
Acreditación, para dar paso a una nueva Vicerrectoría
de Aseguramiento de la Calidad, integrando en
ella las áreas de análisis institucional, planificación,
evaluaciones internas y gestión del sistema interno
de aseguramiento de la calidad. Se busca con ello
dotar a la Universidad de mayores capacidades
organizacionales para gestionar sus procesos de
mejora continua, al tiempo que propicia instancias de
aprendizaje y promoción institucional destinadas a
generar análisis prospectivos del entorno que deriven
en la implementación de acciones de ajuste según se
requiera.
En lo que refiere al crecimiento en el número de
estudiantes, la Universidad Autónoma de Chile ha
logrado incrementar de manera sostenida su matrícula
tanto de estudiantes nuevos como de alumnos totales.
Asimismo, ha sido capaz de completar sus vacantes
de manera consistente, logrando en los últimos tres
años de los procesos de admisión más de un 95%
de admisión (Regular/PSU/DEMRE). Solo un 5% de la
admisión corresponde a ingreso por vía especial.
21
 INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL

Gráfico N°09:
Evolutivo Matrícula de estudiantes nuevos y totales

22.941 23.963
21.938
20.229

5.390 5.498 5.918

4.228

2015 2016 2017 2018

Matrícula Total Matrícula Nueva

Fuente: Vicerrectoría de Vinculación con el Medio

En los últimos años la adscripción a la política de
gratuidad ha obligado a incrementar la eficiencia, sin
mermar las condiciones de calidad académica de los
estudiantes. Ello se ha traducido en que la Universidad
ha seguido mostrando buenos indicadores de
ingresos, liquidez, endeudamiento e inversión, lo que
da cuenta de su sólida posición financiera. Así es como
su patrimonio ha aumentado de $95.038 MM en 2014
a $116.263 MM en el año 2018. La siguiente gráfica da
cuenta de la evolución de los indicadores financieros
de la Universidad Autónoma de Chile en los últimos
años.

Gráfico N°10:
Evolutivo indicadores financieros 2014-2017 (cifras en $ Miles)

Patrimonio Total Ingresos Total Egresos Resultados del Ejercicio

2014 $95.038.965 $57.081.693 $50.193.578 $6.888.114

2015 $100.789.883 $61.937.889 $56.186.982 $5.750.918

2016 $107.106.984 $69.275.828 $62.958.728 $6.317.101

2017 $116.263.610 $76.205.957 $67.049.332 $9.156.626

Fuente: Vicerrectoría de Administración y Finanzas

22
Por otra parte, en una perspectiva comparada de financieros muy superiores a la referencia, como se
benchmark con el sistema de educación superior, la evidencia en los siguientes gráficos.
Universidad Autónoma de Chile presenta indicadores

Gráfico N°11:
Comparativo Liquidez Universidad Autónoma de Chile e instituciones de referencia

4.7
4.43
3.42
2.79
2.45 2.13
1.71 1.75 1.65 1.6
1.70 1.59 1.39 1.52
1.44 1.38 1.36 1.42
1.2 1.21

2013 2014 2015 2016 2017

Universidad Autónoma de Chile
Promedio Universidades CRUCH
Promedio Universidades 5 Años de Acreditación + Investigación
Promedio Universidades 6 Años de Acreditación

Fuente: Unidad de Análisis institucional, sobre la base información financiera SIES 2013-2017

Gráfico N°12:
Comparativo ratio endeudamiento sobre patrimonio Universidad Autónoma de Chile
e instituciones de referencia

0.86
0.82 0.81 0.77
0.76

0.58
0.48
0.47 0.5 0.49 0.47
0.46 0.44
0.43 0.39
0.32 0.30 0.37 0.35 0.36

2013 2014 2015 2016 2017

Universidad Autónoma de Chile
Promedio Universidades CRUCH
Promedio Universidades 5 Años de Acreditación + Investigación
Promedio Universidades 6 Años de Acreditación

Fuente: Unidad de Análisis institucional, sobre la base información financiera SIES 2013-2017

23
 INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL

Gráfico N°13:
Comparativo excedente del ejercicio Universidad Autónoma de Chile
e instituciones de referencia (resultado en miles)

$9.156.626
$8.571.948

$6.888.114
$6.317.101
$5.750.918
$4.918.031
$4.316.038 $4.154.108
$3.633.791
$3.277.651 $3.207.263 $2.801.841 $3.266.637
$2.998.839 $2.651.907 $2.799.039
$2.168.110
$1.791.763
$909.352 $800.562

2013 2014 2015 2016 2017

Universidad Autónoma de Chile
Promedio Universidades CRUCH
Promedio Universidades 5 Años de Acreditación + Investigación
Promedio Universidades 6 Años de Acreditación

Fuente: Unidad de Análisis Institucional, Vicerrectoría de Aseguramiento de la Calidad sobre la base información
financiera SIES 2013-2017

Gráfico N°14:
Comparativo patrimonio sobre patrimonio Universidad Autónoma de Chile
e instituciones de referencia (resultado en miles)

$118.434.516 MM
$116.263.610 MM
$114.689.639 MM
$112.094.433 MM
$108.380.163 MM $111.517.397 MM
$106.177.290 MM $108.116.549 MM
$107.106.984 MM
$99.719.678 MM $104.817.654 MM
$99.591.989 MM $100.789.883 MM
$99.038.965 MM $92.663.018 MM
$88.150.851 MM $89.516.509 MM
$75.455.634 MM $76.210.004 MM
$73.361.958 MM

2013 2014 2015 2016 2017

Universidad Autónoma de Chile
Promedio Universidades CRUCH
Promedio Universidades 5 Años de Acreditación + Investigación
Promedio Universidades 6 Años de Acreditación

Fuente: Vicerrectoría de Aseguramiento de la Calidad sobre la base información financiera SIES 2013-2017

24
En lo que refiere a la infraestructura para el desarrollo en un aumento sostenido de sus metros cuadrados
de su actividad académica, la Universidad ha construidos en todas sus sedes, como se evidencia en
realizado importantes inversiones, lo que se traduce la siguiente gráfica.

Tabla N°01:
Evolutivo m2 construidos según sede y campus Universidad Autónoma de Chile

SEDE 2014 2015 2016 2017 2018

Sede Temuco 34,809 35,519 35,669 36,314 45,187

Sede Talca 20,005 26,173 27,485 27,485 30,757
Sede Santiago 69,925 64,818 64,818 64,718 65,637
Total m2 121,739 126,510 127,972 128,517 141,581

Fuente: Vicerrectoría de Administración y Finanzas

Finalmente, atendiendo a las debilidades presentadas
en el anterior proceso de acreditación, se dispuso un
especial énfasis en el desarrollo de mecanismos para
la gestión del personal administrativo. Ello se tradujo
en la implementación de estudios de clima laboral, a
fin de levantar información relevante que permitiese
establecer acciones de mejora en las condiciones
del personal. A ello se agrega, tal cual estaba
comprometido en el PDE (2015-2020), el levantamiento
de perfiles de cargo y, en función de lo anterior, el
diseño e implementación de un proceso de evaluación
del desempeño, orientados a objetivar el análisis de
la contribución personal de cada funcionario al logro
de los compromisos de su unidad de referencia. Si se
analizan los resultados de la evaluación de percepción
de los funcionarios, este proceso fue altamente
valorado por los participantes como una instancia de
mejora continua cercana al 80%.
La infografía que se visualiza a continuación contiene
la evolución de los indicadores más relevantes en la
gestión institucional en los últimos cuatro años.

25
 INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL

Figura N°05:
Evolutivo Indicadores destacados Gestión Institucional

2014 2018

3.804 Matrícula nueva 5.918

20.343 Matrícula total

de pregrado 23.967

1.242 Funcionarios 1.648

121.739 m2 construídos
141.581

$75.780.460 Patrimonio Universidad

(EE.FF. auditados 2014) $116.263.610

$6.888.114 Resultado del ejercicio

(EE.FF. auditados 2014 en MM) $9.156.626
Fuente: Unidad de Análisis Institucional, Vicerrectoría de Aseguramiento de la Calidad

En síntesis, tal y como se evidenció en el apartado
anterior, es posible reconocer el sistemático
crecimiento experimentado por la Universidad
Autónoma de Chile, traducido en un aumento en el
número de estudiantes, la cantidad y composición de
su cuerpo académico, las actividades de contribución
a la comunidad y los proyectos de investigación y su
concreción en publicaciones.
Asimismo, en lo que refiere a su gestión institucional,
ha logrado mantener una solidez financiera que le ha
permitido avanzar en proyectos de infraestructura
y mejoramiento de los servicios dispuestos para
su comunidad universitaria, así como fortalecer los
equipos académicos y de administración.

26
 SUPERACIÓN DE LAS DEBILIDADES IDENTIFICADAS EN EL ANTERIOR
II.
PROCESO DE ACREDITACIÓN

La Universidad Autónoma de Chile se ha hecho
cargo de superar las debilidades detectadas por la
Comisión Nacional de Acreditación en los ámbitos de
la gestión institucional, la docencia de pregrado y la
investigación y vinculación con el medio2, así como
las detectadas por la propia institución, estableciendo
acciones concretas para su correcta superación, en el
marco de los procesos de mejora continua que define
la institución desde su Modelo de Aseguramiento de
la Calidad.
Las siguientes tablas dan cuenta de las principales
debilidades señaladas en el anterior proceso de
acreditación, las acciones prioritarias que desarrolló
la Universidad para superarlas y la evidencia de los
resultados logrados producto de estas estrategias y
acciones de mejora.

Para evaluar el avance y cumplimiento de los objetivos del PDE Corporativo, la Universidad
DEBILIDAD: implementó un cuadro de mando integral. Sin embargo, debido a su reciente implementación,
no es posible emitir un juicio sobre su efectividad.
ACCIONES IMPLEMENTADAS

El contar a la fecha con Plan de Desarrollo Estratégico
Corporativo 2015-2020 en su cuarto año de operación,
la permitido contar con evidencia evolutiva e histórica
de su despliegue, así como con indicadores de logro
asociado a los principales propósitos planteados.
Por otra parte, existe un fortalecimiento de la estructura
organizacional, con la creación de una Dirección de
Planificación, encargada del monitoreo y seguimiento
del cumplimiento en los compromisos asumidos por
las distintas unidades académicas y de gestión.

A ello se suma que, entre los años 2016 y 2018, se
trabajó a nivel institucional, de sedes, vicerrectorías
corporativas y facultades, en un proyecto de integración
de la estrategia con las operaciones. Dicho proyecto
consideró las etapas de diseño, traducción operativa,
despliegue y alineamiento y monitoreo y ajuste.
Esta integración contempló la articulación de los
planes de trabajo de las unidades con la planificación
estratégica, la priorización de indicadores de logro
y la implementación de mecanismos de monitoreo y
evaluación del PDE.
Finalmente se asumió la definición estratégica de
avanzar desde un estadio de planificación por sede a
uno por facultades. Lo anterior es resultado de la mayor
complejización de la Universidad, lo que se traduce no
solo en el avance en las funciones de investigación y
vinculación, sino además en una mayor profundización
de las capacidades institucionales que un proyecto
educativo de esta naturaleza requiere.

(2) Anexo: Acuerdo de Acreditación Nº 335.

27
 INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL
RESULTADOS LOGRADOS, EVIDENCIAS Y VERIFICACIONES
La Universidad implementó sistemas de planificación
que permiten el monitoreo y evaluación de los distintos
proyectos estratégicos, así como el seguimiento de
los planes de mejoramiento tanto institucionales como
de carreras. En este sentido, para el período 2015-2018
se utilizó el Cuadro de Mando Integral, el cual permitió
un monitoreo de los principales indicadores de logro
contemplados en la planificación institucional.
A nivel de evaluación de la efectividad del PDE 2015-
2020, con fecha de corte 2018 se procedió al análisis
de sus resultados de logro. Al cierre de la evaluación,
se cuenta con un grado de cumplimiento avanzado
en los compromisos del PDE Corporativo, lo que se
traduce en los siguientes niveles de logro para cada
uno de los objetivos institucionales:
En Docencia de Pregrado se fortaleció la implementación
del Modelo Educativo con la innovación curricular
de los planes de estudio, el Sistema de Gestión
Pedagógica y los programas de apoyo al estudiante,
que se tradujeron en una mejora de los indicadores de
retención.
Por otra parte, se mejoró la composición del cuerpo
académico, con la incorporación de doctores a la
planta regular. Queda pendiente seguir avanzando en
el robustecimiento de la carrera académica al interior
de la Universidad.
A pesar de las fuertes inversiones en recursos bibliográficos para el período 2010 a 2014, el
DEBILIDAD: indicador volumen bibliográfico por estudiante ha disminuido de 8,8 a 7, encontrándose por
debajo de los indicadores de otras instituciones de dicho tramo.
ACCIONES IMPLEMENTADAS
La Universidad ha seguido realizando esfuerzos para
mejorar sus recursos bibliográficos en sus distintas
sedes y campus, en correspondencia con el crecimiento
en el número de estudiantes.
Es por ello por lo que en los últimos años ha destinado
importantes recursos para la adquisición de bibliografía,
28
En Gestión institucional se avanzó en un mayor
posicionamiento institucional, traducido en el ingreso
al Sistema Único de Admisión (SUA); la gratuidad y el
mejoramiento en los rankings internacionales: América
Economía; Scimago, etc. Asimismo, se mejoraron
los indicadores financieros, quedando como deuda
el lograr una mayor diversificación de las fuentes de
ingreso.
En Vinculación con el Medio se aumentó el número de
proyectos de colaboración con organismos públicos
y privados; se implementaron asignaturas en todas
las facultades bajo la metodología Aprendizaje más
Servicio (A+S) y se potenció el número de convenios
de movilidad internacional.
En investigación, se incrementó significativamente
la cantidad de publicaciones, así como el impacto
de estas. A su vez, se consolidó la implementación
de centros e institutos orientados a la producción
intelectual y transferencia de conocimiento a la
sociedad.
Finalmente, en el ámbito de la Docencia de Postgrado
se reconoce el hecho de que no se avanzó lo suficiente
en la profundización de los programas de postgrado, así
como tampoco en la provisión de oferta de educación
continua bajo la modalidad a distancia o b-learning.
bases de datos electrónicas, suscripción a journals
y material audiovisual. Lo anterior se traduce en una
inversión acumulada en el periodo 2015-2018 de M
$1.774.156.
 RESULTADOS LOGRADOS, EVIDENCIAS Y VERIFICACIONES
En la actualidad, la Universidad cuenta con un acervo
bibliográfico de 191.205 volúmenes, los que se
distribuyen en una matrícula de pregrado de 23.963. De
estos datos se obtiene un indicador de 7,97 volúmenes
por estudiante, lo que supone un incremento de un
10% respecto al anterior proceso de acreditación.
Se hace necesario considerar las particularidades del perfil de ingreso de los estudiantes
DEBILIDAD: vespertinos en el diseño y provisión de carreras.
ACCIONES IMPLEMENTADAS
La totalidad de las carreras de la Universidad ha
implementado o se encuentra implementando un
proceso de rediseño e innovación curricular, sobre la
base del Sistema de Créditos Transferibles STC-Chile.
Ello facilita la elaboración de planes de estudio,
considerando las particularidades de las distintas
modalidades de impartición, con especial énfasis en
la distinción entre estudiantes de jornada diurna y
vespertina.
RESULTADOS LOGRADOS, EVIDENCIAS Y VERIFICACIONES
A la fecha, el 100% de las carreras programadas para el
período se encuentra con su plan de estudios rediseñado
e innovado de acuerdo con las especificaciones del
Sistema de Créditos Transferibles STC-Chile, dando
cuenta de las exigencias asociadas al perfil de ingreso
de los estudiantes de jornada vespertina.
Asimismo, atendiendo al cambio en la composición
del estudiantado vespertino producto de la entrada
al Sistema Único de Admisión SUA y la adscripción
a la política de gratuidad, se han dispuesto los
mismos mecanismos de apoyo y acompañamiento a
estudiantes para ambas jornadas. Destaca el hecho
que una mayoría importante de los alumnos que
Cabe considerar que la Universidad ha ampliado
sustancialmente sus bases de datos mediante la
suscripción a Redalyc, Harrison Medicina, Academic
Search Complete, las que se suman a las existentes
bases Proquest, EbscoHost, Legal Publishing y On.
En otro ámbito de acción, la Universidad ha
monitoreado el cambio en la composición de su
alumnado de programas vespertinos, el cual, producto
de la incorporación al Sistema Único de Admisión y
tras la adscripción a la política de gratuidad, muestra
modificaciones asociadas a que un número creciente
de nuevos estudiantes vespertinos ingresa vía PSU.
han ingresado a la jornada vespertina, desde que la
Universidad se adscribió al Sistema Único de Admisión
SUA, corresponden a estudiantes de ingreso regular
vía DEMRE, por lo que su perfil de ingreso es el mismo
que el de los estudiantes de jornada diurna.
En cuanto a la retención de los estudiantes vespertinos,
esta ha experimentado una importante alza, subiendo
de 70,5% para el caso de la cohorte de ingreso 2014 a
77,3% para la cohorte de ingreso 2017. Al respecto se
elaborará en mayor detalle en el capítulo de docencia
estudiantes de ingreso regular vía DEMRE, por lo que su
perfil de ingreso es el mismo que el de los estudiantes
de jornada diurna.
29
 INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL

La jerarquización académica abarca solo al 39% de los académicos de planta y no está

DEBILIDAD: Ligada a otros elementos de la carrea académica o beneficios contractuales. Lo expuesto, ya
fue Observado en el anterior proceso. De acuerdo con lo constatado en el presente proceso,
dicha Debilidad de ha superado parcialmente, pues si bien se actualizó el reglamento
académico, la falta de adecuación del proceso de jerarquización con la función docente, a
juicio del comité, se mantiene.

ACCIONES IMPLEMENTADAS

En virtud de esta observación y considerando que
el proceso de Jerarquización debe ser realizado por
pares académicos y no por autoridades, la Universidad
elaboró y aprobó un nuevo reglamento denominado:
“Reglamento del Académico, de Carrera Académica y
de Jerarquización Académica”, formalizado mediante
la Resolución de Rectoría Nº104/2016, fecha 25 de
noviembre de 2016. Así mismo, por Resolución de
Rectoría Nº019/2017, de fecha 01 de marzo de 2017, se
formaliza el Proceso de Jerarquización 2017. Lo anterior
implicó que se crearan las Comisiones de Evaluación
Académica por Facultades, como la Comisión Central
de Jerarquización y Promoción. La diferencia principal
de estas nuevas normas con las antiguas son las
siguientes:
- Las Comisiones de Evaluación eran dirigidas por los
Vicerrectores de Sede y participaban los Decanos o
Vicedecanos - la nueva norma establece las Comisiones
de Evaluación Académica son una por Facultad, que
cubre a todas las sedes y están compuesta por 3 a 5
académicos regulares que tengan las dos categorías
superiores nombrados por el Vicerrector Académico
a propuesta del Consejo de Facultad, uno de ellos es
designado como presidente de la Comisión.
- Los nombramientos de los Profesores Asociados
y Titulares eran propuestos y resueltos al Consejo
Universitario, que estaba compuesto por el Rector y
todos los Vicerrectores de la Universidad. La nueva
norma establece la Comisión Central de Jerarquización
y Promoción, que es presidida por el Vicerrector
Académico y compuesta por académicos regulares,
siendo seis miembros permanentes y dos miembros
suplentes, y al menos, tres miembros deben ser
académicos externos a la Universidad, ya sean como
permanentes o suplentes y que tengan la categoría de
profesor titular en sus universidades.
- En relación con el proceso de jerarquización, en
la norma antigua había un listado de requisitos
específicos para optar a una categoría, lo limitaba el
juico de pares. En la nueva norma se definen criterios
para cada categoría y además los académicos eligen
si son evaluados como Preferentemente Docentes o
Preferentemente Investigadores. Como una forma de
objetivar el análisis la Comisión Central definió una
rúbrica para la evaluación de los antecedentes de los
postulantes.

RESULTADOS LOGRADOS, EVIDENCIAS Y VERIFICACIONES

Durante el proceso de Jerarquización realizado en los
años 2017 y 2018, conforme con la nueva reglamentación
indicada anteriormente, pasando por las comisiones
de Facultad y la comisión central, se evaluaron cerca
de 350 académicos, es decir del orden 50% de la
totalidad de académicos regulares que la Universidad
ha evaluado y jerarquizado en los últimos 10 años.
En lo que refiere a beneficios para los académicos
jerarquizados, se cuenta con diversos beneficios
para las cuatro categorías de jerarquización,
incluyendo apoyos para estudios de postgrado y a la
participación en congresos internacionales o estadías
de investigación.

Por otra parte, la cobertura de profesores que se

encuentra debidamente jerarquizado a la fecha alcanza
un 97% del total de académicos.

30
 Si bien se han instalado mecanismos para la evaluación del desempeño de las personas,
DEBILIDAD: existen diversos niveles de formalización e implementación. A manera de ejemplo, se observa
mayor nivel de avance en el personal académico, mientras que, en personal administrativo,
se encuentra en revisión.
ACCIONES IMPLEMENTADAS
La institución abordó de manera integrada tres
medidas orientadas a resolver este punto, tomando
en consideración las observaciones del anterior
proceso autoevaluativo en lo referido a la necesidad
de fortalecer los mecanismos de evaluación del
desempeño en el nivel administrativo.
La primera consistió en la realización de un Estudio de
Clima Laboral, que posibilitó contar con una medición
objetiva e imparcial de las percepciones que tenían los
directivos y colaboradores de la Universidad acerca del
ambiente laboral existente. A partir de los resultados
obtenidos, se identificaron oportunidades de mejora
que orientaron a la Dirección Superior en la elaboración
de un Plan de Acción para mejorar la organización y los
procesos de gestión de personas.
RESULTADOS LOGRADOS, EVIDENCIAS Y VERIFICACIONES
Se aplicó el estudio de clima laboral en la Universidad,
contando con la participación de un total de 1.413
funcionarios y académicos de la planta regular, lo cual
equivale a un 87,1%. Los elementos mejor evaluados,
en una escala de 1 a 5 fueron: Motivación por el
Trabajo (4,02), Claridad Organizacional (3,87) y Trabajo
en Equipo (3,79). Aquellos factores para mejorar
consideran: Remuneraciones (2,5), Cooperación
entre unidades (3,0) y Beneficios y Actividades Socio-
Recreativas (3,13).
Asimismo, se aplicó la Evaluación de Desempeño a los
funcionarios y personal directivo de la Universidad,
La segunda iniciativa consistió en actualizar los
Perfiles de Cargo. Ello constituyó el punto de partida
del sistema de gestión de personas y se avanzó en
el levantamiento de 115 perfiles profesionales, en los
distintos niveles jerárquicos de la Universidad.
La tercera iniciativa se refiere a la implementación de
un Sistema de Gestión del Desempeño, cuya resultante
ha permitido contar con un proceso continuo de
conversaciones entre jefes y colaboradores que permita
acordar las expectativas de desempeño, identificar
brechas y definir planes de mejora para alinear las
metas, actitudes y conductas con los proyectos y
comportamientos esperados por la Universidad.
con una participación del 96,4% de los evaluados,
contemplando 117 directivos y 648 funcionarios.
A nivel de resultados, un 21,2% de los funcionarios y un
26,4% de los directivos quedó situado en la categoría
sobresaliente. A su vez, un 13% de los funcionarios y un
9,6% del personal directivo obtuvo calificación
insuficiente, lo que ha llevado a la Universidad a
establecer los planes de perfeccionamiento y apoyo
para mejorar estos resultados de cara a la siguiente
evaluación.
31
 INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL

Se constató falta de uniformidad entre las sedes respecto al material de apoyo, así como en
DEBILIDAD:
los recursos bibliográficos, específicamente en lo que refiere a sede Talca.
ACCIONES IMPLEMENTADAS

En los últimos años, se han realizado importantes
esfuerzos en todas las sedes, con especial énfasis
en sede Talca, para el mejoramiento de los recursos
bibliográficos.
En esta línea, se muestra un crecimiento significativo
en los montos asociados a inversiones en bibliografía,
pasando de $197 MM el año 2017 a $274 MM para el año
2018, lo que supone un incremento de un 39% para el
período.
En lo que respecta a infraestructura de la sede, en los
últimos tres años se han invertido más de $1.800 MM
para la adquisición y habilitación de nuevos espacios,
incluyendo dependencias en Temuco con 2.850m2
e inversiones por $2.800 MM para una ampliación
preferentemente de biblioteca, sumado a edificaciones
en Talca para los años 2018 y 2019 por un total de
12.600m2 e inversiones por $11.300 MM.

RESULTADOS LOGRADOS, EVIDENCIAS Y VERIFICACIONES

La Universidad Autónoma de Chile cuenta con un
acervo bibliográfico de 70.999 títulos físicos y 191.201
volúmenes, lo que supone un crecimiento en relación
con el año 2015 de 10,71% y 10,86% respectivamente.
En lo que refiere a la bibliografía de sede Talca, se
cuenta en la actualidad con 18.672 títulos, 54.141
volúmenes, lo que supone un incremento de 9,75%
y 12,09% en igual período, a lo que se agregan 2.301
materiales audiovisuales. Por otra parte, se cuenta con
una infraestructura de biblioteca que contiene 1.255
m2 construidos y 907 m2 de salas de lectura.
Estas cifras son equivalentes a las de sede Temuco,
que cuenta con un número de estudiantes similar a
sede Talca.
Asimismo, se han mejorado los recursos de
infraestructura, con la construcción de edificios para
aulas, postgrado y edificaciones específicas para la
carrera de Ingeniería en Construcción en la sede, lo
que aumentará los espacios en más de 10.350 m2.

La institución cuenta con políticas y procedimientos para la evaluación del cuerpo docente,
DEBILIDAD:
la que incluye una evaluación de los estudiantes, la evaluación de la dirección de la carrera
y una autoevaluación del propio docente. Sin embargo, se pudo constatar que la cobertura
no es completa.

ACCIONES IMPLEMENTADAS

Conscientes de la necesidad de fortalecer el de calidad, se desarrollaron modificaciones y ajustes

mecanismo de evaluación docente, se propició una
aplicación más sistemática de esta evaluación, a fin
de mejorar los niveles de cobertura de esta, los que
habían sido observados en la acreditación anterior.
A su vez, en la perspectiva de diferenciar la Evaluación
Docente de la Evaluación Académica Anual, y en sintonía
con los procesos de autorregulación y aseguramiento
sustantivos a los instrumentos de evaluación de la
primera en el semestre de primavera de 2016. Lo
anterior derivó en una evaluación que contempla los
dominios disciplinar, pedagógico, interpersonal y
administrativo.

32
 RESULTADOS LOGRADOS, EVIDENCIAS Y VERIFICACIONES

Se ha logrado aumentar significativamente la cobertura alcanza un 92%, un 93% en el caso de la autoevaluación

en la evaluación docente en los distintos estamentos de los propios docentes y, en el caso de la evaluación
que participan de ella. Es así como, para el año 2017, por parte de los directores de carreras se alcanza una
la cobertura de la evaluación por parte de estudiantes cobertura del 99% para el período.

La institución a definido instancias y mecanismos para el perfeccionamiento de su cuerpo

DEBILIDAD: docente. En cuanto al perfeccionamiento disciplinar, no se observan mecanismos para el
mismo.
ACCIONES IMPLEMENTADAS

Para apoyar el perfeccionamiento disciplinar de los
académicos de la Universidad, desde la Vicerrectoría de
Investigación y Postgrado se dispuso el financiamiento
de 5 académicos por sede para cursar programas de
doctorado y magíster, financiamiento que se extiende
hasta por un período de cuatro años.
A lo anterior se agregan las iniciativas de
perfeccionamiento disciplinar que se coordinan desde
la Vicerrectoría Académica y las Facultades.

RESULTADOS LOGRADOS, EVIDENCIAS Y VERIFICACIONES

Se han ejecutado 137 actividades de perfeccionamiento facultades, disponibles para el cuerpo académico.
disciplinar en los últimos años en las distintas carreras y

En cuanto al seguimiento de egresados, y si bien la institución efectúa seguimiento de

DEBILIDAD: empleabilidad y entrega cursos de educación continua, a juicio del comité de pares, la
cobertura y seguimiento es insuficiente. Adicionalmente, la universidad no cuenta con un
mecanismo formalizado para retroalimentar el servicio educativo entregado a sus estudiantes
con la opinión de los egresados, aspecto que también fue observado en la acreditación
anterior.

ACCIONES IMPLEMENTADAS

Con la finalidad de potenciar el monitoreo de los ex los egresados de la Universidad.

alumnos de la Universidad respecto de su trayectoria
laboral se creó la Dirección de Seguimiento de
Egresados.
Asimismo, se estableció el Círculo de Egresados,
instancia que convoca a los graduados de distintas
generaciones a instancias de participación sistemáticas,
además de administrar la encuesta anual de egresados,
a toda la base de graduados de la institución. Lo
anterior se ha potenciado con la adquisición de una
plataforma de Customer Relationship Managment
(CRM) diseñada exclusivamente para la fidelización de
Por otra parte, en los mecanismos de actualización,
rediseño e innovación curricular se ha dispuesto la
consulta permanente a egresados para retroalimentar
las mejoras a los planes de estudio y perfiles de egreso.
A nivel de gestión del trabajo con egresados, se
dispuso la elaboración de un Sistema de Seguimiento
de Egresados, con foco en retroalimentar el proceso
formativo y la actualización de perfiles de egreso y
planes de estudio.

33
 INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL

RESULTADOS LOGRADOS, EVIDENCIAS Y VERIFICACIONES

En lo que refiere a cobertura, en la actualidad se cuenta
con una base de 27.830 egresados de las últimas 10
cohortes, la que está actualizada respecto a 14.789
egresados, lo que constituye un 53% del total, en sus
distintas sedes y campus.
Académicas; estos últimos, unidades técnicas que se
han instalado en las distintas carreras para el monitoreo
del plan de estudios. Para el período 2015-2017 se
consultó a un total de 967 egresados en el marco del
proceso de innovación curricular.

En otro ámbito de acción, a la fecha, todas las carreras
que han participado del proceso de innovación
curricular para actualizar sus planes de estudio bajo
el formato del Sistema de Créditos Transferibles STC-
Chile, han utilizado información retroalimentada por
egresados para el mejoramiento de los perfiles de
egreso. La anterior, ha sido debidamente procesado
por los Comités Curriculares y las Comunidades
Finalmente, se cuenta actualmente con un Sistema
de Seguimiento de Egresados destinado a generar
información pertinente para retroalimentar los perfiles
de egreso y planes de estudio. Dicho sistema se
vincula de manera directa al Sistema de Aseguramiento
Interno de la Calidad SAIC y su respectivo proceso de
seguimiento de egresados.

La Universidad comienza a participar en concursos abiertos y competitivos a partir del año

2012, y en los últimos dos años se constata un aumento en la presentación de proyectos. Se
DEBILIDAD:
advierte que el nivel de proyectos de investigación financiados por FONDECYT regular es
bajo: por ejemplo el año 2015 se presentaron 48 proyectos y solo se aprobaron 6 (12,5%)

ACCIONES IMPLEMENTADAS

Con el objeto de fortalecer las capacidades de
los investigadores para la adjudicación de fondos
concursables competitivos externos, la Universidad
estableció en su Plan de Desarrollo Estratégico
Corporativo acciones tendientes a incentivar la
formulación de proyectos para postulación a fondos
internos y externos.
En esta línea, se establecieron las siguientes acciones
de fomento:
• Fondo de Apoyo a la Investigación
• Asistentes de Investigación.
• Preevaluación de proyectos a ser presentados
a concursos CONICYT.

RESULTADOS LOGRADOS, EVIDENCIAS Y VERIFICACIONES

Como resultado de estas acciones, la Universidad
incrementó en los últimos años la adjudicación de
proyectos concursables con fondos externos. Es así
el año 2018 la Universidad se adjudicó 19 proyectos
FONDECYT: 11 de Iniciación; 5 Regulares y 3 de post
doctorado.
• 2 proyectos FONDEF IDeA como entidad beneficiaria
• 1 proyecto FONDEFF IDeA etapa 2 como entidad
beneficiaria secundaria.
• 2 Voucher de Innovación de CORFO.
• 2 fondos de Atracción de Capital Humano Avanzado
de CORFO.

A lo anterior se agregan 45 proyectos con fondos

concursables externos. Destaca la adjudicación de los
siguientes proyectos:

34
 Respecto del impacto de la investigación, la Universidad tiene un bajo reconocimiento en el
DEBILIDAD: medio nacional e internacional. De este modo, para cumplir con su meta de “estar clasificada
en las universidades de investigación con doctorados en áreas selectivas” debe continuar
fortaleciendo la internacionalización y aumentar el factor de impacto de sus publicaciones
indexadas.

ACCIONES IMPLEMENTADAS

La Universidad desplegó un conjunto de estrategias en • Fortalecimiento y desarrollo de recurso humano

los niveles estructurales, de incentivos y estímulos para
la investigación, así como en la captación y formación
de capital humano que le permitiese robustecer sus
capacidades de investigación, a fin de mejorar el
impacto de su productividad científica. Destacan las
siguientes iniciativas a este respecto:
• Incentivo a la formulación de proyectos para
postulación a fondos internos y externos.
• Incentivo a las publicaciones y difusión de conocimiento.
calificado (Teaching in Chile).
• Disposición de infraestructura y recursos materiales
para la investigación.
• Vinculación de la investigación con la docencia de
postgrado.
• Desarrollo de institucionalidad en temas relacionados
con el comportamiento ético de la investigación.

• Fomento de la investigación colaborativa y

multidisciplinaria.

RESULTADOS LOGRADOS, EVIDENCIAS Y VERIFICACIONES

La Universidad ha logrado posicionar el área de
investigación a nivel nacional en los últimos años,
traduciéndose ello en un fortalecimiento de su
productividad científica y del impacto de esta.
En lo que refiere a la calidad de sus publicaciones, se
debe constatar que ha aumentado significativamente
el número de publicaciones en Journals de los primeros
cuartiles Wos. Es así como, para el período 2015-2018,
la Universidad alcanza 1.643 publicaciones WoS, con
un factor de impacto normalizado de 1,4 sumado al
hecho que el 60,9% de las publicaciones se encuentran
indexadas a revistas Q1 y Q2. A ello se agrega que el
8,6% de las publicaciones Wos de la Universidad se
encuentran indexadas a los Journals del 10% superior
de citaciones a nivel mundial.
Todo este esfuerzo ha traído como consecuencia
que la Universidad logrará significativos avances en el
ranking SC Imago, que considera la investigación en
forma preferente. Lo anterior se traduce en que en
dicho ranking la Universidad avanza hasta el puesto
94 en Latinoamérica. A lo anterior se agrega que
en el University Ranking by Academic Performance
(URAP) la institución se ubica en el puesto 87 a nivel
latinoamericano.
Asimismo, si se compara el nivel de publicaciones WoS
para el período 2015-2018 la Universidad Autónoma de
Chile se encuentra en el puesto 11 a nivel nacional y
segunda entre las privadas no tradicionales.

35
 INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL

III. PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL

a) Organización y planificación del proceso de capacidades de investigación y la vinculación en sus

autoevaluación institucional áreas de intervención efectivas.

La Universidad Autónoma de Chile ha concebido Es en este marco referencial en el cual se abordó el

permanentemente los procesos autoevaluativos
como parte constitutiva de su quehacer institucional.
En esta perspectiva, desde el momento el que se
le otorgó la Acreditación Institucional en octubre
de 2015, la Universidad se focalizó en subsanar las
debilidades identificadas por la Comisión Nacional
de Acreditación, sumadas a aquellas percibidas en
el proceso autoevaluativo y abordadas en su plan de
mejoramiento institucional. Junto con lo anterior, y
de acuerdo con las directrices emanadas desde su
planificación estratégica, la institución se abocó a
desplegar su proyecto académico, con especial énfasis
en consolidar una docencia de calidad, fortalecer sus
presente proceso de autoevaluación institucional,
el cual obedece a una iniciativa con raigambre en la
comunidad universitaria, por cuanto obedece a una
cuarta experiencia de evaluación interna.
El proceso de autoevaluación institucional consideró
una serie de hitos, debidamente planificados, sobre los
cuales se desarrolló el trabajo de reflexión y análisis de la
comunidad académica. La siguiente figura presenta, de
manera esquemática las principales actividades que se
ejecutaron en el marco del proceso de autoevaluación
institucional de la Universidad Autónoma de Chile.

Figura N°06:
Principales Hitos del proceso de autoevaluación institucional

2017 2018 2019

Enero Abril Mayo Julio Diciembre Enero Marzo Segundo Semestre

Planificación Jornadas de Inicio Comités I Entrega Entrega Presentación Trabajo de Entrega de Visita de Pronunciamiento
Estratégica Reflexión. Autoevaluación Comités Conclusiones Síntesis Socialización y informe CNA Pares CNA
Santiago,Talca, Comités Evaluativa propuesta de
Temuco informe
Consulta a informantes Claves:
- Estudiantes - Empleadores
- Académicos - Centros de Alumnos
- Administrativos - Titulados

Fuente: Vicerrectoría de Aseguramiento de la Calidad

A continuación, se presenta un cronograma que detalla proceso de autoevaluación institucional.

los principales hitos que se llevaron a cabo durante el

36
 Tabla N°02:
Cronograma general del proceso de autoevaluación.
Hitos de evaluación interna
Planificación proceso
Diseño de material de trabajo
Socialización del inicio del proceso de autoevaluación
Jornadas de reflexión
Revisión de evidencias requeridas
Inducción y socialización inicial a miembros de comités
Inicio de trabajo comités
Recolección y análisis de opiniones de informantes clave
Recopilación de Información Institución
Primera entrega: avance preliminar comité de autoevaluación
Segunda entrega: conclusiones comités de autoevaluación.
Entrega de Vicerrectores Corporativos
Priorización de debilidades
Primera versión (borrador) del informe de autoevaluación
Segunda versión (borrador) del informe de autoevaluación
Presentación de síntesis evaluativa
Socialización de los principales resultados
Validación y aprobación final del Informe de autoevaluación
Entrega informe de autoevaluación a CNA
Socialización previa a la visita de pares evaluadores
Como se observa en la tabla anterior, el proceso de
evaluación interna abarca un período de ejecución
desde enero de 2018 a mayo 2019.
Aprovechando los aprendizajes de procesos previos
y, atendiendo a la complejización que ha tenido la
Universidad en los últimos años, se decidió implementar
un proceso autoevaluativo altamente participativo,
con representación de los distintos estamentos en
todas las sedes y campus de la institución. Con la
finalidad de coordinar los esfuerzos para un adecuado
direccionamiento del proceso, se constituyó una
Comisión de Autoevaluación Institucional, dirigida
por el Rector e integrada por el Presidente Ejecutivo
de la Junta Directiva, los Vicerrectores Corporativos
(Académico, de Administración y Finanzas, de
Investigación y Postgrado y de Aseguramiento de la
Calidad) y los Vicerrectores de Sede de Santiago, Talca
y Temuco.
A la Comisión de Autoevaluación Institucional le
correspondió la responsabilidad de supervigilar el
proceso en su conjunto, lo que implicó validar el
diseño del proceso autoevaluativo incluyendo sus
metodologías de trabajo, hitos y plazos. Por otra
parte esta comisión se encargó de dar seguimiento
al cumplimiento de los compromisos asumidos en la
anterior acreditación institucional.
Período 2018-2019
Enero 2018
Enero 2018
Enero 2018
Enero 2018
Febrero 2018
Abril 2018
Abril 2018
Abril-mayo 2018
Mayo 2018
Mayo 2018
Julio 2018
Agosto 2018
Agosto 2018
Octubre 2018
Noviembre 2018
Diciembre 2018
Diciembre 2018-enero 2019
Enero 2019
Marzo 2019
Marzo- mayo 2019
El apoyo técnico para la gestión del proceso
de autoevaluación recayó en la Vicerrectoría de
Aseguramiento de la Calidad, unidad encargada de
coordinar el proceso autoevaluativo. Junto con lo
anterior, destaca la participación que tuvieron los
Comités de Autoevaluación, organismos colegiados
ad hoc que trabajaron en la revisión y análisis de
los criterios de la autoevaluación. Se destaca la
participación de más de 250 miembros en los Comités
de Autoevaluación, los que se desplegaron en las
distintas sedes y campus. Para llevar adelante esta
tarea, se implementaron instrumentos de recolección
de información para fortalecer los análisis críticos en
las distintas áreas a evaluar, así como la sistematización
de los análisis y evaluaciones emanados desde los
grupos de trabajo por criterio y dimensión.
Se cauteló que los Comités de Autoevaluación
contasen con representación de estudiantes y
representan antes de centros de alumnos, académicos,
funcionarios y administrativos, a fin de representar las
distintas sensibilidades de la comunidad universitaria.
Se propició que los Comités de Autoevaluación
trabajasen sobre evidencias verificables, sin perjuicio
de la consideración de opiniones o percepciones.
Para garantizar la provisión de información validada y
oportuna, se contó con un Coordinador y un Secretario
Técnico para cada comité. Con lo anterior, no solo se
37
 INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL
garantizó la uniformidad del trabajo de cada comité
particular, sino que fue posible ir monitoreando
en simultaneo de su trabajo, a fin de avanzar de
manera equilibrada en el proceso autoevaluativo e
ir pesquisando los aportes de las distintas áreas de
trabajo, contribuyendo a un mejor entendimiento de
cada comité de la labor del resto de las unidades.
Para cautelar este proceso, se dispuso de documentos
de consulta, formatos de registro y pautas de evaluación
para los distintos Comités de Autoevaluación. Para la
elaboración de las pautas que utilizaron los comités en
su trabajo de reflexión se consideraron los criterios de
la Comisión Nacional de Acreditación. Asimismo, en la
idea de prospectar el avanzar hacia certificaciones de
carácter internacional, se incorporaron en el análisis
como insumos relevantes los criterios y las directrices
que plantea la Northwest Commission on Colleges
and Universities de EE. UU. para la acreditación de
instituciones de educación superior en Norteamérica.
Para articular el proceso de reflexión de las distintas
dimensiones y criterios de análisis, se definieron 12
Comités de Autoevaluación, distribuidos según área de
análisis, los que se indican a continuación:
Área Gestión Institucional:
• Misión y propósitos, Sistema de Gobierno institucional,
Estructura organizacional.
• Planificación Estratégica, Eficacia Institucional, Gestión
de Sistemas de la Información, Análisis Institucional.
• Integridad, No discriminación, Información Institucional.
• Gestión de Personas.
• Gestión de Recursos materiales e intangibles, Gestión
Financiera, Gestión de Control Institucional.
Área Docencia de Pregrado:
• Modelo Educativo y Pertinencia de oferta académica,
Perfil de Egreso e Innovación curricular.
• Cuerpo Docente, Libertad Académica.
• Proceso de enseñanza y aprendizaje y Resultados de
aprendizaje, Servicios estudiantiles.
• Progresión de estudiantes, Inserción laboral,
Seguimiento de titulados.
Área Investigación y Postgrado:
• Postgrado: consistencia, condiciones de operación y
aseguramiento de la calidad.
38
• Investigación: consistencia, condiciones de
operación, aseguramiento de la calidad y evaluación
de impacto.
Área Vinculación con el Medio:
• Vinculación con el Medio: política, mecanismos, uso
de resultados para la mejora institucional e impacto en
el entorno.
b) Gestión del proceso de autoevaluación institucional
Una vez que se constituyeron los organismos colegiados
mandatados a generar la reflexión en referencia a los
distintos criterios de acreditación para cada una de
las áreas, se dispuso una entrega constante a estas
unidades de información sistematizada relativa a sus
contenidos. Con ello se fomentó un análisis y discusión
sobre la base de evidencia verificable, minimizando
con ello los juicios de valor basados en opinión que
suelen presentarse en este tipo de procesos.
Con estos antecedentes a la mano, más el trabajo que
desarrolló cada Comité de Autoevaluación, se procedió
a la formulación de la síntesis de fortalezas y debilidades
de cada criterio de acreditación, fruto del análisis
exhaustivo de sus descriptores. Esta consolidación
se efectuó en jornadas de trabajo autónomo llevadas
adelante por los comités. Les correspondió asimismo
validar internamente, en las distintas sedes las
propuestas de mejora para responder a las debilidades
detectadas, debidamente sintetizadas y priorizadas.
Esta síntesis general se entregó a la Comisión de
Autoevaluación Institucional para su validación final y
de la priorización de las debilidades, se obtuvieron los
insumos para la elaboración del Plan de Mejoramiento
que se compromete en el presente informe. Dicho
plan se articula con la planificación institucional, a fin
de contar con mecanismos integrados de seguimiento
y evaluación de sus resultados.
Esa síntesis evaluativa, más los resultados de otros
procesos de consulta en los distintos estamentos,
constituyeron el insumo para que Vicerrectorías
Corporativas para la integración de las conclusiones
correspondientes a las áreas misionales de evaluación:
Docencia de Pregrado, Investigación y Vinculación con
el Medio. En lo que refiere al área de Gestión Institucional,
la articulación del documento base le correspondió a
Rectoría, Vicerrectoría de Aseguramiento de la Calidad
y Vicerrectoría de Administración y Finanzas.
La sistematización final del documento, incluyendo la
incorporación de la información recogida de los Comités
de Autoevaluación, así como el levantamiento de datos
a actores clave del proceso, fue realizada por el equipo
técnico de la Vicerrectoría de Aseguramiento de la
Calidad. Finalmente, le correspondió a la Comisión de
Autoevaluación Institucional validar y aprobar la versión
final del Informe de Autoevaluación, así como del Plan
de Mejoramiento Institucional correspondiente.
c) Participación de la comunidad universitaria en la
autoevaluación institucional
Uno de los objetivos que se buscó garantizar en el
presente proceso de autoevaluación institucional, dice
relación con lograr una participación de la comunidad
universitaria. Lo anterior no solo se traduce en el trabajo
de reflexión que llevaron adelante los representantes
de los distintos estamentos en los Comités de
Autoevaluación, sino además en la consulta abierta que
se realizó por vía de diversos instrumentos y consultas,
atendiendo a una población amplia que garantizase la
representatividad de sus percepciones y valoraciones
acerca de la Universidad, pero asegurando incorporar
las diversas miradas que importa la complejidad en la
que la Universidad avanza.
Tabla N°03:
Participación por estamento en levantamientos de información
N° Participantes procesos
autoevaluación Institucional
ESTAMENTO
2014
Estudiantes y centros de alumnos 5504
Académicos 890
Funcionarios 153
Egresados 235
Empleadores 66
Total participantes 6,848
Fuente: Vicerrectoría de Aseguramiento de la Calidad
Para el presente proceso de autoevaluación institucional,
se propició mejorar los niveles de participación de los
distintos estamentos que componen la comunidad
universitaria, en relación con las tasas de participación
de la anterior acreditación. Lo anterior, se tradujo en
un incremento significativo del número de actores que
contribuyeron con sus opiniones y percepciones al
proceso de recogida de información, reflejado en un
aumento de 51,6% entre ambos procesos. Destaca el
Para el caso de los estudiantes, se consideró
la información recogida en la encuesta de
calidad, instrumento de medición que se aplica
sistemáticamente de manera anual, el cual constituye
un insumo de gran importancia para ir monitoreando
los niveles de satisfacción con el quehacer universitario.
Por otra parte, con objeto de apoyar una reflexión
comprensiva de la actual situación de la Universidad
y sus perspectivas de desarrollo futuro, se consultó a
académicos tanto de la planta regular como adjunta.
Asimismo, se levantó información por parte de los
funcionarios administrativos de la institución.
Finalmente, se levantó información a actores relevantes
del medio externo, considerando la participación de
egresados de las últimas 5 cohortes y empleadores, en
las distintas regiones donde desarrolla actividades la
universidad. Con esta información se obtuvo una visión
integrada de los resultados del proceso formativo.
La siguiente tabla da cuenta de los niveles de
participación que se registraron en el marco del
presente proceso de autoevaluación institucional.
% Cobertura
respecto al
Variación
2018 porcentual Universo
2014-2018
5984 8,7% 25.20%
1384 55,5% 67.40%
600 292.20% 72.10%
2,302 879.60% 11.70%
114 72.70% 12.20%
10,384 51.60%
fuerte crecimiento que se registró en la participación
de colaboradores y, muy especialmente de titulados,
los que evidenciaron incrementos en la participación
de 292,2% y 89,6% respectivamente. La siguiente
tabla presenta de manera comparada los niveles de
participación de la comunidad universitaria en el
anterior proceso de autoevaluación institucional y en
el actual.
39
 INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL
Por otra parte, es reconocida por los distintos actores
la participación que se les brindó en el presente
ejercicio de autoevaluación institucional, sumado a la
positiva valoración de que la Universidad Autónoma
de Chile se preocupa por desplegar mecanismos de
aseguramiento de la calidad para el mejoramiento de
Tabla N°04:
Valoración por estamento respecto al proceso de autoevaluación
Estudiantes
Pregunta
2018
La Universidad realiza revisiones y mejoras
en sus procedimientos académicos y de 72,8%
gestión cuando corresponde.
Valoro participar en su proceso N/A
de autoevaluación y acreditación
institucional.
Fuente: Vicerrectoría de Aseguramiento de la Calidad. Unidad de Análisis Institucional
d) Socialización del proceso y sus resultados
En función de la relevancia del proceso de
autoevaluación institucional que ha desplegado
la Universidad Autónoma de Chile, se dispuso una
socialización constante a la comunidad universitaria
respecto de los avances en el proceso. Lo anterior
contempló reuniones con los equipos académicos,
administrativos y estudiantiles para dar cuenta del
avance en las distintas etapas comprendidas en la
calendarización del proceso.
No obstante que la síntesis evaluativa, conclusiones
y detalles del proceso han sido compartidas
sistemáticamente a través del mismo, una vez
aprobado el presente informe de autoevaluación
y sus documentos de respaldo, se ha planificado
una etapa para su presentación, la cual contempla
reuniones informativas en las distintas sedes y campus,
diferenciadas por estamentos, en las cuales se
comunicará las principales fortalezas y debilidades que
surgieron del análisis, los compromisos asumidos por
la Universidad para dar respuesta efectiva y subsanar
las debilidades y dar directrices de los proyectos de
desarrollo futuro en los que se enmarca el presente
proceso de autoevaluación.
Para apoyar la difusión de los resultados del proceso
de autoevaluación, se ha dispuesto la elaboración
y entrega de un resumen ejecutivo que da cuenta
40
sus procesos de gestión académica e institucional. Ello
repercute en una comunidad universitaria fidelizada con
el proyecto educativo institucional, como se desprende
de los resultados de las encuestas aplicadas, las que se
detallan en la siguiente tabla.
Académicos Funcionarios Empleadores
2018 2018 2018
91,9% 84,9% N/A
N/A N/A 94,3%
efectiva del despliegue de la autoevaluación, las
fortalezas y debilidades en las distintas áreas a
evaluar y los proyectos contemplados en el Plan de
Mejoramiento para hacer frente a estas últimas. Este
resumen ejecutivo, será compartido en los distintos
estamentos de la comunidad universitaria, incluyendo
a egresados y empleadores que participaron en el
presente proceso de autoevaluación. A su vez, se
dejará disponible en la página web institucional para
consulta de público general.
e) Principales aprendizajes del proceso de
autoevaluación
La participación sucesiva en diversos procesos de
autoevaluación institucional, sumado a aquellos
de programas académicos en los distintos niveles
formativos, ha favorecido una maduración en el
abordaje que la comunidad universitaria presenta
ante estos procesos. Lo anterior se traduce en un
entendimiento de la relevancia de este tipo de iniciativas
para el desarrollo institucional, sin desconocer que
se considera como una consecuencia esperada de
la implementación de políticas y procedimientos de
gestión de la calidad en los distintos ámbitos de acción
en que se involucra la Universidad. Esta maduración
tiene su correlato en algunos aprendizajes que es
posible constatar, respecto al proceso anterior, los que
se describen brevemente a continuación:
- Fomento a la participación: en el presente proceso
autoevaluativo se ha cautelado promover una
participación de la comunidad universitaria en la
reflexión sobre el actual estado de la institución y
sus proyecciones de desarrollo futuro. Lo anterior
se evidencia en los más de 300 participantes que
aportaron con sus experiencias y visiones al debate en
los distintos Comités de Autoevaluación, más las 250
personas que trabajaron en las jornadas de reflexión.
A ellos se suman todos quienes fueron consultados
en calidad de informantes clave para enriquecer el
alcance de la discusión y reflexión. Esta participación
se expresa asimismo en el incremento de un 51,6%
respecto al anterior proceso autoevaluativo, lo que
se tradujo en que 10.384 personas participaron
entregando sus percepciones por medio de
encuestas. A su vez, el hecho que los 12 Comités
de Autoevaluación se replicaran en todas las sedes
favoreció una representación uniforme de las distintas
comunidades académicas y administrativas que las
reúnen, dotando con ello los énfasis y matices que
son propios al despliegue territorial que la Universidad
propicia en sus ámbitos de influencia.
- Uso de información de contexto: si bien se entiende
que la autoevaluación institucional es, ante todo, una
introspección acerca de cómo la Universidad avanza
de manera responsable hacia el cumplimiento de
sus propósitos, a partir de un análisis crítico de sus
fortalezas y debilidades, lo cierto es que no es posible
dimensionar dicho avance sin una mirada contextual.
Este proceso consideró no tan solo el análisis respecto
al propio avance del proyecto institucional, sino que
se integró la posición relativa de la UA en el contexto
nacional, de manera de que la revisión crítica movilizara
a la Universidad no solo en su desempeño, sino que
considerara sus capacidades y resultados respecto a
los demás actores del sistema.
Para el caso particular de la Universidad Autónoma de
Chile, se tomó como marco referencial universidades
que comparten orientaciones y niveles de desarrollo
similares, o bien aquellas que son referencia en el
sistema. Atendiendo a las diferencias que son propias
a proyectos institucionales de diversa naturaleza, fue
posible dimensionar los avances experimentados en sus
distintas áreas misionales, sumado a la determinación
de brechas de mejora para alcanzar los estándares de
instituciones de alto nivel de certificación.
- Foco en resultados más que en procesos: la
participación sucesiva de la Universidad Autónoma de
Chile en procesos de acreditación y la elaboración y
gestión de planes de mejoramiento institucional la ha
llevado sin duda a instalar una serie de dispositivos,
políticas, procedimientos y mecanismos para articular
su proyecto académico. El paso siguiente lo constituye
evaluar el impacto efectivo que dichas instancias han
tenido en potenciar el desarrollo institucional. Es
por ello por lo que se ha dispuesto un análisis que
considere de manera especial los resultados además
de los procesos, en el entendido que estos últimos ya
cuentan con un grado de apropiación adecuado.
La participación sucesiva en diversos procesos de
autoevaluación institucional, sumado a aquellos
de programas académicos en los distintos niveles
formativos, ha favorecido una maduración en el
abordaje que la comunidad universitaria presenta
ante estos procesos. Lo anterior se traduce en un
entendimiento de la relevancia de este tipo de iniciativas
para el desarrollo institucional, sin desconocer que
se considera como una consecuencia esperada de
la implementación de políticas y procedimientos
de gestión de la calidad en los distintos ámbitos de
acción en que se involucra la Universidad. Una visión
retroactiva del proceso de autoevaluación permite
constatar la maduración en los siguientes aspectos:
1. Se alcanzó un análisis profundo de la situación y
estado de logro que actualmente tiene la Universidad
Autónoma de Chile respecto a las distintas áreas
misionales, sumado a la identificación aspectos que
apoyan el cumplimiento de los criterios evaluativos
propuestos por la CNA y la determinación de brechas y
oportunidades de mejora para ser subsanados durante
el próximo periodo.
2. Existió una importante participación de la comunidad
interna y externa en la revisión de aspectos claves del
quehacer de la Institución y una reflexión crítica en
base a los criterios evaluativos.
3. Se levantó, sistematizó y analizó un acervo cuantioso
y detallado de respaldos y evidencias en todas las
áreas evaluadas durante el proceso.
4. Se contó con resultados de las encuestas de
autoevaluación, además de los resultados de otros
instrumentos de recolección permanentes que
dispone la Universidad, como por ejemplo encuesta
de satisfacción para estudiantes y docentes, encuesta
de evaluación docente, siendo todos insumos valiosos
para sustentar el análisis reflexivo realizado en el
informe de autoevaluación.
41
 INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL

5. Se centró el foco del análisis en resultados más que

en procesos, en el entendido que estos últimos ya
cuentan con un grado de apropiación adecuado. Esta
preocupación por los resultados no soslaya el hecho
de que la Universidad aún requiere seguir fortaleciendo
sus instancias de evaluación, retroalimentación y ajuste
de sus resultados.

6. En los últimos cuatro años la Universidad aumentó

la matrícula y el número de programas de postgrado,
destacándose la creación de tres programas de
doctorado, los cuales ya tienen sus primeros egresados.
Igualmente, se aumentó la actividad de educación
continua y se comenzaron a dictar algunos programas
a distancia.

Si bien estos avances son destacables, se puede afirmar

que el desarrollo del postgrado en la Universidad está
todavía en sus inicios y, sobre todo, lejos de los niveles
de las instituciones que aspiran a la excelencia en
este ámbito. Lo mismo se puede afirmar respecto de
la educación continua y de la educación a distancia,
ámbito en que otras instituciones han avanzado mucho
más rápido.

Es importante destacar que, una vez finalizado el

proceso de autoevaluación el comité a cargo del área
de postgrado recomendó de que no obstante que se
avanzó el desafío que planteo el PDE 2015-2020, se
confirmó la decisión institucional de no presentar a
acreditación esta área opcional, por considerar que se
requiere una mayor consolidación del y un mayor acervo
de resultados que permitan evaluar adecuadamente.

42
 2
PLAN DE
MEJORA

43
 INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL

44
 1. PLAN DE MEJORA INSTITUCIONAL
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE CHILE 2019-2023.
La Universidad Autónoma de Chile, en el marco de su
proceso de autoevaluación institucional, ha llevado
adelante una reflexión crítica con toda su comunidad
universitaria, en las áreas de Gestión Institucional,
Docencia de Pregrado, Investigación y Vinculación
con el Medio. Como resultado de dicho ejercicio de
autorregulación, se identificaron ámbitos de mejora
que la Universidad debe atender de manera prioritaria,
en orden a facilitar el despliegue de su proyecto
académico institucional, en correspondencia con sus
propósitos y objetivos de desarrollo.
Para abordar dichos desafíos, se ha diseñado el
presente Plan de Mejoramiento Institucional, el cual
tiene un horizonte táctico de tres años, a fin de atender
las debilidades más urgentes que fueron identificadas
en el proceso autoevaluativo. Este plan contempla
proyectos para abordar cada una de las debilidades
debidamente operacionalizadas, definiendo para
cada una de ellas metas de logro e indicadores de
medición, así como acciones a implementar, unidades
responsables de su ejecución, mecanismos de
verificación, recursos y plazos. Asimismo, contempla
una identificación de los ejes y objetivos del Plan de
Desarrollo Estratégico 2019-2023 al cual se alinea
cada una de las debilidades abordadas en el Plan de
Mejoramiento Institucional.
Con esta lógica de formulación, se deja evidenciado
el aprendizaje respecto del anterior proceso de
autoevaluación institucional, en el cual se asociaron las
metas e indicadores a cada acción y no a la debilidad, lo
que generó inconvenientes al momento de ir evaluando
el grado de cumplimiento de este. A su vez, se propició
en el presente Plan de Mejoramiento Institucional,
que la totalidad de las metas comprometidas para el
final del período tuviesen un carácter cuantitativo, a
fin de poder medir el logro efectivo de la superación
de las debilidades pesquisadas. Finalmente, el Plan de
Mejoramiento Institucional se vinculó de manera directa
al PDE 2019-2023, de modo de garantizar un adecuado
alineamiento, favoreciendo con ello el seguimiento
de su logro. Por otra parte, es necesario señalar que
el Sistema de Aseguramiento Interno de la Calidad
(SAIC) establece el proceso de formulación, validación,
implementación y evaluación de Planes de Mejora
(ES-EI-03), en el cual se revisa de manera sistemática
el cumplimento de los planes y se establecen las
acciones correctivas para asegurar el cumplimiento de
los compromisos en ellos asumidos.
En líneas generales, los proyectos de mejora
comprometidos en el presente Plan de Mejoramiento
Institucional se orientan a abordar, en las distintas
dimensiones de evaluación, debilidades comprendidas
en los siguientes ámbitos:
1. Desarrollo de capacidades istaladas
Supone el desarrollo de capacidades, conocimiento
y recursos en las distintas áreas del quehacer
universitario, que favorezcan el logro de los
compromisos institucionales, al tiempo que, posibiliten
avanzar hacia un nuevo estadio evolutivo, en el cual
se despliegue un proyecto académico y formativo de
mayor complejidad.
2. Mejoramiento de indicadores
Se orienta hacia el incremento de indicadores de
eficiencia de la docencia, del proceso de enseñanza y
aprendizaje, de procesos o resultados que requieren un
mejoramiento y desarrollo, ya sea en una perspectiva
interna o comparativa con el sistema de educación
superior y sobre los cuales se debe realizar gestión
para su nivelación y superación.
3. Monitoreo y medición
Considera la implementación de mecanismos
sistemáticos que posibiliten un adecuado seguimiento
de las acciones e iniciativas institucionales en las
45
 INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL

distintas funciones del quehacer académico y de

gestión de la Universidad. Involucra la implementación
de tecnologías de apoyo, la clarificación de instancias
de revisión y control y la retroalimentación de
información oportuna que apoye la toma de decisiones.

4. Socialización y capacitación

Comprende la comunicación y el acompañamiento

a la comunidad universitaria para la implementación
de políticas, reglamentos, procesos, procedimientos,
mecanismos de aseguramiento de la calidad o
herramientas de aplicación que, dada la evolución
de la institución, requieren una mayor adherencia por
parte de los actores involucrados, a fin de garantizar su
adecuada ejecución.

5. Participación de actores relevantes

Se busca incrementar los mecanismos y las instancias

de participación de actores que contribuyan, desde sus
saberes y experiencias, al fortalecimiento del proyecto
académico institucional. Lo anterior incluye, por una
parte, la contribución en calidad de miembros de
organismos colegiados, así como su colaboración en
calidad de informantes clave o facilitadores, con foco
en impactar el proceso formativo de los estudiantes y
la empleabilidad de los titulados.

6. Diversificación de ingresos.

Involucra aumentar la gestión de fondos y recursos

adicionales a la matrícula de pregrado para apalancar
los proyectos académicos, asociados a la investigación,
el postgrado y de vinculación con el medio que
propicia la Universidad. Lo anterior comprende la
adjudicación de fondos concursables tanto nacionales
como internacionales, así como una diversificación de
las fuentes que constituyen la estructura de ingresos
de la institución.

Finalmente señalar que, aquellas debilidades

constatadas en el Informe de Autoevaluación
Institucional que no se encuentran abordadas a nivel de
proyectos en el presente Plan de Mejoramiento, dado
su mayor alcance, como el avanzar hacia la modalidad
semi presencial o virtual, se han incorporado como
proyectos e iniciativas en el nuevo Plan de Desarrollo
Estratégico 2019-2023.

46
I. GESTIÓN INSTITUCIONAL

PROYECTO DE MEJORA Nº 1 GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL PARA LA TOMA DE DECISIONES

CRITERIO DE ACREDITACIÓN ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

No obstante los niveles de satisfacción sobre la comunicación interna están bien
DEBILIDAD evaluados, se constata que existe un disímil grado de conocimiento en la Comunidad
Universitaria respecto a la información institucional
INDICADOR (funcionarios y académicos satisfechos con comunicación institucional/Total
funcionarios y académicos encuestados) *100
Satisfacción funcionarios: 80%
META Satisfacción académicos planta regular: 80%
Satisfacción académicos planta adjunta:75%
ALINEAMIENTO CON PDE 2019-2023 EJE EFECTIVIDAD INSTITUCIONAL Objetivo Estratégico: 15
UNIDAD
Nº ACCIÓN RESPONSABLE
1 Diseño de una política de comunicación institucional que Vicerrectoría de Vinculación
establezca jerarquías, protocolos, canales y plazos para la con el Medio
entrega de información institucional. Unidad de Comunicaciones
y Asuntos Públicos

2 Definición de coordinadores y contrapartes institucionales Unidad de Comunicaciones

y territoriales para la canalización de la información y Asuntos Públicos
institucional.

3 Implementación de un soporte permanente de información Unidad de Comunicaciones

institucional con protocolos de verificación periódica. y Asuntos Públicos

4 Evaluación de la percepción de la comunidad universitaria Dirección de Personal

con la gestión de la comunicación institucional. Vicerrectoría de
Aseguramiento de la
Calidad

47
 INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL

SOCIALIZACIÓN Y CAPACITACIÓN A LA COMUNIDAD ACADÉMICA EN PROCESOS

PROYECTO DE MEJORA Nº 2
CLAVE DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
CRITERIO DE ACREDITACIÓN ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Se reconoce la necesidad de avanzar en la instalación de capacidades en torno al
Sistema de Aseguramiento Interno de la Calidad (SAIC) en las distintas unidades y
DEBILIDAD niveles, así como capacitar a las unidades académicas y de gestión, de modo que
incorporen la lógica de una cultura de calidad y efectividad institucional como parte
integral de sus procesos decisionales.
(Número académicos y funcionarios capacitados en SAIC/total académicos y
funcionarios considerados para capacitación) *100
INDICADOR (Número académicos y funcionarios capacitados en aseguramiento de la calidad
y efectividad institucional/total académicos y funcionarios considerados para
capacitación en aseguramiento de la calidad y efectividad institucional) *100
Académicos y funcionarios capacitados en SAIC: 85%
Académicos y funcionarios con capacitación en aseguramiento de la calidad y
META efectividad institucional:
Satisfacción de la comunidad universitaria con la implementación de sistemas de
calidad: 85%
ALINEAMIENTO CON PDE 2019-2023 EJE EFECTIVIDAD INSTITUCIONAL Objetivo Estratégico: 15
UNIDAD
Nº ACCIÓN RESPONSABLE
1 Diseño e implementación programa de capacitación en Vicerrectoría de Aseguramiento
procesos clave del Sistema de aseguramiento Interno de de la Calidad
la Calidad (SAIC).

2 Capacitación a facilitadores de procesos de gestión de la Vicerrectoría de Aseguramiento

calidad bajo el modelo AUDIT en las unidades académicas de la Calidad
y administrativas. Dirección de Personal

3 Implementación Diplomado en Aseguramiento de la Vicerrectoría de Aseguramiento

Calidad para instituciones de Educación Superior. de la Calidad
Dirección de Personal

4 Evaluación de la percepción de la comunidad universitaria Vicerrectoría de Aseguramiento

respecto a la implementación de sistemas de calidad. de la Calidad

48
 DESARROLLO DE MODELOS DE BUSINESS ANALYTICS PARA ANÁLISIS
PROYECTO DE MEJORA Nº 3
INSTITUCIONAL
CRITERIO DE ACREDITACIÓN ANÁLISIS INSTITUCIONAL
Necesidad de avanzar hacia modelos con mayor grado de integración en el análisis
DEBILIDAD institucional, incorporando modelos proyectivos y predictivos de Business Analytics,
que favorezcan una toma de decisiones proactiva y la implementación de planes de
acción anticipados a la ocurrencia de los eventos.
Número académicos y funcionarios capacitados /total académicos y funcionarios
INDICADOR considerados para capacitación en el uso y manejo de reportes) *100
(Reportes con uso intensivo de herramientas de business intelligence/total reportes
análisis institucional) *100
META Reportes con uso intensivo de herramientas y modelos de business intelligence: 60%
Académicos y funcionarios capacitados en business analytics: 90%
ALINEAMIENTO CON PDE 2019-2023 EJE EFECTIVIDAD INSTITUCIONAL Objetivo Estratégico: 16
UNIDAD
Nº ACCIÓN RESPONSABLE
1 Diseño e implementación estrategia de análisis de Vicerrectoría de
información institucional, gestión de datos y reportería. Aseguramiento de la
Calidad

2 Diseño e Implementación modelo de analítica textual para Dirección Planificación y

complementar sistema de recogida de información. Estudios

3 Implementación modelos de analítica prospectiva y Dirección de Planificación y

prescriptiva para fortalecer la toma de decisiones. Estudios

4 Gestión de un sistema de big data que incorpore Dirección Planificación y

herramientas de machine learning, análisis de grafos y Estudios
visualización de datos masivos. Dirección de Tecnologías

5 Capacitación a contrapartes institucionales en la gestión y Dirección de Planificación

uso de sistemas de business analytics. de Estudios

49
 INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL

FORTALECIMIENTO DIVERSIFICACIÓN FUENTES DE INGRESOS DE LA

PROYECTO DE MEJORA Nº 4
UNIVERSIDAD
CRITERIO DE ACREDITACIÓN GESTIÓN DE RECURSOS FINANCIEROS
DEBILIDAD Si bien se ha alcanzado la meta de diversificación de ingreso proyectada en el PDE
2015-2020, es necesario seguir avanzando en la expansión de su matriz de ingreso.
(Ingresos provenientes de fuentes distintas al pregrado/total ingresos Universidad)
INDICADOR *100
Cantidad de Programas en ejecución
META Porcentaje ingresos por fuentes distintas al pregrado: 9%
ALINEAMIENTO CON PDE 2019-2023 EJE EFECTIVIDAD INSTITUCIONAL Objetivo Estratégico: 16
UNIDAD
Nº ACCIÓN RESPONSABLE
1 Gestión financiera de los programas de postgrado y Vicerrectoría Académica
educación continua de la Universidad. Vicerrectoría de
Administración y Finanzas

2 Implementación de oficina de coordinación institucional

para la gestión de proyectos de investigación y desarrollo Vicerrectoría Investigación
científico. y Postgrado
Vicerrectoría de
Administración y Finanzas

3 Desarrollo plan de inversiones para rentabilizar excedentes Vicerrectoría de

financieros. Administración y Finanzas

50
 FORTALECIMIENTO SISTEMA DE GESTIÓN DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO Y
PROYECTO DE MEJORA Nº 5
DIRECTIVO
CRITERIO DE ACREDITACIÓN GESTIÓN DE PERSONAS
No obstante, se han cumplido los hitos de desarrollo organizacional del PDE 2015-
DEBILIDAD 2020, existe una disímil maduración en los sistemas de desarrollo profesional en los
distintos estamentos de la Universidad.
(Colaboradores con evaluación de desempeño/total colaboradores evaluados) *100
(Colaboradores en el rango sobresaliente de evaluación con algún beneficio
INDICADOR institucional/Total de colaboradores en el rango sobresaliente de evaluación) *100
(Colaboradores satisfechos con sistema de gestión del personal/total colaboradores
encuestados) *100
Porcentaje colaboradores con evaluación de desempeño: 100%
Porcentaje colaboradores con evaluación de desempeño sobresaliente asociados con
META beneficios institucionales: 70%
Satisfacción de colaboradores con la implementación del sistema de gestión del
personal directivo y administrativo: 80%
ALINEAMIENTO CON PDE 2019-2023 EJE EFECTIVIDAD INSTITUCIONAL Objetivo Estratégico: 16
UNIDAD
Nº ACCIÓN RESPONSABLE
1 Fortalecimiento del Sistema de Gestión del Desempeño Vicerrectoría de
Directivo y Administrativo. Administración y Finanzas
Dirección de Personal

2 Implementación de programa de desarrollo de

competencias y de un modelo de carrera funcionaria Dirección de Personal
sobre la base de un programa de gestión de talentos.

3 Análisis de mercado para el establecimiento de bandas Consultor externo

salariales.

4 Implementación de sistema de compensaciones en los Dirección de Personal

distintos estamentos.

5 Evaluación de la percepción de la comunidad universitaria Vicerrectoría de

respecto a la implementación de sistema de gestión del Aseguramiento de la
personal directivo y administrativo. Calidad

51
 INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL

MEJORAMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA Y RECURSOS DE APOYO CON FOCO EN ÁREAS

PROYECTO DE MEJORA Nº 6 DE ESPARCIMIENTO Y CONECTIVIDAD DE INTERNET PARA LA COMUNIDAD UNIVERSITARIA
CRITERIO DE ACREDITACIÓN INFRAESTRUCTURA Y RECURSOS DE APOYO A LA ENSEÑANZA
Se reconoce la necesidad de aumentar espacios para uso de académicos de planta
DEBILIDAD regular, incluyendo oficinas y salas de reuniones. Asimismo, se deben incrementar
espacios para los estudiantes como áreas de estar y sectores de esparcimiento,
sumado al mejoramiento de los servicios de internet inalámbrica para la comunidad
INDICADOR (Estudiantes y académicos satisfechos con la calidad de los servicios/total
estudiantes y académicos encuestados) *100
META Porcentaje percepción positiva estudiantes con la calidad de los servicios: 80%
Porcentaje percepción positiva académicos con la calidad de los servicios: 80%
ALINEAMIENTO CON PDE 2019-2023 EJE EFECTIVIDAD INSTITUCIONAL Objetivo Estratégico: 15
UNIDAD
Nº ACCIÓN RESPONSABLE
1 Actualización Plan Maestro de Infraestructura por Sede y Vicerrectoría de
Campus, articulado al plan de fortalecimiento de plantas Administración y Finanzas
académicas. Vicerrectoría Académica

2 Implementación plan de construcción y habilitación Vicerrectoría de

espacios de esparcimiento y áreas de estar para Administración y Finanzas
estudiantes.

3 Implementación programa de iluminación Wi-Fi en todas Vicerrectoría de

las sedes y campus con aumento de ancho de banda a Administración y Finanzas
2.000MB.

4 Evaluación de la percepción de la comunidad universitaria Vicerrectoría de

respecto a la calidad de los servicios de infraestructura y Aseguramiento de la
apoyo al aprendizaje. Calidad

52
II. DOCENCIA DE PREGRADO

PROYECTO DE MEJORA Nº 1 SOCIALIZACIÓN PERMANENTE Y FOCALIZADA DEL MODELO EDUCATIVO

CRITERIO DE ACREDITACIÓN MODELO EDUCATIVO INSTITUCIONAL

La Universidad debe mejorar las instancias de inducción y socialización permanente
DEBILIDAD del Modelo Educativo especialmente a los académicos adjuntos y de dedicación
parcial, supervisores y centros de práctica, entre otros.
INDICADOR (personas capacitadas/Total de personas considerados) *100
(personas satisfechas con la socialización/Total de personas encuestadas) *100
Cobertura Profesores adjuntos: 90% / Satisfacción con la socialización 85%
META Supervisores de práctica: 75% / Satisfacción con la socialización 80%
Centros de práctica: 60% / Satisfacción con la socialización 80%
ALINEAMIENTO CON PDE 2019-2023 EJE CALIDAD DE LA DOCENCIA Objetivo Estratégico: 04
UNIDAD
Nº ACCIÓN RESPONSABLE
1 Diseño programa permanente de socialización de los ejes
del Modelo Educativo Institucional, contextualizado a los Vicerrectoría Académica
públicos relevantes (docentes adjuntos, supervisores y Dirección Académica Sedes
centros de práctica).

2 Implementación programa de socialización y capacitación Monitores Facultades y

con profesores adjuntos, supervisores de práctica y Carreras
Centros de Práctica.

3 Evaluación del programa de socialización y capacitación Dirección Académica Sede

del Modelo Educativo Institucional. Vicerrectoría Aseguramiento
de la Calidad

53
 INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL

EVALUACIÓN INTEGRAL DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE CRÉDITOS

PROYECTO DE MEJORA Nº 2
TRANSFERIBLES SCT-CHILE
CRITERIO DE ACREDITACIÓN MODELO EDUCATIVO INSTITUCIONAL
No obstante la positiva valoración de los mecanismos dispuestos para la evaluación
del Modelo Educativo implementado hasta ahora, se requiere profundizar en los
mismos, para continuar con el fortalecimiento de las herramientas para generar
DEBILIDAD los apoyos correspondientes a nivel de Docencia, como en la implementación de
la Innovación Curricular bajo el Sistema de Créditos Transferibles en las carreras,
a fin de extraer las acciones de mejoramiento para fortalecer el despliegue en sus
componentes curriculares.
(Carreras con implementación de herramientas de evaluación/Total de carreras de la
INDICADOR Universidad) *100
(Personas satisfechas con implementación herramientas de evaluación/Total de
personeros encuestados) *100
Cobertura carreras de pregrado con herramientas de evaluación: 100%
Evaluación positiva de la implementación de herramientas de evaluación para Modelo
META Educativo: 85%
Evaluación positiva de la implementación de herramientas de evaluación Sistema
Créditos Transferibles SCT-Chile: 85%
ALINEAMIENTO CON PDE 2019-2023 EJE CALIDAD DE LA DOCENCIA Objetivo Estratégico: 05
UNIDAD
Nº ACCIÓN RESPONSABLE
1 Diagnóstico interno de la implementación en aula del Vicerrectoría Académica
Modelo Educativo Institucional. Facultades y Carreras

2 Diagnóstico interno de la implementación de la innovación Vicerrectoría Académica

curricular en el marco del Sistema de Créditos Transferibles Facultades y Carreras
SCT-Chile.

3 Evaluación externa de la implementación del Modelo Consultor(es) Externo(s)

Educativo Institucional y del Sistema de Créditos
Transferibles SCT-Chile.

4 Implementación plan de fortalecimiento con herramientas Vicerrectoría Académica

de evaluación para el despliegue del Modelo Educativo Facultades y Carreras
Institucional y el Sistema de Créditos Transferibles SCT- Vicerrectoría de
Chile. Aseguramiento de la
Calidad

5 Evaluación del impacto del plan de fortalecimiento en el Monitores Facultades y

despliegue del Modelo Educativo Institucional y Sistema de Carreras
Créditos Transferibles SCT-Chile.

54
 SOCIALIZACIÓN DE POLÍTICAS Y NORMATIVAS RELEVANTES AL CUERPO
PROYECTO DE MEJORA Nº 3
ACADÉMICO
CRITERIO DE ACREDITACIÓN CUERPO ACADÉMICO
No obstante, la positiva valoración en general, aún se percibe un disímil conocimiento
en el cuerpo académico de ciertos criterios de la política que establece los
DEBILIDAD procedimientos de contratación, ingreso y promoción dentro de la carrera académica
y de las alternativas de los fondos concursables disponibles que permitan robustecer
su participación.
(Académicos socializados con las políticas y normativas relevantes/Total de
INDICADOR académicos de la Universidad) *100
(Académicos que declaran conocer las principales normativas y políticas relevantes a
su ejercicio/Total de académicos encuestados) *100
Cobertura socialización académicos planta regular: 90%
Cobertura socialización académicos planta adjunta: 80%
META Evaluación positiva del conocimiento de las políticas y normativas relevantes a su
ejercicio académicos planta regular: 80%
Evaluación positiva del conocimiento de las políticas y normativas relevantes a su
ejercicio académicos planta adjunta: 70%
ALINEAMIENTO CON PDE 2019-2023 EJE DESARROLLO ACADÉMICO INTEGRADO Objetivo Estratégico: 01
UNIDAD
Nº ACCIÓN RESPONSABLE
1 Diseño programa permanente de socialización de políticas Vicerrectoría Académica
y normativa relevante para el cuerpo académico en las Dirección de Recursos
áreas de contratación, selección, promoción, carrera Humanos
académica y programas de desarrollo y gestión de Dirección Académica de
proyectos de innovación docente. Sede

2 Implementación programa permanente de socialización al Dirección Académica de

cuerpo docente por sede, facultad y carrera. Sede
Facultades y Carreras

3 Evaluación de los académicos respecto de la socialización Vicerrectoría de

de políticas relevantes a su ejercicio. Aseguramiento de la
Calidad

4 Auditoría de la correcta implementación de la normativa Vicerrectoría

y políticas relevantes al cuerpo académico por parte de Aseguramiento de la
Facultades y Carreras. Calidad
Vicerrectoría Académica

55
 INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL

MEJORAMIENTO INDICADORES DE EFICIENCIA DE LA DOCENCIA EN PROGRAMAS

PROYECTO DE MEJORA Nº 4
ACADÉMICOS SELECCIONADOS
CRITERIO DE ACREDITACIÓN RESULTADOS DEL PROCESO FORMATIVO
Si bien existe una positiva valoración de empleadores y titulados respecto a las
DEBILIDAD competencias asociadas al perfil de egreso, la Universidad considera necesario
mejorar los desempeños de egresados en las pruebas estandarizadas (pedagogía,
medicina y enfermería)
Promedio puntaje en pruebas de examinación nacional U. Autónoma/Promedio
INDICADOR puntaje examinación en pruebas de examinación nacional Sistema de Educación
Superior
META Puntaje en las pruebas de examinación nacional (EUNACOM, Examen Nacional de
Enfermería y END: Igual o superior al promedio nacional. (igual o mayor a 1)
ALINEAMIENTO CON PDE 2019-2023 EJE EFECTIVIDAD INSTITUCIONAL Objetivo Estratégico: 15
UNIDAD
Nº ACCIÓN RESPONSABLE
1 Diagnóstico elementos críticos en el logro de los Vicerrectoría Académica
aprendizajes y dominio de contenidos de las pruebas de Facultades
evaluación nacional. Directores de Carreras

2 Implementación sistema de acompañamiento y Vicerrectoría Académica

reforzamiento en competencias no logradas. Facultades

3 Evaluación de la implementación del sistema de Vicerrectoría Académica

acompañamiento y reforzamiento. Facultades Vicerrectoría
Aseguramiento de la Calidad

56
 FORTALECIMIENTO COMPETENCIAS Y GESTIÓN REDES DE APOYO PARA
PROYECTO DE MEJORA Nº 5
POTENCIAR LA EMPLEABILIDAD DE LOS ESTUDIANTES
CRITERIO DE ACREDITACIÓN RESULTADOS DEL PROCESO FORMATIVO
No obstante se avanzó en el seguimiento sistemático con egresados y empleadores,
DEBILIDAD lo que permitió retroalimentar los perfiles de egreso y planes de estudio, se requiere
fortalecer y mejorar los mecanismos de apoyo a la empleabilidad de los graduados,
considerando las redes de las que efectivamente éstos disponen.
(Titulados de la Universidad trabajando ultimas 5 cohortes/Total Titulados de la
Universidad últimas 5 cohortes) *100
INDICADOR (estudiantes de último año que participan en iniciativas de apresto laboral y desarrollo
de competencias de empleabilidad/Total de estudiantes de último año encuestados)
*100
(egresados satisfechos con actividades de apoyo a empleabilidad/Total de
egresados encuestados) *100
Empleabilidad de los egresados: 83%
Porcentaje estudiantes de último año que participan de actividades de apresto laboral
META y desarrollo de competencias de empleabilidad: 60%
Porcentaje egresados satisfechos con las actividades de empleabilidad de la
Universidad: 80%
ALINEAMIENTO CON PDE 2019-2023 EJE CALIDAD DE LA DOCENCIA Objetivo Estratégico: 06
UNIDAD
Nº ACCIÓN RESPONSABLE
1 Rediseño programa de apresto laboral y desarrollo de
competencias de empleabilidad y emprendimiento. Vicerrectoría Académica

2 Ejecución programa de apresto laboral y de apoyo a las Vicerrectoría Académica

prácticas, empleo y emprendimiento. Vinculación con el Medio

3 Implementación programa de fidelización de empleadores Vicerrectoría Académica

con foco en generación de redes para empleabilidad. Vicerrectoría Vinculación con
el Medio

4 Evaluación de la satisfacción de los titulados con las Vicerrectoría Aseguramiento

actividades de apoyo a la empleabilidad que provee la de la Calidad
Universidad.

57
 INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL

FORTALECIMIENTO MECANISMOS DE APOYO AL PROCESO DE ENSEÑANZA

PROYECTO DE MEJORA Nº 6
APRENDIZAJE
CRITERIO DE ACREDITACIÓN RESULTADOS DEL PROCESO FORMATIVO
Los desafíos que establecen el Modelo Educativo muestran la necesidad de fortalecer
DEBILIDAD las capacidades y mecanismos de Evaluación de Ciclo y de las pruebas SENA.
(estudiantes que aprueban el SENA/total estudiantes que rinden SENA) *100
INDICADOR (estudiantes que aprueban el SENA/total estudiantes que rinden Evaluación de Ciclo)
*100
META Carreras con evaluación de ciclo implementada: 100%
Porcentaje estudiantes con aprobación de SENA: 65%
ALINEAMIENTO CON PDE 2019-2023 EJE CALIDAD DE LA DOCENCIA Objetivo Estratégico: 05
UNIDAD
Nº ACCIÓN RESPONSABLE
1 Análisis técnico de la implementación de la evaluación de Vicerrectoría Académica
Ciclo en las facultades y sedes. Consultor externo

Asistencia técnica y capacitación en el diseño de Vicerrectoría Académica

2 instrumentos y procesos de evaluación en los distintos Facultades
ciclos.

3 Evaluación de impacto de Evaluaciones de Ciclo y Vicerrectoría Académica

pruebas SENA. Facultades
Evaluador externo

4 Implementación de ajustes a la evaluación SENA. Vicerrectoría Académica

5 Evaluación de la satisfacción con la implementación Vicerrectoría

de mecanismos de aseguramiento de la calidad en el Aseguramiento de la
proceso enseñanza aprendizaje. Calidad

58
III. INVESTIGACIÓN

PROYECTO DE MEJORA Nº 1 FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES DE INVESTIGACIÓN

CRITERIO DE ACREDITACIÓN CLAUSTRO ACADÉMICO PARA LA INVESTIGACIÓN

Si bien la producción científica ha aumentado significativamente en el período, y las
DEBILIDAD facultades han mejorado su participación, aún existen capacidades instaladas disimiles
entre algunas disciplinas.
% Doctores en el Claustro por Facultad
INDICADOR (n° de investigadores / n° de académicos del claustro por facultad)
(n° de publicaciones/ n° total de académicos por facultad)
META % Doctores en el Claustro de acuerdo con el PDE de cada Facultad
% Doctores en el Claustro en base a la media institucional.
ALINEAMIENTO CON PDE 2019-2023 EJE IMPACTO DE LA INVESTIGACIÓN Objetivo Estratégico: 07
UNIDAD
Nº ACCIÓN RESPONSABLE
1 Fortalecimiento de los claustros académicos. Vicerrectoría Académica,
Vicerrectoría de
Investigación y Postgrado
Facultades

2 Priorización de líneas de investigación de alto potencial de Facultades

impacto.

3 Implementación programa de formación de capacidades Vicerrectoría de

de investigación. Investigación y Postgrado

4 Reorientación de los programas de incentivos a la Facultades

producción científica con foco disciplinar

59
 INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL

PROYECTO DE MEJORA Nº 2 FORTALECIMIENTO DE REDES DE FINANCIAMIENTO INTERNACIONAL

CRITERIO DE ACREDITACIÓN RECURSOS DE APOYO A LA INVESTIGACIÓN

Acceso incipiente a redes de financiamiento externo de carácter internacional, lo que
conlleva la necesidad de desarrollar esta línea de acción a partir de la participación
DEBILIDAD en proyectos colaborativos con redes internacionales de universidades y centros de
investigación.
(número proyectos de investigación por facultad/total de proyectos de investigación
INDICADOR por facultad) *100
(actores satisfechos con los proyectos de investigación /total actores encuestados)
*100
Incremento en convenios para redes de investigación internacional: 40%
Incremento en los recursos provenientes de redes de financiamiento internacional
META para la investigación: 30%
Incremento en el número de publicaciones con universidades en alianza de
cooperación internacional: 35%
ALINEAMIENTO CON PDE 2019-2023 EJE IMPACTO DE LA INVESTIGACIÓN Objetivo Estratégico: 07
UNIDAD
Nº ACCIÓN RESPONSABLE
1 Catastro con levantamiento de fondos de investigación Vicerrectoría de
internacionales en las áreas disciplinares y/o prioritarias Investigación y Postgrado
que cultiva la Universidad. Dirección de RR.II.

2 Capacitación a académicos en la postulación a fondos Vicerrectoría de

internacionales para investigación, asistencia técnica, Investigación y Postgrado
transferencia u otros. Consultor Externo

3 Gestión de convenios de cooperación para la Vicerrectoría de

conformación de redes internacionales de investigación. Investigación y Postgrado
Dirección de RR.II
.
4 Implementación de proyectos de investigación de carácter Vicerrectoría de
colaborativo con universidades extranjeras en todas las Investigación y Postgrado
facultades de la Universidad. Facultades

60
 PROYECTO DE MEJORA Nº 3 FORTALECIMIENTO DE LA INNOVACIÓN Y TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA

CRITERIO DE ACREDITACIÓN RECURSOS PARA LA INVESTIGACIÓN

Se requiere consolidar el área de Innovación y Transferencia Tecnológica en la
universidad, de modo que la investigación de carácter aplicada también constituya
DEBILIDAD una instancia de desarrollo y transmisión de conocimiento. Asimismo, se requiere
mejorar la adjudicación de fondos para proyectos de investigación aplicada con
vinculación del sector socio productivo.
(número proyectos de investigación aplicada, innovación y transferencia tecnológica
INDICADOR de centros e institutos/total de proyectos de investigación aplicada, innovación y
transferencia tecnológica de centros e institutos) *100
Incremento en los recursos provenientes de proyectos de investigación aplicada,
META innovación y transferencia tecnológica: 40%
Solicitudes de patente: 3
ALINEAMIENTO CON PDE 2019-2023 EJE IMPACTO DE LA INVESTIGACIÓN Objetivo Estratégico: 08
UNIDAD
Nº ACCIÓN RESPONSABLE
1 Diseño y ejecución de Plan de Trabajo al interior de cada
Facultad, Institutos, Centros y Grupos en innovación y Unidad Innovación y
transferencia tecnológica. Transferencia

2 Diseño de Propuesta de incentivo a la gestión de la Vicerrectoría de

innovación y transferencia tecnológica con impacto en el Investigación y Postgrado
entorno. Consultor Externo

3 Gestión de alianzas estratégicas con empresas para Unidad Innovación y

generación de proyectos de transferencia tecnológica e Transferencia Centros e
innovación. Institutos

61
 INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL

SISTEMTIZACIÓN DE INFORMACIÓN DE ACTIVIDADES DE INVESTIGACIÓN

PROYECTO DE MEJORA Nº 4
DESARROLLADAS CON ESTUDIANTES
CRITERIO DE ACREDITACIÓN ARTICULACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN CON LA DOCENCIA
DEBILIDAD Aunque existen múltiples actividades que vinculan a estudiantes de pregrado con la
investigación básica y aplicada, aún no existe un registro formal de éstas.
INDICADOR % de acciones o iniciativas registradas en el sistema
N° de acciones o iniciativas registradas en el sistema por facultad/ total de acciones o
iniciativas registradas
META Al menos el 80% de acciones o iniciativas registradas.
ALINEAMIENTO CON PDE 2019-2023 EJE IMPACTO DE LA INVESTIGACIÓN Objetivo Estratégico: 07
UNIDAD
Nº ACCIÓN RESPONSABLE
1 Diseño de catálogo de indicadores de la vinculación entre Vicerrectoría Académica
investigación y docencia. Vicerrectoría de
Investigación y Postgrado
Vicerrectoría de
Aseguramiento de la
Calidad

2 Implementación de un registro único, según tipo de Vicerrectoría Académica

actividad y facultad, que vincula docencia e investigación. Vicerrectoría de
Investigación y Postgrado
Vicerrectoría de
Aseguramiento de la
Calidad

3 Incorporación de indicadores en sistema de Vicerrectoría de

análisis institucional para su control y seguimiento y Aseguramiento de la
retroalimentación a las facultades para su gestión. Calidad

62
IV. VINCULACIÓN CON EL MEDIO

SOCIALIZACIÓN Y CAPACITACIÓN PARA EL DESARROLLO INTEGRADO DE LA

PROYECTO DE MEJORA Nº 1
VINCULACIÓN CON EL MEDIO
CRITERIO DE ACREDITACIÓN PROPÓSITOS DE LA VINCULACIÓN CON EL MEDIO
La Universidad debe mejorar las instancias de socialización y de coordinación
DEBILIDAD permanente del Modelo de Vinculación con el Medio con especial énfasis en su
articulación con los ejes del Modelo Educativo.
Grado de conocimiento del Modelo de Vinculación por el Medio
INDICADOR % Planes de Desarrollo de Planes de Facultad que incorporan criterios de VCM
(%Proyectos bajo el Modelo de Gestión de Vinculación con el Medio/Total proyectos
de Vinculación con el Medio) *100
Porcentaje de proyectos bajo la lógica del Sistema de Gestión de la Vinculación con
META el Medio: 90%
Porcentaje de conocimiento de los equipos de las unidades académicas con el apoyo
de vinculación con el medio: 90%
ALINEAMIENTO CON PDE 2019-2023 EJE VINCULACIÓN EFECTIVA Objetivo Estratégico: 12
UNIDAD
Nº ACCIÓN RESPONSABLE
1 Diseño e implementación plan de socialización y Vicerrectoría Académica
capacitación permanente en el Modelo de Gestión de la Vicerrectoría
Vinculación con el Medio. de Vinculación con el Medio
Facultades

2 Evaluación del grado de conocimiento de las unidades con Vicerrectoría Aseguramiento

el Modelo de Gestión de Vinculación con el Medio. de la Calidad

3 Implementación de proyectos de facultades y carreras, en Vicerrectoría Académica

sus planes de desarrollo, bajo los criterios y orientaciones Dirección de Vinculación con
del Sistema de Gestión de la Vinculación con el Medio. el Medio
Facultades

4 Evaluación de la intensidad de las actividades de Dirección de Vinculación con

vinculación con el medio. el Medio
Vicerrectoría Aseguramiento
de la Calidad

63
 INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL

INTERNACIONALIZACIÓN UNIVERSITARIA
PROYECTO DE MEJORA Nº 2

CRITERIO DE ACREDITACIÓN DESPLIEGUE DE LAS ACTIVIDADES DE VINCULACIÓN CON EL MEDIO

Si bien el indicador de movilidad internacional (estudiantes y académicos) ha
aumentado positivamente, se requiere avanzar en la internacionalización de las demás
DEBILIDAD dimensiones del quehacer universitario (actualización curricular, opciones de doble
grado, proyectos de cooperación, asistencia técnica, y proyección internacional
institucional entre otros).
INDICADOR Planes de desarrollo de facultades con criterios de internacionalización.
% de indicadores de internacionalización reportados
META 100% de facultades con planes de desarrollo que incorporan criterios de
internacionalización
ALINEAMIENTO CON PDE 2019-2023 EJE VINCULACIÓN EFECTIVA Objetivo Estratégico: 12
UNIDAD
Nº ACCIÓN RESPONSABLE
1 Actualizar la estrategia de internacionalización. Vicerrectoría de
Vinculación con el Medio
Dirección de RR.II.

2 Incorporar el criterio de internacionalización en los Planes Dirección de RR.II.

de Desarrollo de Facultad.

3 Establecer indicadores de gestión de internacionalización Dirección de RR.II.

pertinentes para los distintos niveles y unidades.

4 Establecer sistema de registro y evaluación periódico de Vicerrectoría

las iniciativas de internacionalización. Aseguramiento de la
Calidad

MEDICIÓN DE IMPACTO EN EL MEDIO EXTERNO

PROYECTO DE MEJORA Nº 3

CRITERIO DE ACREDITACIÓN DESPLIEGUE DE LAS ACTIVIDADES DE VINCULACIÓN CON EL MEDIO

Si bien el modelo de gestión de vinculación con el medio incorpora una trayectoria
DEBILIDAD en la medición del impacto, en la cual se ha avanzado significativamente, se hace
necesario profundizar en la revisión externa del indicador de impacto.
INDICADOR Ámbitos de vinculación con el medio con indicador implementado.
META Cobertura de ámbitos con indicadores de impacto sobre el medio externo: 85%
ALINEAMIENTO CON PDE 2019-2023 EJE VINCULACIÓN EFECTIVA Objetivo Estratégico: 12
UNIDAD
Nº ACCIÓN RESPONSABLE
1 Revisión del Modelo de Indicadores de Impacto de Vicerrectoría de
Vinculación con el Medio. Vinculación con el Medio

2 Propuesta de Indicadores de impacto sobre el medio Vicerrectoría de

externo. Vinculación con el Medio

64
 INFORME
AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL
RESUMEN EJECUTIVO
2015 - 2018