CAPACIDADE

ADE CAPACIDADE
CREDIBILID
DE
DE GERENCIAR GERENCIAR FORNECIMENTO

A MUDANÇA A CULTURA DE PRÁTICAS

CONHE
PESSOAL DE RH CIMEN
TO
DO NE
GÓCIO

Professor Sebastião Guimarães


Sebastião Guimarães:
Consultor com cursos de
especialização em Qualidade
Total pela The George
Washington University.
É professor do curso de
pós-graduação da Universidade
São Judas - "Gestão pela
Qualidade em Alimentos" e
professor convidado da Fea/
Unicamp. Foi chefe de
treinamento da Mercedes Benz
e gerente do programa -
Qualidade Total do Sebrae/SP
E-mail:
guimaraes@tgtreinamento.com.br
O Novo RH e Seus Profissionais
A falta de foco em determinada área da empresa, é uma
ocorrência chamada ―Miopia‖. A primeira, foi a ―Miopia em
Marketing‖, genialmente diagnosticada por Theodore Levitt -
Professor de Administração de Empresas da Universidade de
Harvard. Seu artigo sobre o assunto é um verdadeiro clássico
da literatura especializada.
No caso do RH, a “miopia” vem sendo identificada aos
poucos, por diversos especialistas. E com base nos
diagnósticos, já é possível fazer um prognóstico e pensar no
que será o ―Novo RH‖.
O “NOVO RH” terá uma visão mais clara de seu objetivo e
será, certamente, estratégico.
A idéia de ter um "RH estratégico” vem sendo amplamente
divulgada como uma tendência mundial. Na verdade, como
explica o Prof. Edgar Costa (1), o RH está em processo de
trânsito, cujo objetivo é se tornar um business partner,
Para que possa implementar a GERH – Gestão Estratégica de
Recursos Humanos, o gestor de RH (2), precisa fazer parte do
―board da organização.
Da GERH devem participar todos os demais gestores,
partindo da premissa de que são, antes de tudo, gestores de
recursos humanos. Um dos grandes desafios da área de
Recursos Humanos é, portanto, capacitar os gestores de linha
para que atuem como verdadeiros gestores de pessoas. O RH,
não como departamento, mas como processo, é a base de
sustentação e desenvolvimento das organizações modernas.
Somente com o alinhamento da GERH com as estratégias
corporativas é que o capital humano será realmente um
diferencial e uma vantagem competitiva da organização.
Para ser estratégico, o RH, também, precisa atender a
organização no que diz respeito às suas necessidades de
competência, conforme as diretrizes da Norma ISO 10015.
É preciso avaliar a eficiência e eficácia do RH. Verificar, por
exemplo, se os procedimentos do treinamento são
desenvolvidos de acordo com a boa técnica, e se os resultados
desejados pela organização são devidamente mensurados
através do ROI, de indicadores ou de outros recursos.
Hoje, o RH precisa ter ênfase nos objetivos e resultados da
empresa, e uma visão clara dos processos para atrair, manter e
desenvolver pessoas. (3)
Por sua vez, o profissional do “Novo RH” deve ter um perfil
bem definido, onde se destaca a competência para implementar
as práticas inovadoras de RH..
O profissional de RH precisa provar que o RH não é Centro de
Custo; provar que treinamento, por exemplo, não é custo, mas
investimento com retorno bastante significativo.
Para dar uma idéia mais clara sobre as competências que os
profissionais de RH devem ter, leia, a seguir, um resumo do
trabalho da equipe de Michigan (4)
 Página 3

COMPETENCIAS DOS PROFISSIONAIS DE RH

1. CREDIBILIDADE PESSOAL

 Apresenta antecedentes de sucesso

 Conquistou confiança
 Instila segurança nos outros
 Tem ―química‖ com os principais públicos
 Demonstra alta integridade
 Faz perguntas importantes
 Estrutura idéias complexas de maneira útil
CAPACIDADE DE GERENCIAR
 Assume riscos adequados AS MUDANÇAS
 Faz observações francas
 Apresenta insights alternativos sobre assuntos de negócios

2. CAPACIDADE DE GERENCIAR A MUDANÇA

 Promove confiança e credibilidade no relacionamento com os outros

 É visionário
 Assume papel proativo na indução da mudança
 Constrói relacionamentos solidários com os outros
 Instiga a criatividade alheia
 Encaixa problemas específicos no contexto de sistemas mais amplos ― O novo RH
 Identifica problemas fundamentais para o sucesso do negócio
 Compartilha conhecimentos entre as fronteiras organizacionais. terá uma visão

mais clara do

3. CAPACIDADE DE GERENCIAR A CULTURA seu objetivo e

 Promove processos de transformação cultural

será
 Traduz a cultura almejada em comportamentos específicos
certamente,
 Desafia o status quo
 Identifica a cultura necessária à implementação da estratégia de estratégico‖.
negócios da empresa e estrutura a cultura de moda a entusiasmar os
empregados
 Encoraja os executivos a se comportarem de maneira compatível com a
cultura almejada
 Foca a cultura interna no atendimento das necessidades dos clientes
externos
 É eficaz na comunicação verbal
 Trabalha com os gerentes para divulgar mensagens claras e
consistentes

4. FORNECIMENTO DE PRÁTICAS DE RH

 É eficaz na comunicação por escrito

 Facilita o processo de reestruturação organizacional
 Projeta programas de desenvolvimento que facilitam a mudança
 Promove o desenho de processos de comunicação interna
 Atrai empregados adequados
 Desenvolve sistemas de remuneração FOCA A CULTURA
INTERNA NO ATENDIMENTO
 Facilita a disseminação de informações sobre os cliente
DAS NECESSIDADES DOS
CLIENTES EXTERNOS
 Página 4

COMPETENCIAS DOS PROFISSIONAIS DE RH

5. CONHECIMENTO DO NEGÓCIO

Compreende o seguinte:
 práticas de recursos humanos
 estrutura organizacional
 análise dos concorrentes
 finanças
 marketing e vendas
 sistemas de informação
EFICÁCIA NA COMUNICAÇÃO
POR ESCRITO

Sobre a competência – conhecimento do negócio – José Bancaleiro

(5) faz o seguinte comentário:
Neste domínio, que eu gostaria de chamar de contribuinte ou
parceiro no negócio, juntam-se competências de índole estratégica,
com a visão estratégica, o conhecimento dos produtos e do
negócio, a orientação para o cliente, a orientação para resultados,
com competências ligadas à gestão de processos, como a capacida-
de de transformar a visão em políticas, a capacidade de alinhar o
plano de Recursos Humanos (People Plan) com o plano global da
“A ÁREA DE RH empresa, a elaboração de planos de desenvolvimento de
competências organizacionais, etc.
SE DESENVOLVE,

MAS MUITOS DE Para atuar como agente de mudança e desenvolver as atividades

específicas do ―Novo RH‖, a maioria dos profissionais da área de RH
SEUS das empresas, no Brasil, precisa sair da zona de conforto e ser
reciclada urgentemente. Infelizmente, pesquisa mostra que os
PROFISSIONAIS profissionais de RH são os que menos receberam treinamento. Outro
dado preocupante, mostrado pela pesquisa, é o alto índice dos desafios
NÃO. É PRECISO dos profissionais de T&D: 67% - estão relacionados à capacidade de
mensuração dos impactos dos programas, sua ligação com a
SAIR DA ZONA
estratégia organizacional e mudança cultural (6).
DE CONFORTO” No ranking das 10 maiores preocupações das empresas do Guia Você
S/A-Exame – As Melhores Empresas para Você Trabalhar – 2008
segundo seus principais executivos de recursos humanos, em 1º lugar
consta: Capacitar e desenvolver a equipe. Em 2º lugar: Preparar os
líderes e torná-los gestores de pessoas. (7)
Diante do exposto, temos então, um paradoxo: A área de RH se
desenvolve, mas muitos de seus profissionais, não.
Por este motivo, “Nunca o profissional de RH foi tão desejado pelas
empresas como agora‖. (8)
Pensem nisso!

EFICÁCIA NA
COMUNICAÇÃO VERBAL
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(1) Edgar Costa, professor e diretor de educação corporativa da Brazilian Business School em artigo publicado na
revista Profissional & Negócios nº 120 – junho - 2008 p.21.
(2) Gestor de RH é uma nomenclatura genérica. Nas organizações, dependendo do porte e nacionalidade, são
utilizados diversos títulos, como por exemplo: CHRO – Chief Human Resources Officer - Principal executivo de
recursos humanos. CKO – Chief Knowledge Officer - Também chamado de CLO - Chief Learning Officer, Gestor
de Aprendizagem, Vice-presidente de RH ou Diretor de RH, é quem administra o capital intelectual da empresa,
reúne e gerencia todo o conhecimento da organização. Entende tanto de tecnologia e processos quanto de
pessoas.
(3) Atrair, manter e desenvolver pessoas, é uma metodologia mencionada na Norma Portuguesa 4427 de 2004
– Sistema de gestão de recursos humanos. pág. 4. A norma pode ser adquirida através do site: www.ipq.pt
(4 ) Tabela 7.1 Descrição e importância relativa das áreas de competências de RH - resumo do trabalho da
equipe de Michigan, liderada por Wayne Brockbank, Dale Lake, Dave Ulrich e Arthur Yeung In Gestão Estratégica
de Pessoas com ―Scorecard‖ Brian E. Becker, Mark A. Huselid e Dave Ulrich –Rio de Janeiro: Campus – 3ª
Edição, 2001. págs 190 e 191.
(5) Scorecard de Capital Humano – Bancaleiro, José – Lisboa: RH Editora -1ª Edição – 2006. p. 33
(6) De acordo com a pesquisa: O retrato do treinamento no Brasil - 2007/2008 recentemente realizada pela
ABTD, organizada pela MOT, publicada e apresentada no Fórum Tendências, pela revista T&D, a área de RH foi a
que menos recebeu treinamento, só 4,9
(7) O desafio das melhores – Artigo de Marina Izidoro – Revista Você RH – Dez 08. Jan/Fev 2009 – pág. 34 a 36.
(8) Nunca o profissional de RH foi tão desejado pelas empresas como agora. Conheça o perfil do executivo que o
mercado procura:

- Capacidade de interação com as pessoas e com o ambiente.

- Percepção aguçada para antecipar crises e conflitos.
- Visão estratégica da empresa e do mercado em que atua.
- Interação com outras empresas para alinhar as políticas de remuneração.
- Domínio de inglês e espanhol.
- Formação em negócios.
- Experiência multicultural.
- Expertise em gerenciar talentos.

Fonte: http://www.administradores.com.br/noticias/profissionais_de_rh_sao_disputados_pelo_mercado/15958

Consultado em12/03/2009

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ISO 10015 Para falar com o Professor Sebastião Guimarães:

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profissionais de RH e de
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Jornalista Responsável: Claudia Souza—MTB 50644/SP

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