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Callao, 2019
PERÚ
INDICE
INTRODUCCION .............................................................................................................................. 3
CAPITULO I....................................................................................................................................... 4
REFERENCIAS BILIOGRAFICAS................................................................................................. 20
ANEXOS........................................................................................................................................... 21
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INTRODUCCION
El área del mantenimiento es uno de los ejes fundamentales dentro de cada industria, está
manifestada en la cantidad y calidad de la producción; el mismo que ha estado sujeto a
diferentes cambios al paso de los años; en la actualidad el mantenimiento se ve como
una inversión que ayuda a mejorar y mantener la calidad en la producción.
El presente trabajo es un análisis del mantenimiento dentro de la industria; con el afán de ser
una herramienta que proporcione conocimientos generales para planear y programar las
actividades que se realiza en los diferentes elementos con una visión clara de hacia donde se
quiere llevar a la empresa.
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CAPITULO I
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1.2.ESQUEMA Y DESCRIPCION DEL PROCESO DE SERVICIO
Almacenamiento: Esta etapa es cuando los activos nuevos llegan al lugar de recepción o los
que ya se tienen en stock.
Servicio de alquiler: En esta etapa es cuando ya se tienen los clientes y se ofrece el servicio
de alquiler de algún equipo.
Recepción de equipos con fallas: Para esta etapa el equipo presenta una falla y es
recepcionada por el área técnica de la empresa para su respectivo diagnostico
Logística: Es la parte del proceso donde se hacen los requerimientos de los insumos para
poder realizar la reparación del equipo.
Operatividad: El equipo ya está operativo con todas sus correcciones hechas en el taller de
mantenimiento juntamente con el jefe de equipos y todos los técnicos especializados.
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Fomenta. El máximo desarrollo de las capacidades, intelectuales, emocionales de los
trabajadores familia y ejecutivos.
Limpieza y orden: La limpieza y el orden de las zonas de trabajo es esencial para conservar
las medidas de seguridad existentes y para controlar los riesgos, Mantener ordenados los
talleres, almacenes y áreas comunes es una tarea necesaria para una eficaz labor de
mantenimiento. Este procedimiento está compuesto por 02 ayudantes.
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2.3. DIAGNOSTICO DEL MANTENIMIENTO
AUDITORÍA
44%Personal de
Habilidad del
Mantenimiento
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2.3.2. Indicadores de Gestión de Mantenimiento
Por la necesidad de controlar la función de mantenimiento, para lo cual, es necesario
controlar variables como: Tiempo fuera de servicio por fallas, tiempo entre fallas, capacidad
productiva de los equipos, etc. En este sentido, se definieron los siguientes indicadores,
capaces de medir las variables mencionadas. (GONZÁLES, 2010)
Todas las actividades pueden medirse con parámetros que enfocados a la toma de decisiones
son señales para monitorear la gestión, asegurando que las actividades vayan en el sentido
correcto y permitan evaluar los resultados de una gestión frente a sus objetivos, metas y
responsabilidades. Estas señales son conocidas como indicadores de gestión. (AMENDOLA,
2008)
Los indicadores de Mantenimiento al ser utilizados en la empresa, permiten medir la gestión
y dar una referencia objetiva de cómo se comporta, además permiten identificar posibles
oportunidades de mejora en el proceso de gestión.
Entre los principales indicadores de efectividad tenemos a los siguientes:
Se refiere al tiempo promedio que son capaces de operar las Instalaciones, Sistemas, Equipos
y Dispositivos, a capacidad requerida sin interrupciones dentro del periodo considerado del
estudio.
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑇𝑃𝑃𝐹 =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠
Se refiere al tiempo promedio en que puede ser reparado las Instalaciones, Sistemas, Equipos
y Dispositivos. Se entiende como horas de fallos, el tiempo en horas que transcurre desde
que el equipo falló, hasta que el equipo es nuevamente puesto en servicio. Es decir, las horas
de fallos se consideran igual al tiempo para reparar.
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𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑜𝑠
𝑇𝑃𝑃𝑅 =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑜𝑠
𝑇𝑃𝑃𝐹
𝐷= 𝑥100
𝑇𝑃𝑃𝐹+𝑇𝑃𝑃𝑅
Donde:
t = Periodo considerado.
TPPF = Tiempo promedio para fallar.
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claros ejemplos de operación de mantenimiento preventivo planificado. Las operaciones de
mantenimiento preventivo de oportunidad ocurren durante reparaciones tras un fallo o a
intervalo fijo, pero sobre otros elementos distintos de los que los que son el objeto principal
de la reparación. Es decir, se aprovecha la coyuntura del fallo o de la reparación a intervalo
fijo para realizar mantenimiento sobre otras piezas. Los motivos para este tipo de
mantenimiento son fundamentalmente dos: sustitución de piezas con mala accesibilidad pero
que han quedado al descubierto con motivo de la reparación principal y aprovechamiento de
la parada para la reparación para sustituir otras piezas, en máquinas que funcionan
continuamente que tienen un alto coste de parada o indisponibilidad. (SÁNCHEZ, y otros,
2006)
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los cuales se precisará una intervención en el equipo. También será necesario detallar cómo
se debe actuar en caso de que la medida en cuestión esté fuera del rango normal. Más adelante
se describen los documentos donde es conveniente reflejar estos dos aspectos.
Tipo 4: Verificaciones del correcto funcionamiento realizados con instrumentos externos del
equipo. Se pretende, con este tipo de tareas, determinar si el equipo cumple con unas
especificaciones prefijadas, pero para cuya determinación es necesario desplazar
determinados instrumentos o herramientas especiales, que pueden ser usadas por varios
equipos simultáneamente y que, por tanto, no están permanentemente conectadas a un
equipo, como en el caso anterior. Podemos dividir estas verificaciones en dos categorías:
• Las realizadas con instrumentos sencillos, como pinzas amperimétricas, termómetros por
infrarrojos, tacómetros, vibrómetros, etc.
• Las realizadas con instrumentos complejos, como analizadores de vibraciones, detección
de fugas por ultrasonidos, termografías, análisis de la curva de arranque de motores, etc.
Tipo 5: Limpiezas técnicas condicionales, dependiendo del estado en que se encuentre el
equipo.
Tipo 6: Ajustes condicionales, dependiendo de que el equipo haya dado síntomas de estar
desajustado.
Tipo 7: Limpiezas técnicas sistemáticas, realizadas cada cierta hora de funcionamiento, o
cada cierto tiempo, sin importar cómo se encuentre el equipo.
Tipo 8: Ajustes sistemáticos, sin considerar si el equipo ha dado síntomas de estar
desajustado.
Tipo 9: Sustitución sistemática de piezas, por horas de servicio o por fecha de calendario,
sin comprobar su estado.
Tipo 10: Grandes revisiones, con la sustitución de todas las piezas sometidas a desgaste.
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CAPITULO III
3.1. Análisis de criticidad
No todos los equipos tienen la misma importancia en una planta industrial. Es un hecho que
unos equipos son más importantes que otros. Como los recursos de una empresa para
mantener una planta son limitados, debemos destinar la mayor parte de los recursos a los
equipos más importantes, dejando una pequeña porción del reparto a los equipos que menos
pueden influir en los resultados de la empresa. (GARCÍA, 2003)
Donde:
I = Impacto.
LP = Línea de producción.
a, b, c, d = Pesos ponderados.
A = Impacto operacional.
B = Costos de reparación.
C = Impacto en la seguridad.
D = Impacto ambiental.
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2.3.2. RESUMEN DE LA EMPRESA
La Empresa ,tiene 20 años de antigüedad ,ha venido creciendo de manera desordenada ,si
bien es cierto ha tenido la oportunidad de poder desarrollarse en el rubro de alquileres de
Equipos de Línea Blanca Camiones Volquete para el traslado de Mineral Concentrado en 3
Operaciones ,al mismo tiempo alquiler de Equipos de Línea Amarilla para movimientos de
Tierras y Equipos Liviano alquiler de Camionetas para el traslado de la Supervision,tal y
como se puede apreciar en el Organigrama se puede ver Claramente que es una Empresa
Familiar conformada por el Papa como Gerente General e Hijos como Gerente de Áreas y
desde hace mucho tiempo no se ha tenido muy Claramente el concepto como se ve en el
Organigrama la incorporación de un Jefe de Mantenimiento ( Ingeniero Mecánico Colegiado
mínimo con 5 años de experiencia ,sin embargo se puede apreciar:
1.- Por ejemplo Uno realiza un Plan de Trabajo de acuerdo a la experiencia y competencia
que se tiene, se da órdenes claras para mejora, Planificar, Ejecutar, Controlar, Evaluar y a
esto asociado el factor humano y un trabajo en Equipo de Calidad, son Pilares que para mí
son vitales pero llega el Gerente uno de los hijos y rompe procedimientos creendo por el
cargo y accionista tiene toda la razón y cuando les indicas que no es así no lo toman bien.
2.- Normalmente este tipo de Situaciones se presenta porque los mismos familiares ocupan
cargos generando una desconfianza en el personal.
4.- Creen saber por su experiencia utilizando repuestos alternativos lograran reducir costos y
no se ponen a analizar que generara más perdidas afectado más a otro elemento de máquina
y aumentando las paradas intempestivas en sus Equipos, porque un repuesto/componente
alternativo barato jamás te brindara confiabilidad sabiendo que tus Equipos son Sometidos a
condiciones severas y adversas de terreno.
5.- Otro Factor es que Colocar a un Jefe de Taller sin Preparación básica sin estudios
Universitarios y Técnicos de Formación para hacerse cargo de tan grande responsabilidad
tan solo por el hecho de que es su personal de confianza, que son ojos y oídos, afectan
enormente la Organización en el área de Mantenimiento al tomar decisiones muy
equivocadas por simple experiencias sin sustentos técnicos.
7.- La forma de hacerle entender que todo lo que ha estado realizando durante estos años
puedo ser mucho mejor.
10.-El mayor reto que tengo es lograr cambiar el modo de pensar de las Gerencias
demostrándoles con hechos ,evidencias ,argumentos técnicos y costos en su rentabilidad que
estaban equivocados recomendándoles que podemos optar por otras alternativas.
11.-El Proceso de Cambio no es fácil, es duro y se requiere una buena Inversión en el área de
Mantenimiento desde Factor Humano, hasta que equipos de buena tecnología que nos
permite controlar, mejorar y reducir las paradas de nuestras Flotas en cada Proyecto.
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KPI’S APLICACIÓN DE INDICADORES DE CLASE MUNDIAL
DISPONIBILIDAD VS UTILIZACION
DISPONIBILIDAD VS UTILIZACIÓN %
120.00%
95.97% 97.57%
100.00% 93.26%
90.76% 86.74% 96.67% 97.29%
87.29% 82.64% 91.67% 88.89%
80.00% 82.43%
69.10% 68.26% 75.56%
63.33% 64.51% 62.85%
62.57% 67.57% 65.21%
59.24% 54.10% 63.89% 63.19%
60.00% 58.89%
45.42% 50.42% 54.03%
40.00% 32.78%
20.00%
0.00%
0.00% 0.00% 0.00%
0.00%
0.00%
0.00% 0.00%
0.00%
0.00% 0.00%
201 203 204 205 206 207 208 209 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 236 242
Series1 90.76% 0.00% 86.74% 95.97% 54.10% 97.57% 87.29% 0.00% 93.26% 0.00% 0.00% 68.26% 82.64% 0.00% 75.56% 0.00% 96.67% 97.29% 91.67% 88.89% 82.43%
SERIE 2 59.24% 0.00% 63.33% 62.57% 32.78% 69.10% 64.51% 0.00% 62.85% 0.00% 0.00% 45.42% 50.42% 0.00% 58.89% 0.00% 63.89% 67.57% 63.19% 54.03% 65.21%
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CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6
ITEM ACTIVIDADES
S-01
S-02
S-03
S-04
S-05
S-06
S-07
S-08
S-09
S-10
S-11
S-12
S-13
S-14
S-15
S-16
S-17
S-18
S-19
S-20
S-21
S-22
S-23
S-24
1.01 Inventario de equipos
1.02 Elaboracion de fichas tecnicas de cada equipo
1.03 Diagnostico de cada equipo
2.01 Analisis de fallas
2.02 Indicadores de mantenimiento
2.03 Elaboracion de plan de mantenimiento preventivo
2.04 Registro de mnatenimiento de equipos
2.05 Analisis de tipos de fallas
2.06 Solicitudes de Trabajos de mantenimiento
3.01 Analisis y procesamiento de resultados (cuadros y graficos)
3.02 Analisis de conclusiones
3.03 Discusiones
3.04 Recomendaciones
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REFERENCIAS BILIOGRAFICAS
AMENDOLA, Luis. 2008. Organización y gestión del mantenimiento. Madrid : PMM Istitute for
Learning, 2008. 9788494389702.
BELTRAN, Jesús . Indicadores de gestión, herramientas para lograr la competitividad. s.l. : 3R,
Editores.
CÁCERES, Augusto Emilio Carlos. 2014. Diseño de un plan de mantenimiento preventivo y predictivo
para la empresa Fagoma S.A.C. Arequipa. Tesis (Magister en Ingeniería del Mantenimieto).
Arequipa: Universidad Católica de Santa María : s.n., 2014. 195pp..
DE BONA, José María. 2006. Gestión del mantenimiento. Madrid : fundacion Confemetal, 2006.
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GARCÍA, Santiago. 2003. Organización y gestión integral de mantenimiento. España : Diaz de Santos,
2003. 8479785489.
NIEVEL, Benjamin y Andris, FREIVALDS. 2009. Ingeniería industrial: Métodos estándares y diseño
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PRANDO, Raúl. 1996. Manual de gestión del mantenimiento a la medida. Guatemala : Piedra santa
s.A., 1996. 8483773996.
SOLS, Alberto. 2000. Fiabilidad, mantenibilidad, efectividad: un enfoque sistémico. Madrid : Graficas
Muriel, 2000. 8489708932.
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