Manejar Su Propio Negocio

Contabilidad, Finanzas y
Administración

Kevin Hagen
Text copyright © 2016 Kevin M. Hagen
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Table of Contents
Preguntas por Hacerse Antes de Iniciar Su Propio Negocio
Como se Sabe Cuándo es el Momento de Empezar Un Negocio Propio
Transformar Su Idea en un Plan para Empezar Su Negocio
Como Elaborar un Plan de Negocios para Su Pequeña Empresa
Implementar la Contabilidad para Su Pequeña Empresa
Acomodar un Plan de Cuentas para Su Negocio
El Asiento de Apertura en Los libros de Contabilidad de Su Propio Negocio
Como Construir un Presupuesto Para Su Pequeño Negocio
Como Confeccionar y Usar una Proyección de Flujo de Caja
Como Confeccionar el Estado de Flujos de Efectivo
Como Hacer Una Conciliación Bancaria
Como Usar Una Caja Chica En Su Pequeña Empresa
Aplicar el Control de Calidad en la Contabilidad
Planificar Su Financiamiento para que Su Pequeño Negocio Tenga Éxito
Administrar las Finanzas en Su Pequeña Empresa
Distintos Tipos de Financiamiento para Acomodar las Necesidades de Su Negocio
Calcular los Requerimientos de Capital de Trabajo en Base de los Ciclos del
Negocio
Solicitar un Préstamo Bancario para Su Pequeña Empresa
Estrategia Comercial de la Pequeña Empresa – Enfocarse en el Producto y en el
Cliente
¿Cuál Es la Mejor Estructura Legal Para Su Negocio?
¿Cuánto Debe Cobrar por Sus Servicios Cuando Trabaja por Cuenta Propia?
Cómo Calcular El Punto De Equilibrio De Su Negocio
Cómo Cuidar el Flujo de Caja en Su Negocio
Como Manejar el Efectivo y Controlar Costos en Su Negocio
Controlar las Cuentas Por Pagar en Su Pequeña Empresa
El Control de Desembolsos Dentro del Marco de Su Plan de Negocios y Estrategia
Conceder Crédito a los Clientes de Su Pequeña Empresa
¿El Factoring Sería Bueno Para Su Negocio?
Cumplir las Obligaciones Tributarias sobre la Nómina de Su Pequeña Empresa
Las Personas que Trabajan en Su Negocio ¿Son Empleados o Contratistas
Independientes?
Corporaciones S y la Necesidad de Pagar Sueldos Razonables
¿Necesita un Seguro de Responsabilidad Civil para Su Pequeño Negocio?
¿Está Pensando en Exportar los Productos de Su Pequeña Empresa?
Exportar: ¿Usar Un Intermediario o Exportar Directamente?
Como Fijar el Precio para los Productos que Exporta
Cómo Calcular La Elasticidad de la Demanda
El Análisis Razonado y la Gestión Empresarial
Benchmarking: Aprendiendo de Otros para Mejorar Su Desempeño
Como Aprovechar las Ventajas que la Construcción Verde Ofrece a Su Negocio
Preguntas por Hacerse Antes de Iniciar Su Propio
Negocio

Aspectos Personales, Producto, Mercado y Administración

Hacerse algunas preguntas a sí mismo, antes de iniciar su propio
negocio, puede servir para orientarle respecto a lo que quiere hacer con el
negocio, el producto o servicio que va a ofrecer, el mercado y la competencia,
y la administración del negocio.
Cuando empieza a dar forma a sus ideas para su propio negocio, para
desarrollar un plan para poner las ideas en marcha, puede ser conveniente
considerar una lista de preguntas importantes que debería hacerse. En efecto,
puede ser bueno pensar en todas las preguntas que se le ocurren y anotarlas.
Cuando puede expresar sus incertidumbres, preocupaciones y dudas en la
forma de una lista de preguntas y luego va respondiendo a sus propias
preguntas, estará en mejores condiciones de resolverlas y sentirse más
confiado acerca de su negocio.
Si no tiene claro qué tipo de negocio quiere empezar, o cómo debe
proceder, el ejercicio de hacer una lista de preguntas, y tratar de contestarlas,
puede ayudarle en su decisión.
Lista de Preguntas
Las siguientes son algunas preguntas básicas y generales, que podrían
hacerse en el caso de prácticamente cualquier negocio en que está pensando.
Mientras van evolucionando y aclarando sus planes para el negocio, puede
pensar en aspectos más detallados, directamente relacionados al tipo de
negocio en particular.
Sus Intereses y Fuerzas Personales
¿Qué tipo de negocio me interesa empezar?
Para contestar esta pregunta, podría pensar en su experiencia y sus
pasatiempos, sus talentos y capacidades especiales, las oportunidades que
haya identificado, el tiempo y los recursos de que dispone, y lo que quiere
conseguir con su negocio en cuanto a ganancia económica y satisfacción y
enriquecimiento personal.
¿Qué productos o servicios me gustaría ofrecer?
La respuesta a esta pregunta también puede depender de su experiencia
y capacidades y los recursos de que dispone. ¿Cuenta con un espacio físico,
como un taller, y las herramientas y equipos necesarios para fabricar un
producto? o ¿tiene los recursos para comprarlos? Si quiere entregar servicios,
¿en qué campo tiene más conocimientos? ¿Qué es lo que le interesa o que le
gusta más? ¿Hay algunas certificaciones o calificaciones especiales que se
requieren para prestar servicios en ese campo? ¿Necesita más educación o
capacitación para prestar los servicios?
¿Cuáles son las destrezas y la experiencia que tengo que sean útiles y
puedan aplicarse en el negocio?
¿Está saliendo de una empresa donde ha estado trabajando, para
independizarse? En ese caso, sus destrezas y experiencia en el negocio ya
están probadas. Entonces, la pregunta es cómo se puede aplicar sus
capacidades y experiencia en su propio negocio en forma independiente. ¿Sus
planes para empezar su propio negocio están en base de su preparación
académica? Tal vez necesita la oportunidad de aplicar sus conocimientos
académicos al mundo práctico de los negocios. O quizás está entrando en
territorio nuevo. ¿Necesita educación, capacitación o preparación adicional?
El Mercado y la Demanda
¿Es práctica mi idea y satisface alguna necesidad?
Identificar una necesidad y satisfacerla es una premisa fundamental de
un negocio exitoso. Se puede tener un gran producto o servicio, pero si no
hay nadie que lo necesita o lo quiere, resulta difícil hacer de ello un negocio
factible. Pero si su idea es algo novedoso, útil y deseable, una vez que se
presenta en el mercado, puede encontrar que tenga buena acogida. Las
soluciones innovadoras a los problemas o necesidades que existen tienen
buenas posibilidades de éxito.
 ¿Cuál es el mercado para los productos o servicios que estoy pensando
en ofrecer?
¿Hay un mercado ya establecido? ¿Es el suyo un mercado de nicho?
¿Es necesario definir el mercado y dirigirse a ello por medio de la
publicidad? Una buena estrategia para desarrollar un plan para una pequeña
empresa es segmentar una demanda que se percibe en términos de nichos de
mercado que se puede abarcar. Una pequeña empresa puede ofrecer
productos y servicios especializados que sean atractivos a un grupo
específico de posibles clientes.
¿Puedo generar una demanda para mi producto o servicio?
Puede ser que la demanda ya existe y la pregunta sería ¿dónde está? Si
su producto o servicio es nuevo, necesita pensar en un plan para informar a
los posibles clientes.
¿Quiénes son mis competidores?
A lo mejor ya tiene un buen conocimiento del mercado y sus
competidores reales o eventuales. Si no, puede hacer su propia investigación,
usando la información sobre el mercado para su producto o servicio que está
disponible en el Internet, en revistas comerciales o especializadas, o en otras
fuentes de referencia, o al conversar con la gente. Incluso podría realizar su
propia encuesta.
¿Cuál es la ventaja competitiva que tiene mi negocio comparado con
los competidores?
¿Qué es lo que usted puede hacer mejor que los demás en cuanto a
calidad, servicio o eficiencia? ¿Es algo nuevo y diferente su producto o
servicio? ¿Puede satisfacer una necesidad que otros no están satisfaciendo? o
¿puede agregar algo más que los otros no ofrecen?
Financiamiento
¿Qué instalaciones, equipos y suministros voy a necesitar?
Esto dependerá del giro de su negocio, por ejemplo si está ofreciendo
un producto, un servicio, o ambos. Para determinar lo que va a necesitar,
piense en todo el proceso de desarrollar los productos y/o servicios y hacerlos
llegar al mercado.
¿Con qué recursos cuento?
¿Cuánto dinero tiene usted mismo que está disponible para invertir en
el negocio? ¿Ya tiene las instalaciones, maquinaria y equipos para fabricar el
producto? Si no, ¿cuánto costará para habilitar la operación?
¿Qué financiamiento voy a necesitar?
¿Cuánto necesita para poner en marcha su negocio y operarlo hasta que
empieza a generar utilidades? ¿Cuánto es la inversión inicial en propiedades
y equipos? ¿Cuáles son sus requerimientos de capital de trabajo?
¿De dónde vendrá el financiamiento?
¿Puede conseguir financiamiento de familiares y amigos? ¿Cómo está
su calificación de crédito? ¿Puede conseguir préstamos bancarios? ¿Hay
financiamiento en la forma de aportes de capital que está disponible para su
negocio? ¿Estaría dispuesto a aceptar este tipo de financiamiento?
Administración y Logística
¿Qué estructura legal va a tener el negocio?
¿Está pensando en trabajar como contratista independiente o como
empresario y propietario del negocio? ¿Va a unirse con familiares o amigos?
¿Quiere constituir formalmente una sociedad colectiva, una sociedad
anónima, una corporación S, o alguna otra personalidad jurídica?
¿Qué nombre voy a dar al negocio?
El nombre que usted da a su negocio forma parte de su estrategia de
marketing, y bien puede reflejar sus propios deseos y motivaciones en
empezar su propio negocio. Hay que considerar los requerimientos legales
con respecto al nombre de su empresa si la constituye como una sociedad
colectiva o una sociedad anónima.
¿Dónde va a estar ubicado mi negocio?
 ¿Puede manejar su negocio desde la casa? ¿Necesita instalaciones de
almacenamiento o bodegaje? ¿Necesita talleres, tiendas u oficinas?
¿Cómo voy a llevar la contabilidad y los otros registros del negocio?
Puede ser que necesita software de contabilidad y otros sistemas
informáticas para su negocio. Tendrá que guardar suficientes registros para
respaldar sus actividades comerciales para efectos de generar estados
financieros y presentar declaraciones de impuestos. Un consejo común es que
se debe abrir una cuenta bancaria separada, solamente para su negocio. Esto
ayuda en separar sus gastos relacionados al negocio de los gastos personales
y de su hogar.
Consideraciones Respecto a Su Hogar y Sus Finanzas Personales
¿Puedo emprender mi negocio sin comprometer mi situación personal y
aquella de mi familia y hogar?
Empezar un negocio propio puede ser muy exigente en varias maneras.
Requiere una gran parte de su tiempo y energía. Usted carga con la
responsabilidad final para el éxito de su negocio. Tiene que superar tiempos
de dudas e incertidumbre. Muchos empresarios exitosos han reconocido el
apoyo y motivación que reciben de sus familiares como algo fundamental al
éxito de sus negocios. Por eso es importante mantener tanta estabilidad como
sea posible en su hogar cuando empieza su negocio.
Obviamente, empezar un negocio requiere sacrificio personal y una
disposición de invertir recursos propios en el negocio. Pero no es muy bueno
sacrificar demasiado sus finanzas personales. Puede demorar varios meses en
poner en marcha el negocio y operarlo hasta que empieza a generar una
utilidad. Su plan de negocios le ayuda en identificar sus requerimientos de
financiamiento para la puesta en marcha y la etapa inicial de operaciones.
Con tal que planifica adecuadamente, no debe tener que sacrificar su hogar
para el bien de su negocio.
El presupuesto para su hogar debe estar separado de su presupuesto
para el negocio. Puede ser que ya tiene un presupuesto para su hogar, pero si
no, sería conveniente confeccionar uno, individualizando todos sus gastos
mensuales. Cuando sabe cuánto cuesta mantener su hogar cada mes, hay
menos tentación de desviar fondos a su negocio que en realidad va a necesitar
para el hogar más adelante. Cuando confecciona su presupuesto de hogar,
trate de prever cualesquiera contingencias con tanto tiempo de anticipación
que sea posible y sea prudente y conservador. Agregue al presupuesto una
contingencia razonable para cubrir los gastos imprevistos. Una presión
innecesaria en sus finanzas personales y aquellas de su hogar va a perjudicar
el éxito de su pequeña empresa.
¿En qué situación se encuentran mis finanzas personales?
La capacidad de su pequeña empresa de conseguir crédito,
especialmente cuando usted es propietario único, va a depender en gran
medida de su calificación de crédito personal. La historia de crédito de su
negocio y su historia de crédito personal van a ser el mismo. Cuando está
recién empezando su negocio, la empresa aún no tiene una reputación ni su
propia historia de efectuar pagos oportunamente. Prestadores y acreedores
van a ver a su calificación de crédito personal y su historia de pagos como la
base para su decisión de otorgarle o no crédito a usted como empresario.
Debe conseguir una copia de su informe de crédito personal de una de
las principales agencias de crédito y antecedentes comerciales, que en los
Estados Unidos son Equifax, Experian y Trans Union. Si hay errores en su
informe de crédito, debe efectuar las gestiones necesarias para que se
corrijan. Si tiene saldos morosos, debe pagarlos y poner la cuenta al día. Y
debe esforzarse para mantener una buena historia personal de crédito. Le va a
ayudar cada vez que necesita solicitar financiamiento para su pequeña
empresa a futuro.
Como se Sabe Cuándo es el Momento de Empezar
Un Negocio Propio

Prepararse para Tomar el Paso

Empezar un negocio propio significa dedicar mucho tiempo y trabajo,
pero se puede empezar a planificar y desarrollar el negocio antes de dejar el
empleo que tiene. Se puede aprovechar su experiencia y hay varias maneras
de prepararse para lanzar su negocio.
Si anteriormente, el camino a la seguridad económica consistía en
conseguir un buen trabajo con un sueldo razonable, y quedarse en esa
empresa mucho tiempo, o incluso de por vida, hoy en día hay mucho más
incertidumbre. Cualquier trabajo que parece seguro hoy podría estar
reemplazado por avances en la tecnología, por la externalización de los
trabajos al extranjero, o por otros motivos relacionados a los cambios que
ocurren rápidamente en un mercado dinámico, cada día más globalizado. Así,
la planificación de la carrera cambia, y esto incluye la decisión con respecto a
empezar un negocio o trabajar por cuenta propia.
Además de la capacidad de generar ingresos, la decisión de empezar un
negocio significa una oportunidad de construir algo propio, probar sus
capacidades y perseguir nuevas experiencias y horizontes. Para las personas
que están pensando seriamente en emprender una actividad por cuenta propia,
o que ya han tomado la decisión, la pregunta puede ser cómo y cuándo
dedicarse por completo al negocio, y qué es lo que caracteriza el empresario
exitoso.
¿Cuándo es el Momento de Dejar un Trabajo?
No siempre es una buena decisión dejar su trabajo para empezar un
negocio propio, por lo menos no al principio. Empezar un negocio constituye
una etapa en la vida; es algo que se hace cuando se presenta la oportunidad
indicada en el momento indicado. Muchos empresarios trabajan para un
sueldo durante gran parte de su carrera. Pero mientras está trabajando en una
empresa, es importante siempre prepararse para lo que viene. Hoy, hay
mucho más movimiento de trabajadores entre distintas empresas, y con los
cambios que ocurren rápidamente en una economía muy dinámica, el
desempleo puede llegar en cualquier momento.
Un factor importante para tomar en cuenta es la edad. Los trabajadores
que han estado en una empresa durante un tiempo más largo, y que han
subido por los escalones de los rangos de sueldo, pueden encontrarse más
vulnerables en el evento de un cambio mayor en la empresa, en la industria
en que trabaja, o en la economía en general. Puede tener sentido económica y
personalmente seguir trabajando después de alcanzar la edad normal para la
jubilación, pero puede resultar más difícil hacerlo dentro de una empresa. En
ese caso, puede ser factible que una persona que tiene muchos conocimientos
y experiencia en el giro de la empresa pueda dejar el trabajo, llevar sus
ahorros para la jubilación en su cuenta 401(k), y empezar a trabajar por
cuenta propia por el tiempo que quiera. Pero de todas maneras, una persona
de cualquiera edad, que enfrenta un cambio en su empresa o que prefiere
trabajar por cuenta propia, puede hacerlo, con la debida planificación y
preparación.
Las Condiciones Económicas
Las condiciones económicas afectan distintos sectores de la economía y
distintas áreas geográficas en distintas maneras; así la decisión de empezar un
negocio propio dependerá de un conjunto de consideraciones; algunas
específicas a su giro de negocios y el área geográfica en que piensa trabajar, y
otras más generales, tomando en cuenta, por ejemplo, las tendencias en las
tasas de crecimiento, la disponibilidad y el costo de crédito, los valores de
arriendo o compra de bienes raíces y otros activos, la demanda de los
consumidores y su capacidad de pago.
El momento más adecuado para empezar un negocio propio depende
también en el producto o servicio que piensa ofrecer. Cuando hay demanda
para el producto o servicio; cuando existe un mercado nicho que no está
afectado mayormente por las condiciones en la economía general, o cuando
se trata de una innovación, un producto o servicio mejorado, con valor
agregado, se puede tener éxito a pesar de las condiciones económicas
alrededor.
 Hay que tomar en cuenta también el hecho que ya nos situamos en un
mercado cada vez más global. Las condiciones en un país pueden ser muy
diferentes que las condiciones en otro país, y cuando está pensando en un
negocio que tiene un producto o servicio que puede exportar, puede
aprovechar las condiciones favorables que puedan existir en otra región del
mundo.
¿Qué es lo que Destaca el Empresario Exitoso?
En vez de enfocarse en las características que destacan las personas
sobresalientes, que han tenido una idea brillante y han ganado su fortuna en
los negocios que han emprendido, se puede enfocar en algunas de las
características que son comunes entre los empresarios exitosos. Si bien es
cierto que el éxito en un negocio propio tiene mucho que ver con el producto
o servicio que se ofrece, la necesidad que satisface, y lo atractivo e innovador
que es; el éxito también se debe a una combinación de trabajo rutinario, la
capacidad de aprender y recuperarse de los errores, y la suerte.
Experiencia
Es más probable que un nuevo negocio tenga éxito cuando el
empresario ya tiene experiencia en la industria y en el giro de negocios en
particular. Las redes de contactos que tiene en la industria y el conocimiento
de las reglas del juego contribuyen a una puesta en marcha exitosa.
Tiempo
Un negocio propio significa esfuerzo y muchas horas de trabajo.
Muchas personas empiezan un negocio en su tiempo libre, mientras siguen
trabajando en una empresa, ganando un sueldo. Pero un negocio, para que sea
más que un pasatiempo, significa un enfoque dedicado, y en muchos casos
cuando llega el momento de lanzarse por completo con el negocio, hay que
hacer un esfuerzo concentrado, en vez de trabajar en el negocio de a poco
durante un período extendido.
Riesgo
El riesgo es parte del juego en todo negocio, pero los empresarios no
necesariamente son más propensos a tomar riesgos que otras personas. Puede
ser que tengan una mayor tolerancia para la ambigüedad y para tomar
decisiones cuando enfrentan resultados que no son seguros. Y hay varias
maneras de controlar o mitigar el riesgo. Los empresarios exitosos saben
controlar sus inversiones y costos, y hacer pruebas sin gastar mucho dinero,
para determinar lo que funciona y lo que no da los resultados deseados.
La capacidad de tomar riesgos también tiene mucho que ver con la
experiencia. El empresario está en mejores condiciones de tomar decisiones
que involucran un grado de riesgo, y se siente más confiado en tomar las
decisiones, cuando conoce el negocio.
Ideas
Para que sea exitoso, un negocio propio no siempre significa una idea
para un producto o servicio completamente nuevo. Al contrario, eso puede
ser la excepción. Muchas veces se trata de hacer algo en forma más
económica, más rápida o mejor que los competidores. O el producto podría
ser un accesorio para otro producto que ya tiene éxito en el mercado. Un
negocio que satisface una necesidad que se puede identificar, tiene mejores
posibilidades de éxito.
Financiamiento
Al principio, es probable que el financiamiento para un negocio
provenga de los recursos propios del empresario, de familia y amigos. El
financiamiento más tradicional, como aquello que proviene de préstamos
bancarios y empresas de capital de riesgo, puede venir más adelante, cuando
el negocio ha mostrado que está establecido, que está generando un flujo de
caja positivo y que tiene la capacidad de crecer. Pero dependiendo del giro de
negocios, puede ser que el costo inicial no sea tan grande. Es probable que ya
tenga la tecnología que necesita en su casa, como una computadora, conexión
a Internet y quizás una impresora, fax o copiadora. Se puede arrendar
prácticamente cualquiera otra cosa, incluyendo servicios.
Ideas Prácticas para Empezar su Propio Negocio
Hay que tomar en consideración sus propias circunstancias cuando está
pensando en empezar un negocio propio, pero se puede aprender mucho de
las experiencias de otras personas. Es conveniente hablar con parientes,
amigos y otras personas que pueden compartir sus experiencias y así
beneficiarse de los consejos que puedan ofrecer. Las siguientes son algunas
ideas prácticas que puedan aplicarse en muchos casos.
Préstamos de familia y amigos: Mantener formal el financiamiento;
redactar un acuerdo para los préstamos, fijar un tipo de interés, establecer un
programa para el repago, y pagar las cuotas dentro de los plazos establecidos.
Prepararse mientras tiene un trabajo estable con un sueldo: La etapa
previa a la puesta en marcha de su negocio significa mucho trabajo y tiempo,
y esto es antes de empezar a generar ingresos. Antes de dejar su trabajo,
puede ocupar su tiempo libre para desarrollar su plan de negocio, diseñar y
probar su producto o servicio y los procesos asociados, investigar el mercado
y buscar posibles clientes. Así puede evaluar la factibilidad de sus ideas y
hacer las modificaciones o cambios necesarios, o desarrollar otra idea, antes
de dejar su fuente de ingresos.
Asegurarse que tiene suficientes ahorros y recursos para sobrevivir
hasta que su negocio genere suficiente flujo de caja para pagar los gastos del
negocio más los gastos personales. Muchos asesores recomiendan que cuente
con suficientes recursos para sobrevivir un año. Otra manera de sobrevivir la
etapa inicial sería conseguir un trabajo de tiempo parcial para generar algunos
ingresos mientras dedica el resto del tiempo a su negocio. Un aspecto
importante durante este período es mantener su cobertura de seguro de salud.
Si sigue trabajando para un empleador, probablemente tiene cobertura. Si
deja el trabajo, puede evaluar la posibilidad de continuar la cobertura según
las reglas COBRA que le permite extender el plazo de cobertura bajo el plan
de su ex empleador, pagando las cuotas de la póliza.
Mantener el contacto con su red de colegas de trabajo, clientes,
proveedores y otras personas que ha conocido durante su trayectoria laboral y
otras personas que conoce en el ámbito personal. Cada persona que conoce
puede proporcionarle una oportunidad o prestarle ayuda, o puede conocer a
otra persona que puede hacerlo. Las personas que conocieron la calidad de su
trabajo cuando estaba en una empresa pueden convertirse en clientes de su
propio negocio. Ex colegas de trabajo podrían estar interesados en trabajar en
su nuevo negocio, como trabajadores, contratistas, consultores, o socios.
También es importante integrarse o afiliarse con tantas organizaciones que se
puedan, especialmente aquellas relacionadas a su giro de negocios.
Controlar los gastos. Muchas veces se puede empezar un negocio con
muy poco. Considerar el negocio como un proceso por realizarse en pasos.
En muchos negocios se puede trabajar en la casa, en vez de arrendar espacio;
se puede comprar equipos usados en vez de nuevos, o se puede arrendar los
equipos cuando solo los necesita puntualmente; y se puede usar trabajadores
a tiempo parcial al principio, hasta que genere suficientes negocios y flujo de
caja para justificar la contratación de trabajadores a tiempo completo. Se
puede visualizar su negocio como usted lo quiere, y luego trabajar hacia esta
meta en etapas, empezando con algo más pequeño y construyendo sobre esa
base.
Transformar Su Idea en un Plan para Empezar Su
Negocio

El Plan de Negocios como Punto de Partida

¿Tiene una buena idea para un negocio, o quiere tener su propio
negocio pero no ha decidido qué puede ser? Una buena manera de empezar
es hacerle algunas preguntas a sí mismo para concretar sus ideas y prepararse
para elaborar un plan de negocios.
¿Por Qué Hacer un Plan de Negocios?
En primer lugar, el esfuerzo de redactar un plan le ayuda en pensar
sobre los distintos aspectos de su negocio, como:
· el producto o servicio que va a ofrecer,
· el mercado objetivo,
· cómo piensa llegar a ese mercado,
· los recursos que necesita,
· cómo va a financiar el negocio y
· el plazo en que quiere implementar su plan y partir con
el negocio.

Este ejercicio valdrá la pena a lo largo, porque puede obligarle a pensar

en aspectos que aún no había considerado. Esto puede ayudarle en evitar los
posibles peligros y le indicará las áreas en que tiene que concentrar sus
esfuerzos. Podría conducir a métodos o soluciones innovadoras. Obviamente,
muchos de los desafíos que va a enfrentar van a presentarse cuando está
efectivamente involucrado en la operación día a día de su negocio, pero al
pensar y planificar con anticipación, estará en muchas mejores condiciones
de hacer frente a estos desafíos.
Su plan de negocios le sirve como una base sólida para empezar. En
base de su plan, puede desarrollar la estrategia general para el negocio, la
cual indicará la dirección que quiere tomar en su negocio. Su plan y su
estrategia la ayudan en mantener su negocio bien encaminado y dirigido en la
dirección correcta. Al darle una base sólida, el plan también puede darle la
confianza de seguir adelante y aprovechar las oportunidades que surgen,
cuando usted reconoce que están alineadas con su propósito inicial. En este
sentido, el plan de negocios es una herramienta que establece un buen punto
de partida, pero que puede modificarse y adaptarse también mientras crece y
evoluciona su negocio.
El plan de negocios presta seriedad y credibilidad a su negocio. En base
de su plan y estrategia, puede empezar a construir presupuestos para los
costos de puesta en marcha y las operaciones, confeccionar proyecciones de
flujo de caja y hacer otras clases de proyecciones, como pro formas del
estado de resultados y el balance general. Con esto, puede proporcionar a los
posibles prestadores e inversionistas la información que necesitan. Ellos van
a tener más confianza en su negocio y esto mejora sus probabilidades de
conseguir el financiamiento que necesita para los costos de puesta en marcha
y capital de trabajo para iniciar su negocio.
El plan de negocios también le ayuda en gestionar el negocio. Al contar
con su plan como la base, y su estrategia como la dirección que va a tomar,
usted está en condiciones de:
· prever y superar las dificultades,
· identificar y aprovechar las oportunidades,
· adaptar a los cambios en el mercado,
· controlar costos y
· maximizar las ganancias.
Hágase Algunas Preguntas a Sí Mismo
El proceso inicial de redactar un plan de negocios puede consistir en
sentarse y hacerse a sí mismo todas las preguntas que le ocurre, y luego
contestarlas. Si aún no está seguro del negocio que quiere empezar, este
ejercicio le ayudará en tomar una decisión. E incluso cuando está decidido en
el negocio que quiere empezar, al hacerse estas preguntas usted va a
convencerse aún más de que su idea es buena, o puede encontrar maneras de
adaptar su idea para que sea aún mejor. Finalmente, incluso cuando encuentra
que su idea quizás no es tan factible como pensaba, al resolver sus
incertidumbres, preocupaciones y dudas, puede terminar con una idea que sea
más factible. En todo caso, este ejercicio le ayudará en transformar a su idea
en un plan que sea práctico y usted tendrá más confianza acerca de su idea
para el negocio.
¿Qué quiero hacer?
Piense en las actividades de que usted disfruta y lo que le apasiona.
¿Qué es lo que espera ganar de su propio negocio en términos de ganancias y
satisfacción personal? Mantenga presente a su familia y amigos; va a
necesitar su apoyo.
¿Qué puedo hacer?
¿En qué cosa es hábil usted? Todos tienen su propio conjunto único de
talentos y aptitudes. Piense en cómo puede aplicarlos, junto con sus
conocimientos, destrezas y experiencia, en un ambiente de negocios.
También puede pensar en la posibilidad de adquirir educación, entrenamiento
o capacitación adicional en ciertos aspectos de su negocio, como el
marketing, administración o finanzas.
¿Qué servicios o productos podría ofrecer?
Puede pensar en esto en términos de las dos primeras preguntas. Su
producto o servicio debería reflejar lo que quiere hacer y lo que tiene
habilidades para hacer.
· ¿Está pensando en ofrecer un nuevo producto o servicio,
o una adaptación o mejor versión de un producto o servicio existente?
· ¿Tiene los recursos y los conocimientos para fabricar el
producto?
· En base de sus conocimientos y experiencia ¿qué tipo de
servicio está calificado para ofrecer?
· ¿Necesita algún tipo de certificación o permiso para
ofrecer el servicio?
¿Satisface alguna necesidad mi negocio?
¿Qué les puede ofrecer a los posibles clientes? Trate de definir la
necesidad que ha percibido y cómo puede satisfacerla. ¿En qué consiste la
necesidad? ¿Es una necesidad básica o una preferencia de los clientes que ha
percibido? Quizás el producto o servicio que usted piensa ofrecer no
necesariamente satisface una necesidad, pero puede ser algo que quieren los
clientes y para que están dispuestos a pagar.
¿Cuál es mi mercado?
Su mercado podría determinarse en base del producto o servicio que
piensa ofrecer. O puede verlo al revés y desarrollar un producto o servicio
destinado a algún mercado objetivo. ¿Está pensando en un nicho de mercado?
Si su producto es algo nuevo y único, puede identificarse como el primero en
ofrecer el producto. O podría estar ofreciendo una versión mejorada o
modificada de un producto o servicio, que se adapta más a las necesidades y
expectativas de los clientes. A veces puede agrupar productos o servicios, o
ambos, para proporcionar un "paquete" completo que da a los clientes un
servicio más personalizado e integral.
¿Quiénes son mis competidores?
¿En qué ambiente va a estar compitiendo: local, nacional o global?
¿Qué tan grandes son sus competidores? ¿Son empresas pequeñas, de
mediano o de gran tamaño? ¿Por cuánto tiempo han estado operando? ¿Cuál
es su participación en el mercado? ¿Qué tan difícil es ingresar en el mercado?
Debería tener presente que en un mundo globalizado, es muy posible que no
vaya a conocer quiénes son sus competidores y ellos pueden entrar y salir del
mercado rápidamente.
¿Cuál es mi ventaja competitiva?
Aquí lo importante es pensar en lo que diferencia su producto o
servicio de los demás. Podría estar ofreciendo algo extra en cuanto a servicio
o atención personalizada. Pueda tener una ventaja en la eficiencia en cuanto
al costo o un acceso más directo a algún mercado. Estas consideraciones van
a jugar un papel importante en su estrategia de marketing.
Entrar en los Detalles Más Específicos
Una vez que haya pensado en estas preguntas iniciales, ya habrá
empezado a pensar más en términos de la estrategia y la implementación. Su
idea debería estar tomando forma en términos de una empresa real. Ahora
puede empezar a hacerse preguntas más específicas sobre cómo poner en
marcha su negocio.
¿Quién va a participar en mi negocio?
· ¿Piensa trabajar solo?
· ¿Será un negocio de la familia?
· ¿Piensa tener socios?
· ¿Necesita contratar trabajadores? En el caso que sí,
¿cuántos y para qué tipos de funciones?
· ¿Conoce a personas que les gustaría trabajar con usted?
¿Desde dónde voy a trabajar?
· Si piensa manejar el negocio desde su hogar ¿tiene
suficiente espacio en su casa?
· ¿Necesita un taller, o espacio para almacenaje?
· ¿Necesita una oficina y un lugar para juntarse con
clientes?
· ¿Hay espacio disponible para arrendar en el área donde
quiere establecer su negocio, a un precio que puede pagar?
¿Qué estructura legal voy a usar?
Si está pensando manejar su negocio como contratista independiente o
propietario único, no tiene que preocuparse en establecer una entidad legal
aparte. Pero podría estar pensando en formar una sociedad colectiva, una
corporación S o una sociedad anónima. ¿Está familiarizado con los
requerimientos y las ventajas y desventajas relativas de cada tipo de
estructura legal?
¿Qué recursos tengo?
· ¿Cuánto dinero tiene disponible para invertir en el
negocio, sin sacrificar su propia situación económica personal y aquella
de su familia?
· ¿Tiene propiedades o bienes que puede invertir en el
negocio?
 · ¿Hay miembros de su familia que están interesados en
prestarle dinero o invertir en el negocio?
· Si está pensando en empezar el negocio como una
sociedad, ¿qué recursos tienen sus socios para invertir en el negocio?
¿Qué recursos voy a necesitar?
Esto dependerá, en parte, de que su negocio significa un producto, un
servicio, o ambos. Para determinar lo que va a necesitar, piense en todo lo
que está involucrado en desarrollar y fabricar los productos o realizar los
servicios y llevarlos al mercado.
¿Qué financiamiento voy a necesitar?
Esto será la diferencia entre los recursos que necesita y los recursos que
puede invertir en el negocio. Tenga presente no solamente la inversión inicial
en los costos de puesta en marcha, las propiedades y equipos, sino también
sus necesidades de capital de trabajo. Tendrá que contar con suficiente capital
de trabajo para operar su negocio hasta que empieza a generar suficientes
ganancias como para financiar la operación.
¿Dónde puedo conseguir financiamiento?
· ¿Puede conseguir financiamiento de familia y amigos?
· ¿Cómo está su calificación de crédito?
· ¿Puede conseguir préstamos bancarios?
· ¿Hay financiamiento en la forma de patrimonio en su
negocio que usted estaría dispuesto a aceptar?
¿Hay requerimientos estatutarios o reglamentarios que tengo que
cumplir para operar este negocio?
Posiblemente ya sabe cuáles son, en base de sus conocimientos y
experiencia en el giro del negocio. Debería identificar estos requerimientos y
conseguir los permisos o autorizaciones necesarios con anticipación, para que
una vez que está listo para poner en marcha el negocio no pierde tiempo.
¿Qué nombre voy a poner a mi negocio?
Aquí entra su creatividad. El nombre que usa para su negocio es parte
de la imagen que va a mostrar a sus clientes, proveedores y otros, y va a
formar parte importante de su estrategia de marketing y sus relaciones
públicas.
Proceder con el Plan
Mientras avanza por el proceso de pensar en las preguntas antes
señaladas, ya habrá empezado a elaborar su plan de negocios. Puede ser
conveniente tomar apuntes mientras avanza con sus ideas para luego juntarlos
y empezar a redactar un plan de negocios por escrito.
No hay un formato estándar para un plan de negocios. Debería reflejar
los aspectos únicos de su negocio. Pero el plan de negocios también debería
ser lo más objetivo posible, con tanta información concreta que pueda
conseguir, ya que es más que probable que los posibles prestadores,
inversionistas y otras partes interesadas van a querer verlo.
Las siguientes son algunas pautas generales acerca del contenido que
debería tener el plan de negocios:
Descripción del negocio
Se puede pensar en esta sección como la declaración de propósito o
misión. Debería plantear claramente por qué está estableciendo el negocio y
qué es lo que espera lograr con ello, para que otras personas puedan
comprender y apreciar sus planes. Debería incluir suficiente detalle para que
se pueda identificar claramente cuál es su producto o servicio, la fase de
desarrollo para llevarlo al mercado y la fase operacional. Proporcione tantos
antecedentes que tenga disponible sobre el negocio, como su nombre y
dirección, números de teléfono, correos electrónicos, sitio web, los
propietarios y la estructura legal.
Marketing
En esta sección debería identificar el mercado específico, o el grupo de
consumidores que es el objetivo. Si es un nicho de mercado, debería
describirlo con la mayor claridad posible. Cualesquier estudios de mercado u
otra información preliminar que tenga acerca del mercado debería incluirse
aquí. También debería incluir en esta sección su estrategia de marketing, es
decir, cómo piensa llegar a sus posibles clientes.
Finanzas
Esta sección será especialmente importante para los posibles
prestadores e inversionistas. Aquí debería indicar los recursos que piensa
invertir en el negocio y cualquier financiamiento que ya haya conseguido.
Debería tener un presupuesto para los costos de puesta en marcha y los
desembolsos de capital para propiedades, vehículos, maquinaria, equipos,
muebles e instalaciones; y un presupuesto para la operación. Estos
presupuestos deberían basarse en la mejor información que tenga disponible
y si tiene algunas cotizaciones o listas de precios, puede ser conveniente
incluirlos como un adjunto. También debería confeccionar pro formas del
balance general, el estado de resultados y el estado de flujo de caja. Estos
tendrán que ser estimaciones o proyecciones hasta que su negocio esté
instalado y funcionando. Si haya hecho algún análisis, como el retorno sobre
la inversión o cálculos del valor actual neto, también deberían estar incluidos.
Administración
La sección de la administración se enfoca en las personas que son
partícipes en su negocio; quién va a hacer qué cosa, la asignación de
responsabilidad, los procedimientos operacionales, controles financieros y en
general cómo se van a realizar las actividades de día a día en su negocio.
Puede ser conveniente adjuntar el currículum vitae de las principales personas
involucradas.
Nota Final
Su primer borrador de un plan de negocios es un gran paso hacia
delante. Es importante recordar que éste es el punto de partida. Puede seguir
agregando a su plan de negocios y modificándolo mientras recibe nueva
información y su negocio empieza a tomar forma. Su plan de negocios es un
documento que debería mantenerse actualizado con el tiempo. Será una
herramienta valiosa en ayudarle a gestionar su negocio.
Como Elaborar un Plan de Negocios para Su
Pequeña Empresa

Cuál es su Propósito y Cómo lo Va a Lograr

El plan de negocios sirve para aclarar y concretar sus ideas acerca del
producto o servicio que ofrece, lo que distingue su negocio de otros, como
piensa hacer llegar su producto al mercado y como va a manejar la operación
para lograr sus metas.
¿Por qué Hacer un Plan de Negocios?
Si está pensando en empezar una pequeña empresa, o si ya la ha
empezado, un plan de negocios puede ser una herramienta fundamental para
que su empresa sea un éxito. Algunos emprendedores podrían decir que su
negocio es muy dinámico, exigiendo cambios constantes para enfrentar un
mercado que avanza a un paso muy rápido y no pueden estar amarrados con
un plan de negocios. Pero el plan de negocios para su pequeña empresa no es
un documento que se confecciona una sola vez y después se archiva y se
olvida. Debe ser un instrumento que va evolucionando junto con su negocio,
adaptándose a los cambios, y debe servir como herramienta que se ocupa y se
consulta con frecuencia para mantenerle bien encaminado en la dirección
estratégica de su empresa y para conducirle en nuevas direcciones para
aprovechar las oportunidades que se presenten en el camino.
Cuando está recién empezando y se pone a pensar y redactar el plan, se
le aclara qué es lo que quiere hacer y cuál es la mejor manera de hacerlo.
Quizás el ejercicio de redactar el plan le va a llevar a la conclusión que su
idea original no fue tan factible, desde una perspectiva comercial y
financiera. Pero eso no significa que no puede adaptar el plan y hacer
cambios. Y por cierto no significa que no puede desarrollar otra idea y
transformarla en un negocio exitoso. El plan de negocios puede ayudarle en
hacerlo.
Desarrollar el plan le obliga a pensar en aspectos que quizás no le
habían ocurrido antes. El ejercicio le ayuda en identificar posibles problemas
que puedan presentarse más adelante, para que pueda buscar soluciones
nuevas e innovadoras. Cuando piensa en su plan, también le puedan ocurrir
alternativas en cuanto a los productos y servicios que ofrece, para aprovechar
posibles oportunidades en el mercado.
Una de las principales razones de por qué algunas pequeñas empresas
tengan más éxito que otras es la disponibilidad de suficiente capital para la
puesta en marcha y la etapa inicial de operaciones. Un plan de negocios le
puede ayudar en determinar sus requerimientos de capital. El plan de
negocios da seriedad y credibilidad a su pequeña empresa cuando está
tratando con prestadores, inversionistas y proveedores.
Otro factor crítico al éxito es la capacidad de gestionar adecuadamente
el negocio, para prever y superar las dificultades, identificar y aprovechar
oportunidades, adaptarse a los cambios que ocurren en el mercado, controlar
los costos y maximizar las ganancias, y generalmente operar el negocio de
una manera eficaz y eficiente. Un buen plan puede ayudarle en todos estos
aspectos, al prepararle para:
· Conseguir financiamiento,
· Manejar las finanzas en forma responsable,
· Desarrollar eficientemente los productos o servicios que
los clientes necesitan o desean, y para los cuales están dispuestos a
pagar un buen precio,
· Gestionar el crédito y las cobranzas,
· Encontrar y seleccionar proveedores de calidad y
confiabilidad,
· Cumplir las normativas gubernamentales y
reglamentarias y
· Crecer cuando se presenta la oportunidad.
¿Qué se Incluye en el Plan de Negocios?
El plan de negocios sirve a usted como una forma de definir su empresa
e identificar sus metas. Puede ocupar el plan para que su negocio comience
en forma enfocada y organizada, para asignar los recursos eficientemente,
para prepararse para dificultades imprevistas y para tomar buenas decisiones.
Pero además de servir a usted mismo en su gestión del negocio, el plan
también provee información que otras personas necesitan o quieren saber
acerca de su negocio. Un plan de negocios bien redactado puede ser
presentado a bancos y otros prestadores, y a posibles socios o inversionistas.
Su plan también puede ocuparse como fuente de información para
proveedores y futuros trabajadores, para dar credibilidad y generar confianza
en su negocio. Por lo tanto, el plan de negocios debe tener información
objetiva, bien fundamentada y organizada.
Estructura
No existe un formato estándar para un plan de negocios. Puede haber
varios formatos sugeridos que se pueden adaptarse y acomodarse a su
negocio en particular. El plan debe reflejar lo que es único y diferente de su
negocio. Debe plantear claramente lo que usted quiere hacer en el negocio y
cómo pretende hacerlo, en forma directa, clara y objetiva.
Para servir su propósito de una fuente de información y una
herramienta de planificación y gestión del negocio, se debe tratar en el plan
algunos temas básicos que son importantes en cualquier negocio. A
continuación se presentan algunas pautas.
Contenido
1. Descripción del Negocio:
Ésta podría verse como la declaración de propósito o misión; el por qué
está estableciendo este negocio y qué es lo que espera lograr con ello. Podría
dar una descripción del producto o servicio y cómo piensa desarrollar y llevar
a cabo el proceso de fabricar el producto y entregarlo al mercado, o cómo
piensa desarrollar y realizar la actividad de prestación de servicios. También
podría indicar el lugar donde está establecido el negocio, el alcance del
mercado que pretende atender y los plazos para las etapas de desarrollo,
puesta en marcha y el inicio de operaciones.
Esta sección va a variar de un negocio a otro, dependiendo de las
características individuales de cada uno, pero la idea es establecer claramente
lo que está pensando en hacer, para que otros puedan entender y apreciar sus
planes.
 2. Marketing:
Aquí se identifica el mercado objetivo, si se trata de un nicho del
mercado, cuál es ese nicho, la dimensión aproximada del mercado y cómo
piensa hacer que su producto o servicio llegue a sus clientes. También podría
identificar los principales competidores. Esta sección establece los
fundamentos para su estrategia de marketing.
3. Finanzas:
Todo negocio involucra el dinero; ganar y recibirlo y gastar e invertirlo.
Esta sección será especialmente importante para los posibles prestadores,
socios, inversionistas y también para usted. Cuando redacta esta sección
sobre las finanzas, tendrá que pensar en sus requerimientos de
financiamiento, los recursos que tiene para empezar el negocio, de dónde
vendrán su capital para la puesta en marcha y el capital de trabajo inicial, que
fuentes de financiamiento ya tiene, y una aproximación del retorno sobre la
inversión que espera lograr. Podría incluir un presupuesto para la puesta en
marcha y el período inicial de operaciones.
Esta sección debe incluir estados financieros, incluidos el balance
general, el estado de resultados, y estado de flujos de efectivo. Pueden ser
estados financieros actuales, si los tiene, o pro formas estimadas y
proyectadas en base de la mejor información de que dispone.
4. Administración:
En la sección sobre la administración se concentra básicamente en la
operación del negocio, en cuanto a quién va a hacer qué cosa, identificando la
asignación de responsabilidades, la delegación de autoridad, los
procedimientos operacionales, controles internos y en general, cómo se van a
llevar a cabo las actividades del día a día en el negocio.
Se debe indicar la personalidad jurídica que tiene su pequeña empresa,
que sea un negocio de propietario único, una sociedad colectiva, una sociedad
de responsabilidad limitada o sociedad anónima. También puede ser que la
suya sea una organización sin fines de lucro.
Esta sección debe incluir información sobre usted mismo, como
propietario del negocio, como por ejemplo su currículum vitae indicando sus
calificaciones y experiencia según se relaciona con el negocio que está
planificando. Si tiene pericia en su campo, incluya sus antecedentes
académicos, grados, certificaciones, títulos y cualquiera otra información que
demuestra que usted es la persona indicada para hacer que este negocio tenga
éxito. Si está trabajando con socios, incluya la misma información sobre
ellos.
5. Resumen Ejecutivo
Es conveniente incluir un resumen ejecutivo en su plan de negocios.
Puede ir al principio o al final del plan, pero probablemente será una de las
últimas secciones que redacta, una vez que haya trabajado en las otras
secciones y puede condensar la información en un sinopsis general de sus
planes para el negocio.
Se debe pensar en el primer borrador del plan como el punto de partida
para su pequeña empresa. Es importante recordar que es su negocio, así
puede ajustar, modificar y cambiar el plan según el crecimiento y evolución
del negocio, y puede agregar información adicional para incorporar al plan.
Incorporar los Aspectos y Beneficios de sus Productos al Plan de
Negocios
Cuando está trabajando en el plan, uno de los aspectos más importantes
es una identificación clara de los productos, incluidos los servicios para estos
efectos, que piensa ofrecer y sus ventajas comparativas. Se puede pensar en
los productos en términos de sus aspectos especiales y sus beneficios. Los
aspectos son las características que identifican y diferencian sus productos y
los beneficios son las necesidades o los deseos de los clientes que usted
pretende satisfacer con los aspectos especiales de sus productos.
Los aspectos son características relativamente objetivos que se pueden
definir y desarrollar. Los beneficios puedan ser un poco más difíciles de
definir, ya que dependen de cómo el cliente percibe los aspectos de su
producto. Para ser de beneficio, un producto debe satisfacer una necesidad o
entregar algún tipo de premio al cliente. Un premio puede ser financiero, por
ejemplo, su producto podría ahorrarle dinero al cliente al ofrecerle un
producto más eficiente en cuanto al costo, o que podría permitir que el cliente
haga más dinero al proveerle una parte, componente, equipo o servicio que
puede ocupar en su propio negocio. Los beneficios de su producto también
puedan ser premios más subjetivos, que hacen que los clientes se sientan
mejor de alguna manera. En este sentido, quizás su producto no está
satisfaciendo una necesidad, pero está entregando al cliente algo que quiere y
con lo que puede identificarse.
Cuando usted tiene un entendimiento claro de los aspectos especiales
de su producto (lo que es único o distinto) y los beneficios que su producto
puede entregarle al cliente, estará en mejores condiciones de:
· Contar a sus clientes acerca de su producto en términos
que sean relevantes para ellos,
· Mostrar a los clientes lo que hace que su producto sea
distinto de los productos de sus competidores y los beneficios que
ofrece su producto, y
· Determinar los precios y las estrategias de marketing
que reflejan los aspectos especiales y los beneficios de su producto.
Diferenciar su producto en base de sus aspectos especiales y sus
beneficios, y distinguirlo de otros productos que existen en el mercado
constituye una estrategia de marketing importante. Atrae la atención de los
clientes y capta su interés en su producto.
Las siguientes son algunas de las estrategias de marketing que puede
ocupar, en base de los aspectos especiales que tiene su producto:
· Cuando su producto es algo nuevo y único, usted puede
identificarse como el primero para ofrecer este producto.
· Puede ser que está ofreciendo una versión mejor de un
producto ya existente, que acomoda más las necesidades y expectativas
de los clientes. Esto demuestra que usted se preocupa por sus clientes.
En esto, es importante mantenerse actualizado con respecto a los
cambios y las tendencias en los gustos y las preferencias de los clientes,
adaptar su producto para acomodarlo a los cambios e informar a sus
clientes acerca de las modificaciones y mejoras que usted está
haciendo.
 · A veces puede agrupar los productos y servicios, para
ofrecer un "paquete" completo. Los clientes puedan estar atraídos a sus
productos y servicios, con el conocimiento que pueden conseguir más
en un solo lugar, que sea su negocio.
Tener un buen entendimiento de los productos y servicios que quiere
ofrecer, y cómo van a satisfacer mejor las necesidades y deseos de los
clientes le ayuda en desarrollar su estrategia de marketing, que debe formar
parte de su plan de negocios. Además le ayudará en llevar a cabo esta
estrategia, para establecer y expandir su base de clientes.
Documentación de Respaldo
Su plan de negocios puede incorporar documentación de respaldo y es
importante incorporar al plan todos los antecedentes objetivos posibles, para
darlo más solidez. Al principio puede incluir los documentos que tiene, y
mientras sus planes avanzan, puede agregar documentación adicional.
Como una pauta general, se debe incluir copias de las siguientes tipos
de documentos:
· Escrituras y otros documentos legales,
· Licencias y permisos,
· Contratos o cartas de intención de clientes y
proveedores,
· Contratos de arriendo,
· Acuerdos de compraventa,
· Contrato de franquicia, según corresponda,
· Propuestas, cotizaciones y adjudicaciones,
· Listas de bienes de capital y suministros,
· Pólizas de seguros,
· Declaraciones de impuestos,
· Estados financieros,
· Análisis del punto de equilibrio y
· Proyecciones financieras.
Implementar la Contabilidad para Su Pequeña
Empresa

¿Cuáles Son los Libros de Contabilidad que Necesita Llevar para su

Negocio?
Llevar la contabilidad para su negocio en realidad involucra mantener
distintos libros que se conocen como libros diarios, el libro mayor y el libro
de inventario y balances. El libro diario es donde se registran las
transacciones o los asientos de contabilidad, el libro mayor es donde los
efectos de estos asientos están reflejados y resumidos en las distintas cuentas
y en los libros de balances se muestra la situación del patrimonio de la
empresa.
Libros Diarios
Los libros que se ocupan para registrar las transacciones incluyen:
Libro de caja o banco,
· Libro de compras y ventas y
· Libro diario general.
El libro de caja o banco se ocupa para registrar todos los recibos y
desembolsos de dinero. Se contabilizan los recibos de dinero con un debe a la
cuenta de caja o banco y un abono o haber a las cuentas de ventas u otras
cuentas contrapartidas, según correspondan. En el caso de los desembolsos,
se registra un abono o haber a la cuenta de caja o banco con los
correspondientes cargos a las cuentas de costos o gastos; cuentas del activo
para la compra de valores, inversiones, existencias, equipos u otros activos; o
cargos a las cuentas del pasivo cuando está efectuando pagos de cuentas por
pagar, préstamos u otras obligaciones.
En el libro diario general se registran varios tipos de asientos contables
que no corresponden a uno de los otros libros, es decir que no involucran un
recibo o desembolso de dinero o una compra o venta. Estos incluyen los
asientes para registrar la depreciación, amortización, provisiones, ajustes,
reclasificaciones y correcciones.
La planilla de remuneraciones, aun cuando no se considera un libro de
contabilidad, constituye un registro de transacciones. Se registran los cargos a
las cuentas de gastos de sueldos y otras remuneraciones, beneficios, los
impuestos patronales y otras cuentas según correspondan. Las contrapartidas
son los haberes a las cuentas de sueldos por pagar, beneficios por pagar,
impuestos retenidos y los impuestos patronales por pagar.
Normalmente se hace un resumen, o centralización de las partidas
contables en cada uno de los libros o registros cada mes, para contabilizarlas
en el libro mayor. Dependiendo del sistema de contabilidad, el libro mayor
podría estar actualizado en tiempo real cada vez que se registra un asiento en
los libros diarios.
Libro Mayor
En el libro mayor quedan registrados los asientos de los libros diarios.
Consiste de las cuentas establecidas en el plan de cuentas, con cada cuenta
mostrando el saldo de apertura, los movimientos del período y el saldo de
cierre. Según la contabilidad de doble entrada, el total de los deberes siempre
tiene que ser igual que el total de los haberes y el total del activo siempre
igual al total del pasivo, así derivando el concepto de balancear los libros.
Una vez que todos los asientos de los libros diarios hayan quedado
registrados en el libro mayor, se puede generar un balance de prueba. Éste es
un informe que muestra todas las cuentas del balance general y el estado de
resultados con sus respectivos saldos. Se revisa el balance de prueba, se
registran cualesquier ajustes que se necesitan y luego el balance de prueba
está listo para usar como la base para la generación de los estados financieros.
El libro mayor puede estar acompañado y respaldado por libros
auxiliares, que da un desglose de sus cuentas relacionadas en el libro mayor.
Por ejemplo, el libro auxiliar de clientes muestra todos los movimientos en la
cuenta por cobrar por cliente individual, y el libro auxiliar de proveedores
muestra los movimientos en la cuenta por pagar a proveedores por proveedor
individual. El saldo del libro auxiliar siempre tiene que ser igual que el saldo
de la cuenta de control en el libro mayor.
Contabilidad Integrada para Su Negocio
Tomados juntos, los libros diarios, el libro mayor y los libros auxiliares
conforman sus libros de contabilidad. Muchas veces el software de
contabilidad trata a los distintos libros como módulos, que interactúan entre
sí, con los módulos para los libros diarios alimentando el libro mayor y los
libros auxiliares, con la capacidad de generar varios tipos de informes y
análisis.
Contabilidad en Base de Efectivo o en Base de lo Devengado
Básicamente hay dos métodos para llevar la contabilidad de su negocio:
el método en base de efectivo y el método en base de lo devengado. Y hay
casos en que se puede usar una combinación de estos dos métodos. Puede
haber diferencias entre los dos métodos respecto a cuándo se reconocen los
ingresos y gastos, que por lo tanto puede afectar el beneficio neto por el
período.
Contabilidad en Base de Efectivo
Cuando su negocio involucra una rotación relativamente rápida y
constante de efectivo mes a mes, el método en base de efectivo podría ser lo
apropiado. Por ejemplo, si sus ventas están mayormente al contado y usted
paga sus gastos cuando se incurren, el método en base de efectivo puede
reflejar correctamente su beneficio neto para cada período.
Una de las principales ventajas de este método es su sencillez.
Básicamente se lleva la contabilidad en base de los movimientos en la cuenta
bancaria. Tendría que hacer algunos ajustes para los conceptos como la
depreciación, que no involucran un flujo de efectivo.
Contabilidad en Base de lo Devengado
Si en su negocio hay fluctuaciones significativas en el flujo de caja, por
ejemplo, cuando recibe montos importantes en un mes que representan pagos
por varios meses de trabajo, el método en base de lo devengado va a reflejar
más correctamente su beneficio neto de mes a mes. Cuando su negocio
involucra el manejo de inventario, también debe usar el método en base de lo
devengado.
 Acorde a este método, se registran los ingresos cuando se devengan,
independiente de cuándo se reciben los pagos y los gastos están
contabilizados cuando se incurren y no necesariamente cuando se pagan. El
método en base de lo devengado es una representación más adecuada del
principio de contabilidad de cotejar los ingresos con los gastos incurridos
para producir esos ingresos. Las diferencias que distorsionarían el beneficio
neto bajo el método en base de efectivo se superan con el método en base de
lo devengado, al hacer asientos contables para los ingresos y gastos
devengados, para amortizar los gastos pagados por anticipado sobre los
períodos afectados y para diferir los cargos pagados en el período en curso
que afectan períodos posteriores. El método en base de lo devengado
significa más trabajo de contabilidad, pero es el método más correcto y
apropiado según los principios de contabilidad generalmente aceptados.
Combinar los Métodos en Base de Efectivo y en Base de lo Devengado
Combinar los métodos en base de efectivo y en base de lo devengado
tiene el propósito de tomar los aspectos positivos de cada uno para llegar a un
sistema que funciona en la práctica y que genera resultados correctos. Por
ejemplo, con un método combinado, podría registrar sus ventas en base de
sus recibos de dinero, sus gastos en base de los desembolsos de dinero y
luego hacer asientos contables adicionales para distribuir ciertos elementos
para mostrar debidamente sus efectos en los períodos contables
correspondientes. Estos asientos, que provienen del método en base de lo
devengado, incluirían los asientos para hacer provisiones, para diferir cargos,
para contabilizar el costo de las ventas en base de los movimientos en el
inventario y para contabilizar la depreciación y amortización.
Cabe notar que ciertos tratamientos contables están requeridos en
ciertas circunstancias según las leyes del impuesto a la renta. Si el método de
contabilidad que está ocupando para efectos contables o financieros no se
conforma al tratamiento que se requiere para efectos tributarios, será
necesario efectuar ajustes cuando confecciona su declaración del impuesto a
la renta.
Seleccionar Software de Contabilidad para su Negocio
El software de contabilidad que es lo más idóneo para un negocio
depende de las características propias a cada negocio. Hay muchos paquetes
de software que se puede comprar en los comercios y que abarcan una gama
amplia de necesidades. Varios proveedores de software de contabilidad
ofrecen distintas versiones de su software para acomodar los distintos tipos
de negocios, en cuanto a su tamaño, complejidad y el grado de sofisticación
en los requerimientos de tecnología informática que tiene el usuario.
¿Se Necesita Software de Contabilidad?
En el caso de un negocio de propietario único, que maneja el negocio
desde el hogar, puede ser que incluso no necesita software de contabilidad.
Con tal que se mantiene registros adecuados como para presentar las
declaraciones de impuestos y satisfacer los requerimientos de información del
propietario y cualquiera parte interesada, como un prestador o inversionista,
podría ser suficiente mantener un registro de los ingresos y desembolsos en
una planilla, o usar software de finanzas personales. Pero cuando hay más de
una persona en el negocio, cuando está establecido como una sociedad
colectiva o sociedad anónima, o cuando existen ciertas normativas sobre los
informes que se requieren del negocio, probablemente será necesario tener
software de contabilidad para el negocio.
Puede ser que su negocio cuenta con trabajadores o socios que están lo
suficientemente capacitados y habilitados como para desarrollar software
diseñado a la medida para su negocio. Cuando está considerando esta opción,
el factor del costo hay que tomar en cuenta y además es importante
considerar la posible necesidad de adaptar el software más adelante, cuando
su negocio crece y se desarrolla.
Factores por Tomarse en Cuenta al Seleccionar el Software de
Contabilidad
El software que selecciona debe ser lo suficiente integral como para
abarcar todas las necesidades de información financiera que tenga su negocio.
Estas necesidades varían, dependiendo de las características del negocio, pero
normalmente incluyen la capacidad de mantener los libros básicos de
contabilidad, proveer la información para la confección de las declaraciones
de impuestos y generar los estados financieros estándares, que son el balance
general, el estado de resultados y el estado de flujos de efectivo, más
cualesquier otros informes financieros que el negocio necesite.
El software puede estar separado en módulos, como ventas y cuentas
por cobrar, compras y cuentas por pagar, remuneraciones, activo fijo y libro
mayor. El software debe ser integrado, en el sentido que todos los módulos
sean compatibles y que se traspasan los datos de un módulo a otro, para así
evitar la necesidad de ingresar los datos más de una vez.
Cuando hay más de una persona trabajando en su negocio, puede ser
necesario contar con un software multi-usuario. El software debe ser
compatible con su hardware y sistema operacional, o podría comprar el
software primero y luego comprar el hardware compatible. El software de
contabilidad ha llegado a ser muy flexible y adaptable con el tiempo, pero si
usted está en un negocio altamente especializado, puede ser necesario
considerar sus necesidades especializadas cuando está cotizando software.
La disponibilidad de servicio al cliente y soporte técnico es otro factor
importante, así como el acceso a nuevas versiones mejores del software
cuando se ofrezcan, o la opción de migrar a una versión más avanzada del
software del mismo proveedor más adelante. Y obviamente el costo siempre
es un factor.
Tomar la Decisión Acerca del Software
Si la compra de software de contabilidad no representa una inversión
significativa para su negocio, usted tiene un buen entendimiento de las
operaciones y las necesidades informáticas del negocio y está familiarizado
con software de contabilidad, la decisión debe ser relativamente fácil. Pero si
el software involucra una inversión importante y si negocio tiene
requerimientos informáticos relativamente sofisticados, puede ser necesario
hacer una evaluación más acabada, posiblemente incorporando la
participación de un analista de sistemas y uno o más usuarios.
Establecer el Plan de Cuentas
Una de las primeras cosas que tendrá que hacer cuando implementa su
sistema de contabilidad es establecer el plan de cuentas. Éste es un listado de
todas las cuentas que se van a ocupar para llevar los libros de su negocio. El
plan de cuentas forma el lineamiento según el cual se genera el balance
general, el estado de resultados y otros informes financieros.
Las cuentas que usted abre en el plan de cuentas van a proporcionarle la
información financiera que necesita para manejar su negocio. Por lo tanto,
cuando establece el plan de cuentas, es importante pensar cuidadosamente en
la información financiera que va a ser necesario para poder emitir informes a
partes terceras, confeccionar sus declaraciones de impuestos, satisfacer
cualesquier requerimientos reglamentarios que puedan haber y para controlar
y gestionar adecuadamente la operación de su negocio.
El Plan de Cuentas como una Función de su Negocio
Hay ciertas pautas que se puede seguir al establecer el plan de cuentas y
éstas generalmente corresponden a formatos estándares para el balance
general y el estado de resultados. Pero cada negocio es único y cada
propietario va a tener sus propias preferencias acerca de cómo se debe
manejar la información financiera de su negocio.
Un plan de cuentas muy generalizado, con solamente categorías
amplias de cuentas, puede facilitar la contabilidad pero no le va a
proporcionar mucho en cuanto a la capacidad de hacer análisis. Y por el otro
lado, un plan de cuentas muy complejo puede hacer que la contabilidad sea
engorrosa, con una tendencia de hacer malas clasificaciones o cometer
errores. En general, su plan de cuentas debe proporcionarle una herramienta
para cumplir sus obligaciones reglamentarias y tributarias, emitir los informes
financieros que necesita y planificar, gestionar y controlar adecuadamente a
su negocio.
Nivel de Detalle en el Plan de Cuentas
El plan de cuentas debe desglosarse al nivel de detalle que usted está
capaz de manejar y que le interesa manejar. Por ejemplo, si su negocio tiene
más de una cuenta bancaria, será conveniente tener una cuenta separada en
sus libros para cada cuenta, para que pueda conciliar el estado bancario.
Puede ser necesario tener cuentas separadas para distintas clases de
inventario, o para inventario en distintos lugares. Si se ocupan varios tipos de
equipos en su negocio, puede ser necesario establecer cuentas separadas para
distintas clases de equipos. Las cuentas de gastos deben establecerse al nivel
de detalle que quiere analizar y controlar. Esto podría basarse en el
presupuesto que confeccionó para el negocio.
Codificar el Plan de Cuentas
Generalmente en el software de contabilidad se asignan códigos para
identificar las distintas cuentas. El esquema de asignación de números puede
venir preestablecido, o puede ser necesario que usted mismo asigne los
números. Se puede usar rangos de números para definir las principales
categorías y sub categorías de cuentas, con números individuales asignados a
cada cuenta dentro de ese rango. Aquí es importante contar con una secuencia
lógica para asignar los códigos, que es lo suficiente amplia y flexible para
poder agregar cuentas según sea necesario, para acomodar las necesidades
continuas del negocio mientras va evolucionando y creciendo.
Estados Financieros de su Sistema de Contabilidad
El objetivo del sistema de contabilidad es poder producir información
financiera que es útil a usted en la gestión del negocio y que permite la
generación de los estados financieros que muestra la situación del negocio y
los resultados de sus operaciones. Todo sistema de contabilidad debe poder
generar por lo menos los tres principales estados financieros, que son:
· Balance General,
· Estado de Resultados y
· Estado de Flujos de Efectivo
Estos son los estados financieros básicos que se presentarían a partes
terceras interesadas, como prestadores, inversionistas, proveedores y
posiblemente, organismos reguladores o fiscales. Y si necesita una auditoria
de su empresa, la opinión de auditoria se expresa en base de estos estados
financieros.
Balance General
El balance general, también conocido como el estado de posición
financiera, es básicamente una foto del estado financiero de su negocio en
algún momento dado, típicamente al fin de mes o al fin de año. Muestra sus
activos, pasivos exigibles y capital o patrimonio.
 Los activos comprenden toda la propiedad de su negocio, como
efectivo, cuentas por cobrar, existencias y propiedad, planta y equipos. El
pasivo exigible abarca todo lo que su negocio debe, como cuentas por pagar,
préstamos y otra deuda. La sección de capital o patrimonio representa lo que
está invertido en el negocio. Incluye los aportes de capital, en el caso de un
negocio de propietario único o sociedad colectiva, y capital emitido en la
forma de acciones en el caso de una sociedad anónima. El patrimonio
también incluye las ganancias acumuladas de períodos anteriores y el
beneficio o pérdida neta para el período en curso.
Estado de Resultados
El estado de resultados, también conocido como el estado de ganancias
y pérdidas, es un informe de los resultados logrados por el negocio por el
período. El período podría ser un mes, trimestre, año, o cualquier otro
período que se define. El estado de resultados muestra sus ingresos (ventas,
honorarios, comisiones), su costo de producir esos ingresos (costo de ventas)
y sus gastos operacionales y otros, incluyendo el impuesto a la renta. Termina
con el resultado neto, que es su ganancia o pérdida para aquel período.
Estado de Flujos de Efectivo
El estado de flujos de efectivo muestra sus fuentes y usos de efectivo,
es decir, de dónde provenía el efectivo que recibió y dónde se gastó el
efectivo durante un cierto período. Se puede usar distintos formatos para el
estado de flujos de efectivo, dependiendo del negocio y el tipo de
información que se necesita. Uno de los formatos generalmente aceptados
para un estado de flujos de efectivo estándar involucra la separación de las
fuentes y usos de efectivo según tres distintos grupos de actividades:
· Flujos de efectivo de actividades operacionales,
· Flujos de efectivo de actividades de inversión y
· Flujos de efectivo de actividades de financiamiento.
El estado de flujos de efectivo empieza con el saldo de apertura en
efectivo en el negocio al principio del período, muestra el efectivo recibido y
gastado durante el período, clasificado según las categorías antes señaladas,
las cuales se resumen en el aumento o disminución neta en el efectivo por el
período, y el saldo de cierre al final del período que se está informando.
Estos tres estados financieros forman la base de los informes
financieros generados por el sistema de contabilidad en su empresa y pueden
ser complementados con informes adicionales, según sea necesario.
Acomodar un Plan de Cuentas para Su Negocio

Llevar Registros que Le Ayudan en la Gestión de Su Empresa

El plan de cuentas en el software de contabilidad puede funcionar bien,
pero a veces hay que adaptar o acomodarlo a la manera en que usted quiere
contabilizar, analizar e informar los aspectos financieros de su negocio.
El plan de cuentas es en realidad el punto de partida para llevar la
contabilidad de su negocio. Es una tabla, o listado de todas las cuentas que se
van a ocupar para registrar las transacciones comerciales. Cuando se registra
una transacción, por medio de una partida contable, el debe y el haber
respectivos se trasladan a las cuentas que están establecidas en el plan de
cuentas, que constituye el esquema por la cual se generan los estados
financieros y otros informes.
Consideraciones Generales
Los siguientes son algunos de los aspectos para considerar cuando se
toma la decisión de ocupar algún plan de cuentas previamente establecido,
como aquel que viene con un software de contabilidad; cuando se decide
adaptar el plan de cuentas para las necesidades específicas de su negocio; o
cuando se emprende a construir un plan de cuentas desde cero:
· ¿Qué información financiera necesita para manejar su
negocio?
· ¿Qué clase de informes financieros va a estar generando
y a quién van a estar dirigidos?
· ¿Qué información va a necesitar para confeccionar sus
distintas declaraciones de impuestos?
· ¿Está sujeto su negocio a requerimientos especiales de
información por parte de organismos fiscalizadores o reguladores?
Nivel de Detalle
Otra consideración es el nivel de detalle que se debe incorporar al plan
de cuentas. Un plan de cuentas muy general, que tiene solamente categorías
amplias de cuentas, puede facilitar la teneduría de los libros pero quizás no le
proporciona mucho en cuanto a la capacidad para análisis. Y, por el otro lado,
un plan de cuentas que es muy complejo, puede hacer que la teneduría de los
libros se transforma en un trabajo difícil e incómodo. En general, el plan de
cuentas debe estar desglosado en el nivel de detalle que usted está capaz de
manejar y que está interesado en manejar, con tal que satisface los
requerimientos correspondientes en cuanto a la generación de informes para
efectos financieros, tributarios y reglamentarios.
Generalmente, en un software de contabilidad se asignan códigos para
identificar las distintas cuentas. El esquema de códigos puede venir
previamente establecido o quizás usted tendrá que adaptar o crearla. Se puede
usar rangos para definir las principales categorías de cuentas y sus respectivas
categorías secundarias, con códigos individuales asignados a cada cuenta
dentro de un cierto rango. Aquí es importante tener una secuencia lógica para
asignar códigos, que es lo suficiente amplia y flexible como para permitirle
agregar cuentas según sea necesario, para satisfacer las necesidades
dinámicas de su negocio mientras se va evolucionando y creciendo.
Plan de Cuentas y el Balance de Comprobación de Saldos
El plan de cuentas constituye la base sobre la cual se genera el balance
de comprobación de saldos. Este balance es un listado de todas las cuentas,
con sus respectivos saldos de apertura, cargos y abonos para el período y
saldos de cierre. El balance de comprobación de saldos es, a su vez, la base
para elaborar los estados financieros: el balance general, el estado de
resultados y el estado de flujos de efectivo. El plan de cuentas normalmente
sigue la secuencia de las cuentas como aparecen en el balance general,
seguido por las cuentas que se presentan en el estado de resultados. Por
consiguiente, el orden de las cuentas es generalmente el siguiente:
· Activo
· Pasivo
· Patrimonio
· Ingresos
· Gastos
Activo
 El activo consiste de las siguientes categorías amplias:
· Activo circulante
· Activo fijo
· Otros activos
El orden en que se presentan las cuentas en el balance puede variar de
un país a otro. Por ejemplo, en Europa es más común empezar con el activo
fijo, mientras en las Américas el balance empieza con los activos más
líquidos.
Activo Circulante
El activo circulante puede dividirse en Efectivo y Equivalentes al
Efectivo, Cuentas por Cobrar, Existencias, Gastos Pagados por Anticipado y
Cargos Diferidos. La sección de efectivo y equivalentes al efectivo incluiría
cuentas como Caja, Caja Chica, Bancos, Depósitos a Plazo, Certificados de
Depósito, Valores Negociables y similares. Si su negocio tiene más que una
cuenta bancaria, quizás sería conveniente que usted establezca una cuenta
contable aparte para cada una, para facilitar la conciliación bancaria y el
control.
La sección de cuentas por cobrar va a incluir Deudores por Ventas, o
Cuentas por Cobrar a Clientes. Esta cuenta normalmente está respaldada con
un libro auxiliar, con una cuenta separada para cada cliente. Se ocupa una
cuenta que se llama Provisión de Cuentas Dudosas de Cobrar, o Provisión de
Cuentas Incobrables para registrar las cuentas que posiblemente no va a ser
posible recuperar. Esta cuenta de provisión normalmente lleva un saldo
haber, con la contrapartida siendo un cargo a una cuenta correspondiente en
la sección de gastos.
Normalmente, las cuentas por cobrar que están documentadas se
contabilizan como Documentos por Cobrar. Si su negocio es una empresa
dentro de un grupo de empresas afiliadas, es una subsidiaria de una empresa
matriz, o tiene participación en el patrimonio de otras empresas, la sección de
cuentas por cobrar podría incluir Cuentas por Cobrar a Empresas
Relacionadas, Cuentas por Cobrar a Filiales, o cuentas similares. Éstas
podrían ser cuentas por cobrar, o documentos por cobrar, o ambos.
 Otras cuentas que podrían aparecer en la sección de cuentas por cobrar
incluyen Fondos por Rendir, Cuentas por Cobrar al Personal, Préstamos por
Cobrar al Personal, Cuentas por Cobrar a Ejecutivos, Impuestos por
Recuperar y Otras Cuentas por Cobrar.
Las cuentas que se establecen en la sección de existencias dependen del
giro del negocio. Algunos ejemplos generales incluyen Materias Primas,
Insumos, Trabajo en Proceso y Productos Terminados. Es posible que se
lleve un libro auxiliar de existencias, para mantener un registro individual de
cada producto.
Los gastos pagados por anticipado podrían contabilizarse en una sola
cuenta, o se podría establecer cuentas separadas para distintas clases de
gastos pagados por anticipado, como Seguros, Arriendos, Intereses,
Contratos, o Anticipos a Contratistas. Debe haber una cuenta para los Pagos
Anticipados del Impuesto a la Renta Estimado, para el impuesto a la renta
federal en los Estados Unidos y los Pagos del Impuesto Estatal y Local
Estimados, si correspondan.
Los cargos diferidos también podrían contabilizarse en una sola cuenta,
o en cuentas separadas para Gastos Diferidos, Impuestos Diferidos, Aranceles
o Cargos Aduaneros Diferidos y otras, según se requieran.
Activo Fijo
Si usted tiene un negocio con pocos activos fijos, puede ser suficiente
contabilizarlos a todos en una sola cuenta en el libro mayor, con un libro
auxiliar u otro tipo de desglose o respaldo que identifica específicamente a
cada activo. Por otro lado, si usted tiene un negocio que es intensivo en el uso
de bienes capitales, puede ser preferible crear distintas cuentas para las
distintas clases de bienes, tales como Terrenos, Edificios e Instalaciones,
Infraestructura, Construcción en Progreso, Maquinaria y Equipos, Muebles y
Útiles, Vehículos, y Derecho de Arrendamiento y Mejoramientos a la
Propiedad Arrendada.
Por lo general, se debe establecer cuentas de depreciación acumulada
para reflejar la manera en que los activos correspondientes están
contabilizados.
Otros Activos
La sección de otros activos incluye cuentas y documentos por cobrar a
largo plazo, del personal, de los dueños y ejecutivos, de empresas
relacionadas y otras partes. En esta sección también se encuentran Depósitos
y Otras Garantías, Inversiones a Largo Plazo, incluyendo Inversiones en
Empresas Relacionadas o Empresas Afiliadas.
Otra categoría de cuentas que caben dentro de otros activos serían los
Intangibles, tales como Gastos de Organización o Gastos de Puesta en
Marcha, que usted opta por diferir y amortizar durante un cierto plazo a
futuro. Puede ser necesario crear cuentas para Otros Cargos Diferidos, para
las cantidades que se pagan ahora y que van a aportar a la generación de
ingresos durante un período que sea más largo que un año. El Menor Valor de
Inversión es otra cuenta en esta sección que normalmente corresponde a
adquisiciones en que el monto que se paga excede el valor contable de los
activos o la inversión adquirida. Las cuentas relacionadas de amortización de
los activos intangibles también aparecerían en esta sección.
Pasivo
Las cuentas del pasivo se separan en pasivo circulante, para las
obligaciones que vencen dentro del período actual de operaciones, que
normalmente es un año, y el pasivo de largo plazo, para las obligaciones que
vencen en más de un año de la fecha actual.
Pasivo Circulante
Las cuentas del pasivo circulante incluyen los Préstamos Bancarios.
Estas cuentas pueden tener distintas denominaciones, como Deuda Bancaria a
Corto Plazo, Obligaciones con Bancos a Corto Plazo, u Obligaciones con
Bancos e Instituciones Financieras a Corto Plazo. También puede haber una o
más cuentas establecidas para las Obligaciones de Leasing Financiero con
Vencimiento Dentro de Un Año.
Una de las principales cuentas dentro de la sección del pasivo
circulante es aquella de Cuentas por Pagar del Giro, la cual también puede
estar denominada Cuentas por Pagar a Proveedores, o simplemente
Proveedores. Como la cuenta correspondiente, Cuentas por Cobrar a Clientes,
en la sección del activo circulante, normalmente hay un libro auxiliar para
Cuentas por Pagar a Proveedores, para mantener registros de las cuentas
individuales de los proveedores.
Otras cuentas del pasivo circulante incluyen Documentos por Pagar,
aparte de las obligaciones con bancos; Dividendos por Pagar, en el caso de
una sociedad anónima; Impuesto a la Renta por Pagar; y Otras Cuentas por
Pagar, o Acreedores Varios.
Si hay empresas relacionadas al negocio suyo, puede haber una o más
cuentas dentro del pasivo para contabilizarse los montos adeudados a dichas
empresas. Estas cuentas puedan denominarse Cuentas por Pagar a Empresas
Relacionadas, o Documentos y Cuentas por Pagar a Empresas Relacionadas,
si hay obligaciones documentadas en adición a cuentas abiertas.
Las Provisiones constituyen otra clase de cuentas en la sección del
pasivo circulante. Se ocupan las provisiones para contabilizar gastos
incurridos, o devengados, que se aplican al período en curso pero que no se
han facturado. Puede haber una sola cuenta para provisiones, o pueda haber
cuentas separadas establecidas para Servicios Públicos Provisionados,
Vacaciones Devengadas, Impuestos Devengados y otros.
Si usted tiene trabajadores y una planilla de remuneraciones en su
empresa, necesita cuentas para las Retenciones de los trabajadores, para
contabilizar las cantidades que se descuentan de sus pagos de sueldos y que
están pendiente pago a la institución correspondiente. Cuentas de retenciones
pueden estar establecidas para impuestos, incluyendo el Impuesto a la Renta
Federal en los Estados Unidos, el Impuesto a la Renta Estatal y Local, el
Impuesto de Seguro Social y de Medicare; las Retenciones Judiciales por
Pensión Alimenticia, por ejemplo; y para los Planes de Beneficios,
incluyendo los Planes de Pensiones y de Seguro Médico, o Atención de
Salud. Si su empresa ofrece un plan por el cual los trabajadores pueden hacer
elecciones de diferir una parte de su sueldo para pagarla a un plan de pensión,
debe haber una cuenta de retención establecida para la porción de los sueldos
que los trabajadores optan por diferir acorde al plan.
Como empleador, también hay cuentas del pasivo que se necesitan para
los impuestos sobre la planilla de remuneraciones que son a cargo del
empleador. Se pueda referir a estas cuentas como Aporte Patronal e incluyen
Seguro Social, Impuestos Federales y Estatales para el Desempleo y el
Seguro de Accidentes y Enfermedades del Trabajo. Si su empresa tiene un
plan de pensiones en que el empleador iguala los montos aportados por los
trabajadores al plan, u otro tipo de plan de beneficios para los trabajadores en
que el empleador hace aportes, debe haber una cuenta establecida para
contabilizar la obligación del empleador de hacer los aportes
correspondientes a estos planes.
Otras cuentas para impuestos por pagar que puedan tener que
establecerse incluyen el Impuesto a las Ventas, el Impuesto sobre Derechos
Reales o Bienes Inmuebles y Propiedad Personal y el Impuesto a la Renta,
incluyendo el federal, estatal y local. Aunque no se usa en los Estados
Unidos, el Impuesto al Valor Agregado (IVA) es una cuenta común en
muchos países. Estas cuentas por pagar se usan para contabilizar las
obligaciones tributarias en que el monto de la obligación se ha determinado,
por ejemplo cuando una declaración de impuestos se ha presentado, y que
están pendiente pago.
Las cuentas de Impuestos Devengados se usan para contabilizar los
impuestos que se aplican al período contable, y que se han calculado, en base
de los beneficios netos o sobre alguna otra base impositiva, pero para los
cuales aún no se ha presentado una declaración y por tanto el monto
definitivo de la obligación aún no se ha determinado. Por ejemplo, se puede
hacer una provisión cada mes para el impuesto a la renta federal en los
Estados Unidos, aunque la obligación definitiva no se va a determinar hasta
que se presenta la declaración al fin de año.
Otra clase de cuentas del pasivo incluye los Ingresos Recibidos en
Adelantado, o Ingresos no Devengados, tales como pagos anticipados por
contratos que no se han terminado. Otro tipo de cuenta en esta sección del
pasivo podría constituir los depósitos que se están guardando como garantía y
que eventualmente tendrán que devolverse.
Pasivo de Largo Plazo
Las cuentas en la sección pasivo de largo plazo reflejan las
correspondientes cuentas de la sección del pasivo circulante. Éstas incluyen
la porción a largo plazo de obligaciones con bancos y otros acreedores. Puede
haber una cuenta dentro del pasivo de largo plazo para obligaciones según
leasing financiero. Los pasivos de largo plazo también puedan incluir
Documentos por Pagar, Efectos de Comercio y Obligaciones con el Público,
o Bonos. Y puede haber cuentas y documentos por pagar a empresas
relacionadas.
Capital o Patrimonio
Las cuentas que se establecen en esta sección dependerán de la
estructura legal de su negocio. En una empresa que es propiedad de una sola
persona, habrá una cuenta para el Capital del Propietario, que refleja el monto
que tiene invertido en el negocio. También debe haber una cuenta para
contabilizar los montos que el propietario retira del negocio. En una sociedad
colectiva, hay cuentas para el Capital de los Socios, y cuentas para los Retiros
de los Socios. Si no se establece una cuenta separada para cada socio en el
plan de cuentas, debe haber un registro auxiliar con la cuenta individual
correspondiente a cada socio.
En una sociedad anónima, debe haber una cuenta de Capital, que podría
estar separada en Acciones Comunes y Acciones Preferentes, si corresponda.
Si las acciones tienen un valor par o valor declarado y se venden a un precio
mayor que esa cantidad, el exceso se contabilizaría como Sobreprecio en
Venta de Acciones Propias. Las acciones que la sociedad anónima compra de
vuelta se contabilizan en una cuenta denominada Acciones en Caja. También
pueda haber cuentas establecidas para Reservas Legales u otros tipos de
reservas.
En adición a los aportes de Capital, en los casos de una empresa con un
solo propietario y las sociedades colectivas, o el Capital Social o Capital
Pagado, en el caso de una sociedad anónima, la sección patrimonio también
tiene cuentas para contabilizar el Beneficio o Pérdida Neta para el Período y
los Beneficios o Pérdidas Acumulados. En una empresa con un solo
propietario o en una sociedad colectiva, probablemente es más común la
denominación Utilidades o Ganancias Acumuladas. Una sociedad colectiva
debe tener cuentas, o registros de respaldo, que muestran la porción de las
ganancias que corresponde a cada uno de los socios. En una sociedad
anónima, la denominación generalmente usada es Utilidades Retenidas. Una
sociedad anónima también pueda tener cuentas para Dividendos Provisorios y
una Reserva para Futuros Dividendos.
Cuentas de Ingresos y Gastos
En el plan de cuentas, generalmente aparecen las cuentas de resultados,
es decir las cuentas de ingresos y gastos, empezando con las cuentas de
ingresos, con cuentas para Ingresos de Explotación, o Ingresos de
Operaciones, y cuentas para Ingresos No Operacionales; después las cuentas
para Costo de Ventas o Costos de Operaciones, seguidas por los Gastos
Operacionales y finalmente los Gastos No Operacionales. Éstas son las
cuentas que forman la base desde la cual se genera el estado de resultados y
también son las cuentas que se necesitan para confeccionar las declaraciones
de impuestos.
Ingresos
Las cuentas de ingresos que se establecen en el plan de cuentas
dependen del giro del negocio. La cuenta Ventas es una cuenta general y
pueda ser que usted quiera desglosarla en cuentas separadas de ventas por
producto, mercado, clase de obra o trabajo, o según cualquier otro criterio
que tiene sentido para su empresa. Lo importante es contabilizar las ventas en
la manera que usted quiere analizar e informarlas. Cuentas relacionadas con
ventas, que normalmente llevan saldos deber incluyen Devoluciones y
Rebajas y Descuentos.
Otras cuentas de ingresos operacionales comúnmente usadas incluyen
Arriendos, Servicios, Comisiones, Honorarios y Regalías.
Las cuentas de ingresos no operacionales incluyen toda clase de
ingresos que se perciben, que no forman parte de su giro principal. Éstas
podrían incluir Intereses o Ingresos Financieros, Dividendos, Ganancias o
Pérdidas de Inversiones, a menos que usted está en el negocio de finanzas, en
cuyo caso éstas serían cuentas de ingresos operacionales, Participación en los
Ingresos de Filiales, si corresponda, Mayor o Menor Valor por la Venta de
Equipos, Ingresos por Venta de Chatarra, Ganancias y Pérdidas por
Diferencia de Cambio, si se trabaja con distintas monedas, y Otros Ingresos,
para cualquier ingreso que no cabe dentro de otra cuenta.
Costo de Ventas
Algunas de las cuentas que componen el costo de ventas son Compras,
Devoluciones y Rebajas de las Compras, Descuentos Comerciales, Flete, y
Cargos de Transporte. En un ambiente de producción, los Costos de
Fabricación pueden desglosarse en Materia Prima, Mano de Obra Directa,
Mano de Obra Indirecta, Reemplazo de Herramientas Pequeñas, Mermas,
Suministros de Producción, Suministros de Mantenimiento, Reparaciones,
Servicios Públicos, Impuestos sobre los Bienes Inmuebles y Propiedad
Personal, Investigación y Desarrollo, Depreciación y Amortización. Si se
ocupa un sistema de contabilidad basada en costos estándar, esta sección del
plan de cuentas incluiría las cuentas de los Costos Estándar y las Variaciones.
Gastos
Algunas de las categorías generales de los Gastos Operacionales o
Gastos de Explotación que aparecen en el plan de cuentas incluyen las
siguientes:
· Gastos de ventas
· Gastos relacionados al personal
· Materiales
· Reparaciones y mantenimiento
· Arriendos
· Seguros
· Marketing, publicidad y promoción
· Honorarios profesionales
· Gastos operacionales de la propiedad
· Servicios públicos
· Depreciación y amortización
Las cuentas que su negocio necesita para contabilizar los Gastos de
Venta probablemente dependen de cómo se maneja la mayor parte de sus
ventas, que sean ventas al contado, ventas con pago por tarjeta de crédito o
débito, o ventas a crédito abierto, por ejemplo. Algunas posibles cuentas
incluyen Cuentas Dudosas de Cobrar o Cuentas Incobrables, Cargos por
Tarjetas de Crédito, Comisiones, y Sobrantes y Faltantes de Caja.
Los Gastos Relacionados al Personal incluirían Sueldos o
Remuneraciones, lo cual se puede desglosarse en Sueldo Base, Horas Extras,
Vacaciones, Indemnizaciones, Incentivos, Feriados, Licencias Médicas,
Comisiones, Bonos, y Gratificación. Las cuentas para Beneficios al Personal
incluyen Aporte Patronal al Seguro de Accidentes y Enfermedades del
Trabajo, Seguro de Salud, Seguro de Vida, Seguro de Incapacidad Laboral,
Aportes a Planes de Pensión, y Comidas. También se necesitan cuentas de
gastos para los Impuestos a Cargo del Empleador para Seguro Social y
Medicare y los Seguros Federal y Estatal de Desempleo. Otros gastos
relacionados al personal, o Gastos de Recursos Humanos incluyen Cuotas y
Suscripciones, Alojamiento, Relaciones Laborales, Reclutamiento, Traslados,
Capacitación, y Viajes y Atención a Terceros.
Las cuentas de gastos por Materiales, aparte de las cuentas establecidas
para materiales en la sección Costo de Ventas, podrían incluir Repuestos,
Suministros Operacionales, Suministros de Mantenimiento, Artículos de
Aseo, y Artículos de Oficina.
Las cuentas de Reparaciones y Mantenimiento podrían separarse entre
Mano de Obra y Materiales, por ejemplo, o se podría crear cuentas separadas
de reparaciones y mantenimiento por clase de equipos, en un negocio
intensivo en el uso de bienes de capital. Los gastos de Arriendos podrían
separarse en Terrenos, Edificios, Equipos y Vehículos.
Algunos ejemplos de gastos de Seguros incluyen Edificios y Su
Contenido, Interrupción de Operaciones, Terremoto, Inundación, Incendio y
Robo, Fraude, Vida, Bienes Perdidos o Dañados, Responsabilidad por
Productos, Responsabilidad Profesional, y Responsabilidad Ante Terceros.
Gastos de Marketing, Publicidad y Promoción incluyen Comisiones,
Viajes, Materiales en el Punto de Ventas, Materiales Impresas, Gastos de
Radio y Televisión, y Derechos de Franquicia.
Honorarios Profesionales incluyen Legal, Auditoria, Contabilidad,
Asesoría Tributaria y otras clases de Consultoría.
Podría resultar beneficioso un desglose de los Gastos Operacionales de
la Propiedad en un negocio que tiene una infraestructura importante. Algunas
de las posibles cuentas incluyen Suministros para la Construcción, Equipos
Eléctricos y Mecánicos, Ascensores, Suministros de Ingeniería, Mantención
de Jardines, Pintura y Decoración, y Eliminación de Desechos.
Los Servicios Públicos incluyen Energía Eléctrica, Combustible, Agua
y Alcantarillado, y Teléfono.
Las cuentas de gastos de Depreciación y Amortización deben estar al
mismo nivel de detalle y deben reflejar las cuentas correspondientes de
Depreciación y Amortización Acumulada en la sección Activo Fijo.
Gastos No Operacionales
Esta sección de gastos incluye Intereses y Gastos Financieros,
Impuestos y otras cuentas, según se necesitan.
Las cuentas de Intereses puedan crearse acorde al tipo de deuda
subyacente, como Intereses sobre Créditos Hipotecarios, Intereses sobre
Documentos por Pagar a Bancos, Intereses sobre Leasing Financiero, y
Amortización de Costos Diferidos de Financiamiento.
Impuestos incluyen Impuestos sobre Bienes Inmuebles y Propiedad
Personal, Impuestos Específicos, e Impuesto a la Renta, Federal, Estatal y
Local. Los Impuestos a la Venta que se pagan normalmente se incluyen en la
cuenta de gastos a que se relacionan, como Materiales y Suministros, por
ejemplo.
Otras cuentas de gastos no operacionales que se podrían ocupar
incluyen Licencias, Aportes y Donaciones, Pérdidas y Daños, Cargo de
Obsolescencia de Existencias, y Ganancias y Pérdidas por Diferencia de
Cambio.
El Asiento de Apertura en Los libros de Contabilidad
de Su Propio Negocio

Cuando empieza su propio negocio, una de las consideraciones será la

forma en que piensa llevar los registros financieros de sus actividades
comerciales. Esto puede ser en base de una contabilidad completa o puede ser
un conjunto de registros individuales que le permite hacer seguimiento de sus
ingresos y gastos.
Algunos de los factores por considerar en hacer esta determinación
incluyen:
La envergadura de su negocio. Más grande y complejo que sea, mayor es la
necesidad de llevar una contabilidad completa. Además hay que pensar que
un negocio que empieza como una actividad que se hace en la casa puede
crecer. Será conveniente tener registros completos desde el principio.
· La necesidad de generar informes de la situación
financiera de su negocio y los resultados de sus actividades. Si necesita
presentar estados financieros a socios, prestadores, organismos
fiscalizadores, clientes o proveedores, hay que tener una contabilidad
completa.
· Los requerimientos tributarios. Si tiene inventario, o
tiene activos en que va a tomar una deducción por depreciación, es
mejor llevar una contabilidad completa para tener toda la información
disponible, en forma ordenada y permanente.
· La forma legal en que constituye su negocio. Un
propietario único, quien trabaja solo y necesita registros financieros
solamente para su propia información y para confeccionar sus
declaraciones de impuestos, podría usar planillas de ingresos y gastos
en vez de una contabilidad completa. Una sociedad colectiva o
sociedad anónima requiere una contabilidad completa.
· La facilidad de uso y el costo de un software contable.
Hay muchas opciones de software de contabilidad en el mercado que
no son costosos y que son fáciles de usar, que pueden ser muy
 convenientes para toda empresa pequeña.
Si suponemos que va a llevar una contabilidad para su negocio, hay que
determinar el punto de partida, que es el asiento de apertura de los libros.
Entidad Separada
Uno de los conceptos básicos de la contabilidad es la idea que un
negocio es una entidad aparte, separada de sus dueños. Cuando constituye su
negocio como sociedad colectiva o sociedad anónima, la separación queda
claramente establecida en la constitución legal de la sociedad. En el caso de
un negocio con propietario único, pueda que la separación no quede tan clara.
Pero para efectos de iniciar la contabilidad del negocio, hay separar los
activos, pasivos, ingresos y gastos del negocio de aquellos que son
personales.
Una manera de hacer esta separación desde el principio, en el caso de
un negocio de propietario único, consiste en abrir una cuenta bancaria aparte
para su negocio. Todos los desembolsos e ingresos relacionados al negocio se
efectúan a través de esta cuenta y así tendrá la base para contabilizar todas las
transacciones.
Cómo Empieza la Operación del Negocio
Se podría considerar tres distintos escenarios para el comienzo de su
negocio pequeño:
· Tiene pensado empezar un negocio pero en realidad aún
no ha efectuado ninguna transacción comercial; es decir, aún no ha
hecho ningún desembolso, no ha incurrido ninguna obligación y no
tiene ningún derecho relacionado al negocio.
· Ha hecho desembolsos de su cuenta personal que están
relacionados al negocio, como los gastos de organización y puesta en
marcha, que puedan incluir asesoría legal, contable o tributario; el pago
de licencias o gastos de investigación del mercado.
· Usted lleva tiempo operando el negocio, pero con
recursos personales, y ahora quiere establecer los libros de
contabilidad.
Cuando Empieza con una Cuenta Bancaria
En el primer caso, puede abrir una cuenta bancaria para el negocio. El
asiento de apertura sería:
· Debe: Banco
· Haber: Capital
Luego, si lleva la contabilidad en base del efectivo, cuando compra
bienes, paga los gastos y cobra las ventas de productos o servicios, se
contabilizan las transacciones en las cuentas correspondientes que usted ha
creado en su plan de cuentas, según el movimiento en la cuenta bancaria.
Si lleva la contabilidad en base de lo devengado, además de
contabilizar los movimientos en la cuenta bancaria, tiene que hacer otros
asientos, como para los gastos devengados pero no pagados, las cuentas por
cobrar a los clientes, y la depreciación y amortización de los bienes y otros
activos que compra o adquiere para su negocio.
Cuando Ha Hecho Desembolsos antes de Iniciar el Negocio
En el caso que ha financiado gastos del negocio antes de abrir una
cuenta bancaria separada y antes de iniciar transacciones en el negocio, será
necesario juntar documentación de esos desembolsos y contabilizarlos en los
libros de su negocio. Es importante hacer esto por dos motivos principales:
· Para tener un registro completo de todos los costos
relacionados al negocio, y así poder determinar su situación financiera
y los resultados verdaderos.
· Para poder aprovechar deducciones tributarias por todos
los gastos relacionados al negocio.
Puede ser que usted ha hecho algunos desembolsos, como para los
costos de organización, pero en realidad no ha tenido transacciones
comerciales, como pagos a proveedores o ventas a clientes. En este caso, el
asiento de apertura sería:
· Debe: Costos de Organización (que puede ser un gasto o
un activo que va a amortizar)
 · Haber: Capital
Luego, usted forma el negocio, abre una cuenta corriente y empieza a
contabilizar todas las transacciones, como la compra de bienes, los gastos
incurridos, las obligaciones contraídas, los derechos adquiridos, las ventas y
los ingresos de dinero.
Cuando Lleva Tiempo Operando el Negocio
También puede ser el caso que usted lleva tiempo operando el negocio,
pero sin tener una cuenta bancaria aparte o una contabilidad. Ha ocupado sus
recursos personales para financiar el negocio. En este caso, hay que hacer un
trabajo investigador y juntar toda la documentación de las transacciones
efectuadas hasta la fecha, con el fin de hacer un balance de todos los bienes y
obligaciones, gastos e ingresos y asignar valores.
Debe repasar su cuenta corriente personal para segregar todos los ingresos y
desembolsos que corresponden al negocio.
· Para los costos y gastos que ha pagado en efectivo,
tendrá que juntar los recibos.
· Puede repasar los estados de cuenta de sus tarjetas de
crédito para identificar transacciones que fueron para su negocio.
· Si ha comprado a crédito, debe juntar los estados de
cuenta de sus proveedores, para determinar el total de las compras, los
pagos efectuados en la cuenta y los saldos pendiente pago. Puede hacer
una referencia cruzada entre los pagos que aparecen en los estados de
cuenta de los proveedores y los desembolsos que aparecen en su estado
de cuenta bancaria y los cargos y abonos que aparecen en las cuentas de
las tarjetas de crédito.
· Si ha hecho ventas, debe juntar las facturas o boletas que
ha entregado a los clientes. Si las ventas fueron al contado, puede
comprobar los ingresos al examinar su estado de cuenta bancaria. Si
vendió a crédito, puede establecer las cuentas por cobrar a clientes en
base de las facturas o boletas emitidas, o a lo mejor ha mantenido un
registro de las ventas o ha emitido estados de cuenta a los clientes.
· Debe establecer las obligaciones, como préstamos y
créditos, en base de la documentación de respaldo, como el pagaré en el
 caso de un préstamo bancario, o según las cuentas de su tarjeta de
crédito, en caso que toma un anticipo en efectivo. También puede hacer
una referencia cruzada con los depósitos en su cuenta corriente y con
las facturas de compra de los bienes que haya pagado con los ingresos
de un préstamo o crédito.
· Hay que tomar un inventario físico de todos los bienes
que tiene en el negocio, como instalaciones, equipos, maquinaria,
muebles, herramientas, útiles y suministros. Algunos de ellos pueden
representar costos por activarse, algunos pueden ser existencias y otros
pueden ser gastos.
Balance Inventario Valorado
Una vez reunida toda la documentación y reconstruido todo el
movimiento, se hace un inventario o listado de:
· todos los bienes que tiene el negocio,
· todos los derechos que ha adquirido y
· todas las obligaciones.
El próximo paso consiste en asignar valores a cada partida en estos
listados.
· El valor de los bienes generalmente es el monto que
pagó para adquirirlos y ponerlos en servicio. Las facturas de compra
sirven de respaldo para los bienes comprados.
· En el caso de bienes que fueron adquiridos por permuta
o bienes que se convirtieron de uso personal a uso en el negocio, el
valor que se asigna puede ser el valor de mercado. Otra consideración
es el tratamiento tributario que tiene el bien, en cuanto al valor
asignado, para efectos de calcular depreciación y la eventual ganancia o
pérdida en la venta o enajenación del bien. Para mayor orientación
sobre estas normas, puede consultar el capítulo 13, "Base de Bienes" en
la Publicación 17(SP), "El Impuesto Federal sobre los Ingresos" del
IRS.
· El valor de los derechos adquiridos también sería el
monto que se pagó para adquirirlos, en el caso de licencias o permisos,
 por ejemplo. El valor de las cuentas por cobrar es el valor facturado, en
el caso de las ventas a clientes, o el valor nominal de la letra, nota u
otro documento, en caso de otras cuentas por cobrar y documentos por
cobrar.
· El valor de las obligaciones es el monto nominal que
está obligado a pagar, según el pagaré u otra documentación del
préstamo, crédito o alguna otra obligación. El valor de las cuentas por
pagar a los proveedores está determinado por las facturas de compra.
· La diferencia entre el total de los activos y pasivos es el
capital. Este es el monto que usted tiene invertido en el negocio.
Cuando ha estado operando el negocio; es decir, haciendo ventas e
incurriendo gastos operacionales, tendrá que contabilizar los montos
correspondientes en las cuentas de resultados. Cuando se cierre la
contabilidad para el ejercicio, el resultado neto se traspasa a la cuenta
de utilidades acumuladas en la sección del patrimonio.
Al hacer el inventario inicial de todos los bienes, derechos y
obligaciones de su negocio, es importante tener documentación de respaldo
para cada partida. Esta documentación debe formar parte de su sistema de
archivos para el negocio.
También es importante desglosar las partidas en sus componentes
individuales. Por ejemplo:
Cada bien del activo fijo debe estar individualizado, con una descripción
detallada, el costo u otra base, la fecha de adquisición, la ubicación, la vida
útil y el método de depreciación según corresponda.
· Las cuentas por cobrar a los clientes deben estar
individualizadas, para poder contabilizarlas en las cuentas que se llevan
para cada cliente en el libro auxiliar.
· De igual manera, las cuentas por pagar a los proveedores
deben estar individualizadas.
Bienes que se Usan Parcialmente para Negocios
Cuando tiene bienes que se usan parcialmente en su negocio y
parcialmente para efectos personales, será necesario hacer una imputación del
costo u otra base del bien para poder determinar el monto que puede usar
para calcular las deducciones por depreciación en su declaración de
impuestos. Esto puede ser el caso con una porción de su hogar que usa
exclusivamente para negocios, un vehículo, o una computadora.
Asiento de Apertura
Supongamos un caso en que ha estado operando un negocio por un
mes, tiene las siguientes transacciones y ahora quiere iniciar la contabilidad:
Arrienda un taller, pagando un depósito de $1.000, arriendo de $500 para el
mes y arriendo en adelantado por $500, usando sus propios recursos.
1. Compra maquinaria para el taller, por un valor de
$5.000, usando un anticipo en efectivo de $4.000 que sacó de su tarjeta
de crédito y pagando el saldo con recursos propios. La maquinaria tiene
una vida útil de 5 años y va a usar el método linear para calcular la
depreciación, sin valor de rescate.
2. Compra materiales para fabricar sus productos, por un
total de $1,500. Fabrica 100 unidades de su producto final durante el
mes, usando todos los materiales.
3. Paga la cuenta de energía eléctrica por $100.
4. Paga $50 por publicidad.
5. Vende 60 unidades de su producto final por un total de
$1.800. De las ventas, $600 fueron al contado y $1.200 fueron a
crédito.
El asiento de apertura, suponiendo que lleva la contabilidad en base
devengado, sería:

Debe Haber
Caja (ingresos de las ventas al contado) 600
Cuentas por cobrar a clientes 1.200
Existencias (40 unidades fabricadas pero 600
no vendidas x $15, el costo de los
materiales por unidad)
Arriendo pagado por adelantado 500
Maquinaria 5.000
 Depósito de garantía 1.000
Costo de ventas (60 unidades x $15, el 900
costo de los materiales)
Gasto de arriendo 500
Gasto de energía eléctrica 100
Gasto de publicidad 50
Gasto de depreciación 83
Depreciación acumulada 83
Cuenta por pagar - Tarjeta de Crédito 4.000
Ventas 1.800
Capital 4,650

Cuando cierre las cuentas del resultado, se hace el siguiente asiento:

Debe Haber
Ventas 1,800
Costo de ventas 900
Gastos 733
Utilidades acumuladas 167
Como Construir un Presupuesto Para Su Pequeño
Negocio

Usar Componentes para Presupuestar desde Abajo Hacia Arriba

El presupuesto debe elaborarse sobre una base de datos concretos y
estimaciones realistas, siguiendo el plan de negocios y la estrategia, para así
contar con una herramienta útil para medir el desempeño y gestionar el
negocio.
Cuando usted está recién iniciando un pequeño negocio, sentarse a
elaborar un presupuesto, sin ningún dato histórico en que se puede basar las
estimaciones, puede parecer una tarea desalentadora. Probablemente tiene
una idea de lo que espera ganar y cuánto le va a costar para realizar esa
ganancia. Se puede hacer estimaciones gruesas de sus ingresos y gastos y
terminar su presupuesto más rápidamente, pero esto no le va a dar mucho en
cuanto a una herramienta que se puede usar para medir su desempeño y
gestionar su negocio. Resulta mejor empezar en la base y construir hacia
arriba.
Por Qué se Necesita un Presupuesto
El presupuesto es una extensión de su plan de negocios y su estrategia,
puestos en la práctica. Sirve para cuantificar el plan en términos económicos
y da un sentido de realidad a las ideas conceptuales, transformándolas en una
empresa factible. Un presupuesto bien elaborado sirve como una línea de
base y un punto de referencia importante que puede guiar a su negocio en la
dirección correcta al proporcionar un marco esencial para la puesta en marcha
y las etapas iniciales de operaciones. En este sentido, puede ser una
herramienta muy valiosa para manejar el negocio, siempre que el presupuesto
tiene sus fundamentos en datos realistas que se puede usar para medir el
desempeño.
Al contar con un presupuesto detallado, usted tendrá una ventaja
importante cuando busca financiamiento para su negocio. Los posibles
prestamistas e inversionistas tendrán una clara visión de qué se trata su
negocio, cómo usted piensa llevar a cabo el plan del negocio en términos
económicos concretos, por qué necesita el financiamiento y cómo va a gastar
el dinero. Un buen presupuesto muestra al prestamista cómo se va a pagar el
préstamo y muestra al inversionista qué retorno puede esperar sobre su
inversión. En ambos casos, el presupuesto mejora en forma significativa sus
posibilidades de conseguir el financiamiento que necesita para su negocio. Y
cuando el presupuesto cuenta con el debido nivel de detalle y respaldo, será
mucho más creíble para los prestamistas e inversionistas.
Construir con Bloques de Información
A pesar de que un presupuesto es una estimación o proyección de
hechos que van a ocurrir a futuro, debe basarse lo más posible en datos reales
que se consiguen haciendo investigación, pidiendo cotizaciones y juntando y
organizando documentación e información. La idea de construir un
presupuesto desde abajo hacia arriba se trata de empezar con lo que usted
sabe, o lo que puede averiguar. Se trata de empezar con la base, al nivel de
detalles, donde tiene bloques de información concreta que se puede juntar
para construir los varios elementos en que consiste el presupuesto, tales como
los ingresos, el costo de las ventas, la publicidad, arriendos, mantenimiento,
servicios públicos y gastos generales. Estos bloques de información
básicamente consisten en cantidades, horas, precios y tarifas. En vez de
presupuestar los ingresos y egresos como montos totales por mes, por
ejemplo, se puede desglosar estas cifras en términos de sus componentes.
Presupuesto Operacional
El presupuesto operacional debe estructurarse de la manera en que
opera su negocio. Se debe presupuestar los ingresos y gastos al mismo nivel
de detalle como aquel en que efectivamente se van a contabilizar para las
operaciones. De esta manera, el presupuesto le facilita una herramienta para
gestionar a su negocio. Con un presupuesto con un nivel adecuado de detalle,
se puede comparar los resultados reales con los montos presupuestados y
realizar un análisis de las variaciones por cantidad y por precio.
Desglosar los Componentes del Costo de los Productos
Cuando su negocio se trata de vender un producto que usted fabrica,
podría empezar el presupuesto de los costos de ventas determinando lo que
significa fabricar el producto en cuanto a materiales y suministros, mano de
obra y gastos generales. Si se puede desglosar los componentes del costo del
producto, puede hacer algunos cálculos en base de las cantidades y precios
para determinar cuánto va a costar la fabricación de cada unidad del
producto.
Si quiere determinar el costo con todo incluido, tendrá que agregar los
costos indirectos, imputando gastos generales tales como la mano de obra
indirecta (del personal administrativo, por ejemplo), los servicios públicos
como el agua y la energía eléctrica, mantenimiento y depreciación de la
maquinaria y los equipos, y los seguros. En base de la disponibilidad de
tiempo y materiales y su capacidad de producción, puede determinar cuántas
unidades puede fabricar cada mes. Cuando sabe el monto promedio mensual
de sus gastos generales, puede distribuir estos gastos sobre el número de
unidades que puede producir en un mes para determinar el costo que se debe
agregar al costo de cada unidad por concepto de gastos indirectos. Si está
fabricando más que un tipo de producto, se puede asignar un factor de
ponderación para distribuir los gastos generales. Por ejemplo, los productos
con un costo unitario más alto absorberían una mayor parte de los gastos
indirectos.
Presupuestar los Ingresos
Productos
Una manera de presupuestar los ingresos es tomar el costo de ventas
que se ha presupuestado y agregar un margen de utilidad. El costo unitario de
cada producto más el margen de utilidad que se espera ganar daría como
resultado un precio de venta presupuestado. En este caso, debe usar el costo
todo incluido, para asegurarse que su precio de venta es suficiente como para
cubrir todos sus costos y dejarle con una utilidad. Entonces, los ingresos
presupuestados sería la cantidad de unidades multiplicada por los precios de
venta presupuestados.
Pero también hay factores en el mercado que deben tomarse en cuenta,
que puedan afectar el precio que razonablemente se puede cobrar para ser
competitivo. Cuando está elaborando el presupuesto de ingresos, pueda ser
conveniente juntar antecedentes sobre los precios de los competidores.
Cuando usted está empezando un negocio en que ya tiene conocimientos y
experiencia, es probable que ya esté consciente de estos factores en el
mercado. El aspecto importante en el proceso de elaborar el presupuesto es
tratar de cuantificar estos aspectos e incorporarlos en los precios
presupuestados de venta y los ingresos presupuestados.
Cuando usted está lanzando un nuevo producto, posiblemente puede
presupuestar los ingresos en base de los precios para productos similares,
agregando un monto incremental en base del valor agregado que espera que
su producto ofrezca. Si se ha realizado un estudio del mercado, esta
información será valiosa en construir el presupuesto de ingresos.
Servicios
Si usted está en el negocio de prestar servicios, su inventario es su
tiempo. En este caso, los componentes para presupuestar los ingresos son las
horas cobrables de que dispone y la tarifa que va a cobrar por hora. Las horas
y tarifas deben desglosarse por persona, cuando hay distintas personas
realizando distintas funciones en el negocio.
Las tarifas que se cobran pueden variar, dependiendo de las
calificaciones y experiencia de la persona. Y el número de horas que se puede
cobrar puede variar, dependiendo de las funciones de la persona. Alguien que
está dedicado casi tiempo completo al servicio al cliente va a tener una
cantidad de horas cobrables que es distinta que las horas cobrables de una
persona que realiza funciones que son principalmente administrativas. Las
horas no cobrables pueden estar incorporadas a las horas cobrables,
incrementando la tarifa que se cobra por hora, o las horas no cobrables
pueden dejarse aparte como gastos generales dentro de los gastos
operacionales.
Aquí nuevamente tendrá que tomar en cuenta los factores del mercado,
pero puede estimar sus ingresos razonablemente al determinar sus horas
cobrables por mes, multiplicadas por la tarifa que espera cobrar.
Obras o Proyectos
Cuando se realiza obras o proyectos en su negocio, es probable que el
presupuesto de ingresos incluya aspectos de productos así como de servicios.
En base de su giro de negocios, usted sabrá lo que significa ejecutar la obra o
proyecto. El trabajo podría comprender materiales y suministros, mano de
obra directa e indirecta, el uso de maquinaria y equipos y quizás contratistas
y subcontratistas. Elaborando un presupuesto para una obra o proyecto puede
ir a la mano con las estimaciones, cotizaciones o propuestas que usted entrega
para conseguir el trabajo. Los términos y condiciones del trabajo constituyen
factores importantes en cómo se elabora la cotización o presupuesto. Un
contrato de suma alzada para alguna obra es distinto que un contrato de tarifa
fija, por ejemplo.
Será importante separar la obra en sus componentes para entregar una
buena cotización o propuesta y en presupuestar los costos e ingresos de la
obra. Tendrá que asegurarse que haya incorporado todos sus costos, tanto
directos como indirectos, cotizando un precio que le permite quedarse con un
margen o utilidad adecuada. Puede ser necesario hacer una lista de
materiales, un programa de trabajo para la mano de obra directa y un cálculo
para imputar los gastos indirectos. Si usted va a ocupar contratistas o
subcontratistas, debe conseguir cotizaciones de ellos, antes de comprometerse
a la obra.
Cuando el negocio involucra obras que se extienden por un período
más largo, primero tendrá que asegurarse que el monto que está cobrando por
la obra es suficiente para cubrir todos los gastos y dejarle con un margen que
le proporciona un ingreso mensual adecuado durante el período en que está
trabajando en la obra. Puede presupuestar los ingresos y costos mensuales
distribuyendo los totales por la obra sobre los meses de trabajo.
Si está trabajando en varias obras a la vez, puede usar los programas de
trabajo o carta Gantt que tiene para cada obra y luego distribuir los ingresos y
costos para todas las obras sobre los períodos correspondientes para
determinar un presupuesto mensual.
Gastos
Los gastos también pueden desglosarse en sus componentes, tales como
cantidades, precios y tarifas. Algunos gastos básicamente se incurren en
función de uso, por ejemplo los materiales y suministros. Otros gastos están
relacionados a períodos de tiempo, como los arriendos y los seguros. Los
tipos de gastos en que incurre dependerán del giro de su negocio y los
siguientes son solamente algunos ejemplos generales de cómo se podría
presupuestarlos, descomponiendo a los gastos.
Gastos del Personal
La remuneración del personal se puede presupuestar en base de los
sueldos por hora y los salarios mensuales o anuales que corresponden a cada
persona. Tendría que incluir en su presupuesto los impuestos patronales sobre
la planilla de remuneraciones, los cuales se pueden calcular aplicando las
tasas del impuesto de seguro social, Medicare y desempleo que corresponden.
También tendrá que presupuestar una provisión para los planes de beneficios
que ha convenido con el personal, tales como seguro de salud, planes de
pensión y otros. Se puede basar este componente en base de los costos de los
planes, si los conoce, o se puede presupuestarlos como un porcentaje de la
remuneración base de los trabajadores.
Puede tener otros gastos relacionados con el personal, tales como bonos
y premios, que se vinculan al cumplimiento de objetivos o metas. Puede ser
posible presupuestar estos con relación a otro ítem en el presupuesto, como
las ventas.
Gastos de Venta
Si piensa pagar comisiones sobre las ventas al personal propio o a
vendedores externos, el gasto presupuestado para comisiones será una
función de las ventas presupuestadas. Si ocupa una agencia de publicidad,
debe basar su prepuesto del gasto de publicidad en los términos del contrato o
acuerdo. Se puede presupuestar el gasto de publicidad en guías telefónicas o
avisos en línea acorde a las tarifas cotizadas, según el tipo de aviso que usted
quiere colocar.
Arriendos y Seguros
Se puede presupuestar los gastos por el arriendo de propiedades o
equipos según el monto mensual que está establecido en el contrato de
leasing o arriendo. Los seguros generalmente se pagan en adelante y se puede
determinar el monto presupuestado por mes al amortizar la prima cotizada
por la póliza de seguros sobre el período de cobertura.
Mantenimiento y Reparaciones
Si tiene un contrato de mantenimiento preventivo para sus equipos,
puede presupuestar el gasto en base del costo mensual del contrato. Si ha
comprado una garantía extendida, puede amortizar el costo sobre la vida útil
estimada de los equipos relacionados, o por la duración de la garantía. Las
reparaciones no cubiertas por un contrato o garantía generalmente son un
gasto imprevisto y son difíciles de predecir, pero no se debe dejar de
presupuestarlas. Probablemente puede estimar los gastos por reparaciones en
base de su propio conocimiento y experiencia y en base de la antigüedad y
condición general de trabajo de sus equipos e instalaciones.
Servicios Públicos
Los servicios públicos, como la energía eléctrica, agua y gas, pueden
calcularse como el uso multiplicado por la tarifa, si tiene una idea de cuánto
se va a ocupar. Posiblemente puede estimar el uso en base de algún punto de
referencia, como un negocio o instalación similar y luego multiplicar este uso
estimado por las tarifas vigentes en su área para el suministro
correspondiente.
Telefonía
El gasto de teléfono puede presupuestarse en base del plan que tiene
para su teléfono celular o móvil, por ejemplo. Puede averiguar a su compañía
de telefonía local la tarifa mensual y el costo de instalación de un teléfono
fijo. El gasto por llamadas a larga distancia dependerá de la naturaleza de su
negocio y debe presupuestarse en base de su juicio y experiencia personal.
Vehículos y Viajes
Cuando ocupa su propio vehículo en su negocio, puede estimar el
número promedio de millas que estima que va a manejar cada día o cada mes.
Luego se toma esta cifra y la multiplica por el factor apropiado en base del
rendimiento de su vehículo en millas por galón y el precio estimado del
combustible. Este factor podría incrementarse para comprender los costos
relacionados, como el seguro, el mantenimiento y la depreciación del
vehículo. Podría ser conveniente usar la tarifa estándar por milla publicado
por el Servicio de Impuestos Internos para efectos de la deducción tributaria.
Posiblemente puede presupuestar sus gastos de viaje al estimar cuántos viajes
piensa hacer y a qué lugares y averiguar los costos vigentes de pasajes aéreas
y hoteles.
Seguros
Es probable que usted sepa los tipos de seguros que necesita tener en su
negocio y puede conseguir cotizaciones en línea o de un agente de seguros.
Depreciación
El gasto de depreciación se basa en el costo y la vida útil de sus
propiedades y equipos sujetos a depreciación y depende del método que
ocupa para calcular la depreciación. Esto puede ser depreciación en línea
recta sobre la vida útil de los bienes, O quizás usted va a elegir otro método,
como el sistema de recuperación acelerada que se puede usar para efectos del
impuesto a la renta. La depreciación que usted presupuesta debe concordar
con el método de depreciación que va a ocupar para efectos financieros, para
que sean comparables.
Intereses
Finalmente, el gasto por intereses depende de los préstamos y créditos
que tiene su negocio. Al principio, es posible que aún no sepa cuánto van a
ser, ya que dependerá del financiamiento que puede conseguir. Su
presupuesto inicial del gasto de intereses podría basarse en su proyección del
flujo de caja, la cantidad de financiamiento que necesita y el tipo de interés
que corresponde a cada tipo de financiamiento. Por ejemplo, financiamiento a
través de su tarjeta de crédito generalmente conlleva un tipo de interés más
alto que un crédito hipotecario, garantizado por bienes inmuebles.
Según antes mencionado, estos son solamente algunos ejemplos e
ideas, y usted tendrá que adaptarlos a sus propias circunstancias. Lo
importante es analizar sus gastos y separarlos en componentes de datos que
se pueden determinar.
Requerimientos de la Puesta en Marcha
 No todos los presupuestos son iguales y no existe un formato estándar.
Se puede elaborar distintos tipos de presupuestos para distintos propósitos.
Una manera de empezar, especialmente para un nuevo negocio, es elaborar
dos presupuestos apartes, uno para los costos de puesta en marcha y
desembolsos de capital y otro para la fase inicial de operaciones.
Costos de Organización
Una parte de los costos de puesta en marcha de un pequeño negocio
consiste en los costos de organización para establecer la empresa. Los costos
de organización puedan incluir los honorarios de abogados y gastos legales,
cargos de notarios, licencias y permisos y asesoría tributaria. Estos costos
dependerán de la estructura legal que usted elige para su empresa y el giro de
su negocio. Por ejemplo, establecer una empresa de propietario único no
significa mayores costos legales, porque no es necesario establecer una
entidad legal separada. Pero los costos legales puedan ser más significativos
para una sociedad colectiva y más aún si el negocio se establece como una
sociedad anónima. Se puede consultar a un abogado para conseguir una
estimación del costo de establecer una sociedad colectiva o sociedad
anónima.
Cuando su negocio requiere una licencia comercial u otro tipo de
permiso para operar, se puede averiguar acerca del costo con la
municipalidad u otra jurisdicción legal donde va a realizar las actividades
comerciales.
Desembolsos de Capital
Para elaborar un presupuesto de desembolsos de capital, puede ser
conveniente empezar con una lista de toda la propiedad, planta y equipos que
va a necesitar para dar inicio al negocio. Esto podría incluir terrenos, bienes
inmuebles, maquinaria, equipos, vehículos, muebles e instalaciones. Una vez
identificados los ítems que necesita adquirir, puede empezar a juntar
información de catálogos, listas de precios, remates, avisos, cotizaciones,
ofertas y tasaciones. Cuando se contempla la construcción o remodelación de
un edificio o instalación para acomodar al negocio, se podría presupuestar el
costo en base de las cotizaciones que se reciben para hacer el trabajo.
 La documentación que usted junta en elaborar el presupuesto de
desembolsos de capital servirá como buen respaldo y debe mantener esta
documentación junto con su presupuesto y plan de negocios para su
presentación a posibles prestamistas e inversionistas y también para efectos
de su propia referencia y sus archivos permanentes.
Como Confeccionar y Usar una Proyección de Flujo
de Caja

Herramienta para la Gestión y Control de Su Negocio

Una proyección de flujo de caja le indica la oportunidad y las
cantidades de ingresos y desembolsos de dinero. Al usar compromisos reales
y estimaciones basadas en datos sólidos, la proyección será más realista y
útil.
Proyección de Flujo de Caja como Parte Integral de los Informes
Financieros
Para que sea útil como una herramienta para la gestión y control, la
proyección del flujo de caja tiene que basarse en datos sólidos y
compromisos reales. Los datos históricos pueden ser útiles como una base
sobre la cual se puede construir una proyección del flujo de caja, pero estos
datos deben considerarse en conjunto con la estrategia para el negocio y su
presupuesto, para proyectar una visión realista de lo que se puede esperar en
cuando a los futuros flujos de caja mientras avanza hacia adelante. Y los
compromisos reales, establecidos en términos de los montos y la oportunidad
de los pagos, son fundamentales en proyectar los flujos de caja.
En este sentido, una proyección del flujo de caja debe considerarse una
parte integral de la estrategia de planificación y control financiero en su
conjunto. Y debe haber uniformidad entre los informes financieros históricos
y los presupuestos y proyecciones, en cuanto al formato, clases de cuentas y
el nivel de detalle que se presenta. De esta manera, las distintas
presentaciones financieras, tomadas en su conjunto, pueden usarse para
describir, evaluar y gestionar la operación, dentro de los mismos parámetros.
Las Actividades que Generan Flujos de Caja, como Funciones
Interconectadas
Se puede separar una proyección de flujo de caja en las mismas tres
secciones como en el estado de flujo de efectivo, que constituye uno de los
estados financieros básicos:
· Flujos de efectivo de actividades operacionales,
· Flujos de efectivo de actividades de inversión y
· Flujos de efectivo de actividades de financiamiento.
Estas tres clases de actividades de flujo de caja son relacionadas entre
sí. Unas dependen de las otras o afectan a las otras, así hay una interacción
entre las tres clases. La proyección del flujo de caja debe tomar esto en
cuenta, para dar una visión completa de las fuentes de los ingresos de
efectivo y los usos del efectivo para el período que se está proyectando. Las
interacciones entre las distintas actividades que afectan el flujo de caja
puedan variar según la naturaleza del negocio, la etapa de desarrollo en que
se encuentra el negocio y las condiciones económicas en general o las
condiciones dentro de la industria en que el negocio se desarrolla.
Operaciones Continuas
Por ejemplo, durante un período de desarrollo relativamente normal de
las operaciones continuas, los resultados de la proyección del flujo de caja de
las actividades operacionales probablemente van a alimentar la proyección
del flujo de caja en actividades de inversión y de financiamiento. Cuando la
proyección del flujo de actividades operacionales arroja un superávit de
efectivo, éste podría incorporase a un plan de inversiones a corto plazo. Al
contrario, si se proyecta que los flujos de efectivo de las operaciones
muestran un déficit, se puede usar esta información para planificar el
financiamiento necesario.
Puesta en Marcha
A veces la relación causa y efecto en los flujos de caja puede estar al
revés, especialmente durante ciertas etapas de un negocio, cuando flujos de
efectivo disponibles para las actividades operacionales y de inversión
dependen de los flujos de efectivo generados por las actividades de
financiamiento. La cantidad de financiamiento que se puede conseguir
determinará los desembolsos capitales que se pueden hacer (actividades de
inversión) y la cantidad de capital de trabajo que se puede ocupar en el
negocio (actividades operacionales).
Crecimiento y Expansión
Durante un período de crecimiento o expansión, los flujos de efectivo
generados por las operaciones pueden ocuparse para financiar el crecimiento,
o pueden combinarse con flujos de efectivo de actividades de financiamiento,
para poder realizar actividades de inversión, como hacer desembolsos de
capital, para aumentar la capacidad de producción, invertir en la investigación
y desarrollo, lanzar nuevas líneas de productos o poner en marcha o comprar
nuevos giros de negocios.
Responsabilidad y Contabilidad del Flujo de Caja
En una empresa con unidades de negocios separadas, o distintos giros
de negocios, que son relativamente autónomos en cuanto a la gestión de
tesorería, puede ser conveniente confeccionar proyecciones de flujo de caja
según los centros de contabilidad y responsabilidad. Estas distintas unidades
de negocios puedan centralizarse bajo una sola función de finanzas, por
ejemplo en una oficina corporativa o casa matriz. Así, cuando alguna unidad
en particular genera un superávit de efectivo, la función central de finanzas
puede tomar este superávit y asignarlo, según las necesidades comerciales de
la empresa en su conjunto. Al contrario, si la proyección del flujo de caja para
alguna unidad en particular muestra un déficit, el departamento central de
finanzas sabe que esta unidad requiere financiamiento.
La idea fundamental es que se deben confeccionar las proyecciones de
flujo de caja donde tienen un significado en cuanto a la información que
proporcionan y donde pueden ser útiles en términos de las decisiones que se
toman en base de la información proporcionada por la proyección.
Categorías y Oportunidad de los Ítems en el Flujo de Caja
Aunque el formato de la proyección del flujo de caja debe concordar
con el formato de los otros informes financieros, también debe reflejar cómo
fluye el efectivo en la realidad. Las fuentes y usos del efectivo deben
presentarse en categorías que facilitan su proyección y luego la comparación
de los flujos de caja reales con los flujos proyectados.
La oportunidad de los ingresos y egresos de efectivo y por lo tanto
cómo se proyectan, dependerá del negocio o actividad. Hay casos en que el
flujo de los ingresos y egresos de efectivo durante el período que se está
proyectando es relativamente uniforme. En otros casos, los ingresos y egresos
pueden concentrarse en ciertas fechas dentro del período. Al hacer la
proyección, se debe tomar en cuenta la naturaleza de su negocio, su
experiencia en el pasado y los acontecimientos que se esperan a futuro.
Por lo general, se hace una proyección del flujo de caja por períodos,
por ejemplo por mes. Pero puede ser útil confeccionar una proyección de los
flujos de caja día a día, en la forma de un calendario. Esto sin duda significa
que hay que hacer algunas suposiciones y estimaciones, pero va a definir los
flujos de caja con mayor precisión, tentativamente identificando los superávit
y déficit que puedan ocurrir durante el mes y así permitiendo acciones de
gestión de tesorería más apuntadas. La más refinada que pueda hacer la
proyección, más le va a ayudar en planificar y controlar sus finanzas,
maximizando el uso de cualquier superávit de fondos que estén disponibles y
minimizando los costos asociados a la necesidad de pedir fondos prestados
para financiar la operación.
Fuentes de Efectivo
Las siguientes son ejemplos de las fuentes de efectivo provenientes de
las actividades operacionales y algunas consideraciones para tomar en cuenta
al proyectarlas:
· Ventas al contado. La cantidad de los ingresos del
negocio que provienen de las ventas al contado dependerá de la
naturaleza del negocio. Se puede hacer proyecciones en base de la
experiencia histórica. Al aplicar la relación entre las ventas al contado y
las ventas totales en el pasado a las ventas presupuestadas para el
período, se puede proyectar las ventas al contado. Se tendría que tomar
en cuenta cualesquier cambios en los términos y condiciones de las
ventas.
· Cobranzas sobre las ventas a crédito. El informe de
antigüedad de las cuentas por cobrar le proporciona información acerca
de cuándo las cuentas vencen. Puede usar esta información para
proyectar los ingresos de efectivo por cobranzas. Será necesario ajustar
esta estimación en base de la experiencia con ciertos clientes, que
 normalmente pagan antes o después de la fecha de vencimiento, y
puede ser conveniente incorporar una provisión de cuentas dudosas.
· Arriendos. Si los arriendos forman una parte importante
de su actividad comercial, puede ser que la mayoría de sus ingresos de
efectivo ocurren en ciertos días del mes, dependiendo de las
condiciones de sus contratos de arriendo.
· Estados de pago por proyectos y pagos bajo contratos. Si
tiene documentación, como un contrato o convenio, que estipula
cuándo tiene que efectuar los pagos, esto será una fuente de
información para proyectar los ingresos de efectivo.
· Puede tener ingresos de efectivo de ventas a plazo que
puede proyectar en base de un programa de pagos que está incluida en
un acuerdo de compraventa, o puede recibir pagos anticipados por
productos por despacharse o trabajo por realizarse.
Los ingresos de efectivo de actividades de inversión incluyen pagos de
dividendos e intereses e ingresos de las ventas o rescate de inversiones a
corto o largo plazo en valores negociables, depósitos, acciones, bonos y otros
instrumentos.
Puede haber algunas actividades de financiamiento que ya están
definidas cuando empieza a confeccionar una proyección de flujo de caja, por
ejemplo, puede haber ingresos de préstamos ya aprobados o pagos de cuotas
de préstamos vigentes. Pero al hacer la proyección, puede encontrar que hay
una necesidad de financiamiento adicional para cubrir un déficit de efectivo
en la operación. Por lo tanto, el mismo ejercicio de proyectar el flujo de caja
puede generar ítems que tienen que incorporarse a la proyección como
fuentes de efectivo de actividades de financiamiento. Estos podrían incluir:
· Ingresos de préstamos,
· Montos girados de líneas de crédito rotativas u otras
facilidades de crédito,
· Aportes de capital efectuados por el(los) dueño(s) o
socios de la empresa o sociedad,
· Ingresos por la emisión de bonos o acciones, en el caso
de una sociedad anónima.
Usos de Efectivo
Al proyectar los usos de efectivo en las actividades operacionales, se
debe tener presente que los desembolsos de efectivo no necesariamente son lo
mismo que los gastos operacionales para efectos del estado de resultados. Por
su naturaleza, una proyección de flujo de caja está confeccionada en base de
efectivo, así aunque muchos de los desembolsos también representan gastos
operacionales, también habrá algunas diferencias, como los gastos pagados
por anticipado y los pagos de gastos que se devengaron en períodos
anteriores.
Los siguientes son algunos ejemplos de los ítems por considerarse al
proyectar el efectivo ocupado en las actividades operacionales:
· Planilla de remuneraciones. Desde la perspectiva del
estado de resultados, el gasto de remuneraciones corresponde a los
sueldos brutos, pero desde el punto de vista del flujo de caja, tendría
desembolsos por los sueldos netos y otros desembolsos por los
impuestos sobre las remuneraciones y otros montos retenidos de los
sueldos. Es probable que estos desembolsos se efectúan en distintas
fechas. Por ejemplo, las liquidaciones de los sueldos netos puedan
hacerse el último día del mes y se pagan los impuestos y montos
retenidos por planes de previsión y otros durante la primera parte del
mes siguiente.
· Pagos a proveedores y contratistas. Se puede proyectar
los desembolsos de efectivo en base de las fechas de vencimiento según
el libro auxiliar de proveedores o un informe de vencimiento de cuentas
por pagar.
· Por lo general, los pagos de arriendos se hacen en la
misma fecha todos los meses y pueden proyectarse en base de los
contratos o acuerdos de arrendamiento o leasing.
· Los pagos por acuerdos de servicios o de mantenimiento
preventivo pueden proyectarse en base de los términos de los acuerdos.
Desembolsos por otras reparaciones podrían proyectarse en base de la
experiencia, ajustada por adiciones o bajas de maquinaria y equipos,
por ejemplo. La antigüedad, condición de trabajo y los requerimientos
de mantenimiento general también puedan ser factores por considerarse
al proyectar los desembolsos para reparaciones y mantenimiento.
· Los desembolsos para la publicidad y promoción puedan
basarse en los acuerdos que existen y pueden proyectarse en base de los
términos de pago de estos acuerdos. Desembolsos por estos conceptos
también podrían proyectarse en función de la producción o las ventas,
tomando en cuenta los desembolsos adicionales que se requerirían para
lanzar nuevos productos o servicios.
· Los pagos de servicios públicos, como energía eléctrica,
gas y agua generalmente se efectúan por la misma fecha todos los
meses y pueden proyectarse en base de la experiencia en el pasado,
tomando en cuenta los cambios en el nivel de actividad, los cambios en
las tarifas unitarias, variaciones en las distintas estaciones del año y el
crecimiento de su negocio.
· Pagos de impuestos, incluyendo los impuestos a la renta
federal, estatal y local, los impuestos sobre la planilla de
remuneraciones, los impuestos de uso y consumo y otros.
o Los pagos del impuesto a la renta pueden proyectarse
en base de las fechas de vencimiento para los pagos estimados
que están programados, en el caso que usted tiene que hacer
pagos estimados durante el año, o según el pago que se estima
que va a tener que hacer cuando presenta la declaración anual de
impuestos. Este monto que se paga con la presentación de la
declaración de impuestos debe ser el cargo tributario devengado
en base del ingreso neto estimado para el año, más o menos
cualesquiera diferencias entre el ingreso neto para efectos
financieros y el ingreso neto para efectos tributables, y menos los
pagos estimados del impuesto a la renta que se efectúan durante
el año o menos un crédito de un período tributario anterior que se
está aplicando a la obligación del año en curso.
o Los desembolsos para los impuestos sobre la planilla
de remuneraciones pueden proyectarse como el total de los
impuestos retenidos de los sueldos de los trabajadores más el
impuesto patronal a cargo del empleador, el cual se puede
calcular como el porcentaje correspondiente de la remuneración
bruta de los trabajadores. La oportunidad del desembolso
 proyectado depende de la fecha de vencimiento para la
presentación de las declaraciones y el pago del impuesto sobre la
planilla de remuneraciones.
o Las proyecciones de pagos de impuestos sobre el uso y
consumo deben basarse en los montos devengados acorde a las
transacciones afectas a estos impuestos durante el período, que
van a estar desembolsados en las respectivas fechas de
vencimiento para las declaraciones de estos impuestos.
o Se puede proyectar los desembolsos para impuestos
sobre las bienes raíces y la propiedad personal en base de los
pagos efectuados en el pasado, tomando en cuenta las adiciones a
los activos fijos durante el período que afectan el valor de
tasación de la propiedad, más cualesquier montos adicionales
cobrados, por mejoramientos locales, por ejemplo.
· Por lo general, las primas de pólizas de seguros se pagan
en forma anticipada y se puede proyectar los desembolsos según las
fechas en que vencen los plazos para el pago de las primas. Cuando las
primas se pagan en cuotas, que vencen en una cierta fecha todos los
meses, trimestres o semestres, esto debe tomarse en cuenta al proyectar
los desembolsos.
· Una cierta cantidad puede proyectarse para cubrir los
gastos misceláneos, que no necesariamente se esperan pero que
invariablemente surgen. Esto se podría proyectar como un cierto monto
fijo o como un porcentaje de los gastos totales, acorde a cómo han
ocurrido los gastos misceláneos en el pasado, tomando en cuenta
cualquier cambio que se espera en el nivel general de la operación.
El efectivo ocupado en las actividades de inversión incluye:
· Desembolsos capitales, como las compras de terrenos,
edificios, maquinaria y equipos, muebles e instalaciones y otros activos
fijos. Estos desembolsos podrían proyectarse en base de las órdenes de
compra pendientes, los planes que existen para reemplazar a equipos y
el presupuesto de desembolsos capitales.
· Compras de valores negociables, depósitos,
participaciones en fondos mutuos, acciones, bonos o participaciones en
sociedades colectivas. Las inversiones a corto plazo podrían originarse
 de la proyección misma del flujo de caja y las prácticas de gestión de
tesorería en que se invierten los superávit de efectivo que puedan
ocurrir. Las inversiones mayores podrían proyectarse en base de las
minutas de reuniones del directorio, los socios, dueños u otro grupo que
dirige las actividades de la empresa.
Los siguientes son algunos ejemplos de efectivo ocupado en las
actividades de financiamiento:
· Pagos de las cuotas de préstamos. Estos podrían ser
créditos hipotecarios, préstamos bancarios no garantizados o préstamos
de otras partes. Generalmente el monto de los pagos y sus fechas de
vencimiento estarán especificados en el acuerdo del préstamo y pueden
proyectarse de acuerdo a estas condiciones.
· Pagos de dividendos, en el caso de una sociedad
anónima, también se consideran como efectivo ocupado en las
actividades de financiamiento (financiamiento con patrimonio). Los
pagos de dividendos deben especificarse en las minutas de las juntas
del directorio de la sociedad. Las compras de acciones de tesorería
(cuando una sociedad vuelve a comprar sus propias acciones) también
se consideran como un uso de efectivo en actividades de
financiamiento.
· Los préstamos que se piden para financiar las
operaciones puedan ser una función de la proyección del flujo de caja,
en el caso de los déficits, igual que las inversiones a corto plazo, en el
caso de los superávit.
Balancear la Proyección de Flujo de Caja
Al ingresar los ingresos y desembolsos de efectivo proyectados por
fecha en su flujo de caja, usted estará generando un calendario de flujo de
caja. Cuando puede ver cómo el saldo de efectivo sube y baja a lo largo del
período que está proyectando, usted sabrá cuándo se puede esperar los
superávit y déficit de efectivo y así estará en condiciones de tomar decisiones
con respecto a la gestión de tesorería. La idea detrás de la gestión de tesorería
será de nivelar los flujos de efectivo, haciendo el mejor uso posible de los
recursos que existen, minimizando los costos de financiamiento y
consiguiendo el mejor retorno sobre las inversiones del efectivo.
Planificar para las Necesidades de Financiamiento
En este sentido, puede ser necesario hacer la proyección de flujo de
caja en dos fases. En realidad, ninguna operación puede continuar por ningún
tiempo extendido con un saldo negativo de efectivo. Así, cada vez que
aparece un déficit en la proyección del flujo de caja, éste tendrá que cubrirse,
con una inversión adicional de fondos o pidiendo dinero prestado.
Cuando se sabe de las necesidades de financiamiento con anticipación,
se puede evaluar distintas alternativas y comparar distintas fuentes de
financiamiento y así puede conseguir las condiciones más ventajosas.
Planificar Cómo se Van a Usar los Superávit
Y al contrario, un superávit importante de efectivo, que se acumula
durante un período extendido pueda que no sea lo más conveniente,
dependiendo de las metas y objetivos de la operación. Por lo tanto, cuando se
anticipa un superávit, deben existir planes acerca de cómo se puede usarlo de
la manera más ventajosa.
Una de las maneras en que se usan los superávit de efectivo generados
en ciertas fechas durante el período puede ser para financiar los desembolsos
que se efectúan en otras fechas durante el período, o incluso en períodos
posteriores. Los desembolsos de efectivo no están distribuidos en forma
uniforme a lo largo del período operacional. Algunos ejemplos de
desembolsos que tienen que tomarse en cuenta para efectos de financiarlos y
que deben planificar con anticipación incluyen:
· Remuneraciones al personal,
· Primas de seguros que se pagan con anticipación,
cubriendo un período de varios meses,
· Depósitos de garantía en un contrato de leasing,
· Pagos anticipados pactados por contrato,
· Pagos estimados del impuesto a la renta,
· Incrementos en las cuotas de préstamos que tienen un
tipo de interés variable, cuando el tipo de interés sube, o en el caso de
créditos hipotecarios en que se paga solamente el interés al principio y
después se empieza a amortizar el capital del préstamo más los
 intereses,
· El reemplazo programado de planta, equipos, vehículos
y otros activos,
· Desembolsos imprevistos para reparaciones mayores,
· Reducciones de la deuda y
· Adquisiciones o expansiones.
En algunos casos, puede ser necesario apartar reservas para cubrir los
desembolsos mayores, que sean anticipados o imprevistos, cuando ocurran.
Puede ser posible nivelar el flujo de caja proyectado, ocupando líneas
de crédito en períodos de déficit y después pagando el crédito durante
períodos de superávit. O los superávit de efectivo podrían ocuparse para
comprar inversiones a corto plazo en valores negociables, los cuales se puede
rescatar o vender para tener los fondos necesarios durante períodos en que se
proyecta un déficit.
Una vez que se tiene un nivel razonable de seguridad de que haya una
provisión suficiente para satisfacer los requerimientos de efectivo, los
superávit de efectivo podrían destinarse a inversiones y al crecimiento y
expansión del negocio.
Como Confeccionar el Estado de Flujos de Efectivo

Presentar las Fuentes y Usos del Efectivo

En el formato generalmente aceptado, el estado de flujos de efectivo
consiste de flujos de operaciones, actividades de financiamiento e
inversiones. Los flujos se determinan usando el método directo o indirecto.
El balance general, el estado de resultados y el estado de flujos de
efectivo son los tres estados financieros generalmente aceptados, que la
mayoría de los negocios usan en su proceso de emisión de informes
financieros. Los tres estados financieros se confeccionan en base de los
mismos antecedentes contables, pero cada estado sirve su propio propósito.
El propósito del estado de flujos de efectivo es de informar las fuentes y usos
del efectivo durante el período.
Estructura del Estado de Flujos de Efectivo
El formato generalmente aceptado para el estado de flujos de efectivo
está separado en tres secciones:
· Flujos de efectivo de operaciones,
· Flujos de efectivo de actividades de financiamiento y
· Flujos de efectivo de actividades de inversión.
Los flujos de efectivo de operaciones están relacionados al giro
principal de negocios e incluyen lo siguiente:
· Recibos de efectivo de clientes, por ventas de productos
o servicios
· Remuneraciones y otros pagos a los trabajadores
· Pagos efectuados a los proveedores y contratistas
· Pagos de arriendo
· Pagos por servicios públicos, como energía eléctrica,
agua y alcantarillado
· Pagos de impuestos
 Las actividades de financiamiento incluyen flujos de efectivo
relacionados con la deuda o patrimonio que el negocio usa para financiar sus
operaciones:
· Ingresos de préstamos, pagarés y otros instrumentos de
deuda
· Pagos de cuotas de préstamos y otros pagos periódicos
de deuda
· Efectivo recibido de la emisión de acciones o patrimonio
en el negocio
· Pagos de dividendos, compras de acciones de tesorería o
devoluciones de capital
Las actividades de inversión incluyen desembolsos capitales, es decir,
desembolsos que no están cargados a gastos sino que están contabilizados
como activos en el balance. Estas actividades incluyen inversiones, aparte de
los equivalentes al efectivo según señalado más adelante, que no forman
parte del giro normal del negocio. Estos flujos de efectivo podrían incluir:
· Compras de activos fijos
· Ingresos de la venta de activos fijos
· Compras de acciones u otros valores, aparte de los
equivalentes al efectivo
· Ingresos de la venta o rescate de las inversiones
El efectivo, para efectos del estado de flujos de efectivo, normalmente
incluye efectivo y equivalentes al efectivo. Los equivalentes al efectivo son
inversiones temporales, de corto plazo, que se pueden convertir fácilmente en
efectivo, tales como valores negociables, certificados de depósito a corto
plazo, pagarés del tesoro y efectos de comercio. El estado de flujos de
efectivo muestra el saldo de apertura en efectivo y equivalentes al efectivo
para el período, el efectivo neto proveniente de, u ocupado en cada una de las
categorías (operaciones, actividades de financiamiento y actividades de
inversión), el aumento o reducción neto del efectivo y los equivalentes al
efectivo para el período y el saldo al cierre del período.
Hay dos maneras distintas de presentar el estado de flujos de efectivo:
el método directo y el método indirecto. Ambos métodos producen el mismo
resultado, pero se ocupan distintos procedimientos para determinar los flujos
de efectivo.
Método Directo
Bajo el método directo, básicamente se desglosa las cuentas de caja y
banco para identificar los flujos de efectivo durante el período. Se podría usar
un informe detallado del libro mayor que muestra todos los asientos contables
en las cuentas de caja y banco, o se podría usar los libros de recibos y
desembolsos de efectivo. Con esto, se procedería a identificar la contrapartida
de cada asiento registrado en las cuentas caja y banco para determinar cómo
cada movimiento de efectivo debe estar informado en el estado de flujos de
efectivo.
Otra manera de determinar los flujos de efectivo bajo el método directo
consiste en confeccionar una planilla de trabajo para cada uno de los
principales ítems que aparecen en el estado y después eliminar los efectos de
la contabilidad en base devengado para llegar al efecto neto en términos de
efectivo para aquel ítem para el período. Algunos ejemplos para la sección
sobre actividades operacionales incluyen los siguientes:
Efectivo recibido de clientes:
· Ventas netas según el estado de resultados
· Más el saldo de apertura en cuentas por cobrar a clientes
· Menos el saldo de cierre en cuentas por cobrar a clientes
· Es igual a efectivo recibido de clientes
Efectivo pagado por compras de existencias:
· Saldo de cierre en existencias
· Menos el saldo de apertura en existencias
· Más el saldo de apertura en cuentas por pagar a
proveedores
· Menos el saldo de cierre en cuentas por pagar a
proveedores
· Es igual a efectivo pagado por compras de existencias
 Efectivo pagado a los trabajadores:
· Remuneraciones según el estado de resultados
· Más el saldo de apertura en remuneraciones por pagar
· Menos el saldo de cierre en remuneraciones por pagar
· Es igual a efectivo pagado a los trabajadores
Efectivo pagado por gastos de operación:
· Gastos de operación según el estado de resultados
· Menos los gastos de depreciación
· Más el aumento o menos la reducción en gastos pagados
por adelantado
· Más la reducción o menos el aumento en gastos
devengados
· Es igual a efectivo pagado por gastos de operación
Impuestos pagados:
· Gasto de impuestos según el estado de resultados
· Más el saldo de apertura en impuestos por pagar
· Menos el saldo de cierre en impuestos por pagar
· Es igual a impuestos pagados
Intereses pagados:
· Gasto de intereses según el estado de resultados
· Más el saldo de apertura en intereses por pagar
· Menos el saldo de cierre en intereses por pagar
· Es igual a intereses pagados
Bajo el método directo, para este ejemplo, se procedería a informar lo
siguiente en la sección Flujos Netos de Efectivo de Operaciones en el Estado
de Flujos de Efectivo:
· Efectivo recibido de clientes
· Efectivo pagado por compras de existencias
· Efectivo pagado a los trabajadores
· Efectivo pagado por gastos de operación
 · Impuestos pagados
· Intereses pagados
· Es igual al efectivo neto proveniente de (ocupado en)
operaciones
Un análisis similar puede hacerse en otras cuentas del balance para
eliminar los efectos de la contabilidad en base devengada y determinar los
flujos de efectivo por informarse en las secciones del estado de flujos de
efectivo correspondientes a las actividades de financiamiento y las
actividades de inversión.
Método Indirecto
Para determinar los flujos de efectivo de operaciones bajo el método
indirecto, se comienza con el resultado neto según el estado de resultados. De
esa cifra, se eliminan los partidos que afectan a las cuentas de ingresos y
gastos pero que no significan un movimiento de efectivo, y después se señala
el cambio en el capital neto de trabajo.
Las partidas que afectan al resultado neto pero que no representan
flujos de efectivo incluyen ingresos devengados pero no recibidos, la
amortización de gastos pagados en adelantado, los gastos devengados, y la
depreciación y amortización. Bajo este método, básicamente se analizan las
cuentas de ingresos y gastos, y el capital de trabajo. Lo siguiente es un
ejemplo de cómo se presentaría el método indirecto en el estado de flujos de
efectivo:
· Resultado neto según el estado de resultados
· Menos los abonos a cuentas de ingresos que no
significan flujos de efectivo
· Más los cargos a cuentas de gastos que no significan
flujos de efectivo
· Es igual a los flujos de efectivo antes de los
movimientos en el capital de trabajo
· Más o menos los cambios en el capital de trabajo, según
se detalla a continuación:
o Un aumento en el activo circulante (excluyendo el
 efectivo y los equivalentes al efectivo) se mostraría como una
cifra negativa, porque el efectivo fue desembolsado o convertido
en otros activos circulantes, por consiguiente produciendo una
reducción del saldo del efectivo.
o Una reducción de los activos circulantes se mostraría
como una cifra positiva, porque otros activos circulantes se
convirtieron en efectivo.
o Un aumento del pasivo circulante (salvo deuda de
corto plazo, el cual estaría informada en la sección de actividades
de financiamiento) se mostraría como una cifra positiva, porque
una mayor cantidad de pasivos significa que se desembolsó
menos efectivo.
o Una reducción del pasivo circulante se mostraría como
una cifra negativa, porque se desembolsó efectivo para poder
reducir los pasivos.
Se presentaría el efecto neto de lo anterior como efectivo proveniente
de (ocupado en) operaciones.
Los flujos de efectivo de actividades de financiamiento y de
inversiones se presentarían de la misma manera como bajo el método directo.
Como Hacer Una Conciliación Bancaria

¿Es Correcto el Saldo de la Cuenta Banco en sus Libros?

La conciliación bancaria es una comparación de las partidas que
aparecen en el estado de cuenta del banco contra los movimientos
contabilizados en el libro de banco contable. Sirve para identificar las
diferencias y realizar los ajustes necesarios.
¿Qué es la Conciliación Bancaria?
La conciliación bancaria es un ejercicio por la cual se comparan las
partidas que aparecen en el estado de cuenta que recibe del banco con las
partidas que tiene contabilizadas en la cuenta banco en sus libros de
contabilidad. Por medio de ella puede asegurarse que todas sus operaciones
bancarias quedan correctamente contabilizadas y reflejadas en sus libros y
por lo tanto en los estados financieros. Y le permite determinar que el saldo
de su cuenta según el banco sea correcto, detectando cualquier error en forma
oportuna para poder realizar las gestiones necesarias para corregirlo.
¿Por Qué Es Importante Hacer una Conciliación Bancaria?
La conciliación bancaria básicamente es una herramienta que se ocupa
para asegurar que tanto el saldo según los libros contables como el saldo
según el banco sean los correctos y por lo tanto esta conciliación forma parte
fundamental del sistema de control interno administrativo.
Con la conciliación bancaria, usted puede:
· Asegurar que todos los depósitos están correctamente
reflejados en el saldo bancario y que no se han abonado a otra cuenta,
· Detectar algún depósito contabilizado que no llegó al
banco por algún motivo,
· Identificar depósitos a la cuenta que no están
contabilizados,
· Identificar los cheques girados que no se han cobrado,
· Detectar algún cheque girado y cobrado pero no
 contabilizado,
· Contabilizar todos los cargos bancarios,
· Detectar errores en los montos, en sus propios libros
contables o en la cuenta bancaria.
¿Cuándo se Hace la Conciliación Bancaria?
Cuando tiene su cuenta corriente bancaria en línea y también mantiene
sus registros contables actualizados en tiempo real, puede hacer una
conciliación bancaria en cualquier momento. Pero se debe realizar esta
conciliación en forma regular y periódica, por lo menos mensualmente.
Es importante tener una conciliación bancaria que corresponde con la
fecha en que "cierre" los libros de contabilidad, por ejemplo al fin de cada
ejercicio contable, que puede ser mensual, trimestral, semestral o anual. Este
sirve como respaldo de los saldos contables que se ocupan como la base para
la generación de los estados financieros. Es conveniente que la fecha de
"corte" o cierre según el banco coincida con la fecha de cierre de los
ejercicios contables.
¿Cómo se Hace la Conciliación Bancaria?
Las diferencias entre el saldo de la cuenta según el banco y el saldo
según los libros contables se deben a:
· Diferencias en la oportunidad en que se registran los
cargos y abonos,
· Cargos o abonos según el banco de los cuales no se tiene
conocimiento y por lo tanto no están contabilizados y
· Errores, que puedan estar en la contabilidad o con el
banco.
El siguiente es un ejemplo de un formato de tipo general que se puede
usar para la conciliación:
· Saldo según el banco
· Más:
o depósitos en tránsito (depósitos contabilizados que no
están abonados según el banco)
 o cargos bancarios no contabilizados
· Menos:
o depósitos según el banco que no están contabilizados
o cheques girados pero no cobrados
o otros abonos según el banco que no están
contabilizados
· Es igual al saldo en la cuenta banco según el libro
contable
¿Qué Hacer con la Conciliación Bancaria?
La conciliación bancaria sirve como la base para efectuar las
correcciones necesarias, para que tanto los libros contables y el banco reflejan
el saldo correcto de la cuenta.
Cheques Girados pero no Cobrados
Se debe hacer un seguimiento de los cheques girados y no cobrados.
Cuando un cheque queda pendiente demasiado tiempo, puede indicar la
necesidad de determinar por qué el cheque no se ha cobrado. El cheque
podría estar extraviado, quizás el cheque efectivamente no fue enviado, o
puede ser que el beneficiario del cheque no se ha dado cuenta que no ha
depositado o cobrado el cheque. También puede ser que el beneficiario está
guardando el cheque, pendiente la resolución de alguna discrepancia.
Cuando un cheque queda guardado y no enviado al beneficiario, es
necesario determinar si esto se debe a un simple error o si está guardando el
cheque por algún motivo. Puede ser que se está guardando el cheque
pendiente el cumplimiento de alguna acción por parte del beneficiario del
cheque, como la entrega del producto comprado o la realización del servicio
contratado. En este caso, hay que ver qué gestión se requiere para llevar la
acción a buen término, para poder entregar el cheque, para anular el cheque y
emitir otro por un monto distinto, o para resolver que no corresponde el pago.
En el caso de un cheque extraviado, es necesario efectuar una orden de
no pago con el banco y volver a emitir el cheque.
En otros casos, cuando el pago está bien y el beneficiario ha recibido el
cheque pero no lo ha cobrado o depositado, puede ser necesario acordar al
beneficiario que cobre o deposite el cheque, para así cumplir la obligación
que su empresa tiene con esa persona o empresa.
Depósitos o Abonos según el Banco que No Están Contabilizados
Cuando aparecen depósitos o abonos en la cuenta bancaria que no están
en los libros contables, primero hay que investigarlos para determinar su
naturaleza. Puede tratarse de:
· Depósitos o abonos de que su empresa tiene
conocimiento pero que aún no ha contabilizado,
· Depósitos o abonos de que no tenía conocimiento pero a
que su empresa tiene derecho de recibir, o
· Depósito o abonos que no corresponden a su empresa.
Luego, se toma la acción correspondiente:
· Contabilizar el depósito o abono,
· Conseguir la información y documentación
correspondiente para contabilizar un depósito o abono de que no tenía
conocimiento anteriormente, o
· Avisar al banco en el caso de un depósito o abono que
no corresponde a su cuenta.
Cargos Bancarios
Los cargos bancarios que aparecen en la cuenta puedan corresponder a
cargos de mantención de la cuenta, cargos por cheques girados, comisiones,
intereses por sobregiros, u otros. Hay que revisar los cargos para determinar
si corresponden, acorde a las condiciones de la cuenta y el acuerdo que tiene
su empresa con el banco.
Muchas veces se contabilizan los cargos bancarios directamente del
estado de cuenta bancaria y éste estado sirve como el respaldo para la
contabilización. En otros casos puede ser necesario consultar con el banco
para determinar el motivo de los cargos y para ver si realmente correspondan.
En caso que no, no se debe contabilizarlos y hay que realizar las gestiones
necesarias con el banco para que se reversen estos cargos.
Ejemplo
Empresa ABC, tiene el siguiente movimiento para el mes en el libro
banco:
· Saldo de apertura el 01/04/XX: $1.000
· Depósito por ingresos en efectivo de ventas con fecha
05/04/XX: $300
· Cheque 102 con fecha 10/04/XX: $150
· Cheque 103 con fecha 20/04/XX: $300
· Depósito por cobranza de cliente enviado al banco con
fecha 29/04/XX: $200
· Cheque 104 con fecha 30/04/XX: $350
· Saldo de cierre al 30/04/XX: $700
El estado de banco para esta cuenta muestra el siguiente movimiento:
· Saldo de apertura el 01/04/XX: $1.250
· Cheque 101 cobrado el 02/04/XX: $250
· Depósito abonado el 05/04/XX: $300
· Cheque 102 cobrado el 12/04/XX: $150
· Depósito abonado el 14/04/XX: $50
· Cheque 103 cobrado el 25/04/XX: $300
· Cargo por mantención de la cuenta el 30/04/XX: $10
· Cargo por cheques el 30/04/XX: $15
· Abono por intereses en la cuenta el 30/04/XX: $5
· Saldo de cierre al 30/04/XX: $880
La conciliación bancaria de la cuenta sería la siguiente:
· Saldo según el banco al 30/04/XX: $880
· Más:
o Depósito contabilizado el 29/04/XX, no abonado por el
banco: $200
o Cargos bancarios el 30/04/XX ($10 + $15): $25
· Menos:
o Depósito el 14/04/XX según el banco, no
 contabilizado: $50
o Cheques girados y no cobrados:
§ Cheque 104 con fecha el 30/04/XX: $350
o Abono por intereses el 30/04/XX: $5
· Saldo según el libro banco al 30/04/XX: $700
Cabe notar que la diferencia de $250 entre el saldo de apertura según el
banco y el saldo según el libro banco al 01/04/XX corresponde al cheque 101
que fue girado el mes anterior y fue cobrado el 02/04/XX. Este monto
aparecería en la conciliación bancaria al 31/03/XX.
Acciones por Tomarse
1. Hay que comprobar que el depósito de $200
contabilizado el 29/04/XX aparece en el estado del banco el mes
siguiente.
2. Al investigar el depósito el 14/04/XX, se determina que
fue una devolución de un pago en exceso que se efectuó a un
proveedor. Hay que contabilizarlo, cargando la cuenta banco y
abonando la cuenta que se cargó originalmente cuando se efectuó el
pago al proveedor.
3. Se contabiliza el abono por los intereses sobre la cuenta
bancaria ($5) con un cargo a la cuenta banco y un haber a cuenta de
ingresos financieros.
4. Hay que comprobar que el cheque 104 por $350 aparece
como cobrado en el estado de banco el mes siguiente.
5. Se contabilizan los cargos bancarios por $10 y $15 el
30/04/XX.
Como Usar Una Caja Chica En Su Pequeña Empresa

Contabilizar y Controlar los Gastos Menores

Al usar una caja chica en su pequeña empresa, se puede separar los
gastos de su negocio de sus gastos personales, tiene una manera de
contabilizar todos los gastos menores y cuenta con documentación para
respaldar a las deducciones tributarias.
Para poder mantener un control sobre todos los gastos relacionados a su
pequeña empresa o un negocio que maneja desde el hogar, es necesario
contabilizar todos los gastos menores de día a día que usted paga en efectivo,
así como los gastos que paga con cheque o por medio de transferencias
bancarias. Los desembolsos menores en efectivo se acumulan con el tiempo y
es importante conocerlos para poder contabilizarlos, controlarlos y también
para poder tomar una deducción por estos gastos en su declaración de
impuestos. En vez de pagar estos gastos de sus fondos personales, puede ser
más conveniente establecer y usar una caja chica para pagar los gastos
relacionados a su negocio.
Tipos de Gastos que se Puede Pagar de una Caja Chica
Aunque el uso de tarjetas de débito y de crédito está rápidamente
reemplazando y eliminando las transacciones en efectivo, igual puede haber
varios tipos de gastos menores que son más convenientes pagar en efectivo o
que usted prefiere pagar en efectivo. Estos podrían incluir franqueo, útiles de
oficina, reparaciones menores, propinas, combustible para su vehículo,
estacionamiento y peajes y tarifas para el transporte público, entro otros.
Ventajas de Usar una Caja Chica
Las siguientes son algunas de las ventajas de usar una caja chica para
pagar los gastos menores relacionados a su negocio:
· Puede separar los gastos del negocio de los gastos
personales.
· Un procedimiento para manejar la caja chica facilita la
 contabilización de los gastos menores en los libros del negocio.
· Tendrá los recibos para respaldar las deducciones
tributarias que se puede tomar por estos gastos menores.
· El procedimiento para la caja chica le permite guardar la
documentación de estos gastos todos juntos en un archivo.
· Al saber dónde se está gastando el efectivo, estará en
mejores condiciones para controlarlo.
Procedimiento para la Caja Chica
Establecer la Caja Chica
Un fondo de caja chica es una cierta cantidad de dinero en efectivo que
se aparta específicamente para pagar los gastos menores del negocio. En un
negocio que usted maneja desde su hogar, probablemente usted mismo va a
manejar la caja chica. En una pequeña empresa con más de una persona, la
caja chica se asigna a una sola persona quien es responsable de tener la caja,
entregar el efectivo según las necesidades, guardar los recibos y mantener
registros de los desembolsos.
El monto de la caja chica dependerá de la naturaleza del negocio:
cuántos desembolsos se hacen en efectivo, los montos de los desembolsos y
su frecuencia. Se trata de tener suficiente efectivo en la caja chica como para
cubrir todos los gastos menores durante un cierto período, como un mes, por
ejemplo.
Para establecer la caja chica inicialmente, se gira un cheque a caja o al
nombre de la persona responsable del fondo, que se llama el custodio, por el
monto predefinido. Este cheque está contabilizado en una cuenta separada
que se llama Caja Chica en el libro mayor. El cheque está canjeado por el
custodio del fondo y el efectivo se guarda en una pequeña caja de seguridad,
en un cajón del escritorio bajo llave o en algún otro lugar donde está seguro.
Usar la Caja Chica
Los procedimientos para manejar la caja chica son bastante sencillos y
generalmente funcionan de la siguiente manera:
Cada vez que se necesita efectivo para hacer algún trámite, hacer una
compra o pagar un gasto menor, el custodio de la caja chica entrega la
cantidad de efectivo solicitado o necesario y deja un comprobante en la caja,
indicando el nombre de la persona quien solicitó el efectivo, la fecha, el
monto y el propósito. Se puede comprar comprobantes estándares en
negocios donde venden útiles de oficina, o puede usar su propio formato. El
comprobante puede ser simplemente un papelito y si usted mismo, como el
propietario del negocio, está manejando la caja chica, el comprobante
básicamente sirve como un recordatorio para usted que ha sacado dinero de la
caja chica.
Cuando la persona quien solicitó el dinero de la caja chica ha hecho su
trámite o compra, debe regresar y entregar al custodio de la caja chica el
recibo por el gasto. En el caso de un gasto para el cual no se entrega un
recibo, como una propina, por ejemplo, se puede usar el mismo comprobante
de la caja chica para indicar el monto exacto del gasto y éste servirá como el
respaldo.
Si el gasto real fue mayor que el monto solicitado, el custodio de la caja
le paga la diferencia a la persona que efectuó el gasto. Y al contrario, si el
gasto fue menor, la persona quien solicitó el dinero devuelve la diferencia al
custodio de la caja chica. Una vez saldada la cuenta, se saca el comprobante
de la caja y se guarda el recibo. Aquí nuevamente, si usted como propietario
está manejando su propia caja chica, este proceso lo realizaría usted mismo.
En cualquier momento, el total del efectivo, los recibos y los
comprobantes pendiente recibos en la caja debe ser igual que el monto
establecido para la caja chica.
Reponer la Caja Chica
El monto original establecido para la caja chica se mantiene fijo en la
cuenta Caja Chica en los libros de contabilidad. El saldo del efectivo en la
caja va disminuyendo mientras se hacen los desembolsos, por lo tanto es
necesario reponer la caja periódicamente para devolver el monto del efectivo
a su saldo original.
Cuando el custodio de la caja chica ve que está quedando poco
efectivo, debe llenar una solicitud de reposición de la caja chica. Esta
solicitud sirve como la manera en que se contabilizan los desembolsos de la
caja. En la solicitud de reposición se indica el monto total de los gastos
efectivamente desembolsados de la caja y las cuentas del libro mayor que
corresponde a los gastos. Solamente los gastos efectivamente pagados, con
recibos u otro respaldo, deben incluirse en la solicitud de reposición de la
caja. Los comprobantes pendientes recibos deben quedar en la caja hasta que
se liquidan.
Es conveniente crear un formulario estándar para la reposición de la
caja, para facilitar la contabilización de los gastos correspondientes y para
mantener una uniformidad y orden en los archivos. Todos los recibos se
adjuntan a la solicitud de reposición.
Se gira un cheque a nombre del custodio por el monto que se requiere
para reponer la caja chica y se contabilizan los desembolsos, con cargos a las
cuentas de gastos y otros según corresponda y un haber a la cuenta Banco. La
cuenta Caja Chica se mantiene en su saldo fijo.
El custodio, o usted como el propietario canjea el cheque, repone la
caja chica con el efectivo y la caja vuelve a su monto original.
Aplicar el Control de Calidad en la Contabilidad

Como Cumplir Plenamente los Objetivos de La Contabilidad

El control de calidad en la función contable forma parte integral del
control de calidad en toda la empresa. Hay varios parámetros de control que
se deben considerar para cumplir los requerimientos de los varios clientes de
la función contable.
El control de calidad se trata de desarrollar y mantener un producto de
calidad que es económico, útil y que siempre cumple e incluso excede las
expectativas del cliente. La calidad comprende la calidad del trabajo, el
servicio, la información, el proceso, los trabajadores y la gerencia, la empresa
misma y sus objetivos. El control de la calidad debe estar presente en todos
los procesos del negocio y la función de contabilidad forma parte integral de
estos procesos.
La contabilidad está integralmente vinculada a cada aspecto del
negocio y cada actividad del negocio debe estar respaldada por el
correspondiente nivel de control de calidad en la contabilidad.
La Contabilidad como Función de Soporte
Todas las funciones dentro de la empresa están relacionadas a un
aspecto de la contabilidad, por ejemplo:
· El control de calidad en la función de compras debe
estar respaldado por un buen seguimiento de las cuentas por pagar.
· El control de calidad en la fabricación y producción
debe estar respaldado por los debidos registros de contabilidad de
costos, para reflejar correctamente los costos de producción y para
proporcionar la información que se requiere para poder tomar
decisiones informadas acerca de las eficiencias que se puedan logar
para producir un producto aún mejor, a un precio más competitivo.
· La calidad de la venta de mercancías depende de los
controles para salvaguardar y contabilizar el inventario.
 · El control de calidad en marketing debe estar respaldado
por la calidad en la gestión del crédito y la facturación a los clientes.
· Las decisiones que toma la gerencia con respecto a la
dirección y la estrategia global del negocio dependen de información
financiera que sea precisa y completa.
· La continuidad del negocio y su situación frente a las
autoridades fiscales y reglamentarias dependen del pago oportuno de
los impuestos, licencias y otros cargos.
· El control de la calidad en la gestión de recursos
humanos y relaciones laborales debe ir acompañado de una gestión de
remuneraciones que asegura que los pagos de las liquidaciones de
sueldos sean oportunos y precisos, para así contribuir a un buen
ambiente de trabajo.
· La reputación del negocio con el público en general y
con los accionistas está apoyada por la generación de informes y
estados financieros que sean precisos, completos, oportunos y
transparentes.
Los Clientes de la Función de Contabilidad
Uno de los elementos básicos del concepto del control de calidad es la
necesidad de entender los requerimientos del cliente. La contabilidad, como
función administrativa y de soporte, tiene varios tipos de clientes, tanto
dentro como fuera del negocio, que comprenden:
· Los trabajadores,
· Otros departamentos,
· Los auditores,
· La gerencia,
· Los dueños,
· Los clientes,
· Los proveedores,
· Los contratistas,
· Prestadores y acreedores,
· Administradores de planes de beneficios,
· Autoridades fiscales,
 · Organismos reglamentarios, y
· El público en general.
Otro aspecto del control total de calidad es que no es suficiente
simplemente cumplir los estándares. Hay que satisfacer los requerimientos de
los clientes. La función de contabilidad debe cumplir estándares y
requerimientos que dependen de factores tanto internos como externos. Tiene
que satisfacer las necesidades de distintos tipos de clientes al mismo tiempo y
la garantía de calidad en la función de contabilidad requiere lograr y
mantener un equilibrio apropiado de normas, políticas, prácticas y
procedimientos para satisfacer estas necesidades adecuadamente.
Los estándares que se mantienen para la función de contabilidad tienen
que actualizarse de acuerdo a los cambios en los requerimientos de sus
clientes. Estos cambios puedan consistir en modificaciones de las leyes
tributarias o los requerimientos de información por parte de organismos
fiscalizadores, cambios internos en las operaciones y procedimientos del
negocio y la necesidad de distintos tipos de información financiera producto
de cambios en la dirección y estrategia del negocio.
Características de la Calidad Real
Las características de la calidad real con que la función de contabilidad
debe preocuparse incluyen las siguientes:
· Remuneraciones: Los trabajadores deben recibir los
pagos de sueldo que les corresponden, de conformidad con los
parámetros establecidos, en las fechas convenidas.
· Cuentas por Pagar: Los proveedores y acreedores deben
estar pagados a tiempo, por los compromisos debidamente autorizados
y respaldados que el negocio ha asumido.
· Cuentas por Cobrar: Los clientes deben recibir facturas
acorde a los términos y condiciones de las ventas y las cuentas deben
cobrarse para asegurar la viabilidad y la continuidad del negocio.
· Libro Mayor e Informes Financieros: Todas las
transacciones deben estar correcta y completamente registradas en los
libros de la empresa, de conformidad con principios de contabilidad
 generalmente aceptados y en cumplimiento de las leyes y reglamentos
impositivos, legales y reglamentarios. La gerencia debe recibir la
información financiera que necesita para dirigir adecuadamente la
operación del negocio. Se debe hacer una rendición de cuentas
adecuada, oportuna y completa a los dueños del negocio.
Luego, estas características de la calidad real pueden desglosarse y
expresarse en términos de las políticas, prácticas y procedimientos que van a
definir la manera en que la función de contabilidad se lleva a cabo. El control
total de la calidad requiere una evaluación permanente del cumplimiento de
las características de la calidad real y siempre debe haber maneras de medir
este cumplimiento objetivamente, con el fin de corregir cualquier defecto o
deficiencia y asegurar la satisfacción de los requerimientos de los clientes de
la función de contabilidad.
Parámetros del Control de Calidad
Los siguientes son algunos de los parámetros que se pueden usar para
evaluar el control de calidad en el área de contabilidad.
Remuneraciones
· Los antecedentes de cada trabajador están correctamente
ingresados en el archivo maestro del sistema de remuneraciones y están
actualizados cada vez que haya algún cambio.
· Las carpetas individuales de los trabajadores contienen
toda la documentación necesaria, incluyendo el formulario de
postulación al trabajo, el currículo vitae, la carta de oferta, el contrato,
la forma W-4 o algún otro documento para la retención de impuestos,
los certificados de retención por orden judicial, los formularios de
afiliación a los planes de beneficios, los acuerdos sobre la
confidencialidad y conflicto de intereses, y cualquiera otra información
o documentación que se requiera según las políticas de personal de la
empresa. Cuando esta documentación se guarda en un departamento
aparte, como personal o recursos humanos, las personas encargadas del
proceso de remuneraciones en contabilidad tienen un medio de verificar
los datos según sea necesario para efecto del proceso de
remuneraciones.
 · Todos los datos sobre el tiempo trabajado que se
ingresan al sistema de remuneraciones están reunidos, verificados y
procesados con suficiente tiempo de anticipación como para procesar
las remuneraciones a tiempo para tener los pagos listos en las fechas
establecidas para la liquidación de sueldos.
· Todas las nuevas contrataciones están ingresadas al
sistema de remuneraciones y las personas se pagan en la fecha indicada
para su primer período de pago.
· Todos los finiquitos están procesados y los últimos
pagos y liquidaciones de sueldo están disponibles en las fechas
convenidas o establecidas para el pago del finiquito.
· Todos los formularios o solicitudes de acciones de
personal (incrementos de sueldo, promociones, anticipos por
vacaciones) están revisados para comprobar que están autorizados, que
están de conformidad con las políticas y procedimientos establecidos, y
que están procesados a tiempo para cumplir los plazos para el pago de
las remuneraciones.
· Todas las variaciones en las remuneraciones (horas
extras, bonos, comisiones) están procesados e incluidos en el ciclo
correspondiente de remuneraciones.
· Todos los datos relacionados a la afiliación de los
trabajadores con planes de beneficios, tales como cobertura del seguro
médico y los planes de pensiones o ahorros para la jubilación, están
correctamente reflejados en el archivo maestro de personal y todos los
cambios están procesados a tiempo para incluirse en el ciclo
correspondiente de remuneraciones.
· Todos los cheques para pagar las liquidaciones de
sueldos están entregados en la fecha designada para el pago, o los
fondos están disponibles en las cuentas bancarias de los trabajadores en
esa fecha, en el caso que se pagan por depósito directo.
· Los impuestos de seguro social y Medicare en los
EE.UU. y los impuestos a la renta federal, estatal y local están
correctamente retenidos de las liquidaciones de sueldo y están
depositados con la autoridad impositiva correspondiente.
· El aporte patronal de los impuestos sobre la planilla de
 remuneraciones, incluyendo el impuesto de seguro social y los
impuestos de desempleo federal y estatal, están correctamente
calculados y contabilizados. Las declaraciones correspondientes de
impuestos están presentadas y los impuestos están pagados dentro de
los plazos establecidos. No se incurren penalidades o multas por no
presentar las declaraciones y pagar los impuestos, o por declarar y
pagar fuera de plazo.
· Las retenciones de los descuentos de los sueldos de los
trabajadores por planes de beneficios, como el seguro médico y los
planes de pensión o ahorros para la jubilación son correctas y están
debidamente declaradas y pagadas al administrador del plan de
beneficios.
· Todos los aportes patronales a los planes de beneficios
de los trabajadores están correctamente pagados y contabilizados en las
cuentas individuales de todos los trabajadores.
· Se contestan a todas las preguntas que los trabajadores
tengan acerca de sus pagos de remuneraciones y cualquiera
discrepancia se resuelve prontamente.
· Hay un plan de emergencia o de contingencia
implementado para continuar el proceso de remuneraciones en el
evento de algún desastre natural u otro imprevisto que impediría el
proceso normal.
Cuentas por Pagar
· Hay un registro de control de las órdenes de compra y
solicitudes de trabajo que están pendientes y se realiza seguimiento
regularmente para asegurar que se reciban facturas para los suministros
y materiales que se han recibido y los trabajos que se han realizado.
· Hay un registro de control para todas las facturas
recibidas, para asegurar que no se pierda ninguna factura y que no se
deje ninguna factura fuera del ciclo de pagos.
· Las facturas que se reciben están cotejadas a las
requisiciones, órdenes de compra e informes de recibo de los bienes o
terminación del trabajo. Este proceso de cotejar está documentado y se
realiza seguimiento en caso de cualquiera discrepancia.
 · Se consiguen aprobaciones para todas las órdenes de
compra, solicitudes de trabajo y facturas, de conformidad con las
políticas y procedimientos establecidos. No se efectúa ningún
desembolso sin la debida autorización.
· Todas las órdenes de compra, solicitudes de trabajo y
facturas están correctamente codificadas con el número de la cuenta
correspondiente del libro mayor y del libro auxiliar, el número de la
unidad de negocios o centro de costos, y cualquier otro número de
identificación que se ocupe, según el plan de cuentas.
· Todas las facturas están pagadas dentro del plazo
estipulado, evitando cargos por pago atrasado, penalidades,
incumplimiento de contrato, o cualquier otro problema con los
proveedores o contratistas y protegiendo la buena calificación de
crédito de la empresa.
· Todas las facturaciones de los servicios públicos se
pagan a tiempo, evitando los cortes del servicio, los cargos adicionales
por pagos fuera de plazo y la necesidad de hacer depósitos de garantía.
· Las facturas están programadas para pago, para evitar la
necesidad de hacer pagos urgentes o de emitir cheques manuales.
· Todos los impuestos se pagan dentro de los plazos
establecidos, para evitar las multas por pago atrasado.
· Todas las licencias y cargos se pagan a tiempo, para
asegurar la continuidad de las operaciones del negocio y evitar la
intervención por parte de entidades gubernamentales y organismos
reglamentarios.
· Hay controles incorporados a los sistemas para detectar
pagos que posiblemente son duplicados.
· Hay informes completos y precisos de todos los
desembolsos, que sirven como referencia para la elaboración de las
proyecciones del flujo de caja.
Cuentas por Cobrar
· Hay criterios y procedimientos claros para aprobar el
crédito de los clientes, que se basan en su capacidad de pago.
· No se efectúan ventas a crédito sin la aprobación previa
del crédito del cliente.
· Hay controles incorporados al sistema para advertir una
posible venta a un cliente que no tiene su crédito aprobado.
· Las facturas están enviadas o transmitidas a los clientes
tan pronto que la venta del producto o servicio se haya realizado.
· Las facturas incluyen una referencia al número de la
orden de compra o la solicitud de trabajo del cliente.
· Se adjuntan a las facturas copias de la documentación
del despacho y de la prueba de recibo, o la aceptación del trabajo,
según corresponda.
· Se compara el registro de facturas a los informes de
ventas e informes de despachos o servicios realizados, y cualquiera
diferencia está prontamente investigada y resuelta.
· Hay procedimientos claros de control interno para
recibir, contabilizar y depositar los ingresos de las ventas en efectivo.
· Las funciones de recibir efectivo y contabilizar los
ingresos están segregadas.
· Todos los cheques que se reciben están anotados en un
registro, separado del libro de caja.
· Se comparan los depósitos bancarios a los totales diarios
del efectivo recibido y los registros de los cheques recibidos.
· Todos los ingresos, en la forma de efectivo, cheques y
depósitos bancarios directos, están oportunamente contabilizados en las
cuentas individuales de los clientes.
· Se hacen conciliaciones bancarias regularmente y
cualesquier depósitos o créditos no identificados están prontamente
investigados y resueltos.
· Se emite un informe de antigüedad de las cuentas por
cobrar regularmente y está revisado por la persona o personas
responsables de las funciones de crédito y cuentas por cobrar, y por la
gerencia.
· Se envían estados de cuenta a los clientes a crédito
regularmente.
· Se hacen llamadas para hacer seguimiento de las
cobranzas regularmente a los clientes que tienen facturas pendiente
 pago.
· Las personas que hacen las llamadas de cobranza están
capacitadas en el uso de las destrezas apropiadas de comunicaciones
interpersonales para asegurar que se generan y se mantienen buenas
relaciones con los clientes, así contribuyendo a la generación de ventas
futuras.
Libro Mayor y la Emisión de Informes y Estados Financieros
· Siempre se observan los principios de contabilidad
generalmente aceptados y los requerimientos especiales que puedan
existir para efectos fiscales y reglamentarios.
· Todas las transacciones están correctamente
contabilizadas en los libros.
· Cada asiento contable tiene documentación de respaldo.
· Se revisa un balance preliminar de prueba antes de
cerrar los libros para cada ejercicio contable.
· Se realizan los cierres contables oportunamente, para
cumplir los plazos para la emisión de informes y estados financieros y
la presentación de declaraciones de impuestos.
· Todas las cuentas del balance en el libro mayor están
analizados por lo menos mensualmente y todas las diferencias en las
conciliaciones están investigadas y resueltas oportunamente.
· Todos los ingresos y gastos están debidamente
contabilizados, para facilitar el análisis y control de las variaciones con
respecto al presupuesto.
· Hay revelación completa, evitando cualquiera
intervención por parte de organismos fiscales o reglamentarios.
· Se mantienen registros correctos de las obligaciones
tributarias, para facilitar la confección de las declaraciones de
impuestos.
· Los costos que están sujetos a depreciación o
amortización están debidamente activados.
· Los registros contables, físicos y electrónicos, se
mantienen en buen orden, para facilitar el trabajo de los auditores
internos e independientes y los inspectores fiscales.
 · Se genera la información financiera necesaria para dar la
debida rendición de cuentas a los dueños, en forma transparente y con
plena revelación.
· Se generan informes financieros que facilitan el trabajo
de la gerencia en dirigir las operaciones y planificar para el futuro.
Planificar Su Financiamiento para que Su Pequeño
Negocio Tenga Éxito

Preparación, Evaluación, Investigación y Selección de Alternativas

Al hacer una auto evaluación de distintos aspectos, una estimación
realista de sus necesidades y su capacidad de pago y al considerar e investigar
las posibles fuentes, va a estar preparado para gestionar bien el
financiamiento de su pequeño negocio.
La Importancia de Planificar el Financiamiento de su Pequeño Negocio
Uno de los aspectos que más va a aportar al éxito de su pequeño
negocio es el financiamiento correcto. Una idea clara de sus necesidades de
financiamiento y las posibles fuentes de financiamiento formarán parte
fundamental de su fase de planificación y deben incorporarse en su plan de
negocios. El financiamiento juega un papel clave en la gestión general de su
negocio. Al contar con financiamiento suficiente y oportuno, usted podrá
realizar su plan de negocios de la manera que pretende.
El financiamiento es un aspecto que requiere planificación,
consultación e investigación, igual que cualquier otro aspecto de su negocio.
Hay muchas fuentes y métodos distintos de financiamiento disponibles y será
necesario determinar qué tipo de financiamiento, o mejor aún, qué
combinación de tipos de financiamiento sería lo más adecuado para su
negocio.
Antes de indagar sobre financiamiento, hágase algunas preguntas
Quizás la primera pregunta que debe hacerse es si realmente necesita
financiamiento adicional o bien si puede manejar los recursos que ya tiene
para satisfacer sus necesidades. ¿Tiene sus propias fuentes de financiamiento,
tales como tarjetas de crédito, líneas de crédito o un crédito hipotecario
garantizado por su vivienda? Y ¿cuál es el costo de estos tipos de
financiamiento?
¿Cuáles son los fines específicos para los cuáles va a ocupar el
financiamiento? Si usted mismo está dando el financiamiento ocupando sus
propios recursos o fuentes de financiamiento personales, quiere estar seguro
que se están utilizando sabiamente. Si tiene amigos o parientes que están
ayudando en el financiamiento de su pequeño negocio, será bueno que ellos
sepan el uso que se va a hacer de su dinero u otros recursos. Y un banco u
otro prestamista externa van a querer saber que usted está solicitando
financiamiento para algún propósito específico. Si usted necesita el
financiamiento para comprar equipos o propiedades, ellos podrían exigir que
se pongan estos bienes en garantía del pago del préstamo.
¿Con qué urgencia necesita el financiamiento? Por lo general, va a
poder encontrar las mejores condiciones de financiamiento cuando anticipa
sus necesidades y tiene tiempo para evaluar y comparar distintas
posibilidades, en vez de tener que pedir dinero prestado cuando está
presionado para cumplir sus obligaciones.
¿En qué etapa de desarrollo se encuentra su negocio? ¿Está buscando
capital para la puesta en marcha, capital de trabajo, o capital para financiar
una adquisición, expansión o alguna otra etapa de transición en su negocio?
¿Cuáles son los riesgos? Una buena identificación y evaluación de los
riesgos que conlleva el financiamiento va a ayudar a usted, y los prestamistas
externos seguramente van a querer saber el grado de riesgo que significa
prestarle el dinero. Los riesgos no deben estar sobredimensionados, pero al
mismo tiempo deben estar evaluados en forma clara y objetiva.
¿En qué condiciones económicas se encuentra el mercado o la industria
en que opera su pequeño negocio? Por lo general, el financiamiento estará
más fácilmente accesible, con mejores términos, cuando ese mercado o
industria está en un período próspero, con crecimiento y por otro lado, puede
ser más difícil conseguir financiamiento cuando está pasando por tiempos
difíciles o está en declinación.
¿Necesita financiamiento a corto, mediano o largo plazo? Esto va a
afectar la disponibilidad de financiamiento, el tipo de interés que se cobra, los
plazos para pagar la deuda y las cuotas mensuales.
¿Qué tan fuerte es la administración o gerencia de su negocio? La
buena gestión constituye un factor clave que los posibles prestamistas van a
tomar en consideración.
¿Cómo se compara su necesidad actual de financiamiento con su plan
de negocios? ¿El financiamiento forma parte del plan original o se debe a
alguna circunstancia imprevista? Cuando la necesidad de financiamiento ya
está incorporada a su plan de negocios, los prestamistas probablemente van a
sentirse más confiados de su capacidad de pagar la deuda, porque ya se ha
tomado en cuenta.
Al hacerse estas preguntas y tratar de determinar las respuestas
objetivamente, usted tendrá una idea mucho más clara con respecto a sus
necesidades de financiamiento y estará mucho más preparado para contestar
las preguntas que pueda hacer un posible prestamista. De esta manera, usted
se sentirá más confiado, puede buscar las fuentes de financiamiento más
adecuadas y puede conseguir las condiciones de financiamiento que sean las
más eficaces y eficientes para su negocio.
Determinar Cuánto Financiamiento Necesita
Financiar su negocio en base de costos estimados
Para poder determinar cuánto financiamiento necesita, tendrá que
estimar los costos que significa organizar su pequeño negocio, ponerlo en
marcha y operarlo hasta que empieza a generar suficientes ingresos como
para cubrir los gastos. De este monto, se restan los recursos económicos
personales que usted piensa invertir en su negocio y la diferencia es la
cantidad que necesita financiar.
Cada negocio es diferente y tiene distintas necesidades de
financiamiento durante las distintas etapas de su organización, puesta en
marcha y operación. Algunos negocios puedan tener una importante
inversión inicial en propiedad, planta y equipos, herramientas y suministros e
inventario. En otros negocios puede ser posible empezar con una cantidad
mucho menor de costos iniciales. Lo importante es tener una idea que sea la
más clara posible de lo que necesita para empezar. Y aunque no es
conveniente endeudarse más de lo necesario, tampoco va a servir a su
negocio si resulta que la cantidad de financiamiento que pide no alcanza a
cubrir sus necesidades.
Financiar los costos de la puesta en marcha de su pequeño negocio
Dependiendo de la estructura legal que decide ocupar para su negocio,
puede contar con que va a incurrir ciertos costos para establecer el negocio.
Por ejemplo, puede ser necesario solicitar asesoría legal o tributaria para
iniciar sus actividades. Puede haber permisos o licencias que se requieren
para poder operar el negocio. Si necesita arrendar espacio para oficinas,
talleres, una bodega o alguna otra instalación, probablemente va a tener que
pagar un depósito de garantía y quizás un mes o más de arriendo anticipado.
La conexión a servicios públicos, como electricidad, gas, y agua también
pueden significar depósitos y costos de instalación. Será necesario pagar
primas por los distintos tipos de seguros que necesita en su negocio y estas
primas se pagan por anticipado. Tener una idea de todas estas clases de
costos de organización y puesta en marcha le ayuda en determinar cuánto
financiamiento va a necesitar al inicio.
Financiar los requerimientos de capital de trabajo
En base de las proyecciones que forman parte de su plan de negocios,
debe tener una idea razonablemente clara acerca del plazo en que va a tener
que financiar sus gastos operacionales hasta que empieza a generar
suficientes ingresos para cubrirlos. Tendrá que contar con capital de trabajo
fácilmente disponible para financiar este período. Cuánto capital de trabajo
quiere mantener en reserva para cubrir los costos imprevistos va a depender
del giro de su negocio y la magnitud de sus costos y gastos estimados. En
todo caso, debe tener suficiente capital de trabajo para solventar la operación
durante los primeros meses.
Financiamiento en base de un calendario de los desembolsos proyectados
Cuando piensa en el financiamiento que necesita, en base de las
proyecciones que ha hecho de sus gastos, es importante tratar de separar los
desembolsos esenciales de aquellos que quedan más a su discreción. Debe
endeudarse solamente por aquellos costos y gastos que sean necesarios para
poner en marcha su negocio o para financiar una nueva adquisición,
expansión u otra oportunidad que va a agregar valor a su negocio. Luego, los
desembolsos esenciales pueden estar separados entre gastos fijos y gastos
variables.
Los gastos fijos o generales no dependen del nivel de producción o el
movimiento de actividad comercial. Estos podrían incluir arriendos, un nivel
base de suministros públicos, costos administrativos y seguros. Los gastos
variables dependen del nivel de movimiento y podrían incluir materiales y
suministros, costos de despacho de productos, comisiones y otros gastos
relacionados a las ventas.
Cuando separa sus gastos estimados entre gastos fijos y gastos
variables, va a poder determinar más precisamente sus necesidades de
financiamiento. Podría hacer una planilla con todos sus costos, incluyendo
los desembolsos que va a hacer una sola vez, como los gastos de
organización y puesta en marcha y adquisiciones de activo fijo, y los gastos
que van a continuar con el tiempo, como arriendos, materiales, sueldos e
impuestos. Se puede hacer una proyección de todos estos costos como un
calendario o línea de tiempo, en base de cuándo va a tener que desembolsar
los fondos. Con esto, va a contar con la información que necesita para
determinar cuánto financiamiento va a necesitar y cuándo lo va a necesitar.
Evaluar Su Probabilidad de Poder Conseguir Financiamiento
Cuando necesita financiamiento para su pequeño negocio, hay algunos
criterios que puede tomar en consideración para evaluar la probabilidad que
pueda conseguir ese financiamiento.
Factores personales que afectan su probabilidad de poder conseguir
financiamiento para su negocio
¿Cuál es su calificación de crédito personal? ¿Cómo está su historia de
pagos de créditos y préstamos personales?
Si usted es propietario único de su negocio, su calificación de crédito
personal va a constituir un factor especialmente importante en determinar si
va a poder conseguir financiamiento. Cuando usted está recién empezando
con su propio negocio, esto será la base en que un posible prestamista va a
evaluar su capacidad de pagar un préstamo.
 ¿Está dispuesto a dar una garantía personal para el pago del préstamo?
Si usted es propietario único, es responsable de las deudas de su
negocio de todas maneras. Pero si su negocio está constituido como una
sociedad colectiva, sociedad de responsabilidad limitada, sociedad anónima o
corporación S, los prestamistas podrían pedir una garantía personal de uno o
más de los socios o propietarios de la empresa antes de conceder un préstamo
al negocio. Esto da más seguridad al prestamista, especialmente si la persona
que da la garantía tiene una buena calificación e historia de crédito.
¿Ha invertido una suficiente cantidad de recursos personales en el
negocio?
Es normal que los prestamistas esperan que el dueño tenga sus propios
recursos invertidos en el negocio. Esto muestra al prestamista que el dueño
está tomando el negocio en serio y que confía en sus posibilidades de tener
éxito. La cantidad de capital que debe ser invertido por el dueño dependerá de
la naturaleza y el tamaño del negocio, pero es razonable anticipar que los
prestamistas van a esperar que el dueño haya aportado por lo menos el 10%
del capital del negocio.
¿Tiene experiencia en manejar su propio negocio?
Si usted está partiendo con su propio negocio por primera vez, será
importante demostrar a los posibles prestamistas que tenga la experiencia
profesional, pericia y destrezas en el tipo de negocio que está emprendiendo.
Es posible que aún no se han probado sus capacidades empresariales, pero
usted debe estar preparado para convencer a los prestamistas que es capaz de
manejar los aspectos de gestión, marketing, comerciales y administrativos
que están involucrados en un negocio.
Aspectos de su negocio que van a afectar su probabilidad de poder
conseguir financiamiento
¿Su negocio puede pagar el préstamo?
Ésta es la pregunta real que los prestamistas quieren que se conteste. Si
el suyo es un negocio con una rentabilidad demostrada y una historia probada
de efectuar pagos a tiempo, tiene muy buenas posibilidades de conseguir
financiamiento. Si su negocio aún no es rentable, tendrá que presentar un
caso convincente de cómo piensa dar vuelta a la situación.
Cuando está recién empezando el negocio, será importante
proporcionar tantos datos como sea posible acerca de negocio comparables al
suyo, o estadísticas de la industria que indican que su negocio puede generar
los ingresos y el flujo de caja necesario para poder hacer los pagos.
¿Su negocio tiene propiedad que puede poner como garantía del pago
del préstamo?
Los prestamistas quieren tener seguridad de su capacidad de pagar. Las
propiedades en garantía les da más seguridad, incluso en el evento que usted
no puede hacer los pagos, así cualquiera propiedad que puede poner en
garantía va a aumentar considerablemente sus posibilidades de conseguir
financiamiento.
¿Su negocio ya tiene demasiada deuda?
Cuando su negocio tiene demasiada deuda, sus ganancias y su flujo de
caja van para hacer los pagos de la deuda y no están disponibles para
reinvertir en el negocio y generar más ingresos. Esto puede afectar su
capacidad de seguir haciendo los pagos a futuro de los préstamos ya
existentes. Por lo tanto, será más difícil conseguir aún más préstamos. Se
debe mantener la relación de deuda a patrimonio lo más baja posible, sin
perder el apalancamiento necesario y conveniente para su negocio.
Temas de cumplimiento que afectan su posibilidad de conseguir
financiamiento
Para poder conseguir financiamiento, debe tener buenos antecedentes
en el sentido de haber presentado y pagado sus declaraciones del impuesto a
la renta personal y del negocio, en caso que sea una persona jurídica aparte,
las declaraciones del impuesto de seguro social y Medicare, el impuesto
federal y estatal de desempleo y si correspondan, los impuestos sobre los
bienes inmuebles y cualesquiera otras obligaciones fiscales.
Financiamiento en la Forma de Deuda o Patrimonio
¿Cómo se sabe si debe usar financiamiento en la forma de deuda o
patrimonio para su pequeño negocio?
Financiamiento con deuda consiste en préstamos que se pagan y la
estructura del patrimonio de su negocio no cambia. El costo del
financiamiento con deuda son los intereses. Por otro lado, el financiamiento
con patrimonio consiste en aportes de capital. Se comparte la propiedad de su
negocio con los inversionistas. El costo del financiamiento con patrimonio
son los dividendos o la repartición de las ganancias. El financiamiento con
deuda puede ser corto, mediano o largo plazo. Financiamiento con
patrimonio es largo plazo. La forma, o la combinación de formas que usted
ocupa dependerán de su decisión de compartir o no la propiedad de su
negocio.
Cuando está buscando financiamiento, debe considerar la relación de
deuda a patrimonio que tiene su negocio. Ésta es la relación entre el monto
que ha pedido prestado y el monto que tiene invertido en el negocio. Muchas
veces, mayor que sea la cantidad que tiene invertido en el negocio, más fácil
es atraer financiamiento.
Si tiene una alta relación de patrimonio a deuda en su negocio, o es
decir, una baja relación de deuda a patrimonio, puede ser conveniente buscar
financiamiento con deuda. Pero si tiene una alta relación de deuda a
patrimonio, posiblemente será conveniente considerar el financiamiento de su
negocio con aportes adicionales de capital. Cuando el negocio está
sobrecargado de deuda, puede ser difícil cumplir las fechas de pago de las
cuotas de la deuda.
Fuentes de financiamiento con deuda
Parientes, amigos y socios podrían ser posibles fuentes de préstamos,
especialmente cuando los montos involucrados no son mayores. Estos
préstamos podrían ser informales o formales y documentados. En ambos
casos, deben estar reconocidos como obligaciones de su negocio.
Bancos, asociaciones de créditos y ahorros y compañías comerciales de
finanzas son probablemente las fuentes más tradicionales y comunes de
financiamiento con deuda. Los bancos puedan ofrecer financiamiento, a corto
y largo plazo, en la forma de préstamos contra documentos, líneas de crédito,
segundos créditos hipotecarios o créditos garantizados por el patrimonio que
tiene en la vivienda, préstamos para la compra de vehículos, maquinara o
equipos. Puede ser más difícil para un pequeño negocio conseguir un
préstamo sin garantía de un banco comercial.
La Agencia Federal para el Desarrollo de la Pequeña Empresa tiene un
programa para conceder garantías de préstamos para los pequeños
empresarios. Además, muchos gobiernos estatales y locales tienen programas
implementados para estimular el crecimiento de las pequeñas empresas
debido al impacto positivo que tienen en la economía y para el empleo.
Algunos de estos programas puedan ofrecer financiamiento o garantías.
Fuentes de financiamiento con patrimonio
Dependiendo del tamaño de su pequeño negocio, puede ser que prefiere
restringir al financiamiento con patrimonio a su propia inversión o aquella de
usted y sus socios. Con esto, el control del negocio queda solamente en sus
manos. Si se requiere financiamiento adicional, igual que en el caso de la
deuda, los parientes, amigos y socios pueden ser posibles fuentes de aportes
de capital.
Una fuente común de inversiones de capital de partes terceras son los
inversionistas "ángeles" y los individuos o grupos que inviertan "capital de
riesgo". Ellos están dispuestos a invertir su capital en cambio de un retorno
más alto que el promedio sobre su inversión. Puedan especializarse en un
cierto giro de negocios o industria. Aunque están dispuestos a tomar riesgos,
toman riesgos calculados y muchas veces prefieren invertir en un negocio una
vez que haya demostrado su potencial para generar ganancias y crecimiento.
Los inversionistas ángeles puedan estar más dispuestos a invertir en los
negocios más pequeños y que están en la etapa de puesta en marcha que los
inversionistas de capital de riesgo. Muchas veces estas últimas están
interesadas en negocios en crecimiento, que eventualmente podrían
transformarse en competidores importantes a nivel regional o incluso
nacional o internacional en un cierto mercado.
Estas inversionistas puedan tener distintos enfoques en cuanto al grado
de influencia que quieren ejercer sobre la gestión del negocio. En general, son
más bien pasivos, pero podrían llegar a ejercerse más en el proceso de toma
de decisiones, especialmente en momentos estratégicamente importantes en
el desarrollo del negocio. Entregar una parte del poder de toma de decisiones
y una porción de las ganancias puedan verse como desventajas del
financiamiento con patrimonio de terceros, dependiendo de lo que quiere
lograr con su propio negocio.
Administrar las Finanzas en Su Pequeña Empresa

Proyectar Sus Necesidades y Aprovechar Oportunidades

Al proyectar sus necesidades se puede evaluar mejor las distintas
opciones de financiamiento de que dispone. En la operación hay que
comparar los distintos usos del efectivo. Mantener buenas relaciones con
proveedores y acreedores es fundamental.
Contar con suficiente capital y financiamiento resulta ser clave para el
éxito de su pequeña empresa. Pero igualmente importante es la manera en
que maneja sus finanzas. Algunos de los principales aspectos que se deben
considerar en la administración de sus finanzas son:
· la planificación, para identificar sus necesidades de
financiamiento,
· comparación de los distintos tipos de financiamiento de
que dispone, para conseguir las condiciones más ventajosas,
· proyecciones de flujo de caja para anticipar y prepararse
para los desembolsos que tiene que hacer y
· el monitoreo y control de sus desembolsos.
Identifique claramente los recursos que necesita.
Con su plan de negocios y su presupuesto, debe tener una idea clara de
los recursos que necesita. Si está empezando un negocio, tendrá que
considerar los costos de organización y puesta en marcha, los desembolsos
que tiene que hacer para comprar bienes de capital, y sus requerimientos en
cuanto a capital de trabajo. Necesitará suficientes activos líquidos como para
operar su negocio hasta que empieza a generar utilidades y un flujo de caja
positivo.
Si su negocio ya está en marcha y usted está planificando para el
crecimiento o la expansión, los recursos que va a necesitar probablemente
serán similares a aquellos para la puesta en marcha. No necesariamente debe
sobredimensionar sus requerimientos de recursos, pero puede ser conveniente
ser algo conservador en el sentido de agregar un margen adicional a los
requerimientos que está proyectando, para asegurar que sus planes no estén
restringidos debido a una falta de recursos.
Ocupe sus propios recursos, sin sacrificar su presupuesto personal o
aquello de su hogar.
Usar sus propios recursos, y aquellos aportados por sus socios, según
corresponda, puede ser una de las maneras más eficientes de financiar su
negocio, en el sentido que no tendrá que pagar intereses y no tiene que
entregar una participación en el patrimonio de su negocio a una parte tercera.
Pero no debe usar el dinero que usted y su familia necesitan para pagar los
costos de la vida y para mantener su estándar de vida. Tener su propio
negocio significa tomar responsabilidad personal y asumir compromisos,
pero poner una carga demasiado pesada en su vida personal no va a ser
productivo para su negocio.
Considere préstamos o inversiones de familiares y amigos.
Ésta es obviamente una decisión y una opción personal, en ambos
lados. Usted debe ser realista en evaluar su capacidad de repagar un préstamo
y debe considerar el grado en que está dispuesto a aceptar la participación de
los familiares y amigos y su poder de tomar decisiones cuando prestan dinero
o tienen una participación en el patrimonio de la empresa. Pero el apoyo
económico de la familia y los amigos puedan darle más flexibilidad,
especialmente cuando está recién empezando el negocio y encuentra difícil
conseguir préstamos bancarios u otro financiamiento de partes terceras.
Compare el costo de las distintas fuentes de financiamiento.
El costo del financiamiento con deuda (préstamos) es el interés que se
paga. El costo de financiamiento con patrimonio (inversiones) podría incluir
el pago de dividendos o la repartición de las ganancias. Comparar estos dos
modos de financiamiento podría involucrar un cálculo y análisis del costo de
capital. En efecto, estaría comparando los cargos por intereses sobre
préstamos con el porcentaje de las utilidades acumuladas de su empresa que
en efecto corresponden al inversionista.
Si tiene la posibilidad de conseguir préstamos de distintos bancos,
compare las tasas de interés y las condiciones de pago que ofrecen. Es
conveniente comparar el costo total de los intereses por todo el plazo del
préstamo, para tener una base comparable. Pequeñas diferencias en la tasa de
interés pueden significar montos importantes por todo el plazo de un
préstamo a largo plazo. Mantenga presente que los préstamos a corto plazo,
sin garantía, como las líneas de crédito, generalmente tienen una tasa más alta
de interés que los préstamos garantizados a largo plazo, como los créditos
hipotecarios.
Averigüe la posibilidad de capital de riesgo o inversionistas "ángeles".
Éstas son formas de financiamiento con patrimonio, así va a conseguir
fondos en cambio de parte de la propiedad de su negocio. Un inversionista
"ángel" generalmente es un individuo quien está dispuesto a invertir en
empresas en la puesta en marcha, que significan un mayor riesgo, en cambio
de un retorno más alto de lo que podría conseguir con otras inversiones. Las
firmas de capital de riesgo también están interesadas en invertir en un
negocio con buenos resultados y una buena potencial para el crecimiento y
expansión.
Pueda ser más probable que los inversionistas ángeles invierten en
empresas más pequeñas, mientras las firmas de capital de riesgo trabajen con
montos mayores. También es posible que un inversionista ángel pueda
aportar conocimientos y experiencia, y podría llegar a ser un buen asesor para
su negocio. Una búsqueda por el Internet le va a mostrar cuántos
inversionistas ángeles y firmas de capital de riesgo hay en el mercado.
Especialmente en el caso de un inversionista ángel, hay una relación personal
por medio, y puede ser que usted prefiere buscar este tipo de financiamiento
usando su red de amigos, socios en los negocios, y asesores profesionales.
Confeccione y ocupe una proyección de flujo de caja.
Se puede estructurar una proyección de flujo de caja como una planilla,
o un calendario de ingresos y desembolsos de efectivo, para darle una idea
clara acerca de cuándo puede esperar que haya entradas y salidas de dinero.
Las entradas de efectivo serían una función de las ventas y las condiciones de
crédito, las cobranzas por servicios, los estados de pago por contratos, pagos
abonados a la cuenta, u otras fuentes de ingresos. Se programarían los
desembolsos en base de las fechas de vencimiento de las facturas de
proveedores y contratistas, las fechas para el pago de la planilla de
remuneraciones, los plazos para el pago de los impuestos, las fechas de
vencimiento para el pago de las cuotas de un préstamo y en general, en base
de la oportunidad de otros gastos. Cuando puede visualizar cómo el efectivo
está entrando y saliendo de su negocio, estará en mejores condiciones de
anticipar las necesidades y administrar los déficits y superávits de efectivo
durante el período.
Deje que sus proveedores le ayudan en financiar su negocio.
Muchos proveedores van a tener condiciones de pago estándares, como
30 días de la fecha de la factura, por ejemplo. Al aprovechar estas
condiciones, efectivamente está recibiendo financiamiento a corto plazo para
sus operaciones. También puede ser posible negociar estos plazos de pago
con los proveedores.
Ocupe estrategias y técnicas de gestión de inventarios.
Cuánto inventario necesita tener a mano obviamente depende del giro
de su negocio. Pero el inventario lleva un costo. Significa una inversión en
recursos que aún no se han convertido en ventas, ingresos y entradas de
efectivo. También significa un costo en cuanto al almacenaje, posibles daños
y deterioro, obsolescencia y la pérdida por mermas. Posiblemente puede
fabricar sus productos según la demanda, o aprovechar entregas justo a
tiempo, por ejemplo. Si estas técnicas no significan un detrimento a sus
ventas, habrá logrado un ahorro en su flujo de caja.
Invierta los saldos ociosos de efectivo.
Cuando su proyección de flujo de caja muestra que va a tener superávit
de efectivo durante ciertos períodos, podría considerar la posibilidad de hacer
inversiones a corto plazo en valores negociables. Y si su negocio está
permanentemente generando un superávit de efectivo, podría considerar
inversiones a más largo plazo, con un retorno mayor. Probablemente es
conveniente siempre mantener un cierto saldo de dinero en efectivo, para
cubrir cualquiera circunstancia imprevista, o para aprovechar los descuentos
por pronto pago. Pero a menos que su banco está pagando interés sobre su
cuenta corriente con una tasa atractiva, un saldo importante que se acumula
en su cuenta no está trabajando para el bien de su negocio.
Aproveche los descuentos por pronto pago en las compras.
En algunos negocios en que hay una cantidad importante de compras,
puede ser posible aprovechar los descuentos por pago al contado o
descuentos por pronto pago, como 2% por pago dentro de 10 días de la fecha
de la factura, por ejemplo. Se tendría que comparar la ventaja relativa de
aprovechar estos descuentos con el financiamiento inherente en los plazos de
30 días, como antes mencionado. Y puede ser necesario mantener más dinero
en efectivo y no hacer inversiones a corto plazo de los superávit de efectivo,
así perdiendo estos ingresos. Pero es una opción que se debe tomar en cuenta
y también puede ser una opción que acrecienta su buena relación con los
proveedores clave.
Cumple con sus obligaciones y proteja su calificación de crédito.
Esto puede parecer como obvio, pero es fundamental en la
administración de sus finanzas. Pagar a tiempo no solamente protege su
crédito, sino también le permite mantener buenas relaciones con sus
proveedores y acreedores y ayuda en construir su reputación como un socio
comercial sólido, así abriendo nuevas oportunidades ya que sus proveedores
actuales podrán dar buenas referencias a otros posibles proveedores. Y su
historia de pagos será una de las principales consideraciones cuando llega la
hora de solicitar financiamiento adicional para el crecimiento y la expansión.
Comunique con los acreedores con anticipación cuando no puede hacer
un pago a tiempo.
Cuando a pesar de sus mejores esfuerzos en la gestión tesorera, se
encuentra ocasionalmente en una situación en que no puede efectuar un pago
cuando vence el plazo, debe comunicarse con el proveedor o acreedor con
anticipación. Esto les da tiempo para reaccionar y posiblemente otorgarle
alguna concesión en términos de un período de gracia o para negociar otras
condiciones de pago, en vez de mostrar su cuenta como morosa e impactar en
forma negativa a su calificación de crédito. La mayoría de los proveedores y
acreedores puedan ser sorprendentemente colaboradores cuando están
informados de la situación con antelación. Les demuestra su seriedad y su
compromiso con cumplir con sus obligaciones.
Distintos Tipos de Financiamiento para Acomodar las
Necesidades de Su Negocio

Muchos pequeños empresarios ocupan sus propios ahorros y otros

recursos personales y los aportes y préstamos de parientes y amigos para
financiar sus negocios. Las tarjetas de crédito personales son otra manera de
solventar los gastos del negocio durante la etapa inicial de puesta en marcha o
durante los períodos en que el negocio no está generando un flujo de caja
positivo.
Hay varias otras opciones de financiamiento disponibles, que están
orientadas al negocio. Al conocer cómo operan, los plazos, y los tipos de
interés que se cobran, se puede elegir la forma de financiamiento más
adecuada para el negocio, tomando en cuenta las circunstancias en que se
encuentra el negocio y el propósito para el cual se necesita el financiamiento,
y se puede usar el crédito en la manera más eficiente, controlando los costos
financieros.
Tarjetas de Crédito para el Negocio
En vez de usar tarjetas de crédito personales, se puede solicitar tarjetas
para el negocio. Estas tarjetas de crédito del negocio pueden ocuparse para
pagar los gastos y compras diarias de suministros, útiles, herramientas y
equipos pequeños. Las tarjetas proporcionan un medio conveniente para
efectuar estas compras y tienen la ventaja adicional de acumular las compras
en un solo estado de cuenta que sirve para contabilizar los gastos del negocio,
sin tener que separarlos del estado de cuenta de una tarjeta de crédito
personal.
Muchas tarjetas de crédito para negocios ofrecen rebajas, descuentos y
garantías extendidas en compras específicas, los cuales pueden significar
ahorros importantes para el empresario. Algunas tarjetas ofrecen programas
de devoluciones en efectivo o programas de premios en la forma de puntos
que se ganan según el monto de los cargos a la tarjeta. Estos puntos se
acumulan y se pueden canjear en efectivo o usarlos para hacer compras
adicionales.
Para determinar cuáles tarjetas de crédito serían las más convenientes
para su negocio, se debe tomar en cuenta los programas de premios y también
los tipos de interés y otros cargos que cobran, y las condiciones de pago. Las
opciones de premios pueden tener un costo implícito. Es recomendable
cotizar y considerar la posibilidad de tener más que una tarjeta. Distintas
tarjetas ofrecen distintos programas de premios. Una tarjeta puede ahorrarle
dinero en las compras de combustible, por ejemplo, mientras otra puede
acumular millas aéreas que se pueden canjear para otros viajes.
Cuando ocupa la opción de pedir anticipos en efectivo de la tarjeta de
crédito, hay que tener presente que normalmente significa un tipo de interés
más alto que sería el caso con otras formas de financiamiento. A veces es más
conveniente y más factible ocupar esta opción cuando es difícil o impráctico
conseguir un préstamo, y cuando se trata de una situación puntual de
necesidad de flujo de caja. Pero cuando se ocupa esta opción en forma
repetida, la deuda, y por lo tanto el costo, puede acumular rápidamente.
Líneas de Crédito
Cuando el negocio experimenta fluctuaciones según las estaciones del
año, o según el ciclo de producción y ventas, que afectan su flujo de caja, y
en ciertos períodos necesita financiamiento para pagar los gastos, comprar
materiales para la producción o inventario para la venta, una línea de crédito
podría ser el tipo de financiamiento más indicado. Tiene la ventaja de la
flexibilidad. Se ocupa el crédito cuando se lo necesita y se pagan intereses
solamente sobre la cantidad de crédito que ocupa.
Por ejemplo, si su negocio tiene una línea de crédito de $10.000 con el
banco y ocupa $4.000, solamente se pagan intereses sobre los $4.000. El
saldo de $6.000 está disponible pero no devenga intereses, y mientras va
pagando el crédito de $4.000, se aumenta el monto disponible, hasta el tope
de $10.000 en este ejemplo, cuando se termina de pagar los $4.000.
Otra ventaja de una línea de crédito es que no tiene que solicitar un
nuevo crédito cada vez que necesita financiamiento. Una vez establecida la
línea de crédito, queda disponible, por el plazo acordado con la institución
financiera, y se puede ocupar la línea con la frecuencia y por los montos que
quiera. La línea de crédito normalmente es rotativa y en cualquier momento
puede haber un saldo ocupado y un saldo disponible. No es necesario
terminar de pagar un crédito antes de solicitar otro, siempre que el total de los
créditos solicitados no supera el monto otorgado para la línea.
Es importante conocer el tipo de interés que se cobra en la línea de
crédito y en el caso de la compra de un activo que tiene un valor importante,
puede ser más conveniente solicitar un préstamo tradicional, garantizado por
el bien que compra, si resulta que el préstamo tiene un tipo de interés más
bajo que la línea de crédito.
Préstamos a Plazo
Los bancos otorgan préstamos a plazo a las pequeñas empresas para
financiar las necesidades de capital de trabajo, compras de vehículos y
equipos, e instalaciones menores. Muchas veces estos préstamos se llaman
"préstamos de capital de trabajo", o "préstamos por las cuentas por cobrar",
cuando las cuentas de clientes sirven como garantía del pago del préstamo.
Los préstamos a plazo pueden ser una buena manera de consolidar
préstamos de otras fuentes que tienen un tipo de interés más alto.
Dependiendo del banco o institución financiera, y la calificación del crédito
del negocio, el plazo de estos préstamos puede ser entre tres meses y cinco
años y el tipo de interés probablemente será fijo.
Para conseguir un préstamo a plazo, tendrá que indicar a la institución
financiera el propósito de su solicitud del préstamo y una proyección
financiera que muestra cómo va a repagar el préstamo. En evaluar la
propuesta, la institución podría tomar en cuenta la calificación de crédito del
negocio junto con su calificación de crédito personal.
Los préstamos a plazo pueden ser una buena opción para financiar la
compra de bienes de capital que van a generar ingresos adicionales dentro de
un período relativamente corto.
Préstamos Tradicionales
Para una compra mayor, como bienes raíces o bienes de capital como
planta, maquinaria o equipos más grandes, que el empresario piensa pagar
sobre un plazo extendido, los préstamos tradicionales pueden ser los más
convenientes.
Estos préstamos normalmente requieren una garantía, que puede ser el
mismo activo que se está comprando con los ingresos del préstamo, o puede
ser algún activo personal.
Los préstamos tradicionales podrían tener intereses variables o fijos, y
normalmente tienen plazos de varios años, con cuotas mensuales. La Agencia
Federal para el Desarrollo de la Pequeña Empresa ofrece programas de
garantías para facilitar el acceso a este tipo de financiamiento por parte de los
pequeños empresarios.
Líneas de Crédito Garantizadas por el Patrimonio que Tiene en La
Vivienda
Igual que los créditos que los propietarios de viviendas pueden solicitar
en base del patrimonio que tienen en su vivienda, se puede solicitar un
crédito para el negocio, con la misma garantía. Lo atractivo de esta forma de
financiamiento para los nuevos empresarios, cuyos negocios aún no tienen su
propia historia de pagos o calificación de crédito, es que los pagos que se
efectúan se aplican a la calificación de crédito del negocio. Así, el negocio
puede ir creando su propia calificación de crédito, que servirá a futuro cuando
quiere solicitar otros tipos de financiamiento. Cabe notar que los ingresos de
este tipo de crédito deben ocuparse en el negocio, y no para fines personales.
Calcular los Requerimientos de Capital de Trabajo en
Base de los Ciclos del Negocio

Determinar Sus Necesidades Según Su Modelo De Negocios

Un método de estimar los requerimientos de capital de trabajo en su
negocio consiste en desglosar el ciclo del negocio en periodos, calcular el
número de días que cada periodo representa y expresar sus gastos como un
porcentaje del precio de venta.
Tener una buena idea de la cantidad de capital de trabajo que se
necesita para manejar a un negocio es siempre esencial y puede tomar aún
mayor importancia cuando usted está empezando un nuevo negocio o cuando
su negocio está pasado por un período de crecimiento y expansión. Al
comprender los ciclos por los cuales el negocio pasa y asignar cifras a ellos,
es posible elaborar una estimación realista de la cantidad de capital de trabajo
de que usted debe disponer. Y cuando un negocio está experimentando
dificultades financieras, un análisis de estos ciclos y el impacto que tienen en
el flujo de caja y otros recursos permiten tomar los pasos necesarios para dar
vuelta a la situación.
El Ciclo del Capital de Trabajo y el Ciclo de Conversión en Efectivo
Un ambiente de producción o fabricación, que sea grande o pequeño,
puede servir como buen ejemplo para distinguir los distintos etapas por las
cuales pasa la operación comercial, desde el momento en que se contrae
compromisos para la adquisición de las materias primas, suministros y
servicios, hasta el momento en que se recibe el pago el cliente por la venta
del producto terminado.
El capital de trabajo incluye existencias, y cuentas por cobrar y pagar,
así el ciclo del capital de trabajo comprende el período desde el momento en
que se contraen los compromisos hasta que se recibe el pago del cliente. El
ciclo del capital de trabajo puede ser distinto que el ciclo de conversión en
efectivo, ya que se puede comprar bienes y servicios a crédito; ciertos gastos
como sueldos y suministros se devengan durante el período; y se puede
vender otorgando condiciones de crédito a los clientes. Por tanto, el ciclo de
conversión en efectivo es el período desde el pago de las cuentas por pagar
hasta la colección de las cuentas por cobrar. Constituye el tiempo en que el
efectivo está invertido en el ciclo y no está disponible para otros propósitos.
A lo largo del proceso, siguen agregándose costos incrementales, los
cuales tendrán que financiarse con capital de trabajo hasta que se recibe pago
del cliente y el ciclo se completa. Por ejemplo, al comienzo del período de
producción los costos están en las materias primas. Cuando comienza la
producción, se agregan los costos de mano de obra, insumos y gastos
indirectos. Cuando los productos terminados pasan al inventario, se puede
incurrir en costos de almacenaje. Y las ventas de los productos a los clientes
puedan contraer costos de transporte, comisiones u otros gastos de venta. Así,
los requerimientos de capital de trabajo se aumentan mientras avanza el ciclo
del negocio.
Ciclos Continuos
Otro aspecto que se debe tomar en consideración es que los ciclos son
continuos. Puede haber compras y cobranzas cada día durante el período, así
el ciclo para algún producto en particular se solapa con el ciclo para otro
producto. El ciclo está constantemente repitiéndose y en cualquier momento
dado, cada ciclo individual se encuentra en una etapa distinta de avance. La
idea es tratar de determinar una manera de calcular los saldos promedios de
existencias, cuentas por pagar y cuentas por cobrar, para poder determinar
una estimación general de las necesidades de capital de trabajo.
Desglosar el Ciclo
Todo el proceso comienza con el recibo de las materias primas. Si se
compran a crédito, hay un compromiso en términos de cuentas por pagar,
pero aún no se ha efectuado un desembolso de efectivo. Así, en efecto, el
tiempo que corre desde que se contrae el compromiso por la compra hasta
que se paga al proveedor en realidad constituye tiempo de financiamiento que
el negocio está ganando y sirve para reducir la necesidad de buscar otras
fuentes de financiamiento.
Si la producción no comienza de inmediato, habrá un tiempo en que las
materias primas están en inventario. Una vez que comienza la producción, las
materias primas entran a la próxima fase, que es el trabajo en proceso, donde
se agregan costos adicionales, tales como mano de obra, insumos y
suministros como energía eléctrica. El período del trabajo en proceso termina
cuando los productos están terminados y todo el ciclo de producción termina
con el inventario de productos terminados.
Puede pasar que los productos no se venden de inmediato una vez
terminados, así hay un período en que se guardan en inventario, pendiente su
venta. Y cuando se realizan las ventas, puede haber un tiempo de despacho o
entrega y las ventas puedan ser a crédito, así el proceso entra en el período
final en que las cuentas por cobrar están pendiente pago. Una vez que las
cuentas se cobran y el pago se recibe del cliente, el ciclo está completo.
Por lo tanto, el ciclo del negocio en su conjunto puede desglosarse de la
siguiente manera:
· Número de días en que las materias primas están en
inventario
· Menos el número de días en el plazo para el pago de las
cuentas por pagar a los proveedores
· Más el número de días en el período del trabajo en
proceso
· Más el número de días en que los productos terminados
quedan en el inventario
· Más el plazo por cobrar a los clientes
· Es el período de conversión en efectivo.
Una vez determinados estos períodos, se puede hacer cálculos para
empezar a elaborar una estimación de las necesidades de capital de trabajo.
Calcular los Períodos
Para poder calcular el número de días que significa cada parte del
proceso, puede ser necesario hacer algunas estimaciones. Cuando se dispone
de los datos, puede ser necesario actualizarlos periódicamente para obtener
un resultado que sea más realista. Y a veces simplemente hay que estimar.
Las siguientes formulas señalan las cifras que se requieren.
 El número promedio de días en que las materias primas están en
inventario se puede calcular como:
Saldo promedio del inventario de materias primas / Promedio de
compras por año x 365 = Días que las materias primas están en inventario
El promedio del período de trabajo en proceso se puede calcular como:
Saldo promedio del inventario de trabajo en proceso / Costo anual
promedio de producción x 365 = Días de inventario de trabajo en proceso
El número promedio de días en que los productos están en el inventario
de productos terminados se calcula como:
Saldo promedio del inventario de productos terminados / Promedio del
costo de ventas por año x 365 = Días que los productos están en el inventario
de productos terminados
Condiciones de Pago con Proveedores y Clientes
El plazo promedio convenido con los proveedores por las compras de
materiales, el período promedio dentro del cual se pagan otros gastos y el
plazo promedio correspondiente a las condiciones de crédito otorgados a los
clientes constituye los otros períodos involucrados en el ciclo. Con esta
información, se completa la primera etapa en el cálculo de las necesidades de
capital de trabajo en base de los días de ventas por financiarse. La próxima
etapa involucra la asignación de valores a estos períodos.
Número de Días
En base de los cálculos antes mencionados, se podría generar un
ejemplo, suponiendo lo siguiente:
· Días en que las materias primas están en inventario = 5
· Días del inventario de trabajo en proceso = 15
· Días en que los productos están en el inventario de
productos terminados = 10
· Plazo de pago convenido con proveedores = 30
· Condiciones de pago de otros gastos = 10
· Plazo de crédito otorgado a clientes = 45
 Esta información puede ser disponible de registros del historial de la
producción o podrían elaborarse en base de experiencia personal en el
negocio. Ciertos datos pueden basarse en términos y condiciones
contractuales, tales como los plazos convenidos con proveedores y las
condiciones de crédito otorgadas a clientes.
Componentes del Precio de Venta en Términos de Porcentajes
El próximo paso consiste en expresar el precio final de venta del
producto en términos de sus partes componentes; es decir, qué parte del
precio de venta está representada por el costo de las materias primas y los
otros gastos que entran en el producto. Si se supone, para efectos de este
ejemplo, que el costo de las materias primas representa 20% del precio final
de venta y los otros gastos representan un 50%, se puede aplicar estos
porcentajes al número de días involucrados en cada etapa del ciclo, según
antes determinados, para calcular el número de días de ventas que tienen que
financiarse.
Para propósitos del ejemplo, se supone que el trabajo en proceso
comprende tanto el componente de 20% correspondiente a las materias
primas, así como el componente de 50% correspondiente a los otros gastos.
En la práctica, los costos invertidos en el trabajo en proceso dependen de la
etapa de avance de los productos en el proceso. Puede ser necesario refinar
este aspecto, en base del negocio en cuestión y el nivel de información de que
se dispone.
Calcular los Días en Base de los Componentes Porcentuales
Siguiendo con el ejemplo, el número de días involucrados en cada
período que forma parte del proceso, multiplicado por el porcentaje
correspondiente del precio de venta, genera los siguientes resultados:
· Materia prima: 5 días x 20% = 1 día
· Trabajo en proceso: 15 días x 70% = 10,5 días
· Productos terminados: 10 días x 70% = 7 días
· Proveedores: 30 días x 20% = 6 días (esta cifra se resta)
· Otros gastos: 10 días x 50% = 5 días
· Clientes: 45 días x 70% = 31,5 días
 · Es igual al número total de días de ventas por
financiarse: 49 días
Calcular el Capital de Trabajo en Base de Días de Ventas por
Financiarse
El próximo paso consiste en tomar el total de las ventas estimadas del
año y expresarlas en términos de ventas por día. Por ejemplo:
Total de ventas del año: $500.000 / 365 días = $1.370 por día
El número de días de ventas por financiarse (49 días) multiplicado por
la ventas de $1.370 por día, genera como resultado un requerimiento de
capital de trabajo de $67.130.
Este ejemplo reseña los pasos generales que se puedan seguir para
estimar los requerimientos de capital de trabajo al usar esta metodología. Al
refinar los datos acorde a lo que efectivamente ocurre, se puede conseguir
una aproximación más acertada.
Solicitar un Préstamo Bancario para Su Pequeña
Empresa

Cuando va a pedir un préstamo bancario para financiar su pequeña

empresa es muy importante que esté bien preparado, con antecedentes, un
plan de negocios y proyecciones. Lo que más le interesa al prestamista es su
capacidad de pagar el préstamo.
Si usted necesita financiamiento para su pequeña empresa y está
considerando a un banco comercial como uno de sus posibles fuentes, la
probabilidad de conseguir un préstamo depende de algunos factores:
· Su calificación de crédito, según las agencias que
asignan esa calificación,
· Sus antecedentes financieros personales,
· El tiempo que lleva como cliente del banco, si
corresponda, y su historia de pagos de préstamos anteriores, el saldo
promedio que mantiene en su cuenta corriente, los sobregiros que
pueda haber tenido y los productos que tiene con el banco,
· El propósito de su solicitud de préstamo,
· Su experiencia en manejar un negocio, especialmente el
negocio para el cual necesita financiamiento,
· Su inversión personal y su compromiso con el negocio,
· Cómo piensa repagar el préstamo,
· Lo preparado que usted está en su presentación y su
capacidad de convencer al banco que tienen un bajo riesgo al
concederle el crédito.
Sus antecedentes financieros personales y su calificación de crédito
Su calificación de crédito personal será un factor importante si usted es
propietario único de su negocio y especialmente si está recién empezando, ya
que constituye la única base sobre la cual el banco puede evaluar su
capacidad de pagar el préstamo. Sus antecedentes personales, por ejemplo su
historia de siempre pagar sus cuentas a tiempo, el hecho que haya declarado
la bancarrota alguna vez y el nivel de deuda que tiene actualmente,
probablemente están reflejados en su calificación de crédito.
Su historia como cliente del banco
Lo más probable es que tendrá una mejor posibilidad de conseguir un
préstamo para su pequeña empresa de un banco que le conoce personalmente
a usted. Puede ser el banco donde tiene una cuenta corriente, una tarjeta de
débito o crédito, protección contra sobregiros o una línea de crédito, un
préstamo para comprar un vehículo, un préstamo hipotecario u otros
productos del banco. Si usted ha sido cliente del banco por varios años y ellos
pueden comprobar que usted siempre ha hecho sus pagos de otros créditos y
préstamos a tiempo, su posibilidad de conseguir un préstamo se mejora
considerablemente.
El propósito de su solicitud de préstamo
Los prestamistas quieren estar seguros de su capacidad de pagar el
préstamo, y por lo tanto, quieren saber cómo usted va a usar los ingresos del
préstamo. Si puede presentar un caso sólido de que su negocio tenga la
potencial de generar un flujo de caja que sea suficiente para pagar el
préstamo, tendrá una mayor posibilidad de conseguir el préstamo.
Cuando usted necesita el préstamo para comprar alguna propiedad o
bienes de capital, como un vehículo o equipos, podría prendar los bienes para
garantizar el préstamo. Esto da mayor seguridad al prestamista.
Su experiencia en manejar un negocio
Un posible prestamista va a tener más confianza y va a estar más
dispuesto a conceder el préstamo cuando usted puede demostrar que tiene
experiencia y pericia en su ocupación o negocio y tiene las habilidades
empresariales y administrativas para gestionar el negocio.
Su inversión personal y compromiso con el negocio
Lo más probable es que el prestamista va a tener la expectativa que
usted tiene sus propios recursos invertidos en el negocio. Esto demuestra que
usted está tomando la empresa en serio y está comprometido con el éxito del
negocio. La cantidad de patrimonio que debe tener invertido depende de la
naturaleza y envergadura del negocio, pero usted puede anticipar que los
prestamistas van a requerir que usted tenga una participación de por lo menos
el 10% del patrimonio del negocio.
Su disposición de ofrecer una garantía personal para el préstamo al
negocio también da más seguridad a los prestamistas de que el préstamo se va
a pagar, ya que tendrán más recurso de solamente los activos del negocio. En
un negocio en que usted es propietario único, igual podría tener la
responsabilidad personal por el préstamo, pero al ofrecer una garantía, está
formalizando el proceso y dando más confianza al banco.
Como piensa pagar el préstamo
Este constituye el factor clave para conseguir el préstamo y representa
el argumento convincente que usted tendrá que plantear. Su capacidad de
pagar el préstamo es una función de los aspectos antes mencionados y se
tomarán en cuenta todos estos aspectos. Aquí la idea es demostrar, en forma
concreta, cómo espera generar el flujo de caja necesario para efectuar los
pagos de las cuotas del préstamo en las fechas en que vencen.
Si usted está solicitando financiamiento adicional para un negocio en
marcha, que ha demostrado su rentabilidad y que tiene buenos antecedentes
de pagar préstamos anteriores, los posibles prestamistas probablemente van a
sentirse más confiados en conceder un préstamo que se sentirían cuando
usted está recién iniciando un negocio, que no tiene una historia comprobada
de pagos. Si el suyo es un nuevo negocio, tendrá que mostrar que su idea es
factible. Podría hacer esto usando datos sobre negocios comparables o
estadísticas de su industria. Cuando está empezando algo completamente
nuevo, tendrá que basar su argumento en estudios, proyecciones o
cualesquier otros datos objetivos que pueda conseguir sobre la factibilidad de
la empresa. Al final, se trata de demostrar cómo piensa generar el flujo de
caja necesario para hacer los pagos.
Su preparación
Una descripción general de la idea que tiene para un negocio y una
solicitud para una cantidad aproximada de financiamiento no será suficiente
para conseguirle el préstamo. Tiene que mostrar al posible prestamista que
usted ha hecho el trabajo de preparación.
En primer lugar, debe ser claro y específico con respecto a lo que está
pidiendo. Si necesita consultoría y asesoría acerca de cuánto financiamiento
necesita y el plazo que necesita para pagarlo, debería conseguir esta asesoría
antes de ir al prestamista para solicitar el préstamo, a menos que tiene una
relación ya establecida con el banco y confía en que el banco puede ofrecerle
asesoría comercial y después hablar sobre un préstamo.
¿Qué Está Pidiendo?
¿Está pidiendo un préstamo a corto plazo?
¿Necesita el préstamo para financiar sus costos de puesta en marcha?
¿Cuánto necesita y cómo lo va a gastar? ¿El dinero se ocupará para pagar los
honorarios de abogados, gastos legales, licencias y permisos y otros costos de
organización para establecer su empresa?
¿Necesita el préstamo para capital de trabajo, para financiar sus
operaciones comerciales durante unos meses hasta que empieza a generar
suficientes ingresos para cubrir sus gastos y lograr una ganancia?
¿Necesita el préstamo para expandir a su negocio o para aprovechar
oportunidades en su mercado? En este caso, ya tiene una historia para
presentar al posible prestamista y tendrá que mostrarle cómo esta expansión o
esta nueva oportunidad va a generar más ganancias y por lo tanto más flujo
de caja. Si está expandiendo en un nuevo giro de negocios, puede ser
necesario tener un estudio del mercado.
¿Está pidiendo un préstamo a largo plazo?
¿Necesita el préstamo para comprar bienes inmuebles, instalaciones,
vehículos, maquinaria o equipos? ¿Ha identificado lo que necesita comprar y
tiene cotizaciones de precios? En este caso, necesita tener una expectativa
con respecto al plazo del préstamo. Los préstamos para bienes inmuebles, por
ejemplo, puedan estar garantizados por la propiedad, en el caso de préstamos
hipotecarios, con plazos de hasta 20 años, mientras un préstamo para comprar
equipos probablemente tendrá un plazo mucho menor.
Gestión de Deuda
 Será importante pensar cuidadosamente sobre el monto que va a
solicitar y el plazo sobre el cual quiere pagar el préstamo. Puede ser tentador
extender el préstamo sobre un plazo más largo y así reducir las cuotas
mensuales, pero va a estar pagando mucho más en intereses en el largo plazo,
así reduciendo las ganancias de su negocio y reduciendo el retorno sobre su
inversión.
Al mismo tiempo, quiere estar seguro que la cantidad que está
solicitando le va a proveer suficiente financiamiento. Cuando el
financiamiento está casi suficiente pero menos que la cantidad que en
realidad necesita, probablemente no le va a ayudar y en realidad puede
impedir que su negocio tenga los recursos que necesita para generar
suficiente flujo de caja para pagar el préstamo.
Quiere tener suficiente apalancamiento en su negocio para manejar
adecuadamente sus operaciones y evitar problemas de liquidez. Pero no debe
sobrecargar a su negocio con deuda. Al hacerlo, sus ganancias y el flujo de
caja que generan van a ocuparse en pagar los préstamos y no se puede
reinvertirlas en el negocio. Esto puede afectar su capacidad de seguir pagando
las cuotas de los préstamos existentes en el futuro. Por lo tanto, será más
difícil conseguir aún más préstamos. Se debería mantener su relación de
deuda a patrimonio lo más baja posible, sin perder un grado adecuado de
apalancamiento.
Su Plan de Negocios
Debe haber hecho su plan de negocios por escrito antes de ir a solicitar
un préstamo. Al haber hecho el ejercicio de documentar el plan, ya estará
mucho más preparado para explicar su negocio, cómo piensa manejarlo,
cuáles son los ingresos y gastos proyectados, el plazo en que espera empezar
a generar una utilidad, cómo se ve el flujo de caja y finalmente cómo piensa
pagar el préstamo.
Si está solicitando financiamiento adicional para un negocio en marcha,
aún puede referirse a su plan de negocios cuando solicita un préstamo,
actualizándolo con las modificaciones necesarias.
Propuesta de Préstamo
 Cuando confecciona una propuesta de préstamo por escrito, va a estar
mejor preparado y va a mejorar sus posibilidades de conseguir el préstamo.
Mucha de la información que entra en una propuesta de préstamo es
información acerca de su negocio y probablemente se puede sacar de su plan
de negocios. Además de información general sobre su negocio, una propuesta
de préstamo incluye información específica sobre la cantidad y el propósito
del préstamo que está solicitando.
Una propuesta de préstamo bien redactada debe contener lo siguiente:
Antecedentes generales de su negocio
· Nombre comercial, dirección, números de teléfono y los
nombres de los propietarios o socios,
· Naturaleza del negocio: una descripción del giro de
negocios y las actividades que se realizan,
· Patrimonio y estructura legal del negocio,
· Historia del negocio: cuándo se inició, cualquier cambio
en los propietarios, su crecimiento y expansión y
· Evidencia que su negocio cuenta con los permisos y
licencias necesarios para desempeñarse en su giro de negocios.
Antecedentes de la administración
Aquí se identifican a las principales personas encargadas de la
administración de la empresa, mostrando sus antecedentes, experiencia,
capacidades y calificaciones, especialmente aquellas que están relacionadas
al giro del negocio. En el caso que usted es propietario único, estos serían los
datos suyos. Si tiene socios u otras personas que participan en la
administración del negocio, se incluirían sus datos también. Puede ser
conveniente adjuntar copias del currículum vitae suyo y de las otras personas
que son clave en la administración.
Información sobre el mercado
En esta sección de la propuesta de préstamo se presenta una clara
definición de los productos o servicios que el negocio ofrece, incluyendo
datos sobre:
 · Principal mercado objetivo (si el suyo es un nicho de
mercado, debe describirlo),
· Principales competidores,
· Estrategia de marketing y
· Ventajas competitivas de su negocio.
Antecedentes financieros
· Balance general y estado de resultados. Debe presentar
los estados reales, si su negocio tiene una trayectoria, o estados pro
forma, proyectados, si está recién empezando.
· Estado de flujo de efectivo. Presente los estados reales
históricos, si corresponda, y un estado de flujo de efectivo proyectado,
tanto en el caso de un negocio ya en marcha como un negocio que está
recién empezando.
· Declaraciones de impuestos que se han presentado, en el
caso de un negocio en marcha.
Información específica acerca de la solicitud del préstamo
· Propósito del préstamo: para qué va a ocupar el dinero y
por qué necesita el préstamo,
· La cantidad que necesita,
· El plazo del préstamo, que sea corto o largo plazo,
· Los bienes que está dispuesto a prendar para asegurar el
pago del préstamo y
· Las garantías personales que está dispuesto a dar.
Nota Final
Cuando solicita un préstamo, debe tratar de ponerse en el lugar del
posible prestamista. Usted conoce a su negocio y confía en los resultados que
va a conseguir y en su capacidad de pagar el préstamo. Necesita traspasar esa
misma confianza al prestamista. Su entusiasmo con el nuevo negocio que está
recién empezando o con sus planes para una expansión o una nueva
oportunidad es un factor importante. Pero los prestamistas están en el negocio
de conceder préstamos que se van a pagar.
 También debe mantener presente que la persona con quien usted está
tratando, como un ejecutivo de crédito en el banco, probablemente tiene que
presentar un caso objetivo que va a estar aprobado por otra persona. Por lo
tanto, si usted puede respaldar su entusiasmo con tantos datos sólidos que sea
posible, va a mejorar considerablemente sus posibilidades de conseguir el
préstamo.
Estrategia Comercial de la Pequeña Empresa –
Enfocarse en el Producto y en el Cliente

La estrategia comercial incorpora los aspectos fundamentales de

segmentación del mercado y posicionamiento en el mercado. El marketing
incorpora los conceptos de producto, precio, plaza y promoción y el manejo
de la relación con el cliente.
La estrategia comercial de su pequeña empresa es la respuesta a
algunas preguntas fundamentales:
· ¿A quién le vendo mis productos o servicios?
· ¿Por qué los clientes prefieren a mi empresa por sobre
mis competidores?
· ¿Qué es lo que los clientes encuentran valioso en lo que
mi empresa vende?
Las pequeñas empresas tienen una ventaja en poder contestar estas
preguntas porque sus clientes son cercanos. Se establecen lazos con ellos que
resultan difíciles de establecer en las empresas grandes. Hay que saber cómo
aprovechar esta ventaja.
Lo que Caracteriza una Estrategia Comercial
Dos de los aspectos fundamentales de una estrategia comercial son:
1. Segmentación del mercado y
2. Posicionamiento en el mercado.
La Segmentación del Mercado
La segmentación define el ámbito en que va a competir. Es la respuesta
a la pregunta "¿a quién le vendo mis productos o servicios?" Muchas veces
las pequeñas empresas se dedican a nichos del mercado.
Las preguntas que se hacen para determinar el segmento del mercado a
que su pequeña empresa va a dedicarse incluyen:
 · ¿Quiénes son mis clientes?
· ¿Qué características tienen?
· ¿Qué necesidades les satisface mi producto o servicio?
La segmentación del mercado toma en cuenta:
· características demográficas de los consumidores (edad,
sexo, nivel de ingresos),
· características sociales y psicológicas (estilo de vida y
personalidad),
· necesidades de los consumidores (alimentación, hogar,
transporte, educación, entretenimiento),
· preferencias de los consumidores (lealtad de marca),
· forma de compra (tamaño y frecuencia de compra,
método de compra).
Los Competidores y Cómo Va a Posicionarse en el Mercado
¿Cómo se va a competir? Esto lleva una relación directa con la
respuesta a la pregunta, "¿por qué los clientes prefieren a mi empresa por
sobre mis competidores?" También se puede hacer la pregunta al inverso,
"¿por qué los clientes prefieren a los competidores?" De esta pregunta pueden
surgir formas de agregar valor, para atraer a los clientes al producto o servicio
que su empresa está ofreciendo.
Normalmente se puede pensar que los clientes prefieren a una empresa
por las características o la calidad de sus productos o servicios. En el caso de
productos, esta preferencia puede estar relacionada a:
· las características técnicas del producto:
o la funcionalidad (la capacidad del producto de
satisfacer una necesidad),
o el desempeño (qué tan bien sirve para ese propósito) y
o la confiabilidad y la duración del producto.
· la calidad del producto:
o los materiales que se utilizan,
o la precisión y el ajuste en la fabricación del producto,
 o la incorporación de tecnologías de punta y
o el diseño del producto (apariencia, formas, colores,
terminación superficial).
En el caso de servicios, la preferencia de los clientes puede depender
de:
· el conocimiento, la experiencia y la especialización,
· la reputación de la empresa como un proveedor de
servicios de calidad que se destacan,
· el tiempo que lleva prestando el servicio, las referencias
y la confiabilidad,
· la disposición y capacidad de adaptarse y acomodar las
necesidades específicas del cliente,
· la capacidad de agregar valor que supera las
expectativas del cliente.
Con los productos que sean materias primas, generalmente se compite
en base de precio y en este ámbito el control del costo resulta ser de
fundamental importancia. Solamente aquellos que son muy eficientes en su
fabricación y estructura de costos pueden generar una rentabilidad adecuada.
Aquí la ventaja pueda quedar con las empresas grandes, porque se necesita
volumen y tamaño. Pero hay otras maneras en que se puede competir. El
valor que se agrega para el cliente puede ser un factor decisivo. Esto puede
manifestarse en un producto único o novedoso, un servicio especializado, o
atención personalizada, o bien una combinación de varios factores.
Producto y Servicio
Para atraer y retener clientes, el producto mismo debe satisfacer una
necesidad o deseo, debe ser funcional, confiable y de buena calidad. Pero el
concepto de un buen producto también incorpora el servicio que se presta al
cliente en el sentido de:
· atención en el local o los locales,
· atención por teléfono,
· calidad y facilidad de uso de un sitio Web,
· facilidades de pago,
 · servicio técnico,
· garantías,
· manuales de usuario,
· empaque y embalaje,
· distribución y entrega y
· facilidades de entrenamiento.
Percepción del Producto o Servicio
La preferencia de los clientes para los productos o servicios de su
empresa, o de otra empresa, también depende de la percepción que los
clientes tienen del producto o servicio. En este sentido, el cliente hace un
juicio en el cual se mezclan los atributos del producto o servicio con sus
preferencias. Lo que importa al momento de tomar la decisión es la
apreciación global que el cliente hace, del producto o servicio como un todo.
El cliente decide si le gusta, si le sirve, que le ayuda a resolver un problema o
le permite satisfacer una necesidad o deseo.
En esta decisión, se juntan las características técnicas del producto o
servicio, el diseño, las preferencias objetivas y subjetivas del cliente, la parte
racional y la parte emocional. En este aspecto, la marca, fácilmente
reconocida, que comunica solidez, confiabilidad y prestigio, es de gran ayuda
en atraer y retener clientes. Por lo tanto, es importante construir, fortalecer y
consolidar la marca y en general la percepción que los clientes tienen del
producto o servicio que ofrece su pequeña empresa.
Cómo se Llega a los Clientes
Para llegar a los clientes, se puede usar intermediarios o puede vender
su producto directamente. Los intermediarios pueden ser útiles en que:
· Puede ser más conveniente al cliente comprar de un
intermediario en vez de directamente,
· Al usar intermediarios, se puede evitar la inversión de
importantes recursos en la distribución de sus productos,
· Se ahorra el costo de contratar vendedores, la inversión
en tiendas y la infraestructura necesaria para atender a los
consumidores,
 · Se puede aprovechar el conocimiento especializado que
pueda tener el intermediario en cómo mejor vender sus productos.
Al contrario, al vender directamente a sus clientes, su pequeña empresa
puede:
· Establecer una relación más cercana y directa con sus
clientes,
· Aprovechar esta relación directa para conocer mejor las
necesidades y preferencias de sus clientes y adaptar sus productos,
· Prestar un servicio más personalizado y agregar más
valor,
· Estar más sensibilizada a tendencias y cambios en el
mercado y así estar en mejor posición de hacer frente a estos cambios.
Otra posibilidad es la formación de asociaciones, con otras pequeñas
empresas o bien con grandes empresas en clústeres que proveen distintos
productos y servicios para satisfacer varias necesidades y preferencias de
algún mercado definido por un área geográfica, segmento del mercado o
grupo de consumidores.
Recomendaciones para Definir la Estrategia Comercial
· Identificar el mercado objetivo:
o Construir un perfil de sus clientes históricos y actuales.
Determinar dónde están geográficamente, si son grandes o
pequeños, si son intermediarios o consumidores finales, si son
hombres o mujeres, su edad, sus intereses y estilo de vida.
o Identificar lo que quieren comprar los clientes
objetivos. Cuán importante es para ellos el problema o la
necesidad o deseo que le resuelve o que le satisface el producto o
servicio de su pequeña empresa.
o Determinar por qué van a comprar, que sea por precio,
calidad, diseño, condiciones de compra, o los servicios y la
atención asociados.
o Desarrollar una idea de cuánto están dispuestos a pagar
por su producto o servicio.
 · Ofrecer productos y servicios distintos a los de sus
competidores:
o Identificar a sus competidores, caracterizarlos y
determinar dónde están.
o Determinar cuáles son sus ventajas competitivas y qué
aspectos tienen que los hacen atractivos a los clientes, en cuanto a
precio, calidad, diseño, lugar de compra, servicio post venta y
condiciones de compra.
o Escuchar y conocer a los clientes, para determinar por
qué prefieren a un competidor.
· Detectar y reconocer oportunidades de negocio:
o Identificar necesidades de mercado que no han sido
cubiertas; productos que los competidores no ofrecen que puedan
tener demanda.
o Informarse en la prensa escrita, en diarios y revistas
especializadas, de las novedades, acontecimientos y tendencias en
su mercado.
o Participar en encuentros de asociaciones comerciales y
gremiales, asistir a ferias comerciales, eventos y seminarios que
sean de interés para usted y su pequeña empresa.
o Navegar el Internet para conseguir información útil
para su negocio.
Estrategia de Marketing
La estrategia comercial incorpora el marketing como una parte integral.
Hay distintas maneras de enfocarse en el tema.
4 P del Marketing
Una de las maneras de desarrollar y gestionar un plan de marketing se
basa en lo que se llaman los 4P: producto, precio, plaza y promoción.
Constituyen los fundamentos que debe tener presente cualquier campaña de
marketing.
· Producto:
o Variedad del producto
 o Calidad
o Diseño
o Características
o Marca
o Envase
o Servicios
o Garantías
· Precio:
o Precio de lista
o Descuentos
o Plazos
o Términos de crédito
· Plaza:
o Canales
o Cobertura
o Variedad
o Ubicaciones
o Inventario
o Transporte
· Promoción:
o Promociones de venta
o Publicidad
o Fuerza de ventas
o Relaciones Públicas
o Marketing directo
CRM - Manejo de la Relación Empresa-Cliente
CRM, que viene de las siglas en inglés (“Customer Relationship
Management”), es una estrategia de marketing que se enfoca en el cliente y el
manejo de las relaciones de la empresa con el cliente. Mientras los cuatro P
se orientan más al producto, el CRM se orienta al cliente, con la idea de
conocer al cliente, comprender sus necesidades y preferencias, su forma de
operar, y los cambios y las exigencias del mercado en que opera el cliente,
con el fin de adaptar los bienes y servicios que ofrece su pequeña empresa
para servir mejor a sus clientes y acrecentar su relación con ellos.
El CRM no solamente se trata del servicio post venta. Con el CRM se
manejan las relaciones con el cliente a lo largo del tiempo. Para aplicar bien
esta metodología, hay que conocer a los clientes. Significa llevar un registro
de los clientes y mantener una estrecha relación con ellos. Es por eso que el
CRM se acomoda bien a la pequeña empresa, donde es posible establecer y
cuidar esta relación.
La aplicación del CRM no significa solamente llevar un registro de los
clientes. La característica fundamental es ofrecer varios productos o servicios
a un mismo cliente, para así satisfacer más de sus necesidades. Es la única
manera de establecer una relación que perdura con el tiempo, ya que el
cliente, igual que su propia empresa, evoluciona con el tiempo.
Cuando su empresa agrega otro producto a su oferta, en respuesta a una
necesidad percibida en el cliente, hay que aplicar los fundamentos de los 4P,
para hacer que la oferta del nuevo producto sea exitosa. Así al final, una
buena estrategia comercial puede combinar los mejores aspectos de los dos
enfoques; los 4P para el producto y el CRM para el cliente.
¿Cuál Es la Mejor Estructura Legal Para Su Negocio?

Una de las primeras determinaciones que tiene que hacer cuando quiere
empezar un negocio en los EE.UU. es la estructura legal que va a tomar la
empresa. También puede ser una consideración cuando ya lleva un tiempo
operando su negocio y sus planes o necesidades en cuanto a la estructura han
cambiado.
Las estructuras más comunes incluyen:
· Propietario único,
· Sociedad colectiva, general o limitada, y
· Sociedad anónima.
Algunos de los aspectos por considerarse en su determinación de la
mejor estructura para su negocio incluyen:
La propiedad y el control del negocio,
· La responsabilidad legal que tienen los dueños,
· Los efectos tributarios y
· La complejidad de constituir la estructura legal y
cumplir los requerimientos fiscales y reglamentarios.
Propiedad y Control
En este aspecto, usted debe considerar si quiere mantener la propiedad
y control de la empresa para sí mismo, si quiere compartir el negocio con
otros socios, o si quiere establecer un negocio en que se puede incorporar
otros dueños por medio de la compra de acciones.
Propietario Único
· Hay un solo dueño que tiene propiedad de todos los
activos del negocio y control sobre todas las decisiones que se toman
con respecto a cómo va a operar el negocio.
· Para tener más que un dueño, el negocio tendría que
transformarse en sociedad colectiva.
 · El propietario único puede contratar trabajadores.
· En un negocio de propietario único en que hay más que
un dueño, para efectos tributarios la empresa podría tratarse como
sociedad colectiva incluso cuando dicha sociedad no se ha constituida
formalmente. Por ejemplo, en un negocio de familia en que los dos
cónyuges trabajan en conjunto, uno podría considerarse un trabajador y
el otro el dueño, en cuyo caso se mantiene el estado como un negocio
de propietario único, o ambos cónyuges podrían considerarse socios, en
cuyo caso se trataría como una sociedad colectiva.
· Un negocio de propietario único puede existir por el
tiempo que el dueño quiere, mientras está vivo y desea continuar el
negocio.
· Un propietario único puede transferir el negocio al
vender todo o una parte de los activos del negocio.
Sociedad Colectiva
· En una sociedad colectiva general, dos o más personas
convienen en crear una empresa y compartir conjuntamente la
propiedad de los activos del negocio, participar en las ganancias y
pérdidas del negocio y tomar decisiones y controlar las actividades del
negocio en conjunto.
· En una sociedad colectiva limitada, algunos de los
socios, los socios generales, toman las decisiones y manejan las
actividades del negocio y otros socios, los socios limitados, tienen una
inversión en el negocio y pueden participar en las ganancias y pérdidas,
pero no toman decisiones ni participan en la gestión del negocio.
· La ley estatal restringe los tipos de control y gestión que
los socios limitados pueden ejercer, sin perjudicar la existencia de la
sociedad limitada.
· La duración de una sociedad colectiva está acordada por
los socios y puede existir tanto tiempo que los socios quieren, en la
medida que los socios generales se quedan en la sociedad. Cuando uno
de los socios generales fallece o deja la sociedad, la sociedad se
disuelve y los activos de la sociedad deben venderse o distribuirse para
primero pagar los acreedores de la sociedad y luego para pagar los
 socios. Pero si el acuerdo de la sociedad dispone que los otros socios
remanentes pueden continuar el negocio, no sería necesario disolver la
sociedad cuando un socio general se retira o fallece. Cuando un socio
general deja la sociedad, tiene derecho a una rendición de cuentas para
determinar su porción de los activos y ganancias de la sociedad y el
acuerdo debe indicar cómo se va a pagar al socio que se retira, o a su
sucesión, cuando fallece.
Sociedad Anónima
· La sociedad anónima es una entidad jurídica separada y
los dueños son los accionistas. Normalmente hay más de un accionista,
pero es posible que solo una persona tenga el 100% de las acciones.
· Los propietarios de la sociedad pueden cambiarse por
medio de la compra y venta de acciones, sin cambiar la estructura de la
sociedad misma.
· Los accionistas toman decisiones que afectan la
sociedad anónima misma, como enmendaciones a los artículos de
incorporación, la fusión con otra sociedad o la liquidación de la
sociedad.
· Los accionistas eligen los integrantes del directorio, que
es el grupo de personas que toman las decisiones mayores que afectan
las operaciones de la sociedad. Las personas que tienen la mayor parte
de las acciones tienen el control sobre la elección de los directores y
por lo tanto tienen control sobre la dirección de la sociedad. Los
accionistas puede nombrarse a sí mismos como candidatos para el
directorio. En algunos estados las empresas pequeñas pueden
constituirse como sociedades anónimas sin la necesidad de nombrar un
directorio.
· El directorio elige los ejecutivos de la sociedad, que
normalmente son el presidente, vicepresidente, secretario y tesorero. En
algunos estados una persona puede ocupar más que uno, o todos estos
cargos. Estos ejecutivos son responsables de las decisiones de día a día
en la operación del negocio. Los accionistas también pueden ser
ejecutivos.
· La sociedad anónima no deja de existir cuando hay un
 cambio en sus accionistas; normalmente tiene una vida indefinida.
· Se puede traspasar la propiedad de una sociedad
anónima por medio de la venta de acciones. Los dueños existentes
pueden retirarse al vender sus acciones y se puede incorporar nuevos
dueños cuando ellos compran acciones.
· Los pequeños negocios constituidos como sociedades
anónimas normalmente tienen un pequeño grupo de accionistas que
quieren mantener el control del negocio. Pueden hacer un acuerdo
formal para restringir la venta de sus acciones para poder controlar
quién es dueño del negocio.
Responsabilidad Legal
La responsabilidad personal que tiene un dueño para las obligaciones
de la empresa; es decir, si el dueño tendría que responder con sus recursos
personales ante una eventual necesidad de pagar las obligaciones del negocio,
es diferente según las distintas estructuras legales.
Propietario Único
· En un negocio de propietario único, no hay diferencia
entre la entidad comercial y su dueño.
· El dueño es responsable personalmente de todas las
obligaciones o eventuales pérdidas del negocio.
· Si no hay recursos suficientes en el negocio para liquidar
las obligaciones, el dueño tendría que usar sus propios recursos
personales para satisfacer las obligaciones del negocio y los acreedores
podrían presentar una demanda para que se paguen las deudas de los
recursos personales del dueño.
Sociedad Colectiva
· Una sociedad colectiva tiene características de una
entidad jurídica separada en que puede tener activos y realizar
negocios. También es un grupo de individuos en el sentido que los
socios generales están responsables, conjunta y separadamente, de las
obligaciones y las pérdidas del negocio.
· Todos los socios generales están responsables en
 conjunto y cada socio general es responsable individualmente de todas
las obligaciones de la sociedad. Un acreedor puede obligar a uno de los
socios a pagar todo el dinero adeudado por la sociedad. Luego, ese
socio tendría que buscar reembolso de los otros socios.
· Cualquier de los socios puede comprometer a la
sociedad y los socios individuales en contratos y obligaciones legales,
incluso sin la aprobación de los otros socios.
· En una sociedad colectiva limitada, los socios limitados
generalmente están personalmente responsables de las obligaciones de
la sociedad solamente hasta el monto de los aportes que han hecho a la
sociedad, según acordado.
Sociedad Anónima
· La sociedad anónima, como entidad jurídica separada, es
responsable de las obligaciones de la sociedad.
· Los accionistas no son personalmente responsables de
las obligaciones de la sociedad anónima. Su único riesgo es su
inversión en las acciones de la sociedad.
· Los acreedores no pueden demandar a los accionistas
por el pago de las obligaciones de la sociedad. Su único recurso son los
activos de la sociedad.
· Pero hay ciertos casos en que los accionistas podrían ser
responsables de algunas de las obligaciones de la sociedad, por
ejemplo:
o cuando los accionistas no observan los requerimientos
establecidos para el manejo de la sociedad o si no mantienen las
cuentas de la sociedad separadas de sus cuentas personales,
o cuando los accionistas garantizan las obligaciones de la
sociedad, por ejemplo para poder pedir préstamos o arrendar
espacio y
o cuando los accionistas hacen préstamos a la sociedad y
el negocio fracasa, se pagan sus préstamos solamente cuando las
otras obligaciones de la sociedad están pagadas.
Impuestos
 La forma en que el dueño o dueños tienen que pagar impuestos sobre
las ganancias del negocio depende de la estructura legal.
Propietario Único
· El propietario del negocio declara los ingresos y gastos
de su negocio en su propia declaración individual de impuestos, en el
Anexo C de la Forma 1040, o en el Anexo F si es un negocio agrícola.
· El dueño paga impuestos a las tasas individuales
correspondientes.
· No se requiere una declaración separada para el negocio.
· En adición al impuesto a la renta, el dueño paga el
impuesto sobre los ingresos del trabajo propio, que es el equivalente del
impuesto de seguro social y Medicare, el cual se declara en el Anexo
SE de la Forma 1040.
Sociedad Colectiva
· La sociedad colectiva es una entidad transparente para
efectos tributarios; no paga impuestos por si misma sino traspasa los
ingresos netos de las actividades de la sociedad a los socios.
· Los socios incluyen sus participaciones en los ingresos
de la sociedad en sus declaraciones individuales de impuestos.
· La sociedad colectiva debe presentar una declaración de
impuestos para efectos de información, la Forma 1065, y entregar una
copia, el anexo K-1, a cada socio.
Sociedad Anónima
· La sociedad anónima debe presentar su propia
declaración de impuestos, usando la Forma 1120 o 1120-A, y debe
pagar impuestos sobre sus ganancias. La sociedad debe declarar todos
los ingresos del negocio y puede tomar deducciones por ciertos de sus
gastos.
· Los accionistas deben pagar impuestos sobre los
dividendos que les paga la sociedad de los ingresos netos de la
sociedad. Es por eso que se dice que hay "doble tributación" en el caso
de las sociedades anónimas - la sociedad misma paga impuestos sobre
 los ingresos netos del negocio y los accionistas pagan impuestos sobre
las distribuciones de la sociedad en la forma de dividendos.
· Los accionistas que trabajan para la sociedad y ganan un
sueldo están sujetos a impuestos sobre ese sueldo como ingresos
ordinarios en su declaración individual de impuestos. El sueldo sería un
gasto deducible para la sociedad.
Corporación S
· Una sociedad anónima podría optar por considerarse una
corporación S (según el sub-capítulo del Código de Impuestos Internos
que gobierna esta elección) para efectos tributarios. Al elegir este
tratamiento, la sociedad anónima misma no paga impuestos sobre los
ingresos generados por el negocio, sino traspasa los ingresos a los
accionistas individuales, en base de los porcentajes de acciones que
tienen. Luego, los accionistas incluyen sus porciones de los ingresos de
la corporación en sus declaraciones individuales de impuestos.
· Al optar por el tratamiento como corporación S, los
accionistas pueden evitar la doble tributación que afecta a una sociedad
anónima.
· La corporación S declara sus ingresos usando la Forma
1120S.
· Los accionistas tienen que pagar impuestos sobre los
ingresos de la corporación S incluso cuando no han recibido dividendos
u otras distribuciones.
Complejidad de Formación
Operar un negocio como propietario único es la forma más sencilla de
empezar un negocio y es la forma normalmente elegido por los negocios de
una sola persona. La sociedad colectiva requiere más formalidades y la
sociedad anónima es la forma más compleja de empezar y mantener.
Propietario Único
· Se puede empezar un negocio de propietario único
simplemente empezando a operar.
· Normalmente el negocio con propietario único está
 operado bajo el nombre del dueño, aunque se puede usar otros
nombres. Cuando se ocupa otro nombre, puede ser necesario presentar
un certificado de "nombre comercial" o "nombre de fantasía" en la
municipalidad o condado en que el negocio está ubicado.
· Si contrata trabajadores tendría que solicitar un número
de identificación de empleador al Servicio de Impuestos Internos (IRS).
· Tiene que solicitar los permisos, derechos y licencias
correspondientes al estado, la municipalidad u otra jurisdicción, que
puedan ser necesarios según el giro de negocios.
· Es conveniente abrir una cuenta bancaria separada para
el negocio, y es necesario mantener registros para todos los ingresos y
gastos correspondientes al negocio, separados de las cuentas personales
del dueño.
Sociedad Colectiva
· Se puede empezar una sociedad colectiva general con un
acuerdo entre los socios. Este acuerdo puede ser verbal, pero es
recomendable tener un acuerdo por escrito, firmado por todos los
socios, en que establecen los aspectos principales acorde a los cuales la
sociedad va a funcionar, tales como:
o Los aportes que los socios van a hacer a la sociedad, en
dinero, activos y tiempo,
o La participación que cada socio tiene en los activos
netos de la sociedad,
o Cómo van a compartir las ganancias y pérdidas,
o Cómo y cuándo la sociedad va a hacer distribuciones a
los socios,
o Cómo van a tomar decisiones,
o Qué pasa en el evento que un socio quiere o tiene que
retirarse,
o Las condiciones para aceptar nuevos socios y
o La duración de la sociedad.
· A falta de un acuerdo, cada socio será dueño de una
parte igual de los activos netos del negocio, participarán igualmente en
las ganancias y pérdidas, y todos los socios tendrán partes iguales en el
 control y gestión del negocio. Esto significa que todos los socios
tendrían que ponerse de acuerdo cuando toman decisiones.
· Una sociedad limitada tiene que constituirse de
conformidad con los requerimientos legales del estado en que se forma.
Se requiere la confección de estatutos sociales que contienen los
acuerdos acerca de cómo va a funcionar la sociedad con relación a los
aspectos antes mencionados y cualquier otro que se requiere según la
ley estatal. En el caso que no se cumplen los requerimientos, una
sociedad limitada podría ser considera una sociedad general. Puede ser
necesario consultar a un abogado para asegurar que se cumplan todos
los requerimientos y formalidades legales.
· Una sociedad colectiva podría tomar los nombres de los
socios como el nombre de la sociedad, o podría usar otro nombre, caso
en que podría ser necesario presentar un certificado de "nombre
comercial". En algunos estados hay que presentar certificados de
sociedad con el gobierno local o en la oficina del secretario de estado o
su equivalente.
· Se debe abrir una cuenta bancaria separada para la
sociedad colectiva y llevar libros de contabilidad completos, con
cuentas separadas de capital y de retiros para cada socio para saber los
aportes de capital de cada socio, su participación en las ganancias y
pérdidas de la sociedad y sus retiros.
Sociedad Anónima
· Para hacer negocios como una sociedad anónima, hay
que cumplir los requerimientos formales establecidos por la ley del
estado para crear la sociedad anónima.
· Las personas que van a ser los dueños del negocio; es
decir, los accionistas de la sociedad anónima, deben convenir lo
siguiente para poder crear la sociedad anónima:
o El nombre de la sociedad,
o El número total de acciones que la sociedad va a
emitir, que son las acciones autorizadas,
o El número de acciones que cada uno de los dueños va a
comprar,
 o La cantidad de dinero u otros bienes que cada dueño va
a aportar a la sociedad en compra de sus acciones,
o El giro de negocios de la sociedad,
o Quién va a manejar la sociedad; es decir, los directores
y los ejecutivos.
· Una vez acordado lo anterior, los dueños (futuros
accionistas) deben confeccionar y presentar los artículos de
incorporación en la oficina de sociedades anónimas del estado en que
quieren constituir la sociedad.
· Hay que redactar estatutos sociales para la sociedad
anónima, que son un conjunto de reglas por las cuales se maneja la
sociedad. En estas reglas se tratan las reuniones de los accionistas, las
juntas del directorio, el número de ejecutivos y las responsabilidades de
cada ejecutivo.
· La mayoría de los estados imponen un cargo inicial para
presentar los documentos para constituir la sociedad anónima y un
cargo anual para que la sociedad continúe su vigencia. Estos cargos
podrían basarse en el número de acciones autorizadas y el valor
nominal de las acciones.
· Se necesita una cuenta bancaria separada y contabilidad
completa para la sociedad anónima.
¿Cuánto Debe Cobrar por Sus Servicios Cuando
Trabaja por Cuenta Propia?

Cuando usted determina que quiere trabajar por cuenta propia en un

negocio de servicios, una de las decisiones más importantes que tiene que
tomar es la tarifa que debe cobrar por sus servicios. Aunque tenga el mejor
servicio, con un buen volumen de ventas, si el precio que cobra no es lo
adecuado, se perjudica la rentabilidad y eventualmente la factibilidad de su
negocio.
Consideraciones de Precios
Algunos de los aspectos que debería tomar en consideración incluyen:
¿Cuánto están dispuestos a pagar los clientes?
· ¿Cuánto están cobrando sus competidores?
· ¿Cuánto son los gastos que tiene que cubrir?
· ¿Cuánta ganancia espera tener?
Además de estas consideraciones, hay que pensar en su estrategia de
precios:
¿Quiere competir en base de precios?
· ¿Sus servicios están orientados a un nicho de mercado?
· ¿Qué valor agregado está ofreciendo con relación a sus
competidores?
Estrategia de Precios
Cuando está recién empezando su propio negocio, puede ser tentador
ofrecer los precios más bajos, para ganar clientes rápidamente. Pero puede ser
que esta estrategia no sea la más adecuada, por los siguientes motivos:
· Al cobrar demasiado poco, corre el riesgo de no poder
cubrir todos los gastos y así no podría mantener en marcha su negocio.
· No va a generar los recursos que necesita para invertir
en su negocio, con el fin de seguir mejorando y ofreciendo más y
 mejores servicios. Estas inversiones puedan incluir la educación para
mantenerse actualizado con los últimos avances y novedades en su
profesión u oficio, mejores instalaciones y equipos para atender a sus
clientes y la contratación de personal adicional para atender a más
clientes y en forma más especializada.
· Si logra cubrir sus gastos, no va a tener mucha ganancia,
así sacrificando uno de sus principales motivos en tener el negocio.
· Al cobrar menos, puede atraer más clientes y facturar
más horas al principio, pero si está atrayendo clientes solamente en
base del precio, y luego viene alguien que está dispuesto a cobrar aún
menos, usted va a perder sus clientes.
· Los clientes pueden percibir una baja tarifa como una
indicación de la calidad del trabajo. Los clientes consideran una
combinación de factores cuando toman la decisión de comprar. El
precio es uno de estos factores pero no es el único. En el caso de
servicios también están buscando alguien que tiene conocimientos y
experiencia, un servicio confiable y de calidad y atención especializada.
· Es posible que los clientes que compran solamente en
base de precio puedan estar interesados en solucionar un problema y
terminar un trabajo o proyecto. Los clientes que pagan más pueden
tener proyectos y trabajos adicionales en que van a necesitar su ayuda
porque requieren mayor experiencia y pericia y que resultan más
interesantes.
· Como pequeño empresario, usted no tiene las economías
de escala que tienen las empresas grandes, así es muy difícil competir
en base de precios y control de costos.
· Es difícil aumentar los precios después, cuando ya ha
ganado el cliente.
Los nuevos negocios deben buscar clientes a largo plazo que entienden
el valor del servicio que están recibiendo. Estos clientes saben que hay que
pagar el precio del buen servicio. No quieren pagar más de lo justo, pero
están dispuestos a pagar por el valor. Este tipo de clientes formarán la base
para la rentabilidad y crecimiento del negocio a futuro.
Si es necesario cobrar un precio menor al principio para poder ingresar
al mercado y ganar una participación, puede demostrar a los clientes el valor
y las ventajas de sus servicios, mantener y desarrollar buenas relaciones con
los clientes, aprender sus necesidades y lo que valoran, mostrarles cómo
usted puede satisfacer e incluso superar sus expectativas y así ir agregando
valor para ellos y por lo tanto cobrando tarifas más beneficiosas para su
negocio.
Desarrollar una Formula
Una forma básica de desarrollar una fórmula para determinar el precio
por cobrar consiste en los siguientes pasos:
· Determinar el valor de su trabajo,
· Agregar los gastos que tiene que cubrir y
· Agregar el porcentaje de ganancia que quiere obtener.
Cuando usa este método, se pretende que el valor de su trabajo va a
cubrir sus gastos personales, acorde al estándar de vida que se acostumbra
tener en su profesión u oficio y lo que recibiría si trabajara para una empresa
en el mismo tipo de trabajo.
Los gastos que se agregan en determinar la tarifa son aquellos
relacionados a su trabajo y aquellos que el empleador financiara si usted fuera
un trabajador dependiente y que ahora usted tiene que cubrir.
El porcentaje de ganancia es el incremento que quiere agregar por estar
en el negocio de prestar los servicios a clientes.
El Valor de su Trabajo
El valor de su trabajo depende de la demanda que existe en el mercado,
lo cual puede basarse en varios factores, incluyendo:
· Su preparación académica y los títulos, grados y otros
reconocimientos que haya logrado,
· Sus conocimientos específicos y su campo de
especialización,
· Sus años de experiencia,
· Los trabajos que ha hecho anteriormente, en cuanto a su
 envergadura, dificultad técnico, grado de pericia requerido, y la calidad
lograda y
· La reputación que ha logrado en su campo, que sea
trabajando para una empresa o por cuenta propia.
Para determinar el valor de su trabajo, podría ocupar como base el
sueldo de una persona que realiza el mismo trabajo, o un trabajo similar en
una empresa. Si usted ha trabajado en una empresa y ahora quiere trabajar por
cuenta propia en el mismo campo, ya tiene una idea de los niveles de
remuneración que se pagan a personas con distintos niveles de conocimiento
y experiencia en su campo. Si está empezando a trabajar por cuenta propia en
otro campo, puede hacer un trabajo de investigación para determinar ese
sueldo.
Una vez determinado el valor de su trabajo por mes o por año, se divide
este valor por la cantidad de horas cobrables durante ese mismo período para
determinar el valor de su trabajo por hora.
Horas Cobrables y No Cobrables
Las horas que puede cobrar al cliente dependerán del campo en que
trabaja, la naturaleza del trabajo y las condiciones acordadas con cada cliente.
Ejemplos de las horas que normalmente no serían cobrables incluyen
las horas dedicadas a:
· La administración interna de su negocio,
· Marketing,
· Estudios e investigación,
· Confección de cotizaciones.
El número de horas cobrables dependerá del número de clientes que
tiene y el movimiento que tiene su negocio. Al principio esto puede ser difícil
de determinar, más aún debido a que la tarifa que cobra depende del cálculo
de las horas cobrables y las horas que pueden cobrar pueden depender de su
tarifa.
Si tiene experiencia en su campo, como trabajador dependiente en una
empresa o por cuenta propia, es probable que ya tenga una idea de la relación
en promedio que puede existir entre las horas cobrables y no cobrables en su
profesión u oficio. Pero es un variable que requiere seguimiento con el
tiempo.
Debe llevar un calendario u otro tipo de registro para anotar cada
trabajo que realiza y las horas que cobra, además de las actividades y horas
que no son cobrables. Así va generando los antecedentes para refinar sus
cálculos con el tiempo y hacer las modificaciones necesarias en las tarifas que
cotiza y que cobra a sus clientes, para hacer estimaciones más precisas de la
cantidad de horas que va a demandar un cierto tipo de trabajo o proyecto y
además para administrar mejor su tiempo.
Gastos
Cuando se usa el sueldo equivalente como una base para determinar el
valor de su trabajo, hay que agregar todos los gastos que incurre en su trabajo
por cuenta propia. Estos gastos incluyen ciertos beneficios que paga la
empresa en el caso de un trabajador dependiente, como seguro de salud, un
plan de ahorros para la jubilación, y el seguro contra accidentes de trabajo y
enfermedades profesionales.
Además, cuando trabaja por cuenta propia, tiene los gastos de arriendo
de un taller u oficina, luz, gas, y teléfono. Cuando trabaja en su casa, un
porcentaje del total de los gastos de aseo, mantenimiento y reparaciones para
toda la casa debería asignarse a su trabajo. Cuando está trabajando por cuenta
propia, usted tiene que solventar todos estos gastos y por lo tanto, tiene que
incluirlos en la determinación de las tarifas que va a cobrar.
Los gastos pueden estar divididos entre gastos fijos y gastos variables.
Los gastos fijos son aquellos que se pagan independientemente del nivel de
actividad que tiene y los gastos variables fluctúan acorde al nivel de trabajo
que está haciendo.
Gastos Variables
Los gastos variables, en un negocio de servicios, pueden incluir:
· Materiales y suministros,
· Arriendo de equipos y herramientas,
 · Gastos de viaje y movilización,
· Llamadas telefónicas o sobrecargas por un plan de
telefonía móvil,
· Comisiones,
· Subcontratistas,
· Cuentas incobrables,
· Impuesto a la renta incremental.
Una opción es cobrar ciertos gastos variables directamente al cliente,
como gastos reembolsables en adición a su tarifa horaria. Esto podría ser la
práctica estándar en su profesión u oficio, o puede depender de las
condiciones que se negocian y se convienen con cada cliente o para cada
trabajo. En todo caso, los gastos que se cobran directamente al cliente no se
incluyen en el cálculo de su tarifa por hora.
Los otros gastos, que normalmente absorbe el prestador de los
servicios, tendrán que estimarse. Ya que son variables, puede ser más difícil
estimar estos gastos al principio, cuando aún no tiene suficiente tiempo en
operación para generar una base de datos. Pero quizás en base de su
experiencia, puede hacer una aproximación de los gastos que típicamente se
incurren en realizar un trabajo o proyecto para un cliente.
Las cuentas incobrables dependen de su carpeta de clientes, su gestión
de crédito, las condiciones económicas en su sector de la industria y en la
economía en general, pero representan un costo de hacer negocios. Puede ser
posible conseguir algunos antecedentes al investigar el mercado y las
empresas que trabajan en su giro de negocios, revisando sus estados
financieros, cuando están disponibles al público.
El impuesto a la renta incremental representa el costo adicional que
significa generar mayores niveles de ingresos, a su tasa impositiva efectiva,
tomando en cuenta todos los factores que influyen en la determinación de los
impuestos que tiene que pagar. En la práctica, hasta que tenga mayores
antecedentes, podría estimar esto en base de la tasa impositiva que le afectó el
año pasado según su declaración de impuestos, agregando el impuesto sobre
el trabajo por cuenta propia, que es el equivalente al impuesto de seguro
social y de Medicare.
 La suma total de todos los gastos variables, dividida por el número de
horas cobrables correspondientes, sería el monto que tiene que agregar al
valor de su trabajo en construir su tarifa por cobrar por hora.
Gastos Fijos
Los gastos fijos normalmente son gastos que se pagan en base de
períodos de tiempo, independiente de la actividad del negocio, e incluyen:
· Arriendo de una oficina, taller u otro lugar de trabajo,
· Servicios públicos como luz, gas y agua,
· Conexión a Internet,
· Costo fijo de una línea telefónica o plan de telefonía
móvil,
· Publicidad,
· Membresías,
· Periódicos profesionales y técnicos,
· Seguros,
· Aportes a un plan de ahorros para la jubilación,
· Gastos financieros,
· Depreciación y amortización,
· Licencias y permisos e
· Impuestos sobre los bienes inmuebles y muebles.
Cuando está reuniendo los datos sobre los gastos en base mensual, es
importante incluir los gastos que se pagan trimestral, semestral o anualmente,
como podría ser el caso con seguros e impuestos, licencias y permisos. Para
incluir estos gastos en el cálculo, se puede determinar el total que se paga por
año y dividir por 12 para incluir la porción correspondiente en los gastos
mensuales.
Una vez que se saca el total de los gastos fijos por mes, se divide el
total por el número de horas cobrables por mes para determinar el monto que
tiene que incluir en su tarifa por hora para cubrir los gastos fijos.
Porcentaje de Ganancia
El porcentaje de ganancia que quiere y puede incluir en su tarifa
dependerá de las márgenes que normalmente se cobran en su profesión u
oficio, su grupo de clientes, las condiciones de mercado y las condiciones de
la economía en general, el tipo de servicio que está ofreciendo, su grado de
especialización y el valor agregado de sus servicios, entre otros.
En general, depende de lo que los clientes están dispuestos a pagar y
puede ser el componente de la tarifa que se puede usar para hacer las
modificaciones necesarias para ser competitivo en el mercado.
La ganancia, o margen, normalmente se expresa como un porcentaje de
la suma del valor de su trabajo y los gastos variables y fijos en su tarifa
horaria.
Formula Resumida
Usando este método, la tarifa por cobrar sería:
· Valor de su trabajo: Sueldo equivalente dividido por las
horas cobrables en el período correspondiente (mes o año), más
· Gastos variables: Total de gastos variables dividido por
las horas cobrables correspondientes, más
· Gastos fijos: Total de gastos fijos por año o mes
dividido por las horas cobrables por igual período, más
· Ganancia: Normalmente un porcentaje de la suma de los
tres componentes anteriores
· Es igual a la tarifa horaria por cobrar.
Comparación Competitiva
Una vez determinada su tarifa horaria por cobrar usando una fórmula
para agregar el valor de su trabajo, los gastos variables y fijos y el porcentaje
de ganancia, tendría que evaluar la tarifa para ver si es razonable y
competitiva en su mercado objetivo. Está claro que no puede fijar precios sin
considerar su competencia y lo que los clientes están dispuestos a pagar.
Para hacer esto, es necesario averiguar el precio de mercado de sus
servicios. Puede conversar con colegas de confianza, preguntar en una
asociación profesional de la cual usted es miembro, investigar los sitios web
de prestadores de servicios iguales o similares a los suyos y las guías,
informes u otros documentos publicados por agencias de información
comercial en su rubro, y consultar a clientes y proveedores de sus
competidores.
Cuando al hacer esta comparación encuentra que la tarifa que ha
calculado es menor del precio promedio del mercado y usted confía que su
cálculo incorpora un valor razonable para su trabajo y cubre todos los costos,
más una margen razonable de ganancia, puede aprovechar esta menor tarifa
para ganar clientes y construir su negocio. Puede ser que, al principio, usted
aún no tiene el nivel de experiencia representado por el precio de mercado.
Al contrario, cuando la tarifa que ha calculado es mayor que el precio
promedio del mercado, puede significar que necesita hacer una modificación
y reducir su tarifa. Luego, puede buscar oportunidades de lograr una mayor
eficiencia y reducir sus costos, aumentar sus horas cobrables haciendo más
marketing, o quedarse con una menor ganancia al principio, hasta que
acumula más experiencia, construye su base de clientes y solidifica su
negocio.
Seguimiento
La determinación de los precios que cobra por sus servicios no debe ser
un ejercicio de una sola vez. Los costos subyacentes, la disposición y la
capacidad de pago de los clientes y la presión de los competidores no son
factores estáticos sino cambian con el tiempo y por lo tanto, los precios deben
estar monitoreados en forma permanente para asegurar que sean atractivos a
los compradores y que sigan ofreciendo la óptima rentabilidad para su
negocio.
Incluso cuando su negocio está funcionando bien, con una rentabilidad
sostenida, debe revisar los costos y precios para ver si se puede reducir los
costos y aumentar los precios, para aumentar la rentabilidad, o rebajar los
precios para generar más ventas. La rentabilidad es una combinación de
costos, precio y volumen de ventas. Hay que examinar esta combinación
permanentemente para determinar si haya maneras de aumentar la
rentabilidad.
Acciones para Mejorar la Rentabilidad
 · Aumentar la exclusividad de sus servicios. Esto le
permite una ventaja competitiva y le protege durante tiempos de caídas
en los precios.
· Eliminar servicios que significan un alto costo de
mantenimiento y que aportan poco en términos de ganancia, sin
sacrificar su relación con los clientes. Otra opción podría ser
subcontratar esta porción del servicio a otra empresa, sin sacrificar la
calidad.
· Buscar áreas en que puede agregar valor y destacarse en
el mercado. Hacer esfuerzos para ser el mejor en esa categoría.
· Desarrollar la lealtad de sus clientes y su buen nombre
en el mercado. Crear la asociación entre el nombre de su empresa y la
calidad en la entrega del servicio.
Cómo Calcular El Punto De Equilibrio De Su Negocio

En el punto de equilibrio de un negocio los ingresos son iguales a los

gastos y por lo tanto no hay ni ganancia ni pérdida. Es el punto de partida
desde el cual un aumento en las ventas produce una ganancia y una reducción
en las ventas genera una pérdida.
¿Para Qué Calcular el Punto de Equilibrio?
El punto de equilibrio es una referencia importante, que influye en la
planificación y el desarrollo de las actividades de la empresa. Al entender
claramente el nivel de ventas que se necesitan para cubrir todos los costos, se
sabe cuántas unidades hay que producir, en el caso de una empresa que
fabrica o compra productos para la venta. En una empresa de servicios, el
punto de equilibrio indica la cantidad de horas cobrables que hay que trabajar
para cubrir los costos.
El Cálculo
En el punto de equilibrio los ingresos = costos fijos + costos variables.
Por lo tanto, para calcular el punto de equilibrio, es necesario
determinar todos los costos fijos y variables involucrados en la operación:
· Los costos fijos son aquellos que son invariables, con
cualquier nivel de ventas.
· Los costos variables se incurren en forma proporcional
al nivel de ventas.
Costos Fijos
Algunos ejemplos de los costos fijos incluyen:
· Arriendo de la oficina, taller, bodega, fábrica u otras
instalaciones,
· Sueldos base del personal contratado,
· Planes de beneficios para el personal,
· Planes de mantenimiento contratado,
 · Servicios contratados de aseo y seguridad,
· Publicidad contratado,
· Seguros,
· Los cargos base para los servicios públicos, como la
energía eléctrica, gas, agua y alcantarillado,
· El cargo básico para el servicio de teléfono o el plan
básico para un celular,
· Costo de la conexión a Internet,
· Costo de un sitio web,
· Impuestos sobre los bienes inmuebles y muebles,
· Licencias y permisos,
· Depreciación y amortización y
· Gastos financieros, como los intereses sobre la deuda.
Costos Variables
Ejemplos de costos variables incluyen:
· Materias primas e insumos,
· Flete,
· Arriendo de maquinaria, equipos y herramientas para
trabajos específicos,
· Combustible,
· Horas extras del personal,
· Mano de obra contratado en forma temporal,
· Reparaciones y mantenimiento,
· Útiles de oficina,
· Llamadas telefónicas,
· Gastos de viajes y
· Comisiones de ventas.
Cabe notar que algunos costos pueden ser parte fijos y parte variables.
Por ejemplo, puede haber un costo fijo de energía eléctrica para mantener
iluminadas las instalaciones y para que funcionen todos los equipos según un
nivel mínimo de actividad. Pero para fabricar los productos, se consume más
energía y este exceso constituye un costo variable que depende del nivel de
producción.
Otra consideración en el cálculo del punto de equilibrio, en el caso de
empresas que fabrican sus productos o compran la mercancía que vende, es
que los costos variables corresponden a las unidades vendidas y no las
unidades que están en inventario.
La Formula
El punto de equilibrio se puede calcular en términos de ingresos y en
unidades físicas.
Es recomendable calcularlo en términos de ingresos totales cuando la
actividad no es fácilmente reconocible en unidades físicas, o cuando hay
varios productos. Pero incluso cuando hay varios productos, en la medida que
se puede separar los costos fijos y variables e imputarlos a los distintos
productos, se puede calcular el punto de equilibrio por producto y así contar
con una herramienta de gestión más dinámica.
Punto de Equilibro en Base de Costos Totales
Una vez determinados los totales de los costos fijos y los costos
variables, se puede calcular el punto de equilibrio en base de los costos y
ventas reales de la siguiente manera:
Ventas en el punto de equilibrio = Costos fijos dividido por [1 - (Costos
variables / Ventas reales)]
Punto de Equilibrio en Base del Porcentaje de Margen
El margen bruto es el exceso de los ingresos respecto a los costos
variables:
Total de ventas - total de costos variables = Margen bruto
El porcentaje del margen bruto se calcula como:
% de Margen bruto = (Precio de venta - costo variable) / precio de
venta
Entonces, otra forma de aplicar la fórmula para calcular el punto de
equilibrio es en base del porcentaje del margen bruto:
 Ventas en el punto de equilibrio = Costos fijos totales / % de margen
Otra derivación de la fórmula para calcular el punto de equilibrio en
base del porcentaje del margen bruto es que se puede determinar el volumen
de ventas que tienen que realizarse para lograr un cierto porcentaje de
ganancia sobre el punto de equilibrio, según la siguiente formula:
Ventas que tienen que realizarse = Ventas en el punto de equilibrio +
Costos variables como un porcentaje de las ventas en el punto de equilibrio +
Porcentaje de utilidad deseado sobre el punto de equilibrio.
Punto de Equilibrio en Número de Unidades
Para determinar el número de unidades que tiene que vender para llegar
al punto de equilibrio, se usa la siguiente formula:
Número de unidades en el punto de equilibrio = Costos directos totales
/ (Precio de venta por unidad - Costo variable por unidad)
Ejemplo
En el mes de enero, la empresa ABC tuvo ingresos por ventas de
$14.000. Sus costos fijos para el mes fueron $5.000 y sus costos variables
fueron $7.000.
El punto de equilibrio calculado en base de los totales de ventas y
costos:
Ventas en el punto de equilibrio = 5.000 (costos fijos) dividido por [1 -
(7.000 en costos variables/14.000 en ventas reales)] = 5.000 / 0,5 = 10.000
La empresa tiene que cubrir $5.000 en costos fijos todos los meses y la
proporción entre los costos variables y las ventas es 50% ($7.000 / $14.000),
así cuando tiene ventas de $10.000 al mes, puede cubrir los costos fijos de
$5.000 más los costos variables de $5.000 (50% de $10.000).
El margen bruto es 50%: (14.000 en ventas - 7.000 en costos variables)
/ 14.000 en ventas. Si la empresa vende sus productos en $20 cada uno, su
margen bruto por unidad es $10. La empresa tendría que vender 250 unidades
por mes para cubrir sus costos fijos ($20 X 250 = $5.000), pero esto no cubre
los costos variables.
 Al aplicar la fórmula para calcular el punto de equilibrio en base del
porcentaje de margen bruto, tenemos lo siguiente:
Punto de equilibrio = $5.000 (costos fijos) / 0,50 (porcentaje de margen
bruto) = $10.000.
El resultado es el mismo; la empresa tiene que vender $10.000 para
llegar al punto de equilibrio.
Ahora, para determinar cuántas unidades tiene que vender, podría
simplemente dividir las ventas que se requieren para llegar al punto de
equilibrio ($10.000) por el precio de venta por unidad ($20 en este ejemplo)
para llegar a 500 unidades por mes.
Usando la fórmula para calcular el punto de equilibrio en el número de
unidades:
Punto de equilibrio = $5.000 (costos fijos) / [$20 (precio por unidad) -
$10 (costo variable por unidad)] = $5.000 / $10 = 500 unidades
Cuando Cambia el Porcentaje del Margen Bruto
De lo anterior, se puede concluir que con una reducción del % de
margen, causado por una rebaja del precio o un aumento de los costos
variables, tendría que vender más para llegar al punto de equilibrio. Por
ejemplo, si el margen se reduce a 40%:
Punto de equilibrio = $5.000 (costos fijos) / 0,40 = $12.500
Si la reducción del margen fue debido a mayores costos variables; es
decir, el precio se mantiene en $20 por unidad y los costos variables suben de
$10 a $12, tendría que vender 625 unidades ($12.500 / $20) para llegar al
punto de equilibrio, en vez de los 500 en el ejemplo anterior.
Si la reducción del margen fue debido a una reducción del precio de
venta, de $20 a $16,67, y el costo variable se mantiene igual en $10 por
unidad, tendría que vender aproximadamente 750 unidades ($12.500 /
$16.67) para llegar al punto de equilibrio.
Si la reducción del margen se debe en parte a un incremento en los
costos variables de $10 por unidad a $11 y en parte a una reducción del
precio de $20 por unidad a $18,33, tendría que vender 682 unidades ($12.500
/ 18,33) para llegar al punto de equilibrio.
Por lo anterior, se puede concluir:
1. que un margen bruto menor requiere que se vende más
para llegar al punto de equilibrio y
2. la cantidad de unidades adicionales que tiene que vender
para llegar al punto de equilibrio es mayor cuando la reducción en el
margen se debe a una reducción del precio, con los costos variables
iguales.
Hay varios factores que afectan la decisión de rebajar los precios, como
las siguientes:
· Las condiciones generales en el mercado,
· La posición de la empresa en el mercado,
· Lo que están haciendo los competidores y
· La estrategia comercial de la empresa, por ejemplo, si
quiere competir en base del precio.
Pero al tener claro el punto de equilibrio y lo que significa en términos
de la cantidad de unidades que tiene que vender para ser rentable, se puede
tomar decisiones más informadas en cuanto a la determinación de los precios.
El Punto de Equilibrio y la Gestión del Negocio
Cuando el negocio trabaja con varios productos o servicios distintos, el
cálculo del punto de equilibrio es más complejo. Se puede usar las formulas
antes señaladas en forma general, pero si se puede determinar los costos fijos
y variables que corresponden a cada producto o actividad del negocio, se
puede determinar el punto de equilibrio por producto o actividad. Esto le
proporciona una herramienta para poder asignar los recursos y esfuerzos
donde se puede obtener el mayor retorno.
El cálculo del punto de equilibrio representa un aspecto importante en
determinar la combinación de productos y servicios que ofrece un negocio.
En base solamente del margen que aporta cada producto o servicio, podría
tomar la decisión de concentrar más recursos en los productos o servicios
más rentables e incluso dejar de lado aquellos que no logran el punto de
equilibrio. Pero también es importante considerar el punto de equilibrio
dentro del contexto de la estrategia del negocio. Puede haber productos o
servicios que aportan poco o nada al margen bruto, pero que son esenciales
en ofrecer la calidad y el servicio en su conjunto que el negocio quiere
ofrecer a los clientes.
Por ejemplo, puede ser que el producto principal es altamente rentable
y en adición se ofrecen productos auxiliares o accesorios que no aportan
mucho al margen bruto, pero que son cosas que el cliente necesita o desea y
prefiere comprarlos del mismo negocio. También puede ser que el caso sea al
inverso, que no se gana mucho con el producto principal, pero los accesorios
y los servicios adicionales son muy rentables. Hay que considerar todo el
paquete de productos y servicios.
Debido a la variación en los costos con el tiempo, además de los
posibles cambios en la eficiencia con que se usan los recursos, es conveniente
volver a determinar el punto de equilibrio en forma regular. El punto de
equilibrio representa la situación en un momento dado, tomando en cuenta el
precio del producto o servicio y los costos fijos y variables que existen en ese
momento. Con cualquier cambio en los elementos que lo determinan, el
punto de equilibrio también cambia.
Cómo Cuidar el Flujo de Caja en Su Negocio

La expansión de su negocio y un aumento en las ventas puede generar

una mayor rentabilidad pero también puede llevar a un problema de liquidez
cuando las ventas no se convierten en efectivo lo suficientemente rápido
como para pagar las remuneraciones en los días de pago y los proveedores en
las fechas en que vencen las facturas. Para expandir y aumentar las ventas, es
posible que el negocio tuviera que aumentar sus compras de materiales para
la producción o inventario para las ventas, e incurrir mayores gastos en mano
de obra, suministros, energía y combustible, comisiones y publicidad.
Cuando llegan los días de pago de remuneraciones e impuestos, y los
vencimientos de las facturas de los proveedores, antes que el negocio haya
cobrado las cuentas por cobrar a los clientes, se podría producir una crisis
temporal en el flujo de caja. Posiblemente se puede superar esta crisis al
utilizar las formas de financiamiento de que el negocio dispone, pero el
financiamiento tiene su costo. En vez de endeudarse para mantener solvente
el negocio, se puede planificar y agilizar el flujo de caja.
Cobranzas de Cuentas por Cobrar
Es importante enviar las facturas lo antes posible, tan pronto que se
envía el producto según el pedido, o que queda realizado el servicio
solicitado. El cliente no va a pagar sus facturas hasta 30, 60 o 90 días después
de recibirlas, muchas veces independiente de la fecha que aparece en la
factura. Así, cada día que se demora en enviar la factura es un día más que
tendrá que esperar para recibir el pago.
Se debe facilitar el medio por el cual los clientes pueden pagar. Los
clientes están acostumbrados a tener varias opciones de pago para los bienes
y servicios que compran, que incluyen transferencias electrónicas de pagos en
línea y tarjetas de crédito y débito. Cuando restringe la forma de pago al
efectivo o cheques, se está perjudicando la competitividad de su negocio.
El establecimiento de cuentas de comerciante con los proveedores de
tarjetas de crédito tiene un costo en cuanto a los cargos que se cobran por
cada tipo de tarjeta de crédito o débito que se acepta. Pero estos cargos deben
aceptarse como un costo de hacer negocios en el mercado actual. Si los
clientes encuentran que no pueden usar en su negocio las tarjetas de crédito y
débito que usan en otros negocios, es posible que vayan a otra parte en vez de
comprar en su negocio. Establecer una cuenta de comerciante es más fácil
que fue antes, ya que hay mucha competencia entre los bancos y las
compañías de servicios financieros para ofrecer este servicio.
Cuando su negocio tiene un sitio web, puede considerar un servicio
para recibir pagos en línea. Es relativamente sencillo establecer una cuenta y
le permite a su negocio recibir pagos vía tarjetas de crédito y débito, cheques
electrónicos y transferencias bancarias electrónicas.
Uno de los aspectos cruciales en las cobranzas es entender las políticas
del departamento de cuentas por pagar de su cliente. Cuando entiende cómo
revisan las facturas y los criterios que tienen para aprobarlas para el pago, se
puede cumplir todos los requerimientos al principio y así agilizar el proceso.
Por ejemplo, cuando el cliente requiere que se adjunte una copia del orden de
compra a la factura, o que incluya el número de la orden de compra como
referencia en la factura, al cumplir este requerimiento se puede evitar los
retrasos en el pago que ocurren cuando el cliente tiene que solicitar esta
información.
Tener un contacto en el departamento de cuentas por pagar en sus
clientes le proporciona una vía para resolver cualquier problema más
rápidamente. Muchas veces cuando una factura tiene alguna discrepancia, el
cliente no tomará ninguna acción hasta que recibe una factura enmendada,
una explicación de los cargos, o documentación de respaldo. La factura
simplemente queda pendiente, y si usted no tiene conocimiento del problema,
se atrasará el pago. Pero al tener un amigo en el departamento de cuentas por
pagar, usted puede recibir aviso más oportuno del problema y puede
resolverla antes que vence el plazo para el pago.
Hay que hacer seguimiento. No se debe confiar en que el cliente va a
pagar la factura cuando vence. Si tiene un plazo de 30 días según las
condiciones de pago, usted debe llamar al cliente el día 31 si no haya recibido
el pago. Y cuando tiene un amigo en el departamento de cuentas por pagar,
puede llamar antes para averiguar la fecha en que la factura está programada
para el pago.
Cuando las facturas siguen pendientes 60 o 90 días pasados su fecha de
vencimiento, es especialmente difícil cobrarlas. Aquí es importante mantener
el diálogo y tratar de convenir un plan de pago que el cliente puede cumplir.
Muchas veces es mejor aceptar un pago parcial que tener que demandar al
cliente, con los correspondientes costos legales.
Pagos de Cuentas por Pagar
Se debe aprovechar el plazo que tiene para pagar las facturas de sus
proveedores. Si las condiciones de pago son 30 días, se debe programar el
pago para 30 días y no antes, a menos que le conviene aprovechar un
descuento por pronto pago.
Cuando el cliente ofrece un descuento por pronto pago, se puede
calcular el retorno que significa ese descuento al usar la siguiente formula:
Descuento x 365 / diferencia en días por pagar = retorno sobre el dinero
Por ejemplo, si las condiciones de pago normalmente son 30 días y el
proveedor ofrece un descuento de 2% por pago dentro de 10 días, el retorno
se calcularía como:
2% x 365 / (30 - 10) = 36,5% al año
En el caso de cuentas por pagar, es importante conocer los gerentes de
crédito en sus proveedores y averiguar lo que necesitan para mantener
atractivas sus condiciones de pago. Aunque es conveniente aprovechar el
plazo para el pago al máximo, usted no quiere que los pagos atrasados tengan
un efecto adverso en sus condiciones de crédito. Por ejemplo, si después de
repetidos pagos atrasados, el gerente de crédito aplica condiciones de pago al
contado, en vez de pago a 30 días, su flujo de caja quedará severamente
restringido e incluso podría afectar su capacidad de comprar de ese
proveedor, lo cual podría impedir su operación cuando los productos que
compra del proveedor son cruciales para su negocio.
En el evento que no puede efectuar los pagos a los proveedores a
tiempo, es importante comunicarse con ellos lo antes posible. Es posible que
están dispuestos a aceptar una situación en que los pagos van a atrasarse unos
cuantos días, siempre que lo saben en forma anticipada. En una situación más
crítica, puede ser posible negociar con los proveedores, para convenir un
programa de pagos que sea más realista. Al comunicarse con los proveedores
y mantenerlos informados de su situación, que sea positiva o negativa, se
mantienen las buenas relaciones comerciales y se protege su crédito con ellos.
Remuneraciones
Para muchas pequeñas empresas, las remuneraciones representan uno
de los mayores gastos que tienen que pagar cada período. Una manera de
nivelar el flujo de caja consiste en pagar el día 15 y el último día de cada mes,
en vez de pagar cada dos semanas. Cuando paga cada dos semanas, hay dos
meses cada año en que va a tener tres fechas de pago. Cuando los pagos que
recibe están programados por mes, tener tres fechas de pago de
remuneraciones en un mes puede significar una carga para el flujo de caja.
Cuando se paga comisiones al personal de ventas, podría condicionar
los pagos en las cobranzas de los clientes, para relacionar los ingresos con los
egresos. En este caso, tendría que dejar claras estas condiciones con el
personal y aplicar la política uniformemente.
Hay que planificar el flujo de caja para poder pagar los impuestos sobre
las remuneraciones dentro del plazo establecido, para evitar las multas e
intereses que se aplican sobre los pagos atrasados.
Como Manejar el Efectivo y Controlar Costos en Su
Negocio

Optimizar la Gestión de Tesorería y Agilizar la Operación

La gestión de tesorería y el control de costos resultan ser cruciales para
todo negocio. Hay varias maneras de mejorar y agilizar el flujo de caja y
controlar los costos, que pueden transformarse en parte integral de su
estrategia general de gestión.
Gestión de Tesorería
La gestión de tesorería se trata esencialmente de hacer el mejor uso del
efectivo de que dispone. Puede haber costos de oportunidad y
compensaciones por tomar en cuenta. Por ejemplo, se podría invertir los
superávit de efectivo en valores negociables a corto plazo, o podría ocupar el
dinero en el banco para aprovechar los descuentos por pronto pago a los
proveedores. Puede haber oportunidades de crecimiento o expansión que
requieren un monto importante de efectivo. Estas consideraciones van a
variar de un negocio a otro.
La magnitud de la función de tesorería también va a variar entre
distintos negocios. Un negocio pequeño podría operar con una sola cuenta
bancaria mientras un negocio grande pueda tener varias cuentas, por ejemplo,
cuentas separadas para pagar la planilla de remuneraciones, para recibir los
pagos de clientes y para efectuar los desembolsos a los proveedores. Cuando
el negocio tiene operaciones en más que un lugar, puede haber cuentas
bancarias en cada lugar, quizás con una o más cuentas centralizadas en la
casa matriz.
Pero independiente de la naturaleza del negocio o su tamaño, en cuanto
a la gestión de tesorería el énfasis está en la liquidez; tener suficiente efectivo
disponible para cumplir las obligaciones y mantener solvente el negocio. Las
siguientes son algunas ideas para hacer más eficiente la gestión:
· Cerrar cuentas inactivas o consolidar las cuentas que
 tienen poco o ningún movimiento. Con esto se eliminan los cargos
bancarios innecesarios y constituye una buena práctica interna para
evitar cualquier uso indebido de una cuenta bancaria.
· Negociar las mejores condiciones posibles con los
bancos, en términos de los cargos, el tipo de interés que se paga en las
cuentas corrientes, los cargos por sobregiros y el tipo de interés que se
cobra en las líneas de crédito o protección contra los sobregiros. Y si
está pensando en abrir una cuenta, cotizar estas condiciones con
distintos bancos, en lo posible, para determinar cuál le conviene más.
· Trabajar con las cuentas bancarias en línea, para
monitorear atentamente los movimientos y saldos.
· Conciliar las cuentas bancarias regularmente, por lo
menos cada mes, y hacer seguimiento en el caso de cualquiera
discrepancia.
· Hacer un buen seguimiento de las cuentas por cobrar a
los clientes que compran a crédito.
· Optimizar los pagos a proveedores, aprovechando las
condiciones de pago que ofrecen y programando los pagos para la fecha
de vencimiento, por ejemplo, 30 días de la fecha de la factura.
· Aprovechar los descuentos por pronto pago, por ejemplo
2% descuento por pago dentro de 10 días de la fecha de la factura. Esto
podría ser una de las compensaciones antes mencionado.
Gestión de Deuda
La deuda forma parte de hacer negocios y en el sentido de
apalancamiento puede ser beneficioso e incluso necesario. Pero la deuda lleva
un costo, los intereses, y debe manejarse cuidadosamente.
Se debería considerar las alternativas a la deuda como una manera de
financiar el negocio:
· Aumentar el capital. Puede ser necesario que un
propietario único invierta más de sus propios recursos personales en el
negocio. Los socios podrían aumentar sus aportes de capital a la
sociedad colectiva. Podría ser que una sociedad anónima necesita
emitir más acciones.
 · Usar el flujo de caja generado por el negocio para el
auto financiamiento. Esto requiere una planificación cuidadosa y
proyecciones del flujo de caja.
· El leasing podría ser una alternativa a la deuda para
comprar bienes de capital.
También se debe tomar en cuenta el tipo de deuda que mejor se
acomoda a las necesidades del negocio:
· Una línea de crédito rotativa, en que el negocio hace
giros según necesario, podría tener un menor costo a lo largo que un
préstamo por un monto fijo, si se maneja la línea de crédito
eficientemente.
· Los préstamos garantizados, como los créditos
hipotecarios, pueden tener un tipo de interés que es menor que aquello
que se cobra sobre los préstamos no garantizados.
· Puede ser posible negociar el costo de la deuda, en
cuanto al tipo de interés, el cargo por originar o asegurar el préstamo,
cargos por la preparación y el registro de la documentación y otros
cargos.
Agilizar la Operación
Reducir el Costo de Ventas
La eficiencia constituye un aspecto clave en controlar el costo de las
ventas. En un mercado competitivo, el productor más eficiente va a tener la
ventaja. Se debe asegurar el control de calidad y el servicio al cliente
mientras se manejan y se controlan los costos.
· Negociar las mejores condiciones de pago que sea
posible con los proveedores y hacer seguimiento de las fechas de
vencimiento de las facturas para asegurar el cumplimiento de estas
condiciones.
· Comunicar sus expectativas a los proveedores y trabajar
con ellos para asegurar la calidad en el lugar de trabajo del proveedor.
· Entregar a los proveedores programas proyectando las
necesidades de compra para así evitar demoras y reducir el tiempo de
 espera.
· Capacitar al personal en el uso correcto de los equipos y
materiales para evitar daños y el costo de reparaciones o reemplazos.
· Evaluar la calidad de las materias primas, el diseño del
producto y el proceso productivo y hacer mejoramientos donde se
puede ganar mayor eficiencia o agregar más valor.
· Optimizar la forma de empaquetar los productos, en
base de lo que valora el cliente.
· Cobrar los costos de transporte al cliente, en lo posible y
cuando esto concuerda con el plan de marketing.
· Optimizar los despachos. Combinar entregas, programar
las rutas y ocupar la capacidad de transporte que está disponible.
· Minimizar los despachos urgentes, planificando con
anticipación y programando los despachos para ocupar el medio de
transporte más eficiente en cuanto al costo.
Optimizar los Costos del Personal
Aspectos clave en optimizar el personal incluyen la selección,
capacitación y motivación. Resulta fundamental al éxito de todo negocio
contar con las personas idóneas, quienes tienen los conocimientos necesarios,
son capaces y bien preparados y tienen ganas de trabajar.
Algunas sugerencias para optimizar los costos incluyen:
· Definir claramente las responsabilidades y expectativas
y acordar conjuntamente los objetivos.
· Hacer evaluaciones de desempeño periódicamente.
· Prestar capacitación para mantener actualizados a los
trabajadores; para proporcionarles los conocimientos, herramientas y
destrezas que necesitan y para desarrollar su potencial.
· Dar aumentos de sueldo por mérito en base de
productividad y el logro de los objetivos o metas.
· Proporcionar incentivos, como un plan de participar en
las ganancias, que dan a cada trabajador un interés en los resultados del
negocio.
· Delegar la responsabilidad para asegurar que la persona
 más cercana a una función, operación o centro de costos está en una
posición en que puede tomar decisiones y hacer recomendaciones.
· Cubrir solamente los cargos de trabajo que se necesitan.
Evitar las funciones innecesarias o superfluas.
· Hacer un análisis del tiempo, para monitorear la
productividad y mantener las horas extras a un mínimo.
· Analizar las razones por el ausentismo. Considerar un
sistema de tiempo flexible, con un cierto número de días que se pueden
tomar por enfermedad o como tiempo personal. Hacer cambios del
personal si sea necesario debido al ausentismo.
· Preparar para las reuniones con anticipación para
controlar el tiempo. Diseminar una agenda de antemano.
· Evitar las reuniones innecesarias o ineficientes.
· Hacer viajes de negocios solo cuando sean necesarios o
beneficiosos. Las reuniones cara a cara y las visitas a clientes son
importantes y pueden agregar un valor significativo si se hacen de una
manera apropiada.
· Controlar los gastos de los viajes. Combinar los viajes,
en lo posible, planificar con anticipación y cotizar los pasajes aéreos y
los costos de hoteles; usar transporte público cuando sea posible.
· Conseguir cotizaciones de distintas compañías de
seguros u otros proveedores de planes de beneficios a los trabajadores.
Contratar deducibles razonables y copagos para el seguro de salud. En
general, ofrecer buenos beneficios a un costo razonable.
Reducir el Costo Indirecto y los Gastos Generales
Los costos indirectos están presentes en todo negocio, desde una
empresa pequeña que se maneja de la casa hasta las instalaciones grandes de
fabricación y muchos de los mismos conceptos de control de costos se
pueden aplicar en todos ellos:
· Apagar las luces y otros consumidores de electricidad
cuando no están en uso. Los interruptores automáticos de luz podrían
ser una opción útil.
· Mantener una temperatura apropiada puertas adentro, no
 muy frio en el verano y no muy caluroso en invierno.
· Controlar el consumo de útiles de oficina. Guardarlos en
un lugar seguro, en forma ordenada y asignar la responsabilidad.
Mantener un stock adecuado pero no demasiado.
· Controlar el uso del teléfono. Elegir planes telefónicos
que se acomodan a las necesidades del negocio y evitar los excesos.
· Usar el fax como necesario, cuando es la forma más
eficiente de comunicación.
· Usar el correo electrónico en forma eficiente y prudente.
Aunque el costo de usarlo puede ser mínimo, el costo en cuanto a la
productividad y el buen uso del tiempo puede ser sustancial.
· Elegir el tipo de franqueo y servicio de despacho más
eficiente, en base de las necesidades. Con la debida planificación,
puede ser innecesario mandar todo con entrega de un día para otro.
· Mantener la cobertura de seguros que sea adecuada para
cubrir los riesgos. Contratar pólizas con deducibles más altos para los
incidentes con un menor riesgo de ocurrencia puede servir para bajar
las primas.
· En lo posible, negociar los contratos de arriendo y
leasing.
· Diseñar, implementar y realizar un programa de control
interno para salvaguardar todos los activos.
Liberar Dinero que Está Invertido en los Activos
Activo Fijo
En un negocio que está en la etapa de puesta en marcha, puede ser que
no hay suficientes fondos o financiamiento disponible como para hacer
desembolsos importantes en activos fijos, incluyendo maquinaria y equipos
para el proceso de producción. En este caso puede ser posible subcontratar
una parte del proceso a otro negocio que tiene la infraestructura e
instalaciones necesarias.
Cuando ciertos equipos se necesitan ocasionalmente pero no en forma
permanente, puede resultar más económico arrendar los equipos cuando se
necesitan en vez de comprarlos. Tener un contrato de leasing para los
vehículos, en vez de comprarlos, podría ser una opción por considerarse.
Reducción del Inventario
La cantidad de inventario que tiene que estar en stock dependerá de las
características particulares de cada negocio. No se debe reducir el inventario
al punto en que va a perjudicar a las ventas, pero puede haber algunas
estrategias que se pueden emplear para llegar a un equilibrio apropiado, es
decir, mantener controlados los niveles de inventario pero todavía satisfacer
la demanda de los clientes.
· Aumentar la frecuencia del abastecimiento en vez de
guardar una gran cantidad de inventario durante periodos extendidos.
Planificar las compras con anticipación, en base de las proyecciones de
ventas y producción, incorporando el tiempo que el proveedor necesita
para tener los productos disponibles y el tiempo de entrega.
· Hacer arreglos con los proveedores para que ellos
guardan el inventario, o que producen y entregan los productos con
poca anticipación.
· Reducir el número de productos o componentes. Puede
ser posible eliminar productos que tienen poca rotación o aquellos que
dan solo una pequeña margen de utilidad, sin que esto tenga un efecto
adverso en las ganancias en su conjunto.
· Reponer el inventario cuando se despachan los pedidos a
los clientes por la venta de los productos.
· Integrar y coordinar las funciones de compras,
producción inventario y ventas.
· Liquidar los artículos en el inventario que están
deteriorados u obsoletos.
Reducción de los Saldos de las Cuentas por Cobrar
La función de facturación debe ser eficiente y segura. Debe haber
controles internos adecuados para asegurar que todos los pedidos o trabajos
se facturan lo antes posible una vez que se concretada la venta o se ha
terminado el trabajo contratado.
· Reducir el tiempo entre los pedidos de ventas y los
 despachos, o entre las solicitudes de trabajo y el comienzo de la obra.
· Reducir el tiempo entre los despachos y la facturación.
Facturar de inmediato una vez que se ha despachado el producto o que
ha terminado el trabajo si es posible.
Las condiciones de crédito que se conceden a los clientes pueden
constituir una parte importante de la estrategia de marketing y ventas del
negocio y en ese caso es normal mantener un saldo pendiente en cuentas por
cobrar. Pero es un área que tiene que estar monitoreada y gestionada
atentamente.
· Seleccionar cuidadosamente a los clientes; desarrollar e
implementar una política de crédito y observarla seguidamente. Evaluar
a los clientes prospectivos y su capacidad de pago; conseguir
referencias de crédito.
· Integrar el sistema de gestión de crédito con los otros
sistemas, tales como compras, inventario, despachos y gestión de
tesorería.
· Revisar los medios, condiciones y términos de pago;
usar depósito directo y opciones de pago electrónico; ofrecer
descuentos por pronto pago; renegociar los términos de pago cuando
sea necesario.
· Monitorear el cumplimiento con los plazos para el
pronto pago.
· Comunicar con clientes antes de las fechas de
vencimiento de sus facturas.
· Incorporar a los vendedores al proceso de cobranzas,
vinculado las comisiones a las cobranzas.
· Considerar el factoring de las cuentas por cobrar, que se
trata de vender las cuentas a un descuento a una parte tercera, para
mejorar el flujo de caja.
Controlar las Cuentas Por Pagar en Su Pequeña
Empresa

Autorización y Verificación de Desembolsos

Dos conceptos fundamentales en el control de las cuentas por pagar son
la autorización y la verificación. Se autorizan los compromisos en base del
plan, estrategia y presupuesto, y se verifican las facturas contra las
condiciones preestablecidas.
Un sistema para el control de las cuentas por pagar básicamente
considera dos conceptos o procesos fundamentales:
1. Autorización y
2. Verificación.
La autorización es la etapa inicial, cuando se toman las decisiones
acerca de los compromisos que el negocio va a asumir y los desembolsos que
va a hacer.
La verificación comprende todo el proceso de asegurar que se efectúan
solamente los desembolsos autorizados y que éstos se hacen de acuerdo a los
términos y condiciones acordados.
Estos dos conceptos o procesos están inherentes a todo negocio. Puede
ser que un negocio con propietario único o una pequeña empresa no tengan
un sistema formal y documentado para el control de las cuentas por pagar. Y
quizás hay solo una persona o un grupo reducido de personas que están
involucradas en el proceso de cuentas por pagar, al contrario de una empresa
grande donde el sistema de control probablemente está completamente
documentado, con varias personas involucradas y con indicaciones muy
específicas acerca de quién hace qué cosa y cómo lo hace.
Pero en ambos casos, se debe entender el propósito de los controles
sobre las cuentas por pagar y comprender su importancia. Porque incluso los
procedimientos mejor diseñados no van a servir para su propósito, que es de
salvaguardar los bienes y recursos de la empresa y contribuir a una operación
eficaz y eficiente, a menos que los controles estén efectivamente ejecutados
en la práctica. Y ejecutar los controles significa que cada persona tiene que
responsabilizarse de las prácticas y los procedimientos de control interno
asociados a sus actividades diarias en el negocio.
Autorización
La autorización en realidad se trata de la responsabilidad y al fondo el
control interno se trata de que cada persona se responsabilice de las
decisiones y acciones que tome y sus efectos y consecuencias para el
negocio.
La etapa de autorización dentro del proceso de cuentas por pagar no
empieza cuando se efectúa un desembolso sino cuando se hace un
compromiso, con un proveedor, contratista o cualquiera otra parte. Cuando se
asume un compromiso debe ser en base de criterios preestablecidos, que
provienen del presupuesto y antes de eso, del plan y la estrategia del negocio.
Una empresa grande probablemente tiene procedimientos formalizados
de delegaciones de autoridad, para determinar quién puede aprobar qué nivel
de compromisos o desembolsos, y quizás usa poderes documentados que
otorgan a ciertos individuos la autoridad formal de aprobar órdenes de
compra, celebrar contratos, o de otra manera comprometer a la empresa con
una obligación a un proveedor o contratista.
En un negocio con propietario único, es probable que el dueño tome
todas las decisiones con respecto a compromisos y desembolsos. En una
pequeña empresa, esta autoridad puede estar concentrada en una sola persona
o puede estar compartida entre un pequeño grupo de personas. El
procedimiento para autorizar los compromisos puede estar formalizado y
documentado, o puede ser informal, basado en mutuo entendimiento y
confianza. Pero de todas maneras, independiente de que haya un
procedimiento formal por escrito o no, debe haber un claro entendimiento
acerca de quién puede aprobar qué cosa. Esto es necesario no solamente para
gestionar adecuadamente al negocio sino también para mantener buenas
relaciones, tanto dentro del negocio entre los distintos integrantes de la
empresa como afuera del negocio con los proveedores, contratistas y otras
partes terceras.
 En una sociedad colectiva, debe haber un consenso claro acerca de lo
siguiente:
· ¿Uno de los socios en forma individual puede tomar una
decisión que compromete a la sociedad entera?
· ¿Todos los socios tienen que ponerse de acuerdo en
todas las decisiones relacionadas a compromisos?
· ¿Se va a ocupar un sistema en que un socio en forma
individual está autorizado para comprometer a la sociedad hasta un
cierto valor, y compromisos que involucran un monto mayor que ese
límite requieren la aprobación de todos los socios?
Puede ser recomendable dejar constancia de este acuerdo por escrito y
posiblemente incluirlo en los estatutos de la sociedad. También se podría
redactar poderes que identifican el nivel de autoridad que tiene cada socio.
La etapa de autorización puede considerar más de un paso, o nivel de
aprobación. Por ejemplo, una persona o un departamento podrían proponer
un cierto desembolso, el cual estaría evaluado y aprobado por otra persona o
a otro nivel dentro de la empresa, antes de comprometerse con el proveedor o
contratista.
Compromisos
La autorización genera un compromiso: la obligación de efectuar un
pago por los productos o servicios pedidos. Los compromisos deben reflejar
lo que está en el presupuesto, pero además del control presupuestario, debe
haber un seguimiento separado de los compromisos. Si no se tiene
información precisa y actualizada de los compromisos que están pendientes,
fácilmente se podría autorizar y generar más compromisos de lo
presupuestado, lo cual también podría tener un efecto adverso en el flujo de
caja proyectada cuando se tiene que efectuar el desembolso correspondiente.
Un gasto que está en el presupuesto aún está en la etapa de planificación y un
desembolso que se figura en el flujo de caja proyectado aún no se ha
transformado en un egreso efectivo de dinero, pero una vez que se asume un
compromiso, éste constituye una obligación real que se tendrá que pagar.
Muchas empresas tienen un sistema formal para registrar y hacer
seguimiento de los compromisos. Este sistema de control podría tomar la
forma de un registro de compromisos, lo cual a su vez podría estar separado
en distintos tipos de registros según las distintas clases de compromisos, o
todos los compromisos podrían llevarse en un solo registro. Los elementos
básicos serían los siguientes:
· Registro de contratos,
o Contratos para servicios permanentes que se facturan
en forma mensual, trimestral, anual u otra periodicidad y
o Contratos de una sola vez, para proyectos u obras
específicas.
· Registro de órdenes de compra y
· Registro de pedidos de trabajo.
Las siguientes son algunas de las ventajas que se puedan lograr al
establecer y usar un registro de compromisos:
· Se puede usar el registro de compromisos para generar
informes sobre el estado del presupuesto, indicando, por ejemplo, el
monto total según el presupuesto original, el monto comprometido
hasta la fecha, y el saldo remanente del presupuesto.
· El registro de compromisos puede servir como la base
para proyectar los desembolsos cuando está confeccionando el flujo de
caja, ya que proporciona la siguiente información:
o Las fechas de vencimiento para los pagos periódicos
según los contratos permanentes,
o Los programas de pagos establecidos en los contratos
para proyectos u obras específicas, y
o Las fechas programadas para la entrega y las
condiciones de pago según las órdenes de compra.
· Se puede usar el registro para comprobar las facturas y
los estados de pagos para los contratos.
· El registro de compromisos puede servir como una
herramienta en determinar y hacer seguimiento de los hitos en el
avance del trabajo en proyectos u obras, o los programas de trabajo
para las operaciones.
Verificación
La verificación es el proceso por el cual las facturas y otras cuentas
están cotejadas y revisadas para asegurar que están de acuerdo con los
términos y condiciones establecidos en la etapa de autorización, respaldado
por la documentación de los compromisos, antes de proceder a efectuar el
pago.
Cuando una pequeña empresa cuenta con una persona o un
departamento de compras, esa persona o departamento va a realizar muchos
de estos procedimientos de control. Debe haber una estrecha coordinación
entre las funciones de compras y contabilidad, con una adecuada segregación
de funciones, en lo posible. En un negocio con un propietario único, o en un
negocio en que muchas o todas estas funciones están concentradas en una
sola persona o en un grupo reducido de personas, las funciones puedan estar
combinadas pero los conceptos básicos de control, que son inherentes al
principio de segregación de funciones, serán los mismos.
Recibo e Inspección
Para las compras de materiales, suministros, equipos u otros bienes,
debe haber un proceso independiente para:
· Inspeccionar los bienes recibidos para asegurar que
están en buena condición,
· Contar, medir o pesar los bienes, según corresponda
acorde a la naturaleza de los bienes, para asegurar que la cantidad
recibida es igual a la cantidad según el orden de compra,
· Confeccionar informes de recibo e inspección, anotando
cualesquiera discrepancias en cuanto a la condición, la calidad o la
cantidad de los bienes.
Se debe mantener registros para:
· Órdenes de compra pendientes entrega,
· Órdenes de compra para bienes recibidos, pendiente la
factura y
· Órdenes de compra cerradas, para bienes recibidos y
 facturados.
Contabilidad
Independiente de que las funciones de compras y contabilidad sean
separadas o combinadas, debe haber un sistema implementada para mantener
control sobre todas las facturas y cuentas que se reciben, que le permite
conocer su estado en todo momento y para realizar el seguimiento que sea
necesario. Puede ser necesario llevar un registro de todas las facturas
recibidas y éstas deben timbrarse con la fecha en que se reciben. Si resulta
que una factura es incorrecta y tiene que devolverse al proveedor, éste hecho
puede anotarse en el registro.
Se debe verificar lo siguiente en las facturas para la compra de bienes:
· ¿Es válida la factura?
o ¿Es original el documento?
o ¿La factura está emitida por el proveedor que
corresponde?
o ¿La factura ha estado alterada de alguna manera?
o ¿Ya se ha pagado la factura anteriormente?
· ¿Están correctas las cantidades indicadas en la factura,
comparado al orden de compra y el informe de recibo e inspección?
· ¿Los precios en la factura son aquellos indicados en el
orden de compra?
· ¿Están calculados correctamente los impuestos que
corresponden?
· ¿Es correcto el total?
· ¿Son correctas las condiciones de pago, incluida la fecha
de vencimiento?
· ¿La factura ha estado aprobada por la persona con la
responsabilidad para la autorización del desembolso?
Las facturas para servicios deben compararse con el pedido del trabajo,
confirmado por un informe final de culminación del trabajo.
Las facturas para los pagos según contratos para proyectos u obras
deben cotejarse a los estados de pago y los informes finales. Se debe verificar
las condiciones contractuales y la fecha de vencimiento para el pago, acorde
al programa de pagos establecido en el contrato.
Contabilidad debe ser responsable de codificar las facturas, indicando
los correspondientes números de cuentas del libro mayor y centro de costo.
Puede ser que el número ya está indicado en el orden de compra o pedido de
trabajo, pero de todas maneras debe verificarse antes de contabilizar la
factura.
Una vez que está debidamente verificada, contabilizada y programada
para el pago, la factura original debe estar archivada junto con una copia del
orden de compra, el informe de recibo e inspección, el pedido del trabajo, el
estado de pago o cualquiera otra documentación de respaldo. Una vez
cancelada, se debe timbrar o marcar la factura para indicar que ya está
pagada, así evitando que se procese la misma factura nuevamente.
El sistema de contabilidad debe incluir un libro auxiliar de cuentas por
pagar, o proveedores, para mantener una cuenta separada para cada
proveedor. El saldo de este libro auxiliar debe ser siempre igual al saldo de la
cuenta correspondiente en el libro mayor. Se debe realizar una conciliación
por lo menos cada mes.
El Control de Desembolsos Dentro del Marco de Su
Plan de Negocios y Estrategia

Alineamiento en Su Pequeña Empresa

Cuando las decisiones acerca de los desembolsos que se hacen en su
negocio están alineadas con su plan de negocios y su estrategia, adaptándose
a los cambios en el mercado, puede mantener su negocio bien encaminado
hacia el logro de sus metas.
Los conceptos de control interno se aplican a un pequeño negocio de la
misma manera que se aplican a una gran empresa. La forma en que se lleva a
cabo los controles en su propia pequeña empresa puede ser distinta, pero
cuando está consciente de los distintos aspectos del control interno, usted
estará en condiciones para tomar buenas decisiones, mantener su negocio
bien encaminado, evitar gastos innecesarios y hacer el mejor y más eficiente
uso de los recursos que tiene.
Tomar Decisiones Bien Enfocadas
En un negocio en que usted es propietario único, el control interno
sobre las cuentas por pagar puede tratarse simplemente de la decisión de
gastar o no una cierta cantidad de dinero para algún bien o servicio. Pero en
efecto, esta decisión es en sí misma un proceso de control en el sentido que
usted tiene alguna razón por tomar la decisión. Un desembolso de dinero no
es una decisión que se hace en el momento de comprar los bienes o pagar los
servicios. El origen de la decisión en realidad está en su plan de negocios.
Todos los desembolsos que efectúa en su pequeño negocio deben justificarse
en base de su plan de negocios, es decir, sus metas y objetivos, y el camino
que haya fijado para lograrlos.
Mantenerse Bien Encaminado
La dirección es clave; ¿en qué dirección está encaminado y de dónde
viene esa dirección? Cuando usted es el dueño de su propio negocio, usted
mismo determina su propia dirección. Usted toma la decisión acerca de a
dónde va y cómo quiere llegar. Mantener un enfoque claro en su dirección le
va a ayudar en evitar gastos innecesarios o gastos que no son productivos, los
cuales pueden desviarle del camino que ha fijado. Su enfoque estará en hacer
aquellos desembolsos que son necesarios y razonables y que le ayudan en
lograr sus metas.
Ser Flexible pero sobre una Base Sólida
Una cierta flexibilidad tiene que incorporarse a cualquier sistema de
control, para poder aprovechar las oportunidades que se presentan, para
responder ante los cambios en el mercado y para adaptarse mientras su
negocio evoluciona y crece. Pero para contar con un marco en que puede
evaluar sus decisiones respecto a los desembolsos, nuevamente tiene que
volver al plan original. Si resulta ser necesario cambiar o modificar su plan,
entonces esto se transforma en su nuevo plan y enfoque y su nuevo marco
para tomar decisiones. Es un proceso dinámico y permanente, pero no
obstante, es un proceso que requiere que piense y planifique cuidadosamente,
en vez de tomar decisiones espontáneas.
Muchas veces la rapidez con que se toma una decisión es crítico en un
negocio o mercado muy dinámico, donde los cambios ocurren rápidamente y
donde postergar una decisión puede significar la pérdida de la oportunidad.
Por lo tanto, todo su ciclo tiene que ser dinámico. Con un poco de previsión,
puede incorporar flexibilidad en su sistema, sin sacrificar el elemento de
control. Y cuando tiene claridad respecto a sus objetivos y su dirección,
puede reducir el tiempo que requiere para evaluar una decisión sobre los
desembolsos. Ya sabe cómo ese desembolso encaja en la estrategia global
que tiene para su negocio. Y mientras va ganando experiencia y
conocimientos en su negocio, va a desarrollar un instinto acerca de cuáles
desembolsos son necesarios y razonables. Una decisión instintiva en realidad
se toma en base de una acumulación de conocimientos y experiencia y no es
lo mismo que una decisión que se toma sin información. La toma de
decisiones instintivas es más importante en un ambiente acelerado, pero
necesita el marco inherente que proporciona un sistema de control interno,
junto con sus conocimientos y experiencia, para tomar estas decisiones.
Partiendo desde el Plan de Negocios
 La claridad con respecto a sus metas, objetivos y dirección proviene del
proceso de desarrollar su plan de negocios. Habrá pensado en el producto o
servicio que va a ofrecer, lo que requiere para fabricar el producto o prestar el
servicio, los recursos que necesita para hacerlo, y las eficiencias que espera
utilizar a su favor.
Se puede pensar en el plan de negocios como una descripción del
destino (las metas y objetivos de su negocio), y la estrategia como el medio
para llegar al destino. Esto se lleva a la confección del presupuesto, que
podría considerarse como el mapa que da las indicaciones para llegar al
destino.
Para determinar los recursos que necesita, inherentemente va a hacer
una distinción entre los desembolsos para bienes de capital, los costos de la
puesta en marcha y los gastos operacionales. Algunos elementos, como los
desembolsos para bienes de capital, van a hacer un aporte a su negocio
durante un período más largo, mientras otros elementos, como los gastos
operacionales, serán necesarios para mantener las operaciones de día a día.
Estos desembolsos tendrán un tiempo de rotación más corto y van a ser
repetitivos.
Usar el Presupuesto como Herramienta
El presupuesto no debe ser tan rígido que restringe o limita al negocio,
o que lo impide de aprovechar las oportunidades que se presentan. Pero si no
es realista y definitivo, el presupuesto pierde su sentido y su propósito. Los
cambios al presupuesto deben hacerse dentro del contexto más amplio de los
cambios en la estrategia o la dirección de la empresa. Es posible que se
construyan nuevos caminos que se llevan al mismo destino, se puede
encontrar caminos más cortos, o se puede agregar destinos adicionales
mientras el negocio crece y expande. Todo esto conduce a cambios
presupuestarios, alineados con los cambios en el plan y la estrategia.
El presupuesto representa, en términos concretos, la manera en que el
plan se va a llevar a cabo - los ingresos que se esperan generar y los
desembolsos que se tienen que hacer para generar aquellos ingresos. El
presupuesto transforma el plan de negocios en términos que se pueden poner
en práctica en las operaciones de día a día en el negocio. En este sentido, se
puede considerar al presupuesto como una herramienta práctica que se puede
utilizar para mover el negocio hacia delante, en el camino correcto, y no un
impedimento que tiene el propósito de limitar la capacidad de tomar
decisiones para manejar el negocio.
Presupuestos y Proyecciones
El presupuesto para la puesta en marcha generalmente se elabora una
sola vez, cuando el negocio está iniciando actividades. Un presupuesto para
bienes de capital se confecciona al principio y cada vez que haya una
necesidad, como para aumentar la producción, expandir en nuevas líneas de
negocios, hacer adquisiciones y en otros momentos de crecimiento, o cuando
se necesita reemplazar los bienes de capital existentes. El presupuesto
operacional puede ser anual o para otro período. Pero pueden ocurrir muchos
cambios durante el período presupuestado, algunos que se pueden prever y
por lo tanto pueden estar incorporados al presupuesto, pero sin duda habrá
otros que no se pueden prever tan fácilmente, como las fluctuaciones en los
precios de materiales y suministros, como el costo de combustible, y siempre
habrá otros gastos imprevistos. Y debido a estos cambios en los costos y
también según las fluctuaciones en las condiciones en el mercado, puede ser
necesario ajustar los precios de venta.
Muchas empresas tienen un presupuesto anual y luego confeccionan
proyecciones trimestrales o mensuales durante el año. En una pequeña
empresa, quizás no siempre se justifica el tiempo y el esfuerzo que requiere la
elaboración de estas proyecciones. Pero lo importante es tener presente estos
cambios durante el año y determinar cómo afectan al negocio en su conjunto.
Por ejemplo, puede ser necesario aumentar los precios de venta para
compensar las alzas en el costo de materiales y suministros, para poder lograr
la misma meta en cuanto al resultado neto.
Cuando el plan de negocios que fue presentado a prestadores o
inversionistas incluye un presupuesto, no se debe alterar ese presupuesto, ya
que es probable que en algún momento a futuro los prestadores o
inversionistas van a querer un informe que comparan los resultados reales
con los resultados presupuestos, dependiendo de cómo se negoció el
financiamiento para el negocio. En este caso, se puede manejar las
fluctuaciones durante el año usando proyecciones que se actualizan según las
condiciones.
De la misma manera, las proyecciones del flujo de caja van a verse
directamente afectadas por los cambios en los precios y otras fluctuaciones
durante el año y las decisiones que se toman en el negocio frente a estos
cambios. Hay que mantener la proyección del flujo de caja lo más actualizado
posible. Aquí nuevamente, si el plan de negocios incluye una proyección de
flujo de caja que sirve como la base, ésta se puede mantener para efectos de
comparación, con nuevas proyecciones adicionales agregadas según
requieran las circunstancias del negocio.
Flujo del Control
Los pasos que conforman el sistema de control de cuentas por pagar, o
los aspectos por tomarse en cuenta en la toma de decisiones acerca de los
desembolsos, pueden considerarse en términos de un flujo lógico, que
empieza con el plan de negocios y termina con el desembolso:
1. Plan de negocios
2. Estrategia del negocio
3. Presupuesto
4. Proyecciones, incluido el flujo de caja
5. Requisiciones
6. Cotizaciones y propuestas
7. Comparación competitiva
8. Orden de compra o pedido de trabajo
9. Prueba de entrega del producto o informe final de
culminación del trabajo
10. Verificación de la factura
11. Desembolso
Resumen
Dentro del contexto de los controles internos en su conjunto, los
controles que se aplican al ciclo de cuentas por pagar afectan, o forman una
parte de otros controles internos, como los análisis de variaciones entre los
gastos presupuestados y los gastos reales, o entre los gastos proyectados y los
gastos reales. Los controles inherentes al proceso de cuentas por pagar
también forman parte de las comparaciones y análisis del flujo de caja.
Los análisis de las variaciones deben generar información productiva y
la determinación de pasos y medidas prácticas que se puedan tomar para
mejorar todo el proceso de control interno y la gestión del negocio, siempre
alineado con el propósito original expresado en el plan, llevando a la toma de
decisiones más eficaces y por último un mayor éxito en la administración del
negocio, el logro de las metas y objetivos y mejoras en el resultado final.
Conceder Crédito a los Clientes de Su Pequeña
Empresa

Comunicación, Documentación y Seguimiento como Factores Clave

Una política de crédito, basada en una buena evaluación de la
capacidad de pago de los clientes, aplicada en forma consistente, con
comunicaciones abiertas, un buen flujo de documentación y seguimiento
eficaz, contribuye al éxito de su negocio.
En la gestión de crédito en su pequeña empresa, la información,
comunicación y control son aspectos clave. Antes de conceder crédito, hay
que conseguir la información que necesita para tener una seguridad razonable
de que le van a pagar. Las comunicaciones claras y el buen flujo de
información y documentación son factores que contribuyen a una buena
relación comercial con sus clientes. Y el seguimiento será un aspecto muy
importante en el proceso de cobranza y por lo tanto en el flujo de caja.
Comprar y vender a crédito constituye una parte normal de los
negocios. Por lo tanto, establecer y mantener una política clara con respecto
al crédito y seguir las prácticas apropiadas en el manejo del crédito deben
formar una parte fundamental de la gestión de su empresa. El marketing y las
ventas, la producción y entrega, y el servicio al cliente obviamente son
aspectos importantes de su negocio, y la gestión del crédito y las cobranzas
completa el ciclo operacional.
Tres aspectos fundamentales en la gestión del crédito son:
· Información,
· Comunicación y
· Control.
Ya que vender a crédito básicamente consiste en consentir a entregar
los productos que sus clientes piden, o realizar los servicios que le solicitan
en base de una promesa de pagar en alguna fecha futura, será necesario que
usted tome una decisión informada acerca de conceder el crédito, antes de
dedicar su tiempo y comprometer sus recursos.
Cuando usted comunica sus condiciones claramente al cliente, puede
evitar malos entendimientos más adelante. Una vez que toma la decisión de
conceder crédito a un cliente, debe documentar las condiciones para que
queden claras a ambas partes. También es importante que todo el personal
dentro de su empresa, que trabaje en ventas y marketing, producción y
distribución, o contabilidad, opere sobre la misma base en cuanto a las
condiciones de crédito.
El control implica la aplicación uniforme de las políticas de crédito y el
seguimiento. Una política de crédito solamente puede ser eficaz cuando se
aplica en la práctica. Los lineamientos de la política deben aplicarse
uniformemente en la fase de ventas y facturación y deben hacerse cumplir a
través del seguimiento en la fase de cobranzas.
Prácticas Comunes de Crédito
Uno de los factores por tomarse en cuenta al establecer una política de
crédito serán las prácticas comúnmente empleadas en su giro de negocios.
Posiblemente sus clientes están acostumbrados a trabajar con condiciones de
pago a 30 días de la fecha de la factura, lo cual es común en muchos
negocios. Aunque su empresa no está obligada a aceptar las condiciones
impuestas por sus clientes, es importante reconocer estas prácticas estándares
o comunes. Muchos negocios operan en base de un ciclo estándar, emitiendo
sus pagos una vez a la semana, por ejemplo, en base de un sistema de cuentas
por pagar que genera un informe de antigüedad de las facturas, seleccionando
que hayan vencido para generar los pagos. En muchos casos, cuando se
ingresan las facturas en el sistema, se presume que las facturas vencen en 30
días, o quizás el sistema asigna esta fecha de vencimiento por defecto.
Este plazo de 30 días para el pago se toma como ejemplo y puede
variar, dependiendo de la naturaleza del negocio, la industria, las condiciones
económicas en general y las políticas y prácticas de cada empresa individual.
Será conveniente que usted haga lo posible para facilitar el proceso por
el cual sus clientes le pagan y siempre que el flujo de caja en su empresa lo
permita, podría ser aceptable e incluso beneficioso que usted acepte las
condiciones estándares de sus clientes.
También puede ser el caso que usted esté en un giro de negocios que
normalmente funciona en base de pagos al contado; es decir, usted recibe el
pago por sus ventas básicamente en la forma de dinero en efectivo, cheques,
tarjetas de crédito y débito, o transferencias electrónicas de fondos. En este
caso, su política de crédito se enfocaría más bien en las excepciones, cuando
concede crédito a algún cliente en particular en base de un cierto conjunto de
circunstancias. Pero incluso en el caso de una excepción, se debe aplicar los
mismos principios para determinar si se va a conceder crédito a aquel cliente.
Lo que se Debe Considerar al Tomar la Decisión de Conceder Crédito
El objetivo principal es conseguir una seguridad razonable de que el
cliente efectivamente le va a pagar. Esto significa principalmente que debe
conocer al cliente. No se debe conceder el crédito sin antes tener suficiente
conocimiento del cliente y su capacidad de pago.
La decisión de conceder crédito a un cliente probablemente será
afectada por el monto involucrado en la venta y la probabilidad de mantener
una relación comercial con el cliente a futuro. Cuando la venta significa un
monto importante para su empresa, debe hacer una evaluación antes de
conceder el crédito, incluso cuando es una venta de una sola vez. Y cuando se
trata de un cliente con quién usted espera seguir haciendo negocios a futuro,
será importante asegurarse, en primer lugar, de la capacidad de pago del
cliente y luego establecer condiciones claras de crédito, que sean aceptables a
ambas partes. Esto servirá para acrecentar su relación comercial con el
cliente, así como su propia reputación como una empresa sólida, con
seriedad, que puede atraer más clientes en el futuro.
La decisión de conceder crédito obviamente tiene un efecto directo en
el flujo de caja de su empresa; por lo tanto, es una decisión que amerita la
debida consideración. Cuando usted está recién empezando en su negocio y
está corto de efectivo, puede ser más difícil conceder crédito. Pero al mismo
tiempo, no quiere perder un cliente valioso solamente porque normalmente
trabaja con condiciones de pago a 30 días. Así, tendrá que pesar estos
factores en su decisión. En muchos casos, se puede negociar las condiciones
de crédito. Una regla general sería no conceder el crédito hasta el punto en
que pone en peligro la solvencia de su negocio.
Hay distintos ambientes en que se evalúa la capacidad de pago del
cliente. Estos incluyen:
· el estado financiero del cliente,
· las condiciones imperantes en el segmento del mercado
en que opera el cliente,
· las condiciones de la economía en general y
· la administración del cliente.
Evaluación Financiera para Conceder el Crédito
Se puede hacer una evaluación financiera del posible cliente en base de
indicadores financieros concretos y objetivos que se pueden conseguir, o que
se pueden calcular en base de la información contenida en sus estados
financieros, su memoria anual o de otras fuentes. Estos informes puedan ser
públicos o puede solicitarlos directamente del cliente.
Para determinar la capacidad de pago, algunos de los indicadores
financieros que se pueden evaluar incluyen:
· los saldos en efectivo,
· la relación del activo circulante al pasivo circulante,
· la relación de deuda a patrimonio y
· el patrimonio total.
Ya que el balance general representa la posición financiera en un
momento dado en el tiempo, puede ser recomendable revisar más que uno.
Algunos indicadores del estado de resultados incluyen:
· la rentabilidad general, en términos de beneficios netos,
· la relación del beneficio neto a las ventas y
· el costo de la deuda, principalmente el cargo de los
intereses como un porcentaje de los gastos totales.
Aquí nuevamente es recomendable revisar estados de resultados para
más que un período, para poder tomar una decisión en base del desempeño
sobre un período de tiempo que sea razonablemente representativo.
Se puede establecer parámetros en términos de rangos aceptables para
los ratios y otros indicadores financieros, pero la idea general es tener una
visión clara de la solidez financiera en general del cliente.
Consideraciones Económicas y del Mercado
Las condiciones de la economía en general y las condiciones en la
industria o el mercado en que se desempeña su cliente constituyen factores
que deben entrar en su evaluación. Una declinación generalizada en la
actividad económica afecta a todos, pero puede afectar a ciertas empresas o
giros de negocios más rápida o más severamente que a otros. Algunos
mercados puedan estar susceptibles a fluctuaciones cíclicas que afectan a la
rentabilidad y el flujo de caja de alguna empresa en particular. Y los
mercados están constantemente evolucionando y cambiando, beneficiando a
algunas empresas y dejando a otras con una desventaja.
El negocio de su cliente pueda ser local y así sujeto a las condiciones
en la economía y en el mercado de un área geográfica o esfera de actividad
relativamente limitada. O podría ser global y así sujeto a una amplia gama de
factores en un mundo empresarial en línea e interconectado, que
posiblemente podrían afectar a su negocio.
Estos son factores que puedan ser difíciles de cuantificar en términos
concretos, ya que hay muchos variables que muchas veces están relacionados
entre sí. La idea es mantenerse constantemente consciente de las condiciones
económicas y comerciales prevalecientes, poniendo especial atención a cómo
las fluctuaciones en estas condiciones afectan a su propio negocio y aquellos
de sus posibles clientes.
Consideraciones Respecto a la Empresa del Cliente
Las siguientes son algunas de las preguntas que podrían formar parte de
la evaluación de crédito para alguna empresa en particular:
· ¿Está familiarizado usted con la empresa?
· ¿Está generalmente reconocida la empresa en su
mercado, industria o comunidad?
 · ¿Por cuánto tiempo ha estado en operación la empresa?
· ¿La empresa tiene un domicilio establecido y fijo?
· ¿Conoce usted a la gerencia?
· ¿Quiénes son los dueños?
· ¿La empresa ha pasado por un cambio de propietarios?
· ¿La empresa ha pasado por un cambio de administración
o una reestructuración?
· ¿La empresa está en la bancarrota, o ha declarado la
bancarrota en el pasado?
Una de las mejores maneras de conseguir un grado de seguridad de la
capacidad de pago de una empresa es a través de referencias, especialmente
de personas que usted conoce y en que confía, o de otras empresas en su
mismo giro de negocios. Hay agencias que emiten informes de crédito
respecto a posibles clientes, que generalmente cobran por el servicio. Y no es
poco razonable solicitar referencias directamente al cliente, si no puede
conseguirlas de otra fuente.
Monitorear su Política de Crédito
El establecimiento de una política de crédito y la evaluación de la
capacidad de pago del cliente no son ejercicios que se hacen una sola vez.
Puede ser necesario revisar y quizás modificar su política de crédito
periódicamente, en base del desempeño de su propio negocio en cuanto al
flujo de caja y la rentabilidad. Los cambios que necesita hacer en su política
tendrían que estar comunicados a sus clientes, posiblemente negociando
nuevas condiciones de crédito.
Su política de crédito no necesariamente significa conceder las mismas
condiciones a todos sus clientes y las condiciones no tienen que mantenerse
siempre iguales con el paso del tiempo. Es importante aplicar sus condiciones
consecuentemente una vez que están establecidas, pero se concede el crédito
en base de la capacidad de pago del cliente. Y esto puede cambiar. El perfil
de crédito de cada cliente debe mantenerse actualizado, especialmente cuando
haya nuevos acontecimientos y mientras la historia de pago del cliente va
evolucionando. Puede ser necesario restringir el crédito a un cliente que
siempre paga atrasado, o que ha acumulado un saldo moroso importante.
Resumen
Una política de crédito, que tiene sus fundamentos en información
sólida y una evaluación acabada, que establece condiciones de crédito que
están comunicadas abiertamente y aplicadas en forma consecuente y que
están controladas, va a facilitar su proceso de cobranzas, su flujo de caja y
finalmente va a contribuir al éxito de su negocio.
¿El Factoring Sería Bueno Para Su Negocio?

Vender Sus Cuentas Por Cobrar

Factoring es una forma de financiamiento en que se venden las cuentas
por cobrar a un descuento a una empresa tercera, que cobra las cuentas. Una
de las ventajas es que recibe dinero casi de inmediato, pero es una forma más
cara de financiamiento.
Cómo Funciona el Factoring
Factoring no es lo mismo que otras formas de financiamiento, como
pedir un préstamo o contratar una línea de crédito, prometiendo las cuentas
por cobrar en garantía del pago del crédito. Y factoring tampoco es lo mismo
que entregar sus cuentas a una agencia de cobranza. En una transacción de
factoring su negocio básicamente vende sus cuentas por cobrar a una empresa
de factoring, a un descuento de su valor nominal.
Una vez que hace factoring de una factura que ha emitido en un cliente,
usted transfiere sus derechos de cobrar ese monto al cliente. La empresa de
factoring actúa como el principal y no como su agente. Los clientes están
avisados que deben hacer sus pagos directamente a la empresa de factoring.
Usted ha transferido a la empresa de factoring su derecho al monto facturado
al cliente y su responsabilidad de cobrarla al cliente, en cambio de un monto
descontado en efectivo de inmediato y el saldo del pago, menos el cargo de la
empresa de factoring, una vez que el cliente paga.
Por ejemplo, en la forma más común de factoring para las pequeñas
empresas, usted vende sus cuentas por cobrar a la empresa de factoring a
aproximadamente 60 a 80% de su valor nominal y recibe esa cantidad en
efectivo, en forma anticipada, con el saldo quedando como una reserva.
Luego, la empresa de factoring asume la responsabilidad de cobranza.
Cuando los clientes cancelan las facturas, se libera la reserva y la empresa de
factoring le paga el saldo, menos su cargo, el cual puede ser desde el 1%
hasta más del 5%, que se llama la tasa de descuento.
A la empresa de factoring le interesa más la capacidad de pago de sus
clientes que la calificación de crédito de su negocio. En este sentido, la
calidad de sus cuentas por cobrar es lo que vale para la empresa de factoring
y probablemente va a tener un efecto en la tasa de descuento. Hay una
variación considerable en esta tasa y depende de la empresa de factoring y
probablemente depende especialmente de la antigüedad de las cuentas por
cobrar. Las facturas que están dentro del plazo para su pago generan un
descuento menor que las cuentas más antiguas y las cuentas morosas.
Probablemente será difícil que la empresa de factoring acepta las cuentas que
están más de 90 días pasadas sus fechas de vencimiento.
Las transacciones de factoring pueden ser con o sin recurso. En una
transacción de factoring con recurso, la empresa que vende sus cuentas por
cobrar debe repagar el anticipo y los cargos de la empresa de factoring si el
cliente no cancela la factura por la fecha de recurso, que normalmente es 90
días después de la fecha de la factura. En una transacción sin recurso, la
empresa de factoring asume el riesgo de no pago. Las condiciones con o sin
recurso en este sentido se refieren al riesgo de bancarrota o insolvencia del
cliente y no se aplican a las disputas comerciales o mercadería devuelta. Se
debe tener presente que en una transacción sin recurso, la empresa de
factoring puede examinar el crédito de los clientes más detalladamente antes
de comprometerse en comprar las cuentas.
Ventajas del Factoring
El factoring de las cuentas por cobrar podría ser beneficioso al
enfrentar distintas situaciones en su negocio. Las siguientes son algunas de
sus ventajas comparativas:
· Al hacer un contrato de factoring, puede tener acceso a
efectivo casi de inmediato.
· El factoring puede mejorar su flujo de caja al
proporcionar una fuente continua de efectivo. Si sigue con el factoring,
aparecen nuevas factoras que reemplazan aquellas que se cancelan. Con
tal que su negocio sigue generando ventas y cuentas por cobrar, por
medio del factoring puede seguir recibiendo efectivo.
· El factoring es una forma de financiamiento que no
necesariamente depende de la calificación de crédito de su negocio, ya
que la empresa de factoring está interesado en la calidad de las cuentas
por cobrar y la capacidad de pago de los clientes. Por eso, el factoring
puede ser particularmente atractivo a una empresa en la etapa de puesta
en marcha, que no puede conseguir financiamiento en la forma de
préstamos bancarios.
· Solamente sus cuentas por cobrar se ponen como
garantía, si el factoring es con recurso; cuando es sin recurso
básicamente no hay garantía, así puede usar los otros activos, como las
propiedades y equipos, como garantía para otras formas de
financiamiento.
· La relación con la empresa de factoring no es deudor y
acreedor y por lo general no hay contratos a largo plazo por medio, así
el factoring puede ser una forma flexible de financiamiento. Pero de
todas maneras existe la oportunidad de establecer una relación de más
largo plazo con la empresa de factoring.
· El factoring elimina la necesidad de dedicar tiempo y
hacer esfuerzos en las actividades de cobranza, ya que la empresa de
factoring se encarga de estas responsabilidades. De esta manera está
efectivamente externalizando estas funciones y posiblemente se puede
ahorrar en los gastos administrativos en su negocio.
· Con el efectivo que se libera de las cuentas que puedan
estar pendiente cobro por 30, 60 o 90 días, su negocio puede
aprovechar los descuentos que ofrecen sus vendedores por pronto pago,
o puede comprar los materiales que necesita para un trabajo importante
que le podría adjudicar. Si tuviera que esperar que sus clientes la pagan
antes de poder comprar los materiales que necesita, posiblemente va a
perder oportunidades de expandir sus ventas. El factoring puede
proporcionar el flujo de caja que necesitan las empresas que se
encuentran en períodos de rápido crecimiento.
· Cuando a través del factoring, su balance muestra una
posición más fuerte en cuanto al saldo en efectivo y por lo tanto una
mayor liquidez, puede encontrar que es más fácil conseguir préstamos
de bancos u otras formas de financiamiento.
· Al usar sus propios recursos, es decir, sus cuentas por
cobrar, para financiar su operación, posiblemente puede evitar la
 necesidad de endeudarse o de aumentar el capital de la empresa, lo cual
podría significar la entrega de una parte del patrimonio de su empresa.
· El factoring puede ayudar en proteger la calificación de
crédito de su empresa, al darle el efectivo que necesita para pagar sus
obligaciones cuando vencen.
Desventajas de Factoring
El factoring tiene unos inconvenientes importantes que deben tomarse
en cuenta:
· El costo es probablemente la mayor desventaja. El
factoring puede ser una forma cara de financiamiento. Con una tasa de
descuento de entre 1% y 5% en facturas con condiciones de pago de 30
a 60 días, resulta que la tasa anual es mucho más alta que la tasa para
otras formas de financiamiento.
· Se pierde el control sobre el proceso de cobranzas. Esto
podría tener un efecto en las relaciones que tiene con sus clientes,
dependiendo de cómo la empresa de factoring maneja las cobranzas.
¿El Factoring es lo Indicado para Su Negocio?
Hay distintos variables que se deben considerar antes de tomar la
decisión de celebrar un acuerdo de factoring para sus cuentas por cobrar.
Aspectos por Considerarse
Su flujo de caja será una de las principales consideraciones, igual que la
disponibilidad de otras formas de financiamiento, como los préstamos
bancarios. La cantidad de capital de trabajo que tiene invertido en las cuentas
por cobrar, con plazos de 30, 60 o 90 días, también pueda afectar a su
decisión. La capacidad de pago que tienen sus clientes afectará la tasa de
anticipo y la tasa de descuento que las empresas de factoring están dispuestas
a ofrecer.
Resulta importante considerar su giro de negocio. Los negocios en que
hay un largo tiempo entre la compra de los materiales al principio del ciclo y
el recibo del pago del cliente al final del ciclo podrían ser buenos candidatos
para el factoring.
 También será importante tomar en cuenta la etapa de desarrollo en que
se encuentra su negocio. Los negocios en la etapa de la puesta en marcha, que
no pueden conseguir préstamos de bancos u otras formas de financiamiento,
pueden beneficiarse del factoring. Durante períodos de crecimiento rápido, el
factoring podría proporcionar una inyección de efectivo que se necesita para
generar mayores ingresos al comprar materias primas y suministros, a lo
mejor con un descuento por pago en efectivo. También puede ser ventajoso
cuando se le ha adjudicado un trabajo importante a su negocio que requiere
desembolsos inmediatos para comprar materiales y pagar otros costos para
realizar el trabajo, que a su vez va a generar más ingresos.
¿Qué Tipos de Negocios Pueden Beneficiarse del Factoring?
El factoring puede ser una buena opción para una empresa pequeña que
está experimentando dificultades de liquidez y que necesita efectivo para
satisfacer sus obligaciones. En este caso, el factoring puede ayudarle a
superar estos períodos sin endeudarse más y sin tener que preocuparse por un
efecto adverso que la situación puede tener en su calificación de crédito.
Estará usando sus propios activos, sus cuentas por cobrar, para financiar su
operación.
En un negocio altamente apalancado, que ya lleva una carga importante
de deuda, el factoring puede ser una manera de mejorar el flujo de caja sin
tener que asumir deuda adicional. En un negocio que tiene gravámenes
tributarios u otros problemas de crédito, el factoring es una opción que no
está afectada en forma adversa por su calificación de crédito, ya que la
empresa de factoring está más interesada en la capacidad de pago de los
clientes.
Cómo Proceder
Cuando toma la decisión de facturar sus cuentas por cobrar, primero
hay que indagar y cotizar, para encontrar la empresa de factoring que es
mejor para su negocio. Después viene el proceso de postulación y
presentación de la documentación que necesita la empresa de factoring.
Indagaciones
Igual que en todas las transacciones comerciales, debe trabajar con una
empresa con buena reputación, preferentemente recomendada por un asesor
profesional o socio en los negocios. Haga las indagaciones correspondientes
acerca de las empresas de factoring que usted está considerando y compare
las tasas de descuento que cotizan. Usted debe tener claro los términos y
condiciones del acuerdo de factoring de antemano. Haga cualquiera pregunta
que pueda tener antes de firmar el contrato. Puede ser que usted quisiera usar
un corredor experimentado, que puede encontrar la mejor empresa de
factoring para su negocio.
El Proceso de Postulación y la Documentación que se Necesita
Normalmente, la postulación para iniciar transacciones con una
empresa de factoring es un proceso relativamente breve y no debe tardar más
de unos días hábiles. Sus cuentas por cobrar deben estar debidamente
documentadas y respaldadas por las facturas que se van a vender a la empresa
de factoring. Y el producto debe haber estado despachado y aceptado por el
cliente, o el servicio debe haberse realizado, antes que la empresa de
factoring va a comprar las cuentas por cobrar.
Usted necesitará su último informe de antigüedad de las cuentas por
cobrar, un ejemplar de una factura y en algunos casos, sus últimos estados
financieros. La empresa de factoring pueda cobrarle un cargo de una sola vez,
cuando usted acepta la propuesta, para poder cubrir sus costos
administrativos, los gastos de declaración y presentación de documentos y
otros gastos.
Cumplir las Obligaciones Tributarias sobre la Nómina
de Su Pequeña Empresa

Cuando usted tiene empleados en su pequeña empresa, tiene ciertas

obligaciones tributarias relacionadas a la nómina del pago de
remuneraciones:
· Retener el impuesto a la renta federal del pago de los
sueldos de los empleados,
· Retener el impuesto a la renta estatal o local, si
corresponda,
· Retener los impuestos de seguro social y de Medicare de
los sueldos,
· Depositar los impuestos retenidos de los sueldos,
· Pagar el aporte patronal para los impuestos de seguro
social y de Medicare,
· Pagar el impuesto de desempleo federal,
· Pagar el impuesto de desempleo estatal.
Los impuestos de seguro social y de Medicare se pagan bajo la Ley de
la Contribución Federal al Seguro Social (“Federal Insurance Contributions
Act”), por donde viene la denominación FICA, por sus siglas en inglés.
El pago patronal que usted, como el empleador, tiene que efectuar para
los impuestos de seguro social y de Medicare es equivalente al monto que se
retiene de los sueldos de los empleados.
Impuestos Retenidos
Los impuestos federales que se retienen de los sueldos de los
empleados son:
· Impuesto de seguro social y de Medicare. Estos son dos
impuestos separados. El impuesto de seguro social se retiene a una
cierta tasa sobre las remuneraciones hasta un máximo que generalmente
sube cada año y el impuesto de Medicare se retiene a una tasa fija sin
 límite en cuanto al monto de remuneraciones por año. Además, hay un
impuesto de Medicare adicional que se aplica a sueldos sobre un cierto
límite en base del estado civil del empleado.
· El impuesto federal se retiene según el nivel de
remuneraciones de cada empleado y la información que ellos han
indicado en sus formularios W-4(SP) (Certificado de Exención de
Retenciones del Empleado) en cuanto al estado civil, y el número de
exenciones personales y por dependientes. En el formulario W-4(SP)
los empleados también tienen la opción de indicar algún monto
adicional por retener, o un empleado, si califica, puede indicar que está
exento de la retención del impuesto. En la Publicación 15 del IRS hay
tablas que indican el monto por retener, según el período del pago de
remuneraciones (semanal, bisemanal, quincenal, mensual), el estado
civil del empleado, su nivel de remuneraciones y el número de
exenciones que reclama en el Formulario W-4(SP).
En los estados y localidades en que rige un impuesto a la renta, también
será necesario retener este impuesto de los sueldos de los empleados. Para
información sobre esta obligación, debe consultar al organismo del gobierno
estatal y local que se encarga de temas tributarios en la jurisdicción donde
usted tiene su empresa.
Aporte Patronal
El aporte patronal para los impuestos de seguro social y Medicare es
equivalente al monto retenido de los sueldos de los empleados, con tal que no
hay empleados que ganan más del máximo anual sujeto al impuesto de
seguro social.
Formularios en que se Declaran los Impuestos
Los impuestos sobre la nómina se declaran y se pagan periódicamente,
y hay formularios específicos para este propósito. Normalmente los
impuestos a la renta y los impuestos de seguro social y de Medicare que se
retienen de los sueldos de los empleados, más el aporte patronal, se declaran
trimestralmente en el Formulario 941, Declaración Federal Trimestral de
Impuestos del Patrono o Empleador. Los plazos para la presentación del
Formulario 941 vencen el:
 · 30 de abril para el primer trimestre,
· 31 de julio para el segundo trimestre,
· 31 de octubre para el tercer trimestre y
· 31 de enero para el cuarto trimestre.
Pero con el fin de aliviar la carga que significa la declaración y pago de
estos impuestos para la pequeña empresa, el IRS ha dispuesto que en ciertos
casos se puede declarar y pagar estos impuestos una vez al año usando el
Formulario 944(SP), Declaración Federal Anual de Impuestos del Patrono o
Empleador.
Para poder usar el Formulario 944(SP) tiene que haber recibido una
notificación del IRS indicando que usted es elegible para declarar y pagar sus
impuestos una vez al año, usando este formulario, en vez de declarar
trimestralmente usando el Formulario 941. Si usted piensa que su obligación
por impuestos sobre la nómina va a ser $1.000 o menos para el año, puede
llamar al IRS al 1-800-829-4933 para determinar si es elegible para usar el
Formulario 944(SP).
Si tiene una obligación tributaria sobre la nómina y no ha recibido esta
notificación, debe seguir declarando en forma trimestral, usando el
Formulario 941 hasta que reciba la notificación que puede usar el Formulario
944.
Pagos Periódicos
Hay que hacer depósitos de los impuestos en base del monto de la
obligación que va acumulándose. Esta obligación consiste en:
· El impuesto a la renta retenido de los sueldos de los
empleados,
· Más los impuestos de seguro social y de Medicare
retenido de los sueldos,
· Más el aporte patronal correspondiente a los impuestos
de seguro social y de Medicare.
El resultado neto de estos montos es su obligación tributaria sobre la
nómina y el saldo que se va acumulando determina la periodicidad de los
pagos que tiene que efectuar como el empleador:
· Si acumula una obligación de menos de $2.500 por
trimestre, puede efectuar el pago trimestralmente, cuando presenta el
Formulario 941.
· Si acumula una obligación de $2.500 o más por
trimestre, debe hacer depósitos periódicos de los impuestos de acuerdo
a un programa de depósito, que pueda ser mensual o bisemanal.
La periodicidad de pagos que debe efectuar para el año actual, que sea
mensual o bisemanal, se determina en base de la cantidad de impuestos que
declaró para los 4 períodos trimestrales anteriores.
· Si el total de los impuestos para el período anterior fue
$50.000 o menos, usted tiene que hacer depósitos mensuales.
· Si el total fue más de $50.000, tiene que depositar en
forma bisemanal.
En su primer año como empleador, se le considera a usted como
depositante mensual, a menos que acumula una obligación de más de
$50.000, en cuyo caso se convierte en depositante bisemanal.
Cómo Se Efectúan los Pagos
Los depósitos de los impuestos sobre la nómina deben efectuarse por
medio del Sistema Electrónico del Pago del Impuesto Federal (EFTPS por
sus siglas en inglés).
Cuando presenta el Formulario 941 o 944, según corresponda, se puede
pagar el saldo adeudado por retiro electrónico de fondos o con una tarjeta de
crédito o débito. Pero no se puede usar una tarjeta de crédito o débito para
efectuar los depósitos.
Plazo para Efectuar los Pagos
Los plazos para efectuar los pagos son los siguientes:
· Si puede declarar y pagar una vez al año usando el
Formulario 944(SP), el plazo vence el 31 de enero del año siguiente.
· Si usted es depositante mensual, el plazo vence el día 15
 del mes siguiente.
· Cuando tiene que depositar en forma bisemanal, los
plazos vencen los días miércoles o viernes, acorde al siguiente
programa:
o Cuando se pagan los sueldos los días miércoles, jueves
o viernes, el plazo para depositar los impuestos vence el siguiente
miércoles.
o Cuando se pagan los sueldos los días sábado, domingo,
lunes o martes, el plazo para depositar los impuestos vence el
siguiente viernes.
En el caso que se acumula un saldo de $100.000 o más de impuestos en
cualquier día durante el período, debe depositarlos el siguiente día bancario y
desde esa fecha en adelante debe depositar en forma bisemanal por el resto
del año calendario y el año siguiente.
Impuesto de Desempleo
Los impuestos que se tienen que pagar bajo la Ley Federal de
Impuestos de Contribución para el Desempleo (“Federal Unemployment Tax
Act” - FUTA) son a cargo del empleador. Estos impuestos se declaran y se
pagan en forma anual, usando el Formulario 940. Esta declaración tiene que
presentarse a más tardar el 31 de enero del año siguiente.
La tasa del impuesto federal de desempleo es un cierto porcentaje sobre
un monto fijo de remuneraciones de cada empleado. Se puede tomar un
crédito por el impuesto estatal de desempleo, hasta un máximo de un cierto
porcentaje.
Cuando se ha acumulado un saldo de $500 o más del impuesto federal
de desempleo durante el año, hay que depositarlo dentro de los plazos antes
mencionados para la presentación del Formulario 941 trimestral (30 de abril,
31 de julio, 31 de octubre y 31 de enero).
Además, usted como empleador tiene que declarar y pagar el impuesto
de desempleo estatal. Cada estado tiene su propia ley, así tendrá que
consultar a la agencia de desempleo del estado correspondiente para
determinar la forma de declarar y pagar este impuesto estatal.
Manejar los Impuestos sobre la Nómina en la Práctica
Hay distintas maneras de manejar la nómina de su pequeña empresa y
cumplir sus obligaciones tributarias:
· Puede hacerla en forma manual o usando una planilla de
trabajo. En este caso tiene que hacer los cálculos manualmente,
referirse a las tablas para la retención de impuestos (Publicación 15),
girar los cheques de sueldos o hacer los depósitos directos para los
empleados, llenar y presentar las declaraciones de impuestos y efectuar
los depósitos de impuestos a través del sistema electrónico del IRS.
· Puede contratar a una empresa especialista en manejar la
nómina o contratar a un contador público. Esto le alivia a usted el
trabajo de manejar la nómina, en cambio del pago del honorario que le
cobra por prestar el servicio.
· Puede usar software de nómina. Dependiendo del
proveedor que usted elige, el software podría hacer los cálculos, girar
los cheques o generar los depósitos directos, generar las declaraciones
de impuestos en forma automática y producir distintos tipos de
informes.
Las Personas que Trabajan en Su Negocio ¿Son
Empleados o Contratistas Independientes?

Cuando usted tiene un negocio con trabajadores, es importante

determinar si los trabajadores son empleados suyos o contratistas
independientes. Esta determinación tiene consecuencias en distintos ámbitos,
incluyendo:
· La responsabilidad legal ante terceros que tiene su
negocio por los actos u omisiones de los trabajadores,
· La cobertura del seguro por accidentes de trabajo y
enfermedades profesionales,
· La participación de los trabajadores en los planes de
beneficios que ofrece su negocio,
· El tratamiento tributario de los pagos a los trabajadores
por los servicios prestados, específicamente, la retención de impuestos
y
· Su responsabilidad como empleador de los impuestos
patronales.
Aun cuando usted considera a un trabajador como contratista
independiente, según los criterios del Servicio de Impuestos Internos (IRS),
el trabajador podría en realidad ser empleado. Hay varios factores por
tomarse en cuenta y hay que evaluar cada caso en base de todos los hechos y
circunstancias.
La diferencia para efectos tributarios es que como empleador usted
tiene que retener el impuesto a la renta federal y los impuestos de seguro
social y Medicare de los sueldos que se pagan a un empleado, pero no tiene
que retener o pagar ningún impuesto por los pagos que hace a un contratista
independiente.
Reglas del Derecho Común
Para determinar si una persona es empleado o contratista independiente
de su negocio según derecho común, tiene que examinar la relación, tomando
en cuenta toda la información que evidencia el grado de control y el grado de
independencia que existe.
Hay tres categorías de factores por tomarse en cuenta en determinar el
grado de control e independencia:
· Control de comportamiento,
· Control financiero y
· El tipo de relación que existe entre las partes.
Control de Comportamiento
Esta categoría se trata de factores que determinan si el negocio tiene el
derecho de dirigir y controlar cómo el trabajador realiza la tarea para la cual
está contratado. Entre los aspectos que se toman en consideración se incluyen
los siguientes:
Las instrucciones que el negocio da al trabajador:
Lo principal es determinar si el negocio haya retenido el derecho de
controlar los detalles del desempeño del trabajador o haya negado ese
derecho. La cantidad de instrucción que se requiere es variable según el
trabajo. Puede ser que el negocio no tiene el conocimiento necesario para dar
instrucciones a profesionales altamente especializados. En otros casos, una
tarea puede requerir poca o ninguna instrucción. Pero aun cuando no se dan
instrucciones, el control de comportamiento existe con tal que el negocio
tiene el derecho de controlar cómo se logran los resultados del trabajo.
Como una pauta, algunos de los tipos de instrucciones que pueden
indicar que existe control de comportamiento incluyen:
· Cuándo y dónde se hace el trabajo,
· Qué herramientas o equipos se usan,
· Cuáles trabajadores se contratan o que ayudan con el
trabajo,
· Dónde se compran los suministros y servicios,
· Cuál trabajo debe ser realizado por alguna persona
específica y
· El orden o secuencia por la cual se debe proceder.
 Capacitación que el negocio da al trabajador:
Los empleados pueden estar capacitados para realizar los servicios de
una cierta manera, mientras los contratistas independientes normalmente usan
sus propios métodos.
Control Financiero
Incluidos en esta categoría son los factores que indican que el negocio
tiene el derecho de controlar los aspectos comerciales del trabajo que realiza
la persona, entre los cuales están:
La medida en que el trabajador tiene gastos no reembolsados
relacionados con el trabajo:
Es más probable que los contratistas independientes tengan gastos no
reembolsados. Los costos fijos y permanentes que se incurren,
independientemente de que se está trabajando actualmente o no, son
especialmente importantes en hacer esta determinación.
La medida en que el trabajador tiene una inversión:
Muchas veces un contratista independiente tiene una inversión
importante en las instalaciones y equipos que ocupa para prestar los servicios
a partes terceras.
La medida en que el trabajador ofrece sus servicios al mercado
correspondiente:
Generalmente, un contratista independiente está libre para buscar
oportunidades de negocios. Hace publicidad, mantiene un lugar visible de
negocios y está disponible para trabajar en su mercado.
Cómo el negocio paga al trabajador:
Cuando se garantiza que el trabajador va a recibir un sueldo regular por
hora, semana, mes u otro período, esto normalmente indica que es un
empleado. Por lo general, se paga a un contratista independiente un honorario
fijo por el trabajo, aunque en algunas profesiones es común que se paga a los
contratistas independientes por hora.
 La medida en que el trabajador puede realizar una ganancia o pérdida:
Un contratista independiente puede realizar una ganancia o pérdida en
el trabajo. Un empleado podría participar en un plan de beneficios para
compartir las ganancias pero rara vez va a tener una pérdida.
Tipo de Relación
Algunos de los factores que determinan que la relación con el
trabajador sea una relación de empleador y empleado o negocio y contratista
independiente incluyen:
· Contratos por escrito que describen la relación que las
partes pretenden crear.
· Si el negocio ofrece beneficios al trabajador que son el
tipo de beneficios que se ofrecen a empleados, como seguros, plan de
pensión, pagos de vacaciones o de días enfermos.
· La permanencia de la relación. Cuando se contrata a un
trabajador con la expectativa que la relación va a seguir en forma
indefinida en vez de por un plazo fijo o para un proyecto, normalmente
se considera que la intención fue de crear una relación de empleador y
empleado.
La medida en que los servicios prestados por el trabajador son un
aspecto clave del giro normal del negocio:
Cuando el trabajador presta servicios que son un aspecto clave del giro
normal de su negocio, es más probable que va a tener el derecho de dirigir y
controlar sus actividades y por lo tanto esto indica una relación de empleador
y empleado.
Categorías de Trabajadores según el IRS
Para efectos tributarios, existen cuatro posibles relaciones:
· Contratista independiente,
· Empleado según el derecho común,
· Empleado estatutario y
· No empleado estatutario.
 La regla general es que un individuo es un contratista independiente si
usted, como la persona para quien está prestando el servicio, tiene el derecho
de controlar o dirigir solamente el resultado del trabajo y no el medio o los
métodos para logar ese resultado.
Por lo general, las personas como abogados, contadores públicos,
contratistas y subcontratistas que trabajan en un oficio, negocio o profesión
en que ofrecen sus servicios al público, son contratistas independientes. Pero
la determinación de que sean empleados o contratistas independientes
depende de los hechos y circunstancias en cada caso.
Empleados según Derecho Común
Según el derecho común, toda persona que presta servicios a usted es
su empleado si usted tiene el derecho de controlar lo que hace y cómo lo
hace. Es así incluso cuando la persona tiene libertad de acción.
Cuando existe una relación de empleador y empleado, no importa el
nombre que se da a la relación. La sustancia de la relación es lo que gobierna
la situación del trabajador. Y tampoco importa si la persona trabaja tiempo
completo o tiempo parcial.
Para efectos de los impuestos, como el impuesto a la renta federal que
se retiene del pago del empleado, los impuestos de seguro social y de
Medicare, y el impuesto sobre el desempleo, no se hace ninguna distinción
entre distintos grupos o niveles de empleados. Por ejemplo, los trabajadores
de línea, supervisores, superintendentes y gerentes son todos empleados para
efectos tributarios. Generalmente los ejecutivos también son empleados, a
menos que no prestan servicios o prestan solamente servicios menores y no
reciben ni tienen derecho a recibir ningún pago. Los directores de una
sociedad anónima no se consideran empleados con respecto a los servicios
que prestan como directores. Pero alguien podría ser empleado y además
director.
Por lo general, hay que retener el impuesto a la renta, y los impuestos
de seguro social y de Medicare de los sueldos de empleados según el derecho
común, a menos que están exentos por la aplicación de otra disposición de la
ley tributaria.
 Empleados "Arrendados"
Cuando una empresa está en el negocio de proveer trabajadores a otras
empresas o personas que son sus clientes, estas personas son empleados
"arrendados" y según el derecho común son empleados de la empresa que los
contrata, aun cuando prestan sus servicios a distintas empresas o personas.
La empresa de empleos o servicios tiene el derecho de controlar y
dirigir los servicios que sus trabajadores prestan a los clientes, incluido el
derecho de terminar o reasignar los trabajadores. La empresa de empleos o
servicios contrata los trabajadores, controla el pago de sus sueldos, les da
seguro de desempleo y otros beneficios y es el empleador para efectos
tributarios.
Empleados Estatutarios
Cuando trabajadores son contratistas independientes según las reglas de
derecho común, podrían considerarse empleados por estatuto para ciertos
efectos tributarios. Hay cuatro categorías de empleados estatutarios:
1. Conductores que distribuyen bebidas, o carne, verduras,
frutas o productos de panadería, o que buscan y entregan ropa de
lavandería o lavado en seco, cuando el conductor es su agente o se paga
por comisión.
2. Un agente vendedor de seguros de vida, de tiempo
completo.
3. Una persona que trabaja en casa, con materiales o bienes
que usted le suministra y que deben estar devueltos a usted o a una
persona que usted nombra, cuando usted también da las
especificaciones para el trabajo por hacer.
4. Un vendedor de tiempo completo, quien viaja o vende
dentro de la ciudad, y quien trabaja por cuenta de usted, entregando
pedidos de empresas que vende al por mayor o por menor, contratistas
u operadores de hoteles, restaurantes o establecimientos similares. El
trabajo que el vendedor hace para usted debe ser su principal actividad
comercial.
Cuando un trabajador califica como empleado estatutario, usted, como
el empleador, debe retener los impuestos de seguro social y Medicare de su
pago si se reúnen las tres siguientes condiciones:
1. El contrato de servicios indica que el trabajador debe
prestar sustancialmente todos los servicios personalmente.
2. El trabajador no tiene una inversión sustancial en los
equipos que se ocupan para prestar los servicios, aparte de su inversión
en equipos de transporte.
3. Se prestan los servicios en forma continua para el mismo
pagador.
No tiene que retener el impuesto a la renta federal de los pagos a los
empleados estatutarios, pero tiene que entregarles un Formulario W-2 al fin
de año. Tiene que marcar "Statutory employee" (Empleado estatutario) en el
recuadro 13 e indicar los pagos a la persona como "other compensation" (otra
remuneración) en el recuadro 1. Los sueldos sujetos al impuesto de seguro
social se incluyen en el recuadro 3, los sueldos sujetos al impuesto de
Medicare en el recuadro 5, el impuesto de seguro social retenido en el
recuadro 3 y el impuesto de Medicare retenido en el recuadro 6.
No Empleados Estatutarios
Hay tres categorías de trabajadores que se consideran no empleados
estatutarios:
· Vendedores directos,
· Corredores licenciados de bienes raíces y
· Personas que cuidan a otras como acompañantes.
Los vendedores directos y corredores licenciados de bienes raíces se
tratan como trabajadores por cuenta propia para efectos de todos los
impuestos federales cuando:
· Sustancialmente todos los pagos por sus servicios están
directamente relacionados a sus ventas u otro rendimiento, en vez de la
cantidad de horas que trabajan y
· Prestan sus servicios bajo un contrato por escrito que
estipula que no se tratan como empleados para efectos de impuestos
 federales.
Las personas que cuidan a otras como acompañantes prestan asistencia
personal, compañerismo o servicios de cuidado del hogar a niños o a
ancianos o personas incapacitadas. Cuando estas personas no son empleados
de un servicio de empleo que los contratan para asignar a sus clientes, se
tratan como trabajadores de cuenta propia para efectos de todos los impuestos
federales.
Mala Clasificación de los Trabajadores
Cuando clasifica a un trabajador como contratista independiente en vez
de empleado, sin tener una base razonable por hacerlo, puede ser responsable
del pago de los impuestos de empleo correspondiente al trabajador.
Si tiene una base razonable por no tratar a un trabajador como
empleado, puede estar aliviado de la responsabilidad de pagar los impuestos
para el trabajador. Para conseguir este alivio, tendrá que presentar todas las
declaraciones federales de información que se requieren, de una manera que
es consecuente con su tratamiento del trabajador.
Corporaciones S y la Necesidad de Pagar Sueldos
Razonables

Cuando se establece su negocio como una corporación S, se está

optando por traspasar las ganancias del negocio a las declaraciones a la renta
personales de los accionistas. La corporación S presenta una declaración en el
Formulario 1120S e informe en los Anexos K-1 las porciones de los ingresos,
deducciones y créditos de la corporación que corresponden a los accionistas.
Con esto, efectivamente se evita la doble tributación, una vez en las
ganancias de la corporación y nuevamente en las distribuciones que los
accionistas reciben de la corporación.
Las ganancias que se traspasan a los accionistas en el Anexo K-1 están
sujetas al impuesto a la renta pero no a los impuestos de seguro social y
Medicare. Así, los accionistas que trabajan para la corporación S podrían
eventualmente evitar pagar los impuestos de seguro social y Medicare al
pagarse no con un sueldo sino por medio de distribuciones de la corporación
S. Pero, el IRS no lo permite.
Una corporación S que no paga sueldos adecuados o que no paga
ningunos sueldos a los accionistas-empleados constituye una advertencia de
precaución de una auditoria por el IRS. Cuando una corporación opta por
tratarse según el subcapítulo S, el IRS envía un aviso recordando a los
accionistas que se deben pagar sueldos razonables a los accionistas-
empleados. Y el aviso señala que el IRS puede reclasificar las distribuciones
a los accionistas como sueldos.
Entonces, hay que determinar lo que constituye un sueldo razonable.
El IRS no ha publicado criterios específicos para determinar lo que es un
sueldo razonable en industrias específicas. Una opción sería pagar el monto
máximo sujeto al impuesto de seguro social para los cargos ejecutivos. Para
otros accionistas-empleados, se podrían pagar sueldos comparables para
cargos similares en la industria.
No hay reglas fijas para determinar lo que es un sueldo razonable. El
IRS proporciona alguna orientación general en base de factores que los
tribunales consideran en determinar lo que es una remuneración razonable.
Estos factores incluyen la capacitación y experiencia de la persona, sus
deberes y responsabilidades, el tiempo y esfuerzo que la persona dedica al
negocio, lo que negocios comparables pagan por servicios similares, los
pagos a empleados que no son accionistas y los términos y condiciones de los
acuerdos de remuneraciones.
La corporación S tendría que retener los impuestos FICA (seguro social
y Medicare) de los sueldos de los accionistas-empleados. Y como el
empleador, la corporación S tendría que pagar su porción correspondiente de
los impuestos FICA, así como los impuestos de desempleo federal y estatal.
La corporación S puede tomar una deducción de impuestos por los sueldos y
los impuestos que paga sobre la planilla de remuneraciones, reduciendo el
ingreso neto que la corporación S tiene disponible para hacer distribuciones a
los accionistas.
El accionista estaría afecto al impuesto a la renta sobre el sueldo que
recibe y sobre las distribuciones de las ganancias de la corporación S después
de la deducción por los gastos de sueldos e impuestos sobre la planilla de
remuneraciones. Un aspecto positivo es que el accionista recibe crédito para
efectos de los beneficios de seguro social por el sueldo que recibe de la
corporación S.
Para los negocios que están recién empezando y aun no tienen
ganancias, puede ser recomendable no formar una corporación S hasta que
generen suficiente flujo de caja para poder pagar un sueldo razonable a los
socios del negocio.
¿Necesita un Seguro de Responsabilidad Civil para
Su Pequeño Negocio?

Cuando tiene su propio negocio, necesita proteger los bienes de su

negocio contra el riesgo de pérdida o daño causado por robo, incendio, humo,
explosiones, tormentas, inundación, terremoto, disturbios, vandalismo y
varios otros eventos imprevistos. Para eso están los seguros sobre los bienes
materiales.
Hay otros riesgos que pueden afectar a su negocio, que no están
directamente relacionados con los bienes de su negocio y que no están
causados por alguno de los eventos antes mencionados. Estos riesgos se
relacionan a los daños y perjuicios que puedan sufrir sus clientes o partes
terceras a causa de un accidente en su lugar de negocios, debido a su
producto, o por algún acto u omisión por parte del personal de su empresa,
para los cuales su negocio podría ser responsable en el evento que la persona
afectada presente una queja o demanda, o simplemente cuando su negocio
está obligada a responder por los daños causados.
¿Por Qué Necesito un Seguro de Responsabilidad Civil?
Aun cuando usted está consciente de los riesgos que pueda enfrentar en
su negocio y a pesar de tener un buen control y un buen desempeño en la
gestión de los riesgos, un seguro de responsabilidad civil puede proteger a su
negocio del efecto adverso que podría sufrir en el evento que tiene que
responder por los daños causados a terceros.
Los tipos de riesgos a que está afecto su negocio dependerán del giro de
su negocio. Por ejemplo, una empresa de construcción enfrenta riesgos
distintos que aquellos enfrentados por un diseñador gráfico que trabaja
mayormente en una oficina o taller. Pero algunos ejemplos de los riesgos que
podría enfrentar cualquier negocio incluyen los siguientes:
· Alguien se cae y se lesiona cuando está visitando su
lugar de negocios y presenta una demanda por los gastos médicos.
· Un cliente se lastima con un producto que usted le
 vendió y reclama una indemnización.
· Un cliente tiene una reacción alérgica al comer un
producto de alimentos o bebidas de su negocio y presenta una
demanda.
· Alguien en su empresa hace un comentario negativo a la
prensa acerca de un competidor y el competidor presenta una demanda
por difamación contra su empresa.
· Debido a una sobrecarga en un enchufe eléctrico, se
produce un incendio que daña el edificio en que usted está arrendando
espacio y el propietario del edificio le reclama a su negocio el costo de
las reparaciones.
· Una persona de su empresa busca a un cliente en el
aeropuerto para llevarle a una reunión. En el camino, tiene un accidente
y el cliente está lesionado.
· Tiene un contrato para entregar productos a esa fecha
específica. Debido a un huracán, pierde la energía eléctrica por un
período largo y no puede fabricar ni entregar los productos a tiempo. El
cliente presenta una demanda por incumplimiento del contrato.
Estos riesgos podrían estar cubiertos por distintos tipos de seguros,
algunos más generales y otros más específicos. Un seguro de responsabilidad
civil, o seguro contra daños a terceros, provee cobertura por varios tipos de
riegos que su negocio enfrenta en sus actividades y relaciones con clientes y
el público en general.
¿Qué Cubre el Seguro de Responsabilidad Civil?
Un seguro de responsabilidad civil a todo riesgo, o seguro de
responsabilidad general comercial, cubre cuatro categorías de eventos de los
cuales un negocio podría ser responsable:
· Lesión corporal,
· Daños a las propiedades de partes terceras,
· Daños y perjuicios personales, incluyendo calumnia y
difamación y
· Publicidad falsa o engañosa.
 Producto de estas categorías de eventos, los daños y perjuicios por los
cuales las partes terceras podrían demandar a su negocio, y los cuales
normalmente están cubiertos por una póliza de seguro de responsabilidad
general comercial, incluyen los siguientes:
· Daños compensatorios, que son pérdidas económicas
sufridas por la parte afectada y las pérdidas futuras que podrían
producirse de los daños y perjuicios que reclaman en una demanda,
· Daños generales, que son pérdidas no monetarias
sufridas por la parte afectada, como el "dolor y sufrimiento" o la
"angustia psicológica" y
· Daños punitivos, que son las penalidades y cargos
adicionales que el demandado podría tener que pagar.
Lo Que No Cubre una Póliza de Seguro de Responsabilidad Civil
Normalmente un seguro general de responsabilidad civil contra daños a
terceros no cubre lo siguiente:
· Reclamos laborales, como un despido incorrecto o
juicios por acoso sexual o discriminación. Estos reclamos relacionados
con los trabajadores se tratan bajo un seguro de cobertura de
responsabilidad por prácticas laborales.
· Reclamos relacionados a la operación de vehículos. Los
vehículos que están registrados bajo el nombre de su negocio deben
tener una póliza de seguro separada. Si ocupa un vehículo particular en
el negocio, necesita cobertura comercial separada para proteger a usted
y sus trabajadores cuando están usando el vehículo en el negocio.
· Responsabilidad profesional, que es cobertura por el
riesgo de una eventual mala práctica profesional. Los médicos y otros
prestadores de servicios de salud, abogados, contadores, arquitectos,
ingenieros, consultores y otros profesionales contratan este tipo de
seguro en forma separada.
· El riesgo de las deudas. Para protegerse de la
responsabilidad personal por las deudas del negocio, se puede constituir
el negocio como una sociedad de responsabilidad limitada (LLC) o una
sociedad anónima.
¿Qué Tipos de Seguros Hay?
Un póliza de responsabilidad civil general cubre los daños que su
negocio está mandado a pagar a un individuo, como un cliente, proveedor o
socio comercial, cuando está lesionado en su lugar de negocios, o cuando
sufre algún daño por los actos u omisiones de usted o de las personas que
trabajan en su negocio.
Un seguro relacionado es el de responsabilidad por el producto, que le
protege de las demandas entabladas por los clientes que reclaman que
sufrieron daños por causa de un producto que su negocio le vendió.
El seguro de responsabilidad por automóviles cubre los daños que usted
o alguien de su empresa causa en un accidente relacionado a su negocio. La
cobertura de responsabilidad por automóviles no está incluida en el seguro de
responsabilidad civil contra todo riesgo y está legalmente obligatorio en
prácticamente todos los estados de los EE.UU.
Póliza para Propietarios de Empresas
Una opción para los pequeños empresarios puede ser una póliza de
seguro comercial en la forma de un paquete general, llamado una póliza para
propietarios de empresas, que incluye distintos tipos de cobertura, como
seguro sobre los bienes materiales del negocio, seguro contra la interrupción
del negocio y un seguro de responsabilidad civil. Esto puede ser menos
costoso que contratar distintas pólizas individuales y muchas compañías de
seguros pueden adaptar la póliza a las necesidades específicas de distintos
tipos de negocios. Con tal que la póliza satisface todas sus necesidades, este
paquete de seguros puede ser conveniente.
Otra opción sería contratar pólizas separadas, como las siguientes:
· Bienes materiales, para cubrir los bienes tangibles, como
el edificio, las instalaciones, maquinaria, equipos y muebles, en caso de
pérdidas por incendio, humo, robo, tormentas, y otros.
· Interrupción de actividades, que cubre los ingresos
perdidos y los gastos que incurra para mantener a su empresa en
funcionamiento durante la reconstrucción o reparación después de la
destrucción causada por un huracán, inundación, tornado, terremoto o
 algún otro desastre.
· Responsabilidad civil, que cubre los riesgos de daños a
terceros, por accidentes en su lugar de negocios, o causados por algún
acto u omisión por parte de las personas que trabajan en su negocio.
· Responsabilidad legal del producto, que cubre los daños
que podría provocar un producto que su negocio fabrica, vende o
distribuye.
· Automóviles, por los riesgos de daños y perjuicios
provocados cuando usted y las personas en su empresa conducen
vehículos de propiedad de la empresa, o vehículos particulares que se
ocupan en el negocio.
Otros tipos de seguros de responsabilidad incluyen:
· Una póliza de seguro complementario de excedente, que
proporciona protección adicional por encima del límite máximo
otorgado por otro asegurador, que típicamente está en el rango de entre
$500.000 y $1.000.000 y puede llegar hasta $5.000.000. Estas pólizas
son apropiadas para empresarios que tienen activos con un mayor valor
o que están especialmente vulnerables a demandas.
· Seguro comercial de amplia cobertura, que proporciona
cobertura adicional a la mayoría de las pólizas básicas.
· Seguro contra el crimen, que protege a los negocios de
robo, como la malversación por parte de empleados.
· Seguro por negocios por Internet, para los daños
causados por los 'hacker' y los virus.
¿Cómo se Determina el Costo del Seguro?
El costo de una póliza de seguro de responsabilidad civil depende del
tipo de negocio y los riesgos generalmente asociados a ese giro de negocios.
Algunos son más riesgosos que otros. Las compañías de seguros evalúan el
riesgo del negocio en base de varios factores incluyendo:
· El número de reclamos presentados dentro de la
respectiva industria,
· La probabilidad de un reclamo para una empresa del
 mismo tipo o similar,
· La estabilidad financiera de la empresa y su longevidad,
· Las leyes estatales,
· Los productos de la empresa y el tipo de operación y
· La gestión de riesgos en la empresa.
Cuando tiene instaladas prácticas y procedimientos de seguridad que
son sólidos y documentados, puede ser que la compañía de seguros considere
que la empresa presenta un nivel de riesgos que es menor que en otras
empresas del mismo giro y por lo tanto podría cobrar primas menores.
Tomando en consideración los factores antes mencionados, las primas
para las pólizas de seguros de responsabilidad civil típicamente se calculan en
base de estimaciones de las ventas y de la planilla de remuneraciones de la
empresa. Estas estimaciones se hacen antes de contratar la póliza. Luego,
cuando tiene las cifras reales, puede ser necesario hacer un ajuste e
incrementar o reducir las primas.
Consejos para Reducir los Riesgos
Como el propietario de una pequeña empresa, usted puede tomar pasos
para minimizar el riesgo en el lugar de trabajo y así reducir las primas de sus
pólizas de seguros. Los siguientes son algunos consejos que podrían
beneficiar a su negocio, sus trabajadores, sus clientes, proveedores y otros:
· Instalar alarmas de incendio y de seguridad.
· Planificar para emergencias, como incendios y
tormentas, estableciendo un plan de evacuación y capacitando el
personal que trabaja en la empresa.
· Si se trabaja con herramientas y maquinaria, o en
ambientes con ruido o vapores, proporcionar a los trabajadores los
elementos de protección personal adecuados para el trabajo, como
lentes de seguridad, guantes, protectores de oído, máscaras y otros,
según correspondan.
· Contar con un lugar seguro donde los trabajadores
pueden guardar sus billeteras y otros artículos personales de valor.
· Guardar el efectivo y otros valores de la empresa en una
 caja de seguridad.
· Mantener el lugar de trabajo limpio y ordenado. Hacer
cualquiera reparación que sea necesaria prontamente.
· Mantener despejados los pasillos, escaleras y vías de
tránsito.
· Asegurarse que el cableado está en buenas condiciones,
que no presenta ningún peligro y que los enchufes no están
sobrecargados.
· Si alguien en la empresa ocupa un vehículo de la
empresa, asegurar que tiene una licencia de conducir vigente, buenos
antecedentes de conducción y que está capacitado.
Es importante revisar todas sus pólizas de seguros por lo menos una
vez al año, notando cualesquier cambios que podrían afectar los costos de la
cobertura. Por ejemplo, sus primas podrían verse afectadas por:
· un aumento o reducción en el número de trabajadores en
la empresa,
· los productos que se ofrecen a los clientes y el nivel de
las existencias que maneja la empresa,
· cambios en las instalaciones y
· cambios en los reglamentos estatales que afectan a su
negocio.
Consideraciones en Comprar el Seguro
Se puede comparar distintos planes de seguros para asegurar que está
contratando la mejor póliza para su empresa en particular, a un precio
competitivo. También debe estudiar las pólizas que tiene, para asegurar que
los mismos riesgos no están cubiertos en más de una póliza. Este estudio
también puede servir para indicar riesgos que posiblemente no están
cubiertos.
Es importante tener un corredor de seguros acreditado, que entiende las
actividades específicas de su negocio y los riesgos involucrados. Es preferible
trabajar con un corredor que se especializa en pólizas para su giro de
negocios. Hay muchas pólizas adaptadas a su tipo de negocios y el corredor
que entiende su negocio puede guiarle a estas pólizas especializadas.
¿Está Pensando en Exportar los Productos de Su
Pequeña Empresa?

Fuentes de Información para Evaluar Mercados Extranjeros

Cuando está evaluando la posibilidad de exportar los productos de su
pequeña empresa, hay que hacer un estudio de los mercados extranjeros y los
varios aspectos de la exportación. Hay muchos recursos disponibles para
ayudarle en su investigación.
La decisión de exportar los productos o servicios de su pequeño
negocio requiere un estudio e investigación de los mercados extranjeros. Para
tener éxito en la exportación, hay que identificar cuáles mercados
internacionales serían los más provechosos y los más rentables para los
productos o servicios de su pequeño negocio y para hacer esta determinación
hay que conseguir información acerca de la demanda para sus productos o
servicios en los distintos mercados en distintas partes del mundo, las
condiciones económicas generales en estos mercados, las condiciones que
afectan a su segmento del mercado, las posibilidades de crecimiento, las
tendencias y perspectivas económicas, la competencia, las prácticas en los
distintos mercados y las leyes, normativas y reglas que afectan a la
importación en general y sus productos y servicios específicamente.
Puede ser que usted tenga conocimientos directos de algún mercado
extranjero, por haber visitado o vivido en otro país. En este caso, es posible
que ya tenga contactos en ese país o sabe buscar la información que necesita
directamente de ese país. Otra forma de conseguir información directa es a
través de entrevistas, encuestas u otros contactos con representantes,
distribuidores y posibles compradores en su país objetivo. Esta forma de
investigación tiene la ventaja de estar adaptada específicamente a sus
productos y servicios y su mercado objetivo.
Otra manera de hacer una investigación preliminar es por medio de un
estudio de los recursos que están disponibles al público general. Esta
información le puede ayudar en enfocar más su determinación de los posibles
mercados para su producto o servicio. Puede empezar su investigación de los
posibles mercados objetivos estudiando los recursos en el Internet. Hay
muchos recursos del gobierno federal de los EE.UU., los gobiernos de los
estados, gobiernos extranjeros, cámaras de comercio, asociaciones de
comercio y de exportadores. Estos recursos son gratis o de bajo costo, son
fácilmente accesibles y sirven para simplificar y orientar su investigación de
los mercados extranjeros.
En general, su estudio e investigación preliminar podría abarcar las
siguientes áreas:
1. Hacer un estudio de información general de las regiones
o países que le interesa.
2. Aprovechar la asesoría que está disponible a través de
programas gubernamentales y otras.
3. Analizar estadísticas económicas y del comercio.
4. Mantenerse al día con los acontecimientos y noticias
mundiales que afectan a los mercados internacionales.
Información General por País
Hay varios sitios web que tienen información general, antecedentes y
estadísticas demográficas, sociales, políticas, económicas y comerciales por
país, entre los cuales están:
· Organización Mundial del Comercio: Para información
sobre cada país miembro de la Organización, haga clic en el vínculo "
Miembros de la OMC" en la página principal o puede usar el Índice A-
Z.
· El “World Fact Book” de la Agencia Central de
Inteligencia de los EE.UU. tiene perfiles por país, con información
sobre la geografía, demografía, gobierno, economía, comunicaciones, y
transporte.
· En el sitio web del U.S Department of State (Ministerio
de Asuntos Exteriores de los EE.UU.) se puede buscar información
bajo “Countries and Regions” (Países y Regiones).
· En el sitio web del Banco Interamericano de Desarrollo
se encuentra información sobre los países de América Central y del
 Sur.
· El Banco Mundial tiene un índice por país, con noticias,
publicaciones e informes, datos y estadísticas, temas de desarrollo,
proyectos y programas para cada país.
· El Library of Congress (La Biblioteca del Congreso)
tiene Estudios de País (“Country Studies”) en su sitio web.
· La Organización para la Cooperación y Desarrollo
Económico tiene información sobre sus países miembros, incluyendo
perfiles estadísticos e información sobre una variedad de temas
relacionados a la economía y el desarrollo, las industrias, los mercados
y el comercio.
· El Fondo Monetario Internacional tiene varios informes
interesantes, como "Perspectivas de la Economía Mundial" en su sitio
web.
Fuentes de Información del Gobierno Federal de los EE.UU.
El gobierno federal de los EE.UU. tiene mucha información sobre otros
países, incluyendo antecedentes demográficos y sociológicos, sus
instituciones políticas y legales, sus regímenes tributarios, sus normativas
sobre el comercio exterior y la importación. Hay fuentes de información
sobre el comercio por sector de la industria, por productos, por regiones y
países, además de información sobre los varios programas del gobierno
federal orientadas a ayudar al exportador.
El Departamento de Comercio de los EE.UU.
La “International Trade Administration” (Administración del Comercio
Internacional) del Departamento de Comercio tiene varias noticias e
informes, y vínculos a varias fuentes de información sobre los mercados
extranjeros.
En su sitio web export.gov se puede encontrar información acerca del
desarrollo de las exportaciones y los programas federales que apoyan a los
exportadores, buscar informes en línea por país y por industria, ver videos
sobre los mercados y la exportación, encontrar datos sobre los países y
conseguir detalles sobre los Servicios de Investigación de Mercados
especialmente adaptados.
 El Servicio Comercial de los Estados Unidos es una división de la
Administración de Comercio Internacional y ayuda a las empresas
estadounidenses en competir más eficazmente en el mercado global. Este
Servicio cuenta con especialistas en el comercio que se puede consultar por
correo electrónico o personalmente en las oficinas que mantiene, junto con
los Centros de Asistencia para las Exportaciones, en las principales ciudades
en los EE.UU. y en muchos países alrededor del mundo. Los especialistas
están organizadas por las industrias en que se especializan y pueden ofrecer
información acerca de los mercados extranjeros, los servicios que prestan los
agentes y distribuidores, perspectivas con relación al comercio y pueden
asesorar a los exportadores en las oportunidades de negocios que existen, las
barreras al comercio y las perspectivas en el extranjero. La mejor manera de
acceder a esta información y los servicios es a través de los Centros de
Asistencia para las Exportaciones.
El sitio web www.buyusa.gov del Servicio Comercial de los EE.UU.
tiene información por país, asistencia para exportadores de productos de los
EE.UU., Guías Comerciales por País (“Country Commercial Guides”), y
guías para hacer negocios por país o región. En los sitios web de las
secciones comerciales de las embajadas y consulados de los EE.UU. en el
extranjero, hay vínculos a este sitio del Servicio Comercial, según
mencionado más abajo.
El Banco de Exportaciones e Importaciones de los Estados Unidos
El sitio web del “U.S. Export-Import Bank” (Banco de Exportaciones e
Importaciones de los EE.UU.) tiene información financiera relacionada con
las exportaciones. Tiene un portal para la pequeña empresa (“Small
Business”) donde se encuentra un guía interactivo y un portal para los
exportadores de los Estados Unidos. Proporciona información sobre el riesgo
político y económico de los países e información sobre el programa de seguro
de crédito por las exportaciones, que protege el exportador cuando el
comprador en el extranjero no puede pagar por razones políticas o
comerciales. El Banco ofrece mayor flexibilidad en gestionar las cuentas por
cobrar en el extranjero, una mayor capacidad de ofrecer condiciones de pago
competitivas a los compradores en el extranjero y da apoyo para ingresar en
forma prudente a los mercados en el extranjero que tienen un mayor riesgo.
Departamento de Agricultura de los Estados Unidos
El “Foreign Agriculture Service” (Servicio de Agricultura Extranjero)
del Departamento de Agricultura de los EE.UU. puede ayudar en la
exportación de los productos de la agricultura. Este Servicio tiene oficinas en
las embajadas y consulados de los EE.UU. alrededor del mundo y ofrece
información sobre los mercados específicos para sus productos en los
mercados de los distintos países. También tiene especialistas por sector en los
Estados Unidos para monitorear los mercados extranjeros para productos
específicos.
En su sitio web se encuentra información acerca de aspectos básicos de
la exportación, socios y contactos comerciales, investigación de mercados,
programas de exportación, financiamiento, requerimientos y documentación
para los despachos, precios, cotizaciones y negociaciones.
Otras Fuentes de Información
Oficinas de Desarrollo Económico de los Estados
La mayoría de las oficinas de desarrollo económico y comercial de los
estados cuentan con especialistas en el comercio internacional que le pueden
ayudar con información y asesoría en las exportaciones. Muchos de los
estados tienen oficinas en los mercados extranjeros y muchas de las
autoridades portuarias han extendido sus servicios para ofrecer programas de
capacitación en la exportación y asistencia en la investigación de los
mercados extranjeros. Se puede buscar los sitios web de estas oficinas por
"Economic Development Office” y el nombre del estado. Una vez en el sitio,
se puede buscar información acerca de sus recursos, programas y asesoría
relacionada bajo una categoría como "export" o "international trade" o
haciendo una búsqueda del sitio con esas palabras clave.
Secciones Comerciales de las Embajadas en el Extranjero
La sección de Negocios (“Business”) en los sitios web de las embajadas
y consulados de los EE.UU. en los distintos países puede tener noticias,
informes y vínculos relacionados con el comercio entre los países. Para un
directorio de las embajadas, consulados y misiones diplomáticas de los
EE.UU. alrededor del mundo puede ver el sitio web USEmbassy.gov.
Asociaciones de Exportadores
La American Association of Exporters and Importers - AAEI
(Asociación Americana de Exportadores e Importadores) ofrece a sus
miembros servicios de abogacía, educación e información para facilitar la
exportación e importación.
La Small Business Exporters Association (Asociación de Pequeñas
Empresas Exportadoras) proporciona a sus miembros noticias, servicios de
abogacía y vínculos a otros recursos con información acerca del comercio
internacional y las exportaciones de pequeñas y medianas empresas en los
EE.UU.
Asociaciones de Comercio
Hay varias categorías de asociaciones internacionales de comercio que
incluyen cámaras de comercio con intereses bilaterales, asociaciones que se
enfocan en la logística internacional, asociaciones que apoyan el comercio
internacional, asociaciones que apoyan a los exportadores y asociaciones
profesionales.
La Federation of International Trade Associations (Federación de
Asociaciones Internacionales de Comercio) tiene el objetivo de fomentar el
comercio, fortaleciendo el papel de las asociaciones locales, regionales y
nacionales. En su sitio web se puede encontrar más información acerca de sus
actividades y miembros.
Para Buscar Asesoría
Hay oportunidades de conseguir asesoría, por medio de programas
gubernamentales y otras específicamente orientadas a los pequeños
exportadores en los EE.UU.
Centros de Asistencia para las Exportaciones de los EE.UU.
La Agencia Federal para el Desarrollo de la Pequeña Empresa tiene una
sección sobre Exportación. En esta sección hay un índice de los Centros de
Asistencia a Exportadores Estadounidenses (“U.S. Export Assistance
Centers”). Estos centros, que están ubicados en varias de las principales
ciudades en los EE.UU., proveen varios servicios de comercio internacional a
las pequeñas empresas en su localidad. A través de ellos, se puede conseguir
asesoría personalizada de un profesional de la Agencia Federal para el
Desarrollo de la Pequeña Empresa, del Departamento de Comercio de los
Estados Unidos, del Banco de Exportación e Importación y de otras
organizaciones públicas y privadas.
En lo posible, estos centros están ubicados en lugares convenientes,
junto con socios en los sectores públicos y privados, y se concentran en
ayudar empresas que están preparadas para exportar en todos los aspectos del
desarrollo de la exportación y el financiamiento del comercio. Cuando la suya
es una empresa que está en la puesta en marcha, estos centros pueden hacer
recomendaciones acerca de programas sobre cómo empezar a exportar.
Tienen especialistas que ofrecen una variedad de programas para ingresar al
mercado, incluyendo perfiles de industrias y países, ayuda en encontrar
distribuidores en el extranjero, la identificación de los aranceles que se
aplican y los requerimientos reglamentarios, asistencia con el financiamiento
y otras consultas.
Consejos de Exportación por Distritos
El National District Export Council (Consejo Nacional de Exportación
por Distritos) constituye otro recurso útil, auspiciado por la Administración
del Comercio Internacional. Los Consejos de Exportación por Distritos
ofrecen la asesoría de ejecutivos con experiencia en el comercio internacional
quienes provienen de bancos, empresas manufactureras, firmas de abogados,
asociaciones de comercio, agencias estatales y locales, empresas de
consultoría e instituciones educacionales. Ellos trabajan en forma voluntaria
para auspiciar y participar en varias actividades para la promoción del
comercio y prestan asesoría especializada a las pequeñas y medianas
empresas que están interesadas en exportar.
Exportar: ¿Usar Un Intermediario o Exportar
Directamente?

Cuando una pequeña empresa recién empieza a exportar, puede

beneficiarse de los sistemas, conocimientos y contactos que tiene un
intermediario. Para exportar directamente, hay varias maneras de acercarse a
clientes y distribuidores en el extranjero.
Cuando el éxito que usted ha tenido con su pequeña empresa en los
EE.UU. le motiva a pensar en los mercados extranjeros y ha hecho un estudio
y evaluación de los posibles mercados objetivos, puede proceder a pensar en
la forma en que quiere exportar sus productos a sus posibles clientes. Puede
exportar a través de un intermediario o exportar en forma directa.
Cuando quiere exportar directamente, hay que hacer marketing y
buscar los compradores en el extranjero; preparar el producto, su envase y las
etiquetas que se requieren en el mercado objetivo; hacer los arreglos para el
despacho; y completar la documentación necesaria para efectos de aduana,
para la facturación y la cobranza. Usar un intermedio puede ser una buena
opción para las pequeñas empresas que no cuentan con el tiempo o los
conocimientos que se requieren para ingresar a los mercados extranjeros por
su propia cuenta.
Exportar Usando un Intermediario
Al usar un intermediario, su empresa puede iniciar su ingreso a los
mercados extranjeros sin tener que comprometer su tiempo y sus recursos en
el proceso de venta. Puede beneficiarse del conocimiento y la experiencia de
una compañía o agente que se dedica a la exportación y la venta de productos
estadounidenses en el extranjero, además de la red de contactos que ya ha
establecido en esos mercados. Trabajar con un intermediario también puede
significar un menor nivel de riesgo financiero para su empresa, ya que el
intermediario asume la responsabilidad de encontrar los compradores,
transportar los productos y recibir el pago.
Hay distintos tipos de intermediarios que ofrecen distintos niveles de
apoyo y servicios en la exportación, con distintas consecuencias para su
empresa en cuanto al riesgo que asume y el grado de control que tiene sobre
el marketing y la comercialización de sus productos en el extranjero.
Agentes de Exportación
Se puede contratar agentes que actúan como corredores en buscar
compradores de su producto en los mercados extranjeros. El agente se
encarga de promover y comercializar el producto de su empresa. Por lo
general, el agente o corredor toma los pedidos de los compradores y los pasa
a su empresa para su aceptación y en este caso el riesgo de pérdida se queda
con su empresa y no con el agente. Algunos agentes también pueden ayudarle
con la logística de las exportaciones, como el empaque, el despacho y la
documentación que se requiere para la exportación. El hecho que su empresa
está entregando el control sobre la promoción y comercialización puede tener
efectos en las futuras ventas si el producto se vende a un precio menor, si no
está posicionado adecuadamente o si hay algún problema con el servicio
posventa.
Compañías de Gestión de Exportación
Estas compañías representan su producto, junto con los productos de
otras empresas, ante los posibles compradores en el extranjero, buscan
oportunidades de negocios por parte de su empresa y se encargan de todos los
distintos aspectos de la transacción de exportación. La gama de servicios que
ofrecen estas compañías es amplia y las siguientes son algunas de las
funciones específicas que realizan:
· Investigar mercados extranjeros para determinar cuáles
son los mejores para los productos de su empresa,
· Desarrollar estrategias de marketing,
· Asistir a ferias de comercio y promover sus productos
en el extranjero,
· Evaluar los canales de distribución y establecer un
sistema de logística,
· Capacitar y administrar una fuerza de ventas en el
extranjero,
 · Ubicar representantes o distribuidores en el extranjero,
· Asistir en conseguir financiamiento para las
exportaciones,
· Conseguir seguros,
· Confeccionar facturas y documentación para efectos de
la aduana,
· Prestar asesoría en los aspectos legales de la exportación
y el comercio exterior y las normativas correspondientes en los EE.UU.
y el otro país.
Las compañías de gestión de exportaciones puedan trabajan en base de
una comisión. Algunas cobran un honorario fijo más una comisión, y otras
toman título de los bienes que venden y realizan su ganancia del margen en la
venta.
La mayoría de estas compañías se especializan por mercado, por
producto, o por ambos. Así es importante buscar una compañía que está
familiarizada con sus productos y los mercados en que quiere ingresar. Antes
de firmar un acuerdo es importante aclarar cuáles son los informes que su
empresa quiere recibir sobre los esfuerzos que hace la compañía para vender
sus productos y el grado de control que su empresa quiere tener en la toma de
decisiones, ya que dichas limitaciones puedan ser aceptadas por algunas de
estas compañías y no por otras.
Compañías de Comercialización de Exportaciones
Estas compañías realizan muchas de las mismas funciones que las
compañías de gestión de exportación, pero suelen orientarse más a
transacciones impulsadas por la demanda, en donde actúan como agente entre
el comprador y el vendedor. Buscan fuentes de los productos que quieren sus
compradores en el extranjero. Por lo tanto, cuando su empresa tiene un
producto competitivo que los compradores en el extranjero quieren, su
empresa puede conseguir negocios repetidos con la compañía.
La mayoría de las compañías de comercialización de exportaciones
toman título de los bienes por exportar y pagan a su empresa directamente,
así prácticamente eliminando su riesgo como vendedor.
Comerciantes Exportadores
Comerciantes y agentes exportadores compran y luego vuelven a
empaquetar y etiquetar los productos para la exportación según sus propias
especificaciones y preferencias. Asumen todos los riesgos de vender los
productos a sus clientes. Para su empresa como el productor, vender a un
comerciante exportador sería el mismo proceso que vender a un negocio
local. Hay que considerar esta opción cuidadosamente porque su empresa
podría perder el control sobre los precios de sus productos y su marketing en
el extranjero.
Asociación con Otro Exportador
Se puede asociarse o hacer un convenio con otra empresa que ya tiene
implementado un sistema de exportación para que esa empresa vende los
productos de su negocio en adición a los productos que ya está exportando.
Este método puede ser conveniente cuando tienen los mismos mercados
objetivos y cuando sus productos se complementen. Le permite a su negocio
un acceso inmediato al mercado extranjero, aprovechando la logística ya
establecida por la otra empresa.
Ventajas y Desventajas de Exportar por un Intermediario
Trabajar con una Compañía de Gestión de Exportación o una
Compañía de Comercialización de Exportaciones puede ser conveniente para
una pequeña empresa que está recién empezando a exportar. Al establecer
una buena relación con la compañía y determinar bien las condiciones,
exportar de esta manera puede resultar bastante beneficioso. Pero hay
ventajas y desventajas para tomar en consideración, incluidas las siguientes.
Ventajas:
· Exposición de su producto en los mercados
internacionales, sin tener que hacer una inversión mayor de recursos y
sin tener que capacitar a su personal en la gestión de las exportaciones
o contratar personal que tiene los conocimientos y la experiencia que se
requieren.
· Se puede aprovechar la experiencia y la red de contactos
que ya tiene la compañía de exportación.
 · Los costos para la puesta en marcha de la actividad de
exportación son menores. Se puede negociar el contrato con la
compañía para que su empresa no pague hasta que se recibe el primer
pedido.
· Los riesgos a su empresa son menores.
Desventajas:
· Se pierde el control sobre el marketing, la manera en que
su producto está presentado a los compradores en el extranjero y el
servicio que se presta. La imagen de su empresa está en juego. Hay
que incorporar cualesquiera condiciones especiales que usted quiere
establecer en el contrato con la compañía de exportación y debe
monitorear cuidadosamente las actividades y el desempeño de su
intermediario.
· El margen de utilidad que su empresa percibe en la
venta de exportación podría ser menor cuando el intermediario ofrece
precios descontados a los compradores en el extranjero. Pero al
conseguir un mayor volumen de ventas, podría compensar este
descuento.
· El precio que se cobra al comprador en el extranjero
podría ser mayor y esto podría afectar su posición competitiva en el
mercado. Se debe tratar el tema del precio con el intermediario al
principio.
· Información sobre los mercados y los clientes queda con
el intermediario, así será más difícil para su empresa anticipar las
tendencias en la demanda y la pérdida de algún cliente o mercado
puede generar una inestabilidad en sus actividades de exportación.
Cómo Encontrar Intermediarios de Exportación
En el sitio web de la “Federation of International Trade Associations”
(Federación de Asociaciones de Comercio Internacional) se encuentra un
directorio de compañías de gestión de exportación.
En el sitio web de las “Export Yellow Pages” (Páginas Amarillas para
las Exportaciones) hay una herramienta de búsqueda por categoría de
producto para encontrar compañías de comercialización de exportaciones así
como proveedores de servicios de apoyo para las exportaciones.
La “National Association of Export Companies” (Asociación Nacional
de Compañías Exportadoras) es otro sitio con información valiosa para
exportadores.
En algunos casos puede encontrar que los intermediarios de
exportación buscan a negocios como el suyo, en las ferias de comercio y a
través de los periódicos comerciales donde usted pone avisos para sus
productos.
Exportar Directamente
Exportar a través de un intermediario tiene sus ventajas, pero exportar
directamente también tiene sus recompensas. Los costos iniciales y los
riesgos asociados son mayores, pero es probable que las ganancias que se
pueden lograr también sean mayores. Cuando toma la decisión de exportar
directamente, significa que su pequeña empresa está comprometida en
realizar plenamente el comercio internacional, lo cual puede ser un buen
indicador a sus compradores en el extranjero que su empresa es seria y tiene
la intención de seguir exportando.
Exportar directamente requiere que su empresa se dedique los recursos
necesarios y que cuente con personal calificado para realizar el comercio
exterior. Puede ser necesario viajar al extranjero frecuentemente y tendrá que
manejar la logística de mover sus productos a los mercados extranjeros. Será
esencial tener una buena relación con un expedidor de carga, si su empresa
no tiene los conocimientos necesarios para confeccionar la documentación de
exportación internamente. Hay varias personas y organizaciones que le
pueden ayudar con las exportaciones directas.
Representantes y Agentes de Ventas
Los representantes o agentes en el extranjero normalmente trabajan en
base de comisiones para encontrar compradores de los productos de
exportadores en los EE.UU. y otros países. Lo más probable es que su
representante maneja varias líneas de productos que son complementarios
pero que no están en competencia directa. Hay consideraciones legales
importantes por tomarse en cuenta cuando el representante o agente tiene el
poder de hacer compromisos en nombre de su empresa. El contrato, acuerdo
o poder que se redacta para la relación debe especificar claramente los
derechos, poderes y obligaciones que tiene el representante o agente.
Distribuidores
Típicamente, los distribuidores en el extranjero compran mercancía de
empresas estadounidenses y la vende en el extranjero, generando una
ganancia. Normalmente mantiene un inventario de los productos, para
tenerlos disponibles cuando los compradores los necesitan y muchas veces
los distribuidores ofrecen servicio posventa.
Cómo Encontrar Distribuidores y Agentes en el Extranjero
Una buena manera de identificar posibles distribuidores y agentes en el
extranjero es a través del programa International Partner Search (Buscar
Socios Internacionales) del Departamento de Comercio. Se puede solicitar
asesoría en uno de los Export Assistance Centers (Centros de Asistencia a los
Exportadores).
Se puede enviar en línea una encuesta preliminar en preparación para
su primera consulta con el centro. A través de este servicio, usted entrega sus
materiales de marketing y los antecedentes de su empresa y el Servicio
Comercial ocupa su red de contactos internacionales para buscar agentes,
representantes y distribuidores que son idóneos para los productos de su
empresa. El Servicio Comercial entrevista a los posibles socios y le
proporciona a su empresa una lista de socios precalificados.
Otras fuentes para buscar agentes y distribuidores en el extranjero
incluyen las asociaciones de comercio y las cámaras de comercio
estadounidenses en los países extranjeros, que se llaman AM-CHAMs. Una
búsqueda por el Internet con "AMCHAM" y el nombre del país que le
interesa le lleva a su sitio web.
Agentes de Compra de Gobiernos Extranjeros
Agencias gubernamentales y organismos semi-fiscales en países
extranjeros pueden ser una buena oportunidad para exportadores
estadounidenses, especialmente en mercados donde necesitan la tecnología y
conocimientos de empresas en los EE.UU. Se puede buscar información
sobre las oficinas de compra de estas agencias y organismos en la Sección
Comercial de las embajadas y consulados que estos países tienen en los
EE.UU. También puede encontrar información a través de las embajadas y
consulados que los EE.UU. tiene en estos países.
Ventas al Por Menor
Cuando su empresa produce bienes de consumo, otra posibilidad es
venderlos directamente a una empresa que vende al por menor en el
extranjero. Puede contratar un representante de ventas en los mercados
objetivos o puede presentar sus productos a los comerciantes vía campañas de
correo directo. El método de marketing directo puede ahorrarle las
comisiones y los gastos de viaje, pero puede que no sea tan eficaz como
visitas a los comerciantes y reuniones con ellos para presentar su producto.
Ventas Directas a los Usuarios Finales
Su línea de productos y su acceso a los posibles compradores determina
si las ventas directas al usuario final constituye una opción factible. Cuando
su producto está especialmente adaptado a un cierto tipo de consumidor o
dirigido a un cierto nicho del mercado, puede ser más factible venderlo
directamente. Los consumidores finales puedan incluir gobiernos extranjeros,
escuelas, hospitales, negocios y consumidores individuales.
Cómo Encontrar Compradores
Poner Avisos en Periódicos
Un aviso en un periódico comercial o en “Export USA” (Exportaciones
de los EE.UU.) que es la revista oficial del Departamento de Comercio para
la Promoción de la Exportación, puede ser una manera de bajo costo para
probar el mercado y determinar si alguien está interesado en su producto. Su
aviso podría generar indagaciones por parte de posibles compradores.
Participar en Exhibiciones de Catálogos y Videos
Las exhibiciones de catálogos y videos constituyen otra manera de
promover sus productos en el extranjero a un bajo costo. Sus productos están
presentados a los posibles socios en las principales ferias comerciales
internacionales. Se puede encontrar más información en “Catalog
Exhibitions” (Exhibiciones de Catálogos) en el sitio web export.gov.
Buscar Oportunidades de Comercio
Otra opción es buscar directamente a las empresas extranjeras que están
interesados en el producto particular que ofrece su empresa. Datos sobre las
empresas internacionales que buscan comprar o representar productos de los
EE.UU. están reunidos por los oficiales del Servicio Comercial
mundialmente y están disponibles en línea. En el sitio web export.gov bajo
"Opportunities” (Oportunidades), se encuentra la opción "Trade Leads”
(Oportunidades de Comercio). Al registrarse, se puede acceder a esta base de
datos.
Otra fuente de información son los “World Trade Centers” (Centros de
Comercio Mundial). Se puede registrar y tener acceso a las oportunidades de
comprar, vender o invertir que están publicados por miembros de todos los
Centros de Comercio Mundial.
Exhibiciones y Ferias Comerciales
Otra manera de buscar compradores y distribuidores en el extranjero es
por medio de las ferias comerciales y las exhibiciones. En estas ferias su
empresa tiene la oportunidad de arrendar espacio para instalar un puesto en la
zona de exhibición, para introducir sus productos al mercado internacional.
El Programa de Compradores Internacionales del Servicio Comercial de los
EE.UU. reúne miles de compradores internacionales anualmente para juntarse
con empresas estadounidenses en ferias comerciales importantes en los
Estados Unidos, representando los principales sectores industriales. Se puede
encontrar mayor información sobre las ferias comerciales en los EE.UU. y el
extranjero en export.gov.
Bancos Multilaterales de Desarrollo (“Multilateral Development Banks”)
En los países en desarrollo muchas veces los proyectos grandes de
infraestructura están financiados por bancos multilaterales de desarrollo, tales
como el Banco Mundial, los Bancos Africanos, Asiáticos e Interamericanos
de Desarrollo y el Banco Europeo para la Reconstrucción y Desarrollo. Los
proyectos de estos bancos significan oportunidades extensas en que las
pequeñas empresas estadounidenses pueden competir para adjudicarse
contratos para productos o servicios, o para conseguir subcontratos con las
empresas grandes que se adjudican los proyectos mayores. Puede ver el sitio
web del Banco Mundial bajo Proyectos y operaciones para mayor
información sobre los proyectos.
Como Fijar el Precio para los Productos que Exporta

Cubrir Sus Costos y Evaluar el Mercado

La estrategia de precios que toma para la exportación de sus productos
debe tomar en cuenta cómo quiere ingresar en su mercado objetivo, la
demanda para su producto y su competencia, y debe considerar todos los
costos relacionados a la exportación.
Cuando usted ha tenido éxito con las ventas de su producto en el
mercado nacional y quiere exportar ¿cómo se fija el precio de su producto en
el mercado de su país objetivo? Los mismos criterios que se aplican en el
mercado nacional también se aplican en los mercados internacionales, es
decir hay que tomar en cuenta:
· Costos
· Demanda
· Competencia
Quiere fijar un precio que es suficiente alto como para cubrir todos sus
costos y generar una ganancia, pero suficiente bajo como para atraer clientes
y competir con otros proveedores del mismo producto o un producto
alternativo en el mercado. El precio que fija también depende de su mercado
objetivo. Puede ser que los precios que son razonables en un país no sean
competitivos en otro.
Estrategia
Hay que considerar su estrategia de precios:
· ¿Está ingresando al mercado con un producto nuevo o
único?
· ¿Su producto está orientado a algún nicho del mercado?
· ¿Su producto ofrece algún valor agregado, que los
productos de sus competidores no tienen?
· ¿Puede cobrar un precio mayor por el reconocimiento de
marca o porque su producto tiene una calidad superior?
 · ¿Tiene eficiencias en cuanto a los costos que le permite
cobrar un precio menor de aquel de sus competidores?
· ¿Está dispuesto a cobrar un precio menor para ganar una
participación en el mercado y generar crecimiento a largo plazo?
En base de lo anterior, puede optar por:
· Precio alto: Esta opción puede ser apropiada si usted
está vendiendo un producto que es nuevo y único y está tratando de
posicionar el producto al extremo más alto del mercado. Esta opción
produce un mayor margen de ganancias pero puede atraer competencia.
· Precio moderado: Con esta opción usted está tratando de
igualar los precios de los competidores, establecer una posición en el
mercado y generar un margen razonable de ganancia.
· Precio bajo: Puede ser relevante cuando está tratando de
reducir su inventario, cuando quiere establecer una presencia en el
mercado rápidamente, o cuando no quiere comprometerse al mercado
por el largo plazo. Con esta opción se puede impedir a la competencia
pero se genera un margen de ganancia que es más bajo.
Cuando está exportando sus productos a distintos países, tendrá que
determinar si quiere usar:
· Precios flexibles: Se vende el producto a distintos
precios en distintos mercados.
· Precios estáticos: Se aplica el mismo precio para todos
los mercados.
Métodos
Los posibles métodos para calcular el precio de exportación incluyen
los siguientes:
· Tomar su costo base para las ventas nacionales,
incluyendo su margen de utilidad, restar los gastos de promoción
nacionales y agregar los costos de exportación.
· Tomar su costo base para las ventas nacionales, restar su
margen de utilidad y los gastos de promoción nacionales, agregar los
 costos de exportación y sobre esta base agregar su margen de utilidad
para las ventas de exportación.
· Precios en base de costos marginales. Según este
método se toma el costo fijo de producir una unidad adicional para la
exportación. En el caso que se puede producir unidades adicionales sin
generar un mayor costo fijo, o cuando las ventas nacionales están
generando una ganancia suficiente para cubrir algunos de los costos
fijos y por lo tanto no es necesario agregarlos al precio de exportación,
se puede lograr ahorros de costos y fijar un precio de exportación más
bajo. La idea es que si las ventas nacionales cubren los costos fijos,
solo hay que agregar los costos para modificar el producto, según se
requiere en el mercado objetivo, los costos variables de exportación y
el margen que quiere cobrar en las ventas de exportación.
Costos de Exportación
Para todos los métodos de determinar el precio es importante
considerar todos los costos. La exportación significa costos adicionales o
diferentes que aquellos para las ventas nacionales y hay que hacer un análisis
acabado de todos los costos que entran en producir los bienes y prepararlos
para la exportación para determinar el costo base sobre el cual se aplica el
margen de utilidad para fijar el precio final que va a cobrar a los clientes.
Cabe notar que algunos costos, como flete y seguro en el despacho,
normalmente son costos de traspaso, que se cobra al cliente al costo, sin
aplicar un margen.
Ejemplo de un Análisis de los Costos
Para desglosar todos los costos, primero puede determinar el costo "ex
works" (ex fábrica), que incluye todos los costos de confeccionar el producto,
incluyendo los costos para modificarlo según los requerimientos de su
mercado objetivo, y después agregar los costos adicionales para vender en el
extranjero.
Costos Ex Fábrica:
· Materiales y mano de obra directa
· Gastos indirectos de producción
 · Costos de modificar el producto
· Gastos generales y administrativos
Costos Adicionales de Exportación:
· Comisión sobre ventas en el extranjero, si está usando
un agente o distribuidor
· Costos de empaque especial para presentar su producto
en el mercado
· Rótulos y marcas especiales que se exigen en el país de
destino
· Flete terrestre hasta el puerto en el país de origen y
desde el puerto hasta el cliente en el país de destino, según las
condiciones de entrega
· Costos de carga, incluyendo sobrestadía en el puerto
· Cargos del terminal incluyendo muellaje
· Documentos consulares, incluyendo declaración de
exportación, licencia de exportación y certificado de origen
· Traducción de los documentos de exportación
· Flete y seguro de carga de puerto a puerto, que
normalmente sería un costo de traspaso, que se cobra al cliente al costo
· Cargos del expedidor de carga
· Aranceles
· Seguro de crédito, por el riesgo país y el riesgo de
crédito del cliente
· Costo de crédito, como informes de crédito, cartas de
crédito u otro documento de cobranza
· Información sobre su producto que se proporciona a
agentes o distribuidores en el extranjero
· Capacitación de los agentes o distribuidores para que
puedan comercializar y prestar soporte técnico eficazmente
· Costo de garantías y contratos de servicio o
mantenimiento del producto
Gastos de Marketing y Otros:
Los gastos de marketing y otros que se toman en cuenta para
determinar el precio incluyen los costos que corresponden a sus esfuerzos en
el marketing internacional. No debe incluir los gastos de marketing para las
ventas nacionales. Cabe notar que algunos costos de marketing corresponden
a la puesta en marcha de su actividad de exportación y otros van a seguir con
el tiempo. Por lo tanto, para determinar el precio, algunos de estos costos
deben estar prorrateados.
· Informes de investigación del mercado
· Materiales de promoción
· Publicidad
· Desarrollo del sitio web, incluyendo la localización
· Catálogos
· Presentaciones
· Traducción de materiales de promoción, catálogo
· Útiles de oficina
· Comunicaciones, como teléfono y fax
· Servicios de despacho de documentos
· Viajes
· Cargos por patentes o marcas registradas
· Honorarios de consultores, abogados, contadores y otros
profesionales
Una vez que tiene un análisis de todos los costos, puede determinar el
precio que sea adecuado para cubrir los costos y dejarle con un margen
razonable, según la estrategia de precios que elige.
Condiciones de Entrega
En las ventas de exportación, las condiciones de entrega son muy
importantes para poder cotizar el precio al cliente. Por ejemplo, ¿quiere
cotizar el precio en su planta o fábrica, en el puerto de exportación, en el
puerto de importación, o en la puerta de su cliente en el extranjero? Cada
etapa en el trayecto significa mayores costos que tiene que cobrar y traspasar
al cliente y es importante tener claridad con respecto a estas condiciones con
el cliente. Las condiciones que elige dependerán de las prácticas y
costumbres normales en el país de destino y en su rubro, las preferencias del
cliente y el grado de riesgo que usted, como el exportador está dispuesto a
asumir, aunque se puede asegurar la carga contra muchos de los riesgos en el
transporte.
Hay definiciones de las condiciones de entrega internacionalmente
aceptadas. Éstas son los términos INCO (“International Commercial Terms”),
que tienen el propósito de proveer reglas internacionales para la
interpretación de los términos más comunes que se usan en el comercio
exterior. Se refieren a los derechos y obligaciones de cada parte, por ejemplo:
¿Quién paga qué costos?
¿Cuándo se traspasa título a los bienes?
¿Dónde se entregan los bienes?
Algunos ejemplos de términos INCO incluyen:
· FAS: “Free Alongside Ship” (Libre a un Costado del
Barco)
· FOB: “Free on Board” (Franco a Bordo o Valor Libre a
Bordo)
· CIF: “Cost Insurance and Freight” (Costo, Seguro y
Flete)
· CFR: “Cost and Freight” (Costo y Flete)
· EXW: “Ex Works” (En Fábrica)
Demanda y Competencia
Además de conocer todos sus costos, para fijar un precio para sus
exportaciones debe tener conocimiento de las condiciones en su mercado
objetivo con respecto a lo que los compradores están dispuestos a pagar por
su producto y lo que los competidores están cobrando para el mismo
producto o uno similar. Y cuando está pensando en exportar a distintos
países, las condiciones pueden ser diferentes en cada mercado.
Puede conseguir información sobre los precios en su mercado objetivo
de distintas maneras, por ejemplo podría consultar a distribuidores y agentes
de productos similares de calidad equivalente al producto suyo y puede hacer
viajes al país donde quiere exportar sus productos para buscar información
directamente.
Acordar el Precio con el Comprador
La factura pro forma es el documento que se usa más comúnmente para
cotizar un precio a un posible comprador. Cuando usted como el exportador y
el comprador en el extranjero están de acuerdo, la factura pro forma
normalmente está considerada como un contrato de compraventa.
La factura pro forma debe contener una descripción detallada del
producto, una indicación de las condiciones de entrega, acorde a los términos
INCO, y un desglose de todos los cargos, incluyendo el precio del producto y
cualquier otro cargo relacionado y los costos de traspaso, como el flete
marítimo y seguro, según corresponda acorde a las condiciones.
Normalmente debe cotizar los precios en dólares estadounidenses para
reducir el riesgo de cambio de moneda extranjera. La factura pro forma
también debe indicar el plazo en que el precio está vigente y las condiciones
de pago.
Cómo Calcular La Elasticidad de la Demanda

Los Cambios de Precios y Cómo Afectan Sus Ingresos

Las políticas y estrategias de precios pueden ser la principal manera en
que su negocio puede incrementar sus ingresos de ventas y su rentabilidad. El
control de costos también es importante, pero su efecto en el margen neto es
menor en términos porcentuales que un cambio en los precios.
Por ejemplo, supongamos que una empresa vende su producto a un
precio de $0,50 por unidad y tiene un costo unitario de $0,20. Su margen por
unidad vendida es $0,30. Si reduce sus costos en 50% (de $0,20 a $0,10) su
margen unitario sube de $0,30 a $0,40 ($0,50 - $0,10). Si incrementa su
precio en solo 20% (de $0,50 a $0,60), sin cortar costos, el efecto en el
margen es el mismo ($0,60 - $0,20) = $0,40). Así, en este ejemplo, el efecto
de una reducción de 50% en los costos da el mismo resultado neto que un
aumento de 20% en el precio. Más aún, la cantidad en que se puede reducir
los costos tiene un límite, pero pueda haber más flexibilidad en los precios.
La capacidad de subir los precios obviamente depende de varios
factores, incluyendo las condiciones generales en el mercado, la oferta y
demanda para el producto, la competencia y los atributos especiales del
producto, o su ventaja competitiva.
Elasticidad
Por lo general, la demanda para los bienes declina cuando el precio
sube, pero no necesariamente en la misma medida para toda clase de
productos o para todos los segmentos del mercado para un cierto producto.
Por ejemplo, la demanda para un producto farmacéutico que tiene pocos
sustitutos no reacciona a un incremento en el precio de la misma manera que
la demanda para productos tipo básicos que tienen sustitutos fácilmente
disponibles. Y un incremento en el precio de un cierto producto que se
considera un lujo, que no se compra por necesidad, probablemente no va a
afectar la demanda por el segmento del mercado que tiene los medios y el
deseo de comprar el producto, incluso a un precio mayor.
 Entender el grado en que los consumidores reaccionan frente a un
incremento de precios es fundamental a la estrategia de precios de su
negocio.
Cómo se Calcula la Elasticidad
La elasticidad es el indicador que mide la sensibilidad de la demanda a
sus factores determinantes, incluyendo el precio. La elasticidad precio de la
demanda es el coeficiente que relaciona la respuesta en la demanda a un
cambio en el precio. Se considera que la demanda es inelástica cuando el
cambio porcentual en la cantidad de la demanda es menor que el cambio
porcentual en el precio. Al contrario, la demanda es elástica cuando el cambio
porcentual en la cantidad de la demanda es mayor que el cambio porcentual
en el precio. Resulta fundamental entender esta relación porque, en base de la
elasticidad precio de la demanda, los ingresos de ventas de su negocio
podrían aumentar, disminuir o quedarse igual cuando cambia los precios.
Expresada como fórmula, la elasticidad precio de la demanda =
(Cantidad 1 - Cantidad 2) / Cantidad 1, dividido por (Precio 1 - Precio 2) /
Precio 1
Por ejemplo, si a un precio de $50 se vende 100 unidades mensuales, y
al incrementar el precio a $60 se vende 90 unidades, la elasticidad precio de
la demanda sería (100 - 90) / 100 dividido por (50 - 60) / 50 = 0,1 / -0,2 =
-0,5.
Tomando otro ejemplo, si producto del cambio de precio de $50 a $60,
la cantidad vendida disminuye de 100 a 60, la elasticidad precio de la
demanda sería (100 - 60) / 100 divididos por (50 - 60) / 50 = 0,4 / -0,2 = - 2,0.
Valores del coeficiente de entre - 1,0 y 0, indican que la demanda es
relativamente inelástica frente a cambios en el precio, mientras valores
menores que - 1,0 indican que la demanda es relativamente elástica.
Efectos de la Elasticidad
Cuando la elasticidad de la demanda es muy baja, un incremento del
precio generará mayores ingresos por ventas, porque el aumento porcentual
en el precio es mayor que la caída porcentual en la demanda. Al contrario,
cuando la demanda es más elástica, un incremento del precio generará
menores ingresos por ventas debido a la declinación en la cantidad
demandada.
En el ejemplo anterior, cuando se vende 100 unidades a un precio de
$50, los ingresos por ventas son $5.000. Cuando se incrementa el precio a
$60 y la elasticidad precio de demanda es menor (-0,5), se venden 90
unidades y los ingresos son $5.400, o $400 más que cuando el precio fue $50.
Al contrario, en el caso de una mayor elasticidad precio de demanda (-2,0), al
incrementar el precio a $60 se vende 60 unidades, por un total de $3.600 en
ingresos por ventas, considerablemente menor que los $5.000 originales.
Factores que Determinan la Elasticidad
Por lo tanto, es importante poder estimar la elasticidad de demanda que
su negocio enfrenta, y los factores que determinan esa elasticidad. Uno de los
principales factores que afecta la elasticidad precio de la demanda es la
disponibilidad de productos sustitutos. Los productos que se pueden
considerar sustitutos dependerán de su funcionalidad, calidad y
disponibilidad. La demanda será más elástica, es decir, más sensible a
aumentos de precio, cuando hay productos sustitutos disponibles, de igual o
mejor calidad a precios competitivos.
Por ejemplo, el cambio en las ventas que se genera por un incremento
del precio por parte de una empresa que tiene un producto que no es
significativamente diferente de otros productos sustitutos será mayor que el
cambio en las ventas para una empresa que vende un producto con atributos
únicos, que no tiene sustitutos.
La disponibilidad del producto también afecta la demanda en el evento
de un incremento de precio. El efecto en las ventas para una tienda que
aumenta sus precios cuando hay tiendas competidoras en el mismo barrio,
que ofrecen los mismos productos, o productos similares, es diferente que el
efecto en las ventas para una tienda que tiene su competidor más cercano a
una distancia considerable.
El factor de productos sustitutos en la elasticidad precio de la demanda
explica por qué las empresas quieren distinguir sus productos, por medio del
marketing y la publicidad, un diseño especial, servicio de valor agregado, o
por medio de ofrecer una completa gama de productos o un mejor sistema de
distribución.
Otro factor que puede afectar la elasticidad precio de la demanda son
los mismos requerimientos de los clientes. Un negocio podría enfrentar una
demanda que tiene distintos niveles de intensidad y distintas sensibilidades de
precio en distintos tiempos y por distintos clientes. Por ejemplo, un negocio
de servicios podría tener un nivel más alto de demanda en ciertos días de la
semana o durante ciertas temporadas durante el año. En estos casos los
precios que se cobran pueden depender del costo de oportunidad para el
negocio. El costo de atender un cliente durante un período de alta demanda es
mayor que atender el mismo cliente durante un período de poco movimiento.
Por este motivo, muchos negocios hacen ofertas especiales durante estos
período más lentos para atraer clientes más sensibles al precio, es decir,
cuando la elasticidad precio de la demanda es mayor.
Cuando una empresa enfrenta distintos niveles de demanda, por lo
general es ventajoso cobrar precios más bajos a los clientes que son más
sensibles al precio. Al acomodar su estrategia de precios para acomodar los
distintos niveles de demanda en distintos tiempos durante el año y para
distintos grupos de clientes, se puede aumentar los ingresos de las ventas y
por lo tanto la rentabilidad de la empresa, con tal que no se reduce el precio a
un valor menos que el costo del producto o servicio.
Segmentación
En la práctica, puede ser difícil cobrar distintos precios a distintos
clientes en base de la sensibilidad al precio y la elasticidad precio de
demanda. Se logra esta diferenciación de precios al segmentar el mercado.
Los clientes dentro de un segmento deberían compartir necesidades o
características comunes y deberían ser similares los unos a otros con respecto
a ciertos atributos. Los clientes en distintos segmentos deberían ser distintos
con respecto a estos atributos. Si el negocio puede identificar las diferencias
en las sensibilidades a los precios y la elasticidad precio de demanda de los
distintos clientes, si estas diferencias se mantienen relativamente estables con
el tiempo, y si se puede acercarse a los distintos segmentos, el negocio puede
aumentar sus ingresos y su rentabilidad por medio de una estrategia de
precios diferenciados, y al mismo tiempo satisfacer sus distintos clientes. Una
ventaja que tiene el pequeño empresario es su cercanía y su conocimiento
personal de sus clientes.
Estrategias
En vez de ver la diferenciación de precios en términos de cobrar
precios mayores a los clientes menos sensibles a los precios, se puede verla
como cobrar los precios normales a todos y hacer descuentos u ofrecer otras
facilidades a los clientes más sensibles a los precios.
Hay situaciones en que los negocios pueden segmentar su grupo de
clientes sin mayor dificultad. Por ejemplo, en muchos negocios se ofrecen
descuentos a los estudiantes y las personas mayores que una cierta edad. Aquí
la diferenciación de precios se hace en base de indicadores claros. Otra
práctica frecuentemente usado son los descuentos a clientes frecuentes.
También, dependiendo del producto, se podría ofrecer distintos modelos,
algunos con mayores precios que otros, y los clientes que son menos
sensibles a los precios se seleccionan por sí mismos, sin sacrificar ventas a
los clientes que son más sensibles al precio.
Las políticas de precios que se aplican en un contexto de libre
competencia, donde existe la capacidad de cobrar precios normales y precios
descontados a distintos segmentos, permiten atender a un mayor grupo de
clientes y genera un mayor servicio en su conjunto. Los resultados son
beneficiosos, no solo para el negocio sino para todos los clientes también.
El Análisis Razonado y la Gestión Empresarial

Herramientas Para Manejar Su Negocio

El balance general, estado de resultados y estado de flujo de efectivo le
proporcionan información valiosa y hay varias comparaciones y análisis que
puede hacer que le ayudarán en la gestión de su negocio y así mejorar su
rentabilidad.
Análisis de la Composición del Balance General
El balance general puede desglosarse en grupos de cuentas. Un análisis
comparativo de las relaciones porcentuales de los distintos grupos de cuentas
que componen los activos, pasivos y patrimonio pueda servir para detectar,
controlar y manejar tendencias o cambios en la composición de los recursos
netos de su negocio.
El lado del activo en el balance general se puede desglosar en:
· Efectivo y equivalentes al efectivo, tales como depósitos
a plazo y valores negociables,
· Activos realizables, incluyendo las inversiones a corto
plazo, cuentas por cobrar a clientes y otras cuentas y documentos por
cobrar,
· Existencias y
· Activo fijo.
El lado del pasivo se puede separar entre:
· Pasivo circulante (obligaciones que vencen dentro de un
año),
· Deuda a largo plazo (que vence en más de un año) y
· Patrimonio.
Análisis Vertical
Una vez desglosados los grupos de cuentas, se puede realizar un
análisis vertical, calculando el porcentaje que cada grupo de activos
representa en cuanto al total del activo y que cada grupo de pasivos exigibles,
deuda y patrimonio representa en cuanto al total del pasivo. Puede ser útil
hacer un gráfico de estas relaciones, para efectos de visualizar las relaciones.
Este análisis vertical le da una indicación acerca de dónde están
invertidos sus recursos. Cuando su negocio requiere que una parte importante
de sus recursos sean líquidos, su análisis probablemente va a mostrar que un
fuerte porcentaje de sus activos están en efectivo y equivalentes al efectivo.
Si no es así, puede ser necesario que evalúe maneras de liberar más de los
recursos que no son líquidos. Cuando el nivel de inventario que usted
mantiene es un aspecto significativo de su negocio, será importante
monitorear cuidadosamente cuánto de sus recursos está invertido en
existencias.
En el lado del pasivo, cuando hay una rotación relativamente rápida de
capital de trabajo, los pasivos circulantes probablemente van a ser
significativos. Si su negocio es más intensivo en el uso de bienes de capital,
con una fuerte inversión en activos fijos, su deuda a largo plazo pueda
constituir una porción más significativa del pasivo total.
La cantidad de patrimonio que tiene un negocio va a variar
dependiendo de cómo está financiado, las utilidades que ha producido y
cómo se distribuyen las utilidades. De todas maneras, el patrimonio debe
mantenerse en un nivel apropiado para el negocio, que asegura su solvencia y
solidez.
Análisis Estático y Dinámico
Un análisis estático de estos porcentajes, en cualquier momento dado,
puede ser útil. Pero un análisis dinámico, comparando la evolución de estos
porcentajes de un período a otro, puede ser aún más útil en que permite ver
las tendencias generales y así saber cómo se están usando los recursos, qué
tipo de deuda se está asumiendo y cómo el patrimonio está siendo afectado
por las operaciones.
Se puede realizar este tipo de análisis dinámico seleccionando un cierto
período o año como una línea de base (N) y luego comparando los mismos
porcentajes para el siguiente período (N+1), o los porcentajes de tantos
períodos que estima conveniente (N+2, N+3, N-1, N-2, etc.), para visualizar
las tendencias con el tiempo, sobre los períodos que le interesan.
Parámetros
En base de su experiencia con su negocio y sus operaciones, puede
estar en condiciones de establecer algunos parámetros o lineamientos que se
pueden usar en analizar los porcentajes y determinar las acciones que debe
tomar para efectuar cambios o modificaciones. Los siguientes son algunos
ejemplos:
1. El activo circulante (efectivo y equivalente al efectivo,
activos realizables y existencias) debe ser mayor que, y en lo posible el
doble que el pasivo circulante.
2. Los activos realizables más el efectivo y los equivalentes
al efectivo deben ser aproximadamente igual que el pasivo circulante.
3. El patrimonio debe ser entre 40% y 50% del total del
pasivo.
También puede usar la comparación competitiva (benchmarking) para
comparar el estado de su negocio, en términos de las proporciones relativas
de los distintos grupos de activos y pasivos, con los estándares en la industria
o con otras operaciones comparables.
Características de la Deuda
El monto total de la deuda que sostiene su negocio es importante, pero
también es importante estar consciente del tipo de deuda que tiene. En este
aspecto, puede ser útil confeccionar un análisis, o tabla de las características
de la deuda.
Los siguientes son ejemplos de los antecedentes que pueda incluir en
este tipo de análisis:
· Tipo de deuda, que sea préstamos bancarios con o sin
garantía, líneas de crédito rotativas o bonos,
· La cantidad de cada tipo de deuda,
· El tipo de interés, que sea fijo o variable, y las tasas,
· Las fechas de vencimiento,
 · El costo anual de servicio de la deuda,
· Las cuotas anuales y
· La propiedad hipotecada.
Tener una clara visualización de la estructura de la deuda le permite
tomar decisiones acerca de posibles fuentes alternativas de financiamiento, si
sea necesario.
Análisis del Estado de Resultados
El estado de resultados también puede estar desglosado en sus partes
componentes y analizado en base de porcentajes.
Desglose por Porcentajes
Algunas de las principales partidas en el estado de resultados que
podrían expresarse como un porcentaje de las ventas, por ejemplo, incluyen:
· Ventas (100% en este ejemplo),
· Costo de Ventas,
· Margen Bruto,
· Costos Fijos o Gastos Generales,
· Beneficio Neto Antes de Intereses e Impuestos,
· Intereses y Gastos Financieros,
· Beneficio Neto Antes del Impuesto a la Renta,
· Impuesto a la Renta y
· Beneficio Neto Después de Impuestos.
Al hacer un análisis comparativo en base de los porcentajes por
distintos períodos, puede ver cómo están evolucionando los distintos
componentes del estado de resultados. Aquí nuevamente, los gráficos podrían
ser una herramienta visual útil.
Línea de Base
También puede analizar las partidas del estado de resultados usando un
período como línea de base. El período que se ocupa como línea de base
podría ser su presupuesto, un punto de equilibrio, su primer año de
operaciones o cualquier período de resultados reales que quiere ocupar para
comparar otros períodos. O podría usar datos de benchmark de la industria, o
los resultados de algún negocio similar, como un competidor, como una línea
de base.
Los resultados del período que está comparando se expresarían como
un porcentaje de los montos correspondientes del período que sirve como la
línea de base. Cuando se hace este tipo de análisis por más que un período,
puede ver las variaciones absolutas en los montos de cada elemento del
estado de resultados, comparado con la línea de base, así como las
variaciones relativas de un período a otro. Por ejemplo, si su línea de base
indica que el margen bruto es 40% de las ventas, puede hacer un seguimiento,
período por período, de cómo su margen bruto se compara (si está mayor o
menor del 40%) y cómo está evolucionando (¿está subiendo o bajando?).
Participación en el Mercado y por Productos
Si tiene acceso a información sobre su mercado en particular, puede
determinar su participación en el mercado como:
· Participación en el Mercado = Las Ventas de Su
Empresa / Ventas Totales en Su Sector del Mercado
Se puede calcular esta relación en términos del volumen de unidades
vendidos, el valor de las ventas, o ambos.
Si trabaja con más que un tipo de productos en su negocio, puede
determinar la relativa importancia de cada producto, en términos de sus
ventas totales, como:
· Participación de Producto A en Ventas Totales = Ventas
del Producto A / Ventas Totales
Para conseguir una indicación de qué tan bien está renovando su línea
de productos, puede ocupar la siguiente relación:
· Nivel de Renovación de la Línea de Productos = Ventas
de Nuevos Productos / Ventas Totales
Mientras más información que tenga con respecto a las ventas y los
costos de cada uno de sus propios productos y las cifras externas asociadas a
su sector del mercado, más son los tipos de análisis que pueda realizar.
Al desglosar sus ventas reales por producto individual, o línea de
productos, y comparar estas cifras con las cifras correspondientes del
mercado, puede determinar:
· El crecimiento de sus ventas de cada producto, período
por período y cómo su crecimiento se compara con el mercado.
· Cambios en su participación en el mercado, por
producto y por período.
· Cambios en la composición de sus ventas, es decir,
cuánto de sus ventas corresponde a cada producto y cómo está
evolucionando esta composición con el tiempo.
Estados de Resultados por Producto
Si su sistema de contabilidad cuenta con la flexibilidad como para
generar estados de resultados por producto o por líneas de productos, puede
comprender mejor dónde se puede asignar los recursos y dedicar los
esfuerzos en forma más eficiente y rentable. Si su sistema no genera
fácilmente esta información, podría confeccionar estados de resultados pro
forma por producto.
Ciertos costos puedan imputarse a productos específicos más
fácilmente que otros. Ejemplos de los costos que puedan distribuirse por
producto incluyen:
· Materiales y suministros,
· Mano de obra directa,
· Costos de fabricación,
· Comisiones por ventas y
· Publicidad y promoción.
Se puede imputar los costos fijos y gastos generales a los productos
individuales o grupos de productos usando un factor determinado como el
porcentaje de las ventas o de la producción, por ejemplo.
Cuando desglosa las ventas por producto y luego aplica los costos
directos e imputa los costos indirectos, puede determinar el margen bruto por
producto. Esto será útil en mostrar cuáles productos están aportando más al
resultado final.
Análisis Razonado
Cuando se expresan todos los montos correspondientes al período de
línea de base como 1,00 y los montos correspondientes a los períodos que
está comparando en términos de este valor base de 1,00, el aumento o
disminución proporcional en las ventas, el margen bruto, el beneficio neto o
cualquiera otra partida del estado de resultados va a ser evidente del análisis
comparativo.
Otras relaciones que podrían ser útiles pueden basarse en otros tipos de
datos. Por ejemplo, en un ambiente que es intensivo en la mano de obra,
donde el rendimiento de cada trabajador individual es un factor clave para las
ventas y la rentabilidad, relaciones útiles podrían incluir:
· Ventas por Trabajador = Total de Ventas / Número de
Trabajadores
· Valor Agregado por Trabajador = Total Valor Agregado
(Margen Bruto o Neto) / Número de Trabajadores
En un ambiente que es intensivo en el uso de los bienes de capital,
relaciones de las ventas y márgenes a la inversión en equipos o los costos de
mantenimiento podrían ser más relevantes.
Análisis Razonado de los Gastos
Una de las maneras de hacer seguimiento a los gastos es comparar las
distintas categorías de gastos con relación a las ventas:
· Gastos Fijos o Generales / Ventas
· Gastos Variables / Ventas
· Gastos Relacionados al Personal / Ventas
Este tipo de análisis será útil en la medida que haya parámetros
establecidos, que la comparación se haga usando datos de benchmark, o que
la evolución de los gastos se compare de un período a otro.
Otra manera de analizar los gastos es comparándolos con algún criterio
asociado, como el número de trabajadores, clientes, o productos. Estas
relaciones generan un tipo de costo unitario que, al compararse con un
parámetro o cuando se sigue con el tiempo, puede dar indicaciones de dónde
están ocurriendo las desviaciones:
· Gastos en Servicio al Cliente / Número de Clientes
· Gastos de Publicidad / Número de Productos
· Gastos de Fabricación / Número de Unidades
Producidas
· Gastos Relacionados al Personal / Número Promedio de
Trabajadores
Razones de Productividad
Con las razones de productividad, se pretende mostrar la relación entre
los resultados que se consiguen y los gastos incurridos o los recursos
empleados para conseguirlos. Algunas razones generales incluyen:
· Beneficio Neto / Gastos
· Ventas / Gastos
· Producción / Gastos
· Cuentas por Cobrar a Clientes / Gastos
Se puede calcular razones más específicos usando prácticamente
cualquier criterio. Los razones que son significativos van a depender de la
naturaleza del negocio, es decir tomarán en consideración los factores que
afectan a la productividad y que pueden ser monitoreados y controlados.
Otra razón de productividad, que probablemente está más orientado a
un ambiente manufacturero o de fabricación es:
· Utilización de la Capacidad Productiva = Producción
Lograda / Capacidad de Producción
Razones de Eficacia
Medir la eficacia se trata de comparar los resultados efectivos con los
resultados presupuestados, proyectados, o esperados. Se puede calcular estas
razones con respecto a cualquier elemento para que cuente con datos sobre
los resultados reales y esperados y que sea de interés en la gestión del
negocio. Algunos ejemplos incluyen:
· Beneficio Proyectado / Beneficio Real
· Ventas Proyectadas / Ventas Reales
· Producción Proyectada / Producción Real
· Cuentas por Cobrar a Clientes Proyectadas / Cuentas por
Cobrar a Clientes Reales
Cabe notar que si calcula los razones según antes indicado, se genera
un valor mayor que 1,0 cuando los resultados reales son menores que los
resultados proyectados. Si prefiere ver una relación de menos de 1,0 cuando
los resultados reales son menores que los proyectados, por ejemplo, quiere
ver el porcentaje del beneficio proyectado o presupuestado que efectivamente
logró, tendría que invertir el cálculo de la relación.
Para ver qué tan eficientemente usted controló los gastos, podría
calcular razones de eficiencia para cualquier elemento individual de gastos, o
cualquiera agrupación de gastos:
· Eficiencia = Gastos Proyectados / Gastos Reales
Además de la eficacia y la eficiencia, el control de calidad es otro
aspecto que se puede expresar a través de un análisis razonado:
· Número de Reclamos de los Clientes / Número de
Clientes
· Número de Entregas Atrasadas / Total de Pedidos
Entregados
· Costos de la Evaluación y Certificación de Calidad /
Ventas
· Costos de Daños y Defectos (Devoluciones) / Ventas
· Costo del Servicio Post Venta / Ventas
Notas Finales
· El análisis razonado puede ser una herramienta eficaz y
útil para la gestión cuando se calculan las razones sobre elementos que
son significantes y donde se puede tomar pasos prácticos para efectuar
mejoras en las operaciones comerciales en base de la información que
las razones revelan.
· El análisis dinámico y las comparaciones con el tiempo,
que muestran tendencias y evoluciones, pueden ser especialmente útiles
para hacer seguimiento, monitorear y controlar aquellos elementos que
son clave para el éxito del negocio.
· Benchmarking, comparaciones con competidores y el
análisis razonado que muestra su posición en su segmento específico
del mercado pueden advertirle de acontecimientos y áreas de
oportunidad que pueden hacer que su negocio sea más competitivo y
finalmente más rentable.
Benchmarking: Aprendiendo de Otros para Mejorar
Su Desempeño

Comparación Competitiva y el Mejoramiento Continuo

El benchmarking le permite comparar el desempeño de su negocio con
aquel de sus competidores, con el fin de cerrar las brechas que existen y
mejorar sus procesos. Además, se puede identificar las mejores prácticas de
todas las organizaciones.
¿Qué Es Benchmarking?
Benchmarking es un proceso por el cual se puede encontrar respuestas
a preguntas acerca del desempeño de su negocio, tales como las siguientes:
· ¿Cómo nos va en nuestro negocio?
· ¿Cómo estamos en comparación con otros negocios?
· ¿Estamos fijándonos en las medidas correctas?
· ¿Estamos usando las mejores prácticas?
Por medio del benchmarking, puede reunir los datos que le ayudan en
contestar estas preguntas, para mostrarle lo que se puede lograr y cómo se
puede lograrlo.
Benchmarking es un proceso sistemático y continuo de identificar y
entender las mejores prácticas y procesos de otros negocios y organizaciones,
con el fin de adaptar y ocuparlos en su propio negocio para mejorar su
desempeño. Es un proceso de aprendizaje permanente, empezando con lo que
está pasando alrededor y extendiendo a las mejores prácticas en cualquiera
parte del mundo.
La idea detrás del benchmarking consiste en definir estándares
específicos de desempeño en aspectos tales como los costos de producción,
los tiempos de los ciclos y los precios que se cobran. En sus inicios, el
benchmarking se usaba como un medio de sistematizar la información
relacionada a los competidores en un cierto sector de una industria, pero
pronto fue obvio que el benchmarking podría usarse no solo para entender y
compararse con los competidores, sino también para entender el
comportamiento de cualquiera organización, incluidas aquellas en distintas
industrias, que sean organizaciones grandes o pequeñas, públicas o privadas,
locales o globales.
Cabe notar que se ocupa el benchmarking no solamente para evaluar
productos o funciones, sino procesos, que son conjuntos de tareas que se
realizan para generar algún valor específico para los clientes. La idea de
comparar su negocio a sus competidores en términos del costo asociado a un
producto o servicio final es una buena idea, pero no es suficiente. Es más
importante identificar también los procesos que un competidor desarrolla
para satisfacer y superar los requerimientos y expectativas de los clientes, y
cómo su negocio se compara con respecto a esos procesos.
También es importante notar que el benchmarking debe ser un proceso
continuo. Para que la información que se consigue sea relevante, tiene que
considerarse dentro de un contexto que comprende la actividad de una
organización durante un período extendido, porque el comportamiento no es
estático sino cambia con el tiempo.
Tipos de Benchmarking
Hay distintos tipos de benchmarking, dependiendo del tipo de
información que está tratando de reunir. Por ejemplo, benchmarking
estratégico está orientado a las estrategias que empresas emplean para
competir. El benchmarking que se hace para efectuar mejoramientos en el
desempeño de los procesos en el negocio generalmente está enfocado en
determinar qué tan bien están haciendo otras empresas comparado con el
negocio suyo y otros y cómo logran ese desempeño. Este tipo de
benchmarking está enfocado en los datos y los procesos.
Benchmarking Interno
En el benchmarking interno, la empresa hace una comparación
sistemática de cómo se realizan ciertos procesos o actividades en distintas
unidades de la empresa misma. Es especialmente útil en empresas que tienen
sucursales en distintos lugares o cuando hay varias divisiones o
departamentos dentro de la empresa. Por ejemplo, los distintos departamentos
pueden comparar sus procesos para compras, cuentas por pagar o servicio al
cliente. Este benchmarking interno tiene el objeto de definir estándares
operacionales internos dentro de la organización.
La productividad podría definirse en términos de los recursos
ocupados, como metros cuadrados de espacio, equipos y suministros, y el
número de personas, como una función de los resultados obtenidos, como
ventas, pedidos procesados, o solicitudes de servicio por parte de los clientes
que están atendidos. Al desarrollar una medida linear agregada de la
productividad, se puede comparar las distintas unidades o sucursales dentro
de la empresa. Luego, cuando se identifican las buenas prácticas
operacionales y de gestión en una unidad o sucursal, se puede aplicarlas en
las unidades o sucursales menos eficientes para poder mejorar su eficiencia.
Benchmarking Competitivo
El benchmarking competitivo está orientado a identificar los productos,
servicios y procesos de los competidores directos de su negocio. No siempre
es fácil conseguir esta información acerca de lo que están haciendo sus
competidores porque:
· Los competidores no quieren revelar información que
les da alguna ventaja competitiva y
· Las comparaciones no son fáciles cuando los
competidores no están entregando los mismos productos o servicios
que el negocio suyo.
Al nivel internacional, muchas veces se hace este tipo de benchmarking
a través de consorcios formados por empresas competidoras en un esfuerzo
en conjunto para compartir información mutuamente beneficioso entre sus
miembros. No hay nada que impide que las empresas pequeñas hagan lo
mismo.
Obviamente, el benchmarking competitivo requiere transparencia y
confianza en compartir información entre negocios que normalmente se
consideran competidores. Debe emprenderse como una actividad en
colaboración, en un ambiente franco y abierto, sin motivos ocultos.
Benchmarking Funcional
 El benchmarking funcional tiene el objeto de identificar las mejores
prácticas de cualquier tipo de organización que ha ganado una reputación por
excelencia en algún área específica, por ejemplo en el manejo de materiales
por la cadena de abastecimiento, en la facturación, o en el servicio a los
clientes.
Este tipo de benchmarking está orientado a la función, así las
diferencias en los productos o servicios que los distintos negocios entregan
no serán tan importantes, ya que está enfocado en el medio por el cual se
logra el resultado.
¿Por Qué Hacer Benchmarking?
El principal motivo para el cual las empresas hacen benchmarking es la
necesidad de ver afuera para determinar qué tan eficaces y eficientes sean sus
operaciones y para aprender de las experiencias exitosas de otros. Con la
necesidad de ser cada vez más eficientes, los negocios han tenido que
desarrollar metodologías cada vez más sofisticadas para medir su desempeño.
El benchmarking abre las organizaciones a nuevos métodos, ideas y
herramientas para mejorar su eficacia. Ayuda en romper la resistencia al
cambio al demostrar otros métodos para resolver problemas que son distintos
de los métodos actualmente aplicados y que funcionan, según lo que se puede
ver en otros negocios y organizaciones que están ocupándolos.
Ventajas de Benchmarking
1. Se puede lograr un mejor entendimiento de los
requerimientos y expectativas de los clientes, en base de las realidades
en el mercado, determinadas objetivamente.
2. Se puede hacer una mejor planificación de los propósitos
y los objetivos por lograrse en base de lo que está pasando afuera.
3. Se puede mejorar la productividad por medio de un
mejor entendimiento de los procesos y lo que producen y cómo resolver
los problemas reales.
4. Se puede ser más competitivo gracias a un conocimiento
sólido de la competencia y la participación del personal en nuevas ideas
para la empresa que se basan en prácticas y técnicas probadas en otras
 partes.
¿Cómo se Hace el Benchmarking?
El benchmarking, igual que todo esfuerzo para el mejoramiento,
requiere planificación, una metodología sólida, implementación y
seguimiento.
Etapas en un Proyecto de Benchmarking
1. Fijar los objetivos y establecer el alcance de los
esfuerzos de benchmarking, buscando y seleccionando áreas
problemáticas y oportunidades de hacer mejoramientos.
2. Identificar los indicadores y variables por medir y
estudiarse.
3. Seleccionar un método para llevar a cabo el
benchmarking.
4. Seleccionar las personas que van a participar en el
equipo de benchmarking.
5. Identificar y seleccionar los socios en el benchmarking.
6. Reunir la información, por medio de la investigación,
encuestas y visitas.
7. Estudiar la información e identificar las mejores
prácticas y el desempeño superior.
8. Seleccionar las ideas por implementarse.
9. Hacer un piloto de las nuevas prácticas.
10. Implementar las nuevas prácticas.
11. Monitorear el mejoramiento continuo del proceso.
El Proceso de Benchmarking
Hay que definir y planificar el proyecto de benchmarking en términos
precisos y desarrollar un plan completo, pero sencillo. El plan debe incluir los
objetivos del proyecto, el alcance, los métodos que va a emplear, el plazo en
que va a desarrollar el proyecto y un presupuesto.
Determinar su Situación Actual
Para poder utilizar la información que reúne en un proyecto de
benchmarking acerca de cómo les va a sus competidores u otras empresas y
organizaciones, es necesario entender en primer lugar cómo le va en su
propio negocio. Esto requiere que tenga medidas o métricas que le permite
determinar su situación actual de desempeño.
Ya que se puede aplicar el benchmarking a cualquier proceso o función
de su negocio, para identificar las áreas problemáticas y oportunidades de
hacer mejoramientos puede ser necesario determinar un rango de técnicas de
investigación, que pueden incluir:
· Conversaciones informales con clientes, trabajadores o
proveedores,
· Técnicas de investigación exploratoria, como grupos
focales o de discusión,
· Investigación del mercado,
· Investigación cuantitativa,
· Encuestas,
· Cuestionarios,
· Análisis de reingeniería,
· Mapeo de procesos,
· Informes de varianzas de control y
· Análisis financiero razonado.
Una vez determinadas las medidas de su propio desempeño, puede
usarlas para organizar su proyecto y seleccionar sus socios en el proyecto de
benchmarking, o para identificar las empresas y organizaciones que quiere
estudiar.
Cómo Conseguir la Información
El benchmarking no siempre requiere que usted visite a otras empresas.
Puede lograr los resultados que está buscando de varias maneras,
dependiendo del tiempo y los recursos de que dispone.
Hay mucha información disponible en el dominio público. Muchas
empresas, especialmente las sociedades anónimas públicas, tienen que revelar
información por ley. También las empresas diseminan información como una
forma de publicidad. Puedan estar dispuestas a hablar de las buenas cosas que
están haciendo, por medio de un informe técnico, una discusión de panel, en
conferencias, o en la información que entregan a sus clientes y proveedores.
Podría empezar con una investigación de la información que está
disponible en el dominio público, haciendo un trabajo de investigación en
una biblioteca o navegando el Internet. Esto podría llevarle a hacer
entrevistas por teléfono, reuniones informativas y eventualmente visitas a
otras empresas. También puede usar varios medios distintos en forma
simultánea en su proyecto de benchmarking.
Puede buscar las organizaciones que son líderes en su industria o en
alguna área específica que le interesa estudiar. También puede buscar los
mejores, en cualquiera industria y en cualquier parte del mundo. Se puede
consultar a clientes, proveedores y analistas, y buscar en revistas y otros
periódicos técnicos o financieros para determinar cuáles empresas merecen
estudio.
Implementar las Lecciones Aprendidas
Una vez reunida la información, puede usar los datos para entender
cómo puede mejorar. Puede evaluar las brechas que existen entre el
desempeño de su negocio y lo de las empresas y organizaciones que ha
estudiado. Asimismo, puede identificar las mejores prácticas, especialmente
aquellas que puede adoptar en su negocio.
Tiene que asegurarse que todas las personas en su negocio tengan
conocimiento de lo que se ha aprendido. La redacción de un informe y las
presentaciones que hace en su negocio puedan ser unas de las actividades
más importantes que realiza en su proyecto de benchmarking.
Con lo que se ha aprendido, es tiempo de implementar los
mejoramientos en los procesos e incorporar las mejores prácticas. Hay que
confeccionar un plan de implementación que incluye las oportunidades
específicas que haya identificado, cómo se van a implementar, una asignación
de responsabilidades, plazos para el cumplimiento y un presupuesto. Será
importante que todas las personas involucradas se comprometan con el plan.
Costos de Benchmarking
 Igual que todo proyecto, el benchmarking tiene su costo, pero la
mayoría de las organizaciones encuentran que este costo se paga solo con los
beneficios que se logran.
Costo del tiempo: Personal del negocio va a invertir tiempo en
investigar las áreas problemáticas y las oportunidades de realizar
mejoramientos internos al negocio, en buscar e investigar otras empresas y
organizaciones, en hacer encuestas y en vistas, reuniones y conferencias,
dependiendo de los métodos que ocupa para realizar su proyecto de
benchmarking, y también en la implementación de las lecciones aprendidas
Gastos de viaje: En el caso que su proyecto de benchmarking incluye
visitas a otras empresas y organizaciones, hay gastos de viaje, hoteles y
comidas.
Costos de administración y tecnología informática: Cuando se
institucionaliza el benchmarking en los procedimientos del negocio, puede
ser necesario la creación y administración de una base de datos de las
lecciones aprendidas y las mejores prácticas.
Errores por Evitar en el Benchmarking
Al estar consciente de unos de los errores comunes en un proceso de
benchmarking, se puede evitarlos, enfocar mejor su proyecto y sacar los
resultados que está buscando.
1. Benchmarking vs. encuesta: El benchmarking no es lo
mismo que participar en una encuesta. En el benchmarking está
buscando lo que está detrás de las cifras. Un ranking de negocios
similares al suyo puede indicarle dónde está en comparación con otros
pero no le ayuda en mejorar su situación.
2. Benchmarks pre-existentes: No hay parámetros que se
aplican en todos los casos. Los benchmarks pre-existentes tienen que
tomarse en contexto. El hecho que algún estudio o encuesta indica un
cierto costo para alguna transacción en particular no significa que usted
tiene que realizar la transacción por ese precio. Puede que no sea
aplicable a su mercado, sus clientes o su nivel de recursos. Hay que
determinar lo que es posible lograr en sus circunstancias.
 3. Costo y otros aspectos de calidad: No se debe olvidar de
los aspectos de calidad en la entrega del producto o servicio y la
satisfacción de los clientes. No se debe fijar tanto en los costos que se
descuidan otros aspectos del negocio.
4. Pensar que el proceso es demasiado grande y complejo
para cambiar: Hay que separar los procesos y sistemas grandes en
partes que sean manejables.
5. Benchmarking vs. investigación: Benchmarking se trata
de trabajar en un proceso establecido, que ha estado en operación
suficiente tiempo como para contar con datos sobre su eficacia y
costos, que sirven como parámetros que se pueden comparar. Reunir
información e ideas para empezar un nuevo proceso es investigación y
no benchmarking.
6. Mal alineamiento: Elegir un tema para el benchmarking
que no está alineado con la estrategia y las metas del negocio puede ser
contra productivo.
7. Aspectos que son difíciles de medir: El tema para el
benchmarking no debe ser demasiado intangible; debe ser un aspecto
que se puede observar y medir, y por lo tanto comparar.
8. Falta de línea de base: Antes de buscar información para
comparar, es necesario analizar su propio proceso en forma acabada
para estar claro con respecto a su nivel de desempeño en ese proceso.
Además, en un proyecto de benchmarking con socios, la información
de que dispone sobre su propia operación es lo que tiene por ofrecer a
los socios en cambio de la información que usted está buscando de
ellos.
9. Falta de investigación de los socios: No se debe
malgastar el tiempo suyo o el de sus socios en el benchmarking. No se
debe pedir a un socio la información que ya está disponible en el
dominio público.
10. Falta de un código de ética y acuerdo con los socios:
Usted y sus socios en el proyecto de benchmarking deben tener claro lo
que se quiere aprender, cómo se va a tratar esa información, quién va a
tener acceso a la información y para qué propósitos se va a ocupar.
Código de Conducta
 Al observar un código de conducta, se puede evitar posibles problemas,
como los malos entendimientos e incluso los problemas legales.
· No se debe entrar en discusiones ni actuar de ninguna
manera que podría verse como un acto ilegal, como cualquiera
actuación que se considera una infracción de las leyes antimonopolios.
· No se debe pedir información a un socio en el
benchmarking que usted no está dispuesto a ofrecer de parte de su
propio negocio.
· Hay que proteger la confidencialidad de la información
que consigue de otras empresas y organizaciones, con el mismo grado
de cuidado que aplica para la información que es propietaria de su
propio negocio.
· No se debe ocupar la información que recibe de un socio
en el benchmarking para ningún propósito fuera de aquel en que se han
acordado.
· Hay que respetar los procedimientos que se han
acordado con los socios para el ejercicio de benchmarking.
· Hay que estar preparado para las reuniones y los
intercambios de información. Esto contribuye a la eficacia y eficiencia
y mantiene un ambiente de profesionalismo.
· Hay que cumplir los compromisos, a la satisfacción de
todos y en el plazo acordado.
Como Aprovechar las Ventajas que la Construcción
Verde Ofrece a Su Negocio

Ayudar al Medio Ambiente y Lograr Ahorros Importantes

El diseño y construcción de un edificio verde, o la renovación de un
edificio existente para incorporar aspectos verdes, ayudan al medio ambiente
y también genera importantes ventajas a su negocio en términos de ahorros
de costos y una mayor productividad.
El concepto de los edificios verdes comprende el proceso de
construcción o renovación, mantenimiento y operación del edificio de una
manera que toma en cuenta el impacto que tiene en el medio ambiente.
Cuando se aplica un diseño y una metodología verde, se conservan los
recursos naturales, se reutilizan materiales, se reduce el consumo de energía y
agua, se usan materiales que no son dañinos a la salud, y se proporciona un
espacio grato que conduce a la productividad.
Las Ventajas
En adición a la contribución que hacen los edificios verdes en
minimizar el efecto en el medio ambiente y por lo tanto en la crisis climática,
estos edificios también ofrecen importantes ventajas económicas.
Reducción de Costos y Protección de la Inversión
En realizar el objetivo de tener un menor impacto negativo en el medio
ambiente, los edificios verdes generan reducciones de costos que pueden ser
importantes en comparación con los costos de construcción, mantenimiento y
operación de los edificios tradicionales. Estos ahorros se realizan en el costo
de materiales, cuando se puede reciclar o volver a usar materiales ya
existentes; en el costo de energía debido a la incorporación de sistemas más
eficientes y opciones alternativas que ocupan mucho menos energía; y en el
costo de agua, cuando se instalan sistemas que ocupan menos agua, cuando
se puede reciclar el agua, y cuando el paisajismo del sitio está diseñado para
incorporar plantas nativas a la zona que están adaptadas a las condiciones
climáticas y el tipo de suelo y que por lo tanto requieren menos agua,
fertilización y otros costos para mantenerlas.
Debido a las ventajas que tienen los edificios en cuanto al medio
ambiente, muchas ciudades y estados están imponiendo estándares y
requerimientos que las nuevas construcciones y renovaciones de edificios
tienen que cumplir para poder conseguir los permisos de construcción
necesarios. Esto, en adición a las ventajas que tienen los edificios verdes en
cuanto a los ahorros de costos que generan, también se lleva a la
obsolescencia de las construcciones tradicionales. Por lo tanto, para poder
proteger la inversión en los edificios existentes, puede ser necesario efectuar
renovaciones y mejoras para que los edificios cumplan nuevos estándares
relacionados a su impacto en el medio ambiente.
Y la construcción o la renovación verde no tienen que significar un
costo mayor que sería el caso con un edificio tradicional. Los materiales,
sistemas mecánicas, instalaciones y muebles verdes están ampliamente
disponibles y considerablemente menos costosos que fueron anteriormente, y
muchas veces son menos costosos que sus contrapartidas tradicionales.
La renovación verde de edificios tradicionales pueden incluir un nuevo
techo verde, un sistema de calefacción, ventilación y aire acondicionado más
eficiente, sistemas de iluminación más eficientes, ventanas más grandes o
ventanas que se pueden abrir, y pinturas, cubiertos de pisos y otros materiales
con menos compuestos orgánicos volátiles.
Bienestar y Productividad
El diseño de los edificios verdes, que favorecen la luz natural, con
espacios interiores abiertas y vistas al aire libre, levantan el ánimo y
aumentan la satisfacción de los trabajadores, lo cual contribuye a una mayor
productividad, menos ausentismo, y una mayor atracción y retención de
trabajadores.
Sistemas altamente eficientes de calefacción, ventilación y aire
acondicionado, y materiales como pintura, cubiertos de piso y muebles, que
tienen un bajo contenido de compuestos orgánicos volátiles, genera una
calidad superior del aire interior al edificio.
 Los materiales verdes de construcción crean un ambiente de trabajo que
es más sano y más seguro para los trabajadores. Algunas de los síntomas de
lo que se llama el síndrome de los edificios enfermos incluyen el mareo, la
náusea, y la irritación aguda de los ojos, la nariz y la garganta. Este síndrome
está producido por los materiales tradicionalmente ocupados en la
construcción que tienen un alto nivel de compuestos tóxicos. Estudios indican
que aproximadamente el 23% de las oficinistas en los EE.UU. experimentan
dos o más de estas síntomas, y que la mejor calidad del aire generada por el
uso del diseño verde, y los materiales y tecnologías verdes puede reducir
estas síntomas en entre el 20% y el 50%.
Certificación e Incentivos
En varios países del mundo se han formado organismos certificadores
que califican los edificios según estándares de sostenibilidad, impacto al
medio ambiente, uso de energía y agua, y el diseño y la calidad del ambiente
puertas adentro. En los Estados Unidos, el Consejo de Construcción Verde
("U.S. Green Building Council") ha establecido el programa para el
Liderazgo en Energía y Diseño Medioambiental ("Leadership in Energy and
Environmental Design" - LEED). La certificación acorde a este programa
asegura a los posibles compradores o arrendatarios que el edificio es, en
efecto, sostenible.
Según el sistema de calificación del programa LEED, se otorgan puntos
en las siguientes categorías: sitio sostenible (14 puntos posibles), eficiencia
en el consumo de agua (5 puntos), energía y atmósfera (17 puntos),
materiales y recursos (13 puntos), calidad del ambiente interior (15 puntos), y
el proceso de innovación y diseño (5 puntos). Hay cuatro niveles de
certificación: Certificado (26 a 32 puntos), Plata (33 a 38), Oro (39 a 51) y
Platino (52 a 69). Un edificio con una calificación Oro tiene un 50% menos
impacto negativo en el medio ambiente que un edificio tradicional. Un
edificio con una calificación de Platino tiene un 70% menos impacto
negativo. Muchas ciudades y varios estados en los EE.UU. ahora requieren
que los edificios públicos nuevos y renovados deban satisfacer los criterios
del programa LEED.
Distintas ciudades y estados ofrecen beneficios para los edificios
verdes. Por ejemplo, Chicago otorga bonos a los edificios en el centro que
tienen techos verdes. Desde el año 2000, el estado de Nueva York, a través de
su programa de Créditos Tributarios para Edificios Verdes, ha permitido
deducciones de impuestos para proyectos que cumplen requerimientos
específicos de sostenibilidad. El programa Ahorros por el Diseño ("Savings
by Design") en California proporciona asistencia y subvenciones para los
edificios no residenciales que son eficientes en el consumo de energía.
Cómo Lograr las Ventajas
En el caso de un edificio nuevo que se va a construir, para aprovechar
todos los beneficios de un edificio verde y sostenible, y para mantenerse
dentro del presupuesto, es importante que todas las decisiones acerca del
desarrollo del proceso de construcción tengan una orientación hacía los
aspectos verdes desde el principio.
Planificación y Coordinación
El equipo de proyecto para la construcción puede estar integrado por
arquitectos, ingenieros, contratistas y consultores que tienen conocimientos
de las herramientas, técnicas y tecnologías disponibles, y experiencia en la
construcción verde. Ellos trabajarán en colaboración, examinando el sitio de
construcción, los planes para la construcción exterior e interior del edificio, y
el presupuesto, coordinando los efectos que cada decisión que se toma tiene
en el proyecto en su conjunto. Por ejemplo, un techo verde puede costar más
que un techo tradicional, pero el retorno sobre la inversión es mayor porque
el techo verde dura más tiempo y puede proporcionar otros beneficios, como
el manejo del agua lluvia y menores costos de energía.
Trabajando en conjunto, el equipo del proyecto puede hacer un análisis
costo/beneficio para cada componente, antes de asignar los recursos. Este
análisis debería incorporar las subvenciones, franquicias tributarias, y otros
incentivos que puedan ofrecer las ciudades, estados y empresas de energía a
las organizaciones que construyen edificios verdes.
El Sitio
Para que el proyecto de construcción sea realmente verde, el sitio
también es importante. El edificio no debe estar ubicado en un sitio en que la
construcción significaría algún daño al medio ambiente. Por ejemplo, no se
debe construir en el ambiente en que vive alguna especie en peligro, en un
lugar que se podría ocupar mejor en la agricultura, donde tendría que eliminar
parte de un bosque natural o perturbar la flora y fauna silvestre, o en un lugar
de patrimonio cultural. Lugares ideales para la construcción podrían incluir
estacionamientos, parceles desocupados, o sitios que antes se ocuparon en
una industria y que ahora están siendo remediados.
La selección de un sitio adecuado puede minimizar la necesidad de
obras de infraestructura adicional, como caminos de acceso y espacios para
estacionar, y el movimiento de tierra que se requiere, que significa trabajos
con equipos pesados con su correspondiente contaminación, uso de
combustible y costo. Al limitar el movimiento de tierra, también se puede
reducir la erosión del suelo.
Otra consideración con respecto a la ubicación es su cercanía a puntos
de acceso al transporte público. Cuando los trabajadores u otros ocupantes
del edificio tienen la posibilidad de llegar al lugar por el transporte público,
en vez de tener que usar sus vehículos personales, se está generando otro
beneficio al medio ambiente.
Diseño
Se puede planificar la orientación del edificio o edificios en el sitio para
aprovechar la luz natural para la iluminación interior y los vientos
predominantes para la ventilación. Estudios indican que típicamente entre el
20% y el 25% de la energía directa que un edificio de oficinas ocupa se debe
a la iluminación interior, parcialmente debido a que el calor generado por la
iluminación aumenta el aire acondicionado que se requiere.
Un edificio largo y estrecho maximiza la luz natural y la ventilación. Al
ubicar los elementos fijos, como las escaleras, sistemas mecánicas y baños en
el centro del edificio y las áreas de trabajo en el perímetro, se aprovecha la
luz natural. Al tener ventanas que se pueden abrir, se aprovecha la ventilación
natural durante las temporadas más templadas del año.
Paisajismo
El paisajismo del sitio ayuda en minimizar la acumulación de calor en
las superficies oscuras que no reflejan la radiación solar. Se puede cubrir las
murallas exteriores con enrejados de plantas, para minimizar este efecto. Los
árboles maduros pueden dar sombra a las paredes del edificio, los techos de
edificios bajos, los estacionamientos y entradas.
Un techo verde, plantado con pastos y plantas resistentes a la sequía
también reduce la acumulación de calor, limpia el aire, absorbe y filtra el
agua lluvia para que no escurra por el techo e inunda las entradas y las calles
abajo.
Cuando se usan plantas nativas que están adaptadas al clima y el tipo de
suelo, como plantas resistentes a la sequía en lugares más áridos y calurosos,
en vez de plantar áreas extensas con pasto verde, se ahorre en el consumo de
agua y los gastos de mantenimiento. En este caso, en vez de usar regadores,
un sistema de riego a gotas puede ser suficiente. El uso de agua reciclada para
el regadío de los jardines reduce aún más el consumo de agua fresca.
Tecnología
En adición a usar equipos y artefactos que ahorran energía, se puede
instalar sistemas de iluminación controladas por sensores que detectan el
movimiento y se prenden cuando alguien está ocupando el espacio y se
apagan cuando el espacio está desocupado. También existen sistemas que son
sensibles a la luz natural y controlan la iluminación artificial en base de
necesidad. Controles climáticos individuales en las oficinas y estaciones de
trabajo pueden ayudar en reducir el consumo de energía para la calefacción y
el aire acondicionado.
El diseño del edificio debe incorporar sistemas altamente eficientes de
calefacción, ventilación y aire acondicionado, que ocupan refrigerantes
verdes en vez de CFCs u otros que dañan la capa de ozono. Turbinas de
viento, micro-turbinas a gas natural y sistemas fotovoltaicos pueden generar
energía eléctrica para las necesidades de los sistemas del edificio.
Materiales y Reciclaje
Hay materiales de construcción, sostenibles y no tóxicos, que están
fácilmente disponibles a precios razonables, incluyendo pinturas con un bajo
o cero contenido de compuestos orgánicos volátiles; planchas de paja hechas
de trigo, en vez de la madera prensada que tiene un alto contenido de
formaldehído; y cubierto de piso hecho de cáñamo y aceite de linaza, en vez
del vinilo, que tiene muchas toxinas. Muchas veces estos materiales con un
contenido verde, o los materiales reciclados, cuestan el mismo o incluso
menos que los materiales tradicionales, y tiene un impacto mucho menos
adverso en el medio ambiente.
Cuando el proceso de construcción incluye la demolición de estructuras
existentes en el sitio, se pueden usar las técnicas de la deconstrucción para
salvar los materiales del edificio existente que pueden ser ocupados en la
nueva construcción, o que se pueden vender a lugares que compran estos
materiales usados. Si hay hormigón y asfalto presente, posiblemente se puede
remoler y usarlo como relleno estructural para el nuevo edificio que se está
levantando en el mismo sitio.
Reciclar los desechos de la construcción forma una parte integral del
proceso verde que trae varios beneficios. Los desechos no están botados en
un relleno de tierras. Los costos del reciclaje pueden ser menores que los
cargos que se cobran para botarlos en el relleno. Y cuando se puede ocupar
materiales reciclados en la nueva construcción, se está ahorrando el costo de
comprar los materiales nuevos y los impactos al medio ambiente que
significa la fabricación de los materiales, incluyendo el consumo de energía y
agua en su fabricación, y el combustible en traer las materias primas al lugar
de fabricación y después transportar los materiales terminados al sitio de la
construcción.