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Campus: Comitancillo
GESTIÓN ESTRATÉGICA
“
Profesor
Presenta:
Yadira Santiago Guerra
Itshia Solórzano Cruz
Carrera:
Ingeniería en gestión empresarial
Bajo precios.
Mejoro el diseño del producto.
Agrego nuevas características
Aumento la publicidad.
Entro en un nuevo mercado geográfico (nacional o extranjero).
Se fusiono con un competidor.
La cadena de valor desagrega todas las actividades de una empresa que hay que
llevar a cabo para vender un producto o servicio. Cada actividad incorpora una parte
del valor asociado al producto final y representa una parte del coste total de dicho
producto. Si el precio que los clientes están dispuestos a pagar por el producto o
servicio supera el coste de las distintas actividades, la empresa generará un margen
o beneficio por su actividad (valor generado por la empresa).
Actividades primarias
Estas actividades tienen que ver con el diseño, creación y entrega del producto, su
marketing y su servicio de soporte y de postventa. Las actividades primarias se
dividen en cuatro funciones: investigación y desarrollo, producción, marketing y
ventas y servicio al cliente.
a) Investigación y desarrollo. Se relacionan con el diseño de productos y los
procesos de producción. La investigación y desarrollo no solo es una actividad que
está asociada con el diseño de productos físicos y los procesos de producción en
las empresas de manufactura, sino que también muchas empresas de servicio
también la realiza.
b) Producción. Tiene que ver con la creación de un bien o un servicio. Para los
productos físicos, cuando se habla de producción, por lo general nos referimos a la
fabricación. Al realizar con eficiencia estas actividades, la función de producción de
una empresa la ayuda a reducir su estructura de costos. La función de producción
también puede actuar de una forma consistente con la alta calidad del producto, lo
cual genera la diferenciación (y mayor valor) y costos más bajos.
Actividades de soporte
Las actividades de soporte de la cadena de valor ofrecen insumos que permiten que
se lleven a cabo las actividades primarias. Estas actividades se dividen en cuatro
funciones: administración de materiales (o logística), recursos humanos, sistemas
de información e infraestructura de la empresa.
Las amenazas incluyen los elementos que se han valorado como negativos
o muy negativos en el análisis del entorno general, así como aquellos que
disminuyen el atractivo de la industria o del segmento en el que opera la
empresa.
Las debilidades incluyen aquello que falta a la empresa o que ésta hace mal
(en comparación con otras), así como cualquier condición que la coloca en
situación desfavorable frente a la competencia. Mientras las debilidades no
se corrijan, la empresa verá limitada su capacidad para actuar de la forma
adecuada. El grado en el que una debilidad puede hacer que la empresa sea
competitivamente vulnerable depende de la importancia de ese factor para el
éxito competitivo en esa industria.
2. Asignar a cada factor una ponderación que vaya de 0.0 (sin importancia) hasta
1,0 (muy importante). La ponderación a signada a un factor determinado indica su
importancia con respecto al éxito de la empresa en la industria. Sim importar un
factor clave es una fortaleza o debilidad interna, las mayores ponderaciones se
deben asignar a los factores que se considera que tiene la mayor influencia en el
desempeño organizacional. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a
1.0.
5. Sume las puntuaciones ponderas para cada variable con el fin de determinar la
puntuación ponderada total de la organización.
Primero: Identificar los Recursos que poseen las empresas; estos pueden ser
Tangibles e Intangibles.
Los Tangibles, son recursos físicos como la maquinaria y otros que se pueden tocar
y ver y claro también se consideran dentro de estos a los recursos financieros (como
dinero o derechos de cobro)
Los Intangibles, son recursos no materiales como por ejemplo; el valor de: marcas,
patentes, reputación, tecnología, conocimientos, experiencia y/o motivación del
personal.
El valor intangible es muy difícil de medir. Sin embargo el valor intangible de las
grandes marcas globales se puede ver en: www.interbrand.com
CRITERIOS DE EVALUACIÓN:
1. Por la generación de ventajas competitivas; En este aspecto los R&C deben ser
relevantes (que esté relacionado con un aspecto clave para el éxito de la
empresa) y escasos (que no esté a disposición de los competidores).l
2. Por el mantenimiento de la ventaja competitiva; Este evalúa la continuidad de la
ventaja competitiva, por lo tanto que los R&C sean estratégicos deben permitir
mantener en el tiempo las ventajas competitivas. Para esto se plantea que deben
cumplir criterios de; Durabilidad, Complementariedad y difícil de: Transferir, Imitar
y Sustituir.
3. Por la apropiación de rentas de la ventaja competitiva; Aquí se evalúa el grado de
dificultad que tienen los R&C para poder obtener rentas de la ventaja competitiva
que generan. Los tangibles por lo general son fáciles de sacarles provecho, pero
las ventajas competitivas provenientes de los intangibles suelen presentar mayor
dificultad a la hora de obtener rentas.
3.5 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas
características que reflejan su utilidad.
Tipos de objetivos.
Según el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos a largo plazo, mediano
plazo y corto plazo.
Peter F. Drucker, uno de los escritores sobre administración más influyentes de esta
época, afirma que los gerentes deben luchar por desarrollar y alcanzar una gama
de objetivos en todas las áreas en donde la actividad es crítica para la operación y
el éxito del sistema administrativo. A continuación se presentaran las 8 áreas clave
identificadas por Drucker para formular los objetivos de un sistema administrativo:
1. Posición en el mercado: la gerencia debe fijar objetivos indicando donde
quisiera estar en relación con sus competidores.
2. Innovación: la gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con el
desarrollo de nuevos métodos de operación.
3. Productividad: la gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de
producción que deben alcanzarse.
4. Recursos físicos y financieros: la gerencia debe fijar objetivos para el uso, la
adquisición y el mantenimiento del capital y de los recursos monetarios.
5. Ganancias: la gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia que
la empresa quisiera generar.
6. Desempeño global y desarrollo: la gerencia debe fijar objetivos para
especificar las tasas y los niveles de productividad y de crecimiento global.
7. Responsabilidad pública: la gerencia debe fijar objetivos para indicar las
responsabilidades de la empresa con sus clientes y con la sociedad, y la
medida en la cual intenta comprometerse con esas responsabilidades.
Implica seguir una metodología lógica que contemple algunos aspectos importantes
para que los objetivos reúnan algunas de las características señaladas.