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Master recherche : Economie et Management Internationaux

Les Fondements du
management
interculturel

Préparé par : Encadré par :


LYAZGHI Saad Mr.
LAHRECH
LACHEGUER Abdennacer
JARIR Hicham
Master EMI Fondements
du management Interculturel

Année,universitaire :2011/2012

Plan

Introduction :

Partie1 : Le contexte culturel du management international

1. Le concept de la culture
2. Les recherches entreprises
3. Le concept du management interculturel

Partie 2 : les fondements et les pratiques du management


interculturel

1. Au niveau de l’entreprise
2. Le niveau du manager
3. Le niveau individuel

Conclusion

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Introduction

L’environnement économique et social d’aujourd’hui est en constante


évolution et la concurrence s’intensifie. Il est indubitable qu’un nombre
croissant d’entreprises dans le monde entier dépense de plus en plus de
temps et d’argent à s’étendre au niveau international. Cette explosion de
l’internationalisation se justifie par la recherche de nouveaux marchés,
d’alliances stratégiques, de meilleurs accès aux ressources ou encore de
réductions des coûts. La croissance de l’internationalisation des marchés a
engendré une complexité de l’environnement des entreprises. De plus en
plus, les entreprises sont amenées à travailler avec des individus
provenant de cultures différentes y compris sur leur territoire national.
Ceci a conduit ces dernières vers un dilemme qu’elles ne peuvent plus
ignorer : l’impact des différences culturelles sur leurs activités dans l’arène
internationale. On entend souvent parler dans la presse d’échecs résultant
d’une intégration ou fusion ratée due à la non prise en compte des
caractères culturels des protagonistes en présence.
Il est donc devenu essentiel pour les dirigeants internationaux
d’appréhender l’influence exercée par les différentes cultures sur leurs
activités. Il leur est également nécessaire de comprendre ce qui est à
l’origine de ces différences afin de développer une stratégie et un mode
d’adaptation appropriés. Il s’agit en fait de parvenir à gérer la diversité
culturelle au sein des organisations en y intégrant les différentes cultures
pour maximiser le fonctionnement de ces organisations. Ceci représente
un des challenges de l’internationalisation.
La première partie de ce travail offre une vision générale de ce qu’est la
culture et introduit la notion de management interculturel, notamment au
travers des recherches entreprises. Nous verrons dans une deuxième
partie les fondements et la pratique du management interculturel dans
l’entreprise.

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Partie1 : Le contexte culturel du management international

Nous allons tenter, au travers de cette première partie, de définir le


contexte culturel dans lequel les entreprises se trouvent. Pour cela, il sera
nécessaire de définir la culture et ses diverses dimensions pouvant
affecter les activités des multinationales. Nous tenterons également de
démontrer comment nous en sommes venus à considérer le management
interculturel et donc la gestion de la diversité avec, bien sûr, un passage
obligé sur les théories. En effet, nous ne pouvons parler de management
interculturel sans citer les principaux auteurs de cette "science" tels que
Hofstede, ,qui ont effectué des recherches afin d’éveiller nos esprits à
l’interculturel.

1. Le concept de la culture

1.1. La culture au sens large


Pour comprendre le rôle clé et l’incidence des cultures sur le management,
il convient tout d’abord de définir le terme de la culture.
En 1871, elle est définie par Edward Tylor comme étant "un tout complexe
qui inclut les connaissances, les croyances, l'art, la morale, le droit, les
coutumes ainsi que toutes les autres dispositions et habitudes acquises
par l'homme en tant que membre de la société". En 1945, Ralph
Linton donne la définition suivante : "une culture est la configuration des
comportements appris et de leurs résultats, dont les éléments composants
sont partagés et transmis par les membres d'une société donnée". Edgar
Schein définit la culture d’un groupe comme l’ensemble des "hypothèses
partagées qu’un groupe a appris en résolvant ses problèmes d’adaptation
externe et d’intégration interne et qui ont suffisamment bien marché pour
être considérées comme valides et donc pour être enseignées aux
nouveaux membres comme étant la manière correcte de percevoir, de
penser et de se sentir par rapport à ces problèmes". La culture est "la
manière dont les humains humanisent le monde", "la vision [qu’ils ont] du
monde", les "finalités de l’existence" et "les règles de conduite ou les
normes" qui justifient le comportement des individus. La culture est aussi
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le fait d’appartenir à un groupe. C’est au sein de ce groupe que se créent


et évoluent les valeurs et les normes. Edward Hall offre une approche
anthropologique de la culture qu’il définit à partir de trois principaux axes :
la culture "n’est pas innée mais acquise; ses aspects s’organisent en
système et elle est partagée au sein d’un groupe dont elle définit les
limites". Geert Hofstede, quant à lui, envisage la culture comme étant
"une programmation mentale collective qui distingue les membres d’un
groupe ou d’une catégorie de personnes".
Au travers de ces définitions, l’idée générale de la culture semble se
résumer à un ensemble de caractéristiques sociales (valeurs, croyances,
coutumes, moeurs, mode de pensée, etc.) qui permet à un ensemble
d’individus de s’identifier à un groupe et de se distinguer des autres
groupes.
Ces caractéristiques sont apprises, souvent de manière inconsciente, et
transmises par les institutions de notre environnement (l’éducation, la
famille, les systèmes politique et juridique, la religion, le système de
communication, les associations, etc.) de générations en générations
grâce aux comportements et au langage. Il est important de préciser que
ces institutions évoluent constamment créant ainsi de nouvelles relations
sociales et entraînant ainsi le renouvellement de la culture. Par
conséquent, les cultures évoluent et l’histoire du groupe doit être analysée
pour comprendre l’évolution et le pourquoi du comment de leurs valeurs.
Ce qui est à retenir de ces définitions est que la culture conditionne les
membres d’une même société et exerce une influence considérable sur
leur manière d’agir, de se comporter, de faire des affaires, de négocier ou
d’acheter. Jusqu’à présent, nous avons traité "l’interculturel international",
c’est à dire, les cultures nationales. Cependant, il existe d’autres "sphères
culturelles d’influence"("l’interculturel intranational"), telles que le secteur
d’activité, l’entreprise, le métier et la fonction occupée qu’il convient de ne
pas négliger compte tenu des tensions qu’elles peuvent générer.

1.2. La culture d’entreprise


Même lors d’une fusion entre entreprises de même nationalité, des
tensions et des difficultés peuvent survenir. Les cultures d’entreprise
jouent un rôle important et peuvent devenir problématiques car elles ne
sont pas toujours compatibles entre elles.
La culture d’entreprise est définie comme "un système de représentations
et de valeurs partagées par les membres de l’entreprise qui influence de
manière significative ses pratiques de gestion et ses décisions". La culture
d’entreprise offre une vision commune de ce qu’est l’entreprise, de son
rôle économique et social, de sa position face à ses concurrents et de sa
mission quant à ses clients, son personnel, ses actionnaires, etc. Cette
culture d’entreprise définie bien le rôle de chacun dans l’entreprise.

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Au sein d’une entreprise, il a toujours été question de créer une vision


commune, c’est à dire "l’esprit de la maison" afin de différencier son
savoir-faire des entreprises concurrentes. Elle est un point de repère pour
tous les membres de l’organisation appartenant à des cultures nationales
différentes. Elaborer une culture d’entreprise et l’intégrer au style de
management permet de répondre à un besoin de cohérence et d’optimiser
la communication au sein de l’entreprise. Elle définit les bases de
fonctionnement et la façon de répondre aux problèmes et influence les
actions ainsi que les choix stratégiques des acteurs de l’entreprise. Elle
enferme des valeurs (la philosophie de l’entreprise : code de conduite,
postes, système de récompense et de sanction, les interdits, les libertés),
des mythes (le fondateur, les succès), des rites (pratiques managériales
propre à l’entreprise), des symboles (les uniformes, le mode de
communication), des savoir être et savoir-faire partagés par l’ensemble
des salariés.
Tout comme les cultures nationales, les cultures d’entreprise évoluent au
fur et à mesure du développement de l’entreprise et en fonction des
hommes qui la dirigent. Dans le cas d’une fusion entre deux firmes ayant
une culture d’entreprise bien distincte, le risque d’incompatibilité peut
entraîner certaines tensions et rendre l’intégration de l’une et de l’autre
problématique. A cette incompatibilité des cultures d’entreprise va
s’ajouter celle des cultures locales, de métier et de fonction.

1.3. La culture de métier


La culture de métier, qui fournit un statut et une reconnaissance sociale,
regroupe un ensemble de connaissances, de savoir-faire, de méthodes, de
termes spécialisés et de valeurs propres à la profession. Elle est
également caractérisée par l’usage d’un langage distinct rendu nécessaire
par les spécificités de la profession. Elle influence la façon de penser et
d’agir mais apparaît comme un dénominateur commun facilitant
l’adaptation et dépassant les barrières culturelles.
Les différences de cultures de métier apparaissent au sein de l’entreprise
elle-même et se manifestent lors de difficultés à coopérer pouvant créer
des tensions entre les cultures
professionnelles1. Même si la culture de métier est perçue comme
dépassant les barrières culturelles, il n’empêche que les métiers sont
perçus différemment selon les pays, témoignant ainsi d’une interaction
entre cultures de métier et cultures nationales et même régionales.
Par exemple, aux Etats-Unis, être chef d’entreprise ou autodidacte est
source de fierté, alors qu’en Europe et en France, c’est assez mal
considéré. Autre facteur lié à la culture nationale est l’association de
certaines professions à certains pays : comptables anglais, ingénieurs

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allemands ou encore cadres français, ou à certaines régions : ingénieurs


informatiques dans la Silicon Valley, analystes financiers à Wall Street .
Il est donc essentiel pour les entreprises de prendre en compte les cultures
de métiers pouvant être à l’origine de conflits et de tensions lors de
coopérations commerciales. En effet, cette prise de conscience peut
représenter une valeur ajoutée et faciliter l’interaction lorsque deux
cultures de métier sont amenées à travailler ensemble.

1.4. La culture fonctionnelle


Des conflits et des tensions sont également susceptibles d’intervenir
lorsque des équipes composées de membres aux fonctions disparates
(marketing, R&D, finances, production) sont amenées à collaborer et/ou
monter un projet. Il est donc d’autant plus important de prendre
connaissance des différences associées à chacune de ces cultures
fonctionnelles. De plus, certaines fonctions sont considérées comme étant
plus importantes que d’autres selon le secteur d’activité (le secteur
pharmaceutique prime la R&D et le secteur des biens de consommation
prime le marketing).
Il existe également une interaction entre les cultures fonctionnelles et les
cultures d’entreprise. Par exemple, des entreprises comme IBM, Apple et
Hewlett Packard accordent une très grande importance au marketing alors
que nous pourrions penser que cette fonction est secondaire et que plus
d’attention serait accordée à la recherche et au développement.

2. Les recherches entreprises

2.1. La carte culturelle de Hofstede

L’enquête d’Hofstede (1980) est la référence en sciences de gestion. En


effet, pour étudier l’impact de la culture sur les comportements
managériaux, l’auteur a étudié un échantillon de 116.000 salariés de la
société IBM répartis dans 72 pays. Ces personnes ont été questionnées sur
quatre catégories de questions :
- le degré de satisfaction dans le travail (évaluation personnelle d’un
aspect de la
vie professionnelle) ;
- la perception (descriptions subjectives d’un aspect ou d’un problème de
travail) ;
- les buts professionnels et les croyances (opinions sur le travail idéal et
questions générales) ;

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- la signalétique (caractéristiques sociodémographiques des personnes


interrogées).
Les résultats de cette enquête ont permis à l’auteur de décliner quatre
dimensions culturelles : la distance hiérarchique, le contrôle de
l’incertitude, l’individualisme et la masculinité. Ces résultats indiquent
qu’en fonction des indices de chaque dimension, il est possible de dessiner
une carte culturelle du monde.
Les quatre dimensions culturelles
1/ La distance hiérarchique :
Elle révèle dans quelle mesure une société accepte la répartition inégale
du pouvoir au sein des institutions et des organisations. En d’autres
termes, elle mesure la perception que le subordonné a du pouvoir du son
chef.
2/Le contrôle de l’incertitude
Cette dimension fait référence à la manière dont les membres d’une
société abordent le risque.
En d’autres termes, elle fait référence au malaise dû au manque de
prévisibilité et stabilité.
Nous distinguons trois composantes du degré de l’incertitude :
- le besoin de règles ;
- la stabilité de l’emploi souhaitée ;
- le stress ressenti dans la vie quotidienne.
Ainsi, dans les pays où celle-ci est élevée, les dirigeants osent peu prendre
des risques. Le management consiste surtout à planifier, organiser,
coordonner et contrôler.

3/ L’individualisme
Cette notion fait référence au degré d’indépendance et de liberté que
peuvent revendiquer les membres d’une société. A ce propos on distingue
deux catégories de sociétés :
- les sociétés communautaires, qui valorisent le temps passé pour le
groupe ;
- les sociétés individualistes, qui valorisent le temps passé par les
individus pour leur vie personnelle.
Il existe une relation entre le niveau de développement technique et la
culture individualiste.

4/ La masculinité
Cette dimension se réfère aux rôles respectifs des deux sexes dans une
culture. En effet, le masculin et le féminin représentent les deux extrêmes
d’un continum définissant l’importance accordée :

- aux valeurs de réussite et de possession (masculin)

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- à l’environnement social et l’entraide (féminin)


Il faut noter que la répartition sexuelle des rôles ne se fait pas de la même
façon dans toutes les sociétés. Cependant, cet élément culturel a des
conséquences en matière d’organisation du travail, notamment sur :
- la qualité de l’emploi : dans les cultures masculines, un travail humanisé
(de qualité élevée) sera celui qui permet de faire carrière et de réaliser. Par
contre, dans les cultures féminines, ce sera celui qui aura une réelle
coopération entre les travailleurs et des conditions de travail agréables.
- La façon de résoudre les conflits : dans les cultures masculines, les
conflits seront ouverts et durs, tandis que dans les cultures féminines les
conflits ne doivent pas s’officialiser, et sont réglés par la discussion.

2.2. Les autres facteurs de différenciation culturelle

Hormis les facteurs de différenciation culturelle utilisée par Hofstede, nous


retrouvons des facteurs supplémentaires :
1/ La religion : il faut noter que si la religion en Occident est devenue une
affaire d’adhésion personnelle, elle exerce encore une forte pression sur
les individus dans d’autres parties du monde.
2/ Le mode de raisonnement et de management : Il existe deux types de
raisonnement qui se retrouvent dans l’organisation de l’entreprise :
- le raisonnement inductif : on passe de l’observation des faits à une
proposition et à l’élaboration de règles
- le raisonnement déductif : on va du général au particulier, du principe à
la conséquence.
3/Les contextes riches et pauvres en communication : (concept développé
par Hall) il s’agit de l’ensemble des informations qui concourent à donner
aux individus une signification à une situation. Dans une culture à haut
contexte, la communication y est informelle, subjective et non verbale. A
l’inverse dans une culture à faible contexte de communication
l’information est objective et formelle.
4/ La notion de temps : la notion de temps dépend de la culture. Dans les
pays monochrones (ex. Etats-Unis, Grande-Bretagne, Suède), le temps est
considéré comme une ressource qu’on ne gaspille pas. Les tâches sont
décomposées de manière séquentielle et le temps est planifié
rigoureusement. Dans ces pays tout retard est très mal considéré.
A l’inverse, dans les pays polychrones (ex. Afrique, Asie et dans une
moindre mesure les peuples latins), le temps est plus élastique. Cette
différence de perception se retrouve par exemple dans le temps alloué à la
négociation : les américains mettent l’accent sur les résultats à court
terme tandis que les japonais investissent du temps dans les relations à
long terme.

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3. Le concept du management interculturel

Le management interculturel est un nouveau style de management fondé


sur la reconnaissance et la prise en compte des différences culturelles.
C’est une façon d’anticiper les contrecoups sociaux de la globalisation à
différents niveaux de management au sein de l’entreprise et entre les
organisations. Il s’agit plus ou moins d’une analyse des corrélations entre
les cultures nationales et les styles de management. Le management
interculturel permet aux entreprises de mieux s’organiser afin de
collaborer et communiquer plus efficacement au-delà de leurs frontières
culturelles.

Ainsi, il est question pour les dirigeants internationaux de remettre en


cause leurs méthodes de gestion même si ces dernières se sont jusqu’à
présent révélées efficaces. Le management interculturel est une façon
d’envisager d'autres modes de management en combinant la
considération des spécificités culturelles avec les obligations stratégiques
globales de l’entreprise. Cependant, cette stratégie ne pourra faire ses
preuves que si l’identification et l’intégration des différences culturelles et
socioculturelles d'un pays exerçant une influence sur l’organisation sont
valorisées dans les décisions de gestion.

Certaines cultures sont plus sensibles que d’autres en ce qui concerne ce


concept de management interculturel. L’impact des différences culturelles
sur les activités de l’entreprise est de plus en plus manifeste et les
multinationales commencent à prendre conscience des enjeux liés à cet
impact. Pourtant, les occidentaux ont longtemps eu tendance à sous-
estimer l'effet de la culture sur l’entreprise, offrant ainsi peu d’importance
à la gestion des divergences culturelles. Ceci est associé à leur manque de
persévérance mais également à leur principe selon lequel "le temps, c’est
de l’argent".

Les cultures asiatiques, quant à elles, ont su accorder une grande


importance à l’adaptation : en effet, les Asiatiques maîtrisent la culture
occidentale du monde des affaires de par leurs efforts pour s’y adapter.
Ceci peut s’expliquer par le fait que, dans les cultures asiatiques, le
contact relationnel prime sur la qualité et le prix des produits.

Ainsi, "le management interculturel est devenu une nécessité pour toute
entreprise confrontée à la diversité culturelle".

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Partie 2 : la pratique du management interculturel

Le champ du management interculturel est aujourd'hui encore en cours de


constitution. Il est apparu dans les années 80 avec l'avènement d'une
nouvelle conjoncture économique, sociale et scientifique. À ce moment là
le management interculturel envisageait trois cas de figure :

– le cas de la grande entreprise créant des filiales étrangères

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essentiellement à des fins de distribution et de service après-vente.


– le cas d'une entreprise qui en rachète une autre à l'étranger et cherche à
l'intégrer.
– le cas des joint-ventures qui se créent entre des entreprises relevant de
cultures différentes.

Or, les entreprises constatant l'échec d'une politique qui ignore les
différences et impose un modèle dominant (supposé universel) se sont mis
à réfléchir en termes de coopération interculturelle et d'adaptation locale
d'outils de gestion. Le management interculturel naît ainsi de « la volonté
d'améliorer l'efficacité économique des entreprises multiculturelles et de
l'exigence éthique du respect des différences. »

Cette nouvelle discipline découle d'un autre constat. Face aux frustrations,
aux souffrances, voire aux pathologies qu'engendrent l'immersion dans un
environnement culturel étranger, le management interculturel consiste à
« construire des articulations entre porteurs de cultures différentes afin de
minimiser les conséquences négatives des différences pour les individus et
les entreprises et de bénéficier des ressources potentielles qu'offre chaque
culture.

1. Au niveau de l’entreprise

Faire émerger une culture de métier. La familiarité avec un même univers


technique induit des savoirs, un vocabulaire et des préoccupations
communes chez les membres d'une même profession. Capitaliser sur la
culture de métier pour dépasser les différences culturelles revient à
coordonner les acteurs par la standardisation des qualifications. Il existe
cependant des limites à cette approche. Elle ne solutionne pas les
différences culturelles générales, les cultures de métier peuvent avoir pour
base des références nationales. Il est de plus difficile de rencontrer ce
genre de configuration dans la pratique du fait que la coopération
internationale repose le plus souvent sur une recherche de
complémentarité entre les personnes.

Faire émerger une culture d'entreprise. Cette approche prévoit la


recherche de la convergence de tous vers une norme institutionnelle
définie par la recherche d'une coordination par les processus de travail ou
bien la recherche d'une coordination par l'idéologie des valeurs partagées.
Or le plus souvent ce sont les pratiques et les valeurs de l'organisation
dominante qui s'imposent et elles peuvent être interprétées différemment
selon les contextes culturels.

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2. Le niveau du manager

Au sein des organisations et entre elles, des raisons diverses peuvent être
à l'origine de problèmes de management. Le management interculturel est
censé contribuer à résoudre ou à prévenir ceux dus à la diversité des
cultures qui influencent les décisions et les actions au sein des
organisations.

Les entreprises ont à « encadrer l'action de chacun par un ordre


suffisamment strict pour qu'il respecte les orientations communes, tout en
lui laissant une liberté suffisante pour qu'il accepte de mettre ses
capacités d'initiative et de création au service de ces orientations. Elles
doivent trouver une solution au dilemme de l'ordre et de la liberté. » Or,
tout semble indiquer que le fait de travailler avec des personnes de
culture différente conduit à se trouver en présence de différences
culturelles profondes, portant sur des représentations, des systèmes de
valeur, entre les personnels des différents pays :

– différence de langage, différences de rapport à la communication non-


verbale.
– différence des rapports au contexte
1
– différence quant à la gestion du temps (système monochrome : temps
conçu comme un flux continu et linéaire, le processus du temps qui
passe est tangible, le temps s'impose aux individus, programmation
rigoureuse de tâches effectuées successivement, l'exactitude est une
vertu ; système polychrome : il n'est pas concret, il n'est pas une
dimension linéaire autonome, il n'est pas isolé des évènements sociaux
qui ont lieu). En fonction du système de référence, l'organisation du
temps sera perçue comme un signe d'implication ou au contraire de
désinvolture.
– différence de pouvoirs acceptés par les sociétés (acceptation ou non des
inégalités, grande ou faible distance hiérarchique).
– différence dans la division des rôles entre hommes et femmes,
– différence de degré d'acceptation de l'inconnu que réserve le futur (si le
« contrôle de l'incertitude » est fort on a des systèmes bureaucratiques,
s'il est faible on a des systèmes où la prise de risque est valorisée).
– différence quant à la valeur de l'individu
– différence quant à la valeur et la réalisation du travail
– différences dans la prise de décision.

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3. Le niveau individuel

On peut constater qu’au niveau de l’individu l’action consiste en la :

– Sensibilisation générale à la relativité des pratiques de management


– Formation linguistique
– Initiation à la culture (risque de formation de clichés)

Apprentissage en situation. Courbe en U : à l'enthousiasme du départ cède


rapidement un désarroi face aux difficultés de comprendre et de
fonctionner efficacement dans le nouveau contexte, puis il y a une
adaptation progressive aux pratiques locales, une intégration aux réseaux
sociaux et la restauration d'une confiance en soi. La courbe du moral
remonte. Cependant la confrontation à d'autres cultures a des effets
différents selon les individus :

Certains sont capables de décrypter finement un autre univers de sens.

Certains développent à force d'essais, d'erreurs et de réajustements des


routines adaptées à des situations et à des interlocuteurs précis qu'ils ont
appris à connaître. Ces arrangements empiriques sans compréhension
profonde des phénomènes à l'oeuvre sont fragiles car remis en question à
chaque changement d'interlocuteur ou de situation de travail.
– certains renforcent des clichés négatifs.
– Confier le management à des individus eux-mêmes multiculturels
– Sélection des individus les plus aptes à la coopération internationale
même si l'urgence des situations limite souvent le temps de préparation
à des missions internationales.

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Conclusion

Pour conclure, il est certes incontestable que l’apprentissage à


l’interculturel est devenu une nécessité pour les multinationales compte
tenu des enjeux qu’il représente. Les acteurs présents sur le marché du
management interculturel ont su reconnaître les besoins des entreprises et
tentent d’y répondre.

Cependant, les formations dans le domaine du management interculturel


se limitent encore souvent à offrir des cours de langue et des initiations à
la culture étrangère. À l’avenir, il faudrait approfondir davantage ces
pratiques et envisager la mise en place de systèmes permettant une réelle
prise en compte et intégration des modes de fonctionnement locaux.

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BIBLIOGRAPHIE

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Publishing Company, 2002.
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PUF, 2000.
 Chevrier S., “Le management interculturel ”, PUF, 2003.
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 Meier O., “Management interculturel ”, édition Dunod, 2004.
 Radenkovic A., “L’apprentissage de l’intercultuel ” dans les cahiers
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 Schramm-Nielsen J., “Dimensions culturelles des prises de décision :
une comparaison France-Danemark ”, Revue Française de Gestion
Mars-Avril-Mai 2000.

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