Banco de Buenas Prácticas de Gestión Judicial

ANEXO III - Formulario de Presentaciones

A. TÍTULO DE LA BUENA PRÁCTICA O INICIATIVA DE MEJORA

“Monitoreo sistematizado del cumplimiento de los plazos en el despacho y confronte de

diligencias” -Art. 34 inc. 3 del CPCCBA-

B. DATOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN

Nombre del organismo: Juzgado en lo Civil y Comercial Nº 3

Departamento Judicial: Mar del Plata

Titular: Luis Diego Benvenuto Vignola

Dirección: Alte. Brown Nº 2241, sexto piso, Mar del Plata.

Dirección oficial de correo electrónico: juzciv3-mp@jusbuenosaires.gov.ar

C. DATOS DE LOS RESPONSABLES

1. Responsable/s de la práctica o iniciativa implementada en la organización:

Luis Diego Benvenuto Vignola (Juez); Gabriela Alejandra Soto (Secretaria); Emanuel An-
tonio Eleno Ventimiglia (Auxiliar Letrado); Maria Laura Lezcano (Auxiliar Letrado), y An-
dres Leonel Nizzo (Auxiliar Letrado)

3. Nombre/s y cargo/s de las personas que participan o intervienen en la iniciativa: Luis

Diego Benvenuto Vignola (Juez); Gabriela Alejandra Soto (Secretaria); Emanuel Antonio
Eleno Ventimiglia (Auxiliar Letrado); Maria Laura Lezcano (Auxiliar Letrado), Andres
Leonel Nizzo (Auxiliar Letrado); y la totalidad de agentes del plantel: Adrogue Ana, Al-
fonso Gisela Mariel, Bellotti Juan, David Ares Agustina, Desteffaniz Francisco, Gabari Ve-
rónica Carolina, Garros María Victoria, Gómez Fiorucci Sebastián, Pose Luciano Gabriel,
Touceda Santiago Leonardo y Matilde Inés Vázquez.

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4. Datos de contacto:

Teléfono laboral/Fax: 0223-4913537 internos: 58183, 58184, 58187

Correo electrónico laboral: juzciv3-mp@jusbuenosaires.gov.ar

D. AREA TEMÁTICA DE LA PRÁCTICA IMPLEMENTADA

Marcar con una X

1. Gestión de los procesos de trabajo jurisdiccionales X

2. Atención al público

3. Información y comunicación al público

4. Participación del público

5. Gestión de los procesos administrativos y/o auxiliares

x
6. Planificación y monitoreo de la gestión x
x

E. ORIGEN DE LA INICIATIVA

El inicio de la práctica tuvo en miras el efectivo cumplimiento de los plazos fijados por
el Código Procesal Civil y Comercial (art. 34 inc. 3 del CPCCBA) para el proveimiento de las
presentaciones judiciales, confronte y realización de las diligencias ordenadas. Para ello, se
consideró necesario implementar un control sistemático y una modalidad de trabajo que
pueda plasmar tal objetivo.

F. F. O

F. OBJETIVO DE LA PRÁCTICA O INICIATIVA IMPLEMENTADA

MPLEMENTADA

El objetivo propuesto a través de la implementación de la práctica consiste en el pro-

veimiento de las presentaciones de las partes y de la expedición de diligencias en los procesos

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dentro del término legalmente previsto, a los fines de alcanzar niveles de eficacia en el cum-
plimiento de los plazos procesales.

De tal modo, se evaluó el mejor método para acometer ese objetivo, teniendo en cuenta
el fin superior que no es otro que brindar un servicio de justicia eficaz y eficiente en el uso de
los recursos públicos con los que contamos, pretendiendo dar soluciones que, además de com-
prensibles, imparciales y justas, resulten oportunas.

El objetivo, a su vez, se complementa con el propósito de lograr una uniformidad de

trabajo entre todos los integrantes del juzgado, evitando de tal forma que los tiempos de la
respuesta judicial dependa de las particularidades de cada uno de los agentes, logrando con
ello cumplir una meta diaria como equipo –y no tan solo en forma individual-.

Tal uniformidad en tiempos de respuesta también se constituye en un parámetro que

coadyuva en el trabajo de los letrados ya que conocen a ciencia cierta que su presentación
recibirá su correspondiente proveimiento en un plazo determinado.

Lo anterior también se motiva en el convencimiento en que la celeridad es parte del

esencial servicio de justicia que prestamos, no satisfaciendo en plenitud tal servicio si el mismo
no se brinda en tiempo oportuno, factor este que el legislador tuvo particularmente en cuenta
consagrándolo en el art. 34 inc. 3 del CPCCBA.

Sin dudas que la dificultad y desafío de esta consigna está dada por tratarse de un
Juzgado que registra un promedio diario de despachos de 115,38 en el año 2017, el cual ha ido
disminuyendo con el uso de despachos concentrados y anticipatorios y la resolución oral en
el marco de los procesos por audiencias implementadas desde el año 2010. A continuación
acompañamos la estadística referente a este aspecto:

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En tal contexto, donde el objetivo se constituye en un desafio atento el caudal del tra-
bajo a afrontar, es que se ideó un sistema en que todos los integrantes del juzgado puedan
llegar a proyectar los proveídos y controlar las diligencias ordenadas en los mismos, de todos
los expedientes ingresados a despacho y a control hasta un momento dado, al menos dos veces
por semana, lo cual es monitoreado por secretaria a los fines de que ello se pueda concretar.

. DESARROLLO DEL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN

G. DESARROLLO DEL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN

Puesta en práctica de la iniciativa:

El objetivo fue trazado en el año 2012 y a partir de allí comenzó a ejecutarse en forma
paulatina la práctica.

Para encarar el aludido propósito en primer lugar transitamos por una etapa de regu-
larización del Juzgado en cuanto al número de expedientes a despacho (en el mes de octubre
de 2008 se registraban 566 expedientes a despacho), la cantidad de expedientes con llamados
a sentencia (57 al día 25/04/2008), la fijación de audiencias en tiempos razonables (en el mes
de octubre de 2008 se fijaban audiencias para finales de abril de 2009), las condiciones edilicias
y mobiliarias del Juzgado y la determinación de las funciones más aptas para cada funcionario
y agente que componía la planta del Juzgado.

Superadas que fueran las necesidades más básicas para lograr una mejor prestación
del servicio, se organizaron las oficinas por equipos de trabajos según la materia, es así que el
grupo se compone desde el año 2011 y hasta la fecha, de un equipo abocado a los procesos de
conocimientos, otro al tema concursal, uno especializado en los temas sucesorios y ejecutivos,
otro concerniente a los procesos de determinación de capacidad y amparos, y el resto del per-
sonal dedicado a los aspectos administrativos. De tal forma se ha logrado una especialización
por temas del personal que le torna más ágil la tarea al encontrarse con asuntos que son trata-
dos a diario, donde al repetirse la naturaleza de las peticiones y las respuestas –la gran mayoría
estandarizadas en modelos automáticos, el objetivo propuesto de responder en tiempos lega-
les se torna menos dificultoso. A los fines de que en el futuro el personal pueda realizar una
tarea distinta a la que viene desarrollando, este se encuentra habilitado para incursionar en el

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estudio de otros temas concernientes a un equipo distinto, para ir complementado su prepa-

ración y competencia. Cada equipo es coordinado a su vez por un funcionario, y en el seno
del grupo se organiza la división de las causas a despacho, en cuanto a su complejidad, de
acuerdo al cargo y la experiencia de cada integrante. A su vez el juez interactúa por lo menos
una vez al día con cada equipo haciéndose presente en la oficina en que cada uno se desem-
peña y concentrando allí las consultas, la revisión de lo elaborado, la creación o modificación
de modelos de despacho, la definición de criterios, el análisis de la organización del equipo en
cuanto a sus necesidades diarias, etc.

Luego de ello, se tomaron medidas generalizadas para lograr la continuidad de los

procesos entendiendo que su curso regular contribuye a facilitar el trabajo diario, dado que es
conveniente que un caso estudiado y llevado adelante encuentre una decisión final, y no, con-
vivir con él durante muchos años, lo cual implica que ante los tiempos de parálisis del proceso
se olvide su objeto, su estado, lo que se había planificado para su curso, etc., originando el
retardo de la tarea del despacho al tener que volver a estudiar el caso, quizás a través de nuevo
personal, funcionario e incluso juez.

En función de lo anterior es que se decidió la aplicación generalizada del instituto de

la caducidad de instancia, conllevando a que en el año 2012 se concluyeran 116 expedientes a
través de este medio anormal de culminación. Así entonces a partir de dicho año quedo ins-
taurada la aplicación de oficio del aludido instituto lo que lleva a los profesionales que tengan
más predisposición a impulsar los procesos de trámite ante este juzgado (ver Anexo D). En
consonancia con el proceder implementado, la Suprema Corte el 19 de diciembre del mismo
año destaco la importancia y conveniencia de utilizar el instituto de la caducidad para dispo-
ner la finalización de las causas (Resolución 3694/12).

Asimismo a partir del año 2010 se implementó una nueva gestión de los expedientes
de procesos de conocimiento a través de lo que llamamos “proceso por audiencias”. Es así que
se fijaba una audiencia previa al proveimiento de prueba con el objetivo primario de lograr
conciliar a las partes y si ello no fuera posible depurar los medios probatorios ofrecidos por
las mismas y así lograr acortar los plazos de la etapa de prueba, la que habitualmente alongaba
los juicios. Concluida dicha etapa se fijaba una audiencia de conciliación a fin de acercar a las
partes a avenirse a un acuerdo que ponga fin al proceso, y si ello no se concretaba se llamaban
los autos para el dictado de la sentencia. Este método logro simplificar el procedimiento y con

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ANEXO III - Formulario de Presentaciones

ello facilitar la gestión del expediente por parte de los agentes encargados de su proveimiento
(a partir del mes de agosto de 2016 dicha metodología se adaptó al Plan de Implementación
de Oralidad1, dando excelentes resultados, al combinarse con el proveimiento de las presen-
taciones y control de las diligencias en términos legales.

Es así que logrando estándares aceptables de los procesos de trabajo, a partir del año
2014 se procedió a instruir (comenzando los primeros monitoreos al respecto) a la totalidad de
los empleados y funcionarios del Juzgado que tenían asignada la proyección de proveídos,
que debía procurarse la elaboración de los proyectos de despachos a determinada fecha, res-
pecto de los escritos presentados por las partes desde los días que en cada caso se iban estipu-
lando. A partir de ello, se fue brindando solución caso a caso en el que no se lograra el objetivo,
analizando las razones y estableciendo las soluciones.

Para graficar la situación inicial, a modo de ejemplo podemos citar que el 2 de junio de
2014 el señor Auxiliar Letrado del Juzgado certificó (conforme constancia escrita que emitió)
que a ese día existían pendientes de proveimiento escritos presentados entre los días 26 y 30
de mayo de ese año, los que involucraban la proyección de providencias de mero trámite,
regulaciones de honorarios y sentencias interlocutorias. Es decir que, a esa época, había escri-
tos presentados hasta cinco días hábiles atrás pendientes de proveer, representando un total
de 192 causas “a despacho”.

Más adelante, la señora Secretaria del Juzgado certificó que al 3 de noviembre de 2014
(conforme constancia escrita que emitió), había escritos pendientes para su despacho presen-
tados entre el 27 y el 31 de octubre del mismo año, lo que representaba también que a esa época
existían escritos presentados hasta cinco días hábiles esperando ser despachados, en un total
de 167 expedientes.

Posteriormente, en mayo de 2015, la señora Actuaria certificó (conforme constancia es-

crita que emitió) que al día 4 de ese mes y año, había escritos pendientes de despacho presen-
tados entre los días 27 y 30 de abril, es decir, que se había logrado reducir a cuatro días hábiles

1Proyecto de Implementación de la Oralidad en Procesos de Conocimiento del Fuero Civil y Comercial

de la Provincia de Buenos Aires, en virtud del Convenio Marco de Colaboración y Asistencia Técnica
entre la Suprema Corte de Justicia y el Ministerio de Justicia y Derechos Humanos. Programa Justicia
2020 (Resolución SCBA N° 2761, Resolución N° 870/16 Acta Complementaria N°1, Resolución
N°2400/16, ss).

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ANEXO III - Formulario de Presentaciones

el plazo de los escritos que más tiempo se encontraban pendientes, quedando 202 causas “a
despacho”.

Una vez que se logró reducir el plazo para el proveimiento de las presentaciones de las
partes, se estandarizó el monitoreo por secretaria del sistema instaurado el cual se refleja en
una certificación actuarial en días determinados de cada semana. Los días seleccionados para
la certificación de los expedientes “a despacho” son los lunes y jueves, días en los cuales el
objetivo consiste en que cada empleado y funcionario, según el caso, tengan proyectadas las
providencias correspondientes a los escritos presentados por las partes hasta el día inmediato
anterior inclusive, y la señora Secretaria (o su reemplazante legal, en su caso) debe constatar
en forma fehaciente que la mencionada meta sea cumplida al finalizar la jornada (lo cual luego
eleva por escrito al Juez, incorporándose tal constancia en la carpeta destinada a tales efectos),
una vez elaborada la “lista de despacho diaria”. Así es, que al momento de las certificaciones
por parte de la Actuaria (dos semanales) eventualmente solo pueden quedar para proveer los
expedientes ingresados ese mismo día, dado que los demás ya han sido vueltos a letra con la
correspondiente respuesta judicial.

La elección de los días indicados responde al propósito de asegurar que los escritos de
las partes no estén “a despacho” más de tres días (ya se trate de providencias simples, regula-
ciones de honorarios o sentencias interlocutorias). Para el supuesto particular del dictado de
resoluciones que demanden más de tres (3) días (art. 161 del C.P.C.C.B.A.), el expediente pa-
sara a la opción informática “en estudio” para ser dictada en un término no mayor a diez (10)
días.

El mismo método de trabajo se lleva a cabo con el control de las diligencias que no se
realizan de oficio por parte del Juzgado. A este respecto las certificaciones actuariales en
cuanto a que no existen a confronte diligencias se realizan los días martes y viernes de cada
semana.

Aspectos positivos y negativos que surgieron durante la implementación:

En cuanto a los aspectos positivos de la práctica, podemos indicar que se logró crear
una conciencia colectiva en el grupo de trabajo acerca de la importancia de cumplir con los
plazos estipulados.

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ANEXO III - Formulario de Presentaciones

Asimismo, al establecerse metas fijas a cumplir en los “días de certificación”, se erra-

dicó la práctica de “postergar” la proyección de determinados proveídos más complejos prio-
rizando los más simples, toda vez que con la metodología empleada en la práctica deben pro-
yectarse las providencias siguiendo rigurosamente el orden de presentación de los escritos
(con excepción hecha de las presentaciones “urgentes” las cuales deben ser proveídas en forma
inmediata).

Finalmente, se eliminó la disparidad que existía en los tiempos que demandaba el des-
pacho de escritos de similar tenor (que dependía en gran medida de los distintos operadores
que tenían encargada la proyección de las providencias), lográndose una uniformidad en este
aspecto. Ello beneficia a las partes y los auxiliares de la justicia en tanto les brinda certidumbre
acerca del tiempo que insumirá la respuesta jurisdiccional a sus pedidos.

Respecto de los aspectos negativos, se debieron principalmente a las problemáticas que

pueden presentarse ante la ausencia temporaria de personal (ya sea por ausentismo diario y/o
licencias prolongadas y/o por tramites de ingreso de personal que en el ínterin dejan a la de-
pendencia con menos agentes para sobrellevar igual tarea), que genera una redistribución de
las causas a otros operadores para cumplir con el objetivo, con una consecuente recarga en la
labor diaria.

Acciones o medidas tomadas durante el proceso de implementación:

Tal como fuera indicado anteriormente, la implementación de la práctica fue llevada a

cabo de manera progresiva, de forma tal que ello fue posible en la medida que se presentaron
las condiciones propicias (convencimiento del personal en cuanto a la importancia de cumplir
con el objetivo trazado, de que funcionando como equipo la meta es alcanzable, que la con-
centración en la búsqueda de un resultado difícil de alcanzar conlleva a la satisfacción personal
y grupal, en la conformación de la planta funcional, diseño de distribución de causas y flexi-
bilidad de tal diagrama cuando la situación lo requiere y orden general del Juzgado).

Se fueron estableciendo distintos objetivos en cuanto a los términos de los monitoreos

integrales, los que paulatinamente se redujeron hasta llegar a la determinación de días fijos
semanales.

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ANEXO III - Formulario de Presentaciones

Problemas y debilidades organizacionales encontradas, modo de superarlas:

Entre las problemáticas o debilidades, podemos citar principalmente los tiempos aje-
nos al Juzgado que demanda la cobertura de vacantes que se han ido produciendo en base al
movimiento propio de los recursos humanos (ascensos, nombramientos en otras dependen-
cias, licencias, jubilaciones, etc.).

El modo de superarlas consistió fundamentalmente en el compromiso y dedicación

puesto por el personal en la optimización de los procesos de trabajo mediante una adecuada
organización de las tareas.

Otro desafio sin dudas lo constituye el cúmulo de tareas que debe afrontar el grupo, lo
que implica sostener una gran contracción al trabajo diario. Una menor cantidad de causas de
ingreso anual y de trámite en el órgano redundaría en un mejor desempeño y servicio pres-
tado.

Método de trabajo aplicado:

El método aplicado consistió, en un primer lugar, en el diseño de la distribución de las

causas de acuerdo a su temática (materias) entre los distintos empleados y funcionarios afec-
tados a la proyección de providencias y resoluciones, ello evaluando las características, interés
y capacidades de cada uno de los operadores. Así se distribuyó, la proyección del despacho
en distintos equipos tal cual lo descripto más arriba.

Seguidamente se instrumentó la forma en cada grupo diariamente pudiera evacuar las

consultas en la proyección de los despachos, tanto con el funcionario coordinador del equipo
como con el juez.

Finalmente, se elaboró un plan de contingencia para redistribuir eventualmente la asig-

nación de las causas en caso de que se advierta que en algún día determinado operador le
resulte más difícil cumplir con el objetivo propuesto (dado que el volumen de trabajo que cada
uno debe atender no resulta uniforme ya que ello depende de la iniciativa de los justiciables
en cuanto al número diario y tipo de procesos en que realizan las presentaciones), o ante la
ausencia temporaria de alguno de ellos.

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ANEXO III - Formulario de Presentaciones

Como ya se ha indicado, la instrucción a los operadores consiste en que los días lunes
y jueves de cada semana, sólo puede quedar “a despacho” expedientes con escritos presenta-
dos ese mismo día, de modo que al finalizar la jornada no queden pendientes escritos presen-
tados con anterioridad a los días del monitoreo actuarial.

Al término de la jornada laboral en los días indicados, se confecciona la lista de despa-

chos suscriptos y la señora Secretaria (o su reemplazante legal) elabora un informe actuarial
mediante el cual se certifica el cumplimiento de los plazos de despacho, al cual adjunta cons-
tancia emitida por el programa AUGUSTA de donde surge que el expediente de data más
antigua que figura “fuera de letra – a despacho” es del mismo día en que se hace la certificación
(de ahí que al finalizar cada día lunes y jueves queda tan solo pendiente de proveimiento las
presentaciones que ingresaron ese mismo día).

Idéntico proceder se lleva a cabo a los fines del confronte de las diligencias ordenadas
en los expedientes, con la diferencia que el control de ello se lleva a cabo los días lunes y vier-
nes.

Factores de éxito que incidieron (fortalezas y oportunidades):

Entre los factores de éxito que incidieron, sin dudas destacamos la composición de los
recursos humanos con los que cuenta el Juzgado, pues el personal involucrado se comprome-
tió fuertemente a lograr los objetivos y metas propuestas.

Por supuesto que la plena implementación de la práctica fue posible una vez alcanza-
dos otros objetivos previos, que dieron lugar o que sirvieron de soporte para ello (orden gene-
ral del Juzgado, concientización de otro método de trabajo al que se estaba acostumbrado,
creación de modelos de despacho, establecimiento de criterios ante el surgimiento de nuevas
temáticas a resolver, instrumentación de protocolos escritos por tareas, etc.).

En otras palabras, la continua evolución en el mejoramiento del Juzgado dio lugar a la

oportunidad para la aplicación de la práctica, de modo que previamente debieron solucionarse
otros problemas que se verificaban en la gestión de los procesos judiciales.

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ANEXO III - Formulario de Presentaciones

H. RESULTADOS ALCANZADOS

Los resultados alcanzados son sumamente satisfactorios. Se ha logrado el objetivo de

proveer dentro del término procesal las presentaciones formuladas por las partes en el marco
de los procesos de trámite por ante el Juzgado.

Conforme se acredita con los listados adjuntos, la implementación de las certificaciones

actuariales ha logrado reducir el tiempo en que los expedientes se encuentran a despacho a un
máximo de 3 días y sólo en los supuestos de Resoluciones Interlocutorias complejas, 10 días
(Anexo A).

Asimismo, se ha uniformado el plazo en que los escritos son proveídos, lo que genera
certidumbre en las partes y auxiliares de justicia en cuanto a qué tiempo habrán de esperar
para obtener la respuesta jurisdiccional.

El sistema permite, además, detectar en forma temprana eventuales errores en cuanto

a la verdadera situación del estado de los expedientes (por ejemplo, que el sistema informático
indique que una causa está “a despacho” cuando en realidad está “en letra”, etc.).

I. DESAFIOS DE LA EXPERIENCIA

Respecto de los desafíos que presentó y que presenta la experiencia, los mismos se han
centrado en mejorar constantemente el tiempo de respuesta que el Juzgado brinda frente a las
peticiones de las partes.

Para mejorar los resultados resulta indispensable reforzar la dotación de personal del
organismo, y que se prevean mecanismos para superar en forma rápida y dinámica las even-
tuales contingencias que pueden afectar a la planta funcional: licencias, movimientos de per-
sonal, etc.

Podemos citar entre los factores externos que pueden afectar a mediano y largo plazo
el éxito de la práctica, las medidas de fuerza, la demora en la cobertura de cargos y el eventual
incremento del índice de litigiosidad.

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ANEXO III - Formulario de Presentaciones

ANEXO A: MODELO CERTIFICACIÓN ACTUARIAL

Modelo de certificación actuarial de expedientes a despacho.
El mismo corresponde al último efectuado con fecha 14/06/18, y contiene impresión ex-
traída del sistema Augusta.

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ANEXO III - Formulario de Presentaciones

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ANEXO III - Formulario de Presentaciones

Se acompañó resumen de fechas de expedientes variados.

ANEXO B: MODELO CERTIFICACIÓN ACTUARIAL DE CONFRONTE

Modelo de certificación actuarial de expedientes ingresados a control
El mismo corresponde al último efectuado con fecha 15/06/18, y contiene impresión ex-
traída del sistema Augusta.

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ANEXO III - Formulario de Presentaciones

Augusta - Consultas Especiales

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