Antologia GTH 2014 Buena

Instituto Tecnológico Superior de
Pánuco
Manual para:
“Gestión del Talento Humano”.
JULIO-DICIEMBRE 2014
Lic. Cisela Del A. De la Paz.

INTRODUCCION
Esta asignatura al igual que todas aporta al perfil del Contador Público las
competencias necesarias para que a través del conocimiento de las funciones y el
proceso de la gestión del talento humano, ponga en práctica la mejora de las
condiciones de trabajo, evitando los riesgos y administrando con las personas tomando
en consideración la visión estratégica de la organización, buscando incrementar la
productividad y competitividad de las organizaciones y su talento humano.
INTENCION DIDACTICA
La primera unidad analiza el concepto moderno de administración con las personas y
mediante ellas, examinando la planeación estratégica de la gestión del talento humano
y su importancia en la estrategia empresarial moderna. También se incluyen los
procesos por medio de los cuales la organización incorpora personas a sus labores
cotidianas.
En la unidad dos se contemplan los aspectos relacionados con el diseño, análisis y

valuación de puestos, como parte fundamental en el proceso de asignar y posicionar a
las personas en sus actividades en la organización, así como mejorar gradual y
continuamente el desempeño organizacional e individual.
La contratación y remuneración del personal, los incentivos y beneficios sociales son

los temas principales a tratar en la unidad tres.
Una parte importante del proceso de aplicación de personas es evaluar su desempeño,

lo que permite a la organización retroalimentarse acerca de las necesidades de
desarrollo y capacitación de sus integrantes. Estos aspectos son tratados en la unidad
cuatro.
Para mejorar y llevar a la excelencia a la ARH es necesario evaluar su función y su

papel en las actividades generales de la administración. Esto se logra mediante las
actividades de auditoría tema de la unidad cinco.

Como cierre del curso, en la unidad seis se contemplan aspectos relacionados con el
futuro de la gestión del talento humano desde el punto de vista global y organizacional
mencionando perspectivas y tendencias de un ambiente competitivo y dinámico que
caracteriza la era de la información
OBJETIVO DEL CURSO

Diseñar, desarrollar y aplicar las técnicas modernas de gestión del talento humano en
los procesos de incorporación, formación, permanencia y desarrollo de los trabajadores
en las organizaciones. Así mismo poder diseñar ambientes de trabajo donde se mejore
la calidad de vida para lograr un ambiente eficiente y responsable.

CONTENIDO
GESTION DEL TALENTO HUMANO
UNIDAD TEMA SUBTEMA PAG

1 Introducción a la 1.1 Generalidades sobre la gestión del
Gestión del Talento talento humano.
Humano 1.1.1 Contexto
1.1.2 Concepto
1.1.3 Objetivos
1.2 Proceso de la gestión del talento

humano
1.3 Planeación estratégica de la del

gestión del talento humano
1.4 Factores que intervienen en la
planeación de RH
1.5 Mercado laboral
1.6 Elementos, proceso y fuentes de

reclutamiento
1.7 La selección de personal
1.7.1 Las técnicas de la selección de
personal
1.7.2 Pruebas de selección
1.8 Concepto e importancia del proceso

de inducción.

2 Diseño y valuación de 2.1 Análisis de puestos
puestos.
2.2 Diseño de puestos
2.3 Modelos de diseños de puestos

2.3.1 Modelo clásico
2.3.2 Modelo humanístico
2.3.3 Modelo contingente
2.4 Concepto y utilidad de la Valuación

de puestos.

2.5 Métodos para la valuación de
puestos
2.5.1 Método de gradación previa
2.5.2 Método de alineamiento
2.5.3 Método de comparación de
factores
2.5.4 Método de valuación por puntos
2.5.5 Método de escalas, guías y
perfiles
2.6 Encuesta salarial

3 Contratación y 3.1 Contratación de personal
Compensación de las 3.1.1 Marco jurídico Laboral
personas. 3.1.2 Las relaciones individuales de
trabajo
3.1.3 Tipos y formas de contrato
3.2 Concepto de remuneración y sus

componentes
3.3 Diseño del sistema de remuneración
3.4 Efectos de los salarios y política

salarial
3.5 Programas de incentivos
3.6 Cómo diseñar un plan de incentivos
3.7 Concepto de Beneficios sociales
3.8 Clases de beneficios sociales
3.9 Objetivos y costos de los beneficios

sociales
3.10 Paquetes de beneficios.

4 Evaluación del 4.1 Beneficios de la evaluación del
desempeño y desempeño

capacitación.
4.2 Métodos de evaluación
4.2.1 Escalas gráficas
4.2.2 Selección forzada
4.2.3 Método de incidentes críticos
4.2.4 Listas de verificación
4.2.5 Evaluación participativa por
objetivos
4.3 Proceso de evaluación
4.4 Consecuencias de la evaluación del

desempeño
4.5 Capacitación y desarrollo

4.5.1 Detección de la necesidad de
capacitación
4.5.2 Diseño de programas de
capacitación y desarrollo

5 1.1 Generalidades sobre la gestión del
talento humano.
1.1.1 Contexto
1.1.2 Concepto
1.1.3 Objetivos
humano
planeación de RH
1.5 Mercado laboral
reclutamiento
personal
de inducción.

6 Introducción a la 1.1 Generalidades sobre la gestión del
Gestión del Talento talento humano.
Humano 1.1.1 Contexto
1.1.2 Concepto
1.1.3 Objetivos
humano
planeación de RH
1.5 Mercado laboral
reclutamiento
personal
de inducción.
UNIDAD 1
GESTION DEL TALENTO HUMANO
Los recursos humanos, también denominados talentos, son el elemento fundamental

en cualquier organización, razón por la cual la administración o gerencia de los
recursos humanos, que tiene como objetivo las personas y sus relaciones, debe ocupar
un lugar importante en la estructura orgánica de la institución, ya que el manejo
adecuado del personal permite mantener la organización en una actividad productiva
eficiente y eficaz.
Cuando se utiliza el término Recurso Humano se está catalogando a la persona como

un instrumento, sin tomar en consideración que éste es el capital principal, el cual

posee habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción a toda
organización.
1.1 GENERALIDADES SOBRE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO.
Los recursos humanos, también denominados talentos, son el elemento fundamental

en cualquier organización, razón por la cual la administración o gerencia de los
recursos humanos, que tiene como objetivo las personas y sus relaciones, debe ocupar
un lugar importante en la estructura orgánica de la institución, ya que el manejo
adecuado del personal permite mantener la organización en una actividad productiva
eficiente y eficaz.
organización.
1.1.1 CONTEXTO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
El contexto de la gestión del talento humano está conformado por las personas y las
organizaciones. Las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las organi-
zaciones, las cuales dependen de las personas para operar y alcanzar el éxito. Por
una parte, el trabajo consume tiempo considerable de la vida y del esfuerzo de las
personas que dependen de él para subsistir y alcanzar el éxito. Las personas
dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos
personales e individuales. Crecer en la vida y tener éxito casi siempre significa crecer
dentro de las organizaciones. Por otra parte, las organizaciones dependen directa e
irremediablemente de las personas, para operar, producir bienes y servicios, atender a
los clientes, competir en los mercados y alcanzar los objetivos generales y estratégicos.
Es seguro que las organizaciones jamás existirían sin las personas que les dan vida,
dinámica, impulso, creatividad y racionalidad. Las dos partes mantienen una relación
de mutua dependencia que les permite obtener beneficios recíprocos.
NUEVOS DESAFÍOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Gestión por Competencia.-

Es una herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que
impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de
acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del
potencial de las personas, “de lo que saben hacer” o podrían hacer.
1.1.2 CONCEPTO
Las viejas definiciones que usan el término Recurso Humano, se basan en la

concepción de un hombre como un “sustituible” engranaje más de la maquinaria de

producción, en contraposición a una concepción de “indispensable” para lograr el éxito
de una organización.
organización, por lo cual de ahora en adelante se utilizará el término Talento Humano.
La gestión del talento se refiere al proceso que desarrolla e incorpora nuevos

integrantes a la fuerza laboral, y que además desarrolla y retiene a un recurso humano
existente. La gestión del talento en este contexto, no refiere a la gestión del
espectáculo. La Gestión del Talento busca básicamente destacar a aquellas personas
con un alto potencial, entendido como talento, dentro de su puesto de trabajo. Además
retener o incluso atraer a aquellas personas con talento será una prioridad. El término
fue acuñado por David Watkins de Softscape publicado en un artículo en 1998. El
proceso de atraer y de retener a colaboradores productivos, se ha tornado cada vez
más competitivo entre las empresas y tiene además importancia estratégica de la que
muchos creen. Se ha llegado a convertir en una "guerra por el talento" y aún más en
una etapa donde la competencia entre empresas es muy dura. Por qué no ser el mejor
si podemos serlo.
La gestión del talento es un proceso que surgió en las años 90 y se continúa adoptando
por empresas que se dan cuenta lo que impulsa el éxito de su negocio son el talento y
las habilidades de sus empleados. Las compañías que han puesto la gestión del talento
en práctica lo han hecho para solucionar el problema de la retención de empleado. El
tema es que muchas organizaciones hoy en día, hacen un enorme esfuerzo por atraer
empleados a su empresa, pero pasan poco tiempo en la retención y el desarrollo del
mismo. Un sistema de gestión del talento a la estrategia de negocios requiere
incorporarse y ejecutarse en los procesos diarios a través de toda la empresa. No
puede dejarse en manos únicamente del departamento de recursos humanos la labor
de atraer y retener a los colaboradores, sino que debe ser practicado en todos los
niveles de la organización. La estrategia de negocio debe incluir la responsabilidad de
que los gerentes y supervisores desarrollen las de sus subalternos inmediatos. Las
divisiones dentro de la compañía deben compartir abiertamente la información con
otros departamentos para que los empleados logren el conocimiento de los objetivos de
organización en su totalidad.
Las empresas que se enfocan en desarrollar su talento integran planes y procesos dar
seguimiento y administrar el talento utilizando lo siguiente:
Buscar, atraer y reclutar candidatos calificados con formación competitiva
· Administrar y definir sueldos competitivos

· Procurar oportunidades de capacitación y desarrollo
· Establecer procesos para manejar el desempeño
· Tener en marcha programas de retención
· Administrar ascensos y traslados

El término, “gestión del talento” significa diversas cosas para distintas organizaciones.
Por lo tanto a continuación se analizaran diversas aportaciones a la misma.
Eslava Arnao, Edgar (2004) Afirma que es un enfoque estratégico de dirección cuyo
objetivo es obtener la máxima creación de valor para la organización, a través de un
conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de conocimiento,
capacidades y habilidades en la obtención de los resultados necesarios para ser
competitivo en el entorno actual y futuro.
Por su parte Mondy, R. Wayne (2005) Afirma que la gestión o administración de talento
humano corresponde a la utilización de las personas como recursos para lograr
objetivos organizacionales.
Dessler, Gary (2006) Afirma que son las prácticas y políticas necesarias para manejar
los asuntos que tienen que ver con las relaciones humanas del trabajo administrativo;
en administrativo se trata de reclutar, evaluar, capacitar, remunerar y ofrecer un
ambiente seguro y equitativo para los empleados de la compañía.
Vázquez, Abel (2008) sostiene que es una actividad que depende de menos jerarquías,
órdenes y mandatos y señala la importancia de una participación activa de todos los
trabajadores de la empresa.
Chiavenato, Idalberto (2009) en su obra define la Gestión del Talento Humano como:
“El conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos
gerenciales relacionados con las personas o recursos, incluidos reclutamiento,
selección, capacitación, recompensa y evaluación del desempeño”
Lledo, Pablo (2011) Afirma que los recursos humanos tienen un enfoque de aplicación
y practica de las actividades más importantes dentro de la organización o empresas
siendo la Gestión del talento humano un pilar fundamental para el desarrollo exitoso de
los procesos, pues al final las personas son los responsables de ejecutar las
actividades porque los proyectos no se desarrollan por si solos.
APORTE DE GARYBECKER EN EL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO
Este economista norteamericano fue premiado con el Nobel por trabajar con el
concepto de Capital humano. Becker comenzó a estudiar las sociedades del
conocimiento y concluyó con su estudio que su mayor tesoro era el capital humano que
estas poseían, esto es, el conocimiento y las habilidades que forman parte de las
personas, su salud y la calidad de sus hábitos de trabajo, además logra definir al capital
humano como importante para la productividad de las economías modernas ya que
esta productividad se basa en la creación, difusión y utilización del saber.

DEFINICION DE TALENTO HUMANO
La definición de talento humano respecto a distintas corrientes teóricas podría en algún
momento confundirse con otros conceptos relacionados como competencias, capital
humano, habilidades, destrezas, etc. En esencia, se considerara como referente una
definición común que pretende resumir tal diversidad. Por ende la definición pretenderá
abarcar todas las áreas que pueda contener el concepto.
Por tanto, el talento, según la real academia española de la lengua, refiere a la
personas inteligentes o aptas para determinada ocupación; inteligente, en el sentido
que entiende y comprende, tiene la capacidad de resolver problemas dado que tiene
las habilidades, destrezas y experiencia necesario para ello, apta en el sentido que
puede operar competentemente en una actividad debido a su capacidad y disposición
para el buen desempeño de la ocupación.
Por lo tanto la definición de talento humano se entenderá como: la capacidad de la

persona que entiende y comprende de manera inteligente la forma de resolver en
determinada ocupación, asumiendo sus habilidades, destrezas, experiencias y
aptitudes propias de las personas talentosas. Sin embargo, no entenderemos solo el
esfuerzo o la actividad humana; sino también otros factores o elementos que movilizan
al ser humano, talentos como: competencias (habilidades, conocimientos y actitudes)
experiencias, motivación, interés, vocación aptitudes, potencialidades, salud, etc.
Podemos definir la administración de talento humano como el Proceso administrativo

aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los
conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio
del individuo, de la propia organización y del país en general.
1.1.3 OBJETIVOS
El propósito de la administración de recursos humanos es mejorar las

contribuciones productivas del personal a la organización, de manera que
sean responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social. Este
es el principio rector del estudio y la práctica de la administración de recursos
humanos. Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran sus
metas cuando se proponen fines claros y cuantificables. Estos objetivos equivalen a
parámetros que permiten evaluar las acciones que se llevan a cabo. En
ocasiones los objetivos se consignan por escrito, en documentos
cuidadosamente preparados. En otras no se expresan de manera ex plícita,
sino que forman parte de la “cultura de la organización”.
Los objetivos fundamentales de la administración del personal son cuatro: sociales,

corporativos, funcionales y personales.

Los objetivos sociales: Tratar al personal bajo ciertos principios éticos y socialmente
responsables es decir no usar políticas discriminatorias por razones de sexo, raza,
religión, grupo cultural u otros.
Los objetivos corporativos; reconocer que su actividad no es un fin en sí mismo es

solo un instrumento para que la organización alcance sus objetivos y metas.
Los objetivos funcionales: Mantener la contribución de los recursos humanos en un

nivel adecuado para las necesidades de la organización.
Objetivos personales: La administración de personal es un poderoso medio para

permitir a cada integrante lograr sus objetivos personales en la medida que son
compatibles y coincidan con los de la organización.
Asimismo consideran que las actividades más importantes de la administración de los

recursos humanos son:
Planeación: Consiste en prever las necesidades futuras del personal de acuerdo a los
planes de la empresa.
Desarrollo: Es lograr el desarrollo personal de los empleados a través de capacitación,

asignación de incentivos o programas de bienestar.
Evaluación: Considera la evaluación del desempeño de las personas y la verificación

de su contribución e importancia para la empresa.
Compensación: Es la actividad de otorgamiento de remuneraciones y salarios en

compensación a su trabajo y desempeño, así como la entrega de beneficios laborales y
sociales.
Control: Es la aplicación de evaluaciones, auditorias y exámenes para evaluar la

eficacia y eficiencia de la gestión del personal, así como el control de la información
concerniente al personal.
Chiavenato considera que el objetivo general de la gestión del talento humano es la

correcta integración de la estrategia, la estructura, los sistemas de trabajo y las
personas, con la finalidad de lograr de las personas el despliegue de todas sus
habilidades y capacidades y lograr la eficiencia y la competitividad
organizacional. En síntesis se debe lograr la máxima productividad en un buen clima
de trabajo.
De este objetivo general se desprende varios objetivos específicos tales como:

• Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión.
• Proporcionar competitividad a la organización.
• Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados.
• Permitir la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo.
• Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
• Administrar el cambio.
•Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables.
Asimismo sostiene que para alcanzar los objetivos citados la gestión del talento
humano realiza los siguientes procesos más importantes:
Admisión de personas: Comprende atraer, seleccionar, contratar y asignar personal

competente y motivado a la organización.
Aplicación de personas: Comprende el análisis, evaluación y diseño de cargos, así
como la evaluación del desempeño.
Compensación de las personas: Abarca el diseño de estructuras salariales, la
asignación de incentivos y bonificaciones y la asignación de beneficios y servicios
complementarios.
Desarrollo de personas: Considera el diseño de programas de capacitación y
entrenamiento, programas de ascensos y rotación del personal, y programas de
integración y motivación.
Retención de personas: Comprende capacitación y desarrollo, asignación de
bonificaciones y participaciones y asignación de beneficios y servicios
complementarios.
Monitoreo de personas: Considera el diseño de los sistemas de información para la
administración del personal, el registro de sus files personales, los documentos
relacionados con los movimientos y acciones de personal, así como las bases de datos
para las auditorias o acciones de control.
1.2 PROCESO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO.
El personal de talento humano se encarga de las siguientes funciones; y estas son sus
características y principales actividades que desarrollan dentro de la organización.
Diagnóstico de Necesidades de Capacitación.
Análisis: Proceso mediante el cual se separa las diversas partes componentes de un

todo, con miras a establecer la interrogación entre ellas y de cada una con el todo.
Planeación: es una actividad intelectual, cuyo objeto es proyectar un futuro deseado y

los medios efectivos para conseguirlo.
Desarrollo: es una actividad planificada puesto que implica el diagnóstico de

problemas, la realización de un plan y la movilización de recursos para ejecutar el plan.
Asesoría: Proceso por el cual se aconseja o sugieren cambios.
Consultoría: Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas
en la identificación e investigación de problemas relacionados con políticas,
organización, procedimientos y métodos; recomendación de medidas apropiadas y
prestación de asistencia en la aplicación de dichas recomendaciones.
Capacitación: es hacer a alguien apto, habilitarlo para algo entrenarlo para mejores
resultados
Manejo de Personal
Reclutamiento: técnicas de selección, para facilitar la observación de algunos

factores, como la iniciativa, la agresividad, equilibrio, adaptabilidad a situaciones
nuevas, tacto, capacidad para relacionarse con personas y otras cualidades similares.
Selección: comprende la fase de un proceso de selección para ubicar a la Persona

Adecuada en El Cargo Adecuado, según las necesidades de cada organización.
Inducción: incluye: Historia, filosofía (misión, visión, valores y principios) objetivos

específicos y generales organigrama,, estrategias, beneficios, sanciones, obligaciones,
Áreas (funciones, procedimientos, proyectos específicos, etc.), clientes y producto.
Análisis y Diseño de Cargos: El análisis de puestos ese procedimiento por el cual se

determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas.
Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán
para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto.
Creación de Perfiles: consiste en una gráfica de los niveles y exigencias propias de un
cargo determinado.
Clima Organizacional: se refiere a una percepción común o una reacción común de

individuos ante una situación. Por eso puede haber un clima de satisfacción o de
resistencia.
Cultura Organizacional: es el entorno que comparte la organización como institución

abierta, la tecnología, los hábitos y modos de conducta aprendidos en la vida
organizacional.
Factores de Riesgo psicosocial: La Ley de Prevención de Riesgos Laborales insta a

las empresas a evaluar las condiciones de trabajo para identificar cuáles son los
riesgos que pueden afectar a la salud de los trabajadores y determinar, en
consecuencia, como van a llevar a cabo la gestión de la prevención. La identificación
de los riesgos relativos a la Seguridad y al Medio Ambiente Laboral, cuenta
actualmente con numerosas intervenciones en distintos tipos de empresas, con lo que
se dispone, como referencia, de métodos de evaluación que, aun siendo diferentes,
son conceptualmente coincidentes.
.
Salud Ocupacional: es proveer de seguridad, protección y atención a los empleados
en el desempeño de su trabajo.

Bienestar Social: El concepto de “Bien Estar” puede estar definido como un conjunto
de estrategias para lograr un nivel de vida más elevado, o simplemente como el “estar
bien” en los diferentes espacios en que se desenvuelve el individuo. Ese estar significa
una interacción con el medio, que en ocasiones no es el óptimo, así como tampoco las
actitudes que los individuos tienen para con su entorno.
Motivación, plan de incentivos, plan de carrera: busca proporcionar igualdad de

oportunidades para acceder a un empleo en las entidades oficiales a través de un
sistema de concurso, mérito u oposición sin intervención de aspectos de tipo político,
religioso, de raza, etc.
Seguridad industrial: Proteger a las personas contra los riesgos relacionados con
agentes físicos, biológicos, químicos, psicosociales, mecánicos, eléctricos y otros
derivados de la organización laboral que puedan afectar la salud individual o colectiva
en los lugares de trabajo.
Estudio de estructuras organizacionales óptimas: donde la solución de problemas

es continua, además que la facilitación de procesos complejos permiten el Desarrollo
Humano por medio de los procesos organizacionales y Sistemas de Apoyo,
empresarial.
1.3 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
¿QUÉ ES Y QUÉ NO ES PLANEACION ESTRATEGICA?
La Planeación es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado

para el logro de los mismos antes de emprender la acción (RUSSELL ACKOFF) Según
GOODSTEIN, define la Planeación Estratégica “El proceso por el cual los miembros
guías de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y
operaciones necesarias para alcanzarlo”. La definición de Planeación Estratégica que
orientará el desarrollo del módulo establece elementos como la Planeación,
Incertidumbre, Reflexión, Destreza, Visión Sistémica, Logros, Hacer, Organizar,
Priorizar, Relacionarse, Liderar, Exigir, Participar, Trabajo en Equipo y en Contexto. Es
decir, la Planeación Estratégica se concibe como una planificación de los
procedimientos y operaciones en una organización donde sus miembros a partir de una
visión sistémica interactuar en situaciones de incertidumbre para alcanzar los objetivos
propuestos a través del trabajo en equipo.
LO QUE NO ES PLANEACION ESTRATEGICA.

? La Planeación Estratégica no es pronosticar.
? La Planeación Estratégica no es la simple aplicación de técnicas cuantitativas para la
planeación de negocios.
? La Planeación Estratégica, no elimina el riego sino que ayuda a los gerentes a
enfrentar con decisión los riesgos.

Planeación estratégica en la gestión del talento
Es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda

de empleados que serían necesarios, el departamento de personal puede
planear sus l a b o r e s d e r e c l u t a m i e n t o , s e l e c c i ó n , c a p a c i t a c i ó n , e n t r e
o t r a s . L a p l a n e a c i ó n l e permite al departamento suministrar a la
organización el personal adecuado en el m o m e n t o a d e c u a d o p a r a t o d a s y
c a d a u n a d e l a s á r e a s ; t o d a s l a s o r g a n i z a c i o n e s deberían identificar sus
necesidades de personal a corto y largo plazos. A corto plazos e d e t e r m i n a n l a s
necesidades de personal a 1 año; a largo plazo se estiman las
condiciones del personal en lapsos de por lo menos 5 años. El costo de las
planeaciones elevado, por lo que se ha difundido entre las empresas grandes. Las
organizaciones no existen en el vacío ni funcionan al azar. Como sistemas a b i e r t o s ,
las organizaciones operan a través de mecanismos de cooperación y
d e competencia con otras organizaciones. En la interacción con el ambiente,
dependen de otras organizaciones y luchan contra otras para mantener sus
dominios y mercados. La estrategia organizacional (corporativa) es el
mecanismo que permite a la organización interactuar con el contexto ambiental. La
estrategia define el comportamiento de la organización en un mundo cambiante,
dinámico y competitivo. La estrategia está condicionada por la misión
organizacional, por la visión del futuro y por los objetivos principales de la organización.
El único integrante racional e inteligente de la estrategia corporativa es el
elemento humano: cabeza y sistema nervioso de la organización.
Misión
Las organizaciones no son creadas de forma aleatoria, sino que existen para
cumplir algún propósito. Todas las organizaciones tienen una misión que cumplir, lo
cual significa recibir un encargo. La misión, que representa la razón de la existencia de
una organización, es la finalidad o el motivo que condujo a la creación de la
organ i z a c i ó n , y a l q u e d e b e s e r v i r .
U n a d e f i n i c i ó n d e l a m i s i ó n o r g a n i z a c i o n a l d e b e responder a tres
preguntas básicas: ¿quiénes somos?, ¿qué hacemos?, ¿po r qué lo hacemos?
La misión incluye los objetivos esenciales del negocio y, generalmente, se enfoca

fuera de la empresa, es decir, en la atención a exigencias de la sociedad,
del mercado o del cliente. Es importante conocer la misión y los objetivos esenciales
de una organización dado que si las personas desconocen por qué existe la
organización y a d ó n d e p r e t e n d e i r , j a m á s s a b r á n c u á l e s e l m e j o r
c a m i n o , y a q u e c a r e c e r á n d e derrotero. La misión, propósito orientador
de las actividades de la organización y aglutinador de los esfuerzos de sus
miembros, sirve para clarificar y comunicar los objetivos, los valores básicos y la

estrategia corporativa. Cada organización tiene su propia misión específica. La
misión puede definirse en una declaración formal y escrita, denominada credo
de la organización, que sirva de recordatorio que indique a los empleados hacia dónde
llevar los negocios y cómo conducirlos. En consecuencia, la misión debe ser
objetiva, clara, posible y, sobre todo, impulsora e inspiradora. Debe reflejar un
consenso interno de la organización y ser comprendida con facilidad por las personas
externas a la organización.
Vision
Imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro, Es el arte de

verse proyectada en el tiempo y el espacio. Toda organización debe tener una visión
apropiada de sí misma, de los recursos de que dispone, del tipo de relación que desea
mantener con sus clientes y mercados, de lo que quiere hacer para
satisfacer continuamente las necesidades y preferencias de los clientes, de cómo
alcanzará los objet i v o s o r g a n i z a c i o n a l e s , d e l a s o p o r t u n i d a d e s y r e t o s
q u e d e b e e n f r e n t a r , d e s u s principales agentes, de las fuerzas que la
impulsan, y en qué condiciones opera. En general la vi sión está más
orientada hacia lo que la organización pretende ser que hacia lo que realmente
es. Desde esta perspectiva, muchas organizaciones asumen la v i s i ó n c o m o e l
proyecto que les gustaría materializar dentro de cierto plazo y el
camino que pretenden seguir para llegar allá. El término visión se utiliza para describir
un claro sentido del futuro y la comprensión de las acciones necesarias para
conv e r t i r l o e n é x i t o r á p i d a m e n t e . L a v i s i ó n r e p r e s e n t a e l d e s t i n o q u e
s e p r e t e n d e transformar en realidad, la imagen que los empleados de la
organización querrían que tuviese. L a v i s i ó n e s t a b l e c e u n a i d e n t i d a d
c o m ú n f r e n t e a l o s p r o p ó s i t o s d e l a organización, para orientar el
comportamiento de los miembros frente al destino que la organización desea construir
y realizar. La coherencia se deriva de la visión y no de manuales de la organización,
que proliferan en las empresas. Tener una visión común la única manera de
superar la diversidad cultural, lingüística y geográfica que caracteriza a las
empresas globales. La visión constituye el "pegante" que mantiene la cohesión y la
coherencia y garantiza la consonancia y consistencia internas.
Propósitos:
Utilizar todos estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se
necesiten, al fin de alcanzar las metas de la organización.
•Anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra.
•Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minorías y a los
discapacitados.
•Organizar los programas de capacitación de empleados.

Ventajas:
•Mejorar la utilización de recursos humanos.
•P e r m i t i r l a c o i n c i d e n c i a d e e s f u e r z o s d e l d e p a r t a m e n t o d e p e r s o n a l
c o n l o s objetivos globales de la organización.
•Economizar en las contrataciones.
•Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.
•Coadyuvar a la coordinación de varios programas, como la obtención de mejores
niveles de productividad mediante la aportación de personal más capacitado. Una
organización de tamaño reducido también puede lograr estas ventajas, pero
su mejoría en efectividad puede resultar considerablemente menor debido a
la escala más reducida de sus operaciones. De hecho, las ventajas de la Planeación
de Recursos Humanos.
Algunos aportes a la innovación estratégica en función del talento:
Cultura:
•Ser más abierta y tolerante.
•Implicar más riesgos y errores.
•Moverse con mayor rapidez.
Liderazgo:
•Más confianza.
•Apoyo.
•Autonomía.
•Aliento.
Actividades y relaciones labores:

•Mayor flexibilidad.
•Un mejor uso de los equipos de trabajo.
•Redes.
•Comunicaciones efectivas.
Oportunidades de mejora y desarrollo:

• Más horas de formación.
• Más tipos de aprendizaje; los trabajadores son responsables. U n a f i l o s o f í a
diferente; menos planes de sucesión: los líderes y los
emprendedores emergen. E s t a s d i s t i n t a s p r á c t i c a s d a n e l
e s c e n a r i o d e l a p r o y e c c i ó n d e l a s organizaciones con
gestión asumidas de la era del talento. Por tanto las tareas de la gestión por
talento se resumen en la correcta utilización de los elementos y factores que
se encuentran dentro del siguiente cuadro:

Figura 3
Para que se dé una buena planeación del talento humano de debe

e m p l e a r técnica para determinar en forma sistemática la provisión y
demanda de empleados q u e s e r í a n n e c e s a r i o s , e l d e p a r t a m e n t o d e
personal puede planear sus labores de reclutamiento, selección,
c a p a c i t a c i ó n , e n t r e o t r a s . L a p l a n e a c i ó n l e p e r m i t e a l departamento
suministrar a la organización el personal adecuado en el momento
adecuado para todas y cada una de las áreas; todas las
organizaciones deberían identificar sus necesidades de personal a
corto y largo plazos. A corto plazo se d e t e r m i n a n l a s n e c e s i d a d e s
d e p e r s o n a l a 1 a ñ o ; a l a r g o p l a z o s e e s t i m a n l a s condiciones del
personal en lapsos de por lo menos 5 años. El costo de la planeación es elevado, por lo
que se ha difundido entre las empresas grandes.
1.4 FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA PLANEACIÓN DE RH
Las personas no siempre trabajan exactamente lo que se espera de ellas, puesto que
se atrasan o faltan al trabajo, pierden días de trabajo por enfermedad o por cumplir
compromisos personales que sólo pueden ser atendidos en horarios de servicio, sufren
accidentes y deben disfrutar vacaciones. Por consiguiente es necesario tener en cuenta
los índices de ausentismo y rotación de personal para elaborar la planeación de los
recursos humanos.
Ausentismo. Es la frecuencia o la duración del tiempo de trabajo perdido cuando los

empleados no se presentan al trabajo. El ausentismo constituye el tiempo que dura la
ausencia de los empleados, sea por falta, retraso o algún otro motivo.

El índice se calcula de la siguiente forma:
ROTACIÓN DE PERSONAL.
La rotación de personal es la salida de algunos empleados y la entrada de otros para

sustituirlos en el trabajo. La rotación es costosa para la empresa ya que incluye los
costos de reclutamiento, selección, entrenamiento de los empleados nuevos, y los de
desvinculación (renuncia o despido) de los empleados salientes, impidiendo además
cumplir con los programas y metas de producción, ventas, calidad y desarrollo de
personal.
Se define como el porcentaje de empleados que por diversas causas abandonan su
trabajo permanentemente, cuando aún su contrato está vigente y la empresa requiere
de sus servicios; activando el proceso de integración de nuevos empleados para que
desempeñen las actividades de los puestos vacantes.
La fórmula para calcular el índice de rotación es:
La rotación no es una causa, sino un efecto de algunas variables externas e internas.

Entre las variables internas están la política salarial y de beneficios que ofrece la
organización, el estilo gerencial, la oportunidad de crecimiento interno, el diseño de
puestos, las relaciones humanas, las condiciones físicas y psicológicas de trabajo. La
estructura y la cultura organizacional, tienen que ver en gran parte con estas variables
internas. En las variables externas están la situación de la oferta y la demanda del
mercado laboral de los RH, la coyuntura económica, las oportunidades de empleo en el
mercado laboral, etc.
Resulta conveniente para el empresario, reducir al mínimo el índice de rotación y como

reto atacar este problema y realizar esfuerzos para mantener un nivel óptimo de
rotación dependiendo de las características y contexto de la empresa.
1.5 MERCADO LABORAL
Se trata de un espacio económico donde convergen una oferta y una demanda, como
en cualquier mercado, en este caso de recursos humanos.
Un ejemplo, las empresas plantean una oferta de puestos de trabajo, en otras palabras
una demanda de recursos humanos necesarios para sus puestos de trabajo, y por
tanto con unas características específicas, todo en el marco de un tiempo y un lugar
determinado. En el otro lado existe un grupo de personas que demandan un puesto de
trabajo, dicho de otra manera, ofertan sus habilidades de trabajo bajo unas condiciones
concretas en un tiempo y lugar.
Resumiendo diríamos que le Mercado de Trabajo estaría formado por las

oportunidades de empleo y el conjunto de recursos humanos disponible; del grado de
equilibrio entre estas dos variables se derivan una serie de consecuencias para el
engarce del desempleado en el mundo laboral.
Que un desequilibrio en el sentido de una mayor demanda de recursos humanos

provoca unos efectos como una selección más flexible, menores exigencias laborales,
salarios más altos, mayor estabilidad en el empleo,... en definitiva, una mayor facilidad
para encontrar empleo. Es obvio, y si no asómese al INEM, lo que sucede cuando el
desequilibrio va en el sentido contrario.
Este mercado está formado, en una división simplificada, por el sector público, el
privado y la opción del autoempleo.
El conocimiento de estos grupos de empleo es fundamental, ¿o no?.
IMPORTANCIA DEL CONOCIMIENTO DEL MERCADO LABORAL
El conocimiento del mercado laboral es una necesidad "vital".
Uno de los más importantes desajustes entre la oferta y la demanda de empleo

proviene del desconocimiento de la situación actual y la posible evolución del mercado
de trabajo, dándose, aún en estos tiempos de desempleo estructural, profesiones con
mayor oferta de puestos de trabajo que demandantes cualificados.
Las posibilidades de encontrar empleo dependen tanto de qué profesión escogen y

dónde la buscan como de sus propias características profesionales y personales. Lo
malo de todo esto, es la propia dinámica del mercado que es cambiante y difícil de
predecir: varían las formas de acceso, las profesiones rentables, los conocimientos con
futuro, etc. Entonces...
¿Cómo buscar empleo?
Solo el 2% de los puestos de trabajo aparecen en los anuncios de prensa, si uniéramos

el resto de ofertas en los cauces "ordinarios": INEM, Administración, bolsas de
empleo,... no reuniríamos ni el 30% de los puestos que anualmente se cubren en
España.

Redundando, la parte evidente es publicada en los distintos medios de comunicación,
tablones y boletines, pero en su propia facilidad de acceso va implícito su mayor
defecto, su gran número de solicitudes y el consiguiente aumento de la competencia.
Aunque acuda a medios más especializados como empresas de trabajo temporal,

revistas económicas o específicas, la carrera por el empleo seguirá siendo muy reñida,
aunque no por eso debemos despreciar esta oportunidad de empleo. Ahora bien, el
gran yacimiento de empleo ya hemos dicho que se mantiene oculto, y su propia
dificultad de encontrarlo implica que el desempleado que la descubre parte con una
gran ventaja. Esto refuerza nuestra tesis de la importancia del conocimiento del
mercado.
Fuentes de información.
Las publicaciones proporcionan información sobre métodos, canales y técnicas de

búsqueda de empleo.
Otras fuentes de información como son organismos, oficinas, guías, etc. donde acudir
para conocer este mercado tanto a los empleadores como a la "competencia", o sea,
los centros, en sentido amplio, donde encontrar información sobre dónde buscar
empleo y cómo.
1.6 ELEMENTOS, PROCESO Y FUENTES DE RECLUTAMIENTO.
El reclutamiento es el conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer

candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar puestos dentro de la
organización. Existes dos tipos fuentes de reclutamiento: internas y externas. Las
fuentes de reclutamiento internas es cuando la empresa intenta cubrir una vacante a
través de ascensos o transferencia del personal con el que ya cuenta la empresa.
Las fuentes de reclutamiento externas operan con candidatos que no pertenecen a la

empresa, dentro de las fuentes externas se encuentran:
 Archivos de candidatos que se presentan espontáneamente o en otros procesos

de reclutamiento.
 Candidatos presentados por empleados de la empresa.
 Carteles o anuncios en la portería de la empresa.
 Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales.
 Contactos con universidades, escuelas, entidades estatales, directorios
académicos, etc.
 Ferias de empresas.
 Anuncios en periódicos, revistas.
 Agencias de reclutamiento.
 Bolsas de trabajo en Internet.
 Televisión y radio.
1.7 LA SELECCIÓN DE PERSONAL
1. Proceso de selección
Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el

reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de
pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo.
Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar
de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes.
El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean

para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento
en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de
contratar a uno de los solicitantes.
Contratación
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y

selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación. En los
departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la función de
contratación a un gerente específico. En los más pequeños, el gerente del
departamento desempeña esta labor.
La función de contratar se asocia con el departamento de personal, pero además el

proceso de selección tiene importante radical en la administración de recursos
humanos. Por lo tanto, la selección adecuada es esencial en la administración de
personal e incluso para el éxito de la organización.
2. Objetivos y desafíos de la selección de personal
Tres elementos esenciales
Los departamentos de personal emplean el proceso de selección para proceder a la

contratación de nuevo personal. La información que brinda el análisis de puesto
proporciona la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de
desempeño que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo
plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión, y permiten
asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada, y finalmente,
los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las
cuales se puede escoger. Estos tres elementos determinan en gran medida la
efectividad del proceso de selección. Hay otros elementos adicionales en el proceso de

selección, que también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los
aspectos éticos, las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe
toda la actividad
3. Selección de personal: panorama general
El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál
solicitante cubrirá el puesto vacante. Aunque el número de pasos que siguen diversas
organizaciones varía, prácticamente todas las compañías modernas proceden a un
proceso de selección. La función del administrador de recursos humanos consiste en
ayudar a la organización a identificar al candidato que mejor se adecue a las
necesidades específicas del puesto y a las necesidades generales de la organización.
Selección Interna
Búsqueda Interna
Los desafíos internos generados por la organización misma presentan el siguiente

dilema: por lo general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las
vacantes de manera rápida, con las personas más calificadas para ejercer la función.
Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar
una solicitud de personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía
determine, por ejemplo, que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un
mínimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo,
tomar decisiones rápidas en esta área implica una disminución en el número de
candidatos idóneos. Es muy probable que el administrador de recursos humanos se
vea sometido a presiones fuertes.
Razón de Selección
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes
disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Algunos puestos son
más difíciles de llenar que otros. Particularmente los que requieren conocimientos
especiales. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección.
Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección.
La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos

finalmente contratados y el número total de solicitantes.
4. Formula de la razón de selección
La razón de selección se determina mediante la fórmula:
Número de candidatos contratados = Razón de la selección Número total de

solicitantes

Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de selección bajas,
se puede inferir que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de las
personas contratadas será bajo.
El Aspecto Ético
Comportamiento Antiético
Dado el papel central que desempeñan los especialistas de personal en la decisión de

contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre de que cualquier
acción poco ético se revertirá en su contra es fundamental. Los favores especiales
concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y obsequios, el intercambio de
servicios y toda otra práctica similar resultan no sólo éticamente condenables, sino
también de alto riesgo. El administrador de recursos humanos debe recordar que una
contratación obtenida mediante un soborno introduce a la organización a una persona
que no solamente no será idónea y que se mostrará refractaria a todas las políticas de
personal, sino que también se referirá al administrador con el desprecio que merece un
funcionario corrupto
Desafíos de la Organización
Limitantes Internas
El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la organización

logre sus objetivos. La empresa impondrá límites, como sus presupuestos y políticas
que influyen en el proceso. Limitantes en ocasiones, estos elementos contribuyen a
largo plazo a la efectividad de la selección. Las metas de la empresa se alcanzarán
mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia específica en que
se desempeña, y que contribuyan no solamente al éxito financiero de la compañía, sino
también al bienestar general de la comunidad.
Flexibilidad
Sería un mejor interés de una empresa planear políticas flexibles, modernas e

inteligentes que complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional
de la administración de recursos humanos enfrenta en este campo uno de los retos
más significativos de su actividad y las empresas en que trabajará esperan que él
aporte enfoques más sociales y humanos a sus políticas de selección.
5. Concepto global de selección
Sistema De Selección
El concepto global de selección consta de una serie de pasos. En ocasiones, el

proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados
de la organización para llenar vacantes internas. Mediante los sistemas de selección

internas se pueden equiparar el capital humano con potencial de promoción por una
parte, y las vacantes disponibles, por la otra. Lo empleados con más características
compatibles con el puesto (y por lo tanto, con más alta puntuación) se consideran los
candidatos idóneos. A pesar de algunas limitaciones, por ejemplo, que los programas
no consideran factores como el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos
sistemas han tenido gran difusión.
6. Recepción preliminar de solicitudes
Empleados Y Empresas
El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus

empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se
inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la petición de una
solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse una opinión de la organización a
partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si
no se les atiende adecuadamente desde el principio.
Es frecuente que se presenten solicitudes "espontáneas" que decidan solicitar

personalmente un empleo. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el
proceso de obtener información sobre el candidato, así como una evaluación preliminar
e informal.
El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo (proporcionada

durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de selección consisten en gran
medida en la verificación de los datos contenidos en la solicitud, así como de los
recabados durante la entrevista.
7. Pruebas de idoneidad
Procedimiento
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas consisten en
exámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil
medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los
promedios y el candidato logra una puntuación final. No es necesario agregar que el
procedimiento resulta considerablemente costoso y aconsejable sólo en determinadas
circunstancias.

Validación de Pruebas
Validez
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas
mantienen una relación significativa con el desempeño de una función con otro aspecto
relevante.
Para demostrar la valides de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de
demostración práctica y el racional.
Demostración práctica y enfoque racional

El enfoque de la demostración práctica: se basa en el grado de validez de las
predicciones que la prueba permite establecer.
El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este se

emplea cuando la demostración práctica no se puede aplicar debido a que él número
insuficiente de sujetos examinados no permite la validación.
Instrumentos para la Administración de Exámenes y una Palabra de Cautela
Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de

selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y
no se puede considerar un instrumento universal.
Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos

confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y desempeño
con frecuencia es muy vaga y sugestiva.
Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan información o

conocimientos que posee el examinador.
Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas
funciones de su puesto.
Las pruebas de respuestas gráficas miden las respuestas fisiológicas a determinados

estímulos.
La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de selección, finalmente solo

constituyen una de las técnicas empleadas. Su uso se limita a la medición de factores
examinables y comprobables. En el caso de una cajera, una prueba de actitud
numérica y concentración puede informar sobre varios aspectos mensurables de su
personalidad.

8. Entrevista de selección
Preguntas Claves
La entrevista de selección consiste en una plática formal y en profundidad, conducida

para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija
como objeto responder a dos preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el
puesto? ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el
puesto?
Las entrevistas de selección constituyen la técnica más ampliamente utilizada; su uso

es universal entre las compañías latinoamericanas.
Las entrevistas permiten la comunicación en dos sentidos: los entrevistados obtienen

información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización.
Tipos de Entrevista
Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compañía y un

solicitante (entrevistado).
Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas,

mixtas, de solución de problemas o de provocación de tensión.
En la práctica la estructura mixta es la más empleada, aunque cada una de las otras
desempeña una función importante.
Entrevistas no estructuradas
Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. El
entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de
una práctica común.
Lo que es aún más grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas
áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.
Entrevistas estructuradas
Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las
preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe
responderla.
Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el
entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la
impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso
sumamente mecánico. Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan
desalentados al participar en este tipo de proceso.

Entrevistas mixtas
En la práctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas
estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una
base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no
estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las
características específicas del solicitante.
Entrevista de solución de problemas

Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante. Frecuentemente
se trata de soluciones interpersonales hipotéticas, que se presentan al candidato para
que explique cómo las enfrentaría.
Entrevista de provocación de tensión

Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran tensión se puede
desear saber cómo reacciona el solicitante a ese elemento.
9. El Proceso de Entrevista
Consta de cinco etapas:
1.- Preparación del entrevistador

El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparación
requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las preguntas que se den a estas
preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe
considerar las preguntas que probablemente le harán el solicitante.
Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idóneos para
que acepten las ofertas de la empresa.
2.- Creación de un ambiente de confianza

La labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador. Él
debe representar a su organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable,
humana, amistosa. Inicie con preguntas sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca una
taza de café. Aleje documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud no
trasluzca aprobación o rechazo.
3.- Intercambio de información

Se basa en una conversación. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando
al candidato si tiene preguntas. Así establece una comunicación de dos sentidos y
permite que el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato basándose en las
preguntas que le haga.
El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el máximo de
información. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un
muestrario de preguntas específicas posibles, las cuales un entrevistador imaginativo
puede aumentar en forma considerable.

4.- Terminación
Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado
su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner
fin a la sesión. No es conveniente indicarle qué perspectivas tiene de obtener el puesto.
Los siguientes candidatos pueden causar una impresión mejor o peor, y los otros pasos
del proceso de selección podrían modificar por completo la evaluación global del
candidato.
5.- Evaluación
Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar
las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato. En la figura
se ilustra una forma llamada lista de verificación pos entrevista que se utiliza para la
evaluación que lleva a cabo el entrevistador. De una entrevista muy breve puede
obtenerse considerable información.
Errores del Entrevistador

La figura sintetiza algunos de los errores de fondo más comunes en un entrevistador.
Una entrevista es débil cuando no hay clima de confianza, se omite hacer preguntas
claves. Existe otra fuente de errores, los que se originan en la aceptación o rechazo del
candidato por factores ajenos al desempeño potencial. Una entrevista con errores
puede redundar en el rechazo de personas idóneas o (igualmente grave) en la
contratación de personas inadecuadas para el puesto.
Errores del Entrevistado

Los cinco errores más comunes cometidos por los entrevistadores son: intentar
técnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar
y no estar debidamente preparado para la entrevista.
10. Verificación de datos y referencias
Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la

verificación de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran
un gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la objetividad de estos
informes resulta discutible.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del
solicitante en el campo del trabajo. Pero también ponen en tela de juicio dichas
referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos.
Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prácticas tan condenables como la
comunicación de rumores o hechos que pertenezcan por entero al ámbito de la vida
privada del individuo.
El profesional de recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que

depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los
informas que recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la práctica
de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamérica.
11. Examen médico
Es conveniente que en el proceso de selección incluya un examen médico del

solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de
su futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una
enfermedad contagiosa, hasta la prevención de accidentes, pasando por el caso de
personas que se ausentarán con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de
salud.
Resultados y retroalimentación
El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado.

Si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos
de la selección se llevaron de forma adecuada, lo más probable es que el nuevo
empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente. Un buen
empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en
forma adecuada.
1.7.1 LAS TECNICAS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL
Las técnicas de selección de personal son variadas. La función de las mismas es

conseguir seleccionar a los mejores candidatos para cada puesto. Estas técnicas son
múltiples y se trata de un campo en continua evolución y que requiere de equipos
pluridisciplinares (psicólogos, informáticos, médicos, ingenieros).
A la hora de llevar a cabo un proceso de selección de personal no se utiliza solo una

técnica, sino que se utiliza una batería completa de pruebas. Entre las pruebas que se
pueden realizar a los candidatos en una selección de personal tenemos: entrevistas
personales, test cognitivos, test proyectivos, técnicas de simulación y exámenes
médicos.
La entrevista personal permite al técnico en selección conocer las reacciones del
candidato ante situaciones determinadas. También permite determinar su perfil
motivacional. La entrevista personal es una técnica muy cara y lenta y normalmente se
utiliza tras haber pasado los candidatos por diversos filtros.
Los test cognitivos son aquellos que nos permiten acceder al nivel de conocimientos
que tienen los candidatos. Los test proyectivos permiten averiguar aspectos
psicológicos de los aspirantes, como habilidades y motivaciones. En la selección tan
importante es saber que sabe hacer un candidato como por qué lo hace.

Las técnicas de simulación pueden ser de diferentes tipos: dramatizaciones, dinámicas
de grupo, debates. Este tipo de técnicas exploran las reacciones de los participantes
para poder extrapolar cuales serían sus reacciones en el día a día de una organización.
Por último los exámenes médicos determinar si físicamente el candidato a un puesto
está preparado para soportar determinadas situaciones laborales y ambientales. Estas
pruebas médicas suelen ser de variado tipo dependiendo de cuáles son los requisitos
que se le piden al candidato.
1.7.2 PRUEBAS DE SELECCIÓN
La Psicometría se ocupa de los problemas de medición en Psicología, utilizando la

Estadística como pilar básico para la elaboración de teorías y para el desarrollo de
métodos y técnicas específicas de medición. Usualmente, suelen diferenciarse varios
núcleos temáticos diferentes propios de la Psicometría. Las pruebas psicométricas son
uno de los 6 elementos indispensables para la selección de personal, aunque son una
herramienta muy útil, por si sola es incompleta, sin embargo como elemento de
medición y complementado con otras técnicas como la entrevista por competencias y la
entrevista técnica es muy poderosa.
Existen 4 tipos de psicometrías, enfocadas a medir diferentes aspectos de la persona:
Test de inteligencia: Mide la capacidad para aprender y aplicar lo aprendido de

manera rápida y eficiente, a través de la comprensión y se manifiesta por la adaptación
a situaciones cambiantes o rutinarias, facilidad para la toma de decisiones, iniciativa en
la solución de problemas, por ello además de medir el índice de inteligencia de un
sujeto se detectan también las habilidades intelectuales que ha desarrollado.
Test Personalidad: Mide aspectos del individuo enfocados al temperamento y

carácter. El temperamento está constituido por las características observables de
comportamiento y que son predisposiciones heredades genéticamente y el carácter
que son características de comportamiento observable pero que son aprendidas y se
fortalecen a lo largo de la vida y por la interacción con el medio ambiente.
Test Aptitudes y habilidades: Mide en el individuo capacidades, destrezas y

competencias, las cuales van a influir de manera positiva o negativa al logro de
objetivos del puesto.
Test proyectivos: Los tests proyectivos sirven para valorar aspectos personales y
sociales, de adaptación, de relación, conflictos internos de la vida de la persona que los
realiza, esta valoración se basa en la forma en que el individuo interpreta la realidad.

En seguida se muestra una tabla que indica la prueba, el área que mide, el nivel
organizacional al que se puede aplicar, la escolaridad, los aspectos que mide y el
tiempo estimado de aplicación.
NIVEL
PRUEBA ÁREA QUE MIDE ESCOLARIDAD LO QUE MIDE. TIEMPO ESTIMADO
ORGANIZACIONAL
CI / Información / Juicio /
40 min. (tomando en
Vocabulario / Síntesis /
Ejecutivos / Jefes cuenta las
Terman Inteligencia Profesional Concentración / Análisis /
/Empleados instrucciones y los
Abstracción / Planeación /
ejercicios
Organización / Atención
Liderazgo / Modo de Vida /

Naturaleza Social / Adaptación
al
Kostick Personalidad Ejecutivos / Empleados Profesional 30 min.
Trabajo / Naturaleza Emocional
/ Subordinación / Grado de
Energía
Comprensión / Adaptabilidad /
Profesional / Control de si Mismo / Tolerancia
Personalidad en
IPV Ejecutivos / Empleados Preparatoria / a la Frustración / Combatividad 40 min.
Ventas
Técnico / Dominio / Seguridad /
Actividad / Sociabilidad
Profesional / DISC D: Empuje / I: Influencia /

Ejecutivos / Jefes
Cleaver Comportamiento Técnico / S: Estabilidad / C: 15 min.
/Empleados / Operarios
Preparatoria Cumplimiento
DA/AP: DA APOYA - TM/CT:

Roles y Estilos Profesional / TOMA CONTROLA - MT/CS:
Lifo Ejecutivos / Jefes 20 min.
Gerenciales Preparatoria MANTIENE CONSERVA -
AD/NG: ADAPTA NEGOCIA
Conocimientos generales /
Comprensión de vocabulario /
Inteligencia Profesional /
Barsit Operativos Razonamiento verbal / 15 min.
Gerenciales Preparatoria
Razonamiento Lógico /
Razonamiento numérico.
Mide el factor G de la
inteligencia de los sujetos
Profesional /
Dominós Inteligencia Ejecutivos / Operativos (capacidad de inteligencia 30 y 45 min.
Preparatoria
general) en función de sus
facultades lógicas.

Conclusión.
Las pruebas psicométricas son una herramienta complementaria para la selección de

personal, que pueden ser muy útiles si se aplican de manera correcta. La selección de
las pruebas psicométricas es indispensable para la medición de las competencias
claves del puesto, ya que hay pruebas que miden algunas competencias de manera
independiente. Tomar la decisión de seleccionar a un candidato solamente con los
resultados de las pruebas es un error, ya que algunas pruebas arrojan resultados
diferentes cuando se aplican a la misma persona en diferente tiempo, sin embargo un
conjunto de pruebas psicométricas complementadas con una entrevista por
competencias profunda, una entrevista técnica y un assesment center.
1.8 CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL PROCESO DE INDUCCIÓN
Es considerada una actividad menor, dentro de las actividades de Personal, y no existe

mucha investigación científica respecto de ella. El énfasis que se da a la orientación es
muy diverso según cada empresa. Las organizaciones que desean desarrollar una
cultura muy distintiva o tienen una cultura organizacional fuerte, le dan mucha
importancia a lo que podríamos llamar socialización de los recién llegados. La
orientación, inducción, o socialización - términos que podemos utilizar como sinónimos-
se refieren a la actividad de Personal que introduce a un nuevo trabajador a la
empresa, sus tareas, sus superiores y su grupo de trabajo.
Un programa formal de orientación generalmente cubre los siguientes aspectos:
 Historia de la empresa y sus políticas generales.

 Descripción de los productos y servicios de la compañía.
 Organización de la empresa.
 Historia de la empresa y sus políticas generales.
 Descripción de los productos y servicios de la compañía.
 Organización de la empresa.
 Políticas y prácticas de personal.
 Normas y medidas de seguridad.
 Remuneraciones, beneficios y servicios provistos por la empresa y rutinas de
trabajo.

UNIDAD 2
DISEÑO Y VALUACIÓN DE PUESTOS.
La valuación de puestos, así como el análisis de puestos, tiene como propósito

fundamental lograr las buenas relaciones humanas dentro de la empresa.
La valuación de puestos es un proceso que se auxilia de un conjunto de técnicas

especiales, para determinar el valor individual de un puesto dentro de una empresa con
relación a los demás puestos de la misma.
OBJETIVOS.
- Proporcionar las bases científicas para lograr una buena administración de sueldos y
salarios.
- Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeación y control sobre los
costos de fuerza y trabajo.
- Formar una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato o con otras
autoridades.
- Reducir quejas y rotación de personal.
- Alcanzar la realización de los objetivos para la empresa y para los trabajadores
mejorando la moral y las relaciones.
- Mejorar la imagen externa que tenga la empresa.
METODOS MÁS COMUNES PARA LA VALUACIÓN DE PUESTOS.
1. Método de gradación previa o de clasificación
2. Método de alineamiento o valuación por series
3. Método por puntos
4. Método de factores
2.1 Análisis de puestos
El análisis de puestos es un procedimiento que forma parte de las tareas

administrativas de una empresa y que consiste en la determinación de las
responsabilidades y obligaciones de las posiciones laborales.

A partir de dicho análisis, es posible decidir qué tipos de personas deberían ser
contratadas para ocupar los puestos de acuerdo a su capacidad y experiencia. El
análisis de puestos, en definitiva, no es más que la recopilación, organización y
evaluación de la información referente a un puesto de trabajo.
La fundación de una empresa u organización, la creación de nuevas posiciones

laborales, la modificación de una estructura y la actualización de las remuneraciones
son situaciones que llevan a desarrollar el análisis de puestos.
En otras ocasiones, la necesidad de llevar a cabo un análisis de puestos surge a partir

de manifestaciones de los propios trabajadores, cuando no tienen en claro qué tareas
específicas les corresponden o cuando surgen conflictos de competencia y autoridad
entre los empleados.
Al realizar un análisis de puestos preciso, la administración logra mejorar su gestión

de los recursos humanos, ya que puede contratar o designar a los trabajadores
apropiados para cada puesto y fijar las remuneraciones que merecen.
Entre los datos que deben recopilarse durante el análisis de puestos se encuentran las
actividades y procesos del trabajo; las responsabilidades; las acciones físicas; la
comunicación; las máquinas y herramientas utilizadas; los conocimientos necesarios;
las normas; y el contexto.
El administrador del programa de análisis de puesto es el encargado de diseñar los

modelos para recoger los datos, verificar el procedimiento y garantizar el cumplimiento
del calendario de ejecución.
Se debe aclarar que esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo
y no de las personas que lo desempeñan. Las principales actividades vinculadas con
esta información son:
1. Compensar en forma equitativa a los empleados
1. Ubicar a los empleados en los puestos adecuados
1. Determinar niveles realistas de desempeño
1. Crear planes para capacitación y desarrollo
1. Identificar candidatos adecuados a las vacantes
1. Planear las necesidades de capacitación de RR.HH.
1. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral

1. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempeño de
los empleados
1. Eliminar requisitos y demandas no indispensables
1. Conocer las necesidades reales de RR.HH. de una empresa
OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN
Antes de estudiar cada puesto los analistas deben conocer la organización, sus
objetivos, sus características, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y
los productos o servicios que brindan a la comunidad. Estudian también informes que la
misma empresa genera o de otras entidades del mismo rubro e informes oficiales.
Provistos de un panorama general sobre la organización y su desempeño los analistas:
 Identifican los puestos que es necesario analizar

 Preparan un cuestionario de análisis del puesto
 Obtienen información para el análisis de puestos
IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
En una organización pequeña resulta una tarea simple. En una grande el analista debe
recurrir a la nómina y a los organigramas vigentes, o a una investigación directa con los
empleados, supervisores y gerentes.
DESARROLLO DEL CUESTIONARIO
Tienen como objetivo la identificación de labores, responsabilidades, conocimientos,

habilidades y niveles de desempeño necesarios en un puesto específico
En el cuestionario, primero se procede a identificar el puesto que se describirá más

adelante, así como la fecha en que se elaboró. Muchos formatos especifican el
propósito del puesto y la manera en que se lleva a cabo.
Los deberes y responsabilidades específicos permiten conocer a fondo las labores

desempeñadas, especialmente en los puestos gerenciales.
En otra parte del cuestionario se describen las aptitudes humanas y condiciones de

trabajo, es decir los conocimientos, habilidades, requisitos académicos, experiencia,
etc. Asimismo, esta información permite la planeación de programas de capacitación
específica.

Por último, suelen fijarse niveles mínimos y máximos de rendimiento. En muchos
casos, como por ejemplo en muchas funciones industriales, para determinar dichos
niveles es necesario recurrir a supervisores o ingenieros industriales.
OBTENCIÓN DE DATOS
Dada la gran gama de ocupaciones que existen, no es posible aplicar siempre la misma
técnica para la recolección de datos. El analista deberá aplicar la combinación más
adecuada de ellas, manteniendo la máxima flexibilidad.
Una de las técnicas más usadas es la entrevista que le realiza el analista a la persona
que puede proporcionarle información del puesto (nivel operativo o supervisores). Se
puede basar en el cuestionario general. Otra es recabar información de un grupo de
expertos lo que da un alto grado de confiabilidad. Otra alternativa es la verificación del
registro de las actividades diarias del empleado, según lo consigna él mismo en su
cuaderno o ficha de actividades diarias. La observación directa es otro método pero
susceptible de conducir a errores, ya que se pueden perder detalles de las actividades.
En conclusión el analista debe desarrollar su creatividad para poder lograr la mezcla

óptima para los procedimientos de descripciones de puestos.
APLICACIÓN DE LA INFORMACIÓN
La información sobre los distintos puestos de una compañía puede utilizarse para la
descripción de puestos, especificaciones de una vacante y también para establecer los
niveles de desempeño necesarios para una función determinada.
Descripción de puestos: Es una explicación escrita de los deberes, las condiciones

de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto específico. Es importante, para
preservar la comparabilidad, que se siga la misma estructura general para todos los
puestos aunque sean de diferentes niveles
DATOS BÁSICOS: Puede incluir información como el código asignado, la fecha, datos
de la persona que lo describió, localización (depto., división, turno, etc.), jerarquía,
supervisor, características especiales.
RESUMEN DEL PUESTO: Es un resumen breve, preciso y objetivo de las actividades

que se deben desempeñar.
CONDICIONES DEL TRABAJO: Condiciones físicas, horas de trabajo, riesgos,

necesidad de viajes y otras características.

APROBACIONES: Debido a que la descripción del puesto influye en las decisiones
sobre el personal, se debe realizar una verificación de datos. La misma la efectúan los
supervisores, el gerente del departamento en que se ubica el puesto y el gerente de
personal.
Especificaciones del puesto: Describe que tipo de demandas se hacen al empleado y

las habilidades que debe poseer la persona que desempeña el puesto a diferencia de
la descripción que define qué es el puesto. Generalmente hay que combinar ambos
aspectos.
Niveles de desempeño: Su propósito es ofrecer a los empleados pautas objetivas que

deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de
medición de resultados. Cuando se advierten niveles bajos se toman medidas
correctivas que sirven al empleado como retroalimentación. En algunos casos no es la
conducta del empleado la que debe corregirse sino la estructura misma del puesto.
EL SISTEMA DE INFORMACIÓN SOBRE LOS RR.HH.
Las descripciones de puestos, las especificaciones y los niveles de desempeño

integran la base mínima de datos que necesitan los departamentos de personal y
permiten la toma de decisiones.
La base de datos se organiza con el postulado de que cada puesto es una unidad
básica. En ella la base son los puestos individuales, los que a su vez se organizan en
grupos laborales de acuerdo a su similitud. Por ejemplo el puesto de telefonista y el de
recepcionista. El estudio cuidadoso de las actividades desempeñadas en cada puesto
permite establecer agrupaciones de actividades compatibles.
2.2 DISEÑO DE PUESTOS
Los puestos constituyen el vínculo entre los individuos y la organización, para ello los
especialistas en personal deben no solo obtener y mantener una fuerza de trabajo
idónea sino también poseer una comprensión profunda de los diseños de puestos. El
diseño del puesto requiere elementos organizativos relacionados con la eficiencia,
ambientales (habilidades, disponibilidad de los empleados y entorno social) y
conductuales (autonomía y responsabilidad, variedad, identificación y significado de la
tarea y retroalimentación), considerados por el diseñador para crear ocupaciones que
sean productivas y satisfactorias. Cuando hay serias deficiencias en el diseño, se
presentan fenómenos como rotación del personal, ausentismo, quejas, protestas, etc.
Debe destacarse que las funciones del diseño de puestos repercuten en toda la
organización.

Lo más difícil es encontrar un punto de equilibrio entre los elementos conductuales y la
eficiencia. Para lograrlo se deben tener en cuenta los siguientes elementos:
I. La productividad y la especialización: A medida que un puesto se hace más

especializado, sube también la productividad, hasta que elementos conductuales
como el tedio hacen que se suspendan los avances de productividad. Por lo
tanto se podría aumentar la productividad si se reduce la especialización.
II. La satisfacción y la especialización: Cuando se alcanza un alto nivel de
especialización, la satisfacción tiende a disminuir debido a la falta de autonomía,
variedad e identificación con la tarea, incluso la productividad puede ascender
solo si las ventajas de la especialización sobrepasan las desventajas de la falta
de satisfacción.
III. Aprendizaje y especialización: Cuando un trabajo es altamente especializado
disminuye la necesidad de aprender, es decir que se requiere menos tiempo
para aprender a desempeñar un trabajo especializado.
IV. Rotación y especialización: Aunque un trabajo súper especializado se aprende
en menor tiempo, los niveles de satisfacción son bajos, esto puede conducir a
una alta tasa de rotación. Cuando esto ocurre, un nuevo diseño del puesto, con
más atención en estos aspectos conductuales, puede reducirlas.
TÉCNICAS PARA UN NUEVO DISEÑO DE PUESTOS
El punto de interés en el nuevo diseño de puestos es si debe tener más especialización

o no. Para determinar esto, el análisis y la experimentación constituyen los únicos
medios.
ESPECIALIZACIÓN INSUFICIENTE: Cuando los especialistas en personal consideran

que los puestos no se encuentran suficientemente especializados, proceden a la
simplificación de las labores. Las tareas de un puesto pueden dividirse en dos puestos.
Las tareas que no resultan esenciales se eliminan con el fin de diseñar puestos que
incluyan menos tareas.
El riesgo de esto es el aburrimiento del empleado, problema que se da con más

frecuencia a mayor grado de preparación académica.
ESPECIALIZACIÓN EXCESIVA: Existen puestos de trabajo monótonos, rutinarios y

repetitivos que no ofrecen oportunidades de logro, reconocimiento social,
enriquecimiento psicológico y otras fuentes de satisfacción. Para incrementar la calidad
del entorno laboral de estas personas, los departamentos de personal emplean
técnicas como:
1. La rotación de labores: rompe la monotonía del trabajo muy especializado

porque requiere el uso de habilidades diferentes. Los puestos no cambian, son
los empleados los que rotan y que se hacen más competentes para el
desempeño de varias labores.

1. La inclusión de nuevas tareas: se desarrollan nuevas tareas en un puesto
reduciendo la monotonía y apela a una gama más amplia de habilidades del
empleado.
1. El enriquecimiento del puesto: incrementa los niveles de responsabilidad,

autonomía y control.
2.3 MODELOS DE DISEÑOS DE PUESTOS
El diseñador de puestos si observa que un puesto no está suficientemente

especializado, procederá a simplificar tareas, o a dividir las tareas entre varios puestos,
o podrá eliminar aquellas que considere menos esenciales. Una actuación de estas
características puede conducir al aburrimiento del empleado, que será tanto mayor
cuanto mayor sea su preparación.
Cuando un empleado encuentre su trabajo monótono y repetitivo, el diseñador podrá

intentar ampliar el número de tareas en el puesto, lo cual le permitirá reducir la
monotonía.
Otra forma de incidir en un trabajo monótono es la rotación de labores, que consiste en

asignar diferentes tareas cambiando a los empleados del puesto. El problema de esta
técnica es que el puesto no se mejora, permaneciendo las mismas tareas.
Incrementar los niveles de autonomía y responsabilidad también puede contribuir a
favorecer el clima de trabajo, haciendo disminuir la monotonía e incrementando la
satisfacción. Se precisa que el empleado esté receptivo y dispuesto a tener mayor
responsabilidad, a cambio de contar con mayor autonomía y satisfacción.
El enfoque de las ciencias de la conducta observa la conducta humana en las

organizaciones. Apoyándose en la psicología, la sociología y la antropología, este
enfoque intenta verificar y contrastar determinados comportamientos en las
organizaciones.
El enfoque sociotécnico consiste en formar un equipo de trabajo, es decir, dos o más

trabajadores se unan para el cumplimiento de un objetivo, asumiendo cómo llevarlo a
cabo. No constituye un equipo o grupo de trabajo un conjunto de empleados que están
juntos en una sala, sin relacionarse unos con otros, sino que es preciso que exista:
 Un propósito compartido.
 Flexibilidad en la recompensa, según el grado de vinculación de cada persona.
 Aprendizaje continúo.
 Descentralización total de la autoridad jerárquica.
 Estructuras flexibles que permitan expresar diversidad y afrontar los conflictos
que surjan.
 Personas que se sientan aceptadas como miembros de un proyecto común.

No todas las personas perciben de igual forma un mismo puesto. Por tanto, las técnicas
de análisis y diseño de puestos de trabajo que no tienen en cuenta las peculiaridades
específicas de quienes los ocupan, están condenadas al fracaso. Los investigadores
utilizan cuestionarios donde los empleados dan sus percepciones sobre ciertas
características del puesto de trabajo. Entre las herramientas con que cuenta la DRRHH
para dar respuesta a este problema se encuentran: el Índice de Características del
Puesto (ICP) y la Encuesta sobre el Diagnóstico de Puestos (EDP).
El ICP intenta medir las percepciones que tienen los que ocupan los puestos sobre las
características siguientes:
1. Variedad. Un puesto será tanto más variado cuanto mayor número de tareas se
realicen y cuanto mayor sea la variedad de equipos y procedimientos de trabajo
que utilicen. Implica un mayor número de habilidades por parte del empleado.
2. Autonomía. Grado de influencia que tenga el empleado en la programación de
su trabajo. Hace referencia a la libertad, independencia y discrecionalidad en
cuanto a programación y determinación de los procedimientos empleados.
3. Identidad de la tarea. Es el grado en el que un empleado lleva a cabo una parte
o la totalidad de su trabajo. Será mayor cuanto más pueda identificar los
resultados de su esfuerzo.
4. Retroalimentación. Información recibida por el trabajador sobre el desempeño
de su trabajo.
5. Trato con los demás. Mide el grado de contacto que tiene el empleado con
otros, en el desarrollo de las tareas del puesto que ocupa.
6. Oportunidades para la amistad. Mide en qué medida el puesto permite al
empleado establecer relaciones informales con otros compañeros.
Podemos distinguir los siguientes modelos:
2.3.1 MODELO CLÁSICO
Es el utilizado por los ingenieros que comenzaron el movimiento de la administración

científica, la primera de las teorías administrativas, a principio del siglo XX.
La administración científica sostenía que sólo mediante métodos científicos se podían

proyectar los puestos y capacitar a las personas para obtener la máxima eficiencia
posible. El gerente mandaba y el trabajador simplemente obedecía y operaba. La idea
predominante era que cuanto más simples y repetitivas fueran las tareas tanto mayor
sería la eficiencia del trabajador.
Este modelo pretendía:
1) Segmentar los puestos en tareas sencillas, repetitivas y de fácil capacitación.

2) Eliminar actividades y movimientos innecesarios que produzcan cansancio.
3) Encontrar la mejor manera para que los trabajadores se muevan, ubiquen y se
conduzcan físicamente con la tarea.

4) Seleccionar científicamente el trabajador de acuerdo con las exigencias de la tarea.
5) Eliminar todo lo que pueda causar cansancio físico.
6) Establecer tiempo promedio que necesitaban los empleados para realizar la tarea.
7) Ofrecer planes de incentivos salariales.
8) Mejorar el ambiente físico de la fábrica.
2.3.2 MODELO HUMANÍSTICO
Este modelo surgió con la Escuela de relaciones Humanas durante la década de 1930,
representaba el modelo administrativo de la época. El concepto de persona humana
pasó de Homo economicus (el hombre motivado por las recompensas salariales) a
Homo social (el hombre motivado por los incentivos sociales). Con la teoría de las
relaciones humana surgen los primeros estudios sobre el liderazgo, la motivación, las
comunicaciones y demás asuntos relacionados con las personas. El interés en las
tareas (administración científica) y el interés en la estructura (teoría clásica) se
sustituyeron por el interés en las personas.
2.3.3 MODELO CONTINGENTE
Es un enfoque más moderno y amplio que toma en cuenta: las diferencias individuales
y las tareas involucradas. De ahí su nombre, ya que depende de la adecuación del
diseño del puesto a estas dos variables. En el modelo situacional convergen tres
variables: la estructura de la organización, la tarea y la persona que la desempeñará.
El diseño situacional es cambiante y va de acuerdo con el desempeño personal del
ocupante y del desarrollo tecnológico de la tarea.
Existen cinco dimensiones esenciales en el diseño situacional de los puestos:
* Variedad: es el número y las diversas habilidades que exige el puesto. Los puestos
con mucha variedad eliminan la rutina y las personas tienen que utilizar una gran
cantidad de sus habilidades.
* Autonomía: es el grado de independencia y de criterio personal que tiene el ocupante
para planear y realizar el trabajo.
* Significado de la tarea: es el volumen del efecto reconocible que el puesto causa en
otras personas. Es la interdependencia del puesto con los del resto de la organización y
la participación de su trabajo en la actividad general del departamento o de toda la
organización.
* Identificación con la tarea: se refiere a la posibilidad de que la persona realice una
pieza de trabajo entera o global y de que pueda identificar claramente el resultado de
sus esfuerzos.
* Retroalimentación: se refiere a aquella información que la persona recibe mientras
trabaja y que le indica cómo está realizando su actividad. Ésta le permite a la persona

una evaluación continua y directa de su desempeño sin necesidad del juicio periódico
de un superior.
2.4 CONCEPTO Y UTILIDAD DE LA VALUACIÓN DE PUESTOS
En las Organizaciones, un sistema bien diseñado de valuación de puestos contribuirá a

minimizar algunos de los problemas psicológicos, sociales, legales y económicos
planteados por los salarios.
Existen diversas necesidades para las cuales debe establecerse la valuación de
puesto.
Tradicionalmente se ha considerado como la técnica para analizar el puesto con la

finalidad de determinar su importancia en relación con los demás, considerando: el
grado de habilidad, esfuerzo y responsabilidad requeridos en el mismo así como las
condiciones de trabajo en las cuales se desempeña.
Propósitos generales de la valuación de puestos:

a) Proporcionar información sistematizada para determinar el valor relativo de los puestos
b) Fijar las bases para la administración de sueldos y salarios.
c) Establecer una estructura de salarios comparables con las que existen en el mercado de
trabajo.
d) Controlar adecuadamente los costos relativos al personal.
e) Establecer las bases para negociaciones con el sindicato.
f) Realizar la revisión periódica de salarios.
g) Establecer principios y políticas claras y precisas para otorgar una paga justa y
equitativa al personal.
h) Ayudar a la selección, promoción y transferencia de personal y a los programas de
capacitación.
i) Reducir insatisfacción, quejas y rotación de personal, aumentando así la moral del
trabajo de aquel, así como mejorar las relaciones entre la organización y el trabajador.
Integrar los nuevos puestos en relación con los antiguos.
j) Actualización de los requerimientos de los puestos, pues estos cambian con el tiempo e
inciden en las modificaciones en los salarios.
k) Asegurar consistencia cuando se conceden aumentos en los salarios, con respecto al
tipo, cantidad, frecuencia y fecha de concesión.
2.5 MÉTODOS PARA LA VALUACIÓN DE PUESTOS
Los métodos clásicos de valuación de puestos son:
Métodos de jerarquización (Ranking)
Métodos de clasificación (Gradación previa)
Métodos de puntos

Métodos factoriales
La valoración se efectúa comparando cada puesto con:
Métodos Otros puestos Escalas de medida
Métodos no
cuantitativos JERARQUIZACIÓN GRADUACIÓN
 Sólo dan
ordenación y
clasificación global
de los puestos
 Se valora el puesto
globalmente
 No se requieren
especificaciones
Métodos cuantitativos
COMPARACIÓN PUNTUACIÓN
 Dan valor relativo y DE DE
clasificación FACTORES FACTORES
detallada de los
puestos
 Se valora el puesto
analíticamente
 Se requieren
especificaciones
Cuadro comparativo de los métodos básicos de valoración de puestos (Fernández-

Ríos, 1997)
2.5.1 MÉTODO DE GRADACIÓN PREVIA
Consiste en clasificar los puestos en niveles, clases o grados de trabajo, previamente

establecidos.
METODOLOGIA
· Fijación previa de grados de trabajo
· Clasificación de los puestos dentro de los grados

VENTAJAS
· Sencillo y rápido.
· De fácil compresión.
· Aceptado con relativa facilidad.
· Requiere de un costo pequeño para su instauración.
· Se presta para hacer valuaciones en empresas cuyo personal está claramente definidos.
2.5.2 MÉTODO DE ALINEAMIENTO
Bajo este procedimiento, se ordenan los puestos de una empresa, con el promedio de las
series de grado formadas por cada uno de los miembros de un comité de valuación, y con
respecto delos puestos básicos.
Procedimiento
Se hacen juegos de tarjetas (tanto como miembros tenga el comité). En ella se anota
cada uno de los puestos para evaluar. Por ejemplo: auxiliar contable, secretaria,
vigilante, etcétera.
Se diseñan formas para el uso de cada miembro del comité a fin de que cada miembro
del comité anote la dificultad relativa de cada puesto.
Se entregan los juegos de tarjetas; deben disponerse al azar (pueden emplearse una
tabla de números aleatorios).
Se solicita a cada miembro del comité que ordene las tarjetas por orden de complejidad
de los puestos; en un orden: del más al menos complejo.
Anotan en la columna que le corresponda el número de orden que haya dado a cada
puesto, y repetirán tal anotación en las hojas de sus compañeros.
Se suman los valores horizontales consignados, y se anotan en la penúltima columna.
Se dividirán tales valores entre el número de las columnas utilizadas; es decir, entre el
número de los miembros del comité, para obtener así un promedio que se consignará
en la última columna.
Se aclaran aquellos casos que puedan tener un valor igual.
Se ordenan los puestos por su número progresivo.
Se autorizan los ajustes de salarios correspondientes; pueden hacerse con auxilio de
una gráfica y los métodos estadísticos, aunque también es posible realizarlo don una
simple estimación tomada en acuerdo.
Ejemplo:
Se suponen cinco miembros del comité y cuatro puestos.
PUESTO MIEMBRO MIEMBRO MIEMBRO MIEMBRO MIEMBRO TOTAL PROMEDIO
1 2 3 4 5
Auxiliar 2 3 2 1 2 10 2
Contable
Secretaria 3 1 3 2 3 12 2.4
Vigilante 4 4 4 4 4 20 4
Vendedor 1 2 1 3 1 8 1.6

Nótese que en cada columna de la tabla aparece el orden de dificultad otorgado por
ese miembro del comité al puesto. Además, el número 1 significa la mayor dificultad del
puesto; por tanto, el promedio menor indica la importancia mayor.
PUESTO ORDEN DE PROMEDIO PROMEDIO SALARIO DIARIO

Vendedor 1 1.6 $150
Auxiliar Contable 2 2 $110
Secretaria 3 2.4 $125
Vigilante 4 4 $75
2.5.3 MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES
En función de algunos factores como: esfuerzo, responsabilidad, habilidad y

condiciones de trabajo se ordenan los puestos de una empresa.
Por este método se pueden realizar la valuación de puestos al efectuar los siguientes
tres pasos:
a) La ordenación de los “puestos tipo” en función de los “factores”.
b) Fijar un valor monetario o en puntos de cada uno de los factores.
c) La condición ponderada de ambos resultados a fin de establecer un rango entre los
puestos valuados.
PROCEDIMIENTO
1. Formación de un Comité.
2. Determinación de los puestos tipo.
3. Definición de los factores para utilizar. Por ejemplo: requisitos mentales, habilidad,
requisitos físicos, responsabilidades y condiciones de trabajo.
4. Ordenación de los puestos en función de cada factor.
5. Registro de las series así formadas.
6. Prorrateo del salario a cada puesto entre los distintos factores elegidos, en relación con
su importancia.
7. Registro de las series obtenidas en el prorrateo de salarios por su orden de importancia.
8. Comparación de las jerarquizaciones obtenidas anteriormente.
9. Fijación de la escala de valuación.
10. Valuación de los demás puestos (los cuales no se tomaron como puestos tipo).
VENTAJAS
a) Estudia y analiza cada puesto, en función de ciertos factores previamente establecidos.
b) Al descomponer cada puesto en sus elementos integrantes, trata de tomar en cuenta lo
que vale el esfuerzo humano que hay que pagar, así como los elementos subjetivos
que el trabajador pone en juego.
c) Tiene un número reducido de factores para emplear.
d) Elimina la rigidez característica del sistema de gradación, y supera en mucho la
estimación subjetiva de alineamiento.

e) Favorece una mayor justicia en los pagos por salarios.
DESVENTAJAS
a) No es fácil de comprender por os interesados directos.
b) Al concluir estimaciones en “moneda”, nos obliga a ser más objetivos y, en
consecuencia, nos plantea dificultades de orden distinto al que se busca: economía,
técnicas, etcétera.
c) Aunque usa algunos factores, todavía no permite una apreciación correcta y amplia de
la realidad, teniendo más bien a deformarla por su propia simplicidad.
d) Si se usa una cantidad mínima de factores esto puede limitar la objetividad de la
apreciación de la realidad.
2.5.4 MÉTODO DE VALUACIÓN POR PUNTOS
Es un sistema técnico por el cual se determinan cantidades de “puntos” a cada una de

las características (o“factores”) de los puestos.
Este método consta de tres etapas:
a) Comparar los factores de un puesto con una serie de modelos o definiciones.

b) Asignar a dichos factores un valor determinado en virtud de la comparación.
c) Ordenar cada puesto en el sitio que le corresponda en una escala de salarios con base
en métodos estadísticos.
PROCEDIMIENTO
1. Integración del comité de valuación.
2. Determinación de los puestos “tipo”.
3. Fijación y definición de los factores.
4. Elección y definición de los subfactores.
5. Ponderación de los mismos.
6. Establecimiento de los grados en cada subfactor.
7. Definición de dichos grados.
8. Asignación de “puntos” a cada grado de cada subfactor.
9. Producción del “manual de valuación”.
10. Interpretación de los análisis de puestos.
11. Concentración de los datos de la especificación de cada puesto.
12. Clasificación de los mismos.
13. Fijación del valor en “puntos” correspondiente a cada puesto.

PORCENTAJE FACTORES GRADO GRADO GRADO III GRADO GRADO
I II IV V
40 Habilidad
1. Instrucción 14 28 42 56 70
2. Experiencia 15 30 45 60 75
3. Iniciativa de Ingeniosidad
11 22 33 44 55
10 Esfuerzo
4. Físico 10 20 30 40 50
5. Mental y Visual 5 10 15 20 25
45 Responsabilidad
6. Equipo o Procesos 10 20 30 40 50
7. Material o Producto
8. Seguridad de los demás 7 14 21 28 35
9. En trabajo de otros
10 20 30 40 50
13 26 39 52 65
5 Condiciones de trabajo
10. Ambiente de trabajo
5 10 15 20 25
100 Totales 100 200 300 400 500
14. Comparación directa de los salarios y los valores de “puntos”.

15. Ajustes correspondientes.
16. Grafica de dispersión de salarios y puntos.
17. Determinación de la tendencia (rectilínea o curvilínea) de crecimiento en la gráfica
anterior.
18. Trazo de la recta (o curva) ideal.
19. Márgenes de amplitud.
20. Determinación de las escalas de valuación.

EJEMPLO:
Tomándose como base la tabla anterior se valora el puesto de contador de costos en
una organización. Se utiliza el análisis del puesto correspondiente. A cada
requerimiento se asigna un valor en puntos. Masa adelante se ofrecen algunas
definiciones de varios de los factores y subfactores. Es necesario insistir en un punto: la
valuación de puestos es impersonal: no importa la persona ocupante ni su efectividad;
esta última se tomará en consideración en la evaluación del desempeño. Para tomar la
consideración la efectividad personal puede asignarse un rango dentro de la escala de
salarios a fin de poder otorgar una mejor remuneración a las personas con mejor
desempeño sostenido aun cuando realicen el mismo trabajo.
Valuación de un puesto al emplear las ponderaciones.
ORGANIZACIÓN X
Hoja de Valuación
Puesto: Contador de costos Clave: FIN/3j.
Gerencia: Finanzas Departamento: Costos
Fecha de valuación: 5 de Julio de 2012
Descripción genérica del puesto: diseña sistemas para informar respecto a los costos
unitarios de los productos y servicios proporcionados por la organización y verifica la
correcta aplicación por parte de sus auxiliares. Prepara informes para la Gerencia.

FACTOR DESCRIPCION DEL FACTOR GRADO PUNTOS
Instrucción Licenciado en contaduría, con V 70
estudios de posgrado en Costos
Experiencia Requiere capacitación mayor de IV 60
cinco años
Iniciativa de Se requiere de amplitud de criterio y V 55
Ingeniosidad de recursos, para tramitar negocios
muy variados, con normas muy
generales
Esfuerzo físico Trabajo de oficina son desgaste I 10
físico mínimo
Esfuerzo mental y/o Es necesaria una atención intensa V 25
visual en todo tiempo, por la gravedad de
los problemas que puede causar
cualquier error
Responsabilidad en Un mal diseño de un sistema puede V 50
equipos o procesos conducir a errores en la toma de
decisiones cuyas consecuencias
pueden ser mayúsculas
Responsabilidad por Es responsable por el equipo de II 14
material o producto computo bajo su cuidado y los
artículos de oficina
Responsabilidad por Reducida, pues se trata de trabajos I 10
la seguridad de los de oficina donde los riesgos de
demás trabajo son menores
Responsabilidad por Tiene un equipo de cinco III 39
trabajo de otros colaboradores y es responsable de
la exactitud de los informes
preparados por ellos
Condiciones de Ausente de ruidos y situaciones I 5
trabajo extremas pues al 100% de su
tiempo lo pasa en las oficinas
Total de punto: 338
Salario mínimo $ Salario máximo $ Grupo:

2.5.5 MÉTODO DE ESCALAS, GUÍAS Y PERFILES
Método de escalas por grados predeterminados.

Este método se basa fundamentalmente en tres pasos:
1. Establecer una serie de categorías o grados de ocupación.
2. Elaborar una definición para cada una de ellas.
3. Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los grados y definiciones
anteriores.
PROCEDIMIENTO
 Agrupar las tareas en categorías muy generales y amplias. Por ejemplo: puestos
de oficina, de producción, de ventas, de dirección.
 Fijar el número de “grados” o “categorías” que se juzgue conveniente.
Esto se hace a juicio del comité de valuación.
 Formular las definiciones para aclarar de manera lo más precisa posible, lo que
se requiera entender por cada “grado” o “categoría”.
Comparar, con el empleo de las definiciones, cada uno de los puestos a evaluar,
decidiendo en cada caso el grupo en el cual de cataloga.
 Hacer una lista de los puestos (por cada miembro del comité) que deben quedar
comprendidos en cada grado.
 Comparar cada lista con las demás y discutir las discrepancias que se adviertan,
hasta llegar a un acuerdo.
EJEMPLO:
Se proporciona un rango de salario en cada categoría para dar cabida al mérito y la
productividad individual.
Primer grado: trabajadores no calificados
Definición: trabajos con requerimientos de escolaridad primaria e empleo mínimo del criterio personal, aunque necesitan cuidado para su ejecución
Empleos: conserje, vigilante, ayudante de cocina, aprendiz
Salario $50 a $70
Segundo grado: trabajadores semicalificados
Definición: puestos cuyos desempeño requiere escolaridad secundaria y cierto grado de habilidad y coordinación manual; por tanto, se necesita pasar
por un periodo de capacitación. Ejemplos: chofer, cocinera, operador de montacarga, operario de ensamble, pintor
Salario $60 a $80
Tercer grado: trabajadores calificados
Definición: para este tipo de trabajos se requiere una escolaridad correspondiente al bachillerato así como cierta preparación conceptual. Ejemplos:
cajero, secretaria, auxiliar contable
Salario $70 a $90
Cuarto grado: trabajadores semiprofesionales
Definición: para efectuar con éxito estas categorías es preciso contar con estudios técnicos equivalentes al bachillerato así como una licencia o haber
pasado por un entrenamiento mínimo de tres años.
Ejemplos: tornero, técnico de mantenimiento, fogonero etcétera Salario $80 a $100
Quinto grado: trabajadores profesionales
Definición: para desempeñar son resultados óptimos de necesita preparación escolar equivalente a la universitaria y un registro o cédula profesional
expendida por la autoridad competente.
Ejemplos: medico, químico, ingeniero industrial, contador, etcétera. Salario $120 a $150

Las ventajas y desventajas de los dos métodos mencionados anteriormente son:
VENTAJAS
a) Son sencillos y rápidos.
b) Son fácilmente comprensibles por los interesados: jefes, trabajadores, sindicato,
etcétera.
c) Pueden ser aceptados por las diversas partes con mayor facilidad.
d) Requieren un costo muy pequeño para su adopción y mantenimiento.
e) Representa un promedio de apreciaciones, con lo que se elimina el empirismo, se
redice la subjetividad y se aprecia mejor la realidad.
f) Facilita los trabajos de valuación en las empresas son poco personal y grupos
claramente definidos.
DESVENTAJAS
a) Toma los puestos en su conjunto, son analizar los elementos o factores que los
integran.
b) Se basan en juicios superficiales y prejuicios sobre la importancia de los puestos.
c) Representan solo un promedio de apreciaciones subjetivas principalmente; no tienen en
cuente elementos técnicos (salvo cuando se utilizan los análisis de puestos o perfiles
de alto desempeño).
d) No dan bases para establecer verdaderas jerarquías dentro de los grupos.
e) Asume que las distancias son iguales entre puesto y puesto (aun cuando los grupos se
traslapen, como puede suceder en el método de gradación), lo que entraña el peligro
de que la misma situación se refleje en la fijación de los salarios.
2.6 ENCUESTA SALARIAL
Consiste en recabar información en relación con el nivel de las remuneraciones acorde

con las tendencias económicas de una región para establecer una política de salarios
dentro de la organización, es necesario manejar esta información estadísticamente
para obtener una línea de tendencia y por comparación directa.
Procedimiento:
1. Determinación de la información necesaria.
2. Diseño de las formas que se considere propio de utilizar.
3. Selección de los puestos que se considere conveniente investigar.
4. Determinación del número y tipo de las empresas que se van a investigar.
5. Recolección de datos.
6. Resumir los datos.
7. Manejo estadístico de los resultados que se obtengan.
8. Formulación de la gráfica correspondiente, que marque la recta de crecimiento
promedio.

Plan General de Trabajo para el establecimiento de un sistema de administración
de remuneraciones
Obtener un sistema de administración de sueldos y salarios para el personal.
Estándares de actuación
a) Clasificar los puestos en función del valor relativo.
b) Valorar equitativamente los puestos.
c) Contar con políticas competitivas de sueldos.
d) Evaluar objetivamente y con la participación de los diversos sectores de la organización
el desempeño laboral.
e) Flexibilizar el sistema para facilitar la autocorrección por los cabios internos y externos
de la compañía.
f) Incrementar la eficiencia en la selección, inducción y capacitación de personal.
Esbozo del problema

La ausencia de un sistema para determinar técnicamente la remuneración al personal
de la compañía ha generado la siguiente problemática:
a) Inconformidad del personal.
b) Carencia de elementos objetivos.
c) Continúa rotación de personal.
d) Baja productividad del personal.
e) Elevados costos de administración de sueldos.
f) Baja motivación del personal.
g) Insuficiente elementos objetivos.
Cursos de Acción
Es necesario efectuar inicialmente una evaluación de puestos por el sistema de puntos
para determinar el valor relativo de los puestos entre ellos a asignarles el valor monetario
respectivo.
Conducirá a calificar objetivamente el logro de resultados de personal.
Resultados Esperados
Será el elemento fundamental de la infraestructura requerida para la integración de los
objetivos de la empresa y del personal. Su sueldo será razonablemente equitativo y que le

proporcionara la oportunidad de satisfacer aceptablemente sus necesidades. Se contara
con la información adecuada para orientar el proceso de selección, inducción y
capacitación.
Recursos Requeridos
a) HUMANOS
Cuatro analistas
Comité de evaluación
El gerente de la administración de personal.
El gerente del departamento de Organización y Métodos
El jefe de departamento de sueldos y Salarios
El jefe del departamento de Integración de Personal.
El jefe de la sección de Estudios Técnicos del Departamento de Personal.
Un analista de la Gerencia de Organización y Métodos.
Un asesor externo.
b) TÉCNICOS
Dos computadoras.
Manuales de valuación de puestos con otras compañías.
c) ECONÓMICOS
Asesoría externa.
Los cuatro analistas por obra determinada.
Viáticos.
Materiales especiales
Otros.
GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

a) Objetivo: obtener un sistema de administración de sueldos.
b) Programa: de actividades para la obtención del sistema de administración de sueldos.

PROGRAMA DE ACTIVIDADES
ACTIVIDAD RESPONSABLE INICIO TERMINO NÚM.

DIAS
1. Determinación se áreas y puestos que integran la Lic. 1º.agosto 1º. agosto 1
organización.
2. Determinación del procedimiento para el análisis Comité de Evaluación 1º. Agosto 2 agosto 2
de descripción de puestos.
3. Difusión del proyecto. Lic. 3 Agosto. 5 agosto 3
4. Desarrollo del análisis y descripción de puestos. Lic. 7 Agosto. 29 Sept. 45
5. Elaboración del “Manual de valuación” Comité de Evaluación 15 Sept. 9 Oct. 20
6. Encuesta regional de sueldos. Lic. 15 Sept. 14 Oct. 24
7. Valuación de puestos Comité de Evaluación 10 Oct. 20 Oct. 10
8. Elaboración de las escalas de sueldos regionales y Lic. 10 Oct. 24 Oct. 12
ponderación.
9. Elaboración de las escalas de sueldos actuales. Lic. 21 Oct. 23 Oct. 2
10. Preparación de escalas de sueldos alternativas. Lic. 24 Oct. 28 Oct. 5
11. Costo y política de implantación de escalas de Comité de Evaluación 30 Oct. 4 Nov. 5
sueldos alternativas.
12. Diseño del sistema administración de sueldos. Comité de Evaluación 6 Oct. 23 Nov. 15
13. Aprobación del sistema de administración de Lic. 24 Nov. 5 Dic. 10
sueldos.
14. Comunicación e implantación del sistema de Lic. (3) 6 23 15
administración de sueldos. Dic. Dic.
15. Investigación del clima laboral. Lic. 1º. 9 34
Agosto Sept.
16. Evaluación de opciones de los sistemas de Lic. 11 17 30
evaluación de desempeño. Sept. Oct.
17. Selección del sistema de evaluación del Comité de Evaluación 18 Oct. 25 Oct. 7
desempeño.
18. Beneficios y políticas de implementación de los Comité de Evaluación 26 Oct. 31 Oct. 5
sistemas de evaluación del desempeño.

UNIDAD 3
Contratación y Compensación de las personas
3.1 Contratación de personal
Es necesario que el patrón tenga información correcta sobre el contrato individual de

trabajo que celebra con sus empleados porque, de otro modo, no tiene señalados o
descritos los requisitos que establecen con toda claridad cuáles son las condiciones de
trabajo, es decir la duración de la jornada, los descansos legales, el salario y la manera
de fijarlo y, sobre todo, la duración del contrato. Además, el patrón puede ser multado
por las autoridades del trabajo si le falta este documento. La falta del documento no
favorece al patrón, porque la Ley Federal del Trabajo, dice que si no existe el contrato,
el trabajador tendrá de todos modos garantizados sus derechos. Por el contrario, el
patrón es culpable de no haber redactado por escrito y no haber dado una copia del
documento al trabajador.
3.1.1 MARCO JURÍDICO LABORAL
I.-El marco Jurídico-Laboral: Perspectiva Constitucional y desarrollo normativo.
Definición de MARCO JURÍDICO: Conjunto de disposiciones reglamentarias de todo

tipo (leyes, reglamentos, directivas, etc.) a las que deben ceñirse las empresas, los
particulares, etc.
En México existe una amplia legislación que compromete al gobierno y a la sociedad al

cumplimiento y aplicación de la normatividad, enfocada a la inclusión laboral de grupos
en situación de vulnerabilidad. El objetivo principal es promover su inclusión y
permanencia laboral sin discriminación y en igualdad de condiciones, con la obligación
de impulsar el desarrollo humano de estos grupos. A continuación se muestran los
principales instrumentos legales, tanto nacionales como internacionales.
Nacional
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos
Art. 1º.- Queda prohibida toda discriminación motivada por origen étnico o nacional, el
género, la edad, las capacidades diferentes, la condición social, las condiciones de
salud, la religión, las opiniones, las preferencias, el estado civil o cualquier otra que
atente contra la dignidad humana y tenga por objeto anular o menoscabar los derechos
y libertades de las personas.
Art. 5º.- A ninguna persona podrá impedirse que se dedique a la profesión, industria,
comercio o trabajo que le acomode, siendo lícitos.
Art. 123.- Toda persona tiene derecho al trabajo digno y socialmente útil; al efecto, se

promoverán la creación de empleos y la organización social de trabajo, conforme a la
ley.
Ley Federal del Trabajo
Art. 3°.- No se puede discriminar a ningún trabajador con motivo de su raza, sexo,
edad, religión, doctrina política o condición social
.
Art. 4°.- No se podrá impedir el trabajo a ninguna persona ni que se dedique a la
profesión, industria o comercio que le acomode, siendo lícitos.
Ley Federal para Prevenir y Eliminar la Discriminación
Art. 4º.- Se entenderá por discriminación toda distinción, exclusión o restricción que,
basada...
3.1.2 LAS RELACIONES INDIVIDUALES DE TRABAJO
Titulo segundo (LFT)

Relaciones individuales de trabajo
Capítulo I
Disposiciones generales
Artículo 20. Se entiende por relación de trabajo, cualquiera que sea el acto que le de
origen, la prestación de un trabajo personal subordinado a una persona, mediante el
pago de un salario.
Contrato individual de trabajo, cualquiera que sea su forma o denominación, es aquel
por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal
subordinado, mediante el pago de un salario.
La prestación de un trabajo a que se refiere el párrafo primero y el contrato celebrado

producen los mismos efectos.
La relación de trabajo puede nacer de un contrato, esto es, de un acuerdo de
voluntades libremente alcanzado o puede tener otro origen. Así se establece en el
artículo 20 de la ley:
“se entiende por relación de trabajo, cualquiera que sea el acto que le dé origen, al
prestación de un trabajo personal subordinado a una persona, mediante el pago de un
salario”.
Contrato individual de trabajo, cualquiera que sea su forma o denominación, es aquel

por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal
subordinado, mediante el pago de un salario. La prestación de un trabajo a que se
refiere el párrafo primero y el contrato celebrado producen los mismos efectos”.
De acuerdo a esta definición podrían destacarse los siguientes elementos:

a) elementos subjetivos: trabajador, patrón.
b) elementos objetivos: prestación de un trabajo personal subordinado. Pago de un salario.
Parece que, de manera necesaria, el sujeto “patrón” habrá de tener el carácter de
persona. Sin embargo esta idea ya no resulta actual ni congruente con la tendencia
patrimonial que se apunta en la propia ley, cuando se destaca el concepto de empresa
como “unidad económica de producción o distribución de bienes o servicios”.
La ley establece que la existencia del contrato y de la relación de trabajo se presume

entre el que presta un trabajo persona y el que lo recibe (art. 21).
Existe la presunción de que toda persona que presta un servicio personal, está bajo la
protección de la legislación aboral, a menos que el patrón demuestre lo contrario.
Esta presunción ha sido atacada por los empresarios para anular esa ventaja de los
trabajadores y lo han hecho de diversas formas: el caso de la contratación de los
servicios de los agentes de comercio, bajo contratos de comisión mercantil; el de los
trabajadores del volante cuya relación laboral a veces trata de encubrirse con el
contrato de arrendamiento; el de los profesionistas a quienes se pretende someter a
contratos civiles de prestación de servicios profesionales, etc.
Concepto
“contrato individual de trabajo, cualquiera que sea su forma o denominación, es aquel
por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo, personal
subordinado, mediante el pago de un salario”.
Si se le da la obligación de prestar un trabajo personal subordinado a otra persona y la

de pagar un salario, no importando qué denominación se le dé a aquélla, existe un
contrato de trabajo y estará sujeto a las normas laborales.
La esencia del contractualismo en el derecho del trabajo radica en la afirmación de que
el vínculo que se establece entre el trabajador y el patrón estará necesariamente
originado por un acuerdo de voluntades, aunque ese vínculo en alguno de los casos
sea expreso y en otros tácito o aun supuesto.
El contrato sufre todos sus efectos legales, independientemente de que por culpa del
patrón no se lleve a cabo la prestación del servicio.
3.1.3 TIPOS Y FORMAS DE CONTRATO
El Contrato de trabajo es el documento que se celebra entre patrón y trabajador y que

contiene las bases más importantes de la prestación del servicio, tales como jornada,
salario, descansos legales y las otras normas que van a regir el vínculo entre uno y otro
contratante.
El Contrato de trabajo es un escrito firmado por el patrón y por el trabajador, que se

hace por duplicado y se entrega un ejemplar a cada uno de ellos. En el contrato se
especifican las condiciones de trabajo.

Nuestra ley autoriza tres tipos de contrato por su duración:
1. Por tiempo indeterminado o indefinido

2. Por obra determinada
3. Por tiempo determinado o fijo.
La regla general es que el contrato sea por tiempo indefinido, porque normalmente se
necesitan los servicios de un trabajador para cubrir las necesidades permanentes del
negocio.
Sin embargo, a veces se necesita hacer trabajos que no son permanentes, como por
ejemplo ampliar las instalaciones. En este caso se celebrará un contrato para obra
determinada. Este contrato debe describir con detalle la obra que se va a realizar. Si se
trata de suplir a un trabajador que está incapacitado o que disfruta de vacaciones, debe
celebrarse un contrato por tiempo determinado o fijo. Este contrato debe precisar el
nombre del trabajador ausente y la razón por la que esta fuera del trabajo: por
incapacidad o vacaciones, según el caso.
Contratos no permitidos por la ley
Los siguientes contratos no están permitidos por la Ley Federal del Trabajo:
A. Contrato a Prueba
En el que se establece que el trabajador estará sujeto a probar su capacidad en un
periodo determinado de tiempo, antes de que la contratación sea definitiva.
B. Contrato de aprendizaje
Es el que se celebra para que el trabajador reciba enseñanza a cambio de una
retribución simbólica inferior al salario mínimo. Este contrato estuvo permitido por la
primera ley federal del trabajo, pero la ley actual lo suprimió, por considerar que se
prestaba a la explotación del trabajador, pues permitía no pagarle salario o pagarle una
retribución inferior al mínimo, pretextando que estaba recibiendo enseñanza.
C. Contrato de menores de catorce años de edad.

Según la Constitución Mexicana y la ley federal del trabajo, la edad mínima para admitir
a una persona como trabajador, es la de catorce años cumplidos, porque se considera
que antes de esa edad el individuo no se ha desarrollado todavía lo suficiente, ni física
ni mentalmente. Además porque se le estorbaba a que termine, por lo menos, la
educación primaria.
D. Contrato verbal
También en la ley anterior se autorizaba este tipo de contrato para algún tipo de
servicios como el temporal, pero la ley vigente ya no lo permite, por lo que todos los
contratos de trabajo, de cualquier clase, tienen que celebrarse necesariamente por
escrito.
Si el patrón celebra cualquiera de los contratos no permitidos por la ley, ya sea
verbalmente o por escrito, se expone a que lo multe la autoridad laboral con sanciones
de hasta 315 veces el salario mínimo por cada vez, independientemente de que el trato
no tiene valor legal.
3.2 CONCEPTO DE REMUNERACIÓN Y SUS COMPONENTES
Uno de los elementos esenciales en toda relación de trabajo es la remuneración la

trascendencias de este tema ha requerido una detallada y necesaria intervención tanto
legislativa y económica para poder ser regulado además de requerir del reconocimiento
constitucional e internacional de este derecho que no se limita solo a convenios con la
OIT (Oficina Internacional del Trabajo) si no que alcanza a instrumentos como la
declaración universal de los derechos humanos en nuestro país tenemos el artículo 23
de la constitución de 1933 en el que señala que nadie está obligado a prestar trabajo
sin retribución mientras que el artículo 24 dice que el trabajador tiene derecho a una
remuneración equitativa y suficiente que procure para él y su familia bien estar material
cómo es posible darse cuenta la dimensión económica recae precisamente en el poder
de compra y la demanda pues de los salarios depende lo mencionado pero la
composición de este pasa por un sueldo mínimo
Constituye remuneración el íntegro de lo que el trabajador recibe por sus servicios, en

dinero o en especie, cualesquiera sean la forma o denominación que se le dé, siempre
que sea de su libre disposición. Tal concepto es aplicable para todo efecto legal, tanto
para el cálculo y pago de los beneficios previstos en la presente Ley, cuanto para
impuestos, aportes y contribuciones de las seguridades sociales y similares que gravan
las remuneraciones, con la única excepción del Impuesto a la renta que se rige por sus
propias normas.
La remuneración total es el paquete de compensaciones cuantificables que recibe un

empleado por su trabajo, y constituye el costo más importante de muchas
organizaciones: llega a 60% de los costos totales de una empresa de manufacturas o
de servicios. En algunos casos, los costos laborales (incluidos salarios y prestaciones
sociales) llegan a 80% del presupuesto de gasto. Como pagar y a quien pagar son dos
aspectos cruciales en la estrategia de las organizaciones, pues afectan el costo del
plan financiero y determinan la manera como consiguen un alto o bajo retorno del
dinero destinado a remuneración. El nivel de salarios es el elemento esencial en la
posición competitiva de la organización en el mercado laboral y en sus relaciones con
sus propios empleados.
 1. Remuneración básica: salario mensual o salario por hora. La remuneración básica

está representada por el salario, ya sea mensual o por hora. En la jerga económica,
salario es la remuneración en dinero recibida por el trabajador por la venta de su fuerza
de trabajo. Aunque existieron trabajadores asalariados en otros periodos de la historia,

sólo la llegada del capitalismo convirtió el salario en forma predominante de pago de la
llamada mano de obra.
 2. Incentivos salariales: programas diseñados para recompensar empleados de buen
desempeño, bonos, participación en los resultados, etc.
 3. Beneficios: casi siempre denominados remuneración indirecta. Los beneficios se
conceden a través de varios programas (vacaciones, seguro de vida, seguro de salud,
restaurante o comedor subsidiado, transporte, etc.)
CONCEPTO: Se entiende por remuneración las contraprestaciones en dinero y las

adicionales en especies evaluables en dinero que percibe el trabajador del empleador
por causa del Contrato de Trabajo.
3.3 DISEÑO DEL SISTEMA DE REMUNERACIÓN
Poner en práctica un sistema de remuneraciones en la empresa, implica ejecutar los

estudios y adoptar las decisiones concernientes a la estructuración de los cuatro
componentes de la remuneración, esto es:
1. Remuneración Básica.-Es la parte del haber del colaborador que se otorga por el
puesto que ocupa, la determinación se basa más bien en la medición de diversos
factores inherentes a los puestos. Como por ejemplo los conocimientos, experiencia,
habilidades y las responsabilidades de distinto orden que asume al ejercitar el cargo; se
obtiene aplicando la técnica de recursos humanos denominada Evaluación de Puestos
y el diseño de la estructura salarial.
2. Compensación por Méritos.- Se aplica por las cualidades, conductas o rendimiento

de las personas que ocupan dichos puestos.
La compensación de los méritos naturalmente posibilita que aún los ocupantes de

puestos idénticos perciban ingresos diferentes por la incidencia de este componente
adicional de la remuneración, este monto salarial se obtienen aplicando la técnica
también conocida como calificación de méritos o evaluación de personal.
3. Compensación de la Productividad.- Adicionalmente a las remuneraciones líneas

arriba indicadas, algunas empresas abonan a sus colaboradores determinados montos
en función de la respectiva productividad o resultado de su labor. Se sustenta en la
concepción de un sistema de incentivos orientado a recompensar los resultados
tangibles y mensurables del trabajo.
4. Otras compensaciones.- generalmente son el resultado de los convenios

colectivos, dispositivos legales, o decisiones específicas como la antigüedad, carga
familiar, gratificaciones, etc.
La gestión de los recursos humanos es consubstancial al elemento de integración

principal de la sociedad actual: la organización, están conformadas por personas, las

mismas que son la parte fundamental de la organización, quienes permiten el
desarrollo continuo para lograrlo.
1.- DISEÑO DE SISTEMAS DE REMUNERACIONES FIJAS Y VARIABLES.

Sobre la base del Plan de Negocios de la organización, sus características propias y
entorno en el que se desenvuelven sus operaciones, diseñamos el Sistema de
Remuneraciones que integra el Planteamiento General de Recursos Humanos.
El diseño comprende:
a).- sistema de remuneración fija.
Descripción y evaluación de puestos.
Identificación del mercado de referencia para definir el posicionamiento de la
organización.
Estudio especifico y asesoramiento en la utilizacion de la informacion disponible en
Encuestas Salariales.
Diseño de las estructura/s salarial/es mas efectivas para dar soporte al planeamiento
general.
b).- sistema de remuneración variable.

Vinculación con el sistema de remuneración fija existente o diseñado en a etapa
anterior.
Identificacion de los factores de rentabilidad de la organización.
Diseño del sistema mas adecuado para la organización.
2.- REALIZACION DE ESTUDIOS DE REMUNERACION ESPECIFICOS

Diseño y ejecución de Estudios de Remuneraciones a medida.
a).- Encuestas de Remuneraciones y Beneficios.
Nuestro servicio abarca desde la asistencia a una organización en particular o un grupo
de organizaciones similares, en el desarrollo de Encuestas específicas.
b) Job pricing
Información sobre rangos de remuneración vigentes en el mercado comparable.
La información surge de la base de datos de remuneraciones que mantiene la
consultora a partir de los distintos servicios profesionales brindados.
3.- ASESORAMIENTO SOBRE REMUNERACIONES Y BENEFICIOS.

Se trata de servicios a medida que contribuye a resolver problemáticas planteadas en
relación a remuneraciones, la definición de políticas de remuneraciones, encuestas de
clima laboral orientadas especialmente a remuneraciones y beneficios, entre otras
posibilidades.
3.4 EFECTOS DE LOS SALARIOS Y POLÍTICA SALARIAL
La actividad organizacional se puede ver como un proceso complejo de conversión de

recursos a través de un sistema integrado capaz de proporcionar salidas o resultados.
El proceso de conversión requiere combinación óptima de entradas (esfuerzo humano,
tecnología, materias primas, capital, etc.) en un conjunto de trabajo para producir el
resultado esperado. La compensación ofrecida por la organización influye en la
satisfacción de los socios, pues cada socio está dispuesto a invertir recursos
individuales, en la medida en que obtenga retornos y resultados de sus inversiones.
Artículo 82.- Salario es la retribución que debe pagar el patrón al trabajador por su
trabajo. LFT
Artículo 83.- El salario puede fijarse por unidad de tiempo, por unidad de obra, por
comisión, a precio alzado o de cualquier otra manera. LFT
Artículo 84.- El salario se integra con los pagos hechos en efectivo por cuota diaria,
gratificaciones, percepciones, habitación, primas, comisiones, prestaciones en especie
y cualquiera otra cantidad o prestación que se entregue al trabajador por su trabajo.
LFT
Artículo 85.- El salario debe ser remunerador y nunca menor al fijado como mínimo de
acuerdo con las disposiciones de esta Ley. Para fijar el importe del salario se tomarán
en consideración la cantidad y calidad del trabajo. LFT
Compensaciones financieras y no financieras: Las compensaciones se pueden

clasificar como financieras y no financieras pueden ser directas e indirectas.
La compensación financiera puede ser directa e indirecta.
La compensación financiera directa es el pago que cada empleado recibe como salario,
bonos, premios y comisiones.
El salario puede ser directo o indirecto. El directo se percibe como contraprestación

del servicio en el cargo ocupado; se puede referir al mes o a las horas trabajadas. Los
empleados por meses reciben el valor de su salario mensual. El pago de salario por
hora. Los empleados por meses reciben el valor de su salario mensual.
La compensación financiera indirecta es el salario indirecto derivado de cláusulas de

la convención colectiva de trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos
por la organización. El salario indirecto incluye vacaciones, primas, propinas,
adicionales, la suma del salario directo y del salario indirecto constituye la
remuneración.
La remuneración constituye todo lo que el empleado recibe como fruto del trabajo que
realiza en una organización.
Salario nominal: representa el volumen de dinero fijado en el contrato individual para

remunerar el cargo ocupado. En una economía inflacionaria, cuando el salario nominal
no se actualiza periódicamente, este se erosiona y, por consiguiente, pierde poder
adquisitivo.

El salario real: representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con el
volumen de dinero que recibe mensual o semanalmente, y corresponde al poder
adquisitivo o cantidad de mercancías que se pueden adquirir con un salario. En
consecuencia, la sola reposición del valor real no significa aumento salarial: el salario
nominal se modifica para proporcionar el salario real equivalente en el periodo anterior.
De ahí la distinción entre reajuste del salario (recomposición del salario real) y aumento
real del salario (incremento del salario real).
También existe el salario mínimo o menor remuneración permitida por ley para
trabajadores de un país o sector de actividad económica. Para fijarlo, el Estado
interviene en el mercado laboral o, como ocurre en muchos países, se negocia entre
empleados y empleadores.
Clases de salario:
 1. El salario por unidad de tiempo es el pago de acuerdo con el tiempo que el
trabajador permanece a disposición de la empresa, y la unidad de tiempo se puede
dimensionar en una hora, semana, quincena o mes.
 2. El salario por resultados se refiere a la cantidad o número de piezas u obras
producidas, y abarca los sistemas de incentivos (comisiones o porcentajes) y primas de
producción (recompensas por la productividad alcanzada o por los negocios
realizados).
 3. El salario por tarea es una fusión de las dos clases: el empleado está sujeto a una
jornada de trabajo, y el salario está determinado por la cantidad de piezas producidas.
Composición de los salarios: Los salarios dependen de varios factores internos

(organizacionales) y externos (ambientales) que los condicionan. Vease LFT.
Factores internos (organizacionales): Tipología de los cargos en la organización,

política de RH de la organización, política salarial de la organización, desempeño y
capacidad financiera de la organización, competitividad de la organización.
Factores externos (ambientales): Situación del mercado laboral, coyuntura

económica (inflación, secesión, costo de vida, etc.), sindicato y negociaciones
colectivas, legislación laboral, situación del mercado de clientes, competencia en el
mercado.
Retorno al caso introductorio

Rafael Ferreira no es conformista, sino un gerente ambicioso con espíritu emprendedor
que quiere crecer a toda costa. Pero la compañía no lo ayuda, pues le impone trámites
y papeleo que frenan su trabajo.
Diseño del sistema de remuneración: la elaboración del plan de remuneración

requiere cuidado, pues provoca fuerte impacto en las personas y en el desempeño de
la organización por sus efectos y consecuencias.
En la construcción de un plan de remuneración se deben definir nueve criterios:

 1. Equilibrio interno versus equilibrio externo: ¿El plan de remuneración se puede
percibir como justo dentro de la organización o justo en relación con el salario de otras

organizaciones para el mismo cargo? Las personas siempre están comparando su
contribución a la organización con el retorno que reciben y comparando esa ecuación
de insumos/resultados con la de los demás colegas dentro y fuera de la organización.
La organización requiere balancear las dos formas de la equidad para mantener la
coherencia en su estructura salarial.
 2. Remuneración fija o remuneración variable: la remuneración se puede pagar
sobre una base fija (a través de salarios mensuales o por horas) o variar conforme a
criterios previamente definidos; por ejemplo, las metas y utilidades de la organización.
La mayoría de las organizaciones.
 3. Desempeño o tiempo en la empresa: la remuneración puede destacar el
desempeño y pagarlo de acuerdo a contribuciones individuales o grupales o puede
resaltar el tiempo de servicio del empleado de una organización. La remuneración
situacional por desempeño puede adoptar formas extremas de salario por producción
(ganancia basada en unidades producidas) y comisiones de ventas. Otras formas
emplean bonificaciones por sugerencias de reducción de costos, bonos por atención
perfecta o pago de méritos basado en las evaluaciones de desempeño. En verdad, la
cultura organizacional define qué modo de elegir.
En 3M, empresa donde predomina una cultura de creatividad e innovación, la
remuneración destaca el desempeño y la contribución de las personas a los
resultados finales.
 4. Remuneración del cargo o remuneración de la persona: la compensación se
puede enfocar en la manera como el cargo contribuye a los valores de la organización
o como los conocimientos y habilidades de la persona contribuyen al cargo o a la
organización. La política salarial basada en los cargos funciona bien cuando los cargos
no cambian, la tecnología es estable, la rotación es baja, los empleados reciben
entrenamiento intensivo para aprender las tareas, los cargos estandarizados son
estandarizados en el mercado y las personas desean crecer mediante ascensos en la
carrera.
 5. Igualitarismo o elitismo: la remuneración puede incluir el mayor número posible de
empleados bajo el mismo sistema de remuneración (igualitarismo) o establecer
diferentes planes, según los niveles jerárquicos o grupos de empleados (elitismo). En el
sistema igualitario todos los empleados forman parte del mismo sistema de
remuneración y los planes de participación en los resultados fijan el mismo porcentaje
para todos los empleados desde la cúpula hasta la base de la organización. El sistema
elitista es utilizado por las organizaciones más antiguas, bien establecidas en el
mercado y con escasa competencia.
 6. Remuneración por debajo del mercado o por encima del mercado: los
empleados pueden ser remunerados por debajo o por encima del salario del mercado
en un nivel porcentual. La decisión de pagar por debajo del mercado es común en
organizaciones pequeñas, y no sindicalizadas, que operan en áreas económicamente
poco desarrolladas y que presentan elevada proporción de mujeres y minorías en su
fuerza laboral. La decisión de pagar por encima del mercado es común en
organizaciones que procuran retener y motivar a sus empleados y minimizar los costos
de rotación y ausentismo.
 7. Premios monetarios o premios no monetarios: el plan de remuneración puede
destacar empleados motivados mediante recompensas monetarias (salarios o
incentivos salariales) o destacar recompensas no monetarias (cargos más interesantes

o seguridad en el empleo). Los premios monetarios se dan en efectivo y refuerzan la
responsabilidad y el alcance individual de los objetivos, mientras los no monetarios
predominan en las organizaciones que actúan en mercados volátiles con poca
seguridad en el empleo, que valoran más las ventas que el servicio al consumidor y
que actúan en el clima competitivo interno, en vez del compromiso del empleado a
largo plazo.
 8. Remuneración abierta o remuneración confidencial: los empleados pueden
conocer cuál es la remuneración de otros empleados y como se toman las decisiones
salariales (remuneración abierta) o ignorar esta información (remuneración
confidencial).
 9. Centralización o descentralización de las decisiones salariales: las decisiones
sobre remuneración se pueden controlar a través de un órgano central, o delegar en los
gerentes de las unidades organizacionales. En el sistema centralizado, las decisiones
se toman y controlan a través de un órgano central, normalmente el DRH. En el
sistema descentralizado, las decisiones se delegan en los gerentes de línea.
Concepto de administración de salarios: Administración de salarios es el conjunto

de normas y procedimientos utilizados para establecer o mantener estructuras de
salarios equitativas y justas en la organización. Para establecer y mantener estructuras
salariales equitativas y justas, es necesario establecer dos formas de equilibrio.
POLITICA SALARIAL
La política salarial es el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientación y
la filosofía de la organización y lo que corresponde a la remuneración de los
empleados. De esta manera, todas las normas presentes y futuras, así como las
decisiones sobre cada caso, deberán orientarse por estos principios y directrices. La
política salarial; por el contrario es dinámica y evoluciona, y se perfecciona al aplicarla
a situaciones que cambian con rapidez.
Una política salarial debe contener:

a. Estructura de cargos y salarios. Clasificación de los cargos y las franjas salariales por
cada clase de cargo.
b. Salarios para las diversas clases salariales: El salario de admisión para empleados debe
coincidir con el límite inferior de la clase salarial.
c. Previsión de reajustes salariales, ya sea por determinación legal o espontanea. Los
reajustes salariales pueden ser:
1. Reajustes Colectivos o por costo de vida: buscan establecer el valor real de los salarios
frente a los cambios de la coyuntura económica del país. Cuando los ajustes colectivos
sean espontáneos, su frecuencia dependerá de la administración de la empresa, y no
de deberán representar derecho adquirido para nuevo ajustes, ya que serán
compensados en la época de los reajustes sindicales.
2. Reajustes individuales: complementan los ajustes colectivos y pueden clasificarse en:
Reajustes por promoción: se extiende por promoción el ejercicio autorizado, continuo y
definitivo de un cargo diferente del actual, en un nivel funcional superior.
Reajustes por adecuación: la empresa trata de pagar salarios compatibles con los
salarios pagados en el mercado de trabajo.

Reajustes por méritos: se conceden a los empleados que deben ser recompensados por
su desempeño superior al normal.
El objetivo de la compensación salarial es crear un sistema de recompensas equitativo

para la organización y los empleados. Patton afirma que una política de compensación
debe tener en cuenta siete criterios para ser eficaz:
1. ADECUADA. La compensación debe distanciarse de los estándares mínimos del

gobierno y del sindicato.
2. EQUITATIVA. A cada persona debe pagársele proporcionalmente al esfuerzo, sus

habilidades y su entrenamiento.
3. BALANCEADA. Salarios, beneficios y otras recompensas deben proporcionar un

paquete total razonable de recompensas.
4. EFICACIA EN CUANTO A SUS COSTOS. Los salarios pueden excesivos, y deben de

estar de acuerdo con lo que cada organización puede pagar.
5. SEGURA. Los salarios deben ser suficientes para brindar seguridad a los empleados y
ayudarles a satisfacer sus necesidades básicas.
6. ESTIMULANTE. Los salarios deben motivar eficazmente el trabajo productivo.
7. ACEPTABLE PARA LOS EMPLEADOS. Los empleados deben comprender el sistema

de salarios y sentir que es razonable para ellos y para la empresa.
3.5 PROGRAMAS DE INCENTIVOS
La organización es un elemento importante para la eficiencia y competitividad,

especialmente en un entorno cambiante.
En tal sentido, se tiene que en el desarrollo organizacional están involucrados los
aspectos de revitalización, actualización, activación y renovación de las empresas
mediante los recursos técnicos y humanos, destacando la necesidad de evitar la
decadencia y la obsolescencia corporativa, haciendo uso de sus procesos con el fin de
producir resultados de cambios dentro de la organización para que puedan lograr sus
objetivos empresariales.
Es así como las organizaciones públicas o privadas en el ámbito mundial, nacional o

regional, requieren de tres recursos básicos: recursos materiales, recursos físicos y
recursos humanos, para alcanzar tanto las metas como los objetivos trazados.
Es evidente que para el desarrollo de la misma el factor humano es indispensable, ya

que conforma un grupo de personas que entregan su trabajo, talento, creatividad para

el logro de los objetivos, ellos son los agentes pensantes, capaces de observar y
proponer mejoras a los procesos.
La diferencia entre ambos tipo de organizaciones radica en su objetivo final, mientras
las empresas públicas trabajan en función de lograr beneficios de nivel social,
educativo, cultural, siendo gerenciadas por entidades gubernamentales nacionales o
regionales, las privadas tienen un fin lucrativo.
En toda organización, la gerencia de Recursos Humanos tiene entre sus funciones y

responsabilidades el reclutamiento, selección, capacitación, seguridad y desarrollo del
personal, por medio de subsistemas de la Administración de Personal que se integran
para alcanzar las metas; de igual manera coadyuvan a garantizar a la misma el
suministro constante de personal capaz de ejercer las actividades correspondientes a
cada cargo.
En tal sentido, son muchos los factores que inciden sobre el personal o recurso
humano, primeramente porque el hombre presenta algunas características en su
comportamiento organizacional, tales como proactividad, socialización, manifestación
de necesidades, para ello percibe, evalúa, piensa, elige, y manifiesta capacidades, en
fin, es un ser complejo. Aunado a esto, existen diferencias entre los objetivos
empresariales e individuales, los cuales deben armonizarse para lograr el éxito. Al
respecto Chiavenato (2000) refiere:
Por un lado, las instituciones reclutan y seleccionan su recurso humano para alcanzar
con ellos, y por medio de ellos, objetivos organizacionales (producción, rentabilidad,
satisfacción de los clientes, reducción de costos, etc). Los individuos pretenden
alcanzar salarios, beneficios, seguridad y estabilidad en el empleo, condiciones
adecuadas de trabajo, desarrollo profesional.
En efecto, los beneficios que el individuo aspira de la organización son canalizados por
ésta a través de las políticas de remuneración y compensación, además de otros tipos
de incentivos, destacándose el salario, aspecto fundamental en la relación de trabajo.
Según Chiavenato (2000), “el salario puede considerarse de diferentes maneras: pago
de un trabajo, una medida del valor de un individuo en una organización, medida de
estatus jerárquico en las organizaciones”
La complejidad de la definición surge de la naturaleza intangible del valor de un

individuo y del estatus organizativo, también de la subjetividad que implica cuantificar el
esfuerzo de una persona.
Igualmente, el mismo autor señala que: “Salario es la retribución en dinero o su

equivalente que el empleador paga al trabajador por el cargo que éste ejerce y por las
servicios que presta durante determinado periodo”.
Es por ello que la determinación de los salarios es compleja; son muchos los factores y
variables que ejercen efectos diferentes sobre los mismos. En suma, un trabajador
recibe de la organización compensaciones financieras y no financieras. Las primeras
pueden ser directas o indirectas, siendo las directas el salario que recibe, las indirectas

lo constituyen las cláusulas contenidas en los convenios colectivos, planes de
beneficios y otros servicios sociales ofrecidos por la institución, las segundas se
refieren al reconocimiento, autoestima, seguridad en el trabajo y prestigio.
Ante la presión del costo de la vida y los índices inflacionarios, las organizaciones se
han visto en la necesidad de establecer planes o programas de incentivos para
compensar a sus trabajadores, estos planes deben estar enmarcados dentro de la
política salarial de la empresa, que es definida por Chiavenato (2000) como “el conjunto
de principios y directrices que reflejan la orientación y filosofía de la organización en lo
que respecta a la remuneración de sus empleados”.
En este sentido, los programas son la unión de los objetivos, políticas y metas
establecidas por la organización, para que éste exista se debe planear previamente a
fin de tener una visión clara de lo deseado. El Instituto Nacional de Cooperación
Educativa - INCE Venezuela, (2000) los define como “un conjunto de métodos,
políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a
emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de
acción”.
Los programas de incentivos dependen de cada institución y abarca los aspectos

financieros y no financieros, directos e indirectos de la remuneración, que buscan
motivar al trabajador para que continúe aportando su máxima eficiencia a la empresa.
Por consiguiente, el objetivo de los programas de incentivos es crear un sistema de

recompensas equitativas para la organización y los trabajadores, para su
implementación. Chiavenato (2000), señala que éstos “deben ser adecuados,
equitativos, eficientes en costos, seguros y aceptables para los trabajadores”. De esta
manera, se alcanzará el equilibrio y éxito de la organización en cuanto a políticas de
remuneración y planes de incentivos, los cuales se ven fortalecidos cuando se
considera al trabajador como el elemento fundamental de la misma.
Cabe mencionar que los programas de incentivos mantienen gran importancia en el
área de la administración de recursos humanos, tomando en cuenta que el capital
humano forma parte importante en el funcionamiento de cualquier organización.
3.6 CÓMO DISEÑAR UN PLAN DE INCENTIVOS
Programas de Incentivos
La llegada de las empresas a la estructuración de programas o planes de incentivos es
reciente como fruto de una toma de conciencia de la responsabilidad social de la
empresa e impulsadas por una serie de factores, tales como, actitud del empleado en
cuanto a los beneficios, exigencias sindicales, legislación laboral y seguridad social,
competencia entre las empresas para mantener o atraer recursos humanos, contrastes
salariales generados indirectamente con el mercado mediante la competencia entre
precios de productos y servicios.
Objetivos más importantes de un plan de incentivos son:

- Reducir la rotación de personal
- Elevar la moral de la fuerza laboral
- Reforzar la seguridad laboral
Aspectos Económicos y Aspectos Sociales de los Planes de Incentivos.
Los aspectos que pretende cubrir un plan de incentivos en una empresa pública o
privada pueden ser de tipo económico y no económico, los primeros tienen que ver
directamente con aspectos cubiertos con dinero o su equivalente, los segundos con
otros tipos de prestaciones, como los aspectos sociales que buscan brindar seguridad y
comodidad al trabajador y su grupo familiar, como medio de que dedique todo su
esfuerzo y atención a sus tareas y responsabilidades laborales, y se corresponden con
los beneficios no económicos que contemplan los planes de incentivos.
Estos beneficios a su vez pueden ser de tres tipos:
· Asistenciales: Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto grado de

seguridad en casos de necesidades imprevistas.
· Recreativos: Buscan brindar condiciones de descanso, diversión, recreación e higiene

mental, al trabajador, y en muchos casos a su grupo familiar.
· Supletorios: Pretenden brindar al trabajador facilidades y comodidades para mejorar

su calidad de vida.
De este modo, los programas de incentivos buscan motivar al trabajador con beneficios
que premien su esfuerzo.
Difusión y cumplimiento de los planes de incentivos.
Lograr los planes o programas en una institución pública o privada es el reto que día a
día enfrentan la gerencia de recursos humanos, que trabajan en un sistema donde todo
está regulado por leyes y normativas, contratos colectivos, convenios, cuyo
cumplimiento escapa de sus manos.
El primer paso es dar a conocer a todos los trabajadores, además de sus

responsabilidades, los derechos que le corresponden como efecto de las condiciones
contractuales, legales y provisiones establecidas por la misma institución.
Sin embargo, el cumplimiento del plan de incentivos va a depender de una serie de

criterios, como son:
- Costo del programa.
- Capacidad de pago.
- Necesidades reales.
- Poder del sindicato.
- Relaciones públicas de la institución,

- Nivel de responsabilidad social,
- Reacción de la fuerza laboral.
Principios que deben cumplirse para hacer factible un plan de incentivos.
· Principio del retorno de la inversión: No se puede ofrecer ningún incentivo si el mismo

no traerá a cambio incrementos en el rendimiento y eficiencia de la institución.
· Principio de la responsabilidad mutua: El éxito del plan de incentivos dependerá de la

inversión de la institución en beneficio de la fuerza laboral y los beneficios que ésta
dará a la institución reflejada en rendimiento y productividad.
· El costo calculado del plan de incentivos debe tener una base financiera sólida que
garantice su permanencia en el tiempo y evite conflictos laborales y políticos.
Otros principios que deben cumplirse es satisfacer las necesidades reales de la fuerza
laboral así como beneficiar al mayor número posible de individuos.
Tipo de Incentivos que pueden otorgarse en las organizaciones Públicas o

Privadas
Los reconocimientos en el campo laboral son incentivos que premian el esfuerzo del
trabajador, su antigüedad y dedicación entre otros factores. De manera que éstos
consisten en incentivos para estimular ciertos tipos de comportamiento.
De este modo, los sistemas de reconocimientos y recompensas que se otorgan al

personal de una empresa pública o privada permiten que se premie las conductas
positivas en los miembros de una organización.
Así por ejemplo, entre los tipos de reconocimientos económicos al trabajador se tienen
los aumentos de sueldo, los bonos y, entre los no económicos los asistenciales, de
apoyo social recreativos, entre otros.
A continuación se explican los mismos.
· Sueldos.
Es un beneficio de tipo económico, punto básico de la remuneración y viene
representado por el dinero que recibe el trabajador por los servicios prestados a la
institución.
· Bonos.
Son otro tipo de beneficios económicos, representados por primas anuales, pensiones,
complementos de sueldos, bonificaciones, planes de préstamos, reembolso de
servicios médicos y medicinas.
· Beneficios no económicos:
Son otorgados por medio de apoyo a la comodidad y seguridad del trabajador, tales
como servicio de comedor, guarderías, asistencia médica y odontológica, entre otros.
· Apoyo Social

Busca brindar seguridad y comodidad al trabajador y su grupo familiar, como medio de
que dedique todo su esfuerzo y atención a sus tareas y responsabilidades laborales, y
se corresponden con los beneficios no económicos que contemplan los planes de
incentivos. Estos beneficios a su vez pueden ser de tres tipos:
· Asistenciales
Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto grado de seguridad en casos de
necesidades imprevistas, tales como. Asistencia médica - hospitalaria, asistencia
odontológica, seguro de accidentes.
· Recreativos
Buscar brindar condiciones de descanso, diversión, recreación e higiene mental, al
trabajador, y en muchos casos a su grupo familiar.
· Supletorios
Pretenden brindar al trabajador facilidades, comodidades y utilidades para mejorar su
calidad de vida, como por ejemplo: transporte, comedor en el trabajo, estacionamiento,
horarios móviles, cooperativas de consumos, agencias bancarias en el lugar de trabajo.
· Adiestramiento
El adiestramiento puede constituir también un incentivo importante para el trabajador ya
que de esta forma la propia organización le brinda la oportunidad de prepararse más
adecuadamente para las funciones que desempeña.
En este sentido se puede decir que las políticas de desarrollo de recursos humanos
deben comprender: La Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la
buena marcha y la excelencia organizacional, mediante el cambio de comportamiento
de los miembros.
Es así, que el adiestramiento en toda organización es importante ya que el mismo
garantiza el mejor desempeño de los trabajadores.
En las organizaciones el adiestramiento permite el logro de la eficiencia de su eficacia.

Una organización eficaz es aquella que cumple sus objetivos, es decir la que produce
los bienes y servicios que la sociedad demanda, y una organización es eficiente si
utiliza la mínima cantidad de recursos necesarios para producir esos servicios.
De acuerdo con esto, el adiestramiento cumple un importante rol en las organizaciones,

pues ayuda al trabajador a un mejor desempeño de su labor lo que significa cumplir
eficientemente con todos los objetivos de la organización.
De esta forma, mediante el adiestramiento, se quieren mejorar las condiciones en que
se desarrollan las labores por el personal, en unión a la enseñanza que representa, de
modo de cumplir de una forma más eficiente con las tareas asignadas.
Es así, que el adiestramiento va dirigido al perfeccionamiento técnico del trabajador

para que éste se desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas, producir
resultados de calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar
anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización.
De este modo, el adiestramiento permite que el perfil del trabajador se adecue al perfil
de conocimientos, habilidades y actitudes requeridos en un puesto de trabajo con vistas
a lograr un mejor desempeño.

Para concluir, todos los aspectos teóricos enunciados anteriormente permiten
vislumbrar que no es tarea sencilla el logro de un clima organizacional adecuado,
donde los salarios y otros incentivos motiven la fuerza laboral, manteniéndola motivada,
armonizando los intereses y objetivos de la organización con los de su personal.
Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta la gran importancia que tienen los
programas de incentivos dentro de cualquier tipo de organización (pública o privada) y
que vale la pena diseñarlos y ponerlos en práctica y realizarle su seguimiento y revisión
para cuantificar los beneficios que dichos programas hayan traído a la organización.
3.7 CONCEPTO DE BENEFICIOS SOCIALES
1.- Definición: Son todas aquellas prestaciones otorgadas voluntariamente por el

empleador, esto es, que no están ordenadas por la legislación ni por los convenios
colectivos de trabajo o que mejoran los que ellos establecen.
2.- Clasificación: Los beneficios sociales atienden a diversos tipos de requerimientos

humanos, por tal motivo los clasificamos según la necesidad que satisfacen. Así los
agrupamos según su contenido en 11 categorías diferenciadas: alimentación, salud,
educación, recreación y tiempo libre, transporte, remuneración adicional o
gratificaciones, seguros, deudas fiscales, jubilaciones y pensiones esperadas,
atenciones de personal.
Ahondando en este concepto, los beneficios sociales son prestaciones de la empresa

de naturaleza jurídica que no ofrecen remuneración ni se pagan de manera material, ni
de hecho pueden ser sustituidas por dinero ya que son sólo beneficios de interés para
el trabajador, que ofrece la empresa a sus empleados con el objetivo de mejorar la
calidad de vida mediante estos beneficios o mejorar la calidad de vida de los familiares
que dependen de él. Forman parte de la remuneración indirecta del empleado y se
convierten en una buena herramienta de satisfacción.
Los beneficios sociales son una buena forma de mantener a los empleados contentos
a la vez que la empresa se beneficia. Al exigir los empleados más derechos por su
trabajo, la empresa encontró una forma de no sólo obtener beneficios fiscales por
medio de estas nuevas formas de pago al trabajador sino una nueva forma de
mantener contentos a los trabajadores sin necesidad de subirles el sueldo ofreciendo
también una nueva imagen de estos beneficios sociales. Si algo más tienen de bueno
para las empresas es que, en situaciones difíciles pueden prescindir de ellos, sin
embargo una subida del sueldo no podrían reducirla. Así nacen los beneficios sociales
como una forma de tener contentos tanto a empleados como a la empresa,
aumentando la satisfacción del trabajador, su motivación y también la fidelidad a la
empresa.
Existe una nueva forma de pagar a los empleados en algunas empresas y consiste en
la retribución flexible. La empresa que se acoge a este plan de retribución brinda a

los empleados la posibilidad de dedicar parte de la paga variable que se le ofrece a
servicios personales como planes de jubilación o la compra de equipos de informática,
cursos de idiomas o seguros de coches. El sueldo no lo es todo para mantener
contentos a los empleados, y esto lo saben muchas empresas que han tenido que
explorar nuevas formas de mantener contentos a los empleados.
Es tal la importancia de este aspecto que en un estudio se ha demostrado que casi la
mitad de los empleados aumentaría su rendimiento si recibiera beneficios sociales. Aun
así, a muchos países (como el caso de España) les queda mucho para adaptarse a los
beneficios sociales como parte del salario o incluso incorporar un modelo de retribución
flexible que les permitiría además tener ventajas fiscales interesantes.
Algunas de las principales ventajas de los beneficios sociales son:

 Ventajas fiscales
 Satisfacción de trabajadores
 No adquieren tanto compromiso como las subidas de sueldo (ante malos
momentos)
 Fidelización de los empleados
 Ofrecen una mayor motivación
 Atraen y retienen talentos
 Se refuerza la relación con los empleados
 A veces son mejor vistos que un aumento de sueldo
 Ofrece una mejor imagen y prestigio de la empresa
 Favorecen la conciliación de la vida social y familiar de los empleados
 En ocasiones, se pueden ofrecer pagándolos el empleado del bolsillo (pero con
las ventajas que aporta que sean contratados por la empresa).
Existen muchos tipos de beneficios sociales por eso mismo la empresa debe
estudiar cuáles son los que más convienen para dar a los empleados en función de las
necesidades que les puedan surgir tanto en el presente como en el futuro. Eso sí,
también hay que saber que sólo se puede pagar bajo esta modalidad hasta un máximo
del 30% del salario fijo bruto.
En definitiva, los beneficios sociales son una retribución no dineraria de los

trabajadores que ayuda al rendimiento y crecimiento de la empresa prestando
especialmente importancia al potencial y valor humano.
3.8 CLASES DE BENEFICIOS SOCIALES
Los planes de beneficios sociales están destinados a auxiliar al empleado a tres áreas
de su vida:

1.- En el ejercicio del cargo (bonificaciones, seguro de vida, premios por producción,
etc.).
2.- Fuera del cargo, pero dentro de la empresa (descanso, refrigerios, restaurante,
transporte, etc.).
3.- Fuera de la empresa, en la comunidad (recreación, actividades comunitarias, etc.)
Los planes de servicios y beneficios sociales pueden clasificarse de acuerdo con sus
exigencias, su naturaleza y sus objetivos.
1.- En cuanto a sus exigencias. Los planes pueden clasificarse en legales y voluntarios,
según su exigibilidad:
a).- Beneficios legales. Exigidos por la legislación laboral, por la seguridad social o por
convenciones colectivas con sindicatos, como:
Prima anual / Vacaciones / Pensión / Seguro de accidentes de trabajo / Auxilio por
enfermedad / Subsidio familiar / Salario por maternidad / Horas extras / Recargo por
trabajo nocturno, etc.
b).- Beneficios voluntarios. Concedidos por la liberalidad de la empresa, ya que no son
exigidos por la ley ni por la negociación colectiva. También se denominan beneficios
marginales. Incluyen:
Bonificaciones / Seguro de vida colectivo / Restaurante / Transporte / Préstamos /
Asistencia médico-hospitalaria diferenciada mediante convenio / Complementación de
la pensión, etc.
2.- En cuanto a su naturaleza. Los planes pueden clasificarse en monetarios y no

monetarios:
a).- Beneficios monetarios. Concedidos en dinero a través de la nómina:
Prima anual / Vacaciones / Pensión / Complementación de la pensión / Bonificaciones /
Planes de préstamos / Complementación de salarios en las ausencias prolongadas por
causas de enfermedad / Reembolso o subsidio de medicamentos, etc.
b).- Beneficios no monetarios. Ofrecidos en forma de servicios, ventajas o comodidades
para los usuarios:
Servicio de restaurante / Asistencia médico-hospitalaria y odontológica / Servicio social
y consejería / club o asociación recreativa / Seguro de vida colectivo / Conducción o
transporte de la casa a la empresa, y viceversa / Horario móvil de entrada y salida del
personal de oficina, etc.
3.- En cuanto a los objetivos. En cuanto a sus objetivos, los planes pueden clasificarse
en asistenciales, recreativos y supletorios:
a).- Planes asistenciales. Beneficios que buscan proporcionar al empleado y a su
familia ciertas condiciones de seguridad y previsión en casos de situaciones
imprevistas o emergencias, que muchas veces están fuera de su control o voluntad.
Incluyen:
Asistencia médico-hospitalaria / Asistencia odontológica / Asistencia financiera
mediante préstamos / Servicio social / Complementación de pensión /
Complementación de los salarios durante ausencias prolongadas por enfermedad /
Seguro de vida colectivo / Seguro de accidentes personales, etc.
b).- Planes recreativos. Servicios y beneficios que buscan proporcionar al empleado
condiciones de descanso, diversión, recreación, higiene mental u ocio constructivo. En

algunos casos, estos beneficios también se extienden a la familia del empleado.
Incluyen:
Asociación recreativa o club / Áreas de descanso en los intervalos de trabajo / Música
ambiental / Actividades deportivas / Paseos y excursiones programadas, etc.
c).- Planes supletorios. Servicios y beneficios que buscan proporcionar a los empleados
ciertas facilidades, comodidades y utilidades para mejorar su calidad de vida. Incluyen:
Transporte o conducción del personal / Restaurante en el lugar de trabajo /
Estacionamiento privado para los empleados / Horario móvil de trabajo / Cooperativa
de productos alimenticios / Agencia bancaria en el lugar de trabajo, etc.
Los planes supletorios constituyen aquellas comodidades que si la empresa no las

ofreciese, el empleado tendría que buscarlas por sí mismo.
Un plan de beneficios sociales generalmente se ofrece para atender un gran abanico

de necesidades de los empleados.
3.9 OBJETIVOS Y COSTOS DE LOS BENEFICIOS SOCIALES
La remuneración global que la empresa concede a los empleados está constituida por
dos grande factores:
1.- La remuneración monetaria total, que incluye el salario básico, comisiones,
bonificaciones y todos los demás beneficios recibidos en dinero.
2.- Programa total de beneficios traducido en su equivalencia salarial.
De aquí se deriva el hecho de que muchas investigaciones salariales incluyen también

investigaciones de beneficios sociales y su proporción frente a los salarios
investigados.
Una manera simple de evaluar y comparar un plan de beneficios para los empleados
consiste en comparaciones efectuadas mediante la utilización de valores salariales
equivalentes que son más reales que las realizadas mediante la sola comparación
entre los costos de los planes de beneficios de las diversas empresas que se pretende
comparar, ya que estos costos varían enormemente, según la empresa, en función de
variables como: número de empleados; nivel socioeconómico del personal; política
salarial de la empresa; distribución del persona por edades; proporción entre mayores y
menores, hombres y mujeres, solteros y casados; localización de la empresa;
condiciones de infraestructura de la comunidad, etc.
CRITERIOS PARA EL PLANEAMIENTO DE SERVICIOS Y BENEFICIOS SOCIALES
Para definir un programa de beneficios es necesario fijar objetivos y criterios. Los

objetivos se refieren a las expectativas de la organización, a corto y largo plazos, con
relación a los resultados del programa, en tanto que los criterios son factores que
pesan relativamente en la ponderación del programa.

Existen algunos principios que sirven como criterios para diseñar el esquema de
servicios y beneficios sociales que la organización pretende implantar o desarrollar.
Principio del retorno de la inversión.

En una economía de iniciativa privada, el principio básico orientador plantea que no
debe concederse voluntariamente ningún beneficio al empleado, a menos que, como
retorno para la organización, haya rendimiento en términos de productividad y moral
por parte del empleado. Todo beneficio debe contribuir a la organización, de manera
que sea igual a los costos o, por lo menos, los reduzca o los compense al producir
algún retorno.
Principio de responsabilidad mutua.

Los costos de beneficios sociales deben compartirse entre la organización y los
empleados beneficiados. La responsabilidad mutua es la característica de las personas
que cooperan entre sí para alcanzar un propósito de grupo. Por lo general, los
beneficios obtenidos con facilidad dejan de despertar interés: todo lo que una empresa
ofrece de manera gratuita a los empleados puede parecer, a los ojos de éstos, algo
legalmente obligatorio o servicio de calidad inferior.
Otros principios.
1.- Los beneficios otorgados a los empleados deben satisfacer alguna necesidad real.
2.- Los beneficios deben limitarse a las actividades en que el grupo es más eficiente
que el individuo.
3.- El beneficio debe extenderse a la base más amplia posible de personas.
4.- La concesión del beneficio no debe despertar connotaciones de paternalismo
benevolente.
5.- Los costos de los beneficios deben ser calculables y deben tener una financiación
sólida y garantizada para evitar implicaciones políticas.
Todo plan de servicios y beneficios sociales deberá cumplir los siguientes requisitos:
1.- Ser ventajoso a largo plazo, tanto para la organización como para los empleados.
2.- Ser aplicable sobre bases económico-financieras que puedan sustentarse.
3.- Ser planeado y costeado entre la organización y los empleados, en lo referente a
tiempo, dinero, tareas y, en especial, a la administración de los servicios.
OBJETIVOS DE UN PLAN DE BENEFICIOS SOCIALES

Los beneficios tratan de brindar ventajas a la organización y al empleado, así como
extenderse a la comunidad. Otro aspecto importante es su relativa disfunción cuando
no son bien planeados ni administrados.
Los objetivos básicos de los planes de beneficios sociales son:
- Mejoramiento de la calidad de vida de los empleados.
- Mejoramiento del clima organizacional.
- Reducción de la rotación de personal y del ausentismo.
- Facilidad de atracción y el mantenimiento de recursos humanos.
- Aumento de la productividad en general

3.10 PAQUETES DE BENEFICIOS.
La remuneración no solo busca recompensar el trabajo a la dedicación de los

empleados, sino también facilitarles la vida y hacérselas más agradable. U n a d e l a s
m a n e r a s d e f a c i l i t a r l a v i d a d e l o s e m p l e a d o s e s o f r e c e r l e s beneficios
y servicios que se deben comprar en el mercado con el salario r e c i b i d o , c u a n d o l a
organización no los proporciona. Los beneficios y s e r v i c i o s
prestados a los empleados son formas indirectas de la
compensación total. El salario recibido por el cargo ocupado representa solo una parte
del paquete de recompensas que las organizaciones ofrecen al personal. Una parte
considerable de la remuneración de los empleados se les paga en beneficios y
servicios sociales.
Concepto de beneficios sociales
Beneficios son ciertas regalías y ventajas que las organizaciones conceden a l a

totalidad o parte de los empl eados como pagos adicionales de los
salarios. En general, constituyen un paquete de beneficios y servicios que es
parte integral de la remuneración del personal. Los beneficios y servicios s o c i a l e s
incluyen variedad de comodidades y ventajas ofrecidas por la
organización, como asistencia médico-hospitalaria, seguro de
v i d a , alimentación subsidiada, transporte, pago de tiempo no laborado, planes de
pensión y jubilación, etc.
E n e l c a s o d e p e r s o n a l d e n i v e l m á s e l e v a d o , incluyen provisión de
automóvil (desde leasing de vehículo hasta el pago de todos los gastos, incluido el
conductor), casa, escuela para hijos, club para la familia, pago de pasajes y estadía
durante vacaciones, tarjetas de crédito y planes especiales de salud y seguro de vida.
Los beneficios, además de su aspecto pecuniario o financiero, sirven para evitar

a los empleados una serie de inconvenientes, como búsqueda de medios de
transporte hasta la compañía o búsqueda de restaurantes.
Algunas definiciones de beneficios
Beneficios
Son los pagos financieros indirectos ofrecidos a los empleados. Incluyen salud y
seguridad, vacaciones, pensiones, planes de educación, descuentos en
productos de la compañía, etc.
Beneficios sociales son las comodidades, facilidades, ventajas y servicios
sociales que las empresas ofrecen a los empleados para
a h o r r a r l e s esfuerzos y preocupaciones. Constituyen la denominada
remuneración directa concedida a todos lo s empleados como
c o n d i c i ó n d e e m p l e o , independientemente del cargo ocupado, en conjunción con

la denominada remuneración directa, que es el salario específico para el cargo
ocupado, en función de la evaluación del cargo o del desempeño del ocupante.
Además de los salarios, los beneficios representan la
compensación f i n a n c i e r a i n d i r e c t a o b t e n i d a a t r a v é s d e
r e c o m p e n s a s y s e r v i c i o s proporcionados por la organización. Incluyen
pagos legalmente impuestos por prestaciones sociales, seguros, planes de
jubilación, pagos de tiempo n o l a b o r a d o , p a g o p o r b o n o s d e
a c u e r d o a l d e s e m p e ñ o y c o s t o s d e servicios relacionados con
alimentación, transporte, etc.
Los beneficios son recompensas no financieras a que el empleado tiene
derecho por pertenecer a la organización, y se ofrecen para
a t r a e r y mantener a los empleados. Los beneficios sociales están estrechamente
relacionados con aspectos de la responsabilidad social de la organización.
Los orígenes y el desarrollo de los planes de beneficios sociales se deben a las
siguientes causas:
1. Disputa entre las organizaciones por la competencia de
t a l e n t o s humanos, sea para atraerlos o para mantenerlos.
2. Una nueva actitud de las personas frente a los beneficios sociales.
3. Exigencias de los sindicatos y las convenciones colectivas de trabajo.
4. Exigencias de la legislación laboral y de previsión.
5. Impuestos cobrados a las organizaciones, que buscan y exploran m e d i o s
lícitos para lograr deducciones en sus obligaciones
tributarias.
6. Necesidades de contribuir al bienestar de los empleados y
d e l a comunidad. L o s p l a n e s d e b e n e f i c i o s s o c i a l e s s e o r i e n t a r o n
i n i c i a l m e n t e h a c i a u n a perspectiva paternalista y unilateral justificada por la
preocupación de mantener al personal y reducir la rotación, especialmente en
las organizaciones cuya actividad se desarrolla en condiciones rudas y adversas. La
iniciativa se amplió con rapidez a casi todas las clases de organizaciones. En
la actualidad, los planes de beneficios se evalúan intensamente y se
analizan sus propósitos, costos y valores, responsabilidad de su administración,
criterios de evaluación, etc.
Clases de beneficios sociales
Existen varios beneficios sociales, lo cual dificulta, hasta cierto
p u n t o , l a clasificación adecuada. En general, los beneficios sociales se pueden
clasificar según su exigibilidad legal, su naturaleza y sus objetivos. A
continuación se estudiara cada una de estas clasificaciones:
1.-En cuanto a la exigibilidad legal

Los planes de beneficios se pueden clasificar en legales o espontáneos.

Beneficios Legales: B e n e f i c i o s e x i g i d o s p o r l a l e g i s l a c i ó n
l a b o r a l o d e seguridad social, o incluso por convención colectiva
e n t r e s i n d i c a t o s . L o s principales beneficios legales son:
•Vacaciones
• Prima salarial
•Jubilación
•Seguro de accidentes de trabajo
•Auxilio por enfermedad
•Salario- familia (prima por matrimonio)
•Salario- maternidad (prima por hijos), etc. Algunos de estos beneficios los paga
la organización; otros, los órganos de seguridad social.
Beneficios espontáneos:
Beneficios concedidos por mera liberalidad de las empresas, ya que no son
exigidos por ley ni por negociación colectiva. También se denominan beneficios
marginales o beneficios voluntarios. Incluyen:
•Bonificaciones
•Restaurantes o cafeterías para el personal
•Transporte
•Seguro de vida colectivo
•Préstamos a los empleados
•Asistencia medico hospitalaria diferente al convenio
•Complementación de jubilación o planes de seguridad social, etc.
2.-En cuanto a naturaleza

Los planes de beneficios se pueden clasificar en monetarios o no monetarios.
Beneficios monetarios:
Beneficios concedidos en dinero, generalmente a través de nómina, los
cuales generan prestaciones sociales. Los principales beneficios financieros
son:
•Vacaciones
•Prima salarial
•Bonificaciones
•C o m p l e m e n t a c i ó n d e l s a l a r i o e n l a s a u s e n c i a s p r o l o n g a d a s
p o r enfermedad, etc.
Beneficios no monetarios:
Beneficios no financieros ofrecidos; por ejemplo, servicios, ventajas o facilidades para
los usuarios como:
•Restaurante o cafetería para los empleados
•Asistencia médico-hospitalaria
•Asistencia odontológica
•Servicio social y consejería
•Club o asociación

•Transporte desde la casa a la empresa, y viceversa
•Horario móvil o flexible, etc.
2.-En cuanto a objetivos

Los planes de beneficios se pueden clasificar en asistenciales, recreativos y
supletorios.
Beneficios asistenciales:
Beneficios que buscan proveer al empleado y su f a m i l i a d e c i e r t a s
condiciones de seguridad y previsión, en casos de
imprevistos o emergencias, muchas veces fuera de su control o de su voluntad.
Incluyen:
•Asistencia médico-hospitalaria
•Asistencia odontológica
•Asistencia financiera mediante préstamos
•Servicio social
•Complementación de la jubilación o planes de previsión social
•Complementación del salario en ausencias prolongadas por enfermedad
•Seguro de vida en grupo o de accidentes personales
•Guardería para hijos de los empleados, etc.
Beneficios recreativos:
Servicios y beneficios que buscan proporcionar al e m p l e a d o
condiciones físicas y psicológicas de descanso,
d i v e r s i ó n , recreación, higiene mental y tiempo libre. En algunos casos,
estos beneficios se extienden también a la familia del empleado. Incluyen:
• Asociación o club
•Áreas de descanso en los intervalos de trabajo
•Música ambiental
•Actividades deportivas y comunitarias
•Paseos y excursiones programados, etc. Algunas actividades recreativas
incluyen también objetivos sociales, como festividades y celebraciones que
buscan el fortalecimiento de la organización informal.
Planes supletorios:
S e r v i c i o s y b e n e f i c i o s q u e b u s c a n p r o p o r c i o n a r a l o s empleados
ciertas facilidades, comodidades e instalaciones y utilidades para mejorar su
calidad de vida. Incluyen:
•Transporte
•Restaurante en el sitio de trabajo
•Estacionamiento privado
•Horario móvil de trabajo
•Cooperativa de productos alimenticios o convenio con supermercados
•Agencia bancaria en el sitio de trabajo, etc.
Objetivos de los planes de beneficios

Cada organización define su plan de beneficios para atender las necesidades de los
empleados. Generalmente, el plan de beneficios está compuesto de un p a q u e t e
de beneficios adecuado al perfil de los empleados y de
s u s actividades. Los beneficios y servicios ofrecidos a los empleados tratan
de satisfacer varios objetivos individuales, económicos y sociales, a saber.
1.-Objetivos individuales
Los beneficios tratan de atender las necesidades necesarias individuales de las
personas, proporcionándoles una vida personal, familiar y laboral más tranquila y
productiva. Tratan de suministrarles condiciones para que cada persona se
pueda desligar de las preocupaciones diarias y concentrar en las actividades
laborales, para satisfacer necesidades más elevadas. En este sentido, el plan de
beneficios se ofrece para atender una gama diferenciada de necesidades delos
empleados. Dentro de esta concepción de atención de las necesidades
humanas, los servicios y beneficios sociales deberían constituir un esquema
integrado capaz de satisfacer los factores higiénicos (que no
producen s a t i s f a c c i ó n ) y a l g u n o s d e l o s f a c t o r e s d e
m o t i v a c i ó n ( q u e p r o d u c e n satisfacción).
2.-Objetivos económicos
Los beneficios deben ser un elemento de atracción y
m a n t e n i m i e n t o d e personal. En este sentido, los beneficios buscan:
• Reducir la fatiga física y psicológica de las personas.
• Apoyar el reclutamiento de personal y atraer candidatos.
• Reducir la rotación del personal y fijar a las personas en la empresa.
• Reducir el ausentismo.
•Mejorar la calidad de vida de las personas.
•Minimizar el costo de las horas trabajadas.
3.-Objetivos sociales
Los beneficios procuran llenar diferencias, lagunas de la previsión social, del
sistema educativo y de los demás servicios prestados por el gobierno o por la
comunidad, como transporte, seguridad, etc. Para atender uno o más de estos
objetivos, cada organización diseña y elabora su plan específico de beneficios.
En general, los planes de beneficios sociales se planean y diseñan para ayudar al

empleado en tres diferentes áreas de su vida:
•En el cargo: incluyen bonificaciones, premios de producción, seguro de vida, etc.
•F u e r a d e l c a r g o , p e r o e n l a o r g a n i z a c i ó n : restaurante,
cafetería, tiempo libre, transporte, etc.
• Fuera de la organización, en la comunidad:
Incluye recreación, actividades deportivas y comunitarias, etc. Mientras el salario se
relaciona con el cargo, los beneficios se relacionan con la condición de empleado de la
organización.
Diseño del paquete de beneficios

Cada organización ofrece un plan de beneficios diseñado de
a c u e r d o c o n criterios propios y específicos. En la gran mayoría de las
organizaciones, la d e f i n i c i ó n d e l a p o l í t i c a d e b e n e f i c i o s
h a s i d o u n i l a t e r a l , y a q u e l a s reivindicaciones de los
e m p l e a d o s c a s i s i e m p r e c o r r e s p o n d e n a l á r e a d e salarios. La tendencia
apunta a una evolución para satisfacer las necesidades sociales de autoestima y
autorrealización. En consecuencia, las organizaciones se deben preparar para atender
esa futura demanda. E n g e n e r a l , c a d a o r g a n i z a c i ó n d e f i n e u n o o m á s
p a q u e t e s d e b e n e f i c i o s sociales. Algunas organizaciones prefieren un plan
general y equitativo para la t o t a l i d a d d e l p e r s o n a l , s i n d i s t i n g o s d e
n i n g u n a c l a s e . O t r a s p r e f i e r e n segmentar la población objetivo en
diferentes niveles y ofrecer planes elitistas diferenciados. En estas empresas existe un
plan para la dirección, otro para la gerencia, otro para los empleados por meses
y otro para los empleados por h o r a s , c a d a u n o d e l o s c u a l e s t i e n e
c a r a c t e r í s t i c a s d i f e r e n t e s , s e g ú n l o s beneficiados.
Criterios de diseño
El diseño de un plan de beneficios sociales debe tener en cuenta dos criterios
importantes: a).-El principio del retorno de la inversión y b).-El
p r i n c i p i o d e m u t u a responsabilidad.
1.-El principio del retorno de la inversión: Destaca que todo beneficio se debe
conceder a los empleados, si trae algún retorno a la organización, el cual se puede
evaluar en términos de aumento de la productividad, elevación de la moral,
mejoramiento de la calidad, retención de talentoso c u a l q u i e r o t r o i n d i c a d o r .
E n u n a e c o n o m í a d e l i b r e m e r c a d o , l a organización también se
debe beneficiar de lo que ofrece al personal. Esto significa que todo
beneficio debe atraer alguna contribución a la o r g a n i z a c i ó n , p a r a
c o m p e n s a r s u c o s t o o r e d u c i r l o m e d i a n t e a l g ú n retorno.
2.-El principio de la mutua responsabilidad: Destaca que el costo de los

beneficios sociales se debe compartir entre la organización y
l o s empleados beneficiados. O por lo menos, al conceder un beneficio, debe reposar
en la solidaridad de las personas que cooperan entre sí para promover un
propósito de interés común.
Etapas del diseño del plan de beneficios

La toma de decisiones sobre beneficios y servicios sociales debe considerar los
siguientes aspectos:
1.-Los programas de beneficios legales deben estar interrelacionados con las
contribuciones de previsión.
2.-Existe poca evidencia de que los beneficios y servicios motivan mejor el
desempeño.
3.-L o s b e n e f i c i o s n o a u m e n t a n n e c e s a r i a m e n t e l a m o t i v a c i ó n
d e l a s personas, pues solo sirven como factores higiénicos.
4.-Muchos empleados ven los beneficios solo como una distracción.

5.-Los sindicatos, los competidores y las tendencias del mercado presionan
continuamente para aumentar los beneficios espontáneos.
6.-Los costos de los beneficios tienden a crecer mucho. Las etapas del diseño
del plan de beneficios son las siguientes:
1. E s t a b l e c e r o b j e t i v o s y l a e s t r a t e g i a d e b e n e f i c i o s .
E x i s t e n t r e s estrategias de beneficios:
•E s t r a t e g i a d e p a c i f i c a c i ó n : O f r e c e r l o s b e n e f i c i o s q u e l o s
empleados desean.
• E s t r a t e g i a c o m p a r a t i v a d e b e n e f i c i o s : Ofrecer programas semejantes
a los existentes en el mercado.
• E s t r a t e g i a d e b e n e f i c i o s m í n i m o s : O f r e c e r l o s b e n e f i c i o s legales y
solo los beneficios espontáneos de menor costo. E s t a s d e c i s i o n e s d e p e n d e n
d e l o s o b j e t i v o s q u e l a o r g a n i z a c i ó n pretende alcanzar con los
b e n e f i c i o s . A n t e s d e c o n c e n t r a r s e e n l o s costos, la organización debe
fijar los objetivos que pretende alcanzar con el plan de beneficios.
2.-Involucrar a todos los miembros y a los sindicatos.

E s t a b l e c i d o s l o s objetivos y la estrategia, el paso siguiente es
investigar y saber que d e s e a n r e a l m e n t e l o s e m p l e a d o s y q u e
n e c e s i t a n . E s t o r e q u i e r e consulta amplia y participación. Algunas
organizaciones llevan a cabo investigaciones internas, mientras otras crean
equipos de empleados para consultar, diseñar y sugerir planes de beneficios.
3.-Comunicar los beneficios. Un buen método para mejorar la

e f i c a c i a d e los beneficios aumenten la satisfacción de las personas, es preciso que
estas comprendan perfectamente el plan. Se deben utilizar med ios de
comunicación como boletines, folletos, informes anuales, evaluaciones de los
servicios realizados por los empleados, informes de costos, etc.
4.-Monitorear los costos. Los beneficios se

deben administrar correctamente. El monitoreo requiere
acompañamiento y evaluación c o n s t a n t e d e l d e s e m p e ñ o y d e l o s c o s t o s
involucrados. Comparar continuamente los costos y beneficios es
indispensable.
S e d e b e n evaluar los siguientes aspectos:
•C o s t o t o t a l d e l o s b e n e f i c i o s m e n s u a l y a n u a l p a r a t o d o s l o s
empleados.
•Costo mensual y anual por empleado.
• Porcentaje de la nómina mensual y anual.
• Costo por empleado, por hora.
Costos de los beneficios sociales

Muchos empleados no se dan cuenta del valor de mercado y del elevado costo de sus
beneficios. Muchas organizaciones están comunicando los costos de los beneficios a
sus empleados, para que tomen conciencia de su importancia y d e l
volumen de dinero empleado. Otras organizaciones crean equipos de

trabajo para evaluar el desempeño de los beneficios, controlar sus costos y
mejorar continuamente su calidad y adecuación. Existe
u n a p e q u e ñ a compensación de los costos de los beneficios
porque, en algunos casos, permiten deducciones de
i m p u e s t o s e n l a p l a n e a c i ó n t r i b u t a r i a d e l a organización.
Caso para Discusión

Nuevo tiempo de servicio para la previsión
En Brasil, la reforma de la previsión reviso algunas reglas para la jubilación:
1.-La mayor jubilación que pagara el IM SS a los trabajadores del
s e c t o r privado será R$1.200,00 mensuales.
2.-La jubilación por tiempo de servicio se concederá después de 60
a ñ o s de edad y 35 años de contribución para los hombres, y 55 años de edad y 30 de
contribución para las mujeres.
3.-Para la jubilación por edad, el criterio actual de 65 años (hombres) y
60años (mujeres) permanece.
4.-Habrá una regla de transición para los trabajadores
i n c l u i d o s e n e l antiguo sistema de previsión. C o n e s t a s r e g l a s p a r a
g a r a n t i z a r e l f u t u r o , c a d a p e r s o n a d e b e p l a n e a r y reservar una
cantidad mensual que utilizara como complemento de pensión para la
jubilación. Las instituciones financieras están disputando el mercado a los bancos. El
clima de agitación tiene sentido, pues se pasó a actuar de forma agresiva en el
mercado potencial, afirma el director del área de previsión del Banco Itau. Con
la reglamentación de la reforma, el gobierno podrá estimular el denominado régimen de
capitalización, en el que cada persona contribuye a su p r o p i a j u b i l a c i ó n y
r e c i b e d e a c u e r d o c o n s u c a p a c i d a d d e a h o r r o . E n l a previsión
oficial, quien trabaja paga la pensión de quien se jubiló, y la idea es q u e , e n
el nuevo modelo, la previsión se pueda dividir entre el Estado, las
empresas empleadoras y el propio contribuyente.
L a s p e r s o n a s d e m e n o r pensión permanecerían al amparo del INSS

(Instituto Nacional de Seguridad Social), mientras la clase media
complementaria su jubilación (limitada a diez salarios mínimos) comprando
planes de las empresas de previsión privada. Este mercado es un tesoro poco
explorado.
Basta afirmar que los R$82 mil millones que mueven fondos de pensión
cerrados (ligados a empresas y sinfines de lucro) y los planes de previsión
abiertos (creados por los bancos con fines de lucro) representan solo 10% del
Producto Interno Bruto (PIB) de Brasil. E n l o s E s t a d o s U n i d o s , e s t e
p o r c e n t a j e l l e g a a 5 0 % . L a c a r t e r a d e l a s empresas de previsión
privada abierta ya suma cerca de R$6,2 mil millones, volumen 77% superior al
registrado en 1995.
Mucha gente compró planes para c o n t r a r r e s t a r í n t e g r a m e n t e e l g a s t o d e l

i m p u e s t o d e r e n t a , l o q u e r e d u j o e l límite de rebaja a 12% de la renta
bruta. La entrada de nuevos competidores, como las empresas intermediadoras

que acabaron el monopolio de los banco con e s e m e r c a d o , b e n e f i c i a a l
c o n s u m i d o r c o n l o s p r e c i o s a t r a c t i v o s d e l a s instituciones financieras. La
reducción de los precios de los planes es bienvenida. Las empresas cobran elevadas
tasas de administración a los clientes, las cuales oscilan de 3 a 10%de las
prestaciones mensuales.
En los Estados Unidos, la tasa gira entre 1 y 2%. Las compañías brasileñas
justifican el cobro elevado, debido al número r e d u c i d o d e c l i e n t e s , q u e
i m p i d e e l r e c o r t e e n l o s p r e c i o s . N o o b s t a n t e , l a s personas dejan de
comprar planes porque son muy costosos. Esta historia es p a r e c i d a a l a d e l
huevo y la gallina. Sin embar go, se encuentran paquetes p o p u l a r e s
en algunos bancos, En Itau, el cliente puede depositar
d e s d e R$50,00 mensuales. Como el valor de contribución es menor, el
banco cobra una tasa de administración de 5% el primer año reduciéndola a 3%
después de t r e s a ñ o s d e c o n t r i b u c i ó n . E s u n a e s p e c i e d e p r e m i o
cliente fiel.
E l p l a n garantiza la variación del IGPM o la rentabilidad de la cuenta de ahorros, la
que f u e s e m a y o r . E n l a a p l i c a c i ó n d e l o s r e c u r s o s , s i c o n s i g u e
s o b r e p a s a r e l rendimiento previsto, reintegra 75% del excedente financiero
(ganancia) al cliente. Las figuras 11.3 muestran las principales diferencias entre los
planes de previsión privada.
Preguntas
1.-¿Qué aspectos tendría en cuenta para definir un plan de
p r e v i s i ó n privada para su empresa?
2.-¿Cómo estructuraría un plan de costos para un programa de
p r e v i s i ó n en las diversas modalidades ofrecidas en el mercado?
3.-¿Cómo compararía las fortalezas (ventajas) y l as
d e b i l i d a d e s (desventajas) de estas modalidades de planes?
4.-¿Cómo comunicaría a los empleados la oferta de
e s t o s p l a n e s d e previsión privada?

UNIDAD 4
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y CAPACITACIÓN.
Es la valoración del desempeño actual o anterior de un trabajador en comparación con

sus estándares.
¿POR QUÉ EVALUAR EL DESEMPEÑO?

Existen tres razones principales por lo que los jefes evalúan el desempeño de sus
subalternos:
 Las evaluaciones brindan información importante para tomar decisiones sobre
ascensos y aumentos de salario.
 La valuación permite al supervisor y al subalterno desarrollar un plan para corregir
cualquier deficiencia que se descubra, y para reforzar aquello que se hace en forma
correcta.
 Las evaluaciones nos sirven para la provechosa planeación de la carrera, porque
dan la oportunidad de revisar los objetivos profesionales del empleado a la luz de
las fortalezas y las debilidades descubiertas.
¿Quién debe realizar la evaluación?

Las evaluaciones que lleva a cabo el jefe inmediato aún son la parte medular de la
mayoría de este tipo de procesos.
 Evaluación realizada por los compañeros de trabajo
 Comités evaluadores
 Autoevaluaciones
 Evaluación por parte de los subalternos

 Retroalimentación de 360 grados
4.1 BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
La evaluación de desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento

global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener
retroalimentación sobre la manera como vienen ejecutando su trabajo y los jefes que
tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño
individual para decidir las acciones que deben tomar.
Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación como el que

proporciona este técnica, el departamento de personal puede identificas a los
empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen, asimismo
puede evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación y tomar
decisiones sobre promociones internas, compensaciones.
Por norma general el departamento de gestión del talento humano desarrolla

evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los departamentos, aunque
puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales,
gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesita uniformidad dentro de cada
categoría para obtener resultados válidos, confiables y utilizables.
Entre los beneficios específicos que proporciona la evaluación del desempeño

tenemos a los siguientes:
Para le jefatura:
 Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados con base

las variables y los factores escogidos, por medio de un sistema valido, confiable
y objetivo.
 Identifica y detecta las necesidades de capacitación de su personal.
 Le permite proponer medidas y disposición para mejorar el rendimiento del
personal.
 Permite la comunicación con los subalternos para hacer que comprendan la
mecánica de evaluación del desempeño.
Para los subordinados:
 Conocer los aspectos del comportamiento y del desempeño que la empresa

valora más en los trabajadores.
 Conocer cuáles son las expectativas de su jefatura acerca de su desempeño y
sus fortalezas y debilidades.
 Conocer las medidas correctivas del jefe con el fin de mejorar su desempeño.
 Permite la autoevaluación y autocritica para su autodesarrollo y autocontrol.

Para la empresa:
 Evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la

contribución de cada empleado.
 Puede identificar los empleados que necesitan y/o perfeccionamiento en
determinadas áreas de actividad y seleccionar los empleados que tienen
condiciones de promoción o transferencia.
 Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo
oportunidades a los empleados, estimulando la productividad y mejorando las
relaciones humanas en el trabajo.
4.2 MÉTODOS DE EVALUACIÓN
METODOS BASICOS EN LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO.

Los métodos básicos para la evaluación del desempeño son: Método de escala por
puntuación gráfica, Método de clasificación alterna, Método de comparación por pares.
Método de distribución forzada, Métodos de incidentes críticos,
Escala de calificación basada en el compartimiento,
Método de escala por puntuación grafica

Una escala de puntuación lista de ciertos números de características y una escala de
valores en el desempeño para cada una de ellas.
Método de clasificación alterna

Otro método popular de la evaluación consiste en clasificar a los trabajadores entre el
mejor y el peor en alguna característica.
Método de comparación por pares

Con este método, cada subalterno por evaluar en cierta característica se asocia y se
compara con cada uno de los demás subalternos.
Método de distribución forzada

Con este método, se colocan porcentajes predeterminados de los subalternos en
categorías de desempeño.
Método de los incidentes Críticos

El método de los incidentes críticos implica llevar un registro de los casos
extraordinarios, positivos y negativos, en el comportamiento de un trabajador en
relación con su trabajo, y revisarlo en plazos específicos.
Escala de calificación basada en el compartimiento

Una escala de clasificación basada en el comportamiento (ECBC) constituye un
método de evaluación que combina los beneficios de la narración de incidentes críticos
y los de evaluaciones cuantitativas, medianía la combinación de una escala cuantitativa
con ejemplos narrativos específicos de desempeños buenos y malos.
Método de Administración por Objetivos (APO)
El método de administración por objetivos (APO) requiere que el gerente señale metas
específicas susceptibles de medición para cada trabajador y, después, en forma
periódica, analice con este su avance hacia ellas. APO por lo general se refiere a un
establecimiento de metas de alcance corporativo y a un programa de evaluación que
consta de seis etapas:
1. Establecer las metas en la organización: fijar un plan de alcance corporativo
para el siguiente año y definir sus objetivos.
2. Fijar las metas por área, junto con sus supervisores, establecen los objetivos
para sus respectivos departamentos.
3. Analizar las metas por departamento, los jefes de cada departamento analizan
los objetivos con todos los subalternos para que estos desarrollen sus propias
metas individuales; en otras palabras, se trata de precisar ¿como puede
contribuir cada empleado para que se alcancen los objetivos de su
departamento?
4. Definir los resultados esperados ( fijar las metas individuales). Los jefes de
departamento y los subalternos establecen los objetivos de desempeño a corto
plazo.
5. Realizar evaluaciones del desempeño y examinar los resultados. Los
responsables de cada departamento comparan el desempeño real de cada
trabajador con los resultados esperados.
6. Ofrecen retroalimentación. Los jefes del departamento sostienen juntas
periódicas para evaluar el desempeño y valorar el progreso de los subalternos
en el cumplimiento de los resultados esperados.
Evaluaciones del desempeño computarizadas y con base en la web
Existen en el mercado algunos programas de software relativamente accesibles en

precio para evaluar el desempeño. Por lo general, tales programas permiten a los
gerentes llevar notas sobre sus subalternos durante el año y, después, calificarlos
respecto de una serie de rubros específicos sobre el desempeño. Asimismo, los
programas generan un uniforme escrito para fundamentar cada aspecto de la valuación
4.2.1 Escalas gráficas
Éste es el método de evaluación más empleado y divulgado; asimismo, el más simple.

Su aplicación requiere tener sumo cuidado a fin de neutralizar la subjetividad y los
prejuicios del evaluador, los cuales pueden interferir en los resultados. Es objeto de
muchas críticas cuando reduce los resultados a expresiones numéricas por medio de
tratamientos estadísticos o matemáticos para neutralizar las distorsiones de orden
personal de los evaluadores.
El método de evaluación del desempeño mediante escalas gráficas mide el desempeño
de las personas empleando factores previamente definidos y graduados. De este
modo, utiliza un cuestionario de doble entrada, en el cual las líneas horizontales

representan los factores de evaluación del desempeño, mientras que las columnas
verticales representan los grados de variación de esos factores. Éstos son
seleccionados y escogidos previamente a efecto de definir las cualidades que se
pretende evaluar en el caso de cada persona opuesto de trabajo. Cada factor es
definido mediante una descripción sumaria, simple y objetiva. Cuanto mejor sea esa
descripción, tanto mayor será la precisión del factor. Cada uno es dimensionado a
efecto de que retrate desde un desempeño débil o insatisfactorio hasta uno óptimo o
excelente.
Entre estos dos extremos existen tres alternativas:
1. Escalas gráficas continuas:

Son escalas en las cuales sólo se definen los dos puntos extremos y la evaluación del
desempeño se puede situar en un punto cualquiera de la línea que los une. En este
caso, se establece un límite mínimo y un límite máximo para la evaluación del factor
evaluado. La evaluación se puede ubicar en un punto cualquiera de esa banda de
variación.
2. Escalas gráficas semi continuas:

El tratamiento es idéntico al de las escalas continuas, pero con la diferencia de que,
entre los puntos extremos de la escala (límite mínimo y máximo), se incluye puntos
intermedios definidos para facilitar la evaluación.
3.Escalas gráficas discontinuas:

Son escalas en las cuales la posición de sus marcas se ha establecido y descrito previamente,
el evaluador tendrá que escoger una de ellas para valorar el desempeño del evaluado. Todos los
ejemplos que presentaremos a continuación serán de escalas graficas discontinuas.

A efecto de facilitar las evaluaciones, las escalas discontinuas son representadas con
gráficas de dos entradas: en las entradas horizontales (líneas) se colocan los factores
de evaluación del desempeño y en las entradas verticales (columnas) se colocan los
grados o las calificaciones de los factores. De ahí surge el cuadro dedos entradas
característico de este método evaluación. Algunas organizaciones emplean el método
de evaluación del desempeño mediante escalas gráficas para atribuir puntos, con el
objeto de cuantificar los resultados de modo que facilite las comparaciones entre
empleados. Los factores son ponderados y adquieren valores en puntos, de acuerdo
con su importancia en la evaluación. Una vez hecha la evaluación, se cuenta los puntos
que ha obtenido los evaluados. Esta enorme simplificación de la evaluación del
desempeño presenta una burda paradoja: por una parte se cuantifican los resultados y
se facilitan las comparaciones en términos globales, pero por otra se reduce la
compleja gama de desempeño a un simple número carente de significado. En el caso
de la figura 2, la cantidad máxima de puntos que podría obtener un evaluado seria 90 y
la mínima sería seis.

FIGURA 1

FIGURA 2
Ventajas del método de evaluación del desempeño mediante escalas graficas

1. Ofrece a los evaluadores un instrumento de evaluación fácil de entender y
sencillo de aplicar.
2. Permite una visión integral y resumida de los factores de evaluación, o
sea, las características del desempeño que son más importantes para la
empresa y la situación de cada evaluado ante ellas.
3. Simplifica enormemente el trabajo del evaluador y el registro de la
evaluación no es muy complicado.
Nota interesante:
Cómo manejar el método de evaluación del desempeño mediante escalas gráficas.
El método de evaluación del desempeño mediante escalas graficas se debe emplear
con sumo cuidado para evitar desviaciones tales como:
1. Criterios nebulosos: Dado que los factores permiten distintas interpretaciones,

resulta necesario emplear frases descriptivas que definan con precisión cada factor de
la evaluación.
2. Efecto de halo: Se entiende como la influencia que produce la impresión general que
se tiene de un evaluado. Este efecto hace que el evaluador considere esta impresión
general cuando evalúa cada factor.
3. Tendencia central: Se refiere a la tendencia a evaluar todos los factores de la misma
manera, provocando que todos merezcan la misma calificación.
4. Benevolencia frente a rigor exagerado: Algunos evaluados son benevolentes,
mientras que otros son rigurosos. Esto implica subjetividad en la evaluación.
5. Prejuicios: Es la tendencia de evaluar diferencias individuales, como edad, raza o
sexo, que afectan la evaluación de las personas.
Desventajas del método de evaluación del desempeño mediante escalas gráficas

1. No brinda flexibilidad al evaluador, quien se debe ajustar al instrumento, en el lugar
de que éste se ajuste a las características del evaluado.
2. Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes
tienden a generalizar su apreciación de los subordinados en todos los factores de
evaluación. Cada persona percibe e interpreta las situaciones de acuerdo con “campo
psicológico”. Esta interferencia subjetiva y personal, de orden emocional y psicológico,
lleva a algunos evaluadores al efecto del halo o al efecto de los estereotipos, el cual
conduce a los evaluadores a considerar que un empleado sobresaliente es óptimo en
todos los factores. Este mismo efecto lleva a un evaluador muy exigente a considerar
que todos sus subordinados son tolerables o débiles en todos los aspectos.
3. Tiende a caer en rutinas y estandarizar los resultados de las evaluaciones.
4. Necesita de procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones,
así como la influencia personal de los evaluadores.
5. Tiende a presentar resultados condescendientes o exigentes de todos sus
subordinados.
4.2.2 Selección forzada

Concepto
Es un método de Evaluación de Desempeño Laboral que evalúa el desempeño de las

personas mediante frases descriptivas de alternativas de desempeño individual.
Antecedentes
El método de elección forzada (forced choice method) es un método de evaluación del

desempeño desarrollado por un equipo de técnicos estadounidenses durante la
Segunda Guerra Mundial para la selección de los oficiales de las fuerzas armadas de
su país que debían ser promovidos. El ejército deseaba lograr un sistema de
evaluación que neutralizara los efectos de halo, el subjetivismo y el proteccionismo
propios del método de escala gráfica, utilizados hasta entonces no permitían resultados
efectivos, y el método de elección forzada, aplicado experimentalmente, posibilitó
resultados bastante satisfactorios, y después varias empresas lo adaptan e
implementaron.
Este método obliga al evaluador a seleccionar la frase descriptiva del desempeño del
empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia las expresiones
son de carácter positivo o negativo.
Por ejemplo:
1.- Su trabajo es preciso y confiable.

2.- constituye un buen ejemplo para sus compañeros.
3.- Trabaja con gran empeño.
4.- Con frecuencia llega tarde.
5.- Se ausenta con frecuencia.
El grado de efectividad del trabajador en cada uno de los aspectos puede computarse
sumando el número de veces que cada aspecto fue seleccionado por el evaluador. Los
resultados pueden ilustrar las áreas que necesitan mejoramiento.
Objetivo
Evaluar el desempeño de los colaboradores de una organización, mediante frases
descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeño individual.
Características
•El evaluador esta forzado a elegir 1 o 2 frases de un bloque de 4 que se apliquen al

desempeño del empleado.
•Su efectividad se determina sumando el # de veces que cada aspecto resulta

seleccionado por el evaluador.

•Se determinan las categorías y los puntos asignados a cada frase de antemano a su
realización.
•El evaluador no conoce los puntajes.
•Sus afirmaciones son de carácter general que pueden no estar específicamente

relacionadas con el puesto.
*La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de
composición:
•Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo.
Al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que más se ajusta y,
luego, la que menos se ajusta al desempeño evaluado.
•Se forman bloques de sólo cuatro frases de significado positivo. Al juzgar al empleado,
el supervisor o evaluador elige las frases que más se ajustan al desempeño del
evaluado.
Ventajas del Método de Elección Forzada:
1. Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y

personales, por cuanto elimina el efecto de generalización.(halo efecto).
2. Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los

evaluados.
Desventajas del Método de Elección Forzada:
1. Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planteamiento muy

cuidadoso y demorado.
2. Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta resultados
globales, discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar mayor
información.
3. Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una
complementación de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento
potencial de desarrollo etc.
4. Deja al evaluador sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a
sus subordinados.
Beneficios
El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos evaluados se

puede computar sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado

por el evaluador. Los resultados pueden mostrar las áreas que necesitan mejoramiento.
Tiene la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, además es
fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.
Formulario
4.2.3 Método de incidentes críticos
Métodos de los incidentes críticos.
Este se basa en el hecho de que el comportamiento humano existen ciertas

características fundamentales capaces de llevar a resultados positivos (éxito) o
negativos (fracaso). Es una técnica sistemática por medio de la cual cada superior
inmediato investiga, observa y registra los hechos, positivos o negativos, más
destacados del desempeño de cada subordinado en sus tareas.
Este método puede dividirse en tres fases.
Fase 1: observación del comportamiento de los subordinados

El superior inmediato hace seguimiento y observa detallada y cuidadosamente el
comportamiento de sus subordinados en el desempeño de sus tareas.
Fase 2: registro de hechos significativos.

El superior inmediato anota y registra todos los hechos realmente significativos y
destacados del comportamiento del subordinado, o sea, todos los incidentes críticos,
que podrán referirse al desempeño altamente positivo (éxito) o el desempeño
altamente negativo (fracaso).
Fase 3: investigación de la aptitud y el comportamiento

Esta fase se desarrolla en intervalos regulares de tiempo, mediante entrevistas entre el
superior inmediato y el empleado evaluado. El superior inmediato anota conjuntamente
con el empleado evaluado las observaciones, los hechos y cambios respectivos.
El formulario de evaluación, por el método de los incidentes críticos es estandarizado
para toda la empresa, cualquiera sea los niveles o áreas involucradas. Cada factor de
evaluación ocupa una hoja del formulario, que incluye hojas adicionales donde el
evaluador puede anotar factores no previstos entre los factores de evaluación
seleccionados.
Aspectos negativos Aspectos positivos.

Item: Item:
a) Trabajo lento a) Trabaja rápidamente
b) Pierde tiempo durante la jornada b) Economiza tiempo en el expediente del trabajo.
c) No inicia su tarea prontamente. c) Iniciar inmediatamente una nueva tarea, a pesar
de tener otros trabajos en desarrollo.
EJEMPLO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO POR PUNTUACION.

4.2.4 Listas de verificación
El método de evaluación del desempeño llamado lista de verificación requiere que la

persona que otorga la calificación seleccione oraciones que describan el desempeño
del empleado y sus características.
También en este caso el evaluador suele ser el supervisor inmediato.

El departamento de personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de
verificación de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre
de lista de verificación con valores. Si la lista incluye puntos suficientes puede llegar a
una descripción precisa del desempeño del empleado.
Las ventajas de este sistema son la economía, facilidad de administración, poca

capacitación y su estandarización.
Entre las desventajas se cuenta la posibilidad de distorsiones, la mala interpretación de

los puntos y la asignación de valores inadecuados por el departamento de personal.
Otra desventaja de este enfoque radica en la imposibilidad de conceder puntuaciones
relativas.

4.2.5 Evaluación participativa por objetivos
Consiste en que el supervisor y el empleado establezcan conjuntamente por mutuo

acuerdo y de manera objetiva los objetivos de desempeño deseable, si ambas
condiciones se cumplen los empleados estarán más motivados para lograr sus
objetivos porque participaron en su formulación, además pueden medir su progreso, y
es posible hacer ajustes periódicos para asegurarse de lograr sus objetivos.
Los programas de administración por objetivos enfrentan dificultades en la práctica, a

veces los objetivos son excesivamente ambiciosos; otras, se quedan cortos.
Evaluación participativa por objetivos (EPPO): algunas organizaciones están

adoptando un avanzado sistema de administración de desempeño en el cual participan
los empleados y el gerente. En este sistema se adopta la técnica de relación intensa y
visión proactiva, en que resurge la vieja administración por objetivos (APO), con nuevo
ropaje y sin los conocidos traumas provocados por la antigua arbitrariedad, autocracia y
continuo estado de tensión y aflicción de los involucrados que caracterizaban su
implantación en la mayoría de nuestras organizaciones.
 1. Formulación de objetivos consensuales. Es el primer paso de la EPPO. Un

objetivo es una declaración del resultado que se desea alcanzar en determinado
periodo. Los objetivos se establecen conjuntamente entre los subordinados y el gerente
mediante intensa negociación, para llegar a un consenso. Los objetivos son

consensuales y no impuestos de arriba hacia abajo. El desempeño se deberá enfocar
en la consecución de estos objetivos, de lo cual dependerá directamente la evaluación.
 2. Compromiso personal frente a la consecución de los objetivos conjuntamente
establecidos.
 3. Negociación con el gerente sobre la asignación de los recursos y los medios
necesarios para conseguir los objetivos, el paso siguiente es definir los recursos y
medios necesarios para alcanzarlos eficazmente.
 4. Desempeño es el comportamiento del evaluado para conseguir los objetivos
establecidos. El desempeño es la estrategia personal escogida por el individuo para
alcanzar los objetivos pretendidos.
 5. monitoreo constante de los resultados y comparación con los objetivos formulados.
Es la verificación de los costos-beneficios involucrados en el proceso. La medición
constante de los resultados y el alcance de los objetivos deben tener fundamentos
cuantitativos que merezcan fe y confianza.
 6. Retroalimentación intensiva y evaluación conjunta continúa. Mucha información de
retorno y, sobre todo, soporte de comunicación para reducir la disonancia e
incrementar la consistencia.
Modelo, proceso de administración participativa por objetivos
En la moderna concepción, la evaluación de desempeño no comienza por la

apreciación del pasado, sino por la focalización en el futuro. La definición de los
objetivos es un paso importante para esclarecer las expectativas que despierta el
empleado, es decir, de lo que debe tener en cuenta respecto de su desempeño. Los

objetivos deben ser negociados para que haya compromiso, el contrato de
desempeño es un acuerdo negociado entre el gerente y el empleado frente a las
responsabilidades del subordinado y del gerente durante el periodo considerado y las
metas y objetivos que se deben alcanzar. El subordinado ejecuta tareas mientras el
gerente proporciona los recursos necesarios para cumplirlas. Los recursos pueden ser
equipos o personas, supervisión, orientación, maquinaria, instalación, entrenamiento,
retroalimentación, consejería, etc.
4.3 Proceso de evaluación
El proceso de evaluación de desempeño es para las empresas una forma de

verificar las competencias individuales de los trabajadores en sus puestos de trabajo.
Mediante la orientación por procesos, se pueden resolver de forma ágil los trabajosos
planes de evaluación que una, dos o tres veces se tienen que realizar en el ejercicio.
Para el área de desarrollo rrhh facilita mucho la planificación y la realización de
entrevistas, la actualización de competencias, la definición de objetivos y el análisis de
los resultados de la evaluación.
Existen pocas herramientas que aborden esta temática desde el punto de vista de los
procesos y no cabe duda de que el proceso de evaluación de desempeño requiere
de este tipo de tecnología para obtener unos resultados satisfactorios de los todos los
procedimientos: crear el plan de evaluación, evaluación individual del empleado,
gestión de cuestionarios, etc.
Al evaluar el desempeño, también es importante disponer de un buen catálogo de
puestos y bien definidas las competencias requeridas para cada puesto. Disponer de
una herramienta para elaborar un buen inventario de puestos será vital para la
asignación de empleados a puestos de trabajo. Todos estos elementos o procesos
individuales es lo que conforman globalmente el proceso de evaluación de
desempeño.
“El plan general de evaluación es la herramienta perfecta para coordinar las actividades
de los supervisores, saber quién es su equipo y planificar las citas de las entrevistas.”
“La evaluación individual es muy sencilla si se cuenta con una herramienta idónea de
formularios de encuestas”
Funcionalidades más solicitadas en el Proceso de Evaluación de Desempeño

Plan evaluación desempeño
Para organizar la realización de un plan de evaluación anual de un supervisor y

planificar las entrevistas.
Plan de evaluación Individual
Para controlar el proceso de evaluación individual, el tipo de evaluación (180, 270,

360), gestionar las entrevistas del supervisor con el empleado, las encuestas a los
colaboradores o a los subordinados.

Para elaborar el informe final de evaluación individual y actualizar las competencias y
habilidades del empleado.
Catalogación de puestos
Para controlar el proceso de evaluación de un puesto de trabajo y la estructura de

puestos de los centros de trabajo.
Asignación de empleados a puestos
Para gestionar donde y cuando están adscritos los empleados y poder gestionar los
cambios de puesto.
Inventario de puestos
Para obtener un inventario para su publicación

Toda la documentación generada queda almacenada como base de conocimiento.
Puede ver un ejemplo de evaluacion del perfil de competencias donde se detalla cómo
definir un perfil de competencias y como definir las competencias individuales para
evaluar la formación necesaria para un empleado.
4.4 Consecuencias de la evaluación del desempeño
Existen cinco problemas básicos que pueden debilitar la eficiencia de las herramientas
de la evaluación como las escalas graficas de calificación: criterios pocos claros,
efectos de halo, tendencia central, condescendencia o severidad y preferencias.
1.- Criterios de desempeño pocos claros: Escala de evaluación demasiado abierta a la

interpretación. Para corregirla se incluye frases descriptivas que definan cada
característica y lo que se entiende por criterios como “bueno” o “no satisfactorio”
2.- Efecto de halo: En la evaluación del desempeño, probablemente que se presenta

cuando la calificación que hace un supervisor a un subordinado en una característica,
influye en la calificación de esta persona en las otras características.
3.- Tendencia central: Tendencia a calificar a todos los colaboradores en la misma

forma, como calificarlos a todos en el nivel promedio.
4.- Condescendencia o severidad: El problema que se presenta cuando un supervisor

tiene la tendencia a calificar a todos los subordinados ya sea muy alto o muy bajo.
5.- Preferencias: Tendencia a permitir las diferencias individuales como edad, raza y
sexo afectan las calificaciones de evaluación que reciben los empleados.

4.5 Capacitación y desarrollo
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
La Capacitación significa la preparación de la persona en el cargo. Es una actividad

sistemática, planificada y permanente cuyo propósito es preparar, desarrollar e integrar
los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos,
desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los
trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes
del entorno.
La capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador para que éste se

desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas, produzca resultados de
calidad, proporcione excelentes servicios a sus clientes, prevenga y solucione
anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización.
El Desarrollo se refiere a la educación que recibe una persona para el crecimiento

profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo plazo y
generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas con una determinada filosofía
que la empresa quiere desarrollar.
La capacitación es para los puestos actuales y la formación o desarrollo es para los

puestos futuros. La capacitación y el desarrollo con frecuencia se confunden, puesto
que la diferencia está más en función de los niveles a alcanzar y en la intensidad de los
procesos. Ambas son actividades educativas.
OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
Los principales objetivos de la capacitación son:
1. Preparar al personal para la ejecución de las diversas tareas particulares de la

organización.
2. Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en sus
cargos actuales sino también para otras funciones para las cuales la persona puede ser
considerada.
3. Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales están
crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación y
hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.
BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN DELOS EMPLEADOS

Beneficios para la organización:
 Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.

 Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
 Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
 Mejora la relación jefes-subordinados.
 Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.

 Mejora la relación jefes-subordinados.
 Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.
 Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
 Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
 Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
 Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
 Ayuda a mantener bajos los costos.
 Elimina los costos de recurrir a consultores externos.
Beneficios para el trabajador que repercuten favorablemente en la organización:
 Ayuda a la persona en la solución de problemas y en la toma de decisiones.

 Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
 Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
 Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
 Permite el logro de metas individuales.
 Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de

políticas:
 Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.

 Ayuda en la orientación de nuevos empleados.
 Proporciona información sobre disposiciones oficiales.
 Hace viables las políticas de la organización.
 Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
 Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.
PASOS DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN
1. Determinación de necesidades de capacitación
Detectar las necesidades de capacitación permite que la empresa no corra el riesgo de

equivocarse al ofrecer una capacitación inadecuada, lo cual redundaría en gastos
innecesarios. La actividad de capacitación debe estar fuertemente alineada con los

intereses del negocio para ser justificada. Deben realizarse tres tipos de análisis; estos
son:
Análisis Organizacional: Es aquél que examina a toda la compañía para determinar

en qué área, sección o departamento, se debe llevar a cabo la capacitación. Se debe
tomar en cuenta las metas y los planes estratégicos de la organización, así como los
resultados de la planeación en recursos humanos.
Análisis de Tareas: Se analiza la importancia y rendimiento de las tareas del personal

que va a incorporarse en las capacitaciones.
Análisis de la Persona: Dirigida a los empleados en forma individual. En este análisis

se debe comparar el desempeño del empleado con las normas establecidas en la
empresa y esta información es obtenida a través de una encuesta.
Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de

capacitación son:
 Evaluación de desempeño: Mediante la evaluación de desempeño es posible

descubrir no sólo a los empleados que vienen efectuando sus tareas por debajo
de un nivel satisfactorio, sino también averiguar qué sectores de la empresa
reclaman una atención inmediata de los responsables del entrenamiento.
 Observación: Debe ser realizada en el sitio de trabajo y permite verificar donde
hay evidencia de trabajo ineficiente, tales como excesivo daño de equipos,
atraso con relación al cronograma, perdida excesiva de materia prima, número
acentuado de problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo, entre otros.
 Cuestionarios: Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación
proporcionan evidencias sobre las necesidades de entrenamiento.
 Solicitud de supervisores y gerentes: Cuando la necesidad de entrenamiento
apunta a un nivel muy alto, los propios gerentes y supervisores se hacen
propensos a solicitar entrenamiento para su personal.
 Entrevistas con supervisores y gerentes: Contacto directo con supervisores y
gerentes, con respecto a posibles problemas solucionables mediante
entrenamiento, por lo general se descubren en las entrevistas con los
responsables de diversos sectores.
 Reuniones interdepartamentales: Discusiones entre los diferentes
departamentos acerca de asuntos concernientes a objetivos empresariales,
problemas operacionales, planes para determinados objetivos y otros asuntos
administrativos.
 Examen de empleados: Prueba de conocimiento del trabajo de los empleados
que ejecutan determinadas funciones o tareas.
 Modificación de trabajo: Siempre que se introduzcan modificaciones totales o
parciales de la rutina de trabajo, se hace necesario el entrenamiento previo de
los empleados en los nuevos métodos y procesos de trabajo.
 Entrevista de salida: Cuando el empleado va a retirarse de la empresa es el
momento más apropiado para conocer su opinión acerca de la empresa y las

razones que motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir varias
diferencias de la organización, susceptibles de correcciones.
 Análisis de cargos: El conocimiento y la definición de lo que se quiere en
cuánto a aptitudes, conocimientos y capacidad, hace que se puedan preparar
programas adecuados de capacitación para desarrollar la capacidad y proveer
conocimientos específicos según las tareas, además de formular planes de
capacitación concretos y económicos y de adaptar métodos didácticos.
Además de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitación,

los cuáles son:
 Indicadores a priori: Son los eventos que provocaran futuras necesidades de

capacitación fácilmente previsibles. Los indicadores a priori son:
- Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.

- Reducción del número de empleados.
- Cambio de métodos y procesos de trabajo.
- Sustituciones o movimiento de personal.
- Faltas, licencias y vacaciones del personal.
- Modernización de maquinarias y equipos.
- Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.
 Indicadores a posteriori: Son los problemas provocados por las necesidades

de capacitación no atendidas. Por lo general, están relacionadas con la
producción o con el personal y sirve como diagnóstico de capacitación. Se
clasifican en:
a) Problemas de producción:
- Calidad inadecuada de la producción.

- Baja productividad.
- Averías frecuentes en equipos e instalaciones.
- Comunicaciones defectuosas.
- Prolongado tiempo de aprendizaje e integración en el campo.
- Gastos excesivos en el mantenimiento de máquinas y equipos.
- Exceso de errores y desperdicios.
- Elevado número de accidentes.
b) Problemas de personal:
- Relaciones deficientes entre el personal.
- Número excesivo de quejas.
- Poco o ningún interés por el trabajo.
- Falta de cooperación.
- Errores en la ejecución de órdenes.
- Dificultades en la obtención de buenos elementos.

2. Programación de la capacitación
Consiste en la elección y prescripción de los medios de capacitación para sanar las

necesidades percibidas. En esta etapa se toman en cuenta los siguientes aspectos:
Plantación de la capacitación. La programación de la capacitación exige una

planeación que incluye lo siguiente:
- Enfoque de una necesidad especifica cada vez.

- Definición clara del objetivo de la capacitación.
- División del trabajo a ser desarrollado, en módulos, paquetes o ciclos.
- Elección de los métodos de capacitación, considerando la tecnología disponible.
- Definición de los recursos necesarios para la implementación de la capacitación,
como tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales, máquinas, equipos
o herramientas necesarias, materiales, manuales, entre otros.
- Definición de la población objetivo, es decir, el personal que va a ser capacitado,
considerando:
 Número de personas.
 Disponibilidad de tiempo.
 Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes.
 Características personales de comportamiento.
- Local donde se efectuara la capacitación, considerando las alternativas en el

puesto de trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella.
- Época o periodicidad de la capacitación, considerando el horario más oportuno o
la ocasión más propicia.
- Cálculo de la relación costo-beneficio del programa.
Técnicas de capacitación. Estas se dividen en:
a) Técnicas aplicadas en el sitio de trabajo:
· Capacitación en el puesto: Contempla que una persona aprenda una

responsabilidad mediante su desempeño real. Ofrece varias ventajas, tales
como que es relativamente económica, los trabajadores en capacitación
aprenden al tiempo que producen y no hay necesidad de instalaciones costosas
fuera del trabajo como salones o dispositivos de aprendizaje programados. El
método también facilita el aprendizaje ya que los empleados aprenden haciendo
realmente el trabajo y obtienen una retroalimentación rápida sobre lo correcto de
su desempeño. Existen varios tipos de capacitación en el puesto, entre ellas:

- El método de instrucción o sustituto, en la que el empleado recibe la capacitación
en el puesto por parte de un trabajador experimentado o supervisor.
- La rotación de puestos en la que el empleado pasa de un puesto a otro en

intervalos planeados.
 Rotación de puestos: Con el fin de proporcionar a los empleados, experiencia

en varios puestos, se utiliza la rotación del personal de una a otra función. Cada
movimiento de un puesto a otro es normalmente precedido por una sesión de
instrucción directa. Además de proporcionar variedad en su labor diaria, esta
técnica ayuda a la organización en período de vacaciones, ausencias, renuncias,
entre otros.
 Relación experto-aprendiz: En las técnicas de capacitación que utilizan una

relación entre un maestro y un aprendiz se aprecian claras ventajas en la
retroalimentación que se obtiene prácticamente de inmediato.
b) Técnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo:
 Conferencias, videos y películas, audiovisuales y similares: Estas técnicas

no requieren de una participación activa del trabajador, economizan tiempo y
recursos. Los bajos niveles de participación, retroalimentación, transferencias y
repetición que estas técnicas muestran, pueden mejorar mucho cuando se
organizan mesas redondas y sesiones de discusión al terminar la exposición.
 Simulación de condiciones reales por computadoras: Consiste en la
simulación de instalaciones de operación real, donde el trabajador se va a
aprender de manera práctica su puesto de trabajo. Permite transferencia,
repetición y participación notable, generalmente las utilizan las compañías
aéreas, los bancos y los hoteles.
 Actuación o sociodrama: Esta técnica obliga al capacitando a desempeñar
diversas identidades. Se utiliza para el cambio de actitudes y el desarrollo de
mejores relaciones humanas. Una de las ventajas es que se pueden crear
vínculos de amistad, así como tolerancia de las diferencias individuales.
 Estudio de casos: Permite al trabajador resolver situaciones parecidas a las
que se pudieran presentar en su trabajo, mediante el estudio de una situación
específica real o simulada. Para ello, recibe sugerencias de otras personas y
desarrolla habilidades para la toma de decisiones. En esta técnica de
capacitación, se practica la participación, más no así la retroalimentación y la
repetición.
 Lectura, estudios individuales, instrucción programada: Se refiere a cursos
basados en lecturas, grabaciones, fascículos de instrucción programada y
ciertos programas de computadoras. Resultan de gran utilidad en circunstancias
de dispersión geográfica o cuando hay dificultad para reunir un grupo de
asistentes a un programa de capacitación. Los materiales programados
proporcionan elementos de participación, repetición, relevancia y
retroalimentación.

 Capacitación en laboratorio (sensibilización): Constituye una modalidad de la
capacitación en grupo. Se emplea para desarrollar las habilidades
interpersonales y el desarrollo de conocimientos, habilidades y conductas
adecuadas para futuras responsabilidades laborales. Por lo general se utiliza a
un profesional de psicología como moderador de estas sesiones. Se basa en la
participación, retroalimentación y repetición.
3. Ejecución del Programa de capacitación
La capacitación presupone el binomio instructor/aprendiz. Los aprendices son las

personas situadas en cualquier nivel jerárquico de la empresa y que necesita aprender
o mejorar los conocimientos que tienen sobre alguna actividad o trabajo. Los
instructores son las personas situadas en cualquier nivel jerárquico, expertos o
especialistas en determinada actividad o trabajo y que transmiten sus conocimientos de
manera organizada a los aprendices.
También presupone una relación de instrucción/aprendizaje. La instrucción es la

enseñanza organizada de cierta tarea o actividad y el aprendizaje es la incorporación al
comportamiento del individuo de aquello que fue instruido.
La ejecución del programa de capacitación, dependerá principalmente de los siguientes

factores:
 Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de la

organización. La decisión de establecer determinados programas de
entrenamiento debe depender de la necesidad de preparar determinados
empleados o mejorar el nivel de los empleados disponibles.
 La calidad del material del entrenamiento presentado. El material de
enseñanza debe ser planeado de manera cuidadosa, con el fin de facilitar la
ejecución del entrenamiento.
 La cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa. El entrenamiento
debe hacerse con todo el personal de la empresa, en todos los niveles y
funciones. Su mantenimiento implica una cantidad considerable de esfuerzo y de
entusiasmo por parte de todos los participantes en la tarea, además de implicar
un costo que debe ser considerado como una inversión que capitalizará
dividendos a mediano y corto plazo y no como un gasto superficial.
 La calidad y preparación de los instructores. El éxito de la ejecución

dependerá del interés, del esfuerzo y del entrenamiento de los instructores. Es
muy importante el criterio de selección de los instructores, los cuáles deberán
reunir ciertas cualidades personales, tales como facilidad para las relaciones
humanas, motivación por la función, raciocinio, capacidades didácticas,
exposición fácil, además del conocimiento de la especialidad.
 La calidad de los aprendices.Este aspecto influye de manera sustancial en los
resultados del programa de entrenamiento. Los mejores resultados se obtienen

con una selección adecuada de los aprendices, en función de la forma y del
contenido del programa y de los objetivos del entrenamiento.
4. Evaluación de los resultados de la capacitación.
La Evaluación es un proceso que debe realizarse en distintos momentos, desde el

inicio de un Programa de Capacitación, durante y al finalizar dicho programa. Es un
proceso sistemático para valorar la efectividad y/o la eficiencia de los esfuerzos de la
capacitación. Los datos que se obtienen son útiles para la toma de decisiones y se
pueden realizar tres diferentes tipos de evaluación:
Evaluación de los procesos, la cual examina los procedimientos y las tareas

implicadas en la ejecución de un programa o de una intervención.
Evaluación de los impactos, es más cabal y se centra en los resultados de largo

alcance del Programa o en los cambios o mejoras al estado de la actividad.
Evaluación de los resultados, se usa para obtener datos descriptivos en un proyecto

o programa y para documentar los resultados a corto plazo.
CAMBIOS EN EL PROCESO DE ADIESTRAMIENTO, CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

CON EL AUGE DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN
En cualquier organización, el adiestramiento, capacitación y desarrollo de los recursos

humanos, son considerados factores importantes para el logro de los objetivos y metas
proyectadas, ya que un personal que pueda responder de manera efectiva a las
distintas necesidades institucionales, desde la operatividad de sus funciones en el
cargo que ocupa; beneficia a la organización porque esto crea en el empleado, un
compromiso y una responsabilidad institucional, lo que se traduce en un mejor
desempeño laboral.
Con el pasar del tiempo se han venido dando cambios en el mundo empresarial,
producto del crecimiento de una economía global y del uso de las Tecnologías de
Información y Comunicación; incidiendo esto en la estructura interna, jerarquía de
cargos, selección del personal así como también en la metodología para la
capacitación del personal. El manejo de las tecnologías de información y comunicación
actualmente forman parte integral del negocio, constituyen un elemento fundamental
para apoyar, mantener y propiciar el crecimiento o vigencia económica y social de una
organización. El desarrollo tecnológico permite a las empresas acortar distancias y
colocar de manera más rápida y efectiva los mejores bienes y servicios que los clientes
esperan; lo que se traduce en niveles de competitividad y de productividad para esas
empresas.

Por otra parte, además del manejo de la información, el conocimiento es otro pilar
fundamental para que se generen respuestas asertivas al cliente, desde la creatividad y
la innovación, permitiendo así que la organización se mantenga constantemente
actualizada en cuanto al uso de estrategias diseñadas desde los cambios tecnológicos
en búsqueda del éxito institucional.
El proceso de innovación en una empresa que se sustenta en el paradigma

tecnológico, es visto en tres grandes etapas: identificación de una necesidad en el
mercado o de una oportunidad tecnológica; adopción y adaptación de la tecnología ya
existente y transfiriendo esta tecnología por comercialización o por algún medio
institucional. Se exige en la actualidad empresas que sean capaces de adaptarse de
manera rápida a los permanentes cambios y ver que el conocimiento es la opción para
solventar las situaciones que se presentan en la organización a través de la innovación
tecnológica. Es por esta razón que lo departamentos informáticos de las
organizaciones, constituyen pilares fundamentales para gestionar estos cambios.
Algunos aspectos importantes a destacar de las nuevas tecnologías para el desarrollo

de recursos humanos son:
 La organización virtual. Es un concepto donde la relación entre personas y

entre procesos existe, pero no hay una ubicación, un lugar fijo, se da a través de
Internet. Se trabaja en base a desarrollo de proyectos, propuestas que van y
vienen corregidas, se cumple con una agenda y metas de trabajo de un país a
otro, incluso de un continente a otro.
 Empowerment. Consiste en una nueva forma de administrar la empresa, donde

se integran todos los recursos: capital, manufactura, producción, ventas,
mercadotecnia, tecnología, equipo y personal; haciendo uso de una
comunicación efectiva y eficiente para lograr los objetivos de la organización.
"Empowerment es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la
información son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la
organización, tendrán completo acceso y uso de información crítica, poseerán la
tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la información
y llevar a cabo el negocio de la organización." Para implantar el sistema de
empowerment en una empresa es necesario que haya un cambio en la cultura
de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en equipo.
 Teamwork. Un equipo de trabajo tiene la finalidad de crear nuevos

conocimientos sobre los procesos organizativos, sobre los procesos grupales y
sobre los procesos personales de cada uno de los miembros del equipo, esto
permite al equipo optimizar sus recursos y lograr una mejor calidad del producto
como de los procesos. Convertir el trabajo en equipo en un modo de gestión
organizacional requiere convicción, fijación de políticas y actitudes proactivas por
parte de las personas que trabajan en la organización.

El papel del gerente, en este sentido, es el de liderar el cambio mismo, convirtiéndose
en un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos
que involucren a la organización. El desarrollo de nuevas tecnologías y el auge cada
vez mayor de la llamada "revolución de la información", ha propiciado cambios
acelerados en las estructuras organizacionales, al mismo tiempo que condiciona un
nuevo perfil global para el gerente, en donde sus principales características personales
deben incluir una mayor capacidad de adaptación a nuevas circunstancias, una
mentalidad internacional y excelentes condiciones de aprendizaje y comunicación,
además de contar con principios elementales como ética, honestidad y justicia, cuya
valoración es de carácter universal. Hoy en día, se requiere de una gerencia más
participativa y con menos niveles jerárquicos, en donde se produzca un mayor
acercamiento de todos los que la integran, con una participación mucho más activa de
todo el equipo gerencial en la toma de decisiones y con un énfasis muy particular en
equipos decisorios basados en estructuras funcionales por áreas de negocios.
4.5.1 Detección de la necesidad de capacitación
Cuando los trabajadores de una empresa no crecen, tampoco crecerá la empresa y

muchas veces tanto empresa, como trabajadores se quedan estancados al punto de
llegar a la quiebra económica debido a la falta de integración y capacitación. La DNC o
detección de necesidades de capacitación permite conocer los déficits de
conocimientos, aptitudes o habilidades que impiden el crecimiento empresarial para dar
pie a la capacitación continua y solucionar dichos problemas.
Como mencioné anteriormente, la capacitación no sólo se refiere a enseñar los

aspectos técnicos de la empresa y a cómo llevar a cabo los métodos y procedimientos;
la capacitación se refiere también a aspectos culturales y sociales como la integración
a la política de la empresa, el trabajo en equipo, el desarrollo personal, las habilidades
en comunicación, habilidades gerenciales, negociación, liderazgo, etc.
Sin embargo, no es solamente capacitar por capacitar, se debe llevar a cabo un

diagnóstico (si, como en terapia para una empresa) que evalúa el el desempeño de los
directivos y trabajadores de la empresa poniendo en relevancia las carencias para un
óptimo desempeño de su trabajo.
¿Cuándo hacer la DNC?

Es importante hacer una capacitación e integración a la empresa cuando los
trabajadores son nuevos en ella, ésto para que se identifiquen con las políticas, y “se
pongan la camiseta”; después de ello, se debe realizar la DNC cuando:
Existan fallas en la productividad o ventas,

Las quejas sobre el servicio al cliente y la atención incrementen.
Existan nuevas políticas o nuevos métodos.
Se presenten cambios en las funciones o puestos.
Se busque una mejor integración de los elementos.

¿Qué nos dice la DNC?
Qué o sobre qué hay que capacitar. Nos habla sobre el “talón de Aquiles” de los
trabajadores.
Cuánto hay que capacitar. No todas las personas son iguales, puede ser que nosotros
tengamos excelentes habilidades de comunicación, mientras que los demás no, es
importante conocer al equipo y los objetivos para saber cuánto esfuerzo es necesario.
Cuándo. La capacitación es preferible que sea periódica, sin embargo es importante
conocer en qué periodos es mejor llevarla a cabo.
¿Cómo se hace la DNC?

La Detección de Necesidades de Capacitación se lleva a cabo mediante métodos y
técnicas especializadas como la observación durante las labores, los cuestionarios
especializados, sesiones de grupo y entrevistas
¿Para qué nos sirve?
Prevenir problemas futuros que puedan afectar a nuestra empresa.

Corregir problemas existentes.
Conocer problemas que no habíamos pensado que existían.
Preparar a nuestro personal frente a la expansión de la empresa.
Es muy importante tomar en cuenta por que una empresa bien capacitada permitirá y
será capaz de manejar el crecimiento ya que la capacitación es una inversión
4.5.2 Diseño de programas de capacitación y desarrollo.
Una vez que se han determinado las necesidades de capacitación, el siguiente paso es
diseñar el tipo de ambiente de aprendizaje necesario para su fortalecimiento. El éxito
de los programas de capacitación depende más de la capacidad de la organización
para identificar las necesidades de capacitación. El éxito depende de tomar la
información obtenida de los análisis de las necesidades y utilizarla para diseñar
programas de capacitación de primera categoría. Los expertos consideran que el
diseño de la capacitación debe enfocarse en, al menos, cuatro asuntos relacionados.
1) Objetivos Instrucciones, 2) Disposición y Motivación, 3) Principios del

aprendizaje y 4) Características de los instructores.
OBJETIVOS INSTRUCCIONALES:
Como resultado de realizar los análisis de la organización, de las tareas y de las
personas, los gerentes tendrán una imagen más completa de las necesidades de
capacitación. Por lo general los OBJETIVOS INSTRUCCIONALES describen las
habilidades o conocimientos que se van a adquirir y las actitudes que se van a cambiar.
Un tipo de objetivo instruccional, el objetivo centrado en el desempeño, es muy
utilizado por que se presta a una evaluación imparcial de los resultados. Un ejemplo
podría ser, que el objetivo para un programa de capacitación podría ser que “los
empleados capacitados en métodos de equipo sean capaces de desempeñar

diferentes puestos en un plazo de seis meses”. Los objetivos centrados en el
desempeño por lo general incluyen términos precisos, como “calcular”, “repara”,
“ajustar”, “construir”, “reunir” y “clasificar”.
Disposición y Motivación de los capacitados o trainees:

Dos condiciones preveías para el aprendizaje afectan al éxito de aquellos que van a
recibir capacitación, disposición y motivación. La disposición delos capacitados se
refiere a sus factores de madurez y su experiencia. La disposición es tan importante en
la capacitación de las organizaciones como lo es en cualquier otra situación de
enseñanza. La receptividad y disposición de los participantes en los -programas de
capacitación pueden incrementarse al pedirles que complementen cuestionarios acerca
de porqué están asistiendo a la capacitación y qué esperan lograr. La otra condición
previa para el aprendizaje es la motivación de los capacitados. Las personas que son
conscientes, orientadas a objetivos, auto disciplinas y perseverantes es más probable
que reciban un vínculo entre el esfuerzo que realizan en la capacitación y el mayor
desempeño en el puesto. Para que se dé un óptimo aprendizaje, los participantes
deben reconocer la necesidad de adquirir nuevos conocimientos o habilidades, y deben
mantener el deseo de aprender a medida que progresa la capacitación. Hay seis
estrategias que pueden ser esenciales:
1. Utilizar el refuerzo positivo.
2. Eliminar las amenazas y el castigo
3. Ser flexible
4. Hacer que los participantes se fijen metas personales.
5. Diseñar una instrucción interesante.
6. Analizar los obstáculos físicos y psicológicos para el aprendizaje. Para que los
programas de capacitación tengan éxito, las metas deben relacionarse claramente con
las necesidades individuales de los capacitados. Utilizar el refuerzo positivo.
Cuando pasamos de la evaluación de necesidades y objetivos instruccionales a la

disposición y motivación del empleado, el enfoque cambia de la organización a los
empleados. Al final la capacitación tiene que construir un puente entre los empleados y
la organización. Dado que el éxito o el fracaso de un programa de capacitación con
frecuencia depende de ciertos principios de aprendizaje, tanto gerentes como
empleados deben entender que los diversos métodos o técnicas de capacitación varían
según como utilicen estos principios.
PRINCIPIOS DE APRENDIZAJES:
ESTABLECIMIENTO DE METAS:
El valor de establecer metas para enfocar y motivar el comportamiento se extiende
también a la capacitación. Cuando los capacitadores se toman el tiempo de explicar las
metas y los objetivos a los participantes, es probable que aumente el nivel de interés,
comprensión y empeño en la capacitación. En algunos casos establecer metas puede

sólo tomar la forma de una “hoja de ruta” del curso o programa, de sus objetivos y de
sus puntos de aprendizaje.
IMPORTANCIA DE LA PRESENTACIÓN:
Uno de los principios del aprendizaje es que el material que se aprenderá se debe
presentar de la manera más significativa posible. Muy simple, los participantes
aprenden mejor la nueva información (dela capacitación) si la asocian con algo que les
sea familiar. Con frecuencia los capacitadores utilizan ejemplos muy descriptivos para
que los capacitándoos los puedan relacionar. Además, el material debe asignarse de
tal forma que cada experiencia se base en la anterior. De esta manera, los
participantes pueden integrar las experiencias en un patrón útil de conocimientos y
habilidades.
MODELADO:
El viejo refrán de “una imagen dice más que 1000 palabras” se aplica a la capacitación.
Así como los ejemplos aumentan el significado del material objetivo o de los nuevos
conocimientos en el ambiente de la capacitación, el modelo aumenta la importancia de
la capacitación conductual.
DIFERENCIAS INDIVIDUALES:
Las personas aprenden a diferentes ritmos y de diferentes maneras. Por ejemplo,
algunas personas recuerdan la nueva información después de escucharla una sola vez
o viéndola sólo una vez. Es posible que otros necesiten más tiempo o encontrar más
técnicas para recuperar la información, pero puede que no tenga nada que ver con su
inteligencia. Algunos fallan de manera terrible en grandes conferencias pero después
sobresalen en pequeñas sesiones de análisis. Otros pueden tener la capacidad
opuesta.
PRÁCTIVA ACTIVA Y REPETICIÓN.

Las cosas que hacemos a diario se vuelven parte de nuestro repertorio de habilidades.
Los capacitándoos deben tener la oportunidad de practicar con frecuencia las tareas
del puesto del modo en que se espera que las realicen al final. La persona que está
aprendiendo a manejar una máquina debe tener la oportunidad de practicar con ella. Al
gerente que está aprendiendo a capacitar deben ofrecerle prácticas de capacitación
supervisadas. En algunos de los casos el valor de la práctica es el que hace que los
comportamientos se conviertan en una segunda naturaleza.
APRENDIZAJE GLOBAL EN COMPARACIÓN CON EL APRENDIZAJE PARCIAL:

Casi todos los trabajos y tareas pueden dividirse en partes que se prestan a un mayor
análisis. Determinar la forma más eficaz de realizar cada parte proporcional luego una
base para dar una instrucción específica. Aprender a vender un producto. Al evaluar el
aprendizaje global frente al parcial es necesario tener en cuenta la naturaleza de la
tarea que se va a aprender, si es posible segmentarla con éxito, tal vez deba
segmentarse para facilitar el aprendizaje; de lo contrario, quizás deba enseñarse como
unidad.

APRENDIZAJE MASIVO EN COMPARACIÓN CON APRENDIZAJE DISTRIBUIDO:
Otro factor que determina la eficacia de la capacitación es la cantidad de tiempo que se
dedica a practicar en una sesión. ¿Se debe dar a los participantes en cinco periodos de
dos horas o en 10 periodos de una hora? Se ha descubierto que en la mayoría de los
casos espaciar la capacitación da como resultado un aprendizaje más rápido y una
retención mayor. Este es el principio del aprendizaje distribuido. Puesto que la eficacia
de la distribución variará según el tipo y la complejidad dela tarea, los gerentes deben
consultar el cada vez más grande conjunto de investigaciones que existen al respecto
cuando necesiten una para diseñar una situación específica de capacitación.
RETROALIMENTACIÓN Y REFUERZO:
¿Puede darse un aprendizaje sin retroalimentación? Parte de ella proviene de
supervisarse a uno mismo, mientras que otra proviene delos capacitadores, de los
compañeros y de otras personas. A medida que progresa la capacitación de un
empleado, la retroalimentación sirve para dos propósitos: 1) conocer los resultados y 2)
como motivación. Los aspectos información de la retroalimentación ayudan a las
personas a discernir lo que están haciendo bien y lo que están haciendo mal, de tal
manera que ésta desempaña un papel de “modelador” para ayudar a las personas a
abordar los objetivos de la capacitación. Recuerde cuando aprendió por primera vez a
lanzar una pelota. Además de sus aspectos informativos, la retroalimentación también
ejerce una importancia función de motivación. En ocasiones el progreso en la
capacitación, medido en términos de errores o aciertos, se puede mostrar mediante
una gráfica que se conoce como “curva de errores de aprendizaje”.

UNIDAD 5
EVALUACIÓN DE LA FUNCIÓN DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO.
5.1 AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS EN LA ACTUALIDAD.
La nueva empresa del siglo XXI demanda la necesidad de implementar una gestión
integrada de los recursos humanos que posibilite adaptarse a los cambios originados
en el entorno donde las mismas desarrollan su actividad y que propicie una nueva
estrategia y filosofía empresarial sustentada en la base de la participación en las
acciones y práctica de los recursos humanos de la organización.
Como todo proceso integrado, necesita de herramienta y control para el desarrollo

eficaz del mismo, debido a esta necesidad, surge la concepción de realización de
auditoría de la gestión de recursos humanos como mecanismo efectivo, no sólo de
diagnóstico sino que permite perfeccionar u orientar nuevas políticas de los recursos
humanos capaces de sensibilizar en los trabajadores altos niveles de satisfacción y
motivación laboral y lograr posicionar a la organización a través de comparación con
patrones de competencia fijados en el entorno.
Se considera que los cambios de los recursos humanos son determinantes para los
cambios en toda la gestión empresarial. Por lo que el tránsito de la Dirección del
personal a la Gestión de los Recursos Humanos (GRH), se está convirtiendo en
necesidad para muchas organizaciones. Esta nueva tendencia de GRH generalizada y
aplicada en las empresas de éxitos, constituye el tratamiento a los recursos humanos
de forma integral, concentrando lo que tradicionalmente se manejaba por separado en
áreas como personal, cuadro, capacitación, organización del trabajo, salarios,
protección e higiene, entre otras, en un sistema donde el centro es el hombre y los
planes y las acciones interactúan coherentemente entre sí y el resto de los sistemas
existente en la organización. Los resultados más notables de este enfoque se asocian
a productividad, eficacia, satisfacción, grado de compromiso e implicación del
trabajador con la labor que realiza.
LA AUDITORIA COMO HERRAMIENTA DE CONTROL. CONCEPTOS, OBJETIVOS

E IMPORTANCIA.
Un departamento de Recursos Humanos no puede asumir que todo lo que hace es

correcto, pues puede cometer errores. Las políticas asumidas en un período dado
puede que se tornen obsoletas y al evaluarse así mismo el departamento detecta los
problemas antes que éstos se conviertan en algo serio para la organización.
Tal situación demanda la necesidad de un control estricto de todos los procesos y

políticas, que asume una empresa determinada en un espacio temporal definido y es
precisamente en este entorno donde la auditoría como herramienta de control y vía
eficaz para obtener la retroalimentación necesaria, entra a jugar su verdadero
cometido.
El término auditoría proviene del latín " audio ", oír y nace como consecuencia de la
despersonalización de la propiedad de la empresa, es decir, como resultado de la
separación entre la propiedad y la administración de la empresa surge la obligación de
las mismas de rendir cuentas de forma periódica, en general anualmente, a los
accionistas sobre la situación que presentan y los resultados obtenidos.
El concepto de auditoría procede del mundo económico y es un proceso de

investigación y evaluación independiente, sobre la información contenida en los
estados financieros de una entidad, esta se concretiza con los caracteres siguientes:
 Es la expresión de una opinión.

 Es la aplicación de unas normas y procedimientos establecidos.
 Es llevada a cabo por personal especializado: auditor.
 Contiene: Objetivos, Programas, Ejecución y Organización.
 La finalidad es triple :
o Determinar lo que se ha hecho,

o Apreciar lo que se está haciendo y
o Recomendar las posibles acciones futuras.
Por lo tanto auditar no es sólo diagnosticar el pasado, sino apreciar el presente y

asesorar sobre la evolución futura.
Esta unión implica un desarrollo dinámico cíclico de la realidad empresarial y más que
la radiografía es un vídeo de seguimiento (Cantera 1995).
El concepto de auditoría de recursos humanos como análisis de las prácticas de GRH,

desde una óptica estratégica, surge ha mediado de los años 80, donde se conciben dos
funciones básicas:
1. Auditoría de RH como sistema de información directiva, conocer el estado

objetivo, para facilitar el desarrollo de proceso de gestión y/o desarrollo de RH.
2. Auditoría de RH como sistema de control y evolución de la aplicación de las

políticas y procesos establecidos.

La evolución del concepto de auditoría contable a auditoría de gestión tiene como
significado el cambio de los datos contables (valoración económica de la realidad). Es
dentro de esta visión actual cuando surge el concepto de ratio de gestión como sistema
de apreciación de la realidad desde un punto de vista objetivo.
Hay dos características de la auditoría que conviene examinar:
Auditorías voluntarias y obligatorias: la evolución de la auditoría como sistema

fidedigno de apreciación de la realidad, conllevó la obligatoriedad de su aplicación
como sistema de control de la rentabilidad, elaborando un sistema minucioso de
aplicación, para homogeneizar su validez.
Auditorías internas y externas: teniendo en cuenta el agente de la auditoría y el foco/

origen de la aplicación se establecieron dos formas diferentes pero complementarias de
apreciación: la interna, como sistema continuo de cambio y la externa, como sistema
garante de independencia en la apreciación.
El concepto de auditoría evoluciona desde la auditoría contable en primer lugar seguida

por la auditoría de gestión y culmina con la auditoría de funcional (Comercial, Técnica,
Financiera, Gestión empresarial, Sistema y Recursos Humanos).
¿Por qué es necesaria una auditoría?
Estas nos indican que, en general, una organización no puede cambiar tan de prisa
como exige el mercado; las empresas deben estar ajustando su estrategia y
reformulando su estructura para adaptarse continuamente, siendo la Auditoría un
recurso auxiliar vital.
Los objetivos de una auditoría de recursos humanos son tan amplios como el propio
campo de la gestión de estos. La auditoría es una reunión y clasificación de los datos
que corresponden a las funciones del departamento de personal, en toda la amplitud y
profundidad necesaria para los fines de análisis, estudios y previsiones.
Entre los objetivos de la misma tenemos:
 Conocimiento de la estructura humana de la empresa, es decir el número de sus

componentes y sus características.
 Evaluación de los procesos de reclutamiento y selección llevados a cabo.
 Registro de las promociones y transferencias de empleados dentro de la

organización.
 Administración de salarios y planes de incentivos.
 Estadísticas de accidentes y bajas laborales.

 Índice de rotación de personal y coste del mismo.
 Control de presencia e índice de ausentismo.
 Evaluación de rendimiento (o resultados) y de potencial y las acciones

consecuentes con ellas.
 Análisis y descripción de los puestos de trabajo o cargos existentes en la

empresa.
La función de control se integra dentro de la filosofía de la auditoría como instrumento

básico de la GRH y tiene como objetivo, mostrar los fallos y errores para rectificarlos y
evitar su reincidencia.
Por lo tanto el procedimiento a seguir sería:
 Observar prácticas de recursos humanos.

 Comparar acciones con patrones.
 Determinar las acciones correctivas y preventivas de acuerdo a las causas
detectadas
Especialistas dedicados a estudiar los recursos humanos en las organizaciones han

planteado diversos modelos donde asumen a la auditoría como uno de los elementos
que conforma un sistema y que guarda estrecha relación con el resto de las actividades
claves de la GRH.
Harper y Lynch (1992) definen auditoría de RH como un análisis de las políticas y

prácticas del personal de una organización y evaluación de su funcionamiento actual,
con el objeto de llegar a una opinión profesional sobre las acciones llevadas a cabo en
materia de recursos humanos, en un período de tiempo concreto, justifican los gastos.
Además de sugerir acciones y medidas para el mejoramiento de la gestión.
Cantera define como auditoría de recursos humanos: El análisis de la políticas y

sistemas de gestión y/o desarrollo de Recursos Humanos de una organización y una
evaluación de su funcionamiento actual, con la misión de elaborar una opinión
profesional si sobre las acciones llevadas a cabo en materia de RH, en un período de
tiempo concreto, justifican los gastos e inversiones efectuadas. Además de sugerir
acciones y medidas para la mejora de la gestión y desarrollo de la rentabilidad.
Según Ponce, la auditoría del personal se considera, como un procedimiento que tiene
por objeto revisar y comprobar bajo un método especial todas las funciones y
actividades que en materia de personal se realizan en los distintos departamentos, para
determinar si se ajustan a los programas establecidos, y evaluar si se cumplen los
objetivos y políticas fijadas en la materia, sugiriendo, en su caso, los cambios y mejoras

que deben hacerse para el mejor cumplimiento de los fines de la administración del
personal.
La auditoría no es solamente una recolección de datos y un chequeo de cumplimiento

de los programas y de si se han aplicado con exactitud los presupuestos del estado.
Esta implica que con esa base de datos se realice o se lleve a cabo un análisis
profundo que nos permita evaluar si lo realizado y aun lo que se dejó de realizar o lo
que se hubiese obtenido por encima de lo presente, han servido para los fines y
objetivos que en materia de personal se ha fijado la empresa.
La auditoría de Recursos Humanos puede ser definida como el análisis de las políticas
y prácticas del personal de una organización y evaluación de su funcionamiento actual,
seguidos de sugerencias para su mejoramiento. El propósito principal de la auditoria de
RH es mostrar cómo funciona el programa, localizando prácticas y condiciones que son
perjudiciales a la organización o que no están compensando su costo o aun prácticas y
condiciones que deben ser aumentadas.
La auditoría es un sistema de revisión y control para informar a la administración sobre

la eficiencia del programa de desarrollo (Chiavenato 1993).
Werther y Davis (1992) argumentan que los Departamentos de Personal no pueden

partir a la base de que cuanto hacen este bien hecho, estos incurren en errores y
ciertas políticas se hacen anacrónicas. Al verificar sus actos, el Departamento de
Personal puede detectar problemas antes de que se conviertan en obstáculos serios.
Una evaluación de las prácticas del pasado y las políticas actuales puede también
revelar enfoques que ya no corresponden a la realidad y que necesitan cambiarse para
ayudar al departamento a cumplir mejor en la tarea de enfrentar futuros desafíos.
El papel de la auditoría de la GRH debe indicar como están funcionando los sistemas,
así como permitirnos identificar métodos inadecuados, con sus costos y situaciones
propicias para aumentar su valor añadido.
La función de la auditoría es, por tanto, doble pues no sólo consiste en indicar fallos y
formular problemas, sino en anotar sugerencias y soluciones. Como se aprecia existen
cambios desde una concepción de control externo, donde lo importante es conocer los
fallos pero proponiendo vías de soluciones.
Al realizar una auditoría de GRH se obtienen varios beneficios entre los que figuran:
 Se identifica el aporte que hace el departamento de recursos humanos a la

organización.
 Se mejora la imagen profesional del departamento de recursos humanos.
 Se alienta al personal de recursos humanos a asumir mayor responsabilidad y
actuar en un nivel más alto de profesionalismo.
 Se esclarecen las responsabilidades, los deberes del departamento de recursos
humanos.
 Se facilita la uniformidad de las prácticas y políticas de los recursos humanos.

 Se destacan problemas latentes, potencialmente explosivos.
 Se garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales
 Se reducen los costos de recursos humanos mediante prácticas mejoradas.
 Se promueven los cambios necesarios en la organización.
El análisis de las concepciones aquí tratadas contribuyeron a precisar un nuevo

concepto de auditoría de GRH, adaptado a la siguiente investigación, el mismo concibe
que la misma es un:
¨Diagnóstico exhaustivo de las prácticas, métodos, políticas y tratamiento de los

recursos humanos asumido por la organización en un período de tiempo determinado,
que permite establecer y proyectar políticas dirigidas a la búsqueda de la calidad y el
buen funcionamiento y desarrollo de las acciones de los recursos humanos dentro de la
organización, además posibilita establecer un proceso de comparación con las
organizaciones que desarrollan su actividad económica y social en el entorno de las
mismas.
MÉTODOS PARA LA REALIZACION DE AUDITORIAS
La auditoría de los recursos humanos supone utilizar una serie de instrumentos y

técnicas para identificar y evaluar las directrices y políticas de recursos humanos de
una empresa.
No se trata únicamente de imaginar sistemas para calcular costes y rendimientos, sino

que es también una forma nueva de pensar en la gestión de los recursos humanos. El
fin es poseer un sistema de información que permita comprobar lo que se hace en
materia de recursos humanos y así ofrecer a la dirección la información suficiente para
facilitar la toma de decisiones en el sector de personal, y una base para juzgar sus
esfuerzos para mejorar su capital humano.
Harper and Lynch consideran una serie de indicadores que permiten medir las acciones
realizadas en gestión de personal, los cuales pueden variar de una empresa a otra y de
uno a otros sectores, entre los indicadores más significativos se encuentran:
 El análisis y la descripción de puesto.

 Estudio de la estructura humana.
 Selección/ Reclutamiento.
 Formación.
 Análisis de clima laboral.
 Sistemas de comunicación.
 Salud y seguridad.
Existen diversas maneras de auditar las prácticas de recursos humanos realizadas por
el departamento de personal de una empresa. Algunas empresas contratan un

consultor externo que cuente con una experiencia contrastada en la realización de
auditorías de recursos humanos, y a quien se considera una autoridad en la materia. El
consultor puede, por ordenamiento de la empresa, desarrollar una auditoría global de
todas las prácticas del departamento o, pueden también dedicar tiempo parcial algunos
aspectos de las prácticas y políticas de la dirección de Recursos Humanos.
Otras empresas utilizan su propio personal y forman comisiones de auditorías que

tienen como coordinador al director de recursos humanos.
También cabe la posibilidad de formar estas comisiones con personal de la empresa y

contratar un consultor externo que les oriente y aporte su experiencia como auditor en
otras empresas.
El momento de auditar es decisión de la propia dirección de la organización y

responsabilidad de recursos humanos.
Cantera (1995), plantea que antes de examinar una auditoría de recursos humanos se
debe reflexionar sobre tres ámbitos de actuación:
1. Análisis de la cultura de la empresa.

2. Análisis de la estrategia de la empresa.
3. Análisis de la coherencia de la cultura con la estrategia.
La auditoría de recursos humanos debe comenzar con el análisis de ambos

componentes:
La cultura se configura como una serie de rasgos comunes a todos o por los menos a
la gran mayoría de los miembros de una empresa y que son normas implícitas que
influyen sobre los comportamientos de los recursos humanos.
La estrategia se configura como un sistema que orienta a la organización durante un

tiempo, estructurando las decisiones, sistematizando las relaciones entre la
empresa/sociedad y permitiendo identificar a los recursos humanos con la empresa.
Este autor considera a su vez que un modelo operativo de auditoría de recursos

humanos se debe basar en el concepto de competencias como valor activo de una
compañía. El tener o no tener competencias es una visión más operativa y cuantificable
que la visión de disponer o no de un recurso humano.
Este concepto implica reconocer la aportación de los recursos humanos al desarrollo

estratégico. Además plantea que las competencias en la empresa son la combinación
de tres vectores de análisis:
Saber: Conjunto de conocimientos técnicos y de gestión.
Saber estar o ser: Conjunto de actitudes fruto de la sinergia del trabajo grupal.
Saber hacer: Conjunto de habilidades fruto de la experiencia y del aprendizaje.

Con esta triada básica podemos estructurar todos los sistemas de gestión y desarrollo
de recursos humanos.
Estas competencias deben analizarse desde tres perspectivas de gestión:
Adquisición: Cómo se facilita o proporciona a las empresas las competencias

necesarias.
Desarrollo: Cómo evolucionan las competencias para adecuarse a los cambios

estratégicos.
Estimulación: Cómo se movilizan y se motivan las competencias preexistentes para

alcanzar los objetivos.
De modo general podemos decir que la auditoría de recursos humanos puede

realizarse de dos formas diferentes:
1. Cuando la comparación entre el modelo y la variable es hecha después de

finalizada la operación. Presenta el inconveniente de mostrar los aciertos y los
errores de una operación ya acabada. Es decir, no proporciona los resultados
finales de esa acción.
2. Cuando la comparación entre el modelo y la variable se hace paralelamente a la

acción o ejecución de la operación. Este sistema de auditar los recursos
humanos proporciona un feed back para que los aspectos positivos puedan ser
mejorados y los negativos corregidos.
Un análisis completo de todos estos argumentos cobraría un excelentísimo valor

cuando se logran combinar aspectos de cada uno de los diferentes puntos de vistas.
CONSIDERACIONES GENERALES PARA LA CONCEPCION DEL

PROCEDIMIENTO METODOLOGICO A SEGUIR DURANTE EL PROCESO DE
AUDITORIA DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS.
La actualidad que revista esta actividad en la concepción moderna de la nueva gestión

de recursos humanos, ha propiciado que muchos investigadores, consultores,
especialista y propios gestores de los mismos, hayan elaborado concepciones,
procedimientos metodológicos, diseños surgidos de sus propias experiencias y de
resultados de análisis bibliográficos que han repercutido en el éxito empresarial de las
organizaciones que hacen parte de su filosofía gerencial, la auditoría como un sistema
de control.
Para la realización de la auditoría sería necesario asumir el enfoque metodológico del

Método General de Solución de Problemas en sus primeras etapas:

 Identificación y selección del problema
 Análisis del problema.
 Generación de soluciones potenciales.
 Selección y planificación de la solución.
Cada una de las etapas se caracteriza por los siguientes objetivos:
1. Identificación y selección del problema: Esta etapa se caracterizará por la

búsqueda de los indicadores que serían factibles aplicar en el proceso de
auditoría y determinar los patrones que el centro asumiría en el análisis del
ámbito competidor.
2. Análisis del problema: En un primer momento se estudiaría exhaustivamente

cada una de los indicadores en la organización y de esta forma se conocería
como se encuentra la misma para enfrentar la competencia, y en un segundo
momento se comparará el desempeño del instituto con patrones establecidos
en el entorno.
3. Generación de soluciones potenciales (¿cómo se puede lograr el cambio?):

en esta etapa se debe generar tantas acciones correctivas como sea posible
partiendo de la definición del problema la condición deseada y las causas claras
que lo determinan. Estas acciones pueden mejorar una actividad completa o
parte de ellas como resultado de un proceso de mejora continua o también
puede llegarse a la conclusión de que es necesario el rediseño total del proceso
o actividad analizada a través de los enfoques actuales de la reingeniería de
procesos.
4. Selección y planificación de la solución (¿cuál es la mejor forma de hacer

éstos?): se selecciona cual del conjunto de alternativas generadas para la
solución del problema constituye la óptima, para lo que se debe analizar las
ventajas y desventajas de cada una. Una vez definida la misma se deben tener
presente los posibles obstáculos que pueden presentarse en su puesta en
práctica.
Esto posibilita una rápida investigación - acción de los problemas existentes en la

organización y constituye un instrumento vital de aplicación para cada una de las
actividades claves de la gestión de recursos humanos durante todo el proceso de
auditoría.
El empleo de este método puede ayudar a la organización a:
1. Saltar a la solución antes de analizar con eficacia todos los aspectos del
problema.
2. Recoger los datos fundamentales, ya sea acerca del problema o de las

soluciones propuestas.

3. Acatar problemas que están más allá del control o las influencias de los
miembros del grupo.
4. Trabajar en problemas que son demasiado generales, demasiados grandes o no

bien definidos.
5. Lograr la participación de individuos claves especialmente cuando se buscan

soluciones.
6. Capacidad de establecer un plan adecuado para poner en práctica y evaluar la

solución recomendada.
En el procedimiento metodológico para la realización de la siguiente auditoría, se

retoman los siguientes instrumentos de investigación sugeridos por los autores Werther
y Davis consistente en:
Enfoque comparativo: el equipo de investigación compara la organización con otra

entidad análoga existente en el entorno con el objetivo final de conocer posibles
deficiencias del desempeño de los mismos.
Consultor externo: se basa en los análisis llevados a cabo por consultores externos,
previa contratación de los mismos, basado en el conocimiento originado de sus
experiencias y del desarrollo de las competencias en el entorno de la organización.
Este método posibilita la comparación con otras organizaciones análogas.
Enfoque estadístico: consiste en asumir los análisis de los registros y controles

llevados a cabo por las organizaciones y de esta forma se posibilita la comparación con
los estándares de la competencia.
Enfoque por objetivo: Luego de haber creado los objetivos de la organización, el

análisis se basa en el cumplimiento de cada uno de los mismos, lo que permite de
inmediato el fortalecimiento de acciones hacia áreas de insuficiente desempeño.
La aplicación de la observación científica durante todo el proceso como método de

recopilación de la información, posibilita la directa percepción y registro de todos los
factores concernientes al objeto estudiado.
La aplicación de este método puede manifestarse de diferentes tipologías:
Por el grado de formalización, la observación se divide en no estructurada y

estructuralizada. En la primera no se determina por anticipado que elementos del
proceso estudiado (de la situación) el observará y en la segunda se determina
anticipadamente que elemento del proceso estudiado o de la situación tienen mayor
importancia para la investigación, entonces se concentra en ellos la atención.
En dependencia del grado de participación del observador en la situación

investigada, se diferencian la observación participante y no participante. La primera es
aquella en la que el observador en una u otra medida está incluido directamente en el

proceso estudiado, se encuentra en contacto con las personas estudiadas y toma parte
de la actividad de estas ya sea realizando la investigación de forma oculta, desde
adentro, es decir revelando su verdadera personalidad y finalidades como auditor.
Entra al colectivo auditado y forma parte de su actividad al igual que otros o de otra
manera se identificaría, no oculta su rol, y con aprobación del colectivo, observa la vida
de este a lo largo de cierto tiempo, tiene la posibilidad de entrevistarse con sus
miembros, tomar parte de la discusión de los problemas del colectivo, y la segunda el
auditor se encuentra fuera del objeto estudiado, observa desde afuera los procesos que
allí tienen lugar, sin intervenir en su curso, sin formular ninguna pregunta, solo se
registra el curso de los acontecimientos.
Es oportuno señalar que los tipos de observación mencionados no se encuentran de

forma pura en las auditorías, esta tipologización citada es estrictamente convencional y
refleja solo las características más importantes de la observación para la recopilación
de la información primaria, por lo que no existen independientemente unas de otras,
sino que se encuentran presentes de acuerdo al grado de posibilidad y necesidad.
En todo este proceso de auditoría de GRH, es necesario el análisis de tres enfoques

esenciales:
1. Los estudios cuantitativos de la institución y del entorno, lo cual es de gran

utilidad operativa en la práctica y se realizan en general mediante la aplicación
de encuestas de hechos, que permitan recoger informaciones del tipo siguiente,
entre otras análisis económicos y básico de las características del instituto,
investigación para la identificación y conocimiento de los grupos de interés‚
definidos en el mismo, relaciones funcionales, afectivas, a efecto de la eficacia
de las comunicaciones directas e indirectas, establecidas en las organización, y
las diferentes tasas e índices de comportamiento de los recursos humanos del
instituto.
2. Los estudios cualitativos de las características, permite recoger información

entre otros elementos, sobre: actitudes e intereses de las diferentes categorías
ocupacionales o grupos de interés definidos, sus motivaciones, temas de
comportamientos, la imagen percibida de la empresa y del entorno, las
actitudes positivas y negativas y las preferencias de los empleados.
3. El conocimiento a partir de las experiencias personal de los responsables de la

actividad de los recursos humanos de la organización.
Es válido resaltar que cuando no es posible aplicar técnicas como las anteriormente
reseñadas, es necesario recurrir a la aplicación de procedimientos de análisis de
opinión, a partir del conocimiento personal que los responsables de los recursos
humanos de la organización tengan de sus objetivos y estrategias.
Dicha información aunque subjetiva, sirve de completamiento útil, no despreciable, al

resto de las informaciones anteriormente reseñadas.

Como se puede apreciar cada uno de ellos tiene algo peculiar y la misma está
ocasionada en que cada instrumento propuesto descansan sobre la base del método
comparativo, siendo éste último el más utilizado durante todo el proceso de auditoría.
Atendiendo a los modernos planteamientos de la GRH se considera que la auditoría

como elemento integrador dentro del sistema, rompe con el esquema de concebirla
como una inspección eventual, por un sistema propio de autogestión y supervisión
llevado a cabo por la organización para conocer justo a tiempo el estado de los
procesos que se ejecutan en la misma, y de esta forma introducir las correcciones
necesarias.
Analizadas estas consideraciones se valora que para asumir esta nueva visión en la
realización de la auditoría se deben cumplir las condiciones necesarias.
 Necesidad real de la realización de la misma.
 Preparación del personal que desempeñará esta tarea.
 Diseño, aplicación y control por parte de los propios gestores atendiendo a la

cultura y estrategia empresarial.
Esta forma de concebir la auditoría obedece al criterio de que no es necesario que los
métodos utilizados para llevar a cabo la misma se extrapolen de organización a
organización, sin antes pensar y reflexionar sobre los objetivos funcionales y
estratégicos, la cultura, estrategia de la empresa y el análisis coherente de ambas o de
esperar por un agente externo, un acontecimiento, o una eventualidad para conocer
donde radican las dificultades y poder accionar sobre ellas.
Como limitantes de este sistema serían:
 Entraría a jugar aspecto relacionados con la subjetividad de quien la aplica.
 El desconocimiento, implicaría gasto de tiempo y recursos.
Las ventajas del sistema propuesto contribuye a:
1. Que los participantes adquieran una mejor compresión de sus

responsabilidades, al igual que de los indicadores a auditar.
2. Este método participativo propicia el enriquecimiento del trabajo.
3. Logra un clima laboral adecuado en todo el proceso.
4. Potencia el sentido de pertenencia de todos con la realización y el éxito del

trabajo.

Se considera que un modelo auditoría de recursos humanos, se debe basar en el
concepto de competencias como valor activo de la organización. (Cantera, 1996). Estas
competencias son el resultado de la conjugación de tres puntos de análisis el saber,
saber estar o ser o el saber hacer.
Estas competencias deben analizarse desde tres perspectivas de gestión o como se

considera también las tres misiones de la GRH, o ámbito de los RH para aplicar a la
estrategia de la empresa.
Entre los ámbitos se encuentran ADQUISICIÓN, DESARROLLO, ESTIMULACIÓN, los

cuales deben seguir un desarrollo armónico, el fallo de uno de ellos pondría de
manifiesto la incapacidad de movilizar nuestros recursos humanos.
ADQUISICIÓN: ¿Cómo se facilita o proporciona a las empresas las competencias

necesarias?
DESARROLLO: ¿Cómo evolucionan las competencias para adecuarse a los cambios

estratégicos?
ESTIMULACIÓN: ¿Cómo se movilizan y se motivan las competencias preexistentes

para alcanzar los objetivos?
Sobre cada uno de los ámbitos de GRH, se desarrollan las áreas de actuación,
considerados como todos los subsistemas que conforman el flujo de los recursos
humanos.
Todo el procedimiento propuesto tiene carácter cíclico y en este sentido debe

entenderse que una auditoría de recursos humanos, no puede extraerse de un sólo
ámbito o de diversas áreas, sino que deben analizarse todas las áreas y valorar el nivel
de interrelación entre los mismos.
La aplicabilidad de este sistema en otra organización afín al quehacer de la analizada u

otra que tenga otra naturaleza, no implica que cuando conciban la auditoría tengan que
necesariamente definir indicadores que ya están elaborados, pueden ajustarse a los
aquí tratados o rediseñar otros que sean necesarios.
PROCEDIMIENTO METODOLOGICO PARA LA REALIZACION DE LA AUDITORIA

DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS.
Analizadas las consideraciones generales que dan origen a esta nueva concepción
metodológica, a continuación se detalla la esencia de la misma.
Este procedimiento está concebido en etapas de trabajo y en cada una se establecen

objetivos y acciones a realizar para darle cumplimiento a las mismas.
ETAPA # 1. DETERMINACION DE INDICADORES PARA LA REALIZACIÓN DE

AUDITORÍAS DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.

OBJETIVOS: Diseñar de forma colectiva los indicadores para la realización de la
auditoría.
Con este propósito la dirección de recursos humanos se reunirá con los trabajadores y
el consejo de dirección para darle a conocer la finalidad fundamental del trabajo, la
importancia que reviste la misma para la empresa y solicitar la colaboración de todo su
equipo de trabajo en la realización de todo el proceso de auditoría.
Seguidamente se conformará el grupo de trabajo para la ejecución de la misma,

quienes lo conformaran los propios gestores de los recursos humanos de la empresa a
los cuales se les considera expertos.
El número de expertos a participar durante todo el proceso obedece a la siguiente

expresión matemática:
M: Número de expertos.
P: Proporción estimada de error.
i: Nivel de precisión.
K: Valor asociado según el nivel de confianza.
La selección de los expertos se encuentra avalada además de ser gestor de los RH en

las siguientes características:
 Experiencia en el trabajo.
 Confiabilidad.
 Responsabilidad.
 Compromiso.
Para la búsqueda de los indicadores se recurrirá al método Delphi, auxiliado con

técnicas de dinámica grupal, como la tormenta de ideas donde cada uno de los
expertos puede expresar libremente sus criterios acerca de la problemática analizada.
Completando este análisis es necesario recurrir además a las siguientes técnicas:
entrevistas, encuestas de opinión, información externa, análisis de registros.
Primera Ronda
La pregunta clave, está dirigida a conocer ¿cuáles son los indicadores que son factibles
utilizar en el proceso de auditoría?
Segunda Ronda
La pregunta clave sería: ¿está usted de acuerdo con que son verdaderamente estos
indicadores los que miden la actuación de los Recursos Humanos en la empresa?
Si no está de acuerdo con algunas, márquelas con un (N).

Seguidamente se creará un comité evaluador conformado por un grupo de expertos
formados por especialistas de recursos humanos de la empresa y consultores externos,
quienes a través de sus opiniones enriquecían los indicadores, evaluarían los mismos y
de esta forma aceptarán o descartarían muchas de las propuestas.
Después de analizados los indicadores por este Comité de Experto Evaluador se le

presenta al grupo de expertos seleccionados una propuesta con una visión general del
universo de indicadores que puede y debe abarcar la Gestión de Recursos Humanos
(GRH) moderna, a la vez que permita servir de punto de partida al análisis.
En este paso se determinara la concordancia que tuvieron los criterios a través de la

expresión siguiente:
C = (1 - Vn / Vt ) x 100
Donde:
C: concordancia expresada en porcentaje.
Vn: cantidad de expertos en contra del criterio predominante.
Vt: cantidad total de expertos.
Todos los indicadores propuestos en este análisis posibilitaran una visión completa y
compleja de la realidad socio laboral, que denota la variedad de tareas y el valor
estratégico de la Dirección de Recursos Humanos.
ETAPA # 2. DEFINICIÓN DE PATRONES.
Luego de haber definido los indicadores para la realización de la auditoría en la

empresa el grupo de expertos seleccionados, en trabajo conjunto con el grupo
evaluador, deciden proponer los patrones de evaluación que serán asumidos como
patrones estándares en el análisis de la competencia con otras organizaciones del
entorno.
Para el logro del mismo se propone otra sesión de trabajo en grupo, con los expertos a
los cuales se les facilita una planilla con el listado de los diferentes indicadores por
áreas claves de la gestión de los Recursos Humanos.
La pregunta clave estuvo dirigida a conocer:
¿En qué nivel se encuentran y a qué nivel usted desearía que se reflejarán el
comportamiento de cada uno de los indicadores en el Instituto?

Es el momento oportuno para reconocer internamente la organización.
Este momento permite conocer como los propios empleados conciben a la empresa u
organización, a partir de los atributos más significativos y cómo desean su
comportamiento, de esta forma se conoce los puntos débiles y fuertes de la misma.
Es momento ideal para identificar las empresas competidoras, a someter al análisis

comparativo.
El análisis de la competencia permite identificar los patrones fijados por cada actividad
clave de la Gestión de los Recursos Humanos y conocer los líderes en el tratamiento
de los mismos.
La emisión de los juicios valorativos acerca de los valores patrones, por los propios
gestores, nos permiten comparar los valores obtenidos en todo el proceso de auditoría
con los considerados por los mismos en su estado actual y futuro, además que permite
identificar los mejores estándares de desempeño de la organización antes de
aventurarse al mundo exterior.
Las técnicas utilizadas son las utilizadas por Benchmarking, análisis de archivo e
informes de Recursos Humanos, Resoluciones dictadas por los departamentos o
Ministerios del Trabajo, análisis de documentos, entrevistas, entre otras.
ETAPA # 3. POSICIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN EN SU ENTORNO

COMPETITIVO.
OBJETIVOS: Determinar el posicionamiento relativo de la organización en la actividad

de los recursos humanos en comparación con los centros que desarrollan su actividad
en el entorno de las mismas.
La empresa como organización ocupa una posición en relación con las demás
empresas con quienes concurre, esta posición está configurada por una serie de
atributos característicos dependiendo de la actividad que realizan, que la hacen
proyectar una imagen que se produce en los individuos a través de impresiones,
valoraciones, percepciones sobre la empresa.
Cuando tal imagen percibida es comparada con las de las empresas alternativas y se
establecen las distancias (proximidades y lejanías entre todas ellas, se obtiene el
posicionamiento relativo de las diferentes empresas que concurren en un sector
concreto.
Para el estudio del posicionamiento de la organización en la actividad de los recursos

humanos, permite comparar la empresa, en su contexto de referencia, con otras

empresas significativas del sector y del entorno, lo que posibilita el establecimiento de
las distancias (proximidades o lejanías), entre todas ellas.
Es importante representar la forma en que compiten las diferentes empresas, dicha

representación supone, la identificación de la posición relativa que ocupa la empresa
en relación con: 1) de un lado, los atributos que la tipifican y 2) de otro lado, las demás
empresas con las que compite. El resultado es un mapa de posicionamiento, donde se
visualizan las situaciones o posiciones relativas de los diferentes competidores,
concurrente en el mismo espacio o contexto.
En este espacio perceptual, cuanto más próxima aparezcan dos empresas, se

considera que existe cierta semejanza, en el tratamiento de sus recursos, entre sí es
decir capaces de producir los mismos resultados en términos de productividad, eficacia,
calidad y satisfacción.
Otro aspecto de vital importancia, después de haber determinado la posición actual de

la empresa relativa a las demás empresas concurrentes, consiste en considerar,
complementariamente, las preferencias ( la configuración de la empresa ideal ), que
corresponde al perfil de empresas deseado preferido por la Dirección de Recursos
Humanos del Ministerio, Unión, Asociación a la cual pertenece.
La conjunción de ambos aspectos permitirá sintetizar el posicionamiento y sus

distancias a la valoración preferencial del ideal.
La constatación de la proximidad o lejanía de la posición actual con respecto al ideal y

a la obtención de información acerca del mapa de posicionamiento con otras empresas,
constituye un elemento de vital importancia para la adaptación de estrategias de
desarrollo empresarial.
Para poder llegar a obtener una contabilidad eficaz de los resultados obtenidos, es
necesario realizar una serie de tratamientos estadísticos especializados (Mediante la
aplicación de la moda y técnica de análisis multivariable).
ETAPA # 4 PROYECCIÓN DE LAS ACCIONES CORRECTIVAS O PREVENTIVAS.
Después de conocido el lugar que ocupa la organización en el entorno y tomando como

base los resultados del comportamiento de los indicadores en la empresa y los
resultados del diagnóstico y la planeación estratégica realizada, se establecen las
acciones encaminadas a la búsquedas de nuevas prácticas de los recursos humanos y
la proyección de nuevas políticas.
EXPERIENCIAS DE LA PROYECCION DE LOS INDICADORES EN EL INSTITUTO

OBJETO DE ESTUDIO (Tecnología para la introducción en un centro de
Investigación y Desarrollo).
Creado el grupo de expertos y el comité evaluador, conformado por los propios

gestores de los Recursos Humanos y consultores externos y especialistas internos,
respectivamente y a través de Brainstorming como técnica de generación de ideas se
analizaron los siguientes indicadores:
Primera ronda:
El análisis de la primera plenaria profundizó en los indicadores que responden a las
perspectivas de gestión ADQUISICION y a las diferentes áreas de actuación que le son
inherentes a la misma.
AMBITO: Adquisición
AREA: Estructura actual de los recursos humanos
INDICADORES:
1. Plantilla por categoría ocupacional y científica.

2. Nivel profesional.
3. Edad.
4. Sexo.
5. Cubrimiento de la plantilla por categoría ocupacional.
6. Jóvenes (35 años o menos)/ plantilla total.
7. Dirigentes / plantilla total.
8. Técnicos / investigadores.
9. Investigadores / plantilla total.
10. Personal de servicio y apoyo / técnico e investigadores.
AMBITO: Adquisición.
AREA: Análisis, descripción y valoración de puesto.
INDICADORES:
1. Puestos con descripción y profesiogramas actualizados / total de puesto.

2. Calificadores de cargo que no se corresponden con descripción y
profesiogramas.
3. Nivel de utilización de descripciones y profesiogramas para acciones de gestión
de recursos humanos.
4. Puesto con valoración actualizada / total de puestos.
AMBITO: Adquisición.
AREA: Análisis de la administración del personal.
INDICADORES:
1. Nivel de actualidad del contenido del inventario de personal.

2. Nivel de actualización de los expedientes laborales y de categoría científica.
3. Nivel de conocimiento reglamento interno.
4. Realización de la evaluación del potencial humano y su interrelación con el resto
de las actividades.

AREA: Análisis de contratación.
INDICADORES:
1. Cantidad de contratos / plantilla.

2. Cantidad de contratos / plazas vacantes.
3. Cantidad de contratos que no terminaron período de pruebas / total de contrato.
4. Cantidad de contratados que han repetido contratos con el Instituto.
AREA: Análisis de la selección e ingreso.
INDICADORES:
1. Utilización de descripción de puestos y profesiogramas / puestos a selección.

2. Nivel de utilización de pruebas psicométricas, sociométricas y de conocimientos
para los candidatos.
3. Cantidad de trabajadores que no superan el período de prueba / total de
candidato.
4. Candidatos que abandonaron vínculos antes del plazo acordado / total de
candidatos.
5. Relación entre pruebas o técnicas de selección y resultados posteriores de las
personas seleccionadas a través de esas técnicas.
6. Reserva científica o adiestrados por años de ingreso.
7. Reserva científica o adiestrados con resultados satisfactorios / total de la reserva
científica o adiestrados.
8. Candidatos vinculados desde pregrado / plazas a cubrir.
A continuación el comité evaluador analizó las propuestas realizadas por el grupo de

expertos y en su análisis consideró que era necesario incluir los siguientes indicadores
por las diferentes áreas de actuación:
AREA: Estructura actual de los recursos humanos
INDICADORES:
1. Índice de jerarquización: Representa el por ciento de mandos existentes en la

plantilla
Índice de jerarquización = Total de mandos * 100 / Total plantilla.
AREA: Análisis de selección
INDICADORES:
1. Procedimiento que se emplean para el reclutamiento y selección del personal.

2. Fuentes reclutamiento por categorías de personal.

3. Correlación entre los resultados de la selección y los obtenidos en el trabajo y
conducta de los empleados.
4. Tasas de selección (TS)
TS = número de candidatos / Número de puestos en convocatoria
5. Razón de selección (RS)
RS = número de candidatos válidos / Número total de candidatos
6. Calidad de las solicitudes (CS)
CS = entrevistas realizadas / Solicitudes recibidas
CS = entrevistas realizadas / Contrataciones efectivas
Todos los indicadores valorados por el comité evaluador se llevaron a consideración

por el grupo de expertos nuevamente y los mismos bajo un criterio de 100 % de
concordancia fueron aprobados.
La segunda plenaria centró su análisis a la perspectiva de gestión ESTIMULACION.
PC: ¿Cuáles son los indicadores factibles a utilizar en este ámbito?
AMBITO: Estimulación
AREA: Estructura salarial
INDICADORES:
1. Salario medio.
2. Trabajadores por debajo del porciento de salario medio.
3. Trabajadores en 1ero. y 2do. tridente / total de trabajadores técnicos.
4. Preparación de trabajadores por cada forma y sistema de pago (PTFP)
PTFP = total de trabajadores del sistema de pago * 100 / total de plantilla
Otras formas de estimulación no salarial:
1. Servicios médicos recibidos.

2. Nivel de satisfacción con la alimentación.
3. Convenio asumido por la administración y el sindicato.
4. Servicios de baños, parqueo y transporte.
5. Nivel de satisfacción de la estimulación.
AREA: Evaluación del rendimiento y potencial

INDICADORES:
1. Nivel de utilización del profesiogramas y el plan de trabajo para evaluar.

2. Nivel de utilización de evaluación anterior para evaluar.
3. Nivel de participación del colectivo en las evaluaciones.
4. Condiciones de trabajo, calidad de vida laboral y factores ergonómicos.
 Trabajadores con horarios variables / total de trabajadores.

 Trabajadores con horarios nocturnos / total de trabajadores.
 Nivel de condiciones de trabajo y protección e higiene.
 Iluminación, ruido, ventilación
AMBITO: Estimulación.
AREA: Comportamiento económico.
INDICADORES:
1. Gastos de salarios / costo total de proyectos

2. Gasto total de RH / costo total de proyectos.
3. Gastos totales de selección.
4. Gastos totales de formación.
5. Gastos en estimulación no salarial / incrementos mejoras en resultados
AREA: Estructura de la unidad o área de atención de los RH.
INDICADORES:
1. Personal de RH / total de trabajadores.

2. Personal de servicios a los RH (comedor, médico, chofer, hotel de trabajadores).
3. Esfera de atención de la GRH / personal en la unidad de RH
La tercera plenaria fue dedicada a estudiar el ámbito Desarrollo, sus resultados fueron
los siguientes:
AMBITO: Desarrollo
AREA: Formación
INDICADORES:
1. Trabajadores con diagnóstico de necesidades de superación / total de

trabajadores.
2. Trabajadores con plan de formación / total de trabajadores.
3. Actividades de formación ejecutadas / Actividades de formación planificadas.
4. Actividades de formación evaluadas / Actividades de formación realizadas.
5. Número de cursos y horas lectivas/ Categorías y especialidades.
6. Total de doctores y master / Profesionales de nivel superior.
7. Doctores / Titulares y Auxiliares.
8. Profesores Adjuntos / Profesionales de nivel superior.
9. Doctores, Titulares y Auxiliares que dan docencia / Total de doctores, Titulares y
Auxiliares.
10. Doctores, Titulares y Auxiliares que son tutores / Total de doctores, Titulares y
Auxiliares.
11. Titulares, Auxiliares y Agregados con proyección a doctores / Total sin ellas.
12. Reserva, Aspirantes y Especialistas con proyección a Doctorados y Maestría /
Total sin ella.
AMBITO: Desarrollo
AREA: Plan de carrera y sucesión
INDICADORES:
1. Especialistas y técnicos con plan de carreras / total de personal que debe

tenerlo.
2. Nivel de cumplimiento del plan de carrera de especialistas y técnicos.
3. Nivel de cumplimiento del tránsito de los investigadores por las categorías
científicas.
4. Investigadores sin tránsito a categorías siguiente por categorías.
5. Solicitudes de categorías rechazadas por los tribunales por tipos de causas.
6. Promoción interna / Ingreso externos.
7. Evaluación de los resultados del trabajo del personal promovido.
AMBITO: Desarrollo.
AREA: Comunicación Interna.
INDICADORES:
1. Funcionamiento de las vías de comunicación descendente, ascendente y

horizontal.
2. Periodicidad o frecuencia del uso de esas vías.
3. Nivel de satisfacción de los trabajadores.
4. Manuales sobre aspectos relacionados con personal y sus resultados.
AMBITO: Desarrollo
AREA: Clima laboral
INDICADORES:
1. Indice de ausentismo por etapas. Comportamiento.
IA = Horas de ausencias / Horas hombre realmente trabajadas
2. Causas principales de ausentismo.
3. Indice de rotación.
IR = Total de altas y bajas / 2 X (Total de la plantilla)
4. Causas registradas de la rotación.

5. Ausentismo por sexo.
6. Ausentismo por categoría ocupacional.

7. Rotación por sexo.
8. Rotación por categoría ocupacional.
AMBITO: Desarrollo
AREA: Automatización
INDICADORES:
1. Actividades de GRH que se registran y procesan automáticamente respecto a

las que hacen por vía manual.
AMBITO: Desarrollo.
AREA: Sistemas de trabajo.
INDICADORES:
1. Investigadores que presentaron proyectos / Total de investigadores.

2. Investigadores con proyectos aprobados / Total de investigadores.
3. Investigadores en servicio científicos técnicos, producción, comercialización /
Total de investigadores.
4. Investigadores con resultados reconocidos / Total de investigadores. (Por
categorías).
5. Investigadores con patentes solicitadas y concedidas por categorías.
6. Promedio de publicaciones por investigadores y categorías (Nacionales e
Internacionales).
7. Promedio de presentación de trabajo en evento científico por investigador.
8. Participación de profesionales en tareas del polo, Proyectos, tribunales y grupo
de especialistas.
9. Nivel profesional de los miembros del consejo científico.
Obteniendo el 100 % de concordancia entre los expertos se aprobó que los indicadores
propuestos respondan a la naturaleza de la nueva Gestión de los recursos humanos.
CONCLUSION
El análisis exhaustivo del procedimiento propuesto, permitió un análisis real del

comportamiento y desarrollo de los recursos humanos de este centro de investigación,
así como permitió conocer los puntos débiles y fuertes de la misma para compararse
con el entorno donde vive y poder proyectar nuevas políticas y estrategias de RH en
instituto.
Con la realización del presente trabajo se aportó una nueva definición del concepto de
auditoria de los recursos humanos.
5.2 Criterios de evaluación de la ARH.
Las evaluaciones de empleados se hacen por la mayoría de los empleadores. Mientras

que el criterio que usan los empleados puede diferir ampliamente, la lista generalmente

se limita a un conjunto estándar de factores de tasación. Lo más importante es que
sean consistentes y mensurables.
Conocimiento
Los empleados pueden ser evaluados por su conocimiento de la organización, el
trabajo que hacen, las regulaciones y otras áreas que impacten su habilidad de
rendimiento. El conocimiento no es desempeño, pero ayuda a la habilidad de hacer una
tarea.
Habilidades
Las habilidades son las herramientas con las que un empleado haga su trabajo. Estas
habilidades pueden ir desde lo básico como matemáticas y escribir hasta usar un
software o equipamiento. La certificación en determinadas áreas de habilidad es una
buena forma de medir la capacidad.
Metas
Muchas organizaciones establecen metas para sus empleados. Estas metas pueden
ser relacionadas con ventas, con servicios o metas internas como la organización y el
liderazgo. Las evaluaciones de desempeño son un buen momento para revisar el
progreso hacia esas metas.
Resultados
Las secciones anteriores se concentran en como un empleado hace su trabajo; los
resultados son otra medida que permite a los empleados que puedan o no tener
habilidad o experiencia el ser juzgados en el rendimiento incluso si no se ajustan a un
enfoque estándar para su trabajo.
Consideraciones
Hay factores menos mensurables como la actitud, ganas de aprender, cooperación,
comunicación y lealtad que en ocasiones son parte de una evaluación de desempeño.
El criterio de evaluación subjetiva se ve a menudo perjudicado por las emociones
humanas pero no tienen valor para evaluar el desarrollo y el valor del empleado para la
organización. Cuando se usa un criterio se deben incluir factores de medición que
respalden resultados que sean menos tangibles.
5.3 Métodos de evaluación de la ARH.
Métodos de evaluación.

La importancia de la evaluación del desempeño condujo a la creación de muchos
métodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores a partir de
los resultados logrados antes de la evaluación.
La mayor parte de estas técnicas constituye un esfuerzo por reducir los inconvenientes
que se notan en otros enfoques. Ninguna técnica es perfecta; cada una posee ventajas
y desventajas.
a.- Métodos de evaluación con base en el pasado
Los métodos de evaluación que se basan en el desempeño pasado comparten la

ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que, en consecuencia, puede, hasta
cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya
ocurrió. Sin embargo, “cuando reciben retroalimentación sobre su desempeño los
empleados pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar
su conducta si es necesario”. Las técnicas de evaluación del desempeño de uso más
común son:
 Escalas de puntuación
 Listas de verificación
 Método de selección forzada
 Método de registro de acontecimientos notables
 Escalas de calificación o clasificación conductual
 Método de verificación de campo
 Enfoques de evaluación comparativa
o Establecimiento de categorías
o Método de distribución obligatoria
Método de comparación contra el total.
Escalas de puntuación.
Tal vez el método más antiguo y de uso más común en la evaluación del desempeño
sea la utilización de escalas de puntuación. Con este método el evaluador concede una
evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo
a alto. Es decir, la evaluación se basa sólo en las opiniones de la persona que confiere
la calificación.
Se acostumbra conceder valores numéricos a cada punto a fin de permitir la obtención

de varios cómputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuación obtenida
con los incrementos salariales; a un total de 100 puntos, por ejemplo, corresponde 100
% del incremento potencial, a 90 puntos un incremento de 90%, y así sucesivamente.
LISTAS DE VERIFICACIÓN

Este método de evaluación del desempeño requiere que la persona que otorga la
calificación, usualmente el supervisor inmediato, seleccione oraciones que describan el
desempeño del empleado y sus características.
Independientemente dela opinión del supervisor (y a veces sin su consentimiento), el

departamento de personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de
verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre
de lista de verificación con valores.
Estos valores permiten la cuantificación para obtener puntuaciones totales.
E l valor concedido a cada aspecto se encuentra entre paréntesis para indicar que
suelen omitirse en el formulario que utiliza el evaluador directo. Si la lista incluye
aspectos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripción precisa del
desempeño del empleado.
Método de selección forzada
El método de selección forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase más

descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra.
Con frecuencia ambas expresiones son de carácter positivo o negativo. Por ejemplo:
1. Aprende con rapidez. 1. Trabaja con gran empeño
En algunos casos el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir

de grupos de tres y hasta cuatro frases. Sin considerar las variantes ocasionales, los
especialistas en personal agrupan los puntos en categorías determinadas de
antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones
interpersonales y así sucesivamente. El grado de efectividad del trabajador en cada
uno de estos aspectos puede computarse sumando el número de veces que cada
aspecto resulta seleccionado por el evaluador.
Método de registro de acontecimientos notables
El método de registro de acontecimientos notables demanda que el evaluador utilice

una bitácora diaria o un archivo en su computadora personal para consignar en este
documento las acciones más destacadas – positivas o negativas – que efectúe el
evaluado.
Escalas de calificación o clasificación conductual

En un esfuerzo por mejorar la confiabilidad, validez y práctica de las evaluaciones
tradicionales del desempeño, algunas organizaciones han utilizado programas basados

en la conducta. Estos programas intentan examinar lo que hace el empleado durante el
desempeño de su trabajo.
Las escalas de calificación conductual utilizan el sistema de comparación del
desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. Es
decir, utiliza lo que han llamado incidentes críticos para construir la escala de
clasificación.
Los incidentes críticos son ejemplos de conductas específicas en el puesto, las cuales
aparecen en la determinación de los diversos niveles de desempeño. Una vez que los
empleados que conocen el puesto han identificado y definido las áreas importantes del
desempeño, se utilizan los enunciados de incidentes críticos como una medida para
discernir entre un desempeño alto, moderado y bajo.
La forma BARS suele incluir de seis a diez dimensiones de desempeño definidas en

forma específica. Cada dimensión se basa en la conducta observable y es significativa
para los empleados evaluados. El objetivo de este método es la reducción de los
elementos de distorsión y subjetividad.
Método de verificación campo
Con el fin de lograr una mayor estandarización en las evaluaciones, se ha desarrollado

el método de las verificaciones de campo. En él, un representante calificado del
departamento de personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a
cada empleado. El representante del departamento de personal solicita información
acerca del desempeño del empleado al supervisor inmediato. A continuación prepara
una evaluación que se basa en esa información. La evaluación le envía al supervisor
para que la verifique, canalice y discuta, primero con el experto de personal y después
con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra
las puntuaciones y conclusiones en los formularios que la empresa destina para ello.
Enfoques de evaluación comparativa
Los enfoques de evaluación comparativa, también llamados de evaluación en grupos,

pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se
basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de
trabajo. Por lo general estas evaluaciones las conduce el supervisor. Son muy útiles
para la toma de decisiones sobre incrementos de pago con base en el mérito, las
promociones y las distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados de
mejor a peor.
Las formas más comunes entre los métodos de evaluación en grupo son:
Método de establecimiento de categorías

 Método de distribución forzosa
 Método de comparaciones pareadas
(a) Método de establecimiento de categorías
El método de establecimiento de categoría lleva al evaluador a clasificar a sus

empleados en una escala de mejor a peor. En general se sabe que unos empleados
superan a otros, pero no es sencillo estipular por cuánto. Es posible que el empleado
que reciba el número dos sea casi igual al número uno o muy inferior a él. Las
inclinaciones personales y los acontecimientos recientes pueden distorsionar este
método, si bien es posible hacer que determinen la puntuación dos o más evaluadores
para reducir el elemento subjetivo. Entre las ventajas del método se cuenta la facilidad
de administrarlo y de explicarlo.
(b) Método de distribución forzosa
En el método de distribución forzosa se pide a cada evaluador que ubique a sus

empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporción debe
colocarse en cada categoría. El parámetro que se utiliza es el del desempeño global,
aunque los empleados podrían haberse clasificado también de acuerdo con indicadores
como cifras de ventas, control de costos, etc. Como el método requiere que algunos
empleados reciban puntuaciones baja, es posible que los menos favorecidos se
consideren injustamente evaluados.
(c) Método de comparaciones pareadas
En el método de comparaciones pareadas el evaluador debe compara a cada

empleado con todos los que están evaluados en el mismo grupo. La base para la
comparación es, por lo general, el desempeño global. El número de veces que cada
empleado en considerado superior a otro puede sumarse para que constituya un
índice. El empleado que resulte preferido mayor número de veces es el mejor en el
parámetro elegido.
B. Métodos de evaluación con base en el desempeño futuro

Los métodos de evaluación con base en el futuro se centran en el desempeño venidero
mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de
desempeño. Pueden considerarse tres técnicas básicas:
 Auto evaluaciones
 Administración por objetivos
 Administraciones psicológicas
Autoevaluaciones
La autoevaluación de un empleado constituye una técnica muy útil, si el objetivo es

alentar el desarrollo individual. Cuando los empleados se autoevalúan, en mucho

menos probable que se presenten actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo
individual. Si las autoevaluaciones se emplean para determinar las áreas que necesitan
mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinación de objetivos
personales a futuro.
Administración por objetivos
Esta técnica consiste en que el supervisor y el empleado establezcan conjuntamente

los objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan
por acuerdo mutuo y que sean mesurables de manera objetiva. Si se cumplen ambas
condiciones, los empleados estarán más motivados para lograr sus objetivos porque
participaron en su formulación. Como además pueden medir su progreso, es posible
efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograr sus objetivos.
Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de carácter
motivacional de contar con una meta específica para organizar y dirigir sus esfuerzos.
Los objetivos a futuro ayudan también a que empleado y supervisor comenten las
necesidades específicas de desarrollo del empleado.
5.3.1 Evaluación por listas de verificación.
¿Qué es la lista de verificación?
Instrumento que contiene criterios o indicadores a partir de los cuales se miden y

evalúan las características del objeto, comprobando si cumple con los atributos
establecidos. La lista de verificación se utiliza básicamente en la práctica de la
investigación que forma parte del proceso de evaluación.
Una lista de verificación es una de las formas más objetivas de valorar el estado de
aquello que se somete a control. El carácter cerrado de las respuestas y su limitado
número proporciona esta objetividad, pero también elimina información muy útil, porque
no puede recoger todos los matices, detalles, y singularidades. Si queremos hacer una
buena lista de verificación, hay que pensar en los matices, detalles y singularidades
que queremos capturar.
¿COMO USARLA?
-Determine exactamente lo que debe ser observado.
-Defina el período durante el cual los datos serán recolectados.
-Construya un formulario simple y de fácil manejo para anotar los datos.
-Haga la recolección de datos, registrando la frecuencia de cada ítem que está siendo
observado.
La lista de verificación permite observar, entre otros, los siguientes aspectos:
-Número de veces que sucede una cosa.
-Tiempo necesario para que alguna cosa suceda.

-Costo de una determinada operación, a lo largo de un cierto período de tiempo.
-Impacto de una actividad a lo largo de un período de tiempo.
¿Cómo realizar fácilmente una lista de verificación en word?
Ingresa al siguiente link
Otros tipos de listas de verificación más utilizadas…

Listas de verificación que se utilizan en ambientes de trabajo
Listas de Verificación Ergonómica
Las listas de verificación son un medio para identificar problemas en la tarea que se
está analizando y es responsabilidad del analista priorizar los problemas identificados
por estas listas. En general, las listas de verificación de puestos de trabajo tienen dos
propósitos principales: Dar un formato organizado para identificar problemas e
identificar áreas donde se requiere una evaluación más rigurosa, además, éstas se
dividen en dos categorías: Listas de verificación que las completa un evaluador
calificado, cuyo propósito es identificar problemas ergonómicos en el puesto de trabajo
y listas de verificación que las completa el trabajador, cuyo propósito es identificar
problemas ergonómicos percibidos por el propio trabajador.
Stanton y Young (1998): reportan que han identificado más de 60 listas de

verificación, métodos y procedimientos de evaluación ergonómica de ambientes de
trabajo, pero solo se mencionarán los más relevantes para este trabajo de
investigación.
Algunas listas mencionadas:
The Advanced Ergonomics
Esta lista fue desarrollada por The Advanced Ergonomics Inc. (1994) teniendo como
base la presentada por el Concilio Nacional de Seguridad la cual está diseñada para
evaluar DTA's de un trabajo existente, por lo que se revisa el diseño general de la
tarea, el espacio de la estación de trabajo, el manejo manual de materiales (MMM), los
controles y displays y las herramientas de mano.
Hay tres posibles respuesta a cada pregunta: n/a ( no aplica), si y no.
OSHA Ergonomic Survey
El departamento del trabajo de los Estados Unidos de América presentó las “Guías de
Administración de un Programa Ergonómico para Plantas de Empacado de Carne”
(OSHA 1990), y en este reporte incluyó una lista de verificación ergonómica que se
caracteriza por presentar una amplia variedad de aspectos, además es útil para
entender los aspectos ergonómicos que tienen particular relevancia para esta agencia
reguladora de los Estados Unidos de América.
INTEL
Las características importantes de la lista de verificación son: Es única en cuanto a que

fue desarrollada para evaluar equipo en la etapa de diseño aunque puede ser usada

para evaluar equipo existente, es la más apropiada para evaluar el equipo contra
categorías de trabajo y es usada para evaluación del equipo a lo largo de cada criterio
ergonómico relevante. Hay tres posibles respuesta a cada pregunta: 1 = cumple, 2 =
cumple, mejoramiento necesitado, 3 = no cumple. La lista se divide en tres partes:
Estación de trabajo y diseño del área de trabajo; diseño de la tarea y controles y
displays. El analista conoce ambas rutinas, la operación del equipo y la ejecución de
tareas de mantenimiento en el mismo, además el análisis es ejecutado dos veces, una
vez durante el diseño inicial del equipo, y una vez más siguiendo las modificaciones
para el equipo.
DESARROLLO DE LA LISTA DE VERIFICACION PARA EL TEMA PROVISTO

Para el desarrollo de la lista de verificación plantemos preguntas con diferentes
criterios, los cuales serán los que evaluaran la eficiencia de las clases virtuales en
diferentes aspectos.
Nota:En el siguiente link pueden observar la tabla de verificación completamente diligenciada

http://spreadsheets.google.com/pub?key=p3ozw7t1V8R9jvR9E5pSpTw
¿Cómo se recolecto la información?

Para recolectar la información deseada que en este caso fue buscar respuesta a las
preguntas planteadas de la lista nos contactamos con un tutor de las clases virtuales el
cual fue muy amable y nos regaló un poco de su tiempo, él se encontraba
precisamente en su sitio de trabajo, más específicamente en el sexto piso del centro de
gestión de mercados logística y tecnologías de la información.
Gracias a que nos encontrábamos en el sitio donde existe la comunicación entre el
tutor y el aprendiz pudimos ver como se inicia el proceso para la inscripción el inicio de
formación y el desarrollo de la misma.
Se verifico que programa existe entre el tutor y el aprendiz el cual es la plataforma
blackboard la cual le permite al tutor tener una comunicación constante con su grupo,
verificar los avances y desarrollos y en qué aspectos debe mejorar tanto el grupo como
el tutor.
Cursos virtuales del SENA por áreas ocupacionales

 Arte, cultura, esparcimiento y deportes
 Ciencias naturales y aplicadas
 Ciencias sociales, educativas, religiosas y servicios gubernamentales
 Explotación primaria y extractiva
 Finanzas y Administración
 Operación de equipo industrial y de transporte y oficios universales
 Procesamiento, fabricación y ensamble
 Salud
 Tecnologías de Información
 Ventas y servicios
5.3.2 Métodos estadísticos de evaluación

Evaluación por listas de verificación.
Este método de evaluación del desempeño requiere que la persona que otorga la
calificación, usualmente el supervisor inmediato, seleccione oraciones que describan el
desempeño del empleado y sus características.
Independientemente de la opinión del supervisor (y a veces sin su consentimiento), el
departamento de personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de
verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de
lista de verificación con valores.
Estos valores permiten la cuantificación para obtener puntuaciones totales.
El valor concedido a cada aspecto se encuentra entre paréntesis para indicar que suelen
omitirse en el formulario que utiliza el evaluador directo. Si la lista incluye aspectos
suficientes, puede llegar a proporcionar una descripción precisa del desempeño del
empleado.
5.4 Investigaciones internas y externas de evaluación
Investigación interna
Corresponde a una investigación acerca de las necesidades de la organización
referente a sus recursos humanos y qué políticas pretende adoptar con respecto a su
personal. Por lo general, la investigación interna implica:
- Determinar las políticas de reclutamiento, describiendo los propósitos y objetivos del
empleador en el reclutamiento.
- Organizar el reclutamiento y delegar autoridad y responsabilidad apropiadas para esa
función.
- Establecer la lista de requisitos de la fuerza de trabajo.
- Utilizar medios y técnicas para atraer las fuentes de recursos humanos.
- Evaluar el programa de reclutamiento en función de los objetivos y de los resultados
alcanzados.
Investigación externa
Corresponde a una investigación del mercado de recursos humanos orientada a
segmentarlo para facilitar su análisis. El mercado de recursos humanos debe
segmentarse de acuerdo con los intereses de la organización, es decir, debe
descomponerse y analizarse según las características exigidas por la organización con
relación a los candidatos que pretende atraer y reclutar que cabe esperar
razonablemente en las circunstancias actuales del puesto. Cumple razonablemente el
calendario de entregas.
5.5 Beneficios de la evaluación de la función.
Conocimiento del puesto: Mide el grado de conocimiento y entendimiento del trabajo.

Comprende los conceptos, técnicas, requisitos etc. necesario para desempeñar las
tareas del puesto. Va por delante de las tendencias, evolución, mercados innovaciones
del producto y/o nuevas ideas en el campo que pueden mejorar la capacidad para
desempeñar el puesto.

Iniciativa. Actúa sin necesidad de indicársele. Es eficaz al afrontar situaciones y
problemas infrecuentes. Tiene nuevas ideas, inicia la acción y muestra originalidad a la
hora de hacer frente y manejar situaciones de trabajo. Puede trabajar
independientemente.
Planificación. Programa las ordenes de trabajo a fin de cumplir los plazos y utiliza a
los subordinados y los recursos con eficiencia. Puede fijar objetivos y prioridades
adecuadas a las órdenes de producción. Puede colaborar eficazmente con otros a la
programación y asignación del trabajo .Se anticipa a las necesidades o problemas
futuros.
Control de costos. Controla los costes y cumple los objetivos presupuestarios y de
beneficio es mediante métodos como la devolución del material sobrante al almacén,
la supresión de operaciones innecesarias, la utilización prudente de los recursos, el
cumplimiento de los objetivos de costes. Etc.
Relaciones con los compañeros: Mantiene a sus compañeros informados de las
pertinentes tareas, proyectos, resultados y problemas. Suministra información en el
momento apropiado. Busca u ofrece asistencia y consejo a los compañeros o en
proyectos de equipo.
Relaciones con el supervisor: Mantiene al supervisor informado del progreso en el
trabajo y de los problemas que puedan plantearse. Transmite esta información
oportunamente. Cumple las instrucciones del supervisor y trabaja siguiendo fielmente
sus órdenes.
Relaciones con el Público: Establece, mantiene y mejora las relaciones con el
personal externo, como clientes proveedores, dirigentes comunitarios y poderes
públicos. Lleva de manera ética el negocio de la empresa...
Dirección y Desarrollo de los Subordinados: Dirige a los subordinados en las
funciones que tienen asignadas y hace un seguimiento de los mismos para asegurar
los resultados deseados. Mantiene a los subordinados informados de las políticas y
procedimientos de la empresa y procura su aplicación.
Es sensible a los problemas de los empleados y trata de encontrar soluciones. Evalúa
los resultados de los subordinados. Identifica áreas en las que se necesita formación y
ordena el trabajo de forma que facilite el aprendizaje.
Responsabilidades: en relación con la igualdad de oportunidades en el empleo y la
acción Positiva.
Colabora con otros armoniosamente sin consideración a la raza, religión, origen
nacional, sexo, edad o minusvalías. Trata de lograr los objetivos de igualdad de
oportunidades en el empleo y del programa de acción positiva en la empresa y de
cumplir con sus calendarios. Trata activamente de mejorar los objetivos de carrera de
minorías y mujeres.
BENEFICIOS DE LA EVALUACION DE COLABORADORES.

Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado, coordinado y
desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazos. En General, los
principales beneficiarios son el individuo, el gerente, la organización y la comunidad.
Beneficios para el jefe:

Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los colaboradores, con base en
las variables y los factores de evaluación y, sobre todo, contando con un sistema de
medición capaz de neutralizar la subjetividad.
Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar de desempeño de
sus subordinados.
Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecánica de evaluación
del desempeño como un sistema objetivo, y que mediante ese sistema pueda conocer
cuál es su desempeño.
Beneficios para el subordinado.

Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de
desempeño que más valora la empresa en sus colaboradores.
Conocer cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y sus
fortalezas y
Debilidades, según la evaluación del jefe.
Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño
(programas de entrenamiento, capacitación, etc.), y las que el propio subordinado
deberá tomar por su cuenta (auto corrección, mayor esmero, mayor atención al trabajo,
cursos por su propia cuenta, etc.)
Autoevaluar y autocríticar su desarrollo y auto control.
Beneficios para la organización.

Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos y definir la
distribución de cada empleado.
Puede identificar los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento en
determinadas áreas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen
condiciones para ascenderlos o transferirlos.
Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo
oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo
personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el
trabajo

UNIDAD 6
El futuro de la gestión del talento humano.
6.1 La función del capital humano ante la globalización.
La Globalización
La globalización es un fenómeno contemporáneo que implica retos importantes para
las empresas, pues deben adaptarse a condiciones cambiantes que amenazan
permanentemente su competitividad y posicionamiento en los mercados locales,
nacionales o internacionales. Esto plantea un reto a las formas actuales de gestionar
recursos humanos, que buscan por un lado, el aumento de la productividad y por el
otro, el aumento de la calidad de vida en el trabajo.
El futuro de la gestión de recursos humanos
Para hacer frente a los retos del futuro, los departamentos de RH serán más complejos
que los actuales. Al tener que desempeñar un papel más amplio, sus directores habrán
de intervenir integralmente en las actividades estratégicas y de política de las
empresas. Por ejemplo, en casi todas las empresas citadas en Fortune 500, el director
del departamento de RH. Es un alto directivo.

Estrategias que se implementan en el Dpto. de RH, para agregar valor a la
Globalización.
Ser innovadores.
Buscar medios para desarrollar y promover el desarrollo de talento del personal de la
empresa.
Planificar e implementar acciones para crear una cultura donde prevalezca una actitud
positiva y personal con competencias orientadas al cambio, al servicio y a los
resultados principalmente.
Ser creativos y desarrollar planes para poder atraer los mejores profesionales que se
encuentran en el mercado.
La Globalización de RH, también implica en los empleados.
Ser empleados multifuncionales o polivalentes.
Ser capaces de desarrollar nuevas competencias y habilidades.
Formarse continuamente en áreas que generen demanda laboral.
Estar en contacto con personal de otros países y otras culturas.
La Globalización de RH, también implica en los empleadores.
Realizar acciones para tener empleados comprometidos.
Capacitar y formar a sus trabajadores.
Ofrecer incentivos y beneficios que motiven a su personal
Ofrecer planes de desarrollo de carrera para promover que empleados externos se
interesen en formar parte de la plantilla y empleados internos se sientan motivados por
formar parte de la empresa
Restablecer niveles jerárquicos con el fin de evitar autoritarismo y premiar la
comunicación entre jefe y empleado
Determinar metas y objetivos para fomentar el control de la Calidad
Las auditorias en el departamento de RH.
Las auditorias son necesarias, pero se orientan al pasado. Por definición, sólo ilustran
los resultados de acción que se tomaron hace cierto tiempo. Es evidente que el
departamento de RH necesita orientarse hacia el futuro, lo que constituye la única
manera de adoptar una filosofía de tipo proactivo. A nivel global los principales desafíos
que enfrenta el campo de la administración profesional de los recursos humanos
incluyen los siguientes.
Globalización, diversidad y perspectivas ambientales.

Derechos de los empleados.
Desempeño y productividad del empleado.
Desafío de la administración de los recursos humanos.
Conceptos enlazados por selección.
6.2 Enfoque actual de la administración del capital humano en otros países
Enfoques Actuales Administración Capital Humano

La globalización es un fenómeno mundial que abarca diversos sectores: social, cultural, económico,
político, comercial, tecnológico, etcétera.
El siglo XXI se caracteriza por una transformación de la Sociedad Industrial a la Sociedad del
Conocimiento, que está cambiando la gestión administrativa en las organizaciones y en
consecuencia del trabajo y de los perfiles de las competencias laborales.
En países industrializados en el mundo corporativo, la administración del capital humano es una
realidad que estos permitan enfocar sus esfuerzos y mejorar su desempeño, hacia una mejor
sensibilización hacia los trabajadores.
Ventaja del Capital Humano en otros países
En una economía global, las empresas que se distinguen son aquellas más competitivas.
• La Importancia De Cuidar El Capital Humano.

Los negocios deben crear ventajas competitivas sostenibles y una de las ventajas que puede crear y
que es difícilmente “copiable” por los competidores, es contar con un talento humano con las
competencias requeridas para enfocarse a la satisfacción del cliente y a la auto renovación continua.
Países como la india, Estados Unidos, Gran Bretaña y Canadá entre otros, hacen varias reflexiones
que continuación se presentan.
El capital humano está asociado a los capitales esenciales del ser, es decir, al capital intelectual, al
capital intuitivo, al capital emocional y al capital relacional.
El capital intelectual es la capacidad de obtener, crear, procesar, asimilar, aplicar, optimizar y evaluar
las informaciones y conocimientos asociados a determinadas exigencias productivas, recreativas o
asociativas.
Cuando se utiliza el término de Recursos Humanos se está catalogando a la persona como un objeto
necesario, sin tomar en consideración que éste es el capital principal, el cual posee habilidades y
características que le dan vida, movimiento y acción a toda organización, por lo cual de ahora en
adelante, es decir a partir del siglo XXI se comenzó a utilizar el término Talento Humano o Capital
Humano.
6.3 Desafíos del siglo XXI
Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la Gestión por

Competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del
Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias
de cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la empresa.

La Gestión por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de
comunicación entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa
comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de
ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la
personalidad de cada trabajador.
6.4 Responsabilidad social de las organizaciones
Es utilizado para decir que las empresas tienen responsabilidades que van más allá de
la producción de bienes y servicios y rendir utilidades.
Se emplea para señalar que la empresa tiene un campo de responsabilidad más amplio
que servir a sus dueños o accionistas.
También se utiliza para decir que una empresa se relaciona con la sociedad no solo a
través de las transacciones del mercado, sino que sirve a un amplio conjunto de
valores sociales.
La globalización, las mayores facilidades para viajar y la disponibilidad de
comunicación instantánea, significa que los individuos y organizaciones de alrededor
del mundo encuentran más fácil cada vez conocer las actividades de otras
organizaciones, tanto en ubicaciones cercanas como lejanas.
Estos factores dan la posibilidad a las organizaciones de beneficiarse y aprender
nuevas formas de hacer las cosas y de resolver problemas.
Esto también quiere decir que las actividades de una organización están sometidas a
un mayor examen por parte de una amplia variedad de grupos e individuos. Las
políticas o prácticas aplicadas por las organizaciones en diferentes ubicaciones,
pueden ser rápidamente comparadas.
6.5 Macrotendencias de la gestión del talento humano
La Visión Integral de la Gestión del Talento Humano está enmarcada y estrechamente

relacionada a las 12 macro tendencias de la gestión del talento humano, explicada por

Chiavenato. Las principales macrotendencias de la gestión del talento humano son las
siguientes:
1. Una nueva filosofía de acción: En todos los niveles de la organización, las
personas se consideran socias que conducen
Los negocios de la empresa, utilizan la información disponible, aplican sus
conocimientos y habilidades y toman decisiones adecuadas para garantizar los
resultados esperados. Esto se convierte en la gran diferencia, la ventaja competitiva
obtenida a través de las personas.
2. Nítida y rápida tendencia al downsizing: El desmantelamiento gradual y
sistemático y su descentralización hacia otras áreas de la organización. Sin embargo,
el downsizing es más un ajuste para los problemas actuales, que una directriz para la
empresa del mañana. Sirve como correctivo para ajustar las operaciones del pasado a
la realidad de hoy, pero no constituye una ruta que oriente el futuro del área; sólo pone
la casa en orden.
3. Transformación de un área de servicios en un área de consultoría interna:
Estructura departamental del DRH está dando paso a unidades estratégicas orientadas
a los procesos y enfocadas en los clientes y usuarios internos
Está coordinando proceso o subsistemas.
4. Transferencia gradual de decisiones y acciones del DRH hacia la gerencia de
línea: Es el traslado de actividades antes centradas en DRH a los gerentes de las
demás áreas de la empresa. Las principales son la selección, el entrenamiento y la
remuneración.
Los gerentes de línea se vuelven gestores de personas y logran plena autonomía en
las decisiones y acciones relacionadas con los subordinados.
Esto es lo esencial: la búsqueda de la eficacia y de la excelencia a partir de las
personas
5. Intensa conexión con el negocio de la empresa: El DRH se está desplazando
hacia la planeación estratégica de la empresa y esta desarrollando medios que
permitan a las personas caminar hacia los objetivos organizacionales de la empresa e
impone el compromiso personal.
6. Énfasis en la cultura participativa y democrática en las organizaciones:
La participación de las personas en los procesos de toma de decisiones, la consulta
continua, las oportunidades de diálogo, las comunicaciones directas, los programas de
sugerencias, la utilización de convenciones y conmemoraciones, la libertad en la
elección de tareas y métodos para ejecutarlas, los trabajos en grupo y en equipo, las
opciones de horarios de trabajo, los planes de sugerencias y la disponibilidad de
información en línea están consolidando la administración consultiva y participativa que
permite a las personas trabajar en una cultura democrática e impulsora. Existe una

preocupación por el clima organizacional y la satisfacción de las personas. El área está
perdiendo su antiguo aire severo y sombrío, para ganar una nueva postura abierta,
amigable y de apoyo y soporte a las personas.
7. Utilización de mecanismos de motivación y de realización personal: Se están
destacando y valorando los objetivos y las necesidades individuales de las personas,
las empresas están buscando medios para ofrecer medios para ofrecer oportunidades
de la realización personal plena de los empleados.
8. Adecuación de las prácticas y políticas de RH a las diferencias individuales de
las personas: En vez de esquemas genéricos y abarcadores, las empresas utilizan
menús, opciones y alternativas que presentan a las personas para que elijan. RH está
ofreciendo paquetes y menús alternativos, ya sea en el área de beneficios y servicios o
en la de entrenamiento, etc.
9. Viraje completo en dirección al cliente sea interno o externo: El DRH se esta
orientando hacia el usuario. Los gerentes y los empleados se están orientando hacia la
satisfacción de los clientes. La calidad es reconocida y premiada.
10. Gran preocupación por la creación de valor en la empresa: Creación de valor
para el cliente o incluso aumento de valor para el contribuyente. Existe una
preocupación por la consecución continua de ganancias incrementales a través de la
generación constante de riqueza: agregar valor.
11. Preocupación por preparar la a empresa y a las personas para el futuro: El
DRH está abandonando su comportamiento pasivo y reactivo para adoptar una
posición proactiva y orientada al futuro para anticiparse a las exigencias y necesidades
de la organización.
12. Utilización intensiva del benchmarking como estrategia de mejoramiento
continúo de los procesos y servicios: El benchmarking ha demostrado ser un
poderoso instrumento de aprendizaje gerencial y de ajuste, a medida que establece los
marcos de referencia de las empresas excelentes en el área muestra los caminos para
alcanzarlo.

BIBLIOGRAFIA
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Definición de análisis de puestos - Qué es, Significado y Concepto

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Definición de análisis de puestos - Qué es, Significado y Concepto

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humano6.shtml#ixzz2nI2kUJKj
http://www.monografias.com/trabajos75/concepto-remuneraciones/concepto-
remuneraciones2.shtml#ixzz2nHsn0GCN
http://www.monografias.com/trabajos75/concepto-remuneraciones/concepto-
remuneraciones.shtml#ixzz2nHsXZ4WB
1. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO.
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/capydesarrollo.htm

2.FORMACIÓN, CAPACITACIÓN, DESARROLLO DE RR.HH. Y SU IMPORTANCIA
EN LAS ORGANIZACIONES.
http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpyZVFkuEuLfflhFdh.php
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

http://www.gestiopolis.com/canales6/ger/desacapaci.htm

Antologia GTH 2014 Buena

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Instituto Tecnológico Superior de

“Gestión del Talento Humano”.

Lic. Cisela Del A. De la Paz.

En la unidad dos se contemplan los aspectos relacionados con el diseño, análisis y

La contratación y remuneración del personal, los incentivos y beneficios sociales son

Una parte importante del proceso de aplicación de personas es evaluar su desempeño,

Para mejorar y llevar a la excelencia a la ARH es necesario evaluar su función y su

Lic. Cisela Del A. De la Paz.

OBJETIVO DEL CURSO

Lic. Cisela Del A. De la Paz.

GESTION DEL TALENTO HUMANO

UNIDAD TEMA SUBTEMA PAG

1.2 Proceso de la gestión del talento

1.3 Planeación estratégica de la del

1.5 Mercado laboral

1.6 Elementos, proceso y fuentes de

1.8 Concepto e importancia del proceso

UNIDAD TEMA SUBTEMA PAG

2.3 Modelos de diseños de puestos

2.4 Concepto y utilidad de la Valuación

Lic. Cisela Del A. De la Paz.

2.6 Encuesta salarial

UNIDAD TEMA SUBTEMA PAG

3.2 Concepto de remuneración y sus

3.3 Diseño del sistema de remuneración

3.4 Efectos de los salarios y política

3.5 Programas de incentivos

3.6 Cómo diseñar un plan de incentivos

3.7 Concepto de Beneficios sociales

3.8 Clases de beneficios sociales

3.9 Objetivos y costos de los beneficios

3.10 Paquetes de beneficios.

UNIDAD TEMA SUBTEMA PAG

Lic. Cisela Del A. De la Paz.

4.3 Proceso de evaluación

4.4 Consecuencias de la evaluación del

4.5 Capacitación y desarrollo

UNIDAD TEMA SUBTEMA PAG

Lic. Cisela Del A. De la Paz.

GESTION DEL TALENTO HUMANO

Los recursos humanos, también denominados talentos, son el elemento fundamental

Cuando se utiliza el término Recurso Humano se está catalogando a la persona como

Lic. Cisela Del A. De la Paz.

1.1 GENERALIDADES SOBRE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO.

Los recursos humanos, también denominados talentos, son el elemento fundamental

1.1.1 CONTEXTO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

NUEVOS DESAFÍOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Gestión por Competencia.-

Las viejas definiciones que usan el término Recurso Humano, se basan en la

Lic. Cisela Del A. De la Paz.

La gestión del talento se refiere al proceso que desarrolla e incorpora nuevos

Buscar, atraer y reclutar candidatos calificados con formación competitiva

· Administrar y definir sueldos competitivos

Lic. Cisela Del A. De la Paz.

APORTE DE GARYBECKER EN EL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO

Lic. Cisela Del A. De la Paz.

Por lo tanto la definición de talento humano se entenderá como: la capacidad de la

Podemos definir la administración de talento humano como el Proceso administrativo

El propósito de la administración de recursos humanos es mejorar las

Los objetivos fundamentales de la administración del personal son cuatro: sociales,

Lic. Cisela Del A. De la Paz.

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