CURSOS DE EDUCAÇÃO E FORMAÇÃO DE ADULTOS

EFA – Tipo A Turma: B

ACC: CIDADANIA E PROFISSIONALIDADE

UFCD: CP_3 – REFLEXÃO E CRÍTICA

Formadora:
Angélica Vardasca
2018/2019
 CURSOS DE EDUCAÇÃO E FORMAÇÃO DE ADULTOS
EFA – Tipo A Turma: B

UFCD: CP_3 – REFLEXÃO E CRÍTICA

TEMA 2: Paradigma de uma cultura de rigor no desempenho
profissional
Competência para o tema 2: Reconhece a importância de uma cultura de rigor
no desempenho profissional, como uma nova atitude de civismo apurado.

Formadora:
Angélica Vardasca
2019/2020
Conteúdos:
Conceitos-chave: competência/performance; organização; cultura de
rigor; desempenho profissional; multiculturalidade

 Relação com: cultura de cooperação, cultura de ambição, cultura de

participação, empreendedorismo e cultura de inovação
 Espírito de cooperação, integração e abertura multiculturais
 Dinâmicas de regulação/diferenciação qualitativa positiva

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 CONCEITOS INTRODUTÓRIOS

 O conceito de SOCIEDADE pressupõe uma convivência e atividade conjunta

do Homem. É pois, um sistema de inter-relações que envolve os indivíduos
coletivamente e cujos membros se organizam em relações sociais
estruturadas, segundo uma única cultura.

 CULTURA – conjunto de elementos que caraterizam uma dada sociedade:

 espirituais - onde se incluem as crenças, os hábitos, as ideias, os valores,
as normas, os costumes, a língua, entre outros.
 materiais – onde se incluem as condições de vida (alimentação, o
vestuário, a habitação, meios de locomoção, a apropriação dos meios de
produção, entre outros)

Cultura é, portanto, o conjunto de todas as maneiras especificas de pensar,

sentir e agir de uma sociedade, é, pois tudo aquilo que é socialmente
aprendido e partilhado pelos membros de uma sociedade.
 Conjunto de ideias, próprias da cultura de cada grupo ou de
Valores cada sociedade, que definem o que é considerado importante,
significativo ou desejável.

Orientam os indivíduos nas relações de

interação que estabelecem com o mundo
social, isto é, dão sentido às ações dos
indivíduos nas suas várias dimensões.
Os valores não são universais, dizem-se
relativos:
 variam no tempo
 no espaço (diversidade cultural – sociedades
ocidentais/ sociedades orientais).

Agimos de
acordo

Valores éticos: quando fazemos aquilo que é considerado justo

e importante pela sociedade em que vivemos.

Valores estéticos: comportamo-nos de acordo com os nossos

gostos ex. compra de vestuário

Valores religiosos: assistimos ou praticamos um ato religioso.

 CONCEITO DE CULTURA
Na literatura, são inúmeras as definições sobre cultura apresentadas por
investigadores das várias áreas de estudo. De entre as muitas definições de cultura,
distinguimos as seguintes:
• Cultura é a maneira como um grupo de pessoas resolve os problemas
(Trompenaars 1997);
• Cultura é uma programação mental colectiva, que distingue os grupos uns dos
outros (Hofstede 2003);
• Cultura é a forma como fazemos as coisas numa determinada organização (Deal e
Kennedy, 1982);
• Cultura organizacional é um modelo de pressupostos básicos que um grupo
inventou, descobriu ou desenvolveu, ao aprender como lidar com os problemas de
adaptação externa e integração interna, e que funcionaram suficientemente bem
para serem considerados válidos e ensinados aos novos membros, como a forma
correta de atuar, pensar e sentir em relação a esses problemas (Schein 1985);
• Cultura, do ponto de vista teórico, é vista como um conjunto de motivos, valores,
crenças, identidades e interpretações, que resulta de experiências partilhadas pelos
membros do grupo e que são transmitidas às diferentes gerações (House, 2004).
 No âmbito da Administração ou Gestão (ciência social que estuda e sistematiza
as práticas usadas para administrar), entende-se por:

 Organização:
 Associação de pessoas que combinam esforços individuais e em equipa,
com a finalidade de realizar propósitos coletivos. Exemplos: empresas,
associações, órgãos do governo, entidades públicas ou privadas. A estrutura
de uma organização é representada pelo seu organigrama (é representação
gráfica da estrutura formal e da organização hierárquica dos serviços de uma
organização - mostra-nos quem manda em quem e quem é responsável por
cada serviço e com quem tem de trabalhar).

 Modo como foi estruturado, dividido e sequenciado o trabalho. Abrange um

conjunto de procedimentos e processos sequenciados.

 Forma lógica de tratar a informação ou dispor objetos.

 Relação da Organização com o Meio

Comum a toda a produção editorial sobre este tema, é o facto de todas as

publicações sugerirem que a cultura organizacional é fundamental para o
desempenho das organizações e, que pode ser gerida para obtenção de melhores
desempenhos e resultados.
 Relação da Organização com o Meio
 Visão da empresa – é a declaração da direção que a empresa pretende seguir,
deve refletir as aspirações da empresa e as suas crenças, cuja formulação se
destina ao exterior.
“Mudar o mundo através da tecnologia” - Apple Computer, Inc.
 Missão da empresa – é a declaração que deve refletir a razão de ser da
empresa, qual o seu propósito, o que é que faz. Missão significa responder
“Para que existimos” e é dirigida ao interior da empresa.
“ A nossa missão é alegar as pessoas” – Disney
 Estratégias – descrevem os caminhos a seguir para que os objetivos sejam
concretizados, tendo em conta os recursos disponíveis na empresa.
 Objetivos – indicam as intenções da empresa e o caminho básico para se
chegar à concretização, ou seja, definem para onde a empresa pretende ir.
 Metas – são as ações especificas que constituem os passos para se atingir os
objetivos.
 Ações – são as atividades a desenvolver com vista à concretizações das ações.
 Atividades – realização de tarefas /trabalhos de natureza concreta e
específica. 9
 CONCEITOS-CHAVE:
 Cultura Organizacional – relaciona-se com um conjunto de regras e métodos que
uma organização adota para lidar com os problemas com que se confronta
regularmente. Assume-se como um sistema de valores, hábitos e crenças comuns
aos membros de uma instituição, que assim produzem normas de comportamento
genericamente aceites por todos.
 Cultura Organizacional - desenvolve-se ao longo da sua história da organização. A
cultura de uma organização é composta por um sistema de valores e normas,
tradições e hábitos e comportamentos compartilhados pelos colaboradores dessa
mesma organização.
A cultura organizacional, permite relacionar vários conceitos, como: os valores,
ética, motivação, deontologia, relações interpessoais, códigos de conduta,
multiculturalidade

Para Laurent (1990), a cultura de uma organização reflecte os pressupostos relativos a

clientes, colaboradores, missão, produtos, actividades, etc., que deram bons resultados no
passado e que são traduzidos em normas de comportamento, expectativas consideradas
legitimas, modos desejáveis de pensar e actuar. É nestes pontos que reside a sua capacidade
de evolução e mudança.
CONCEITOS-CHAVE:
 PARADIGMA - algo que serve de exemplo geral ou de modelo. A partir da
década de 60, começou a ser empregue para definir um modelo ou um
padrão em qualquer disciplina científica ou contexto.

 COMPETÊNCIA – traduz-se na capacidade e atitudes do individuo para

desempenhar com sucesso a sua função.
Habilidades são capacidades que uma pessoa adquire para desempenhar
determinado papel ou função. Já a competência é mais ampla e consiste na
junção e coordenação das habilidades com conhecimentos e atitudes.

 PERFORMANCE OU DESEMPENHO – traduz-se na melhor forma de realizar

a função, ou seja, de forma eficaz e eficiente.
Quando agregamos o binómio: competência – performance, temos como
resultado um excelente trabalho.
 CONCEITOS-CHAVE:

 PROFISSÃO – atividade especializada que requer uma determinada formação.

 DESEMPENHO PROFISSIONAL – ato de executar ou de desenvolver uma
função ou profissão. Refere-se ao grau de desenvoltura (agilidade/
desembaraço) que uma entidade/individuo tem para executar uma
tarefa/função.

 Ser profissional refere-se a uma determinada profissão exercida por um

indivíduo criterioso, aplicado, responsável no exercício da sua profissão.

Sigilo profissional, isto é, dever ético de não revelar segredos (métodos, planos,
tecnologias) da profissão ou da empresa onde trabalha.
 CONCEITOS-CHAVE:
 CULTURA DE RIGOR - este conceito significa que na organização estão instituídos
um conjunto de códigos e politicas que sintetizam as normas e deveres
profissionais e deontológicos fundamentais para o desempenho cumpridor e
coerente de todos os colaboradores.
A organização considera que o respeito pela missão e valores definidos, bem como o
cumprimento da sua estratégia, depende de cada colaborador elo que fomenta uma
cultura de rigor e responsabilidade, suportada em mecanismos de divulgação
permanente de informação, formação e monitorização, que garanta o estrito
cumprimento das regras de conduta definidas.

 A cultura de rigor traduz-se nos hábitos de controlo dos processos e produtos com
vista à sua melhoria, de acordo com as exigências da organização, conforme os seus
planos de ação.
 A cultura de rigor está sempre presente em tudo o que o cerca a organização, desde a
formulação de estratégias até o desdobramento operacional mais simples.
Faz parte da Cultura de Rigor dar importância ao que é importante e não permitir a fuga
para atividades sobre o que não é importante, como é tão comum acontecer.
 CONCEITOS-CHAVE:

 MULTICULTURALIDADE - um termo utilizado para descrever a existência de

variadas culturas numa mesma sociedade.
Uma sociedade multicultural é aquela que, num mesmo território, abriga
povos de origens culturais distintas entre si.
As relações entre esses grupos podem ser de aceitação e tolerância ou de
conflito e rejeição. Isso vai depender da história da sociedade em questão,
das políticas públicas propostas pelo Estado e, principalmente, do modo
específico como a cultura dominante do território é imposta ou se impõem
para todas as outras.
 DIMENSÕES E NÍVEIS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
 O professor Edgar Schein nasceu nos Estados Unidos, no ano de 1928. O escritor,
psicólogo social, foi um grande contribuinte na área do desenvolvimento
organizacional, devido às suas pesquisas e análises. Uma de suas principais
obras, publicada no ano de 2009, foi o livro Cultura Organizacional e Liderança.

 A definição de cultura organizacional de Schein é uma abordagem dinâmica e

funcional, uma vez que evolui, sobrevive e se modifica. Considerando que existe
uma aprendizagem contínua da organização a como se adaptar ao ambiente
externo e, simultaneamente, à forma de gerir as questões internas, pode afirmar-
se que a cultura está em permanente formação.
 Schein (1985) desenvolveu um modelo, segundo o qual a cultura de uma
organização existe em três níveis diferentes, designadamente:
 Os artefactos: estão visíveis na cultura ( uniforme; decoração; arquitetura).
 Os valores e normas: incluem os princípios, normas e modelos que devem reger o
comportamento dos membros da entidade e devem ser compartilhados por todos.
 Os pressupostos básicos: à medida que os valores vão sendo interiorizados,
passam para o nível das crenças, assumindo-se como pressupostos básicos, ou
seja, passam a ser considerados como a forma correta de ser, estar e fazer.
DIMENSÕES E NÍVEIS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
 DIMENSÕES E NÍVEIS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

• Os artefactos, o primeiro e mais visível nível da organização. No

entanto, apesar de visíveis, nem sempre são fáceis de decifrar. Aqui,
podemos considerar, por exemplo, a missão, as instalações da empresa,
a forma como os funcionários se vestem e comunicam uns com os
outros, assim como a forma como a companhia comunica. Um aspeto
importante deste nível tem a ver com a facilidade de ser observado. O
facto de ser facilmente observado não significa que seja facilmente
decifrado, isto é, que se perceba o porquê de determinados
comportamentos ou atitudes.
 DIMENSÕES E NÍVEIS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

• Os valores e as normas, segundo nível, formas de ser e de estar.

Geralmente, são amplamente divulgados, pois pretendem unificar a
imagem que a empresa quer passar para fora. Uma das formas de
estudar e perceber os valores, é realizar entrevistas com colaboradores
da companhia. Esta é também uma forma de perceber o alinhamento e
coerência entre o que a companhia afirma e os comportamentos
realmente praticados. Os valores sublinham o que é importante para os
membros de uma organização e as normas definem o comportamento
que deve ser adotado.
À medida que os valores vão sendo interiorizados, passam para o nível
das crenças, assumindo-se como pressupostos e filosofias.
 DIMENSÕES E NÍVEIS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

•Os pressupostos básicos e as crenças referem-se ao último e mais

profundo nível da organização. São também os mais difíceis de
perceber. É o que Schein designa como a verdadeira essência da cultura
de uma organização. Têm a ver com um processo de aprendizagem
comum ao grupo, com fundamentos básicos relacionados com a forma
de fazer e de resolver os problemas. Geralmente têm a ver com
crenças, valores e premissas dos fundadores que, com o tempo,
conduziram a sucessos das organizações e passaram a ser
considerados com a forma correta de se fazer as coisas. Quando estas
crenças, valores e premissas são adotados pelos novos membros da
organização, então tornam-se pressupostos básicos e passam a ser
considerados a forma correta de fazer.
 DIMENSÕES E NÍVEIS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
 A composição da cultura da organização mais seguida na atualidade é a formulada
por Stephen Robbins, que indica que este elemento organizacional é conformado por
sete fatores que, combinados, dão lugar à personalidade da organização:
 A autonomia individual: o nível de delegação, independência e participação que exista
na organização.
 A estrutura: as regras e normas que regem o funcionamento da organização e o grau de
supervisão ou controlo que se exerça sobre o seu cumprimento.
 O apoio: a maior ou menor relação interpessoal entre os superiores e os seus
subordinados.
 A identidade: trata-se do sentido de pertença, quer dizer, a forma como os membros da
empresa concebem a mesma como um conjunto global, e não por áreas ou de forma
individual.
 O reconhecimento: o sistema de repartição dos prémios dentro da estrutura em função
do desempenho.
 A tolerância ao conflito: o modo que tenha a organização de enfrentar as possíveis
controvérsias que possam surgir no seu interior.
 A tolerância ao risco: segundo o espírito inovador e criativo que se implante na
entidade.
1
TIPOLOGIA DAS CULTURAS ORGANIZACIONAIS - 1
Cultura de Cooperação - a cultura da cooperação é uma ideia nova. Ela
baseia-se num relacionamento de interdependência entre pessoas com
diferentes potencialidades e tem o objetivo de alcançar um bem comum. É
preciso, assim, estabelecer uma relação de convivência e confiança.
Cooperar significa, portanto, criar um meio para alcançar um objetivo comum.
Para isso, é preciso trabalhar em conjunto.

Implementar uma cultura de cooperação não é tarefa fácil, pois torna-se

necessário identificar e estabelecer os princípios e valores que norteiam a conduta
das pessoas que trabalham coletivamente. É necessário fomentar o diálogo para
definir qual a ética de trabalho que prevalecerá, além de que é preciso que os
gestores e colaboradores envolvidos na organização a interiorizem, para que as
mudanças ocorram.
 TIPOLOGIA DAS CULTURAS ORGANIZACIONAIS – 1 (CONT.)
 Cultura de Ambição – implementar uma cultura de ambição assenta no
contínuo estabelecimento de metas que desafiam os limites da organização,
estimulam a vitalidade e reforçam a determinação. É essa ambição que move e
mantém insatisfeitos gestores/administradores e colaboradores, forçando-nos a
ir para além dos sucessos do passado. Carateriza-se também por estabelecer
constantemente objetivos desafiantes que põem à prova as competências e
exigem dos gestores/administradores uma atitude arrojada e empreendedora.
 TIPOLOGIA DAS CULTURAS ORGANIZACIONAIS – 1 (CONT.)
 Cultura de Participação – este tipo de cultura carateriza-se por decisões
serem feitas com a participação das pessoas que serão afetadas pelas
mesmas, centra-se tanto na produção como nas pessoas. E este foco de
atenção, implica entre outros aspetos:
• Harmonizar os objetivos da organização e os talentos das pessoas, facilitar
recursos para a execução, e monitorizar os resultados;
• Criar condições para a participação efetiva das pessoas nos processos de
definição de objetivos, tomada de decisões e trabalho em equipa;
• Partilhar a informação produzida nesses processos participativos com os
outros processos da organização; por exemplo, o processo de planeamento, o
de gestão das pessoas e de conhecimento, o de comunicação;
• Comunicar nas diversas interações a importância de fomentar valores
culturais mais orientados à participação e que motivem o envolvimento das
pessoas nos processos chave e prioridades da organização.
O envolvimento implica o compromisso e a conexão emocional das pessoas com o
trabalho que fazem. Este é um fator chave na concretização das estratégias, e
particularmente nos processos de mudança organizacional.
 TIPOLOGIA DAS CULTURAS ORGANIZACIONAIS – 1 (CONT.)
 Cultura de Inovação - cultura organizacional que facilita os processos inovadores é
designada na literatura como Cultura de Inovação. Este tipo de cultura carateriza-se por
adaptável e flexível para facilitar os processos de inovação. Ao facilitar a atualização
tecnológica da organização, estas poderão obter ganhos de produtividade e melhores
resultados na qualidade dos bens ou serviços oferecidos no mercado.
As inovações organizacionais, referem-se à implementação de novos métodos
organizacionais, tais como mudanças em práticas de negócios, na organização do local
de trabalho (relações internas) ou nas relações externas da empresa.
Evitar a acomodação e procurar constantemente novos processos e mais eficazes.
Acabar com a rotina.
 TIPOLOGIA DAS CULTURAS ORGANIZACIONAIS – 1 (CONT.)
O que é o Empreendedorismo (âmbito organizacional)?
 Empreendedorismo é o ato de empreender, ou seja, fazer algo novo e diferente
dentro de um mercado, de uma empresa ou para a sociedade. No mundo dos
negócios, o termo se refere à busca por novas oportunidades por meio
da criatividade e da inovação.
 Uma organização que fomente atitudes empreendedoras significa estimular
constantemente o empreendedorismo organizacional, investir na melhoria
contínua dos processos e valorizar os profissionais. Na prática, isso representa
motivar a criatividade, inovação, proatividade e autonomia. O colaborador que
trabalha numa organização que promove os pontos sublinhados permite que ele
realmente faça parte da construção dos resultados e sinta que desenvolveu uma
atitude empreendedora no desenvolvimento do seu trabalho, ou seja, foi capaz
de apresentar propostas e implementou o melhor processo para as concretizar.

 As organizações empreendedoras são uma das vias para o desenvolvimento

económico, criação de riqueza, fixação e criação de empregos de talentos
qualificados e criativos.
TIPOLOGIA DAS CULTURAS ORGANIZACIONAIS – 1 (CONT.)
O empreendedorismo

Uma atitude empreendedora revela

responsabilidade pessoal no desempenho das atividades

capacidade de trabalho em equipa

espírito de iniciativa

persistência

saber assumir riscos

saber identificar oportunidades

 TIPOLOGIA DAS CULTURAS ORGANIZACIONAIS – 1 (CONT.)

O empreendedor “vai ao encontro de desafios, enfrenta-os e transforma os desafios em

oportunidades e resultados.
 TIPOLOGIA DAS CULTURAS ORGANIZACIONAIS - 2
 Cultura Conservadora: este tipo de cultura organizacional caracteriza-se pela
manutenção de ideias, valores, costumes e tradições que permanecem enraizados na
organização e que não mudam ao longo do tempo. Geralmente é adotada por
organizações conservadoras que se mantêm inalteradas independentemente das
mudanças do meio externo. Ex. Igreja
 Cultura Adaptativa: este tipo de cultura organizacional caracteriza-se pela sua
flexibilidade, criatividade, inovação e mudança. São organizações que adotam e fazem
constantes revisões e atualizações. Enfrentam, de um lado , a necessidade de mudança e
a adaptação para garantir a atualização e modernização, e de outro, a necessidade de
estabilidade e permanência para garantir a identidade da organização. Ex. Japão
 Cultura Forte (profundas): este tipo de cultura organizacional caracteriza-se por raízes
fortes, ou seja, é fortemente compartilhada entre os elementos da organização, é
facilmente identificável, mas mais difícil de ser mudada. Ex. IBM; Apple; Sony; Honda
 Cultura Fraca (superficiais): este tipo de cultura organizacional caracteriza-se por
raízes superficial, ou seja, é superficialmente compartilhada entre os elementos da
organização, pode ser difícil de identificar, mas é mais fácil de mudar. Ex.
Sugestão: https://www.youtube.com/watch?v=isNiegXAyTw
 TIPOLOGIA DAS CULTURAS ORGANIZACIONAIS - 3
 Cultura de Clã – pressupõe um local de trabalho agradável, onde os líderes são mentores e a
lealdade e a tradição são valores da organização. O envolvimento dos colaboradores é grande e o
sucesso é definido pelo trabalho em equipa e pelo clima interno e preocupação com os
colaboradores. Representa uma organização focada no equilíbrio interno, flexível, preocupada
com as pessoas e sensível aos clientes.
 Cultura de inovação – pressupõe um local de trabalho onde não existe centralização de poder
nem relações assentes na autoridade. O poder flui de indivíduo para indivíduo ou de grupo para
grupo, consoante os problemas. O sucesso é medido pela capacidade de produzir produtos e
serviços únicos e diferentes. A ênfase é colocada no individualismo, no assumir de riscos e na
capacidade de antecipar o futuro. Representa uma organização focada no posicionamento
externo, muito flexível e individualista.
 Cultura hierárquica – pressupõe um local onde se aceita bem a autoridade, que tem
necessidade de equilíbrio, controle, segurança e ordem. Reflete os valores associados à burocracia
onde predominam as regras e os procedimentos claramente definidos. Os valores centrais têm a
ver com a eficiência, a confiança e a rapidez. Representa uma organização focada no equilíbrio
interno e pouco flexível.
Cultura de mercado – pressupõe uma organização essencialmente focada nos resultados, onde os
valores dominantes são a competitividade e a produtividade, e onde os gestores são duros e exigentes. O
sucesso é obtido em termos de quotas e penetração de mercado e o que une organização é a ênfase no
ganhar e vencer a concorrência. Representa uma organização focada no posicionamento externo, com
necessidade de estabilidade e controle.
 TIPOLOGIA DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
 As organizações podem apresentar diferentes estruturas de organização de trabalho,
nomeadamente a estrutura vertical e a estrutura horizontal.
 Organigrama
 Organograma - é uma representação gráfica da estrutura hierárquica de uma empresa,
isto é, do desenho organizacional que, por sua vez, consiste na configuração global dos
cargos e da relação entre as funções, autoridade e subordinação no ambiente interno de
uma organização. Os principais objetivos de um organograma são: apresentar os diversos
órgãos competentes de uma organização, comunicar os vínculos e relações de
interdependência entre os vários departamentos e indicar os níveis hierárquicos em que se
dividem uma determinada empresa.
 Organigrama
Estrutura line and Staff (Estrutura Linear com um órgão de apoio ao órgão de topo)

32
 Organigrama
Nas estruturas tipo horizontal e em rede, tipo da cultura organizacional empreendedora,
os membros da direção assumem uma função de coordenação mais do que direção, sendo
as decisões tomadas de maneira a envolver todos os membros da equipa. Desta forma,
todos os colaboradores podem expressar a sua criatividade e inovação.
2
ESPÍRITO DE COOPERAÇÃO, INTEGRAÇÃO E ABERTURA MULTICULTURAIS
CONCEITOS:
A Globalização - é um dos processos de aprofundamento da integração
económica, social, cultural, política.
A Globalização permite difundir pelo mundo hábitos e realidades culturais muito
diferentes. este processo é provido pelo acesso fácil e imediato à informação
através das novas tecnologias da informação e comunicação, dos “ media” e da
circulação permanente de pessoas pelo globo. A assimilação e reprodução destes
hábitos originam grandes modificações socioculturais nos diferentes países.
 Sociedades Multiculturais:
As sociedades multiculturais são uma realidade. É um facto que a maior parte das
sociedades em que vivemos são multiculturais, e o que caracteriza uma
sociedade multicultural é, como a palavra sugere, a existência de uma série de
culturas diferentes na mesma sociedade. A sociedade multicultural será aquela
que reconhece a existência de diferentes grupos e que aceita as suas diferenças e
as suas vozes distintas.
ESPÍRITO DE COOPERAÇÃO, INTEGRAÇÃO E ABERTURA MULTICULTURAIS
 Espirito de Cooperação – entende-se por cooperação a ação conjunta para uma
finalidade, objetivo em comum. O espírito de cooperação e solidariedade é dever de
todos, faz parte da evolução humana.
 O trabalho em equipa possibilita a troca de conhecimentos, habilidade, competências
no cumprimento das metas e dos objetivos compartilhados, ou seja, a soma dos
conhecimento, habilidades e competências individuais facilitam a atingir os objetivos.
 Em diversos estudos, já ficou provado que toda equipa necessita de um líder, para
orientar, mostrar caminhos, tirar duvidas, ser sincero, estender a mão quando
necessário, assim o grupo fica mais unido gerando assim melhores resultados.
 O líder devera ser um exemplo para o grupo, além dos conhecimentos técnicos, deverá
ser flexível, ser capaz de aceitar criticas e sugestões, já que estão a trabalhar em grupo,
esse será o caminho para a formação de uma equipa coesa e capaz de gerar resultados.
 Com o trabalho em conjunto, as pessoas desenvolvem seu espírito de cooperação,
realmente “vestem a camisa da organização”, lutam por ele como se fossem realmente
os empreendedores, mas para que isso aconteça, os colaboradores devem ser
motivados, tratados com o devido respeito, sem motivação não há qualquer tipo de
progresso, muito pelo contrario o colaborador acomoda-se e não ajuda a organização a
crescer.
 ESPÍRITO DE COOPERAÇÃO, INTEGRAÇÃO E ABERTURA MULTICULTURAIS
 Espirito de Integração – entende-se por Integração o ato ou efeito de inserir ou tornar
inteiro. Integração é também sinónimo de assimilação e reunião.
A integração na empresa é um processo realizado pelas organizações para inserir os novos
colaboradores no ambiente de trabalho e também para sensibilizar os colaboradores antigos
a retirarem benefícios das qualidade dos novos elementos. Esta ação da empresa deve
acontecer a desde o primeiro dia de trabalho.
 Cada empresa adota uma maneira diferente de integração e o aconselhável é que seja
planeada de acordo com o perfil de seus colaboradores e conforme a sua cultura da
organizacional.
 Pode-se sublinhar alguns dos benefícios relacionados a definição de ação de integração:
_ Aumento da produtividade da equipa - quando a empresa investe em programas de
integração de colaboradores, ela passa a contar com o clima organizacional favorável
(comunicação/trabalho de equipa) conduz ao crescimento, ao bom relacionamento de
trabalho e com colaboradores motivados em conseguirem um objetivo maior, que são os
resultados da organização. E também favorece o desempenho e diminui o absentismo.
_ Melhora da imagem da empresa - uma equipa integrada é uma equipa motivada e mais
produtiva, que se reflete diretamente nos resultados da empresa e na qualidade de
atendimento ao público, e isso cria uma perceção de que a empresa é um bom lugar para
trabalhar.
ESPÍRITO DE COOPERAÇÃO, INTEGRAÇÃO E ABERTURA MULTICULTURAIS

Vivemos numa sociedade globalizada e de "mudança". Estas duas

características da sociedade criam riscos acrescidos para os indivíduos e
empresas, mas também oportunidades. A mobilidade social ascendente é uma
característica fundamental e uma possibilidade oferecida por esta sociedade.

Abertura Multicultural - Os contactos entre pessoas e empresas de diferentes países,

culturas e civilizações tem vindo a aumentar gradualmente, acompanhando o ritmo da
globalização. Cada vez mais, as empresas são confrontadas com outros modos de pensar
os negócios, diferentes formas de trabalhar e novos ambientes organizacionais.
Desta forma, é importante que empresários e gestores estejam bem preparados para lidar
com esta realidade, conseguindo assimilar todos os benefícios inerentes desta abertura:
“Multicultural”
ESPÍRITO DE COOPERAÇÃO, INTEGRAÇÃO E ABERTURA MULTICULTURAIS
 Abertura Multicultural (continuação)

Para que o multiculturalismo seja uma vantagem estratégica, é importante que a

organização conte com gestores capazes de entender a singularidades de cada
colaborador, bem como suas tendências culturais. Com um olhar atento, o gestor poderá
intervir para evitar maus entendidos provenientes das diferenças culturais e até auxiliar os
profissionais no seu processo de integração.

Benefícios/desafios do Multiculturalismo
1 – Identificar vantagens - são inúmeras as vantagens competitivas inerentes à
implementação de um ambiente multicultural de uma empresa, por exemplo:

- Mais facilidade na relação com empresas estrangeiras;

- Maior amplitude da rede de contactos comerciais;
- Oportunidades de expansão do negócio para novos mercados;
- Melhor compreensão das expectativas e necessidades de clientes externos;
- Diversidade de ideias que podem fomentar novos negócios;
- Melhoria da imagem social da empresa.
ESPÍRITO DE COOPERAÇÃO, INTEGRAÇÃO E ABERTURA MULTICULTURAIS
 Abertura Multicultural (continuação)
Benefícios/desafios do Multiculturalismo
2 - Fomentar a partir do topo - integração de pessoas de nacionalidades e culturas
diferentes deve estar plenamente incorporada nas linhas de orientação da política
empresarial, cabendo à própria direção da empresa, estimular a existência de um
ambiente multicultural. Perante alguma desconfiança interna inicial, cumpre aos órgãos
superiores desenvolver politicas de integração que estimulem o bom funcionamento
destas “equipas internacionais”.
Entre algumas medidas para uma melhor adaptação, destacam-se:

- Protocolos de estágios e formação com escolas e universidades estrangeiras;

- Presença em feiras e exposições fora do país;
- Parcerias para intercâmbio de profissionais entre empresas do mesmo ramo;
- Encontros internacionais de profissionais dos mesmos setores;
- Participação em ações transfronteiriças por parte de associações empresariais ou locais
onde se integra a empresa.
ESPÍRITO DE COOPERAÇÃO, INTEGRAÇÃO E ABERTURA MULTICULTURAIS
 Abertura Multicultural (continuação)
Benefícios/desafios do Multiculturalismo
3 – Desenvolver Estruturas - para facilitar este processo, torna-se inevitável a criação de
uma rede interna cujo trabalho será apoiar a integração destes novos colaboradores.
Idealmente, este grupo está aberto a quem quiser colaborar, e deve ser composto por
pessoas de todos os níveis hierárquicos da empresa, atuando em estreita colaboração com
o departamento de recursos humanos (RH). Esta estrutura conseguirá transmitir mais
diretamente as vantagens desta mudança, encontrando demonstrações práticas dos
benefícios da interação entre culturas.
4 - Adaptar o departamento de RH - esta é uma das medidas mais importantes uma vez
que os responsáveis pelos recursos humanos serão os principais intermediários deste
processo de adaptação. A política intercultural deverá ser adaptada aos métodos de gestão
de pessoal, tendo em conta três frentes fulcrais:
- Recrutamento: implementar novos critérios de avaliação que tenham em conta a
facilidade de relacionamento, a tolerância, o conhecimento de línguas, etc.
- Formação: definir ações especificas para os trabalhadores estrangeiros (sobretudo pelas
necessidades da língua e cultura do pais de destino);
- Comunicação interna: incentivar a troca de experiências e partilha de ideias entre
colaboradores (por exemplo, através de newsletter interna ou da intranet da empresa).
3
DINÂMICAS DE REGULAÇÃO/DIFERENCIAÇÃO QUALITATIVA POSITIVA
Gerir (Gestão) é o processo de planear organizar, liderar e controlar a utilização dos
recursos postos à disposição da Organização, a fim de alcançar os objetivos pretendidos,
de forma eficiente e eficaz.

O controlo de gestão é um sistema que produz informação para avaliar o desempenho

de uma organização nas suas diversas vertentes: humana, financeira, operacional e
comercial. Também visa assegurar a execução da estratégia através da comparação de
resultados com objetivos estratégicos.
O controlo de gestão atua sobre o comportamento humano no sentido de o orientar
para o alcance dos resultados, implica que a organização integre uma avaliação de
desempenho no seu sistema de gestão de desempenho.

O ciclo do desempenho que é composto por 4 elementos interligados, entre eles as

Rotinas de Avaliação (acompanhamentos e feedback periódicos), pretende acima de tudo
gerir o desempenho dos colaboradores no âmbito das seguintes competências, entre
outras:
 Cumprimento de horários, cronogramas e objetivos, na promoção do respeito pelos
fatores “tempo” e “qualidade”;
 Posicionamento profissional entre a “disciplina” e a “inovação e mudança”;
 Sentido de crítica e Sentido de responsabilidade.
 DINÂMICAS DE REGULAÇÃO/DIFERENCIAÇÃO QUALITATIVA POSITIVA

 O ciclo do desempenho é composto por 4 elementos interligados, a saber:

a) Definição dos objetivos – os objetivos devem ser acordados entre o colaborador e o
seu supervisor, sendo fixados de forma a motivar o indivíduo e a ir ao encontro das
suas expetativas, bem como dos objetivos da organização.
b) Identificação dos meios de apoio necessários para atingir os objetivos definidos – é
necessário fornecer ao colaborador os meios adequados para que ele possa alcançar os
objetivos definidos.
c) Monitorização = Acompanhamento e feedback periódicos = Rotinas de Avaliação –
a sua finalidade é providenciar apoio e aconselhamento ao colaborador a fim de se
tentarem resolver eventuais problemas ou dificuldades inerentes à execução das suas
tarefas, com vista a atingir os objetivos previamente definidos.
d) Avaliação de desempenho – a periodicidade normalmente é anual e de acordo com
as medidas em função das quais o seu desempenho vai ser classificado. A avaliação de
desempenho consiste na comparação entre os resultados alcançados pelo colaborador
e os objetivos acordados e revistos no decorrer do ciclo do desempenho.
DINÂMICAS DE REGULAÇÃO/DIFERENCIAÇÃO QUALITATIVA POSITIVA

 Os objetivos da avaliação de desempenho podem servir três tipos de objetivos:

 Objetivos administrativos, como por exemplo, definição de aumentos salariais,
promoções, transferências e decisões de demissão.

 Objetivos de desenvolvimento, que incluem, entre outros, formação, melhoria do

desempenho e aconselhamento.

 Investigação sobre os recursos humanos (não se conhecem sistemas neste sentido).

DINÂMICAS DE REGULAÇÃO/DIFERENCIAÇÃO QUALITATIVA POSITIVA
Descrição da Competência
ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS - capacidade Traduz-se, nomeadamente, nos seguintes
para concretizar com eficácia e eficiência comportamentos:
os objetivos do serviço e as tarefas e que • Estabelece prioridades na sua
lhe são solicitadas. ação, conseguindo, em regra, centrar-se
nas atividades com maior valor
(atividades-chave).
• Compromete-se, em regra, com
objetivos exigentes mas realistas e é
perseverante no alcançar das metas
definidas.
• Realiza com empenho e rigor as
tarefas ou projetos que lhe são
distribuídos.
• Gere adequadamente o seu
tempo de trabalho, preocupando-se em
cumprir os prazos estipulados para as
diferentes atividades.
DINÂMICAS DE REGULAÇÃO/DIFERENCIAÇÃO QUALITATIVA POSITIVA
Descrição da Competência
PLANEAMENTO E ORGANIZAÇÃO - capacidade Traduz-se, nomeadamente, nos seguintes
para programar, organizar e controlar a comportamentos:
sua atividade e projetos variados, • Em regra é sistemático e
definindo objetivos, estabelecendo prazos cuidadoso na preparação e planeamento
e determinando prioridades. das suas tarefas e atividades.
• Planeia e organiza as atividades
e projetos que lhe são distribuídos, de
acordo com os recursos que tem à sua
disposição.
• Realiza as suas atividades
segundo as prioridades definidas e dentro
dos prazos previstos.
• Reavalia frequentemente o seu
plano de trabalho e ajusta-o às alterações
imprevistas, introduzindo as correções
consideradas necessárias.
DINÂMICAS DE REGULAÇÃO/DIFERENCIAÇÃO QUALITATIVA POSITIVA

Descrição da Competência
RESPONSABILIDADE E COMPROMISSO -
capacidade para compreender e integrar o
contributo da sua atividade para o
funcionamento do serviço, exercendo-a
de forma disponível e diligente.
Traduz-se, nomeadamente, nos seguintes
comportamentos:
• Reconhece o seu papel na
prossecução da missão e concretização dos
objetivos da organização e responde às
solicitações que, no âmbito do seu posto
de trabalho, lhe são colocadas.
• Em regra responde com
prontidão e disponibilidade às exigências
profissionais.
• É cumpridor das regras
regulamentares relativas ao funcionamento
da organização, nomeadamente horários
de trabalho e reuniões.
• Trata a informação confidencial a
que tem acesso, de acordo com as regras
jurídicas, éticas e deontológicas do serviço.
DINÂMICAS DE REGULAÇÃO/DIFERENCIAÇÃO QUALITATIVA POSITIVA
Descrição da Competência
ANÁLISE DA INFORMAÇÃO E SENTIDO CRÍTICO -
capacidade para identificar, interpretar e
avaliar diferentes tipos de dados e
relacioná-los de forma lógica e com sentido
crítico.
Traduz-se, nomeadamente, nos seguintes
comportamentos:
• Analisa de forma crítica e lógica a
informação necessária à realização da sua
atividade ou como suporte à tomada de
decisão.
• Perante um problema analisa os
dados, pondera as diversas alternativas de
resposta e propõe soluções em tempo
considerado útil.
• Prepara-se antecipadamente
quando tem que enfrentar situações ou
trabalhos de especial complexidade técnica,
procurando informação e estudando os
assuntos em causa.
• Fundamenta ideias e pontos de vista
com base em recolha de informação, compara
dados de diferentes fontes e identifica a
informação relevante para a sua atividade ou a
de outros.
DINÂMICAS DE REGULAÇÃO/DIFERENCIAÇÃO QUALITATIVA POSITIVA

Descrição da Competência
ADAPTAÇÃO E MELHORIA CONTÍNUA - Traduz-se, nomeadamente, nos seguintes
capacidade de se ajustar à mudança e a comportamentos:
novos desafios profissionais e de se • Reage de forma positiva às
empenhar no desenvolvimento e mudanças, adaptando-se a novos contextos
atualização técnica. profissionais e mantendo um desempenho
eficiente.
• Encara a diversidade de tarefas
como uma oportunidade de evolução e
desenvolvimento profissional.
• Reconhece habitualmente os seus
pontos fracos e as suas necessidades de
desenvolvimento e age no sentido da sua
melhoria.
• Mantém-se atualizado através da
pesquisa de informação e de ações de
formação de reconhecido interesse para a
serviço.organização.
DINÂMICAS DE REGULAÇÃO/DIFERENCIAÇÃO QUALITATIVA POSITIVA
Descrição da Competência
INOVAÇÃO E QUALIDADE - Capacidade para Traduz-se, nomeadamente, nos seguintes
conceber novas soluções para os comportamentos:
problemas e solicitações profissionais e • Resolve com criatividade
desenvolver novos processos, com valor problemas não previstos.
significativo para a organização. • Propõe soluções inovadoras ao
nível dos sistemas de planeamento interno,
métodos e processos de trabalho.
• Revela interesse e disponibilidade
para o desenvolvimento de projetos de
investigação com valor para a organização e
impacto a nível externo.
• Adere às inovações e tecnologias
com valor significativo para a melhoria do
funcionamento da organização e para o seu
desempenho individual.
DINÂMICAS DE REGULAÇÃO/DIFERENCIAÇÃO QUALITATIVA POSITIVA
Descrição da Competência
TRABALHO DE EQUIPA E COOPERAÇÃO - Traduz-se, nomeadamente, nos seguintes
capacidade para se integrar em equipas de comportamentos:
trabalho de constituição variada e gerar • Integra-se bem em equipas de
sinergias através de participação ativa. constituição variada, dentro e fora do seu
contexto habitual de trabalho.
• Tem habitualmente um papel ativo
e cooperante nas equipas e grupos de
trabalho em que participa.
• Partilha informações e
conhecimentos com os colegas e
disponibiliza-se para os apoiar quando
solicitado.
• Contribui para o desenvolvimento
ou manutenção de um bom ambiente de
trabalho e fortalecimento do espírito de
grupo.
 O PROFISSIONAL DO SÉCULO XXI
 Segundo relatório do Fórum Económico Mundial, publicado em 2016, as competências
que vão ganhar destaque no mercado de trabalho são as sublinhas e descritas nos
diapositivos seguintes.

 Fórum Económico Mundial - é uma organização sem fins lucrativos com sede
em Genebra, é mais conhecido por suas reuniões anuais em Davos, Suíça nas quais
reúne os principais líderes empresariais e políticos, assim como intelectuais e jornalistas
selecionados para discutir as questões setoriais especificas.

Até 2020, a Quarta Revolução Industrial trará robótica avançada e transporte autónomo,
inteligência artificial e aprendizado de máquina, materiais avançados, e biotecnologia.
Esses desenvolvimentos transformarão a maneira como vivemos e a maneira como
trabalhamos. Alguns empregos desaparecerão, outros crescerão e empregos que nem
existem hoje se tornarão comuns. O certo é que a futura força de trabalho precisará
alinhar suas competências para acompanhar o ritmo.
 O PROFISSIONAL DO SÉCULO XXI

 Foi-se o tempo em que ser organizado, criativo, pontual e proactivo eram as principais
características procuradas pelas equipas de recursos humanos na hora de selecionar os
candidatos para as vagas de emprego. Com o mundo em constante transformação, o
mercado de trabalho está cada vez mais dinâmico, competitivo e – principalmente –
seletivo.

 Consequentemente, além desses adjetivos, também passou-se a exigir dos profissionais

competências e habilidades que vão além da formação técnica. Segundo os
especialistas, essas estão relacionadas com a inteligência emocional.

 A inteligência emocional é a capacidade que temos de compreender e gerir as nossas

emoções. As competências que se relacionam com a inteligência emocional são:
autoconsciência, autorregulação, motivação, empatia e competências sociais. Esta
tornou-se uma expressão-chave dos departamentos de recursos humanos e os
investigadores consideram que está na altura da inteligência emocional ser observada
de forma séria.
 O PROFISSIONAL DO SÉCULO XXI
 As competências que vão ganhar destaque no mercado de trabalho, segundo o relatório
do Fórum Económico Mundial (2016):
1.Resolução de problemas complexos - no topo do ranking de previsões para 2020,
36% das atividades em todos os setores da economia deverão exigir habilidade para
solução de problemas complexos.

2. Pensamento crítico - é definido como o uso da lógica e da racionalização.

Pensamento estruturado, capacidade de comunicação clara, competência de fazer as
perguntas certas, de reconhecer o problema atrás do problema e de olhar para uma
questão sob diferentes perspetivas.
3. Criatividade - profissionais criativos terão a oportunidade de se beneficiar desde
cenários de rápidas transformações em produtos, tecnologias e modos de trabalho.
4. Gestão de pessoas - capacidade de motivar, desenvolver pessoas e de identificar
talentos é a parte da função de um gestor mais destacada.
5. Coordenação - capacidade de coordenar as próprias ações de acordo com as ações
de outras pessoas.

https://exame.abril.com.br/carreira/10-competencias-que-todo-professional-vai-precisar-ate-2020/
 O PROFISSIONAL DO SÉCULO XXI – cont.
6. Inteligência Emocional - a gestão das emoções é fundamental a profissionais.
7. Capacidade de julgamento e de tomada de decisões - pessoas hábeis em analisar
dados e ambiente e tomar decisões a partir disso já se destacam no mercado e tendem a
ser ainda mais disputadas até 2020. Acertar em soluções em ambientes de alta
complexidade é meio caminho para o sucesso no mundo dos negócios.
8. Orientação para servir - a inclinação para ajudar os outros perdeu uma posição no
ranking na comparação com as procuras do mercado para 2015 e para 2020. No entanto,
é ainda vista como uma competência indispensável ao trabalho em equipa.

9. Negociação - relacionar-se com pessoas é um constante negociar. Por isso,

competências de negociação e conciliação de diferenças são importantes para todos os
profissionais.
10. Flexibilidade cognitiva - capacidade de criar ou usar diferentes conjuntos de regras
para combinar ou agrupar as coisas de diferentes maneiras.
Como vão os jovens enfrentar a Quarta Revolução Industrial ?!
https://exame.abril.com.br/carreira/10-competencias-que-todo-professional-vai-precisar-ate-2020/