TRABAJO TEÓRICO PRÁCTICO

EMPRESA DE MANUFACTURA
GRUPO MODA CLASS S.A.S

PRESENTADO POR:
MARIA FERNANDA PINTO FIGUEROA
CÓDIGO: 2134240
JHON EDWARD RUBIO ARDILA
CÓDIGO: 2134195

UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

FACULTAD DE INGENIERIAS FISICO MECANICA
ESCUELA DE ESTUDIOS INDUSTRIALES Y EMPRESARIALES
ANÁLISIS DE PROCESOS
BUCARAMANGA
2017
 TRABAJO TEÓRICO PRÁCTICO
EMPRESA DE MANUFACTURA
GRUPO MODA CLASS S.A.S

PRESENTADO POR:
MARIA FERNANDA PINTO FIGUEROA
CÓDIGO: 2134240
JHON EDWARD RUBIO ARDILA
CÓDIGO: 2134195

PRESENTADO A:
INGENIERA ANA CARMENZA

UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

ESCUELA DE ESTUDIOS INDUSTRIALES Y EMPRESARIALES
ANÁLISIS DE PROCESOS
BUCARAMANGA
2017
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 7
OBJETIVOS ............................................................................................................. 8
1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA .............................................................. 9
1.1. NOMBRE DE LA EMPRESA ...................................................................... 9
1.1.1. MISIÓN ................................................................................................ 9
1.1.2. VISIÓN ............................................................................................... 10
1.1.3. POLÍTICAS DE CALIDAD .................................................................. 10
1.2. PRODUCTOS ELABORADOS ................................................................. 11
1.3. UBICACIÓN DE GRUPO MODA CLASS ................................................. 11
1.4. NÚMERO DE EMPLEADOS ..................................................................... 11
1.5. NÚMERO Y TIPO DE MÁQUINAS UTILIZADAS ..................................... 12
1.6. CAPACIDAD DE PRODUCCION MENSUAL ........................................... 12
2. DIAGNÓSTICO GENERAL DEL PROCESO .................................................. 12
2.2. PROCESO CRÍTICO ................................................................................ 14
2.3. ACTIVIDADES CRÍTICAS: ....................................................................... 15
3. ANÁLISIS DE LA PRODUCTIVIDAD .............................................................. 15
3.1. ANÁLISIS DE DESPILFARRO ................................................................. 15
3.2. ANÁLISIS DE CINCO ESES..................................................................... 17
3.3. DIAGRAMA DE FLUJO ............................................................................ 20
3.3.1. ANÁLISIS DEL DIAGRAMA DE FLUJO ............................................. 23
3.4. DIAGRAMA DE RECORRIDO ............................................................... 24
3.4.1. ANÁLISIS DEL DIAGRAMA DE RECORRIDO .................................. 26
3.5. ANÁLISIS DEL ENTORNO DEL TRABAJO ............................................. 26
3.5.1. ILUMINACIÓN .................................................................................... 26
3.5.2. CONTROL DE TEMPERATURA ........................................................ 27
3.5.3. VENTILACIÓN ADECUADA .............................................................. 28
3.5.4. CONTROL DEL RUIDO ..................................................................... 28
3.6. CONCLUSIÓN DEL DIAGNÓSTICO. ....................................................... 29

3
4. MEJORAMIENTO EN UN PUESTO DE TRABAJO CRÍTICO DENTRO DEL
PROCESO DE MANUFACTURA........................................................................... 30
4.1. OPERACIÓN CRÍTICA .............................................................................. 30
4.2. ANALISIS DE LA OPERACIÓN CRÍTICA ................................................. 31
4.2.1. PROPOSITO DE LAS OPERACIONES (ELIMINAR – COMBINAR –
SIMPLIFICAR)................................................................................................. 31
4.2.2. TOLERANCIAS Y ESPECIFICACIONES ............................................ 31
4.2.3. MATERIAL .......................................................................................... 32
4.2.4. SECUENCIA Y PROCESOS DE MANUFACTURA............................. 32
4.2.5. PREPARACIONES Y HERRAMIENTAS ............................................. 33
4.2.6. EL TRABAJO DESDE LA PERSPECTIVA ERGONÓMICA ................ 33
 Lista de verificación del análisis de therbligs ............................................ 33
 Lista de verificación para la evaluación de tareas y postura general ........ 36
 Lista de verificación para evaluar la estación de trabajo........................... 36
 Lista de verificación de herramientas........................................................ 38
 Lista de verificación del entorno del trabajo .............................................. 38
 Lista de verificación de la economía de movimientos. .............................. 40
4.2.7. ANÁLISIS SEGUN LOS PRINCIPIOS DE ECONOMÍA DE
MOVIMIENTOS ............................................................................................... 41
4.3. ESTUDIO DE TIEMPOS PARA LA ESTACIÓN DE TRABAJO CRÍTICA . 42
4.3.1. METODOLOGÍA DE ESTUDIO DE TIEMPOS ................................... 42
 SELECCIÓN DE OPERARIO ................................................................... 42
 ELEMENTOS ............................................................................................ 43
 DETERMINACIÓN DEL NÚMERO DE CICLOS ....................................... 43
 MÉTODO DE VALORACIÓN .................................................................... 44
 REGISTRO DE LOS DATOS DE TIEMPO ............................................... 45
 TIEMPO NORMALIZADO POR ELEMENTO ........................................... 46
 ASIGNACIÓN DE SUPLEMENTOS ......................................................... 47
 DETERMINACIÓN DEL TIEMPO TIPO DEL CICLO DE TRABAJO ........ 48
5. PROPUESTA DE MEJORA DEL MÉTODO DE TRABAJO EMPLEADO EN LA
ESTACIÓN DE TRABAJO CRÍTICA ...................................................................... 49

4
 5.1. PROPUESTAS DE MEJORA .................................................................... 49
5.2. DESCRIPCIÓN DE LAS PROPUESTAS DE MEJORA ............................. 50
CONCLUSIONES .................................................................................................. 52
RECOMENDACIONES .......................................................................................... 52
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 53

5
6
 INTRODUCCIÓN

Ante la competencia creciente alrededor del mundo, casi todas las industrias,
negocios y organizaciones de servicio han tenido que restructurarse para operar
con mayor efectividad. Reducir su tamaño se ha convertido en una tendencia. Cada
segmento de estas organizaciones debe aumentar la intensidad de su reducción de
costos y el mejoramiento de la calidad, al mismo tiempo que reducir su fuerza de
trabajo. La efectividad en costos con una calidad mejorada dentro de la capacidad
restringida de la planta es el resultado final de os métodos de ingeniería, estándares
de tiempo equitativos y una mayor motivación de los empleados mediante la
introducción de un sistema administrativo moderno de recompensas.

De la misma manera, conforme las máquinas y equipo son cada vez más complejos
y se automatizan, en parte o por completo, es más importante estudiar tanto los
componentes manuales como los aspectos cognitivos del trabajo. El operario debe
percibir e interpretar grandes cantidades de información, tomar decisiones
importantes y controlar las maquinas con rapidez y exactitud.

El siguiente trabajo tiene como objetivo central, aportarle a calzado Moda Class una
propuesta de mejora que facilite y mejore el sistema productivo de la compañía,
iniciado a partir de un estudio de métodos y tiempos, siendo este un punto de partida
para la elaboración de la propuesta. Con esto se logrará generar un ambiente de
trabajo agradable, seguro y propicio para la realización de las tareas, volviéndose
realmente indispensable si se desea incrementar la eficiencia del sistema
productivo, y por consiguiente el presente trabajo expone las diferentes etapas
acontecidas en el análisis de 5´s en la organización.

7
 OBJETIVOS

 Identificar los despilfarros que se presenten en la planta de producción Moda

Class S.A.S. planteando sus respectivas propuestas de mejora.

 Realizar un análisis de 5´s que muestre las situaciones encontradas y poder

sugerir propuestas de mejora.

 Usar el estudio de tiempos para establecer los tiempos estándar empleando

la técnica de regreso a cero.

 Plantear propuestas de mejora para la estación más crítica de la empresa de

calzado Moda Class.

8
 1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA

1.1. NOMBRE DE LA EMPRESA

GRUPO MODA CLASS S.A.S

1.1.1. MISIÓN

Grupo moda Class S.A.S es una empresa innovadora dedicada la fabricación y

comercialización de productos en cuero de excelente calidad, dirige sus esfuerzos
a complacer las necesidades y expectativas de sus clientes manteniéndose siempre
a la vanguardia de las últimas tendencias de moda; la utilización de los recursos y
mano de obra calificada, proyectando a la empresa a través del desarrollo integral

9
de nuestra gente en armonía con la sociedad y el medio ambiente, para garantizar
un crecimiento continuo y rentable.

1.1.2. VISIÓN

En el 2015 nos proyectamos como una empresa líder e innovadora en el campo de

la fabricación y comercialización de productos de calzado en general a nivel
nacional e internacional, aumentando nuestra participación en el mercado
extendiendo nuestros conceptos y tendencias de la moda, dispuestos en el mercado
nacional a colocar en marcha normas ISO y brindar calidad en nuestros productos,
para satisfacer a todos nuestros clientes, generando una alta rentabilidad y una
mayor producción.

1.1.3. POLÍTICAS DE CALIDAD

 Contribuir activamente en una cultura de desarrollo internacional a través de la

participación de la empresa en los mercados internacionales.
 Brindar servicio a los clientes a través de una respuesta adecuada y productos
de calidad a sus necesidades.
 Ofrecer productos de alto valor agregado como la creatividad innovación y
mejora continua, así como la actitud positiva y generadora de cambios para la
comercialización de un producto nacional e internacional.
 Trabajar para conseguir un equipo laboral calificado e innovador para el
desarrollo de la producción, fomentando fortalezas como la participación,
colaboración, trabajo en equipo, para lograr un producto innovador de talla
nacional e internacional.

10
 1.2. PRODUCTOS ELABORADOS

Sandalias para dama casual (altas y planas) e informal.

1.3. UBICACIÓN DE GRUPO MODA CLASS

Se encuentra ubicada en la calle 21#22-56

1.4. NÚMERO DE EMPLEADOS

Ocupación Número de empleados

Cortadores 3
Desbastador 1
Dobladoras 4
Armadoras 12
Costureras 2
Pintura 1
Soladores 11
Emplantilladoras 6
Secretarias 2
Recepcionista 1
Jefe de producción 1
TOTAL 44

11
 1.5. NÚMERO Y TIPO DE MÁQUINAS UTILIZADAS

MÁQUINA NÚMERO DE MAQUINAS

Cortadora de tiras 1
Desbastadora 1
Dobladora de tiras 3
Cabina de látex 2
Máquinas de coser 5
sublimadora 1
Cilindradora para cortes 1
terminadoras 3
Esmeril 1
Pegadoras de bolsa 4
Troqueladora 1
TOTAL 23

1.6. CAPACIDAD DE PRODUCCION MENSUAL

5000 pares en las dos líneas (formal e informal).

2. DIAGNÓSTICO GENERAL DEL PROCESO

Proceso: fabricación de calzado de cuero para damas.

2.1. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE MANUFACTURA

12
Etapas del proceso de producción:

 CORTE: Son 3 operarios los que se encargan de cortar tanto cuero sintético
que se usa como forro para los zapatos (lo que va por dentro) como cuero
piel. El cortador prepara los moldes correspondientes al zapato asignado
alista el cuero, saca filo a la cuchilla y procede a cortar. Luego amarra las
tiras y la guarda en la tula para pasar al siguiente proceso.

 DESBASTE: El operario desbastador va pasando cada tira de cuero por la

máquina donde se le disminuye el grosor utilizando la ayuda del aceite
industrial para evitar que se quede el material al contacto con la máquina.

 DOBLADO: Se aplica el pegante a las piezas, se coloca el hiladillo luego se

desbasta con una cuchilla las puntas de las piezas para que quede más fácil
unirlas y por último se van doblando los bordes con la ayuda de un martillo.

 ARMADO: Esta es la etapa más larga del proceso de producción, ya que el

operario debe obrar con destreza para evitar cometer errores manuales. Aquí
se desbastan algunas partes de las piezas para poder unirlas, se perforan
las correas y las hebilleras, se juntan los forros y va juntando las piezas de
tal manera que se le va dando forma a la sandalia.

 COSTURA: Se cose todo lo que la armadora ha realizado para ir uniendo las

piezas ya laboradas y así ayudar a darle la forma a la sandalia. En este caso
se requiere pasar de la etapa de armado a costura y luego de costura a
armado para seguir con el proceso. También se trae del proceso de soladura
después de hacerle las cajuelas para coser los bordes de la plantilla.

13
 PINTURA: Se pintan los bordes de las piezas para que no se vean las
divisiones y se van colocando en un estante para que se vayan secando.
Dado el caso que se unte el cuero de pintura se limpia con agua y alcohol.

 SELLADO: En esta etapa se calienta la máquina para poder pegar el sello

de la marca y el registro en la plantilla.

 SOLADURA: Se marca la plantilla con un molde para abrir cajuelas

(dependiendo de la referencia del zapato) con la pulidora y en la terminadora
se raspa y pule. Por otro lado se pintan los bordes de la suela y se espera a
que seque. Mientras seca la suela se adecua la horma dentro de la sandalia
y se ajustan las tiras a las cajuelas con pegante. Cuando se seca la suela se
le adiciona pegante blanco y se lleva al horno para que el pegante reaccione
con el calor (volcanización), se pega el cambrión (tira de metal) para que la
sandalia no se doble. Finalmente se pega la suela, se presiona y se quita la
horma.

 EMPLANTILLADO: Se limpia la sandalia con varsol se eliminan las hebras

sobrantes con fuego y queda listo para empacar.

 REVISIÓN Y EMPAQUE: Se alista el papel periódico y papel seda para hacer

el taco que se inserta en la sandalia para que no se pierda la forma. Luego
se colocan los sellos en la caja que marca la referencia, número de zapato,
tipo de suela y color. Finalmente se guarda la sandalia a una bolsa
transparente y luego en la caja.

2.2. PROCESO CRÍTICO

14
El proceso crítico de producción se encuentra en el área de armado, este es el
proceso en que tardan más y requiere de mucha destreza para evitar defectos y que
el armado quede bien realizado. También es el proceso que requiere de más
operarios que otros en este caso armado cuenta con 12 trabajadores. Y es
considerado por la empresa como el cuello de botella principal del proceso de
producción.

2.3. ACTIVIDADES CRÍTICAS:

 Perforar la capellada para colocar adornos requiere de mucha destreza y una

buena metodología para que dicha actividad se realice con mayor facilidad.
 El momento de pasar el dedo o la uña por el doblez de la pieza para rectificar
que quede bien pegada y doblada es una actividad que puede retrasar el
proceso debido a que el dedo se frena porque la pieza ya está previamente
ungida con pegante.

Todas las actividades del proceso crítico requieren de destreza y agilidad para poder
desarrollar la tarea

3. ANÁLISIS DE LA PRODUCTIVIDAD

3.1. ANÁLISIS DE DESPILFARRO

Incluir un párrafo que mencione qué son los despilfarros y qué es lo que van
a presentar.

Tipo de Descripción Causas que lo Implicaciones Plan de

despilfarro del generan mejora
despilfarro

15
Producción Error manual El operario es Reparaciones, Capacitar a los
por defectos del operario nuevo en la inspecciones nuevos
fábrica y tiene adicionales, trabajadores y
poco quejas y realizar
conocimiento devolución del seguimiento.
del proceso producto.
Relacionado Método de Falta de Defectos en la Implementar
con las trabajo no herramienta pieza y demora una plantilla
operaciones apropiado. que facilite el en el proceso que facilite la
proceso. medida y
estandarice el
proceso.
Transporte Se presentan Las máquinas Demora en el Acercar las
muchos de costura proceso y máquinas de
traslados de están muy lejos mucho armado y
armado a del proceso de movimiento del costura
costura y de armado. personal por
costura a los pasillos
armado
Seguridad  Operario  Negligencia  Accidente  Supervisar
Omite el uso del operario. del trabajador y y brindar
de daño del formación
herramientas producto. que el
que faciliten trabajador
el transporte utilice las
de material. herramientas
de transporte
de material.

16
  Las  Desorden  Tropiezos y
hormas en el lugar de lesiones del
para calzado trabajo y mal operario así  Proceso de
se uso de los como mala formación de
encuentran estantes presentación 5s´s.
tiradas en en la planta.
área de
trabajo

 Los  Negligencia  Accidentes  Programa

operarios no del operario. o de
utilizan enfermedades sensibilización
elementos de tales como de uso de los
protección. neumoconiosis elementos de
o lesión de protección.
manos.

3.2. ANÁLISIS DE CINCO ESES

5S’s es una herramienta practica que exige cambios de actitud y comportamiento
para lograr una organización total del área de trabajo (ordenar solo lo que se
necesita y ubicarlo de una forma accesible y practica), para realizar un trabajo de
alta productividad y calidad.

Indicar qué es lo que sigue.

17
Incluir los valores porcentuales de cada S en el diagrama

18
 S Situación encontrada
Seiri Se encontró que los puestos de
trabajo están congestionados
con herramientas que no se
necesitan por el momento.
Seiton  Se encontró desorden en los
puestos de trabajo con
respecto a las herramientas
lo que impedía el fácil y
rápido acceso a ellas lo cual
generaba desconcentración al
operario de al lado al solicitar
la herramienta a utilizar.
 Se identificó que no hay
debida marcación de los
lugares de trabajo donde se
puedan identificar los
procesos y la falta de
señalizar o delinear las áreas
específicas para el producto
en proceso y terminado.
19
Propuesta de mejora
Clasificar los elementos
existentes en el lugar de trabajo
entre necesarios e innecesarios y
que éstos sean almacenados de
acuerdo a su frecuencia de uso.
 Suministrar un lugar
conveniente, seguro y
ordenado a cada cosa y
mantener cada cosa allí,
apoyándose en un
organizador con sus
herramientas debidamente
marcadas así como pintar
siluetas en la superficie para
poder minimizar el tiempo de
búsqueda y esfuerzo.
 Los espacios designados
para suministros y trabajo en
proceso deben estar
claramente señalizados para
facilitar el tránsito de
personas y materiales por
área de trabajo, así como
demarcar los diferentes
procesos que hay en la
empresa.
Seiso En los puestos del trabajo al final
de la jornada se encuentran
residuos de los materiales
usados en el día.
Seiketsu Falta de señalización en algunas
zonas de la planta, como en la
sección de la troqueladora; no
tiene estandarizado los pasos
para el buen funcionamiento
como los órganos de
accionamiento de la máquina.
Shitsuke No existen normas estrictas
respecto a la disciplina; los
empleados están interesados en
aplicar mejoras a los problemas
presentados en la empresa, y
quienes mejor que ellos que son
los que viven el proceso.
3.3. DIAGRAMA DE FLUJO
Indicar qué es lo que sigue. Es el diagrama de qué?
20
Realizar una campaña de orden
y limpieza al final de la jornada
para eliminar elementos
innecesarios como residuos,
haciendo así una asignación de
trabajo de limpieza, debe
además hacer un gráfico de
asignación de tareas, como la
forma de utilizar los elementos de
limpieza, como también la
frecuencia y el tiempo medio
establecido para esta labor.
En los órganos de accionamiento
deberá colocarse señales para
identificables redacción para el
funcionamiento de la máquina,
como también un manual de
limpieza de ella.
Educar al personal sobre los
principios y técnicas de las 5´s y
mantenimiento autónomo
creando un equipo promotor o
líder para la implantación en toda
la planta, asignando el tiempo
para la práctica de las 5´s.
 Alistar la maquina Almacenamiento de
O10 Recepción de la O3 A1
selladora plantillas y suelas
materia prima

Esperar a que se Transporte de la

I1
Inspección de
calidad de la
materia prima
D
D4
caliente la máquina
selladora
T1 bodega al cuarto de
máquinas

Abrir cajuelas a las

O1 plantillas
Transportar materia
T7
prima a las bodegas
Transportar del
Almacenar materias T2 cuarto de maquinas
A2
a las bodegas a costura
correspondientes

Coser bordes de las

Transportar el cuero O2
T8 plantillas
al proceso de corte

Transportar de
I2 Inspeccionar cuero T3 costura a la
selladora

O4
Pegar el sello de la
O11 Cortar cuero marca y el registro a
las plantillas
Transporte de Transporte de
piezas de cuero a T4 plantillas desde la
T9
maquina selladora hasta
desbastadora soladura

O5 Pintar los bordes de

O12 Desbastar piezas
la plantilla

T10
Transportar piezas
de desbaste a
pegado
D
D1
Esperar el secado de
las plantillas

Aplicar pegante a las

Transporte de O6 cajuelas de las
T11 piezas de doblado a plantillas
las cabinas de látex

O13 Aplicar látex a las

piezas
D
D2
Esperar secado del
pegante en las
plantillas

O7
Abrir hueco para el
Trasporte de las dedal
T12
piezas a doblado
Transporte de las
T5 plantillas al cuarto
Doblar las piezas de máquina
O14 desbastadas
Desbastar en el
O8 esmeril la cajuela
Transportar las
para el dedal
T13 piezas de doblado a
armado
Transportar plantillas
T6
del cuarto de
maquinas a soladura
O15
Perforar pezas
O9 Echar pegante a las
cajuelas
O16 Pegar piezas

O17
Forrar piezas D
D3 Esperar a que se
seque el pegante

Transportar piezas
T14 desde armado a
costura

O18 Coser la piezas

Transportar de
T15
costura a armado

O19
Cortar excesos de
piezas

Transportar piezas
T16
de armado a pintura

O20
Pintar los bordes de
las piezas

D
D5
Esperar secado de
las piezas

Verificar que la
I3 pieza no tenga
exceso de pintura

O21
Quitar excesos de
pintura

Transporte de
T17
piezas desde pintura
a armado

O22 Armar el talón

T18
Transporte de
armado a costura

O23
Costura y formado
del talón

Transporte de
T19
costura a armado

O24
Colocar adornos en
la capellada

Transporte de la
T20 capellada al proceso
de soladura

21
 A
Transportar la caja a O34
Se arma el taco O28 Prender el horno
T24
O25
Montado de la horma
emplantillado de la capellada con la
plantilla

O36 Colocar sellos a la caja

DD7 Esperar a que caliente
el horno
T21
Transporte de
soladura a cuarto de
maquinas

O26
Desbastar partes del
montado

T22
Transporte a soladura

Adición de pegante
O27 blanco a la plantilla y
suela

DD6
Esperar a que se
seque el pegante

O29
Poner el montado y la
suela en el horno

D
D8
Esperar a que
reaccione el pegante
con el calor del horno

Poner el montado y la
O30
suela en el horno

O31
Retirar montado y
suela del horno

O32
Pegar cambión a la
plantilla

T23
Transporte a
emplantillado

Mientras se mira
O33
I4
donde hay pintadas se
I4
va limpiando y
quemando hilos

O35
Insertar taco en las
sandalias

O37 Empacar las sandalias

22
RESUMEN DE ACTIVIDADES

TOTAL DE OPERACIONES 37
TOTAL DE TRANSPORTES 24
TOTAL DE ESPERAS 8
TOTAL DE INSPECCIONES 4
TOTAL DE ALMACENAMIENTOS 2

3.3.1. ANÁLISIS DEL DIAGRAMA DE FLUJO

Se realizó el diagrama de flujo del proceso de tipo producto que proporciona detalles
de los eventos que ocurren sobre la elaboración de la sandalia plana. En este
diagrama se pueden identificar los costos ocultos no productivos, como distancias
recorridas, retrasos y almacenamientos temporales.

Observando el diagrama de flujo se puede identificar la gran cantidad de transportes

y tiempos de espera que se llevan a cabo en el proceso de elaboración de la
sandalia.

Los tiempos de espera se deben a la demora en el secado de pintura y pegante,

esto provoca que se acumulen tareas causando inventario de producto en proceso.

Los transportes se deben a la manera como están distribuidos algunos centros de

trabajo ya que esto ocasiona más dispersión entre las tareas consecuentes.

23
3.4. DIAGRAMA DE RECORRIDO
NIVEL 1

ALMACÉN DE
BODEGA
MATERIA PRIMA

1 BAÑOS

MUESTRAS DE BADANA

INSUMOS
ESTANTE DE MOLDES
CABINAS
5 DE LÁTEX
PANTÓGRAFO
2 5

SUBLIMADORA
CORTE CORTE2 CILINDRADORA
CILINDRADORA
ELÉCTRICA
MANUAL
OR DE TELAS
DISPENSAD

ESTANTE
CORTADOR
9
CORTE A TIRAS DE
CUERO ARMADO
PINTURA
DOBLADORA 9
TIRAS DE
6 CUERO COSTURA
4 NORMAL
DOBLADO DOBLADO 6 DOBLADORA
TIRAS DE COSTURA
CUERO
4 NORMAL
COSTURA
DOBLADORA ZIGZADORA
TIRAS DE
CUERO 8
COSTURA
AUXILIAR DE

COSTURA NORMAL
DESBASTE

3 PEGANTE
SEMIGRUESA 8
DESBASTE

HILOS
VARIOS
USOS

3 14
COSTURA
CAJONERA

PLANTILLA
MESA AUXILIAR
14
18 13
11 16
ESCALERAS

ESTANTERIA
7
7
88
10
10
PROCESO DE ARMADO

REVISIÓN Y EMPAQUE

SELLADORA
15
15
ESTANTERIA

19
EMPLANTILLADO
ESTANTERÍA
MESA AUXILIAR
ESTANTE

JEFE DE PRODUCCIÓN
TROQUELADORA
RÍA
NTE

TROQUELDORA
TA

MOLDES
ES

BASURA

24
 NIVEL 2

BODEGA DE TACONES
12
CUARTO DE Y PLANTAS
MÁQUINAS 12

ESTANTE DE HORMAS ESTANTE DE HORMAS

PEGADORAS
HIDRÁULICAS

MONTADORES

ESTANTERIA DE
PRODUCTOS EN PROCESO

TERMINADORES

ESCALERAS
SANDALEROS

ZAPATILLERO

MONTADORES
SANDALEROS 17
17

12
18
16 13
11

25
 3.4.1. ANÁLISIS DEL DIAGRAMA DE RECORRIDO

La planta está distribuida por procesos o funciones, es decir, el proceso de corte

está en una sección, igualmente el de armado, costura, emplantillado y demás
generando una apariencia de limpieza y orden. Este tipo de distribución tiene la
ventaja de facilitar la capacitación del operario, ayudando a que el nuevo trabajador
interactúe y aprenda con los más experimentados en la misma sección.

La desventaja de agrupar la planta por procesos es la posibilidad de transportes

largos y regresos constantes de los trabajos que requieren una serie de operaciones
en varios procesos, como ocurre en la planta de fabricación de calzado Moda Class,
ya que hay que hacer bastantes transportes de armado a costura y de un nivel a
otro como de soladura a costura, generando costos de transporte innecesarios.

3.5. ANÁLISIS DEL ENTORNO DEL TRABAJO

La finalidad del análisis del entorno de trabajo es aceptar como parte de su

responsabilidad el que haya condiciones de trabajo que sean apropiadas, seguras
y cómodas. Suele ser considerable el beneficio económico obtenido de la inversión
para logar un buen ambiente y condiciones de trabajo apropiadas. Las condiciones
de trabajo ideales elevarán las marcas de seguridad, reducirán el ausentismo y la
impuntualidad, elevaran la moral del trabajador y mejoraran las relaciones públicas,
además de incrementar la producción.

3.5.1. ILUMINACIÓN

El nivel de iluminación que se requiere depende primordialmente de la clase de

trabajo que se realice en un área determinada. Además de la intensidad del
alumbrado, hay que tener en cuenta la calidad de la luz, el deslumbramiento por

26
localización de las fuentes luminosas, los contrastes de colores y de brillantez, el
parpadeo de las lámparas y las sombras producidas. En el nivel 1 desde el jefe de
producción y la troqueladora hasta el principio de las escaleras cuentan con 6
lámparas led de 150 V en dos líneas y 3 lámparas metalarc de 400 V en la línea
del centro; para la sección de desbaste hasta corte hay 16 lámparas fluorescentes
dobles en cinco líneas de distribución y en el área de costura hasta las cabinas de
látex hay 14 lámparas fluorescentes dobles en cinco líneas de distribución; en el
segundo nivel cuenta con tres líneas de distribución, dos líneas son tres lámparas
led cada una y la línea del centro son tres lámparas metalarc, adicionalmente tiene
dos reflectores en la parte de atrás, uno en cada extremo de la pared.

3.5.2. CONTROL DE TEMPERATURA

El cuerpo humano trata naturalmente de conservar una temperatura media

constante de unos 36°C. Cuando el cuerpo humano se expone inusitadamente
altas, se origina una gran transpiración y gran cantidad de sudor se evapora de la
piel. En la transpiración sale también cloruro de sodio a través de los poros y queda
ahí como residuo de la evaporación. Todo esto es una perdida directa del sistema
y puede alterar el equilibrio normal de los líquidos del organismo. El resultado se
traduce en fatiga y calambres por el calor, que ocasionan a su vez rápidamente con
la de un trabajador medio y la de uno menos que mediano. Por otra parte, estudios
de tiempos muy detallados ha revelado repetidas veces la pérdida de producción
ocasionada por condiciones de demasiado frio. La temperatura debe regularse de
manera que permanezca entre unos 18° y 24°C durante todo el año. Si puede
mantenerse este nivel, las perdidas y retrasos por exceso de calor o de frio, como
calambres, fatiga y alteración de la destreza manual, se reducirán al mínimo. La
planta cuenta con una ventilación adecuada que genera la temperatura idónea para
que sus trabajadores laboren cómodamente.

27
 3.5.3. VENTILACIÓN ADECUADA

La ventilación juega también un papel importante en el control de accidentes y de la

fatiga de los operarios. Se ha comprobado que gases, vapores, humos, polvos y
toda clase de olores causan fatiga que aminora la eficiencia física de un trabajador,
y suele originar tensiones mentales. Los resultados de laboratorio indican que el
efecto deprimente de una mala ventilación está asociado al movimiento del aire y a
su temperatura y humedad.

Cuando se eleva el grado de humedad, el enfriamiento por medio de la evaporación

decrece rápidamente, reduciendo la capacidad del organismo para disipar el calor.
Estas condiciones aceleran el ritmo cardiaco, elevan la temperatura del cuerpo y
producen una lenta recuperación después de las labores, dando por resultado una
fatiga considerable. El primer nivel de la planta cuenta con siete ventiladores de
techo y dos ventiladores de torre industriales que solamente lo enciende el que lo
necesite, ya que estos ventiladores les causan resequedad en los ojos y desorden
de material; en el segundo piso tiene seis ventiladores de techo en dos líneas de
distribución.

3.5.4. CONTROL DEL RUIDO

Tanto los ruidos estridentes como monótonos, fatigan al personal. Ruidos

intermitentes o constantes tienden también a excitar emocionalmente a un
trabajador, alterando su estado de ánimo y dificultando que realice un trabajo de
precisión. Controversias, conflictos personales y otras formas de mala conducta
entre los obreros, pueden ser atribuidas con frecuencia a ruidos perturbadores. Se
ha demostrado experimentalmente que niveles de ruido irritantes aceleran el pulso,
elevan la presión sanguínea y aun llegan a ocasionar irregularidades en el ritmo
cardiaco e inclusive puede llegar a generar la pérdida auditiva en los trabajadores
según el tiempo de exposición en el que se encuentre cada uno de ellos. Para

28
contrarrestar el efecto del ruido, el sistema nervioso del organismo se fatiga,
llegando a producir estados de neurastenia que es caracterizada por fuertes
síntomas depresivos, tendencia a la tristeza y gran inestabilidad emotiva.

Se ha evidenciado en la empresa ruidos y vibraciones generado por el cuarto de

máquinas donde se realiza el pulido y desbaste del zapato y la suela, expandiendo
el ruido en el primer y segundo piso, igualmente en el área administrativa.

Se puede controlar el nivel de ruido de tres formas, la mejor y siempre la más difícil,
es reducir el nivel de ruido en la fuente. No obstante, implica una gran dificultad
rediseñar de manera que se mantenga la eficiencia del equipo y el nivel de ruido
quede dentro de los intervalos de tolerancias. El ruido por alta frecuencia en la
fuente se controla con efectividad si se colocan soportes de hule, y se da mejor
mantenimiento y alineación al equipo.

Si no se puede controlar el ruido en su fuente, entonces se debe investigar la

posibilidad de aislar el equipo responsable del ruido; es decir, el controlar el ruido
que emana de una maquina encerrando todo o una parte de la instalación con algún
material aislante, también se puede lograr aislar si se monta la instalación en algún
tipo de elastómero para amortiguar el ruido intermitente.

Para modificar la vibración expandida de la maquina si se modifica la velocidad,

alimentación y movimientos, y si se da un mantenimiento, balanceo y reemplazo
adecuados de las partes gastadas.

3.6. CONCLUSIÓN DEL DIAGNÓSTICO.

Basado en los aspectos favorables de la empresa se puede resaltar la suficiente

iluminación y distribución de la luz, lo cual da una muy buena visibilidad para los
trabajadores al momento de realizar sus tareas, también cuentan con un agradable
clima para desempeñar su labor ayudando a que su productividad no disminuya.

29
Con respecto al ruido y vibraciones, es un aspecto desfavorable ya que el cuarto de
máquinas genera molestias por las vibraciones generadas a toda la planta; esto
puede ocasionar hipoacusia (disminución de la audición), además, si el tiempo de
exposición aumenta, en especial cuando se trata de intensidades altas, se
produciría una lesión en el oído; todo esto puede ocasionar una baja productividad
y un aumento en la fatiga del empleado.

4. MEJORAMIENTO EN UN PUESTO DE TRABAJO CRÍTICO DENTRO DEL

PROCESO DE MANUFACTURA

4.1. OPERACIÓN CRÍTICA

La operación crítica es doblado y sellado de tira para sandalia.

La operación comienza cuando se coge la pieza a trabajar y se acomoda en la mesa

estirándola para ir colocando el hiladillo al borde de la pieza, luego se dobla el borde
cubriendo el hiladillo y se procede a repasar con la uña para asegurar el pegado,
después se corta y se pega el hiladillo al otro borde de la pieza y finalmente se dobla
el otro borde repasándolo con la uña, cortando el hiladillo y retirando la pieza de la
zona de trabajo.

El video de la operación se encuentra en el ANEXO 1. 

30
4.2. ANALISIS DE LA OPERACIÓN CRÍTICA

4.2.1. PROPOSITO DE LAS OPERACIONES (ELIMINAR – COMBINAR –

SIMPLIFICAR)

 Extender la pieza sobre la mesa: esta tarea se da porque maneja bastantes

piezas con pegante, entonces lo que tiene que hacer es separarla del resto
para empezar a trabajar.
 Colocar hiladillo a un borde: el objetivo de esta tarea es posicionar
correctamente un hiladillo en el borde de la pieza para que tenga y mejor
doblado.
 Doblar y sellar borde: el operario procede a cubrir el hiladillo ya posicionado
con el borde la pieza y lo sella con la uña para corregir los errores.
 Cortar hiladillo y voltear la pieza: el operario corta el hiladillo en los extremos
de la pieza para continuar al siguiente proceso.
 Colocar hiladillo al otro borde: el objetivo es volver a colocar el hiladillo sobre
el otro borde posicionándolo correctamente.
 Doblar y sellar borde: el operario procede a cubrir el hiladillo con el borde de
la pieza a laborar y luego lo sella con la uña ayudando a un mejor cierre.
 Cortar hiladillo y terminar pieza: procede a cortar el hiladillo que ya no se
necesite más del extremo de la pieza y continúa a dejarlo en las piezas
terminadas para continuar con el siguiente.

4.2.2. TOLERANCIAS Y ESPECIFICACIONES

Las tolerancias y especificaciones se relacionan con la calidad del producto y la

facilidad para satisfacer una necesidad dada, estas se toman en cuenta al revisar el
diseño por lo que deben estudiarse independientemente de otros enfoques del
análisis de la operación. Se deben conocer bien los detalles de costos y tener plena

31
conciencia del efecto que la reducción innecesaria de las tolerancias o rechazos
pueden tener en el precio de venta.

La operación de doblar y sellar tiras se hace de forma manual, haciéndose

inspección de calidad mientras va ejecutando su tarea logrando reducir el número
de piezas defectuosas. De igual manera al final de la línea de proceso se hace
revisión, eliminando imperfecciones de deshilachado o pintura del producto final.

Investigando las tolerancias y especificaciones y tomando medidas necesarias la

empresa puede reducir los costos de inspección, minimizar el desperdicio, disminuir
los costos de reparación y mantener una calidad alta.

4.2.3. MATERIAL

El material que se usa para la elaboración de calzado varía dependiendo la calidad

y referencia del producto, estos materiales son cuero natural que se usa para la
parte externa del zapato, cuero sintético y badana que se utilizan para forrar el
interior. El cuero que se maneja cumple con los requisitos de calidad y de fácil
procesamiento, y también evita la obsolescencia del material.

4.2.4. SECUENCIA Y PROCESOS DE MANUFACTURA

Se evidenció que la manera como se realiza el proceso de doblado y sellado de la

pieza no es muy efectivo, ya que se podría suministrar un elemento que facilite la
labor del operario y disminuya el tiempo de producción de la tarea. Este elemento
puede ser un poka yoke que permita doblar los dos bordes al tiempo.

32
4.2.5. PREPARACIONES Y HERRAMIENTAS

Las herramientas que se utilizan en el proceso de armado para sellar y doblar tiras
son:
 Tijeras de manufactura
 contenedor de pegante
 Pegante

Como se puede ver, la preparación de estas herramientas no requiere de mucho

tiempo ya que es fácil de suministrar para empezar con la labor y tampoco se
requiere de alistar maquinaria.

4.2.6. EL TRABAJO DESDE LA PERSPECTIVA ERGONÓMICA

 Lista de verificación del análisis de therbligs

ALCANZAR Y MOVER SI NO
1. ¿Es posible eliminar algunos de los therbligs? X
2. ¿Pueden acortarse las distancias con alguna ventaja? X
3. ¿Se usan los mejores medios (bandas transportadoras,
X
tenazas, pinzas)?
4. ¿Se puede emplear una canaleta por gravedad? X
5. ¿Es posible efectuar los transportes con dispositivos
X
mecánicos y operados por el pie?
6. ¿Se reducirá el tiempo si se transportan unidades más
X
grandes?

TOMAR SI NO
1. ¿Es aconsejable que el operario tome más de una parte u
X
objeto a la vez?

33
2. En otras palabras, ¿puede deslizarse el objeto en lugar de
X
moverlo tomándolo?
3. ¿Se puede usar un transportador? X
4. ¿Se ha diseñado el dispositivo para que los operadores tomen
X
la parte con facilidad al quitarla?
5. ¿Puede el operario anterior preposicionar la herramienta o el
X
trabajo, para simplificar que el siguiente operario la tome?
6. ¿Puede cubrirse la superficie de la mesa con una capa de
material de esponja para que los dedos puedan tomar partes X
pequeñas con mayor facilidad?

SOLTAR SI NO
1. Los contenedores de partes, ¿son del tamaño y diseño
X
apropiado?
2. ¿Pueden soltarse varias unidades a la vez? X

USAR SI NO
1. ¿Puede usarse un dispositivo? X
2. ¿La actividad justifica el uso de equipo mecanizado o
X
automático?
3. ¿Puede usarse una herramienta más eficiente? X
4. ¿Pueden usarse retenes? X
5. ¿Se opera la herramienta a la velocidad y alimentación más
X
adecuada?
6. ¿Debe emplearse una herramienta eléctrica? X

BUSCAR SI NO
1. ¿Están bien identificados los artículos? X

34
2. ¿Se pueden usar etiquetas o colores? X
3. ¿Es posible usar contenedores transparentes? X
4. ¿Una mejor distribución de la estación de trabajo eliminaría
X
buscar?
5. ¿Se usa la iluminación adecuada? X
6. ¿pueden preposicionarse las partes y herramientas? X

SELECCIONAR SI NO
1. ¿Pueden estandarizarse las herramientas? X
2. ¿Se almacenan partes y materiales en el mismo contenedor? X
3. ¿Es posible preposicionar las partes en una rejilla o bandeja? X

POSICIONAR SI NO
1. ¿Puede usarse una plantilla? X
2. ¿Puede el artículo ser puntiagudo para que actué como
X
espiga?

INSPECCIONAR SI NO
1. ¿Puede eliminarse la inspección o combinarse con otra
X
operación de therblig?
2. ¿Puede usarse calibradores o pruebas múltiples? X
3. ¿Se reduciría el tiempo de inspección con más iluminación? X
4. ¿Están los artículos inspeccionados a la distancia correcta del
X
ojo del trabajador?
5. ¿Una luz directa acentuaría los defectos y facilitaría la
X
inspección?
6. ¿Sería útil un sensor eléctrico? X

35
 DESCANSO PARA CONTRARRESTAR FATIGA SI NO
1. ¿Son satisfactorios temperatura, humedad, ventilación, ruido y
X
otras condiciones de trabajo?
2. ¿Los bancos tienen la altura apropiada? X
3. ¿Puede el operario alternar entre estar de pie y sentado
X
mientras realiza el trabajo?
4. ¿Tiene el operario una silla adecuada de la altura correcta? X

 Lista de verificación para la evaluación de tareas y postura general

EVALUACIÓN DE POSTURA GENERAL SI NO

1. ¿Se evitan posturas inadecuadas hacia adelante? X
2. ¿Se evitan posturas con el tronco torcido? X
3. ¿Se evitan movimientos repentinos o tirones? X
4. ¿Se evitan las posturas estáticas? es decir, ¿hay cambios de
X
postura?
5. ¿Se evitan los alcances excesivos? X
6. ¿Se usan las manos enfrente del cuerpo? X

 Lista de verificación para evaluar la estación de trabajo

ESTACIÓN PARA TRABAJAR SENTADO SI NO

1. ¿Es fácil ajustar la silla según las siguientes
características?
a. La altura del asiento es ajustable entre 15 y 22 pulgadas X
b. El ancho del asiento tiene un mínimo de 18 pulgadas X
c. La profundidad del asiento tiene entre 15 y 16 pulgadas X
d. El respaldo tiene soporte lumbar X

36
e. El tamaño mínimo del respaldo es 8x12 pulgadas X
f. El respaldo puede moverse de 12 a 17 pulgadas al frente del
X
asiento
g. La cubierta o tapiz de la silla deja pasar el aire X
h. Cuenta con descansapies (grande, estable y ajustable en su
X
altura y pendiente)
2. ¿Se ha ajustado la silla de manera adecuada?
a. La altura de la silla se ajustó según la altura popliteal con los
X
pies planos en el suelo
b. Hay un ángulo aproximado de 90°entre el tronco y el muslo X
c. El área lumbar del respaldo está en la parte baja de la espalda
X
(línea del cinturón)
d. Hay suficiente espacio para las piernas (por ejemplo, hacia
X
atrás de la estación de trabajo)
3. ¿Es ajustable la superficie de trabajo?
a. La superficie de trabajo está más o menos a la altura del codo X
b. La superficie se eleva (o se inclina) de 2 a 4 pulgadas para
X
ensambles detallados o tareas de trabajo visual intenso
c. Hay suficiente espacio para los muslos (entre la mesa y la silla) X
4. ¿Se alternan las posiciones de sentado y de pie o
X
caminar?

ESTACIONES DE TRABAJO DE PIE SI NO

1. ¿Es ajustable la superficie de trabajo? X
a. La superficie de trabajo está más o menos a la altura del codo X
b. La superficie se eleva (o se inclina) de 4 a 8 pulgadas para
X
ensambles detallados o de trabajo visual intenso

37
 2. ¿Hay suficiente espacio para las piernas? X
3. ¿Se proporciona un banco para sentarse/pararse (con
X
altura ajustable)?

 Lista de verificación de herramientas

PRICIPIOS BÁSICOS SI NO
La herramienta desempeña la función deseada con efectividad X
La herramienta es compatible con el tamaño y la fuerza del
X
operario
La herramienta puede usarse si que cause fatiga indebida X
La herramienta proporciona retroalimentación sensorial X

 Lista de verificación del entorno del trabajo

ILUMINACIÓN SI NO
1. La iluminación para la tarea es suficiente, según las
X
recomendaciones de IESNA
a. Para aumentar la iluminación se proporcionan más luminarias
X
en lugar de aumentar los watts de las existentes
2. Existe iluminación general y suplementaria X
3. El lugar de trabajo y a iluminación están dispuestos de
X
manera que se evita el reflejo
a. Las luminarias directas están colocadas fuera del campo de
X
visión
b. Las superficies de trabajo son perpendiculares a las luminarias X
c. Las superficies de trabajo son mates o anti reflejantes X

38
CONDICIONES TERMINAS – CALOR SI NO
1. Existen procedimientos para controlar las condiciones de
X
tensión potencial de calor
a. Se proporciona ventilación X
b. Se deshumidifica el aire X
c. Se proporciona aire acondicionado X

VENTILACIÓN SI NO
1. Si es necesario, se proporcionan ventiladores locales para
X
los trabajadores
a. Los ventiladores están dentro de la distancia de 30 x diámetro
X
del ventilador
2. Se proporciona un punto de enfriamiento para las fuentes
X
de calor locales
3. Los niveles de vibración están dentro de los estándares
X
ANSI aceptables
4. Si hay vibración, ¿se puede eliminar las fuentes que lo
X
causan?
5. Las herramientas de potencia tienen mangos especiales
X
que absorben la vibración
6. Se proporcionan tapetes resistentes a la fatiga para los
X
operarios que están de pie

NIVELES DE RUIDO SI NO
1. Los niveles de ruido están debajo de los 90 dBA X
a. Si los niveles de ruido exceden los 90 dBA, hay suficiente
X
descanso para que la dosis de 8 horas sea menor que 100%
2. Las medidas de control de ruido están en su lugar X

39
 a. El ruido se controla en la fuente con mejor mantenimiento,
X
mofles, y soportes de hule
b. La fuente de ruido está aislada X
c. Se utilizan tratamientos acústicos X
d. Como último recurso, se usan tapones de oído (u orejas) en
X
forma apropiada

 Lista de verificación de la economía de movimientos.

SUBOPERACIONES SI NO
1. ¿Puede eliminarse una sub operación?
a. Como innecesaria X
b. Con un cambio en el orden de trabajo X
c. con un cambio de herramientas o equipo X
d. Con un cambio en la distribución del lugar de trabajo X
e. Con la combinación de herramientas X
f. Con un ligero cambio de material X
g. Con un ligero cambio en el producto X
2. ¿Puede hacerse más fácilmente una sub operación?
a. Con el uso de mejores herramientas X
b. Con mejores contenedores de material X
c. Con el uso de la inercia cuando sea posible X
d. Con la disminución de los requerimientos visuales X
e. Con mejores alturas en la estación de trabajo X

40
 MOVIMIENTOS SI NO
1. ¿Es posible eliminar un movimiento?
a. Como innecesario X
b. Con un cambio en el orden del trabajo X
c. Combinando herramientas X
d. Con un cambio de herramientas o equipo X
e. Con una resbaladilla para dejar caer el desperdicio o el
X
material terminado
2. ¿Es posible facilitar un movimiento?
a. con un cambio en la distribución para acortar las distancias X
b. Con cambios en la dirección de movimientos X

TIEMPO DE MAQUINA SI NO
1. ¿Puede acortase el tiempo de maquina?
a. Con mejores herramientas X
b. Con herramientas combinadas X
c. Con alimentaciones o velocidades mayores X

4.2.7. ANÁLISIS SEGUN LOS PRINCIPIOS DE ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS

Los resultados de las tablas anteriores muestran que es posible eliminar

movimientos innecesarios con un cambio ligero de los recipientes que utilizan para
los materiales líquidos ya que los recipientes no son los más adecuados para
almacenar dicho material, también se pueden facilitar las operaciones utilizando
mejores herramientas, contenedores de materiales y resbaladillas por gravedad
para ir eliminando desperdicios sin tener que hacer trabajo de más evitando la fatiga.

41
También se observa que hay suficiente iluminación lo que reduce la fatiga de a
visión.

4.3. ESTUDIO DE TIEMPOS PARA LA ESTACIÓN DE TRABAJO CRÍTICA

Para facilitar la medición del estudio de tiempos, se divide la operación en grupos

de movimientos conocidos como elementos seleccionando el procedimiento de
tiempos por cronómetro electrónico, considerando la técnica de regreso a cero que
consiste en que después de leer el cronometro en el punto terminal de cada
elemento, el tiempo se restablece en cero; cuando se realiza el siguiente elemento
el tiempo avanza a partir de cero.

Este procedimiento genera resultados confiables, ya que es una tarea repetitiva y

manual.

4.3.1. METODOLOGÍA DE ESTUDIO DE TIEMPOS

A continuación se presentan los pasos a seguir para obtener finalmente el tiempo

tipo para la tarea

 SELECCIÓN DE OPERARIO

Para la toma de tiempo se escogió al operario que trabaja a un ritmo normal, es

decir, que no sea el más experto ni el más inexperto, con el propósito de obtener
una mayor precisión en la toma de tiempos; esta selección fue con la
colaboración del jefe del área.

42
 ELEMENTOS

Se seleccionaron elementos de tipo repetitivo y manual, ya que están presentes en

todos los ciclos de trabajo.

ELEMENTOS
1. Extender la pieza sobre la mesa.
2. Colocar hiladillo a un borde.
3. Doblar y sellar borde.
4. Cortar hiladillo y voltear pieza.
5. Colocar hiladillo al otro borde.
6. Doblar y sella el borde.
7. Cortar hiladillo y retirar pieza.
DESCRIPCIÓN
Se coge la pieza a trabajar y se
acomoda en la mesa estirándola.
Se coge el hiladillo y se pega a un
borde de la pieza.
Se dobla el borde cubriendo el hiladillo
y se procede a repasar con la uña para
asegurar el pegado y doblado.
Se cogen las tijeras, se corta el
hiladillo al final de la pieza y se voltea
para empezar el otro borde.
Se coge el hiladillo y se pega al otro
borde de la pieza.
Se dobla el otro borde cubriendo el
hiladillo y se procede a repasar con la
uña para asegurar el pegado y
doblado.
Se cogen las tijeras, se corta el
hiladillo al final de la pieza y se retira
colocándola en las piezas terminadas.

 DETERMINACIÓN DEL NÚMERO DE CICLOS

La forma técnica de establecer el número de ciclos es por medio de una formula

estadística para muestreo de datos. El número de registros que harán parte del

43
estudio por cronometro dependen básicamente de tres aspectos: del grado de
variación, de la precisión que se exija a la estimación y del nivel de confianza del
estudio.

Se toma una muestra preliminar de 8 ciclos sin dividirlos en elementos, solamente

registrando el tiempo global de cada ciclo de trabajo.

CICLOS TIEMPO GLOBAL

(segundos)
1 57,37
2 49,17
3 69,48
4 54,05
5 53,18
6 51,09
7 50,53
8 62,04
TOTAL 447,27

Con los datos obtenidos anteriormente se obtiene una variación estándar de 6,938,
aplicando un nivel de confianza del 95% obteniendo un número de 15 ciclos.

 MÉTODO DE VALORACIÓN

El método seleccionado para la valoración es el de velocidad con escala de

porcentajes con un nivel normal de 100% y un máximo de 133%.

44
 REGISTRO DE LOS DATOS DE TIEMPO

VALORACIO
N (%) 90% 105% 100% 95% 90% 85% 100% 105% 95% 110% 85% 90% 95% 100% 110%
ELEMENTO C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15
1. extender la
pieza sobre
la mesa. 4,26 3,44 3,04 4,08 2,14 2,08 3,69 2,31 3,69 3,6 5,38 4,26 3,61 4,37 3,73
2. colocar
hiladillo a un
borde. 9,76 8,07 9,73 7,35 7,87 9,74 6,63 9,36 8,07 7,38 11,77 17,21 9,67 7,14 7,92
3. doblar y
sellar borde. 9,25 7,74 14,05 14,64 16,58 14,16 12,6 12,7 15,62 10,89 14,72 12,76 9,88 9,07 9,93
4. cortar
hiladillo y
voltear la
pieza. 4,9 3,38 3,98 3,09 3,33 3,01 4,16 3,63 4,3 3,61 4,42 5,31 4,67 3,41 3,91
5. colocar
hiladillo al 10,6
otro borde. 5 6,48 5,95 9,65 7,84 7,11 9,1 7,6 7,49 6,6 9,61 7,13 8,71 6,25 6,44
6. doblar y 13,0
sellar borde. 8 14,45 12,42 8,48 20,97 39,82 12,28 9,58 14,71 8,71 20,12 17,09 15,8 14,66 9,2
7. cortar
hiladillo y
retirar pieza. 2,43 2,75 2,17 2,88 3,24 2,01 3,48 2,76 2,5 3,73 2,53 3,6 2,11 2,78 2,76

45
 TIEMPO NORMALIZADO POR ELEMENTO

VALORACIO 100 110

N (%) 90% 105% 100% 95% 90% 85% 100% 105% 95% 110% 85% 90% 95% % %
ELEMENTO C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15
1. extender la
pieza sobre la
mesa. 3,83 3,61 3,04 3,88 1,93 1,77 3,69 2,43 3,51 3,96 4,57 3,83 3,43 4,37 4,10
2. colocar
hiladillo a un
borde. 8,78 8,47 9,73 6,98 7,08 8,28 6,63 9,83 7,67 8,12 10,00 15,49 9,19 7,14 8,71
3. doblar y 10,9
sellar borde. 8,33 8,13 14,05 13,91 14,92 12,04 12,60 13,34 14,84 11,98 12,51 11,48 9,39 9,07 2
4. cortar
hiladillo y
voltear la
pieza. 4,41 3,55 3,98 2,94 3,00 2,56 4,16 3,81 4,09 3,97 3,76 4,78 4,44 3,41 4,30
5. colocar
hiladillo al
otro borde. 9,59 6,80 5,95 9,17 7,06 6,04 9,10 7,98 7,12 7,26 8,17 6,42 8,27 6,25 7,08
6. doblar y 15,0 14,6 10,1
sellar borde. 11,77 15,17 12,42 8,06 18,87 33,85 12,28 10,06 13,97 9,58 17,10 15,38 1 6 2
7. cortar
hiladillo y
retirar pieza. 2,19 2,89 2,17 2,74 2,92 1,71 3,48 2,90 2,38 4,10 2,15 3,24 2,00 2,78 3,04

46
 ASIGNACIÓN DE SUPLEMENTOS

Ningún operario puede mantener un paso estándar todos los minutos del día de
trabajo.

Pueden tener lugar tres clases de interrupciones para las que debe asignarse
tiempo adicional. La primera son las interrupciones personales, como viajes al baño
y a los bebederos; la segunda es la fatiga que afecta aun a los operarios más fuertes
en los trabajos más ligeros. Por último, existen retrasos inevitables, como
herramientas que se rompen, interrupciones del supervisor, pequeños problemas
con las herramientas y variaciones del material, todos ellos requieren la asignación
de un suplemento por cada elemento de la operación. Teniendo en cuenta que la
actividad es realizada por una mujer, esta sentaba en una butaca y su tarea es
bastante monótona.

Tomando como base la tabla de sistema de suplementos de la oficina internacional

del trabajo (OIT).

postura
trabajo
necesidades anormal
SUPLEMENTOS fatiga bastante TOTAL
personales ligeramente
monótono
incomoda
1 7 4 1 0 13
2 7 4 1 0 14
3 7 4 1 1 16
4 7 4 1 0 16
5 7 4 1 0 17
6 7 4 1 1 19
7 7 4 1 0 19

47
 DETERMINACIÓN DEL TIEMPO TIPO DEL CICLO DE TRABAJO

SUPLEMENT
SUMA n TNprom Tasignado Ttipo
ELEMENTO (%)
1. extender la
pieza sobre la
mesa. 51,95 14 3,71 13,00 4,19 4,41
2. colocar
hiladillo a un
borde. 132,11 14 9,44 14,00 10,76 11,32
3. doblar y
sellar borde. 177,50 14 12,68 16,00 14,71 15,48
4. cortar
hiladillo y
voltear la pieza. 57,14 15 3,81 16,00 4,42 4,65
5. colocar
hiladillo al otro
borde. 112,26 15 7,48 17,00 8,76 9,22
6. doblar y
sellar borde. 218,31 14 15,59 19,00 18,56 19,53
7. cortar
hiladillo y retirar
pieza. 40,67 15 2,71 19,00 3,23 3,40
TOTAL (sg) 68,02
TOTAL
(min) 1,13

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En la tabla anterior se puede observar que el tiempo de ciclo es de 1,13 minutos
para el doblado de cada tira de la línea de sandalia y que la actividad que más tarda
en terminarse es la de doblar y sellar borde, ya que cubrir el hiladillo requiere de
cierta precisión y destreza de la operaria y al repasar con la uña ésta se frena
debido a que la tira ya está previamente ungida con pegante.

5. PROPUESTA DE MEJORA DEL MÉTODO DE TRABAJO EMPLEADO EN

LA ESTACIÓN DE TRABAJO CRÍTICA

Actualmente las empresas de manufactura se enfrentan a ambientes cada vez más

competitivos con mercados globales y dinámicos. Debido a esto es necesario
implementar continuamente estrategias que ayuden al desarrollo y fortalecimiento
de técnicas para mejorar la producción.

Para empezar es importante mejorar los procesos críticos que se presenten en la

empresa. A continuación se presentaran dos propuestas de mejora para el proceso
de armado.

5.1. PROPUESTAS DE MEJORA

1. implementar una maquina eléctrica dobladora de tiras, de tal manera que

reduzca los ciclos de producción, el tiempo de preparación y los errores
manuales.
2. Implementar a todos los puestos de armado un tablero organizador de
herramientas para disminuir el tiempo de búsqueda y facilitar su obtención.

49
5.2. DESCRIPCIÓN DE LAS PROPUESTAS DE MEJORA

1. Compra de maquina eléctrica dobladora de tiras

Se propone comprar esta máquina y ubicarla cerca a los puestos de armado ya

que es de uso frecuente, esto reducirá la producción de partes que no cumplen
con las especificaciones necesarias, eliminará actividades de corrección de
piezas reduciendo el número de productos defectuosos.

Costo de la maquina: $2.300.000

Los beneficios que traería la propuesta de la maquina eléctrica dobladora de

tiras serian:

 Sustituye el dobladillo artesanal

 Mejora la presentación y calidad del producto final
 Elimina los errores que se presentan de forma manual
 Alta productividad, eficiencia, precisión de doblas, economía y agilidad en el
proceso.

50
 2. Tableros organizadores para los puestos de armado

Se propone implementar tableros organizadores en medio de los puestos de armado

para que haya una mejor organización de las herramientas y le facilite a las
operarias encontrarlas; las herramientas que irán en estos tableros serán las de uso
más frecuente evitando tenerlas en desorden en el lugar de trabajo.

El costo de los tableros estaría alrededor de $370.000

Los beneficios que traería la propuesta de los tableros organizadores para los
puestos de armado serian:

 Acceso a herramientas más fácil y de manera rápida

 Posibilita identificar que objetos fueron retirados de su sitio
 Mejor desempeño de la operaria al tener organizado y despejado su puesto
de trabajo

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 Disminuye la incidencia de errores
 Estandariza la manera de guardar y almacenar herramientas por formas,
pesos para facilitar así el acceso a cada cosa.

CONCLUSIONES

 El estudio de métodos y tiempos genero datos que ayudaron a determinar

los tiempos de fabricación del proceso más crítico eliminando la
incertidumbre existente acerca de la duración del proceso.
 El trabajo en equipo, el apoyo de los operarios y los jefes de planta, fueron
fundamentales para la elaboración y culminación de este proyecto.
 Moda Class S.A.S. requiere de una metodología 5´s ya que presenta
despilfarros de calidad, operaciones, transporte y seguridad que deben
mejorarse para evitar, demoras en los procesos, defectos en las piezas,
inspecciones adicionales y futuros accidentes.
 El estudio de este proyecto nos permitió tener mayor conocimiento acerca
del sector calzado y de llevar a la práctica los temas vistos a lo largo de
nuestra carrera.

RECOMENDACIONES

 Iniciar programas de mejoramiento de la producción para los trabajadores a

traes del uso de nuevas técnicas para el proceso de producción de calzado.
 Realizar un mantenimiento constante para el uso de la maquinaria, de esa
manera asegurar la inversión a realizar de las propuestas de mejora.

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 BIBLIOGRAFÍA

 NIEBEL, W, BENJAMIN , Estudios de tiempos y movimientos. En: Ingeniería

industrial, Alfaomega, 6 edición.

 PIMIENTO, O, NESTOR, Técnicas básicas para el análisis y mejoramiento

de la productividad en procesos de manufactura. En: ingeniería industrial,
escuela de estudios industriales y empresariales, 2014.

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