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ESTRATEGIAS DE MARKETING

En base al diagnóstico resultante de un análisis de cartera, pueden ser consideradas


diferentes estrategias de desarrollo. El atractivo de los segmentos del mercado de
referencia donde ejercen las actividades y la fuerza competitiva de la empresa en cada
producto considerado. Existen diferentes indicadores para medir las dimensiones de
atractivo y de competitividad.
Análisis de cartera de actividades
Los métodos más utilizados son el método de la Boston Consultig Group BCG, llamado
matriz “crecimiento – cuota de mercado relativa”; y el método de la General Electric y Mc
Kinsey, llamado “matriz Atractivo – competitividad.
A partir del diagnóstico realizado mediante la BCG, la empresa puede considerar
diferentes estrategias dirigiendo sus esfuerzos, ya sea a mantener o restaurar el equilibrio
de su cartera de actividades.
La matriz atractivo – competitividad se apoyan sobre las evaluaciones subjetivas a
diferencia de la BCG.
El análisis de cartera es el resultado y la concretización de la gestión del marketing
estratégico, un análisis de cartera cualquiera que sea el método utilizado, descansa en los
siguientes principios:

 Una división precisa de las actividades de la empresa en productos, mercados o


segmentos.
 Unos indicadores de competitividad y de atractivo que permitan evaluar y
comparar el valor estratégico de las diferentes actividades.
 Un vínculo entre posición estratégica y rendimiento económico y financiero,
principalmente en el método BCG.
A partir de un análisis de cartera muy bien elaborado, el siguiente paso es definir las
estrategias a implementar en la empresa de acuerdo al diagnóstico realizado por el
análisis de cartera.
1.- ESTRATEGIAS BASICAS DE DESARROLLO
Para elaborar una estrategia de desarrollo es precisar la naturaleza de la ventaja
competitiva defendible, que servirá de punto de apoyo y partida para acciones y tácticas
estratégicas. Identificar dicha ventaja competitiva defendible implica análisis de la
situación competitiva y obtener respuestas a las siguientes interrogantes:

 ¿Cuáles son los factores clave del éxito en el producto mercado o segmento
considerado?
 ¿Cuáles son los puntos débiles o fuertes de la empresa en relación a esos
factores claves del éxito?
 ¿Cuáles son los puntos débiles y fuertes del o de los competidores más peligrosos
en relación a estos mismos factores claves?
En base a las respuestas realizadas a preguntas planteadas anteriormente la empresa
puede:
a) Evaluar la naturaleza de la ventaja en relación al que esté mejor situado
b) Decidir crearse una ventaja competitiva en un área específica.
c) Intentar neutralizar la ventaja competitiva detentada por la competencia.
A partir de lo anteriormente realizado Porter plantea tres grandes estrategias básicas de
desarrollo frente a la competencia las cuales son:
a) Estrategia del liderazgo en costes.
Se apoya en la dimensión productividad y está generalmente ligada a la existencia de un
efecto experiencia. Esta estrategia implica un especifica atención en los gastos de
funcionamiento de las inversiones en productividad, con la finalidad de la obtención de un
coste unitario bajo en relación a la competencia y nos permite tener una protección eficaz
contra las cinco fuerzas competitivas.
b) Estrategia de diferenciación
Esta estrategia tiene por objetivo dar al producto cualidades distintivas muy importantes
frente a la competencia. Lo cual le permite tener un poder de mercado y crear una
competencia monopolística, debido a que el producto posee atributos únicos que lo hacen
de mayor valor frente al comprador y diferente de la competencia. Esta estrategia también
permite que la empresa se proteja de las cinco fuerzas competitivas.
c) Las estrategias del especialista.
También conocida de concentración, pues se concentra en las necesidades de un
segmento o de un grupo en particular de compradores, sin pretender dirigirse al mercado
entero. El objetivo principal es asignarse una población objetivo restringida y satisfacer las
necesidades propias de ese segmento mejor que los competidores; esta estrategia
permite obtener cuotas de mercado altas dentro del segmento al que se dirige, pero que
son necesariamente débiles en relación al mercado global.
La implantación de estas estrategias implica recurso y cualidades distintivas diferentes:

 Una estrategia de liderazgo en costes supone inversiones continuadas, una


competencia técnica elevada, una vigilancia estrecha de los procesos de
fabricación y de distribución y de productos estandarizados que faciliten la
producción.
 Una estrategia de diferenciación implica, por el contrario, la existencia de una
habilidad en marketing importante, más que un avance tecnológico. La capacidad
de analizar y de anticipar la evolución de las necesidades del mercado es aquí
fundamental; también la coordinación de los esfuerzos entre I+ D producción y
marketing.
 Una estrategia de concentración supone las características precedentes reunidas
frente al segmento estratégico escogido.
2.- ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Todas las empresas tienen como principal objetivo el crecimiento de las ventas, de la
cuota de mercado, del beneficio, o del tamaño de la organización. El crecimiento es un
factor que influye en la vitalidad de una empresa, estimula las iniciativas y aumenta la
motivación del personal y de los ejecutivos.
Una empresa puede definirse un objetivo de crecimiento a tres niveles diferentes:

 Objetivo de crecimiento en el seno del mercado de referencia (crecimiento


intensivo)
 Un objetivo de crecimiento en el seno del sector industrial ya sea horizontal,
por arriba o por abajo (Crecimiento integrado)
 Un objetivo de crecimiento que se apoya en las oportunidades fuera de su
campo de actividad habitual (crecimiento con diversificación)
A continuación, se detalla algunas estrategias posibles para los objetivos señalados.
2.1 CRECIMIENTO INTENSIVO
Una estrategia de crecimiento intensivo se da cuando una empresa no ha explotado
completamente las oportunidades ofrecidas por los productos de que dispone en los
mercados que cubre actualmente. Para esto se adoptan diferentes estrategias:
a) Estrategias de penetración de mercados
Consiste en aumentar las ventas de los productos actuales en los mercados actuales las
opciones a ser adoptadas son las siguientes:
 Desarrollar la demanda primaria, intervenir sobre los componentes de la demanda
global con el fin de aumenta el tamaño del mercado total. Esta estrategia beneficia
también a todos los competidores y el líder del mercado es el más beneficiado.
 Aumentar la cuota de mercado, aumentar las ventas atrayendo a los
compradores de marcas o de empresas competidoras por acciones de promoción
importantes. Es común en mercados donde la demanda primaria se ha convertido
en no expansible en la fase de madurez del ciclo de vida.
 Adquisición de mercados, Aumentarla cuota de mercado por una estrategia de
adquisición o por la creación de empresa conjunta.
 Defensa de una posición de mercado, proteger la cuota de mercado poseída
(red de clientes, red de distribuidores, imagen) reforzando el marketing opcional.
 Racionalización del mercado, reorganizar los mercados desabastecidos en vista
a reducir los costes o aumentar la eficacia del marketing operativo.
 Organización del mercado, intentar mejorar la rentabilidad de la actividad del
sector por acciones del sector frente a las autoridades públicas.

b) Estrategias de desarrollo para los mercados


Tiene por objetivo desarrollara las ventas introduciendo los productos actuales de la
empresa en nuevos mercados. Para lo cual tenemos las siguientes estrategias.
 Nuevos segmentos, dirigirse a nuevos segmentos de usuarios en el mismo
mercado geográfico.
 Nuevos circuitos de distribución, introducir el producto en otro canal de
distribución suficientemente distinto a los circuitos existentes.
 Expansión geográfica, implantarse en otras regiones del país o hacia otros
países.

c) Las estrategias de desarrollo por los productos


Una estrategia de desarrollo de productos consiste en aumentar las ventas desarrollando
productos mejorados o nuevos destinados a los mercados ya atendidos por la empresa.
Pueden ser tomadas en cuenta las siguientes opciones.
 Adición de características, añadir funciones o características al producto de
manera que se extienda al mercado.
 Ampliar la gama de productos, desarrollar nuevos modelos, nuevos tamaños o
varias versiones del producto correspondientes a diferentes niveles de calidad.
 Rejuvenecimiento de una línea de productos, restablecer la competitividad de
productos obsoletos o inadaptados, reemplazándolos por productos mejorados en
el plano funcional o tecnológico.
 Mejora de la calidad, mejorar la forma en que un producto ejerce las funciones,
formando parte de un conjunto de atributos.
 Adquisición de una gama de productos, completar o ampliar la gama de
productos existentes, recurriendo a medios exteriores.
 Racionalización de una gama de productos, modificar la gama de productos
para reducir los costes fabricación o de distribución.
2.2 ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN
Una estrategia de crecimiento por integración se justifica si una empresa puede mejorar
su rentabilidad controlando diferentes actividades de importancia estratégica para ella,
situadas en el sector industrial en el cual se inserta. Estas estrategias pueden ser:
a) Estrategias de integración hacia arriba
Una estrategia de integración hacia arriba esta generalmente guiada por la preocupación
de estabilizar, o de proteger, una fuente de aprovisionamiento de importancia estratégica.
A veces es necesario porque los proveedores no disponen de recursos o conocimientos
tecnológicos para fabricar componentes o materiales indispensables para actividad de la
empresa.
b) Estrategias de integración hacia abajo.
Una estrategia de integración hacia el consumidor tiene como motivación básica asegurar
el control de las salidas de los productos sin las cuales la empresa esta asfixiada. Para
una empresa de bienes de consumo se tratará de asegurar el control de la distribución por
sistemas de franquicia o de contratos de exclusividad. En algunos casos, el objetivo de
integración hacia el consumidor es tener, por finalidad, una mejor comprensión de las
necesidades de los clientes, usuarios de los productos fabricados.
c) Estrategias de integración horizontal
Esta estrategia se sitúa en una perspectiva muy diferente, el objetivo es reforzar la
posición competitiva absorbiendo o controlando a algunos competidores.
2.3 ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIÓN
Una estrategia de crecimiento por diversificación se justifica si el sector industrial, en el
cual se inserta la empresa no presenta ninguna o muy pocas oportunidades de
crecimiento o de rentabilidad, ya sea porque la competencia ocupa una posición
demasiado fuerte, ya sea porque el mercado de referencia está en declive. Existen 2 tipos
de diversificación:
a) Estrategia de diversificación concéntrica
Es cuando la empresa sale de su sector industrial y comercial y busca Añadir actividades
nuevas, complementarias de las actividades existentes en el plano tecnológico y / o
comercial. Esta estrategia tiene como objetivo atraer nuevos grupos de compradores.
b) Estrategia de diversificación pura
Es cuando la empresa entra en actividades nuevas en relación con sus actividades
tradicionales tanto en el plano tecnológico, como en el comercial. El objetivo es orientarse
hacia campos completamente nuevos a fin de rejuvenecer la cartera de actividades.
3.-LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Se trata de desarrollar una estrategia en base a evaluaciones realistas de la relación de
fuerzas existentes y de definir los medios a poner en funcionamiento para alcanzar el
objetivo fijado. Kotler establece una distinción entre una distinción entre cuatro tipos de
estrategias competitivas; esta tipología se basa en la importancia de la cuota de mercado
mantenida y distingue las siguientes estrategias:
a) Las estrategias del líder
La empresa líder en un producto es aquella que ocupa la posición dominante y es
reconocida como tal por sus competidores. El líder es a menudo un polo de referencia que
las empresas rivales se esfuerzan en atacar, imitar o evitar, varias estrategias son
consideradas por la empresa líder.
 Desarrollo de la demanda primaria; la empresa líder es la que generalmente
contribuye directamente el desarrollo del mercado de referencia, lo cual es
beneficioso para el conjunto de competidores existentes, esta estrategia se
observa en la primera fase del ciclo de vida del producto cuando la demanda
global es ampliable y la tensión entre competidores es débil.
 Estrategia defensiva; esta estrategia es propia de la empresa que mantiene una
cuota de mercado elevada, su objetivo es proteger la cuota de mercado
restringiendo la acción de los competidores más peligrosos. Es adoptada por la
empresa innovadora que una vez abierto el mercado se ve atacada por
competidores imitadores.
 Estrategia ofensiva; para extender tu cuota de mercado es necesario aplicar esta
estrategia que resulta ser una posibilidad que se le presenta a la empresa
dominante. El objetivo es beneficiarse al máximo de los efectos de experiencia y
de mejorar así la rentabilidad; esta estrategia se apoya en la hipotesis de la
existencia de una relación entre participación en el mercado y rentabilidad.
 Estrategia de desmarketing; es otra estrategia que considera la empresa líder
que consiste en reducir su participación en el mercado con el fin de evitar las
acusaciones de monopolio o cuasi monopolio, con este fin se incrementa los
precios, disminuye servicios ofrecidos y los esfuerzos de publicidad y promoción.
b) Estrategias del retador
La empresa que no domina un producto mercado puede elegir, bien atacar al líder y ser
su retador o adoptar un comportamiento de seguidor alineándose con las decisiones
tomadas por la empresa dominante.
Los dos problemas claves a los cuales se enfrenta el retador son la elección del campo de
batalla para atacar a la empresa líder y la capacidad de reacción y defensa.
En la elección del campo de batalla dos posibilidades se ofrecen al retador el ataque
frontal y el ataque lateral.
El ataque frontal consiste en oponerse directamente al competidor utilizando las mismas
armas que el sin buscar atacarle particularmente en sus puntos débiles.
Los ataques laterales dirigen sus esfuerzos a oponerse al líder en otra dimensión
estratégica en las cuales el competidor es débil o esta mal preparado. Como por ejemplo
en los canales de distribución o el segmento de mercado donde esta menos adaptado; o
la estrategia clásica que es el ataque por el precio.
Una evaluación correcta de la capacidad de reacción y de defense del competidor
dominante es indispensable antes de emprender una maniobra ofensiva. Porter sugiere
evaluar la capacidad de defensa a la luz de los siguientes criterios: Vulnerabilidad,
provocación y represalias. Es ideal adoptar una estrategia donde el competidor sea
incapaz de reaccionar, a causa de su situación actual o de sus objetivos prioritarios.
c) Las estrategias del seguidor.
El seguidor es el competidor que no disponiendo mas que de una cuota de mercado
reducida, adopta un comportamiento adaptivo alineando sus decisiones sobre las
decisiones tomadas por la competencia. En vez de atacar a la empresa líder persiguen un
objetivo de coexistencia pacifica y de reparto consciente del mercado. Son aplicables en
los mercados de oligopolio.
Hameresh, Anderson y Harris han descubierto cuatro características principales en las
estrategias implantadas por las empresas rentables de escasa participación en el
mercado:
 Segmentar el mercado de manera creativa
 Utilizar eficazmente la Investigación y desarrollo
 Pensar en pequeño
 La fuerza del directivo.

d) Las estrategias del especialista.


La empresa que se especializa se interesa por uno o varios segmentos y no por la
totalidad del mercado. Esta estrategia también es la estrategia de concentración, para ser
rentable y duradero, un nicho de mercado debe poseer las siguientes características.
 Representar un potencial de beneficio suficiente
 Tener un potencial de crecimiento
 Ser poco atractivo para la competencia
 Corresponder a las capacidades distintivas de la empresa
 Poseer una barrera de entrada defendible.
4.-LAS ESTRATEGIAS DE DESARROLLO INTERNACIONAL
Estas estrategias conciernen a todas las empresas que estén activamente comprometidas
en los mercados extranjeros o no lo estén.
Los objetivos perseguidos en una estrategia de desarrollo internacional pueden ser
variados:
 Ampliar la demanda comercial
 Diversificar el riesgo comercial
 Alargar el ciclo de vida
 Protegerse de la competencia
 Reducir sus costes de aprovisionamiento y de producción.

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