MANAGEMEAT
ars
LA EMPRESA
EMERGENTE
La confianza y los desafios
de la transformacion
RAFAEL |.
ECHEVERRIA
m
TTS88
UA WPRESA EWERGENTE
ciones que se aprendian, pero escasamente en las acciones
que aseguran aprendizajes eficaces. Se nos enseiia muchas
cosas, pero no se nos ensefia a “aprender a aprender”. Yre-
sulta que “aprender a aprender” es la madre de todas las.
competencias, de ella nacen todas las demi:
CAPITULO 5 —
HACIA UN NUEVO MODO
DE HACER EMPRESA
Los nuevos mecanismos de regulacién del trabajo
En el contexto descrito, el “mando y control” no s6lo
muestra ser insuficiente; en Ambitos crecientes del queha-
cer empresarial resulta ser altamente nocivo ¢ inconve-
niente, Como planteamos anteriormente, el “mando y
control” le establece un “techo” al desempeno y, por Io
tanto, lo congela, Una vez alcanzados los desempenios que
han sido determinados, s6lo nos cabe mantenerlos. Pero
nada nos impulsara a nuevos aprendizajes, nada nos im-
pulsara a innovar, Experimentar, en ese contexto, es algo
falto de criterio, es comprometer los resultados deseados.
Sin embargo, para aprender debo aceptar que come-
teré errores, para innovar necesito de la experimenta-
cién y de fracasos iniciales. No es posible llegar a desem-
peiios superiores sin cometer errores. No es posible inno-
var, inventar nuevos productos 0 procesos, sin experi-
mentar alternativas que posiblemente no funcionaran. Es
necesario un mecanismo de regulacién del trabajo que,
garantizando un “piso”, ciertos desempezios minimos en
el tiempo, permita e impulse que el trabajador aprenda y
logre innovar.
El “mando y control”, como fuera ya argumentado,
tiene problemas incluso mas serios. Por un lado, no logra
obtener del trabajador no manual su pleno potencial deUA EWPRESA EwERGENTE
desempeiio. No s6lo no lo impulsa a aprender y a innovan
sino que subutiliza lo que éste ya sabe, desaprovechande
sus competencias presentes. Quienes dan las instrucciones
saben menos que quienes las reciben y desconocen lo que
éstos podrian hacer.
Por otro lado, no lo olvidemos, se trata de un mecanis-
mo de regulacién sustentado en la emocionalidad del mie,
dlo, del temor a las consecuencias del incumplimiento, El
miedo podra ser mas o menos visible en las relaciones de
trabajo, pero estard siempre presente. El miedo es un ele.
mento inherente del trasfondo que sustenta las relaciones
de trabajo en la empresa tradicional y representa el funds,
mento de su ethos organizacional, del tipo de convivencia
que se establece en ella.
EI miedo es una emocionalidad fuerte, que muchas
¥eces nos lleva a someternos a las condiciones que se nos
imponen ya la voluntad de otros. El miedo nos dobla, nos
frena, nos inhibe, nos cierra. El miedo nos lleva a evitar el
peligro y a eludir el riesgo. Como tal, es una emocional-
dad contraindicada para el aprendizaje y la innovacion, Ee
{as tiltimas requieren de emocionalidades expansivas, que
Produzcan apertura y disposicién al riesgo. Tanto con el
aprendizaje como con la innovaci6n, entramos en terre-
nos desconocidos y, para hacerlo, necesitamos estar provis
tos de emocionalidades que nos impulsen a sortear obsta
culos y encarar desafios, EI miedo hace exactamente lo
contrario,
Las nuevas relaciones de trabajo requieren estar regu:
ladas por mecanismos diferentes, que limiten o eliminen
cl papel del miedo, Mientras mas importante sea el traba.
Jono manual, mientras mayor sea la presencia del trabajo
contingente 0 innovador y mayores sean los desaffos de
aprendizaje, mas importante ser contrarrestar el poder
del miedo y mas inadecuado sera el “mando y control” co.
mo mecanismo de regulacion,
ACIA UN WUEVO MODO DE ACER EMPRESA
Los nuevos mecanismos de regulacién requieren sus-
tentarse en una emocionalidad diferente. Esta emociona-
lidad es la confianza. Su importancia es destacada reitera-
damente por el actual debate empresarial, que hace per-
manentes referencias a ella. La confianza es la emociona-
lidad clave del nuevo modo de hacer empresa. Con con-
fianza el trabajador se abre al aprendizaje, se atreve a in-
novar, acepta cometer errores y confrontar sus ignoran-
cias ¢ incompetencias.