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Hamza En-naghimi.

La chance ne sourit qu’aux esprits bien préparés.


Gestion des Ressources Humaines.
Définition:
La GRH est l'ensemble des activités qui visent à développer
l'efficacité collective des personnes qui travaillent pour l'E/se. La
GRH aura pour mission de conduire le développement des RH en
vue de la réalisation des objectifs de l'E/Se. La GRH définit les
stratégies et les moyens de RH, les modes de fonctionnement
organisationnels et la logistique de soutient de développer les
compétences nécessaires pour atteindre des objectifs.
La fonction RH:
Est alors la fonction d'entreprise qui consiste à assurer le meilleur
ajustement au quotidien et à long terme entre les besoins de
l'entreprise et les attentes des salariés, tant en terme quantitatifs
que qualitatifs dans la limite des multiples contraintes.
Chapitre 1 : Le recrutement.
Définition :
Le recrutement est stratégique pour l’entreprise car c’est le
premier moment de l’intégration des salariés et il conditionne le
début des autres processus RH tel que l’intégration, la
rémunération, l’évolution, et la formation afin de fidéliser les
collaborateurs.
Le recrutement est un processus essentiel dans la gestion des
ressources humaines, cette phase est d’ailleurs la politique la plus
sujette à débat, elle est en effet lourde d’implications pour les
individus: c’est à ce moment que l’individu va être écarté ou
retenu pour évaluer au sein de l’entreprise.
Le recrutement est aussi le moment où l’entreprise s’ouvre à
l’extérieur, elle devient socialement plus visible, de plus en
analysant les méthodes de recrutement on se rend compte
souvent que la situation économique et sociale d’un pays s’y
reflète.
Recruter permet de positionner ‘‘la bonne personne à la bonne
place au bon moment’’.
L’acquisition d’une ressource complète et motivée participe au
succès social et économique de l’entreprise, des équipes de
travail, du personnel d’encadrement, du service des RH, et de
l’individu lui-même au sein de l’organisation.
L’acte de recruter consiste à chercher, à trouver le candidat qui
s’approche au plus près du profil recherché et donc du poste à
pourvoir.
Un recrutement est jugé réussi qu'après une certaine période
d’activité sur le poste.

2- Le processus du recrutement :

A- étape 1 : définition du poste :

Définir les besoins de l’entreprise, ses exigences quant au contenu


de l’emploi pour lequel elle recrute, mais cette phase est
également élargie, le succès du recrutement peut dépendre non
seulement des compétences techniques du futur titulaire, mais
aussi sa capacité à s’intégrer dans l’organisation, à comprendre le
langage et les priorités de son équipe, à respecter les autres
départements, l’individu peut aussi être recruté pour ses
perspectives quant à l’avenir de l’entreprise.

B- étape 2 : définition du profil :

Définir le poste et les qualités nécessaires pour occuper ce poste,


c.à.d. le profil du candidat idéal, ce profil se définit en 3 éléments :

• Le savoir : connaissances nécessaires pour occuper ce poste


(formation).

• Le savoir-faire : expérience, compétences permettant la mise


en œuvre des connaissances.

• Le savoir-être : attitudes ou qualités personnelles.

C- étape 3 : identification des sources de recrutement.

Déterminer les sources les plus efficaces ; deux grandes


distinctions à faire en ce qui concerne les marchés potentiels :
(Marché interne/externe) :

• Marché interne : chercher le profil au sein de l’organisation


elle-même : la promotion, la mutation, la rotation des postes,
le réembauchage. Il offre beaucoup d’avantages pour
l’entreprise : la personne est déjà connue, tout comme ses
performances, et généralement, elle est parfaitement intégré
à celle-ci et connait son fonctionnement, mais ce mode de
recrutement mène souvent à des conflits entre les salariés à
cause de la jalousie.
• Marché externe : le recours à ce marché s’explique par les
éléments suivants :

• Pas de personne correspondant au poste dans l’entreprise.

• Moyen de communication interne insuffisant.

• Enrichissement du capital humain.

• Confrontation entre candidature en interne et en externe


(comparaison des ressources et compétences internes avec
les compétences et les profils en externes).

Voie de Avantages Inconvénients


recrutement
Les annonces Outil de Méthode lourde
recrutement
Méthode coûteuse
Et de
communication
interne et externe.
L’ANAPEC Pour les postes L’intérêt de cette voie
correspondant aux dépend des organismes
qualifications les locaux de l’ANAPEC.
plus courantes :
secrétaire,
comptable…
• Leur nombre et Les profils ne sont pas
leur qualité forcément adaptés aux
dépendent de besoins.
l’image externe
de l’organisation.
Candidatures
spontanées • Constitue une
voie prioritaire
pour nourrir le
vivier.
• Donner une
bonne idée de la
notoriété de
l’entreprise.

D- étape 4 : l’identification des moyens de recrutement :

Définir l’opérateur central en charge du recrutement, cette


identification est en fonction du poste pour lequel on recrute, du
secteur d’activité, des moyens dont on dispose… il est important
de prendre en compte tous ces facteurs pour choisir l’operateur le
plus apte au jugement pour le reste à pourvoir.

E- étape 5 : la compagne de recrutement :

La première question à se poser, c’est se demander si la cible à


atteindre a-t-elle accès aux supports utilisés. Cette phase de
communication doit être mise en place de façon cohérente, afin
d’optimiser le processus de sélection des candidats.

F- étape 6 : la sélection :

Fondée sur une série de filtrage successif utilisant différentes


techniques, on retient à l’issu de cette sélection, 3 ou 4 candidat,
entre lesquels la décision finale sera prise.
Il faut savoir que l’entreprise ne cherche pas le ‘‘meilleur’’ mais
celui ‘‘ qui saura être le meilleur là ou elle en a besoin’’.

I- étape 7 : la décision:

C'est le moment où les responsables du processus de recrutement


choisissent parmi les candidats retenus, celui embauché, ce choix
est très subjectif.

I- étape 8 : l'intégration :

Une fois le candidat recruté, il reste encore à l’intégrer de


l’organisation, pour l’aider, l’entreprise met à sa disposition de
nombreux moyens : livret, vidéo d’accueil, stage d’intégration,
tutorat ou rotation dans divers service.

3- Méthodes et outils de recrutement :

A- L’entretien :

L’entretien est au centre du processus de sélection où d’une part,


il met physiquement en relation le candidat et l’entreprise, et où
d’autre part, il s’avère souvent déterminant dans la décision finale,
on distingue ainsi deux types d’entretien :

• L’entretien individuel : il a pour objectif d’obtenir le


maximum d’information sur le candidat et lui donnant la
possibilité de se présenter et de s’exprimer sur son processus
professionnel ainsi que sur ses aspirations, et l’entretien est
également l’occasion pour que l’entreprise précise l’ensemble
des caractéristiques du poste à pourvoir, le profil recherché et
de présenter plus globalement son projet, ses activités ou sa
structure.

• L’entretien collectif : est centré sur l’évaluation des aptitudes


sociales du candidat au sein d’une collectivité ; les candidats
sont réunis autour d’une situation de travail ou de décision et
doivent s’accorder sur un plan ou une solution collective.
L’observateur intervient très marginalement, voire pas du
tout, au cours de l’entretien collectif qui a pour objectif
d’identifier les candidats qui présentent des aptitudes au
leadership et au management des équipes.

B- Le test :

Les entretiens peuvent être complétés par des tests cherchant à


éprouver le candidat, il s’agit, plus souvent de tester les
connaissances, les aptitudes, les capacités, ou encore les traits de
personnalité du candidat avec pour objectif de :

• Faire apparaitre les contre-performances qui peuvent se


révéler critiques dans la tenue du poste.

• Vérifier et approfondir les traits de personnalité perçus lors


de l’entretien.

Les tests sont regroupés autour de cinq grandes familles :

• Les tests psychométriques : Ont pour but de mesurer des


aptitudes particulière physique ou intellectuelles pour une
tache donnée, analyser le raisonnement intellectuel mobilisé
par le candidat pour résoudre un problème donné (basé sur
des chiffres, de symboles, des mots ou des suites compléter)
qui nécessite une rapidité et une réflexion.

• Les tests de connaissances : Ont pour objectif de mesurer


les acquis d’un candidat sur des domaines précis
(vocabulaire, orthographe, math, langues), ils sont
fréquemment utilisées dans des concours administratifs.

• Les tests d’aptitudes : (Cognitives, physiques, psy-


chromatiques) les tests d’aptitudes sont d’avantage centrés
sur l’évolution du savoir-faire et des compétences propres à
l’emploi ainsi que sur l’évaluation des capacités manuelles
ou physiques du candidat.

• Les tests cliniques : Cherchent à évaluer les traits


fondamentaux de la personnalité du candidat, s’appuient sur
des questionnaires composés d’une série importante de
questions fermées qui mesurent plusieurs dimensions
(aptitudes et comportement) de la personnalité.

• Les tests de personnalité : Sont le plus répondus :


les questions fermés : ils analysent 10 traits de personnalité
(activité général, sensibilité, stabilité, émotionnelle, capacité
relationnelle), le test papi analyse les 7 traits de personnalité
(dynamisme, autorité, organisation du travail, sociabilité,
style de travail, relation à la hiérarchie…)

Chapitre 2 : Gestion des rémunérations.

Définition :
Selon Roussel (1996) la rémunération est l’ensemble des
rétributions acquises par le salarié en contrepartie du travail
effectué pour l’organisation qui l’emploi.

La rémunération constitue l’un des éléments les plus importants


de la relation du travail. Le terme « salarié » pour désigner le
travailleur indique le poids de cette composante économique et le
lien entre la contribution et la rétribution.

Rémunération :

• Pour le salarié : contrepartie du travail effectué.

• Pour l’entreprise : un des coûts majeurs de la production.

La rémunération est l’un des moyens qu’une organisation possède


pour retenir ses meilleurs éléments et attirer de nouveaux
candidats à joindre ses effectifs.

I- Objectif de la rémunération :

1- Objectifs sociaux :

a- Le respect de la législation :

Toute structure de rémunération établie doit être gérée en


respectant la législation établie par l’Etat, les conventions signés
avec les syndicats ou autre.

b- Equité interne :

On parle d’équité relative à la rémunération interne lorsque les


employés d’une organisation ont l’impression qu’ils sont
rémunérés de façon juste par rapport à la valeur relative de leur
emploi au sein de l’organisation.

c- Motivation du personnel :

Une structure de rémunération motivante doit viser à établir un


mécanisme de rétribution sous forme de promotion d’indication
pour récompenser les salariés qui ouvrent dans le sens des
objectifs de l’organisation.

d- Prévention de discrimination :

La rémunération doit être équitable au sein de l’organisation et


aucune discrimination ne devrait exister à l’égard des minorités
visibles, nouveaux recrutés, femmes, etc.

2- Objectifs économiques :

a- Fidélisation des salariés occupant des postes clés :

Un suivi d’enquêtes de salariés pour s’assurer de l’équité externe.

b- Recherche de la compétence :

En offrant une rémunération comparable et même meilleur sur le


marché du travail, il est possible d’attirer des personnes dont les
qualifications permettant de maintenir, voire d’augmenter les
profits de l’organisation.

c- Conservation de la performance :
La rémunération qui satisfait les salariés, contribue à concurrencer
adéquatement les autres organisations de façon à conserver les
salariés performants : Compétitivité externe.

d- Equilibre financier :

Eviter une progression très rapide de la masse salariale, ou encore


un mauvais recrutement qui pourrait engendrer une perte à la
firme.

3- Les attentes des employeurs et des salariés.

A l’employeur Aux salariés


• La production du travail.
• La couverture des besoins
• La qualité du travail.
matériels (SMIG).
• La sécurité du travail.
• Le climat social favorable • La sécurité des revenus.
dans l’entreprise.
• La motivation du • L’équité : salaire
personnel. correspond à sa
qualification.
• La clarté : transparence
du mode de calcul de la
rémunération.
II- Catégories de la rémunération :

1- La rémunération intrinsèque :

Il s’agit de l’ensemble des avantages d’ordre psychologique que se


procure l’employé en travaillant pour une entreprise, à titre
d’exemple : le sentiment d’appartenance sociale au sein d’un
groupe.

2- La rémunération extrinsèque :

Elle concerne l’ensemble des avantages d’ordre matériel, elle se


divise en 2 catégories :

• La rémunération directe : versée directement aux employés


en fonction du travail accompli, elle comprend le salaire de
base, la rémunération compensatoire ou les primes de
rendement, et la rémunération d’intéressement qui
comporte les sommes découlant du programme
d’actionnariat ou de partage des profits.

• La rémunération indirecte : elle s’ajoute à la rémunération


directe pour les salaires. Il s’agit d’autres paiements ou
prestations dont bénéficient les salariés. Elle porte le nom
d'avantage sociaux ou d’« Éléments sociaux » pour
l’employeur, les éléments sociaux sont un ajout au cout de
main d’œuvre, ce sont des frais incontournables qui
dépassent la rémunération directe de salaires.

Les avantages sociaux visent à :

• Augmenter les revenus des salariés grâce à l’épargne


salariale.

• Motiver les personnels avec une mutuelle santé, une


prévoyance, des congés payés supplémentaire…
• Le faire profiter d’un plan de retraite complémentaire
avantageux.

• Faire bénéficier les collaborateurs des titres restaurants :


chèque repas, bons d’achats.

III- Importance de la rémunération :


La rémunération est un système qui repose sur un triple équilibre :

• Rationalité budgétaire : le versement des salaires constitue


le poste le plus important des engagements financiers des
entreprises.

• Equilibre externe-compétitive : la référence au marché


intervient au moment de l’embauche : un écart de
rémunération peut prendre un recrutement malaisé, l’écart
de salaire peut être facteur de difficulté à maintenir les
salariés à leur poste.

• Equilibre interne : un sentiment de justice et d’équilibre vis-


à-vis des salariés et des responsabilités. Le caractère incitatif
de la rémunération motivation-performance.

V- Processus de rémunération :

1- Phase de conception :

• Identifier et définir le rôle des acteurs impliqués dans le


processus. Chaque activité du processus à-t-elle un
responsable ?
• Benchmark ING sur les salaires en amont du processus
(référence/compétitivité en prenant compte de la taille,
l’emplacement géo de l’entreprise, le contenu du poste de
travail, le secteur d’activité).

• Etudier le marché de l’emploi.

• Budget : capacité à payer, choix des niveaux de rémunération


(directe ou indirecte).

• Plan de communication (interne et externe) sur la politique


salariale.

2- Phase d’organisation :

• Construire la grille des salaires.

• Définir les différents éléments de la rémunération par


catégorie de salariés.

• Augmentation individuelle (AI) ou augmentation générale


(AG).

• Construire des outils de communication sur la politique de


rémunération.

• Mise en place du pilotage du système.

3- Phase de mise en œuvre :

• Communiquer sur la politique de rémunération.

• Fixer les salaires.


• Gestion des demandes d’information, des contestations.

• Attribution d’augmentations individuelles et générales.

4- Phase de contrôle :

• Pilotage du système de rémunération.

• Evolution du système de rémunération.

Chapitre 3 : Gestion de la formation.

Définition :

Plus value pour l’entreprise, la formation peut être définie comme


L’ensemble des dispositifs pédagogiques proposés aux salariés afin
de leur permettre de s’adapter aux changements structurels et aux
modifications de l’organisation du travail impliqués par les
évolutions technologiques et économiques, et de favoriser leur
évolution professionnelle.
La formation n’est pas seulement l’acquisition des connaissances
mais aussi la modification d’un comportement devant des
situations nouvelles qui conduisent à améliorer ses connaissances.

Objectif de la formation :

 L’adaptation des nouvelles embauches à leur poste de travail.


 L’adaptation des connaissances.
 L’améliorations des connaissances existantes.
 Acquisition de nouvelles connaissances.
 La préparation à des changements de fonctions.
 Une ouverture sur d’autres horizons et d’autres
comportements.
 Une facilité d’échange et d’expériences entre les salariés
occupant des fonctions différentes dans une même société.
 Un moyen de comme sociale.
 Une réponse à des besoins spécifiques.

• L’adaptation de nouvelles embauches à leur poste de travail:


Elle fait souvent partie de la phase d’intégration qui prolonge
le recrutement, elle peut s’effectuer pendant la période
d’essai, la formation au poste de travail est en général
assurée par la hiérarchie, certaines E/ses organisent des
formations communes pour tous les nouveaux salariés, dans
le domaine de la communication ou des produits, des services
commerciaux ou dans celui de l’organisation.

• L’adaptation des connaissances: Pour le maintient et la


consolidation des savoirs des personnes à leur poste de
travail actuel, ce besoin de formation est identique lors des
entretiens de performances ou des entretiens de formation.

• L’amélioration des connaissances existantes: Quelles que


soient les connaissances acquises, chaque salarié doit pouvoir
à son initiative ou à celle de son responsable hiérarchique,
améliorer la qualité de son travail, ne serait-ce qu’en fixant
des normes de qualités supérieures à celle requises
précédemment.
• L’acquisition de nouvelles connaissances: Ces acquisitions
peuvent provenir des orientations définies par la direction
générale mais aussi correspondre à la déclinaison d’une
charte ou d’un projet d’e/se ou encore à la déclinaison des
objectifs quantitatifs et qualitatifs de l’e/se, ex : la clientèle
change de comportement, définir la nouvelle formation pour
améliorer le service client.

• La préparation à des changements de fonction: Lorsque le


plan de développement a identifié le potentiel d’une
personne pour occuper de nouvelles fonctions, des actions de
formations spécifiques sont envisagées, ces formations sont
la conséquence du plan de gestion prévisionnelle.

• Une ouverture sur d’autres horizons et d’autres


comportements: La formation inter-e /ses, c.à.d. avec des
personnes appartenant à des e/ses différentes mais exerçant
des fonctions comparables, peut améliorer les compétences
individuelles par un échange expériences.

• Une facilité d’échange d’expérience entre les salariés


occupant des fonctions différentes dans une même société:
Cet aspect de la formation par l’échange de connaissances et
d’expérience entre collègues est une source d’enrichissement
réciproque.

• Un moyen de communication sociale: Par la transversalité


des échanges, la formation permet d'ajouter des pratiques
de communication entre les différentes hiérarchies et peut
ainsi révéler les différentes sources de conflits.

• Une réponse à des besoins spécifiques: Il s’agit de formations


non directement liées au contenu spécifique du travail
comme celles concernant les domaines de l’hygiène, la
sécurité et des conditions de travail.

Formes d’actions de formation :

• Formation initiale : ensemble des connaissances acquises


avant l’entrée dans la vie active, en tant que stagiaire,
étudiant ou apprenti.

• Formation professionnel continue : Permet l’adaptation des


travailleurs aux changements des techniques et des
conditions de travail, et favoriser leur promotion sociale.

• Formation inter-entreprise : regroupe des salariés de


diverses entreprises dans une même action de formation.

• Formation intra-entreprise : Regroupe des salariés d’une


même entreprise dans une même action.

• Formation action : méthode alliant apprentissage et


production, basée sur la résolution de cas réels par un groupe
d’apprenant en interaction.

• Formation alternée : succession de période de formation


organisé entre lieu de formation et milieu de travail.
• Formation individualisée : crée les conditions
d’apprentissage les plus adaptés possibles à l’individu.

• E-Learning (e-formation) : cours de formation dispensés par


un ordinateur relié à un internant (accès en interne) ou à un
externe ou encore à internet.

Les phases de processus de formation :

Phase 1 : Identifier, analyser les besoins de compétence et de


formation :

Un besoin de compétence est donc observer à partir du constat


d’un écart entre une situation initial (problème non satisfaisant)
et une situation visée, souhaitée:

• Besoin de compétence pour la maitrise des activités


actuelles.

• Besoin de développement d’anticipation de compétence


pour de nouvelles activités ou d’activité en évolution.

• Besoin de développement du potentiel des personnes pour


préparer l’avenir.

Phase 2 : Concevoir et formaliser des réponses de formation,


élaborer des actions, contractualiser :

Si l’acquisition des compétences visées s’appuie sur la formation,


une expression écrite précise de ces compétences ou objectifs de
formation (être capable dans l’activité). Savoir agir dans la
situation de travail réel constitue la garantie d’une demande bien
formulée par le maître d’ouvrage auprès du maître d’œuvre
sollicité. Le cahier des charges de la formation résulte de
la discussion, de la clarification des besoins de compétences. Il
constitue l’accord formalisé entre le maître d’ouvrage et le maître
d’œuvre sur les objectifs et les moyens à mettre en œuvre.

Phase 3 : Réaliser et animer des actions de formation :

Toute action de formation, avant d’être réalisée, implique


l’écriture préalable d’un dossier pédagogique sous la
responsabilité du maître d’œuvre.
Ce document qui spécifie les objectifs pédagogiques, garantie
l’engagement du respect de cahier des charges dans la réalisation
de l’action de formation. Le maître d’œuvre peut être le
réalisateur du dossier ou confier une partie de la réalisation à un
tiers interne ou externe.
Le dossier pédagogique constitue l’outil de référence des
formateurs chargés de la réalisation et de la conduite de l’action.

Phase 4 :

Evaluer les résultats de la formation :

Il ne peut y avoir de démarche de formation crédible sans une


évaluation rigoureuse de la réalité des acquis de la formation. En
fin de formation, le formateur et le responsable de l’action
cherchent à :

• Evaluer les acquis des stagiaires (évaluation des


connaissances, savoir, savoir faire).
• Mesurer le degré de satisfaction des formés.

Plan de formation :

Le plan de formation regroupe l’ensemble des « besoins » qui ont


été identifiés.

Le plan de formation est en général établi par grandes directions


et services et par type de stage. Certains programmes sont
spécifiques à l’activité de la direction (formations techniques
spécialisées) alors que d’autres sont commun à une ou plusieurs
catégories de personnel.

Le plan de formation est un outil de management des ressources


humaines. Il est la traduction opérationnelle et budgétaire des
choix de management d’une organisation sur les moyens qu’il
effectue dans une période donnée, au développement de la
compétence individuelle et collective des salariés.

Plan de formation opérationnel et budgétaire :

• Formation opérationnel : il s’agit de ce que l’on va faire, le


plan de formation prépare une série d’actions. Les objectifs
de ces actions, si possible les effets attendus, doivent être
précisés.

• Formation budgétaire : le plan de formation indique le


montant de ressources financières allouées de façon
prévisionnelle à l’exécution de la formation programme ;
c'est-à-dire :
• les coûts des honoraires des animateurs de la formation :
animateurs externes ou formateurs internes.

• Le coût estimé des salaires des participants que l’on peut


calculer à partir du standards de coût horaire (ou journalier)
par catégories de personnels y compris les versements
fiscalisés obligatoire.

• Les frais de déplacement et de séjour induits par les


inscriptions à des formations en dehors de l’entreprise.

• Le coût des espaces de formation et des équipements


spécifiquement dédié à la formation.

• Le coût de fonctionnement des services de formation


interne.

• On peut également compter certaines conditions,


l’amortissement annuel d’investissement, lourds
d’équipement pédagogiques (locaux, matériel).

Le document formalisant le plan devrait comporter quatre


parties :

1- Un exposé du contexte de l’entreprise justifiant les choix


opérés.

2- Un descriptif des actions déclinant les objectifs.

3- Une prévision d’étalement des actions dans le temps.

4- Une budgétisation prévisionnelle.


Chapitre 4 : la gestion d’évaluation :
Définition :
L’évaluation du rendement est une activité de contrôle qui
consiste à porter un jugement sur, spécifiques de l’employé aux
objectifs de l’organisation, il s’agit en fait de mesurer, évaluer puis
juger les résultats donnés en rapport avec les attentes aux
exigences qu’on avait à son sujet c.à.d. entre les résultats et les
résultats attendus ou planifiés. Cela représente donc un aspect
prépondérant pour toute structure organisationnelle qui se veut
compétitive et concurrentielle.
I-Objectifs de l’évaluation :
L’évaluation est un facteur fondamental de communication
interne, de motivation et de fidélisation répondant à plusieurs
objectifs :
• Clarifier les missions des collaborateurs et situer leur
contribution à la performance de l’e/se.
• Evaluer les activités et les compétences mises en œuvre.
• Apprécier l’attente des objectifs.
• Fixer des objectifs nouveaux pour la période à venir.
• Définir les moyens à mettre en œuvre pour atteindre ses
objectifs.
• Identifier les attentes du collaborateur au regard des besoins
et objectifs de l’e/se.
II-Méthodes de l’évaluation :
Ils existent plusieurs méthodes d’évaluation de personnels, par
contre dans les entreprises de petite taille, les méthodes que l’on
rencontre le plus souvent sont les suivantes :
• Evaluation au sens unique ou solitaire : Le gestionnaire
effectue seul l’évaluation de l’employé, il remplit la grille
d’évaluation et fait part des résultats lors de la rencontre. Il
doit défendre son point de vue s’il diverge de celui de
l’employé lors de la rencontre d’évaluation.
• l’auto-évaluation : L’employé est au cœur de l’évaluation,
précisément les critères selon lesquels il évaluera sa
performance. Le superviseur et l’employé mettent leurs
évaluations en commun et discutent des points où ils ont des
rapprochements et des divergences. L’employé et
l’employeur enrichissent leurs évaluations par des exemples
concrets. En demandant à l’employé de s’investir autant dans
le processus d’évaluation, ses attentes sont plus élevées, le
supérieur doit aussi être très impliqué dans l’évaluation.
• évaluation 360 degrés : Plusieurs personnes prennent part au
processus d’évaluation : l’employé, son supérieur, ses
collègues, des clients, fournisseurs. On détermine qui seront
les évaluateurs en fonction du poste et des objectifs à
atteindre, par exemple un superviseur est évalué par ses
subordonnés. Ce type d’évaluation permet d’obtenir un
portrait complet. L’équipe doit être assez mature et les
relations entre les collègues doivent être déjà harmonieuses
pour choisir ce type d’évaluation. Le supérieur doit aussi être
soumis au même processus pas seulement les employés.
III-Phase de l’évaluation :
Phase 1 :
Infos des salariés sur les finalités et objectifs de l’évaluation, sur les
modalités concrètes de l’évaluation, sur le rôle des évaluations et
sur ce qui va procéder et quand.
Phase 2 :
Rendre les salariés acteurs de leur évaluation, le processus
d’évaluation provoque une série de conséquences qui nécessite
l’implication et l’investissement du salarié dans le processus
d’évaluation.
Phase 3 :
Préparation de l’entretien.
Phase 4 :
Accueil de l’interviewé.
Phase 5 :
Déroulement de l’entretien, différentes attitudes : faire/ne pas
faire.
Enfin : conclure l’entretien en revenant sur les points forts de
l’employé et le remercier du temps qu’il a accordé.