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[Anné

e]

Stratégie
d’internalisation
Management Stratégique

Encadré par :
Réalisé par :
 Mr KAYA
 TOUMZINE Soukaina
 FATEH Kenza
 BENKIRANE Omar
 BAYDADA Oussama
 DERGAOUI Ayoub
 ELIDEISSI Abdellah
Sommaire :
1) Introduction :................................................................................................................................... 2
2) La démarche stratégique : ................................................................................................................ 2
2.1) La stratégie de l’entreprise : .................................................................................................................................. 2
2.2) Stratégie d’internationalisation : ........................................................................................................................... 2
2.3) Les étapes de la démarche stratégique : ............................................................................................................... 3
3) Les phases d’orientation stratégique : .............................................................................................. 3
4) Les raisons et les facteurs d’internalisation :.................................................................................... 5
4.1) Les Facteurs d’internalisation : .............................................................................................................................. 5
4.2) Les Raisons d’internalisation : ............................................................................................................................... 7
5) Les risques d’internalisation : ........................................................................................................... 7
6) Les formes d’internalisation : ........................................................................................................... 7

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1) Introduction :

L’internationalisation des entreprises constitue une tendance dominante à laquelle peu d’organisations peuvent
se soustraire, sans risquer de compromettre la pérennité de leurs activités. Le phénomène de la mondialisation
impose des changements et des remises en cause d’ordre stratégique, lesquelles soulèvent de nouveaux défis pour
les gestionnaires des grandes comme des petites entreprises. Relever ces défis, en intégrant la dimension
internationale dans la politique et les décisions de l’organisation, exige une compréhension du contexte mondial et
des stratégies que peuvent adopter les entreprises pour y faire face. L’objectif général de cet exposé est d’acquérir le
vocabulaire et les connaissances pratiques permettant de concevoir et de mettre en œuvre des stratégies, d’une
part, faciliter le processus d’internationalisation de l’entreprise et, d’autre part, pour saisir les opportunités
associées à la mondialisation des marchés.

2) La démarche stratégique :

2.1) La stratégie de l’entreprise :

La stratégie de l’entreprise peut se définir comme le choix, compte tenu de la concurrence et de l’environnement
futur, des domaines dans lesquels l’entreprise s’engagera, ainsi que la détermination de la nature et du degré de cet
engagement. Le concept de stratégie est indissociable de celle de l’allocation des ressources. Cette allocation engage
de façon durable, voire définitive, le devenir de l’entreprise.

2.2) Stratégie d’internationalisation :

La stratégie d’internationalisation adoptée par une entreprise est le reflet de la force de sa volonté d’engagement
dans une économie globale ou, en d’autres termes, l’expression de sa politique de développement. Elle a toutes
chances d’être multiforme car il n’existe pas une stratégie d’internationalisation optimale unique applicable à tous
les terrains.

La configuration internationale de l’entreprise va aussi évoluer dans le temps selon les modifications intervenant
dans l’environnement et selon les variations venant marquer les forces et les faiblesses relatives de l’entreprise.
Dans la mouvance générale engendrant un degré d’incertitude croissant (que les managers doivent gérer), la
stratégie a été présentée comme un « ordre émergeant du chaos ». Le libellé est peut-être exagérément prometteur
mais il n’empêche qu’en tout état de cause, la gestion stratégique impose au décideur un cadre de réflexion, et
l’aide à faire des choix fondés.

La réflexion stratégique concerne essentiellement la relation de l’entreprise/environnement : la stratégie doit


permettre à l’entreprise de maintenir ou accroître son avantage concurrentiel dans un environnement changeant.

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2.3) Les étapes de la démarche stratégique :

La démarche stratégique comporte quatre phases fondamentales, en l’occurrence le diagnostic stratégique, la


décision stratégique, la mise en œuvre stratégique et le contrôle stratégique.

La première phase consiste à procéder :


- A l’analyse de l’environnement afin d’identifier les opportunités et les menaces qui se présentent à
l’entreprise .
- Au diagnostic de l’entreprise pour étudier les forces et les faiblesses de l’entreprise par rapport à ses
concurrents, et mettre en évidence ses compétences distinctives.
La deuxième phase du processus stratégique se matérialisera à travers la confrontation de l’analyse interne
et externe, à l’identification de l’objectif de l’entreprise et l’élaboration d’une stratégie.
La mise en œuvre de la stratégie passera à travers la transformation de la stratégie en des plans
opérationnels (précis et concrets) qui s’appliquent aux différentes fonctions de l’entreprise. Pour chacune
des fonctions, on établit des engagements financiers pour une période donnée.
La dernière phase consiste à mettre en place des outils de contrôle.

3) Les phases d’orientation stratégique :

La première étape de ce processus d’orientation stratégique implique une analyse des données externes et
internes. Durant cette phase, on essaiera de saisir les éléments essentiels de la chaîne complexe de relations de
causes à effets et de rétroactions entre les phénomènes en jeu dans l’espace multinational. Il est clair que dans un
contexte le plus souvent confus et imprévisible les objectifs recherchés ne pourront être précisés que d’une manière
approximative.

L’analyse de l’environnement international est délicate en raison de l’éloignement géographique ou culturel


de beaucoup de pays, également en raison de la qualité souvent défectueuse des informations disponibles.
L’accès à l’information pertinente est coûteux. Il faudra donc concentrer les efforts sur l’essentiel :
l’analyse des besoins et de la demande solvable .
l’analyse de la concurrence et des domaines réservés de fait aux e/ses nationales, publiques ou privées, par
réactions nationalistes .
la détermination des contraintes réglementaires d’accès au marché : normes, homologations, barrières
douanières... ; existence d’accords commerciaux ; fiscalité dissuasive
l’instabilité politique et le risque-pays (attitude à l’égard des investissements étrangers, risque de saisie des
biens, possibilité de rapatrier les profits, contrôle des changes et menaces sur le paiement des créances,
insécurité...) ;  les informations sur le niveau technologique du pays.

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Diagnostic de l'entreprise (forces et faiblesses) État et évolution de l'environnement international

Aspirations des forces composantes


Ressources disponibles
Recherche des informations pertinentes
Capacités excédentaires ou mobilisables
Analyse des besoins et de la demande solvable
Avantages distinctifs en matière de :
Analyse de la concurrence
Détermination des contraintes d'accès au marché - produits
Évaluation du risque-pays • - marchés
• - technologies
• - savoir

• Typologie des marchés étrangers ; • Profil de compétence de


• Degrés d'attractivité l'entreprise

- Le volume d'affaires à réaliser ; parts de marché visées dans le champ international


- Rythme de développement recherché
- Rentabilité des capitaux investis

• Exportation directe ou indirecte


• Investissement direct
• Formes coopératives et alliances

Budgétisation ----> Exécution ----> Contrôle

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4) Les raisons et les facteurs d’internalisation :

4.1) Les Facteurs d’internalisation :

Le modèle des facteurs d’internationalisation crée par Georges Yip (Total global Strategy, 2003) identifie quatre
facteurs essentiels :

• Les facteurs de marché . • Les facteurs de coûts.

• Les facteurs règlementaires. • Les facteurs concurrentiels.

Les facteurs de marché :

La convergence de différents marchés internationaux, notamment les besoins et les goûts similaires des clients
facilite une implantation à l’international.

Visa, l’entreprise proposant un mode de paiement par carte bancaire pour remplacer le paiement classique, a pu
s’établir sur le marché mondial grâce à un nombre considérable de personnes souhaitant payer leurs achats sans
avoir à échanger de l’argent physiquement.

De plus, l’existence de clients étrangers, comme les fabricants d’automobiles qui utilisent des pièces détachées
standardisés, et le fait que la même stratégie de marketing soit applicable de la même manière sur le marché
national et sur nouveaux marchés favorisent l’internationalisation. Ce dernier facteur est utilisé par de grandes
entreprises comme Coca Cola, Apple ou Nike, dont le succès est dû à une réputation mondiale et fonctionne moins
bien pour une PME qui souhaite s’établir sur un nouveau marché.

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Les facteurs de coûts :

Le prix de production par unité peut être considérablement réduit par l’effet appelé «économie d’échelle», c’est-
à-dire en produisant et vendant plus de produits que sur le marché national. En choisissant localisant les différents
services stratégiquement ainsi qu’en choisissant De plus, en choisissant stratégiquement le lieu des différents
services et en adoptant un plan de logistique stratégique des économies supplémentaires peuvent être réalisées.

Par exemple, dans le secteur de la mode, le design des vêtements est généralement créé en Europe alors que la
fabrication se fait dans les pays asiatiques ou Turquie. Ces produits sont également faciles à transporter, car léger, et
peuvent être vendus dans le monde entier grâce à des coûts de transports peu élevés.

Facteurs de règlementaires :

Chaque État impose aux entreprises souhaitant faire du commerce sur son territoire des règles à respecter et droits
à payer, comme : • Des normes techniques, sociales et environnementales • Des taxes pour subventionnées les
entreprises locales • Des droits de douanes • Des restrictions volontaires d’importations • Un contrôle des transferts
de technologie • Un encadrement de la propriété intellectuelle • Un contrôle des changes L’OMC- L’organisme
Mondial du Commerce- continue à encourager une libéralisation du commerce international, malgré l’apparition de
nombreuses tensions concernant la divergence d’intérêts sur les dossiers de la propriété intellectuelle, l’agriculture,
l’aéronautique et le transport maritime.

Facteurs concurrentiels :

Ces facteurs sont plutôt liés à l’internationalisation en tant que stratégie mondiale en elle-même au lieu de
plusieurs stratégies internationales, plus simples. Ils prennent en compte deux éléments. Le premier concerne
l’interdépendance entre les opérations localisées dans plusieurs pays ayant une organisation (coordination) globale.
Prenons l’exemple d’une entreprise américaine qui posséderait une usine en Chine qui produirait pour plusieurs
marchés (américain, belge, japonais, etc.).

Elle devra donc se montrer particulièrement vigilante à l’évolution de la demande dans ces pays, afin d’éviter des
surcharges de stocks ou des ruptures dans ses approvisionnements. Le deuxième élément est lié à la présence de
concurrents globaux qui pourraient, avec les revenus générés sur des marchés extérieurs, financer et développer
leur présence dans un marché et donc menacer par la suite les entreprises déjà présentes. Celles-ci deviennent
vulnérables et risquent de perdre certains marchés ainsi que des revenus et avantages de production à prix réduit
(économie d’échelle).

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4.2) Les Raisons d’internalisation :

Ces raisons peuvent être de multi nature :

Enlèvement des barrières tarifaires et non tarifaires.


Saturation du marché national.
Recherche des nouveaux débouchés.
Développement des moyens de communication .
Diminution des coûts de transport ;

5) Les risques d’internalisation :

La sous-estimation des coûts (existence de coûts cachés et sous-évaluation des coûts d’exploitation,
mauvaise évaluation de l’incidence de la distance physique, information imparfaite, hétérogénéité des
situations locales).
L’environnement international incontrôlable (modifications réglementaires, variations de taux de change, le
risque-pays).

6) Les formes d’internalisation :


Les formes d’internalisation sont résumées dans le tableau ci-dessous :

Ces présences à l’international peuvent prendre plusieurs formes selon les motivations qui poussent les
entreprises à s’implanter sur de nouveaux marchés.

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En effet Michael Porter distingue quatre types d’internationalisation :

• L’orientation stratégique internationale • L’orientation stratégique globale

• L’orientation stratégique multinationale • L’orientation stratégique transnationale

Stratégie internationale :

Le pouvoir de décision de l’entreprise est très centralisé dans son pays d’origine. Les entreprises implantées à
l’étranger sont fortement dépendantes de l’entreprise principale. Le marché principal reste celui de l’entreprise
d’origine. En conséquence, les produits/services proposés sont fabriqués et pensés en fonction des conditions du
marché d’origine. Ils ne sont donc pas ou faiblement adaptés aux marchés étrangers. Ces marchés peuvent même
parfois n’être considérés comme de simple relais de distribution. Les modalités d’entrées sont peu nombreuses. Elles
concernent notamment les modalités d’exportations et les brevets propres au pays d’implantation. Nécessitant
moins d’investissements, cette stratégie est particulièrement adaptée aux PME qui cherchent à acquérir de
nouveaux clients.

Stratégie globale :

L’entreprise prend une vocation mondiale. L’objectif est une optimisation totale des ressources. Le fondement de
cette stratégie est l’homogénéité du marché international. Cette stratégie propose donc des produits/services
identiques sur tous les marchés mais l’internationalisation lui permet de disperser ses outils de productions sur les
marchés les plus avantageux. L’entreprise n’est plus identifiée à son pays d’origine mais devient mondiale. Le siège
sert néanmoins de centre de contrôle et de coordination. Cette stratégie est peu utilisée en raison de sa difficulté
d’application et son coût et semble spécifique à certains secteurs (aéronautique, financier, informatique)

Stratégie multinationale / multidomestique :

Le pouvoir de décision est dispersé. Les entreprises des marchés étrangers sont indépendantes. Aucun marché
n’est favorisé. Cette stratégie essaie de répondre aux attentes spécifiques de chaque marché. Les produits/services
proposés sont donc très adaptés au marché local mais il existe une faible coordination entre chaque marché. Bien
que les entreprises soient autonomes, les entreprises nouvellement créées peuvent bénéficier d’un soutien de la
part de l’entreprise d’origine, sous forme, par exemple, de concessions de licences, afin de faciliter l’implantation sur
le marché étranger.

Stratégie transnationale :

Le pouvoir de décision est peu concentré mais les activités des marchés sont fortement coordonnées. Elle répond au
principe « Penser globalement mais agir localement ». Autrement dit, cette stratégie tente de concilier une

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standardisation des activités en amont (les contrats de sous-traitance et d’ingénierie, stratégie, les économies
d’échelles…) et une adaptation des activités en aval (caractéristiques des produits).

L’entreprise qui prend en compte les avantages de la globalisation (notamment les économies d’échelles) mais
s’adapte localement, est également appelée entreprise glocale (de « globale » et « locale »).

Etude de cas : Wanda achète AMC

1) Les facteurs d’internalisation les plus importantes lorsque Wanda est entré sur le marché américain en
achetant AMC :

• Les facteurs de marché :

• Les facteurs de coûts :

• Les facteurs règlementaires :

• Les facteurs concurrentiels :