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GESTÃO DE PROCESSOS INDICADORES DE DESEMPENHO

Fernando Alves de Oliveira Pinto - SET/1992 Certified Quality Engineer - ASQ/USA Consultor do IATA Security Board

Quando recentemente assisti a uma palestra na Universidade de Harvard, do prof William Edwards Deming, identifiquei o início de utilização de uma ferramenta que, entendo será de vital importância para as organizações num futuro próximo. o Balanced ScoreCard.

A década de 90 recém iniciada m ost ra-nos que um a organização que busca a excelência

da gestão deve ter visão de futuro, com vistas a cumprir a sua missão e realizar a sua visão. Por esta nova ferramenta, as metas e indicadores são agrupados de acordo com as perspectivas da Visão e Missão da Organização. As metas de curto prazo representam a expectativa da organização para os próximos dois anos, devendo ser definidas no plano de gestão As metas de longo prazo indicam o horizonte de até cinco anos. Em grande parte das organizações, ainda não há uma prática de medição de vários indicadores, sendo necessário estabelecer-se um cronograma para a primeira coleta de dados a fim de que sejam fixadas as metas. É necessário enfatizar que estes indicadores não podem ser vistos isoladamente, sob a ótica quantitativa puramente. Seria um uma interpretação simplista. O conjunto geral dos indicadores, suas correlações e as comparações com aspectos qualitativos é que geram um panorama geral do desempenho organizacional. Este conjunto é fundamental diria até vital, mas é insuficiente para aferir o resultado geral da instituição. Esta ferramenta que está tomando corpo e já ultrapassa os muros de Harvard, baseia- se na formulação de indicadores que estão, segundo observei, diretamente alinhados com as estratégias da organização, sob quatro perspectivas básicas:

Dos clientes, usuários, sociedade (cidadãos);da organização, sob quatro perspectivas básicas: Financeira ( custos); Dos processos internos ( em seu

Financeira ( custos);básicas: Dos clientes, usuários, sociedade (cidadãos); Dos processos internos ( em seu conceito mais amplo) Do

Dos processos internos ( em seu conceito mais amplo)usuários, sociedade (cidadãos); Financeira ( custos); Do aprendizado e crescimento (simploriamente chamado de

Do aprendizado e crescimento (simploriamente chamado de treinamento)Dos processos internos ( em seu conceito mais amplo) RAZÃO PARA MEDIR Quando você pretende melhorar

RAZÃO PARA MEDIR

Quando você pretende melhorar o desempenho de sua organização, saber o que deseja modificar, quanto quer melhorar e conhecer sua meta, para saber onde quer chegar, você precisa medir. Precisa medir para poder localizar-se em relação a essa meta, identificando o quanto está afastado dela, e para saber sua evolução em relação a esta meta. Deming afirma textualmente: “Não se gerencia o que não se m ede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia”.

COMO MEDIR

Necessitamos medir para confirmarmos se os esforços que dispendemos objetivando a

m elhoria em busca da m eta fixada tiveram efeito. A m edição está intimamente associada à melhoria. I st o porque o que obt em os quando inspecionam os, é o que m edim os, não o que esperamos.

È m uit o im port ant e fixarm os em t odos os colaboradores, a consciência de que a m ais

importante razão para a medição é apoiar o sistema de melhorias. Para exemplificar, utilizaremos um exemplo bem próximo, o do piloto de avião de uma das em presas associadas à I ATA: um sist em a de medição im plant ado adequadam ent e num a organização é como o painel de instrumentos do avião. Cada inst rum ent o indica um a variável. O pilot o ut iliza um a série de variáveis ( medições) para conduzir adequadamente o avião, ele não utiliza somente uma medição.

o avião, ele não utiliza somente uma medição. copyright Fernando Alves de Oliveira Pinto Publicado

copyright Fernando Alves de Oliveira Pinto

Publicado originalmente no IATA SECURITY HANDBOOK 2nd Edition e na Revista Banco Hoje

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Evidentemente algumas medições são mais importantes que outras, são estratégicas,

diria, são vitais para o destino dos passageiros. Em qualquer organização, existem aqueles indicadores que também são vitais, são estratégicas para os rumos e sucesso da organização. Devem os ut ilizar a m edição para ações de cont role, de previsão, de estimativa, para t om ada de decisões, para ident ificação de problem as e para sua solução; e para principalm ente, diria prioritariamente avaliação de m elhorias - para o monitoramento da im plantação da estratégia, rodar o PDCA, obter o "feedback" contínuo, como parte do processo gerencial. A medição o único mecanismo que permite saber se estamos removendo sistem aticam ente as causas com uns e especiais dos erros de nossos sistem as e processos, em velocidade e na rot a com pat ível com os result ados esperados, usando m ais um a vez a similaridade com nosso avião e nosso piloto. Devemos utilizar a m edição de m aneira que se torne eficaz para im pulsionar e m otivar a m elhoria da perform ance, pois ela pode dizer-nos a exem plo do radar de nosso pilot o onde precisamos de melhoria e às vezes até, quanto precisamos melhorar. Pode também ajudar-nos a priorizar os alvos de nossas energias e recursos, m otivando a todos, sinalizando quando nos tornamos melhores.

não se pode medir e definir aquilo que não

se compreende

Assim , só a medição proporciona um a base com um para a tom ada de

decisão. Importantes nesta fase, os indicadores são usados na função CHECK do PDCA. Enfatizo que como no nosso avião o piloto é a pessoa mais indicada a medir as variáveis do trabalho que executa (quando a aeronave é de grande porte ele tem ajuda da equipe de bordo, co- piloto, engenheiro de vôo e etc), Também em uma organização a melhor pessoa para medir o trabalho é quem o executa.

Recordando parte da citação de Dem ing “

”.

Relação com clientes (internos e externos)

Você precisa saber com o seu cliente avalia seu trabalho, tente transform ar essa avaliação em um indicador. É uma forma de medir o grau de satisfação do seu cliente. Se você tem algum canal interno form al com seus colaboradores, transforme-o tam bém em indicador. Você precisa certificar-se que seus colaboradores estão satisfeitos com a organização onde trabalham , pois só assim você pode esperar satisfação de seus clientes externos.

Conceito de problema

Dos mais antigos é o conceito de problema: qualquer diferença entre uma situação desejada e a situação real encontrada. Problema é, em última analise, do ponto de vista organizacional, um resultado indesejável do trabalho, quando se compara o previsto com o real. Regis MacKenna classifica problema, do ponto de vista da competitividade, como a diferença entre a sua organização e sua concorrente.

Conceito de indicador

Peter Drucker define indicador como o parâmetro que mede a diferença entre a situação desej ada e a sit uação at ual, ou sej a, ele indica a existência de um problem a. O I ndicador permite quantificar um processo, pois é parâmetro representativo deste processo.

processo, pois é parâmetro representativo deste processo. copyright Fernando Alves de Oliveira Pinto Publicado

copyright Fernando Alves de Oliveira Pinto

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Características de um indicador

Um indicador deve ser representativo e fácil de ser entendido. Deve possibilitar a qualquer elem ento da organização entendendo- o, t irar suas conclusões e aplicá- las de imediato. Também deve ser compatível com os métodos de coleta disponíveis. Para que um indicador seja reconhecidamente válido, deve ser testado em campo, provando que efetivamente funciona e que é facilmente compreendido e assimilado. De nada adianta também a fixação de um indicador que não seja economicamente viável, pois indicadores que são onerosos e dão m uito trabalho para serem calculados, ou aplicados, são rejeitados, não funcionarão, e serão descartados. Sua disponibilidade também é fundamental. Um bom indicador deve estar disponível a tempo. Pois dados atrasados, que não representam mais a situação atual são como atestado de óbito. Confirmam apenas que a organização já morreu. São a caixa preta de nosso avião modelo.

Para terem validade e utilização, os indicadores devem estar disponíveis antes que a situação mude.

Indicadores de qualidade

Os indicadores de qualidade são assim chamados quando representam a eficácia com que o processo sob estudo atende às necessidades de seus clientes. Medem a satisfação do cliente. Estão mais ligados às saídas do processo Indicam se seu processo está fazendo seus produtos/serviços certos, de acordo com o esperado por seus clientes. Uma fórmula sugerida é:

Quantidade

de

não

conformidades

( problem as,

erros,

desvios)

Quantidade Total (quantidade, tempo, US$).

dividido

pela

Indicadores de produtividade

Os indicadores de produt ividade est ão m ais relacionados aos fat ores internos e geralmente são utilizados para medir a utilização de recursos disponíveis para o processo. Eles representam a eficiência dos processos na produção de produtos/serviços. A m elhoria deste indicador representa ot im ização de processos e redução de cust os.

Um a fórm ula usual:

disponíveis).

Tot al

de

saídas

dividido

pelos

Recursos

consum idos

no

processo

(ou

Critérios de performance

Eficácia

Significa realizar as coisas certas, no tempo certo e com os requisitos de qualidade especificados. A eficácia está ligada à saída do processo. Responde à pergunta: foi feito o que foi proposto?

Sua medida é igual a: output obtido dividido por output esperado

Eficiência

Eficiência é medida na entrada do processo. Refere- se a consumo de recursos. Representa quantos recursos consumimos comparado com o que propusemos a consumir, na execução do processo.

Qualidade

Responde à questão se executamos o que nos propusemos, tão bem quanto deveríamos.

o que nos propusemos, tão bem quanto deveríamos. copyright Fernando Alves de Oliveira Pinto Publicado

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Produtividade

Usualmente, conceituamos produtividade como a capacidade de produzir maior quantidade, com melhor qualidade, em melhores condições de trabalho, menor custo, e melhor aproveitamento dos fatores de produção, mas tecnicamente, produtividade de um fator ou célula de produção é a relação entre a produção total e a quantidade desse fator disponível à obtenção daquela referida produção.

Outros critérios de Performance são:

o

Qualidade de vida no trabalho

o

Inovação

o

Lucratividade (para centros de receita) , orçamento (para centros de custo)·.

Tipos de indicadores

Os processos em uma empresa podem ser classificados em dois níveis, Funcionais e Interfuncionais. Os funcionais correspondem às atividades principais de um órgão. A estruturação de uma empresa com base nesses processos facilita o gerenciamento diário. Exemplos: setor de compras, setor de vendas de bilhetes, manutenção, operação, check- in, etc. Os interfuncionais, aqueles decorrentes de objetivos corporativos. Esses processos não estão ligados a uma determinada área funcional da empresa apenas. Exemplos: melhoria de comunicação, desenvolvimento de novos produtos, padronização, reconhecimento e participação de empregados, etc.

Como escolher e definir indicadores de desempenho

A chave para uma boa definição de indicadores de desempenho é a identificação dos

projetos ou processos- chave que garantem o sucesso da organização. Em seguida são identificadas as funções ou atividades que influenciam cada projeto ou processo- chave em particular, para que se possa verificar como cada uma dessas funções ou atividades contribuem para os objetivos estratégicos da organização.

O resultado deste processo de identificação é a criação de um número nunca maior que

vinte indicadores o (ideal é um número entre 5 e 7), que poderão ser aprimorados de acordo com

sua utilização. Indicadores de desempenho têm quantificadores que devem medir o grau de atendimento de um objetivo estratégico ou de uma meta de desempenho. Para isso, devem ser expressos em unidades de medida que sejam representativas para aqueles que vão utilizá-los no monitoramento ou para a confecção de planos de ação com base na informação coletada. Um quantificador de desempenho é composto de um número ou percentual, que indica a magnitude, e de uma unidade de medida que dá ao número ou percentual um significado. Os indicadores e os quantificadores devem servir de apoio para detectar as causas e os efeitos de uma ação, e não apenas seus resultados, e devem ser agrupados segundo os objetivos estratégicos.

e devem ser agrupados segundo os objetivos estratégicos. copyright Fernando Alves de Oliveira Pinto Publicado

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Também resumidament e, é prudent e enfat izar que um quantificadores devem:

indicador

e seus respect ivos

Ser compreensíveis;que um quantificadores devem: indicador e seus respect ivos Ter aplicação fácil; Ser interpretados uniformemente; Ser

Ter aplicação fácil;devem: indicador e seus respect ivos Ser compreensíveis; Ser interpretados uniformemente; Ser compatíveis com o

Ser interpretados uniformemente;respect ivos Ser compreensíveis; Ter aplicação fácil; Ser compatíveis com o processo de coleta de dados

Ser compatíveis com o processo de coleta de dados existente;Ter aplicação fácil; Ser interpretados uniformemente; Ser precisos quanto à interpretação dos resultados;

Ser precisos quanto à interpretação dos resultados;compatíveis com o processo de coleta de dados existente; Oferecer subsídios para o processo decisório; Ter

Oferecer subsídios para o processo decisório;Ser precisos quanto à interpretação dos resultados; Ter uma responsabilidade definida . Considerar aí: visão

Ter uma responsabilidade definida. .

Considerar aí:

visão de ClientesTer uma responsabilidade definida . Considerar aí: A desempenho de produtos e serviços As operações e

A

desempenho de produtos e serviçosdefinida . Considerar aí: visão de Clientes A As operações e desempenhos internos, abrangendo processos

As operações e desempenhos internos, abrangendo processos do negócio, serviços deaí: visão de Clientes A desempenho de produtos e serviços O apoio. O desempenho de fornecedores

O

apoio.

O desempenho de fornecedoresabrangendo processos do negócio, serviços de O apoio. Os aspectos financeiros e de custo Um quantificador

Os aspectos financeiros e de custonegócio, serviços de O apoio. O desempenho de fornecedores Um quantificador pode ser representado por um

Um quantificador pode ser representado por

um a unidade sim ples, com o m eses, reais,

doadores etc., ou por unidades multidimensionais, que expressam uma relação, como número de beneficiários por voluntário, número de atendimentos por semana, percentuais etc. É determinado também o nível de agregação que serão coletados os dados. Nível de agregação é o grau de detalhamento desejado. Por exemplo, podemos querer medir numa

em presa aérea o desem penho de t odas as rotas para a América do Sul ou apenas da 1ª Classe de todos os vôos com saída aqui de Geneve. Para cada indicador e respectivo quantificador é definida também a freqüência de coleta de dados. O momento oportuno para a captação e utilização dos dados dos indicadores é um fator chave para ser levado em consideração, pois ele varia de um indicador para outro e deve ter a freqüência que possibilite uma ação rápida.

A estruturação

correta

da

avaliação

de

desempenho

se

torna

inútil

se

não

forem

determinadas às áreas responsáveis para cada um dos indicadores.

desempenho esteja

diretamente relacionada com a atividade monitorada. Também o que garante que o processo de monitoramento do desempenho seja efetivo é que seja feito de forma descentralizada, simplificada

e pouco burocrática, para que obtenha respostas rápidas.

A ênfase deve estar sempre na autonomia e no autocontrole operacional. A alta

adm inistração não é excluída do processo, m as participa m ensalm ente das reuniões do com itê de gestão para resultados monitorando e avaliando a eficiência e a eficácia dos indicadores em vez de se envolver com as decisões do dia a dia.

O fundamental

e

mesmo

óbvio

é

que

a

área

responsável

pelo

Metas de desempenho

Os objetivos estratégicos são resultados de uma dimensão mais geral pretendida pela organização, e as metas de desempenho são mais concretas e objetivas, necessárias ao atendimento dos objetivos e que servirão de referência para a avaliação do desempenho organizacional. No processo de definição de metas de desempenho deve-se priorizar os esforços naquelas que tenham impacto direto e maior com os objetivos estratégicos. As metas de desempenho devem estabelecer os níveis de desempenho minimamente aceitáveis, tanto a curto como a médio prazo, e devem necessariamente conter as mesmas medidas de seus respectivos quantificadores. Em geral, como dito em nosso primeiro parágrafo, considera- se curto prazo o período de até dois anos e considera- se m édio prazo o período com preendido de dois a t rês anos; este conceito é variável e depende da vida m édia do produto ou serviço principal da organização – seu

do produto ou serviço principal da organização – seu copyright Fernando Alves de Oliveira Pinto Publicado

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principal processo, em últ im a análise. Pode haver sit uações em que seis m eses seja um período considerado curto prazo e um ano, ser considerado médio prazo.

A determinação de metas para os dois períodos (curto e médio) leva a organização a

pensar sobre a velocidade de atendimento possível no momento e a esperada para o futuro. É um importante sinalizador para a área envolvida do ritmo de trabalho desejável. Os referenciais e as metas de desempenho serão aprovados pelo comitê de gestão para resultados e relacionados numa “Planilha de Metas de Desempenho” elaboradas por este comitê, que também deve ser o responsável para, periodicamente, efetuar uma verificação (check). Estas metas devem ser realistas, porém desafiadoras, encorajando o progresso em relação aos níveis históricos de desempenho. Metas não realistas geram desmotivação e perdem credibilidade. Uma prática eficiente de se determinar metas de desempenho é buscar referenciais

externos à organização.

O referencial, ou benchmark garante que a organização mantenha um foco externo na

melhor prática, em vez da prática freqüente de basear os objetivos apenas nas melhorias do ano anterior.

referencial. Descreveria com o as

Porém principais etapas:

é preciso certos cuidados ao buscarm os um

1. Selecionar o indicador e quantificador a serem referenciados.

2. Identificar a melhor organização para esse indicador.

3. Selecionar o responsável pelo referencial.

4. Visit ar a organização referencial. Se isto não for possível é recomendável encomendar

uma pesquisa ou consultoria sobra a melhor prática.

5. Identificar as diferenças e as melhores práticas.

6. Determinar as metas de desempenho.

A próxima etapa, o monitoramento do desempenho, é quando toda organização toma

conhecimento dos indicadores, quantificadores e metas planejados e inicia o procedimento de coleta de dados e avaliação. O monitoramento do desempenho é o processo que garante que aquilo que uma organização está fazendo está consistente com o que ela decidiu fazer. Mais uma vez fazendo uma analogia com a nossa viagem aérea, a declaração da missão é o processo que decide os destinos, o planejamento é o guia e o monitoramento do desempenho é o acompanhamento das referências no radar pelo nosso piloto. A sistemática de monitoramento do desempenho pode e deve ser implementada rapidamente. Quanto mais cedo forem levantados os dados dos indicadores, mais cedo teremos os planos de ações e a conseqüente melhoria no desempenho. Os resultados aparecendo facilitarão a adesão rápida de toda organização. Um obstáculo à implantação desse processo administrativo é a percepção errônea que será difícil coletar os dados necessários ao monitoramento dos indicadores. Normalmente ocorre a agradável descoberta que muitos dados já existem disponíveis, distribuídos em vários setores da

organização, mas que não são usados do modo correto.

Para que este processo seja efetivo deve responder a três perguntas:

Estamos fazendo o que é certo?este processo seja efetivo deve responder a três perguntas: Estamos fazendo corretamente? Podemos fazer melhor? Os

Estamos fazendo corretamente?responder a três perguntas: Estamos fazendo o que é certo? Podemos fazer melhor? Os indicadores de

Podemos fazer melhor?fazendo o que é certo? Estamos fazendo corretamente? Os indicadores de desempenho que constituem o monitoramento

Os indicadores de desempenho que constituem o monitoramento de desempenho devem garantir que estas perguntas sejam feitas e respondidas freqüentemente e, o mais importante, que os planos de ação sejam feitos e implementados rapidamente para que ocorra uma melhoria contínua. Enfatizo, que outro fator decisivo para uma boa aceitação do monitoramento do indicador de desempenho é que os responsáveis rapidamente identifiquem o problema que necessita de atenção (decisão rápida do piloto).

que necessita de atenção ( decisão rápida do piloto ). copyright Fernando Alves de Oliveira Pinto

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A tendência dos dados apontados também é um fator importante e deve ser constantemente observada. O responsável deve sempre olhar o futuro em vez de ficar concentrado no passado. Os dados históricos devem servir com o base para o foco no desem penho fut uro. O gráfico result ant e não pode ser usado apenas com o um a análise m atem ática da tendência caso nada seja feito, m as sim , com o um instrum ento gerador de ações que devem ser cumpridas num período de tempo determinado, promovendo então a cultura de melhoria contínua em toda a organização.

Planos de ação

Os planos de ação são o que efetivamente promovem a melhoria contínua da organização e são apresentados em reuniões mensais por todos os responsáveis através de uma planilha do tipo: "Monitoram ento dos I ndicadores de Desem penho" Esta planilha deve conter informações que demonstrem que a organização possa:

Estar preocupada com o futuro, agindo com o foco na direção das m etas de desempenho de curto e médio prazo;informações que demonstrem que a organização possa: Ser feita para o responsável operacional da área, baseada

Ser feita para o responsável operacional da área, baseada nos indicadores de desempenho específicos de sua área;direção das m etas de desempenho de curto e médio prazo; Encorajar a m udança at

Encorajar a m udança at ravés do aut ocont role e libert e a alt a adm inist ração para que foque suas ações em questões estratégicas;nos indicadores de desempenho específicos de sua área; Monitorar a eficiência e a eficácia dos planos

Monitorar a eficiência e a eficácia dos planos de ação;para que foque suas ações em questões estratégicas; Facilitar a identificação de problemas e a busca

Facilitar a identificação de problemas e a busca de soluções;Monitorar a eficiência e a eficácia dos planos de ação; Ajudar a visualizar rapidamente a tendência

Ajudar a visualizar rapidamente a tendência evolutiva da área operacional;a identificação de problemas e a busca de soluções; Funcionar com o veículo de com unicação

Funcionar com o veículo de com unicação ent re as áreas operacionais e a alt a administração;rapidamente a tendência evolutiva da área operacional; Promover a melhoria contínua em toda a organização. A

Promover a melhoria contínua em toda a organização.ent re as áreas operacionais e a alt a administração; A planilha mencionada deve ter uma

A planilha mencionada deve ter uma apresentação que permita aos responsáveis uma rápida e fácil assimilação dos dados principais para que possam tomar decisões efetivas. O formato deve ser essencialm ent e visual, deve combinar gráficos e pequenos t extos e ser ut ilizada essencialmente para a avaliação e monitoramento dos planos de ação elaborados. Ela deve cum prir a função de visualizar rapidam ent e o desem penho e verificar se houve melhoria no gráfico de tendências. Os histogramas subsidiam dados que devem ser os mais relevantes para se diagnosticar o possível problema a ser resolvido. O problema diagnosticado é anotado no campo reservado para isso, bem como sua causa, a ação para a solução, o responsável, a data prevista para conclusão e a situação que aponta o quanto à ação avançou em relação ao prazo determinado para sua conclusão. As diversas ações aprovadas são anotadas na planilha "Planos de Ação", elaborada uma para cada área, facilitando o acompanhamento por parte da alta administração. Essas planilhas cumprem também a importante função de registro histórico para consulta futura de problemas e soluções.

histórico para consulta futura de problemas e soluções. copyright Fernando Alves de Oliveira Pinto Publicado

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IMPLANTAÇÃO

Para a implantação, é recomendável seguirem- se os seguintes passos:

Definir o público alvo.é recomendável seguirem- se os seguintes passos : O que ele necessita? Há indicadores para avaliar

O que ele necessita? Há indicadores para avaliar a empresa como um todo e há indicadores que apenas avaliam o desempenho de determinado órgão.seguirem- se os seguintes passos : Definir o público alvo. Defina os indicadores. Atenção: - Aos

Defina os indicadores.que apenas avaliam o desempenho de determinado órgão. Atenção: - Aos Pontos relevantes no atendimento ao

Atenção:

- Aos Pontos relevantes no atendimento ao cliente

- Aos pontos onde o produto/serviço muda de mãos

Defina a freqüência de elaboração e o formato dos relatórios.cliente - Aos pontos onde o produto/serviço muda de mãos Estabeleça para cada um deles uma

Estabeleça para cada um deles uma situação aceitável, desejada, ideal.a freqüência de elaboração e o formato dos relatórios. Compare com a situação real, encontrada, atual.

Compare com a situação real, encontrada, atual.cada um deles uma situação aceitável, desejada, ideal. Divulgue os indicadores Descubra as causas da diferença

Divulgue os indicadoresideal. Compare com a situação real, encontrada, atual. Descubra as causas da diferença Identifique as soluções

Descubra as causas da diferençasituação real, encontrada, atual. Divulgue os indicadores Identifique as soluções que eliminem estas causas Forme

Identifique as soluções que eliminem estas causasDivulgue os indicadores Descubra as causas da diferença Forme uma equipe que fará a melhoria, estabeleça

Forme uma equipe que fará a melhoria, estabeleça um cronograma e um método de ação.Identifique as soluções que eliminem estas causas Melhore seu processo Rode o PDCA Confirme que o

Melhore seu processomelhoria, estabeleça um cronograma e um método de ação. Rode o PDCA Confirme que o problema

Rode o PDCAum cronograma e um método de ação. Melhore seu processo Confirme que o problema foi solucionado

Confirme que o problema foi solucionadoe um método de ação. Melhore seu processo Rode o PDCA Revise os procedimentos documentados Treine

Revise os procedimentos documentadosprocesso Rode o PDCA Confirme que o problema foi solucionado Treine todo o pessoal no novo

Treine todo o pessoal no novo método.foi solucionado Revise os procedimentos documentados Estabeleça os controles necessários Erroneamente, mas mais

Estabeleça os controles necessáriosdocumentados Treine todo o pessoal no novo método. Erroneamente, mas mais habitualmente do que se imagina,

Erroneamente, mas mais habitualmente do que se imagina, a seleção é iniciada pelos indicadores de custo. Depois temos qualidade, produtividade/tempo e inovação/aprendizado.

qualidade, produtividade/tempo e inovação/aprendizado. copyright Fernando Alves de Oliveira Pinto Publicado

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DIFICULDADES NA IMPLANTAÇÃO

A medição é considerada por muitos colaboradores, como uma ameaça. Em geral, as pessoas em geral não temem a medição em si, elas até gostam do "feedback", mas elas tem um profundo receio do uso dos dados gerados.DIFICULDADES NA IMPLANTAÇÃO Medição não é só controle. É a constatação da implantação de melhorias. Nem

Medição não é só controle. É a constatação da implantação de melhorias. Nem sempre a precisão é essencial. É melhor que você tenha alguma medição, mesmo não tão precisa, do que não ter nenhuma.mas elas tem um profundo receio do uso dos dados gerados. Foco em apenas um único

Foco em apenas um único indicador: como demos o exemplo do piloto, lembre- se que ele não conduz o avião olhando para apenas um instrumento.medição, mesmo não tão precisa, do que não ter nenhuma. Ênfase excessiva na produtividade da mão

Ênfase excessiva na produtividade da mão de obra.ele não conduz o avião olhando para apenas um instrumento. Medidas subjetivas (não são confiáveis), Atenção:

Medidas subjetivas (não são confiáveis), Atenção: medição não objetiva não significa medição não confiável.Ênfase excessiva na produtividade da mão de obra. Os padrões funcionam como teto para a performance.

Os padrões funcionam como teto para a performance.não objetiva não significa medição não confiável. BIBLIOGRAFIA IATA SECURITY HANDBOOK – Genève 1990 COVEY

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