UNIVERSIDADE SALGADO DE OLIVEIRA

CAMPUS NITERÓI
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

ANDRÉ LUIZ ROSA

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE ESTOQUES E ARMAZENAGEM: A

INFLUÊNCIA DA IMPLEMENTAÇÃO DA CURVA ABC NO SETOR DE
ALMOXARIFADO DA CONCESSIONÁRIA ÁGUAS DE NITERÓI.

Niterói RJ
2019
 ANDRÉ LUIZ ROSA

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE ESTOQUES E ARMAZENAGEM: A

INFLUÊNCIA DA IMPLEMENTAÇÃO DA CURVA ABC NO SETOR DE
ALMOXARIFADO DA CONCESSIONÁRIA ÁGUAS DE NITERÓI.

Relatório Parcial a ser apresentado como

requisito para aprovação da disciplina de
estagio supervisionado II, do curso de
Administração da UNIVERSO - Universidade
Salgado de Oliveira.

Orientador: Professor Michel Rabelo

Niterói RJ
2019
 SUMÁRIO

Introdução ................................................................................................................... 1
1. Problema .............................................................................................................. 3
2. Objetivos ............................................................................................................... 3
2.1. Objetivo geral ................................................................................................. 3
2.2. Objetivos específicos ........................................................................................ 3
3. Metodologia da pesquisa ...................................................................................... 4
4. Fundamentação teórica ........................................................................................ 5
5. Estudo de caso ................................................................................................... 13
5.1. Descrição da organização objeto de estágio .................................................. 13
5.2. Descrição da estrutura e suas diferentes áreas .............................................. 14
5.3. Aprofundamento em uma área específica ...................................................... 15
6. Considerações finais........................................................................................... 22
7. Referências bibliográficas ................................................................................... 23
 1

INTRODUÇÃO
Com a globalização econômica e o acirramento da competição nas várias
escalas que compõe o mercado global, tornou-se uma realidade mundial a
necessidade de modernização das funções e estruturas administrativas e de gestão
das empresas. Conforme Yoshizaki (2007, p. 98-99),
a modernização dos meios de transporte e o desenvolvimento
das novas tecnologias de comunicação estão permitindo a real
globalização da economia. Esta evolução na fabricação está
mudando os mercados para um ambiente caracterizado para
extremo dinamismo; máxima disponibilidade; flutuação da
demanda; competitividade; globalização.
Neste contexto, para que as empresas obtenham resultados mais positivos é
primordial que venham a investir em uma gestão de estoque e armazenagem
eficiente, e caso haja alguma situação de desequilíbrio de consumo, uma boa gestão
terá como uma de suas principais funções garantirem a sustentabilidade econômica
da empresa. Por esse motivo, os estoques tornam-se centro das atenções de
grandes empresas. Essas empresas precisam estar sempre adaptadas com as
tendências do mercado, para que possam rapidamente melhorar suas
performances, pois, estoques exacerbados equivalem a gastos desnecessários e,
portanto, prejuízo para a empresa.
A finalidade de uma gestão eficiente de estoques e armazenagem não é
somente evitar o grande custo da manutenção dos estoques, que implica
diretamente na redução do capital de investimento da empresa, mas, também, o
desperdício de produtos. Sendo assim, é fundamental a execução de um
planejamento adequado, até porque a velocidade da demanda está diretamente
relacionada com os níveis de estoque e capacidade de resposta.
Atualmente, as empresas buscam encontrar uma vantagem em comparação
aos seus concorrentes. Assim, uma administração eficaz e um atendimento de
qualidade se tornam tão importantes quanto a capacidade de resposta às demandas
dos consumidores – diretamente relacionada com os sistemas e políticas de gestão
de estoque e armazenagem.
Esta também é a realidade da concessionária Águas de Niterói (Grupo Águas
do Brasil – Saneamento Ambiental Águas do Brasil), atuante no ramo dos serviços
 2

de distribuição e tratamento de água e saneamento no município de Niterói/RJ. A

referida empresa foi o objeto do estágio, com lotação no setor de Almoxerifado,
atuando diretamente na gestão do estoque. Dois cenários puderam ser vivenciados:
de entrada no estágio, com a predominância de um sistema de gestão de estoque e
armazenagem pouco articulado e ausente de planejamento; ao longo da
experiência, com a identificação do problema pela equipe e gestão do setor, e
posterior adoção do método da Curva ABC (ou, Análise de Pareto) para
planejamento do estoque.
Este texto monográfico consiste em um relatório de pesquisa que busca,
através da fundamentação teórico-conceitual, precisar a influência do método da
Curva ABC implementado na concessionária Águas de Niterói, ao comparar os
diferentes cenários que foram se esboçando ao longo da vivência de estágio. Desta
forma, buscamos reconhecer a importância dos sistemas de gestão de estoque e
armazenagem dentro das empresas.
 3

1. PROBLEMA
Atualmente, a Administração e a Gestão de Estoques vem ganhando mais
espaço dentro das organizações, pois são ferramentas importantes para planejar e
controlar o fluxo de materiais nas empresas. Porém, para deixar mais claro as
vantagens que elas podem trazer, é essencial definir quais objetivos buscamos com
elas, suas possibilidades e limitações. A experiência de estágio tornou possível
refletir neste âmbito, considerando a vivência do estagiário no setor de Almoxarifado
da concessionária Águas de Niterói, em dois cenários diferentes de planejamento
(ou ausência de) e gestão de estoques e armazenagem – antes e após a adoção do
método Curva ABC. Desse modo, o presente trabalho se guia pela seguinte questão
central: qual a importância dos sistemas de gestão de estoque e armazenagem
dentro das empresas? E, em específico: quais as influências que o método Curva
ABC pode produzir para uma gestão de estoque e armazenagem mais eficientes?

2. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GERAL
RECONHECER a importância dos sistemas de gestão de estoque e
armazenagem dentro das empresas, a partir de estudo de caso da implementação
do método Curva ABC no setor de Almoxarifado da concessionária Águas de Niterói
(Grupo Águas do Brasil – Saneamento Ambiental Águas do Brasil).

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

a. DESCREVER sobre o método Curva ABC em termos de sua importância e
melhoria na gestão de estoque e armazenagem;
b. DISTINGUIR os cenários de gestão de estoque e armazenagem na
concessionária Águas de Niterói (Grupo Águas do Brasil – Saneamento
Ambiental Águas do Brasil) antes e após a implementação do método Curva
ABC;
c. PRECISAR as potencialidades e limitações para a gestão de estoque e
armazenagem decorridas da implementação do método Curva ABC na
concessionária Águas de Niterói (Grupo Águas do Brasil – Saneamento
Ambiental Águas do Brasil).
 4

3. METODOLOGIA DA PESQUISA
A pesquisa foi exploratória e descritiva, pois é realizada sobre um problema,
estimulando o pensamento sobre o tema e descrevendo as formas com que a
adoção do método Curva ABC influenciaram na gestão de estoque e armazenagem
da concessionária Águas de Niterói (Grupo Águas do Brasil – Saneamento
Ambiental Águas do Brasil).
O estudo foi fundamentado a partir do levantamento de bibliografias já
publicadas em forma de livros, artigos e trabalhos acadêmicos referentes aos temas
ligados a gestão de estoque e armazenagem.
Do ponto de vista das fontes, também houve o apoio em bibliografia
específica somada à coleta de dados em documentos e informativos oficiais da
concessionária.
Na condição de estagiário, a imersão no campo de pesquisa permitiu a
elaboração de todo um conjunto de anotações presentes em caderno de campo.
Neste sentido, o corpus metodológico compreendeu também as impressões e
experiências do pesquisador traduzidas na perspectiva da observação participante
(MINAYO, 2001).
Tratou-se, por tanto, de abordagem de tipo qualitativo e de método dedutivo,
pois as informações da conclusão partem de teorias predizendo ocorrência de
fenômenos particulares. Sendo assim, a partir dos dados encontrados na
bibliografia, documentos e informações oficiais disponíveis, a pesquisa buscou
confrontar os principais conceitos, ideias e entendimentos que povoam o temário,
com a realidade da empresa objeto do presente estudo, considerando a
implementação do método Curva ABC no setor de Almoxarifado. Em síntese, o
presente trabalho está relacionado à apreciação dos conceitos em relação à
realidade vivenciada em campo, sem o intuito de obter números como resultados.
 5

4. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste tópico abordaremos as bases teórico-conceituais que balizam nossa
reflexão, os principais conceitos que compõem a gestão de estoque e
armazenagem: administração de materiais, administração de estoque, controle de
estoque, armazenagem, layout, almoxarifado, setor de compras e transporte interno.
Em seguida, apresentaremos o método Curva ABC (ou, Análise de Pareto) e suas
potencialidades no planejamento da administração de materiais – condição
fundamental para uma gestão de estoque e armazenagem eficientes.
Desde a evolução da humanidade a necessidade de controlar materiais era
necessária, sendo extremamente importante para as atividades comerciais. Com o
passar do tempo e com o inicio da Revolução Industrial no século XVIII, houve a
aguçamento da concorrência nos comércios mundiais. Neste contexto, já podemos
apontar o surgimento de certa percepção da necessidade de desenvolver melhores
formas de gerir os estoques de mercadorias, mesmo que com pouco conhecimento
sobre o assunto naquela época.
Atualmente, até mesmo pequenas empresas reconhecem a necessidade da
definição de estratégias mais adequadas, aonde a gestão de estoque vem
abrangendo as atividades de planejamento, organização e controle do setor. Sendo
assim, é importante o gestor saber: os tipos de materiais (volume, especificidades de
conservação, tempo de degradação etc.); os custos do estoque que a empresa
possui; a frequência de saída dos materiais; o seu tempo de reposição; o seu
estoque mínimo; e, o seu lote econômico de compra. Para além, o conhecimento e
acesso a ferramentas de controle, segurança e monitoramento do estoque e
materiais.
É competente a atividade de gestão, portanto, a dimensão da estrutura e
mecanismos que dão corpo ao setor de estoque, tomando decisões concernentes ao
planejamento, organização e controle do setor ao buscar soluções que venham a
garantir a eficiência e otimização de suas tarefas e atividades. Ou seja, cabe ao
gestor a trato estratégico com vistas à eficiência de: estruturas, como sistemas de
informação, vigilância e monitoramento, organização de equipe profissional,
definição de layout de almoxarifado etc.; procedimentos, como comunicação
intersetorial, método de controle de frequência de funcionários, requisição de
compras etc.; e, tarefas, como transporte interno, compras etc.. A integração do
 6

conjunto de estruturas, procedimentos e tarefas compõe um sistema de gestão de

estoque, que ainda deve prever a adoção de indicadores gerenciais de feedback
para uma melhor avaliação custo-benefício do sistema.
Em resumo, a gestão de estoque busca aponta para um sistema mais
eficiente, caracterizando-se por se envolver em questões de caráter estrutural,
fundamentalmente ligadas ao planejamento estratégico do setor como um todo.
Porém, para uma gestão do estoque adequada é indispensável o
fortalecimento de outra função, que é a administração de materiais. Esta se
encarrega do planejamento, organização e controle especificamente dos materiais,
ao longo da logística do setor até a entrega ao destino final. Logo, a administração
de materiais apresenta-se como que de caráter mais predominantemente
operacional, ao prever, organizar, comandar, coordenar e controlar o funcionamento
do setor1. As tarefas principais envolvem: desde o planejamento, compras,
organização do inventário, controle de entrada e saída de materiais e supervisão de
almoxarifado e transporte interno.
O estoque e o consumo devem manter-se em equilíbrio e esse precisa ser o
principal foco do administrador, devido à reta de distribuição de produtos, que é
imprescindível ser constante. Contudo, de acordo com Ballou (2006), mesmo os
melhores sistemas operacionais dificilmente conseguem reagir de forma instantânea
às necessidades de peças, componentes e materiais. Por isso, os estoques
proporcionam certo nível de disponibilidade de produtos, que devem ser
administrados no sentido: da compra dos materiais apenas nos momentos
adequados, considerando a frequência de demanda, riscos de fornecimento e valor
dos lotes; da previsão e planejamento da quantidade adequada, evitando perdas e
imobilização desnecessária de capital; de acordo com a qualidade requerida,
considerando o custo-benefício; e o menor custo, que nem sempre é o menor preço,
se levarmos em conta o custo de transporte, o risco de extravio e atraso etc.
Aqui, o cálculo da margem de segurança do estoque é fundamental para
garantia da sustentabilidade das atividades da empresa. De acordo com Pozo
(2007), a margem de segurança, é uma quantidade mínima de materiais que tem

1
Importante destacar que a diferenciação entre gestores e administradores não implica em uma hierarquização
entre as funções, dado que cada uma delas contribui de forma pontual com o sucesso do setor. Mais ainda, em
muitos casos, estas competências podem vir a se confundir, sobrepor e até serem centralizadas em uma única
figura.
 7

que existir no estoque com a função de cobrir as possíveis variações do sistema,

que podem ser: eventuais atrasos no tempo de fornecimento pelo fornecedor,
rejeição do lote de compra ou aumento na demanda do produto. Sua finalidade é
não afetar o processo produtivo e, principalmente, não acarretar transtornos pela
falta do material.
Assim, ao construir um planejamento irá obter o conhecimento sobre a
previsão da demanda que é fundamental para ter ciência dos possíveis imprevistos
que possam ocorrer e ainda será possível calcular a sua provável demanda. Desta
forma, vale ressaltar que, em qualquer empresa, seja ele micro, pequena, média e
até mesmo de grande porte, cabe uma boa gestão de materiais independente do
ramo em que ela atua: comercial, industrial, econômico e também as prestadoras de
serviço.
Nesse sentido, Pozo (2007, pag. 32) afirma:
Indubitavelmente, uma das mais importantes funções da
administração de materiais está relacionada com o controle de níveis
de estoque. Lógica e racionalidade podem ser aplicadas com
sucesso nas ações de resolução de problemas que afetam os
estoques.
O objetivo é sempre otimizar os gastos sem prejudicar as atividades da
empresa. Para que esse objetivo seja efetuado de maneira eficiente fazem-se
necessárias não só um bom planejamento para os materiais, mas também algumas
outras atividades, como: uma boa interação com o setor de compras, um bom
controle de estoque, uma boa logística interna e uma organização de almoxarifado
eficiente.
Deste outro conjunto de atividades, destacamos a importância da logística
interna, já que a movimentação de materiais dentro de uma empresa está
diretamente inicia-se desde a obtenção dos materiais, através dos fornecedores;
passa pelo armazenamento no estoque; até a destinação final de acordo com a
demanda. Para que a empresa não venha a obter prejuízos nessa etapa, é de suma
importância que se estabeleça um plano de ações referente a esse transporte de
materiais. O transporte interno eficaz ocasiona melhorias para a empresa, porque
elimina o dano aos materiais, o desperdício de tempo e, com isto, a redução dos
custos. Além disso, é possibilita a diminuição de acidentes de trabalho que pode
ocorrer manuseio dos materiais.
 8

Quando mal planejada, a administração de materiais pode acarretar em uma

série de entraves a organização. De acordo com Arnold (1999) podem ser listadas:
incapacidade de cumprir promessas de entrega; crescimento do estoque quando a
demanda for inferior ao previsto – sobras e, consequentemente, desperdício; falta
constante de espaço de armazenagem; aumento dos itens de materiais obsoletos.
Segundo Chiavenato (2005), para o dimensionamento do estoque é
necessário definir os níveis adequados para o atendimento do sistema, sem que
haja excessos ou falta de materiais. Além disso, Freitas (2008) explica que a falta
de materiais pode causar a interrupção das atividades em outros setores da
empresa, havendo a necessidade de sua reprogramação e gerando custos
adicionais.
Além do planejamento, uma das mais básicas funções de uma empresa é o
controle de estoque, da entrada e saída dos materiais, e para ter segurança nesse
processo faz-se necessário a existência de um sistema de gestão de estoque
adequada. É imprescindível que haja uma interação bem efetiva dessas funções de
controle de entrada e saída de materiais e eficiência de estocagem.
O controle físico e financeiro de um estoque, que se faz através de inventário,
tem como intuito informar toda a quantidade disponível de cada material
armazenado da empresa, seja matéria prima, maquinário mercadoria. Este recurso
permite evitar o risco de resultados insatisfatórios relacionados com pedidos de
materiais desnecessários, afetando a capacidade de investimento da empresa.
Outra atividade diretamente vinculada à administração de materiais consiste
na armazenagem ordenada e distribuição de materiais em locais destinados para
este fim (MOURA; BEUREN, 2003). De acordo com Ballou (1993), a armazenagem
inclui também o ordenamento e administração do espaço necessário para manter os
estoques, envolvendo problemas relacionados com a localização, dimensionamento
da área, arranjo físico e a configuração do armazém. Esse processo tem como
objetivo: maximizar a utilização dos espaços, abrigar e proteger os materiais e
facilitar o trâmite interno no depósito. Logo, é necessário que o ordenamento e
administração do espaço sejam definidos no layout adotado e no sistema de
instalação, para que assim venha atingir o objetivo com êxito.
O layout é definido como o modo em que a região de armazenagem está
disposta, para poder aproveitar todo o espaço físico possível. Sendo um
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componente muito importante para a gestão de estoque. Conforme Rocha (1995),

layout é a disposição física de máquinas, postos de trabalho, equipamentos,
homens, áreas de circulação, unidades de apoio e tudo mais que ocupa espaço no
setor, distribuindo-os de forma a maximizar a funcionalidade da atividade e otimizar
o ambiente de trabalho.
O espaço e o layout de uma área de armazenamento devem ser estruturados
de forma que seja possível desfrutar ao máximo de sua área total. Os espaços
horizontais e verticais devem ser aproveitados inteiramente, mediante o uso de
prateleiras, estruturas porta-paletes, empilhamento de materiais ou a combinação
destas formas de armazenamento (COSTA, 2002, p. 77).
Ter um setor de armazenagem correta irá proporcionar benefícios, são eles: a
centralização ordenada dos materiais que, consequentemente, aumenta a
visibilidade destes que, além de maximizar a velocidade de resposta às demandas
ao setor, auxilia no processo de controle físico e financeiro do estoque e evita danos
e perdas de materiais.
Segundo Viana (2002), o procedimento de armazenagem segue seis etapas:
Fase 1 – Avaliar o estado do material recebido para poder armazenar;
Fase 2 – Identificar cada fragmento do material antes de ir para a armazenagem;
Fase 3 – Colocar o material no espaço previamente definido;
Fase 4 – Informar ao setor de controle sobre a localização que material deverá ser
armazenado;
Fase 5 – Fazer uma avaliação contínua de como os materiais estão armazenados,
para evitar prejuízos futuros;
Fase 6 – Separar os materiais de acordo com suas características e destinação,
para distribuí-los aos setores da empresa.
Para Ching (2010), em alguns tipos de armazenagens os materiais devem ser
listados, a fim de proporcionar uma melhor visualização.
Vale ressaltar que, portanto, independente do método utilizado é de suma
importância observar as especificações nas embalagens dos materiais, para que sua
vida útil não venha a correr riscos.
Por fim, a definição de um layout adequado e um bom processo de
armazenagem permite obter uma melhoria na eficiência dos espaços de estocagem
e, logo, um mais efetivo acesso e controle dos itens em estoque.
 10

Neste sentido, o almoxarifado se torna o lugar privilegiado a ser pensado no

planejamento do layout. Este espaço trata-se de uma importante área da empresa e
também é conhecido como depósito ou armazém, consiste em um lugar destinado
para poder armazenar os produtos em condições adequadas para conservá-los.
Mais do que apenas lugar de estocagem, dado ao seu dinamismo de atividades, o
almoxarifado pode vir a ser a sede a partir da qual se estrutura e centraliza todo o
sistema de gestão de estoque e administração de materiais. Nestes casos, o próprio
almoxarifado torna-se um setor em si, congregando as atividades todas referentes a
estoque – o setor de almoxarifado.
Visto que, sua principal função é manter a empresa abastecida para poder
fornecer de forma contínua materiais, trata-se de um dos indispensáveis usuários do
departamento de compras. Através desse setor que são emitidas as solicitações de
compras para repor os produtos que estão faltando em estoque, por isso a sua
grande importância. Portanto, caso venha a ocorrer algum deslize na comunicação,
isso vai levar a falta de materiais ou a compra excessiva tendo como consequência
prejuízos para a empresa.
O setor de compras é o responsável por coordenar o fluxo de suprimentos,
para que assim possa atender o setor de almoxarifado. Nesse sentido, é necessário
ter como objetivo principal adquirir materiais com preços mais acessíveis e com as
melhores condições possíveis e principalmente, não se esquecendo dos parâmetros
quantidade e qualidade.
Sendo assim, além de exercer suas funções de forma sucinta, esse setor
deve agir com muita eficiência. Tendo como consequência as demandas atendidas
satisfatoriamente, logo a empresa conseguirá ganhar mais competitividade, redução
de custo e, ao mesmo tempo, aumento do lucro. Ressaltamos que, para isto, é
muito importante ter o banco de dados dos fornecedores sempre atualizado e
investir em um relacionamento próximo dentro de um critério pré-estabelecido.
Através disso serão possibilitadas novas opções de procura.
Para uma avaliação mais integrada entre a administração de materiais, as
demandas de compras e as possibilidades de armazenagem, considerando o melhor
equacionamento estoque-consumo, torna-se necessário a adoção de métodos de
classificação dos materiais conforme sua importância.
 11

São variáveis a serem ponderadas para a classificação dos materiais: a

frequência da demanda; a quantidade de itens; o volume do estoque; o valor do
material; e o risco de fornecimento.
Uma leitura integrada destas variáveis é potente através da Análise de
Pareto, ou, Curva ABC. A curva ABC é a ferramenta que consiste em fazer uma
análise do consumo dos materiais em um determinado espaço de tempo que
normalmente varia entre 6 meses e 1 ano, levando em consideração o valor
monetário e a quantidade de itens do estoque. Busca-se avaliar as condições e
necessidades, planejando a partir desse ponto melhorias que possibilitem aos
administradores atingirem os resultados desejados pela empresa. Com base no que
diz o autor Martins e Alt (2005), a classificação dos materiais em grau de importância
é necessária para avaliar os percentuais de itens que determinam a movimentação
do estoque. A classificação dos itens é feita na ordem decrescente de importância.
Segundo Viana (2002, p. 144), as classes da Curva ABC são definidas:
- Classe A: grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com atenção
especial;
- Classe B: grupo de itens em situação intermediária entre as classes A e C;
- Classe C: grupos de itens menos importantes que justificam pouca atenção.
Em primeira análise, é possível traçar a correlação direta entre o volume de
itens e seus respectivos valores, conforme figura 1:

Figura 1 - Gráfico de Curva ABC (80-20). Fonte: https://www.lmxlogistica.com.br/o-impacto-da-curva-abc-na-gestao-

do-seu-estoque/
 12

Esta seria uma abordagem mais simples do método, também conhecida como
80-20, onde classifica-se 20% dos itens que representam 80% do custo. Também se
estabelecem outras duas faixas (30-15 e 50-5). Todas as faixas seguem a lógica de
manter uma gestão de estoque ontem a maior parte dos itens represente a menor
parte dos custos. Ainda assim, é importante ressaltar que não se tratam de faixas
fixas, mas sim análises estatísticas que devem se adequar a realidade de cada
estoque. Assim sendo, também são possíveis análises mais elaboradas
relacionando mais de uma variável, como é o caso da figura 2:

Figura 2 - Gráfico Curva ABC multivariada. Fonte: https://revistapegn.globo.com/Administracao-de-

empresas/noticia/2016/05/como-utilizar-curva-abc-para-gestao-de-estoque.html

Desta forma, através da Classificação ABC é possível identificar os materiais

que são demandados com mais frequência e os que costumam ter menor giro, pois
todos são classificados pela sua relevância, ganhando mais eficiência na
administração de materiais.
Após classificados os materiais, a Curva ABC torna o estoque alinhado com a
demanda dos clientes, fazendo com que não exista excesso de mercadorias que
tem poucas saídas e evita a falta daquelas que são mais vendidas. Aqueles
produtos que não são demandados com tanta frequência e que são identificados
pelo método da Curva ABC como de baixa prioridade, devem ser armazenados nas
melhores condições possíveis sem a necessidade de pedido de reposição.
Já existem no mercado alguns sistemas com a tecnologia da curva ABC que
disponibiliza o ranqueamento das mercadorias de acordo com a venda de um
determinado período consultado pelo usuário do sistema. Porém, para as
 13

organizações que ainda não possuem essa tecnologia, ou que ainda não podem
arcar com os custos de sua contratação, podem utilizar o programa Excel, listando:
todos os seus itens disponíveis; o preço unitário; a frequência de demanda do item
em um determinado período; o valor total de acordo com aquele determinado
período; número de fornecedores; volume do material.
Quando a empresa está atenta ao controle de estoque, a sua saúde
financeira se torna mais positiva, pois o seu fluxo de caixa e capital de giro tem um
desempenho melhor, evitando surpresas negativas na área financeira e gastos
desnecessários com materiais que não são demandados.

5. ESTUDO DE CASO
5.1. DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO OBJETO DE ESTÁGIO
Com atuação desde 1998, o Grupo Águas do Brasil – Saneamento Ambiental
Águas do Brasil (SAAB) é uma empresa nacional do setor de concessões privadas
prestadoras de serviços de abastecimento de água, coleta e tratamento de esgotos
no País, que tem como objetivo contribuir para equacionar o desafio do saneamento
básico e universalização do serviço no Brasil.
Em novembro de 1999, a concessionária Águas de Niterói, componente do
grupo SAAB, assumiu os serviços de distribuição de água, coleta e tratamento de
esgoto no município de Niterói, no estado do Rio de Janeiro. Com uma população
estimada de 513.584 habitantes2, integra a Região Metropolitana do Rio de Janeiro
(RMRJ) apresentando o mais elevado Índice de Desenvolvimento Humano Municipal
(IDHM, 2013)3 do Estado, e o sétimo maior entre os municípios do Brasil em 2010 4.
O município ainda apresenta um dos melhores serviços de saneamento básico do
país, reconhecido pelo Ranking ABES da Universalização do Saneamento, em 2017;
e alcançando o 1º lugar do Estado do Rio de Janeiro no Ranking de Saneamento
2019 do Instituto Trata Brasil5.
O município de Niterói é abastecido pelo sistema Imunana-Laranjal, operado
pela empresa CEDAE. Através do canal de Imunana, o sistema bombeia a água

2
https://agenciadenoticias.ibge.gov.br/agencia-sala-de-imprensa/2013-agencia-de-noticias/releases/22374-ibge-
divulga-as-estimativas-de-populacao-dos-municipios-para-2018
3
http://g1.globo.com/economia/idhm-2013/
4
http://www.atlasbrasil.org.br/2013/pt/ranking
5
http://www.niteroi.rj.gov.br/
 14

captada no rio Macacu – que, por sua vez, recebe águas do afluente Guapiaçu – até
a Estação de Tratamento de Água Laranjal, em São Gonçalo. Do volume total de
água tratada pela ETA Laranjal, 2.100 litros por segundo são destinados para o
município de Niterói6.
Conforme o site oficial7, a concessionária Águas de Niterói tem como missão:
prestar serviços de abastecimento de água tratada e coleta e tratamento de esgoto,
priorizando o atendimento aos nossos clientes, a valorização dos nossos
profissionais e os interesses dos acionistas, com excelência operacional, crescendo
de maneira sustentável e contribuindo para a qualidade de vida da população.
Tem como visão: ser reconhecido pela excelência na prestação de serviços
de saneamento básico, através da qualidade e eficiência de todos os seus negócios,
com rigorosa responsabilidade socioambiental, contribuindo para a saúde e o bem-
estar da população.
São valores da organização:
1. Ética;
2. Comprometimento;
3. Respeito;
4. Eficiência;
5. Responsabilidade socioambiental;
6. Simplicidade;
7. Visão de longo prazo.

5.2. DESCRIÇÃO DA ESTRUTURA E SUAS DIFERENTES ÁREAS

A concessionária Águas de Niterói tem uma estrutura funcional, onde os
recursos estão organizados em departamentos com base nas funções e nas áreas
de conhecimento. Existe o departamento administrativo, contábil, financeiro,
comunicação, atendimento, técnico, desenvolvimento, planejamento e transportes.
Assim, cada departamento troca ideias e saberes. Todos ensinam, aprendem,
adquirem e desenvolvem habilidades.
A concessionária apresenta organização espacial descentralizada e dispersa,
buscando dar conta da cobertura integral de todas as regiões do município. Contém:

6
https://www.grupoaguasdobrasil.com.br/aguas-niteroi/a-concessionaria/quem-somos/
7
https://www.grupoaguasdobrasil.com.br/aguas-niteroi/a-concessionaria/perfil-2/
 15

a) 1 sede administrativa (Avenida Marques de Paraná, 110 – Centro);

b) 2 lojas de Atendimento Presencial (Rua Leopoldo Fernandes Pinho, 534 –
Centro; Estrada Francisco da Cruz Nunes, 1810 – Itaipu);
c) 8 unidades de Estação de Tratamento de Esgoto:
a. ETE Barreto;
b. ETE Camboinhas;
c. ETE Icaraí;
d. ETE Itaipu;
e. ETE Jurujuba;
f. ETE Mocanguê (Base Naval Ilha de Mocanguê);
g. ETE Toque-Toque (Centro);
h. ETE Maria Paula;
i. ETE Sapê.

5.3. APROFUNDAMENTO EM UMA ÁREA ESPECÍFICA

A partir da data 05 de fevereiro de 2014 comecei a estagiar na concessionária
Águas de Niterói, lotado no Setor de Almoxarifado no endereço Rua Lemos Cunha
510 – Icaraí, que é localizado nas dependências da Estação de Tratamento de
Esgoto de Icaraí (ETE Icaraí).
Importante destacar que o setor é descentralizado sendo composto pela
central (ETE Icaraí) e dois galpões em outros diferentes bairros: no bairro de Itaipu,
na Região Oceânica (ETE Itaipu); e no bairro do Barreto, na Região Norte (ETE
Barreto).
No início da experiência de estágio pude vivenciar um pouco da realidade do
setor ao visitar cada um dos três estabelecimentos, já que o gestor da época optou
que eu começasse em reconhecimento do campo para me inteirar de todos os itens,
materiais, estrutura de funcionamento e procedimentos do setor.
A primeira experiência foi no almoxarifado sediado na ETE Barreto, contudo,
houveram muitas situações de erros em minhas atividades, sem, contudo, quaisquer
apoio ou assistência. Isto por que do ponto de vista de um sistema de gestão, não
havia assistência ou feedback, muito menos suporte presencial, como técnico ou de
treinamento.
 16

Por ser o maior espaço de estocagem em área da empresa, ele não tinha
organização e muito menos um sistema de controle de presença dos funcionários. O
registro do ponto era escrito num papel (e não em pontos eletrônicos como no
almoxarifado central e na sede administrativa) e, com isso, os horários não
correspondiam àqueles estabelecidos pela concessionária. Isto impactava
diretamente na entrada e saída de material, pois, inúmeras vezes não havia
funcionários competentes para receber ou liberar os materiais. Além, para o
almoxarifado central (ETE Icaraí) controlar a entrada e saída de materiais, ou seja, a
movimentação do estoque, tudo era anotado em folha de papel única que, ao fim do
dia, era enviada conjuntamente à folha de ponto. O problema é que muitas das
vezes ocorria extravio. A partir daí, as informações para o controle físico e financeiro
do estoque se fazia frágil e inverídica. Também, perdia-se o registro sobre o controle
de frequência dos funcionários.
A cubagem da caçamba era feita sem padrão, havendo entrega de materiais
bem acima dos requisitados, além da liberação de materiais para funcionários sem
anotação, como no caso de sacos de cimento e vergalhões. Ao comparar a
experiência de campo com o desencontro dos dados de inventário do estoque,
podemos afirmar que os materiais que mais apresentavam desfalque eram as
areias, pedras, britas e pó de ferro – possivelmente por conta da falta de padrão na
cubagem. Muitos destes materiais também eram perdidos em sumo ao ficarem
expostos ao tempo sem proteção (embora em alguns casos houvesse lonas).
Já a ETE de Itaipu, por ser o menor em espaço dos almoxarifados ficava
localizada na Rua O, s/n – Itaipu – Niterói. Nesse almoxarifado eram guardados a
maioria dos dutos e canos da concessionária. Contudo, não havia ordenamento e
selecionamento na armazenagem dos materiais. Sem qualquer planejamento de
layout para o espaço, todo o material se sobrepunha tornando absolutamente
complexa a localização, quando requisitados. Dependendo da tubulação
demandada, a retirada do material demandava com frequência o uso de caminhão
guincho, considerando a especificidade do peso dos tubos e canos. Esta situação
acarretava em dois prejuízos diretos: além do tempo para retirada das peças e alto
risco de danificação, havia também o gasto com diesel para o uso do guincho. Além
destes materiais, também eram mantidas no almoxarife pequenas peças (registros,
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presilhas, cola etc.) para uso cotidiano na cobertura da Região Oceânica, mas que
também eram guardadas sem qualquer ordenamento.
Embora fosse o almoxarifado central, na ETE Icaraí também ocorriam
algumas dificuldades. Nele estão concentrados os equipamentos mais caros e
importantes da empresa (maquinário, eletrônicos, bombas etc.). Porém, devido à
fragilidade na administração de materiais, ocorriam desvios e extravios, como
sumiço de equipamentos (notebook, televisão e pequenas peças eletrônicas).
Outros materiais como bombas e maquinários, quando quebrados não eram
reparados e ocupavam parte do setor. Os pequenos materiais de uso cotidiano,
como válvulas e presilhas, recorrentemente não eram armazenados de forma
ordenada, sendo que, muitas vezes constavam no sistema, mas não no estoque.
Ainda, por centralizar as funções de gestão do estoque, concentrava toda
documentação sem, contudo, haver formas de organização e destinação dos
documentos. A partir desta situação ocorria perdas e danificações, comprometendo
as informações acerca das atividades do setor e do controle de estoque.
Com a nova gestão, no início do ano de 2015, fui designado a não só cumprir
minhas funções em campo, como também, realizar um levantamento diagnóstico
junto aos demais funcionários do almoxarifado, da parte administrativa, para a
detecção dos pontos positivos e negativos (como perdas e gastos desnecessários,
despadronizações e propostas de soluções) do atual cenário de gestão do estoque.
Foi designado um grupo de trabalho, da qual participei. Foram formados três
grupos, composto por até três integrantes, responsáveis por promover diligências
aleatoriamente em cada um dos três estabelecimentos do setor, com rodagem de
ambos os grupos em diferentes dias. Desta forma, a visitação de um primeiro grupo
seria sempre seguida da visitação dos demais. Após, os diferentes grupos se
reunião, compartilhavam e confrontavam as informações colhidas em campo. O
processo se deu ao longo de uma semana, com entrevistas, conferência dos
materiais e documentação, avaliação de procedimentos, fotografias, gravação de
vídeos. O conjunto das informações levantadas serviu de base para o planejamento
estratégico e reestruturação do sistema de gestão de estoque e armazenagem na
empresa. Tornou possível o planejamento de obras de infraestrutura e adequação
dos espaços, melhor planejamento dos layouts dos armazéns, das metodologias de
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armazenagem, e redefinição dos procedimentos, estrutura e tarefas entre e nos

diferentes estabelecimentos que compõe o setor.
Além disso, teríamos que reorganizar o sistema de controle do estoque, pois
no sistema do almoxarifado central nos mostrava uma realidade de estoque não
concordante com aquilo verificado fisicamente.
Já que nos outros almoxarifados não havia qualquer sistema individual e, no
âmbito do setor em geral, não havia sistema integrador efetivo, a primeira coisa
proposta pelo novo gestor, foi a adoção de um novo sistema de informações. Claro
que essa mudança não seria só para o setor, e sim para todos os setores da
empresa.
Com a adoção do novo sistema de informações, que permitia a integração
dos dados de todos os estabelecimentos do setor de almoxarifado, foi possível a
previsão de um inventário para atualização das informações necessárias ao controle
físico e financeiro do estoque. Feito o inventário, surgiu a questão sobre a
viabilidade de reestruturação de todo o sistema de gestão de estoque. Ou seja, a
adoção de um novo sistema de informações tratou-se de um primeiro movimento
para a reestruturação de todo o setor. Assim sendo, emerge como questão: como
gerir o estoque de forma mais eficiente e, ao mesmo tempo, garantir as margens de
segurança, diminuindo os custos do setor e favorecendo a empresa?
Para dar conta de tal alçada, compreendeu-se que era necessária a adoção
primeira de um método de priorização do estoque que conseguisse articular o
volume dos itens, os valores agregados, a frequência de demanda e a capacidade
de fornecimento.
A escolha do método da Curva ABC se deu pelo gestor e, posteriormente, foi
apresentada como primeira solução para a administração de materiais e base para a
futura reestruturação do sistema de gestão e armazenagem. É preciso destacar que
o método também mostrou-se adequado, pois já existiam três estabelecimentos
diferentes que recebiam, faziam a guarda e geriam diferentes qualidades de
materiais. Estes diferentes estabelecimentos também apresentavam diferentes
capacidades de suporte e de área para ser utilizada na armazenagem. Igualmente,
também eram dotados de diferentes recursos (físicos, humanos, tecnológicos e de
segurança) – o que ocasionava um cenário de distinção no custo de manutenção
destes diferentes estoques, independente dos materiais que estavam sob sua
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guarda. Pressupôs-se que, o almoxarifado de maior área e de menor recursos, por

tanto, com menor custo, seria mais adequado a guarda de materiais de maior
volume e menor valor agregado – menos prioritários. A lógica inversa poderia se dar
ao almoxarifado de menor volume, que tenderia a ser aquele que guardaria os itens
de menor volume e maior valor agregado (prioritários). Porém, no caso específico de
nosso estudo, o almoxarifado central, mesmo sendo de médio tamanho, acabou por
ser previsto como aquele que manteria a guarda dos itens de maior valor agregado.
Consideramos que isto se deu devido à preexistência de todo um conjunto de
recursos disponíveis especificamente neste estabelecimento, dado a seu caráter de
almoxarifado central.
A implementação do modelo ocorreu logo após a elaboração do inventário,
sendo trabalhado exclusivamente pelo gestor que alimentava suas tabelas em
programa Excel com os dados do novo sistema de informações, e apresentava
gráficos e resultados finais em reuniões com toda a equipe administrativa de
reorientação e planejamento do setor. Nestes relatórios eram apresentados
indicadores gerenciais, tais como de eficiência de custo do setor e diminuição de
perda de material. Estas reuniões também funcionavam como feedback para
autoavaliação das estruturas, procedimentos e tarefas propostas como novo sistema
de gestão.
Uma das vantagens da adoção do método ABC, era a viabilidade de
produção, via Excel, de relatórios acerca do estoque com imagens do produto,
informações e detalhes, como também parâmetros (volume dos itens e preço), sua
localização de acordo com o sistema de armazenagem e gráficos que
exemplificavam de forma precisa as quantidades de materiais de acordo com suas
classificações e prioridades.
Com a nova gestão, também passou a se ter controle de presença dos
funcionários em todos os almoxarifados de forma padrão, ou seja, através de ponto
eletrônico diretamente vinculado ao novo sistema de informações implementado
pela empresa.
Ao se reconhecerem as priorizações em relação aos materiais, foi possível
propor obras de melhorias para melhor adequação dos layout as especificidades dos
materiais. Foi o caso da ETE do Barreto, onde foram construídos muros dividindo a
areia, a aréola, o pó de ferro e as britas. Mais importante: toda a área foi coberta.
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Houve a construção também de galpão para a guarda de cimentos, sacos de areia e

devido ordenamento de pequenos materiais.
Na ETE de Itaipu, houve a necessidade de revisão de todo processo de
armazenagem e reorganização do layout do galpão. Com a nova arrumação dos
canos e tubos por classes e prioridades, de acordo com as informações baseadas
na análise da Curva ABC, foi possível a atribuição de nomes aos diferentes lugares
de guarda dos diferentes materiais. Esta solução tornou mais eficiente a localização
e manejo dos mesmos, já que o uso do caminhão guincho foi limitado a itens de
maior peso.
Na ETE de Icaraí foi aonde realizamos a maior transformação, pois ali, além
de lidarmos com materiais, também lidávamos e guardávamos documentos
importantes. Todos os documentos passaram por sistema de catalogação e
organização em princípio biblioteconômico, com guarda em caixas box e
organização em arquivo. Com a demanda de arquivamento adequado foi solicitada a
construção de mais quatro salas, aproveitando a parte externa do estabelecimento.
Também foi implementado sistema integrado de monitoramento e vigilância
por câmeras de segurança em todos os estabelecimentos de almoxarifado, que
tornou possível a segurança estoque e controle das atividades de forma centralizada
na central. Considerando o alto valor agregado dos materiais sob guarda do
almoxarifado central, foi estabelecido um sistema de controle de entrada e saída de
funcionários por senha digital na parte administrativa e de estoque específicos
(eletrônicos e peças de maior valor).
Outra mudança importante foi a definição de uma política de recuperação dos
maquinários, promovendo reparos e catalogação para controle patrimonial,
permitindo colocar em uso materiais que apenas estavam em posição de descarte.
Com o maquinário funcionando, os serviços que dependiam das datas disponíveis
pelas empresas terceirizadas das quais se alugavam os equipamentos, puderam
ocorrer de forma mais rápida e com menor custo.
Com o estabelecimento de um novo sistema de gestão de estoque e
armazenagem, foram realizadas também algumas mudanças em procedimentos e
processos, e a redefinição de algumas atividades. Isto acarretou na realização de
treinamentos em todos os estabelecimentos do setor e com todos os funcionários,
para uma melhor adaptação.
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A comparação dos dois cenários permitiu o esboço de certa análise crítica

acerca das influências da implementação do método da Curva ABC no Setor de
Almoxarifado. Podemos constatar que o uso do método permitiu a produção de
informações e análises via relatórios que serviram de base para uma melhor
administração de materiais e revisão do sistema de armazenagem. Conseguimos
identificar os itens que não estavam tendo tanta rotatividade na empresa, como
também os itens que não eram prioritários de reposição no estoque. De certo, que a
maior eficiência na administração, e sanados os problemas decorrentes das falhas
na armazenagem, alavancou a possibilidade de reestruturação do sistema de gestão
de estoque como um todo.
Porém, houveram avanços que, muito embora fossem rebatimentos de
tomadas de decisão anteriores, não estão diretamente ligados a adoção do método
no sentido causa-efeito. É o caso da praticamente extinção dos episódios de
extravio e perda de materiais de alto valor agregado, posto que, muito embora o
método tenha auxiliado na identificação dos materiais prioritários, consideramos que
foram mais as mudanças nos sistemas de segurança e controle do estoque que
produziram este efeito.
Ainda, considerando que o método obriga a uma regularidade e fidelidade de
alimentação para a análise dos dados, um dos grandes desafios foi a dificuldade de
adequação dos funcionários às novas rotinas e procedimentos. Esta situação não foi
apenas momentânea e circunscrita a realidade do período de implementação do
novo sistema de gestão de estoque e armazenagem, mas persiste. Ainda hoje, na
rotina das atividades do setor muitos profissionais alegam não compreender a
importância da alimentação do sistema e, com isso, derivam-se o não lançamento
dos dados, lançamento parcial ou não respeitando o período adequado.
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6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho tratou-se de um relatório de estágio, tendo como objeto a
concessionária Águas de Niterói, e, em específico, seu setor de almoxarifado. Foi
adotada abordagem qualitativa, de método descritivo, para reflexão a partir de
conceitos fundamentais da gestão de estoque e armazenagem, sobre as influências
da implementação do método da Curva ABC no setor.
A partir da vivência de estágio em dois cenários distintos, pude perceber que
muitas mudanças eram necessárias ao anterior sistema de gestão de estoque e
armazenagem. A experiência de participação no grupo de trabalho para
levantamento diagnóstico do setor foi um grande aprendizado, não só pela
capacidade de crítica ao antigo modelo, mas pela possibilidade de reflexão sobre a
viabilidade de caminhos futuros mais exitosos.
Ao analisarmos as influências (sempre complexas) do método da Curva ABC
para uma melhor administração de materiais, foi interessante notar a capacidade de
reverberação de uma tomada de decisão. A adoção do método, aparentemente se
deu como intervenção pontual, porém, seus resultados permitiram a reestruturação
de todo o sistema de gestão de estoque e armazenagem da concessionária.
Mesmo que considerando as limitações do método e que algumas mudanças
tiveram um caráter muito mais multifatorial; ainda assim, podemos afirmar que o
aquele em si contribuiu de forma inegável e de sobremaneira para uma melhor de
gestão do setor.
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7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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