PANIFICADORA ARTESANAL, S. A.

(“PANARTE”)

A finales de febrero de 2010, Darío Ferrer y Ernesto Ortega, consultores de empresa, habían
decidido reunirse para finalizar el informe que debían redactar -y posteriormente exponer
verbalmente- sobre PANARTE, panificadora con sede en Bilbao, a la que habían visitado varias
veces durante los últimos meses. Las visitas se habían realizado a petición de varios de los
accionistas y del Director General de PANARTE, con el fin de que los consultores elaboraran un
diagnóstico y formularan recomendaciones sobre el camino a seguir en el futuro. Para algunos de
los implicados, la empresa se encontraba en una situación sino desesperada, sí muy difícil de
remontar.

PANIFICADORA ARTESANAL, S. A.: Evolución histórica

PANARTE había sido fundada en 1995 por un grupo de unos quince panaderos independientes de
Vizcaya con el fin de tener una capacidad de producción y de comercialización que les permitiera
hacer frente a una demanda de pan creciente y a una necesidad de expansión técnica y geográfica
difícil de afrontar a nivel individual. Los socios pertenecían a distintos municipios vascos situados en
una zona agro-industrial no muy alejada de Bilbao. Eligieron Bilbao como sede por razones de tipo
logístico y también por el hecho de que dos de los socios más activos y entusiastas tenían su
negocio en esta población.

Los principios no fueron fáciles pero el buen entendimiento y compenetración de tres de los socios
fundadores en la dirección de la gestión diaria, hicieron posible que se superara la etapa inicial sin
que el grupo se deshiciera. Solamente uno de los quince fundadores prefirió retirarse de la sociedad
al inicio del segundo año y vendió sus acciones a otra persona con la aprobación de los demás.

La década 1995 - 2005 fue excelente desde el punto de vista de los resultados. La demanda de
pan se mantuvo a buen nivel y la estructura directiva de la empresa fue adecuada, desde el punto
de vista práctico.

En consecuencia, PANARTE tenía cada año ganancias importantes y los socios se acostumbraron
a recibir excelentes dividendos que, poco a poco, se fueron convirtiendo en "mensualidades a
cuenta" de los beneficios del ejercicio. Para algunas familias de accionistas, PANARTE pasó a ser
una fuente de ingresos periódicos casi única.

En el 2005 coincidieron varios factores que hicieron variar la tendencia positiva de casi diez años.
Por un lado, dos de los gestores fallecieron y se hizo preciso reestructurar (con criterios político-
familiares más que de eficacia empresarial) la dirección de PANARTE. Además, comenzaron a
proliferar diversos tipos de establecimientos donde se elaboraba y vendía pan y artículos
complementarios. Y, por otro lado, el cambio en los hábitos de consumo hacía preciso una rápida
reorientación de los objetivos y políticas de las empresas del sector.

Todo ello repercutía en la marcha de PANARTE, aunque la mayoría de los socios parecían ajenos a
esta cada vez más difícil realidad. A finales de 2007 hubo un primer movimiento de alarma y a
finales de 2009 eran ya la mayoría de los socios los que se preguntaban si, por primera vez en su
historia, la empresa podría tener pérdidas y por tanto dejar de repartir los dividendos mensuales a
cuenta.

1
En los Anexos 1, 2 y 3 se relacionan algunos datos contables elaborados por el Departamento de
Administración de la empresa.

Situación de PANIFICADORA ARTESANAL, S.A. en los inicios de 2010

El primer punto que los consultores pudieron constatar a través de las conversaciones con los
directivos de PANARTE y de sus propias observaciones, era que el sector estaba sufriendo cambios
muy importantes desde hacía relativamente poco tiempo.

Era evidente que el consumo estaba evolucionando y que se estaban creando continuamente
nuevas empresas que tenían en cuenta dicha evolución.

Proliferaban las llamadas "boutiques del pan" que elaboraban diversos productos a la vista del
consumidor y que comercializaban también otros productos complementarios como bollería,
galletas, leche, embutidos...

La mayoría de las panificadoras importantes se habían orientado hacia la fabricación y

comercialización de pan de tipo industrial para hospitales, grandes empresas, colegios, cárceles...

Y muchas elaboraban productos nuevos, utilizando “masa congelada”. Sobre todo de bollería y
confitería "no inmediatamente perecedera", que distribuían a distintos comercios. Parecía claro que
el énfasis estaba cada vez más en la distribución y venta, sin olvidar la necesidad de seguir al día
en cuanto a los elementos productivos.

En el caso de PANRTE, los productos de panadería artesanal continuaban siendo los más
importantes y representaban algo más de los dos tercios del total de ventas de la empresa.

En algunos de los últimos ejercicios la línea de panadería artesanal había arrojado un resultado
negativo pese a que el pan de molde era muy rentable (y representaba alrededor del 25% de las
ventas).

La línea de confitería comprendía productos tales como croissants, madalenas, bollos, donuts ... y,
últimamente, una marca propia de galletas. El margen de contribución era aceptable y la
competencia cada día más importante, especialmente en lo referente a las galletas, con marcas
muy conocidas que invertían continuadamente en publicidad y en promociones especiales en el
punto de venta.

PANARTE disponía de unas instalaciones para la fabricación amplias, bastante al día y de calidad
aceptable. La maquinaria original se había ido reponiendo regularmente y podía decirse que en la
actualidad no era muy moderna pero sí adecuada a las necesidades de la empresa.

La mayor inversión en maquinaria nueva se había realizado para la fabricación de galletas en el año
2004 y, debido a que el nivel de ventas había sido muy inferior al previsto, esta sección trabajaba a
menos del 50% de su capacidad. El resto de la fábrica trabajaba alrededor del 70% de su capacidad
de producción.

2
La calidad de los productos fabricados era, en general, buena y tanto las instalaciones como los
procesos y sistemas denotaban el tradicional énfasis que los socios de PANARTE habían siempre
puesto en los aspectos productivos. Como decía uno de ellos, ".somos panaderos de oficio (o hijos
de panaderos). Y se ha de notar"

La comercialización no era ni mucho menos un punto fuerte en PANARTE. Al contrario, presentaba

problemas importantes tales como: una política poco coherente de publicidad y promoción, falta de
acierto en el posicionamiento de los productos y en su presentación, equipo comercial débil,
formado por un Jefe de Ventas y seis vendedores autónomos de nivel más bien bajo y con una
remuneración escasamente motivante.

Quizás donde más se notaba la escasa profesionalización comercial era en la gestión de los
establecimientos propios de la empresa, que en número superior a los cuarenta estaban distribuidos
por las ciudades y pueblos de Guipúzcoa.

Estos llamados" despachos de pan", que en realidad vendían un poco de todo (desde caramelos
hasta leche), ofrecían un aspecto más bien descuidado y constituían una fuente inagotable de
problemas de todo tipo. Especialmente los relacionados con las personas responsables de cada
punto de venta, que se resistían a tener que esforzarse en "vender" un producto que antes sólo
tenían que "repartir" al consumidor.

Recientemente había tenido lugar un fracaso comercial importante al no dar resultado la venta de la
línea de galletas con marca propia, en la que se habían puesto muchas esperanzas, incluso la de su
posible distribución a nivel nacional.

Pese a las cuantiosas inversiones realizadas en fábrica y pese también a la indudable buena
calidad del producto, era muy difícil convencer a las cadenas de supermercados para que aceptaran
la colocación de mercancía en las estanterías. Y cuando esto se conseguía, el público no parecía
estar interesado en el producto.

En palabras de un directivo, ".hemos podido comprobar que hoy no es suficiente con fabricar un
producto de calidad. Hay que hacer también publicidad, al igual que las grandes empresas. Pero no
disponemos de dinero suficiente. Y aún si lo tuviéramos, cómo podríamos llegar a saber si es o no
rentable hacer una inversión de este tipo?"

La estructura organizativa de PANARTE, se había ido desarrollando alrededor de la idea inicial de

conseguir un equilibrio de poder entre las familias accionistas mayoritarias y a principios de 2010
presentaba características muy peculiares que no parecían acordes con las necesidades del
momento.

Las acciones estaban muy repartidas sobre todo a raíz del fallecimiento de algunos socios
fundadores, aunque tres familias tenían cada una alrededor de un veinte por ciento del total y juntas
podían, teóricamente, contar con los votos suficientes para influir en las decisiones más
importantes. Eran ellas las que solían repartirse los cargos en el Consejo de Administración,
compuesto por nueve personas. El Consejo se reunía mensualmente.

A juicio de muchos de los socios y de otras personas del sector ajenas a la empresa, al éxito inicial
de PANARTE habían contribuido en gran manera los tres socios -cada uno en representación de un
grupo familiar- que compartían el cargo de Gerentes. Cada uno de los dirigía una de las áreas de la
empresa -fabricación, administración y ventas- con su estilo y enfoque propio. En casos de duda, la
personalidad de Ignacio Acosta, responsable de la producción, se imponía con facilidad a los
demás.

3
La jubilación de Ignacio Acosta y del socio-gerente encargado de la parte comercial, dió lugar a un
claro vacío en la dirección de la empresa y se intentó encontrar un nuevo equilibrio entre los
accionistas mayoritarios y la dirección operativa (era el modo de gestión que, hasta entonces, había
dado tan buenos resultados).

Después de muchas discusiones, negociaciones y compromisos, el Consejo de Administración

acordó constituir un llamado "Consejo de Gerencia" compuesto por cinco de sus miembros, que se
reunía una vez por semana y tomaba por mayoría las principales decisiones, tanto estratégicas
como operativas.

Tres personas de este Consejo de Gerencia trabajaban en la empresa y pese a ocupar puestos de
distinto nivel (Administrador, Jefe de la Fabricación de Pan y Jefe de los Productos de Confitería y
Galletas) tenían la misma retribución.

El Administrador, Luis Oliva, único superviviente del equipo de gerencia inicial, eran quien
coordinaba las reuniones y quien se sentía realmente responsable de que todo funcionara. Pero por
su carácter tranquilo y poco amigo de la confrontación, siempre procuraba llegar a encontrar
soluciones de compromiso entre los socios y aunque ello contribuía a suavizar las tensiones
existentes entre las familias mayoritarias, era evidente la falta de un líder o jefe que en momentos
difíciles supiera imponer y hacer respetar un punto de vista unitario.

Para Ferrer y Ortega: era urgente la necesidad de un cambio importante y rápido en la estrategia y
en la estructural de PANARTE y, en su opinión, este cambio sería posible si al frente de la empresa
había una persona con capacidad y experiencia suficientes que, al mismo tiempo, fuera aceptada
por la mayoría. de los accionistas.

Si se aceptaba esta solución, era evidente la necesidad de proceder a delimitar de la manera más
exacta posible el perfil del futuro Gerente y, sobre todo, diseñar un sistema de funcionamiento
interno que fuera adecuado para que PANARTE pudiera salir de la situación en que se encontraba
e hiciera frente a las circunstancias internas y externas del momento.

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 Anexo 1

PANIFICADORA ARTESANAL, S. A.

Facturación y beneficios por años y tipos de productos

(en millones de euros)

PAN DE
PAN CONFITERÍA GALLETAS LE CHE TOTAL
MOLDE
FACTURACIÓN
2009 4,08 0,84 2,12 0,22 2,12 9,38
2008 4,15 0,86 2,40 0,17 2,46 10,04

2007 4,21 0,79 2,44 -- 2,57 10,01

BENEFICIO
2007 0,096 0,21 -0,012 0,011 0,305
2008 -0,036 0,135 0,139 0,059 0,297
2009 -0,044 0,091 0,144 0,085 0,276

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 Anexo 2

PANIFICADORA ARTESANAL, S. A.

Cuenta de Explotación 01- 07- 2009 a 31- 12- 2009 para algunos productos
(en millones de euros)

PAN CONFITERIA PAN DE MOLDE

Ventas 2,42 0,102 0,48

Materias Primas 0,895 0,51 0,172
Costes Directos (personal) 0,726 0,265 0,072

Otros costes 0,774 0,367 0,12

Beneficio 0,025 - 1,04 0,116

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 Anexo 3

PANIFICADORA ARTESANAL, S. A.
.
Balance a 31 – 12 – 2009
(en millones de euros)

Activo Pasivo

Inmovilizado ........................................ 2,63 Capital social ............................. 1,43

Existencias .......................................... 0,25 Reservas ................................... 2,25

Clientes ............................................... 0,69 TOTAL FONDOS PROPIOS ...... 3,68

Bancos ............................................... 0,29

ACREEDORES:

Dividendos pendientes de aplicación ... 0,23 Personal, Proveedores y Hacienda

Pública ............................................ 0,60
Dividendos pendientes de pago .......... 0,19

Total Activo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4,28 Total Pasivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4,28

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