SEMANA 07 Objetivos A Largo Plazo y Estrategias en Acción

Gerencia Estratégica
8va edición
Fred R. David
Capítulo 5:
Estrategias en Acción
Cap. 1-1
© 2001 Prentice Hall
Modelo de la Gerencia Estratégica
Auditoría
Externa
Implementar
Análisis y Estrategias: Revisión
Enunciados
Estrategias Determinación • Organización Estratégica:
de Objetivos de • Políticas Evaluación
Visión
Largo en Estrategias • Objetivos y
&
Misión Plazo Acción Corto Plazo Control
• Recursos
Auditoría
Interna
FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN CONTROL
Cap. 1-2
“Planeamiento. Haciendo las cosas bien

hoy para ser mejor mañana. Porque el
futuro pertenence a aquellos que toman
las decisiones más difíciles hoy.”
—Eaton Corporation—
Cap. 1-3
“Si usted no invierte para el largo plazo,

no existe corto plazo.”
—George David—
Cap. 1-4
“Innovar o evaporarse. En especial en

negocios de alta tecnología”
—Bill Saporito—
Cap. 1-5
Las compañías adoptan el planeamiento

estratégico.
• Búsqueda de mayores ingresos y

utilidades
Cap. 1-6
Objetivos de Largo Plazo
• Resultados esperados luego de

desarrollar ciertas estrategias
Franja de tiempo —2 a 5 años.
Dependiendo de la Industria y
Empresa
Cap. 1-7
Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo
 Cuantitativo
 Medible
 Realista
 Comprensible
 Desafiante
 Jerárquico
 Obtenible
 Congruente entre las unidades de organización
Cap. 1-8
Los objetivos están asociados a un horizonte de tiempo e

indicados según términos de:
• Crecimiento de activos
• Crecimiento de las ventas
• Beneficios /Rentabilidad
• Participación de Mercado
• Diversificación
• Integración
• Ganacias por acción
• Responsabilidad social
Cap. 1-9
Los objetivos son la base para:
• Diseñar trabajos
• Organizar las actividades
• Proveer dirección
• Conseguir sinergia Organizacional
• Desarrollar estándares para evaluación
Cap. 1-10
Los estrategas deben evitar:
• Gerenciar por extrapolación

“Si no se rompió, no lo arregle.”
Cap. 1-11
• Gerenciar por crisis

Reactivo vs. Proactivo
Cap. 1-12

• Gerenciar por subjetividad
La toma de decisión tiene algo de misterio
 A los subordinados se les deja
imaginarse que es lo que está
sucediendo y por qué.
Cap. 1-13
• Gerenciar por esperanza

Los buenos tiempos están justo volteando
la esquina
Cap. 1-14
Estrategias Genéricas de Michael Porter
Estrategias deLiderazgo en Costos
Estrategias de Diferenciación
Estrategias de Enfoque
Cap. 1-15
Estrategias de Integración
• Integración Vertical hacia Adelante

• Integración vertical hacia Atrás
• Integración Horizontal
Cap. 1-16
Integración
Vertical
hacia Adelante Ejemplo
Definición • General Motors está

• El ganar adquiriendo el 10%
propiedad o de sus dealers.
mayor control
creciente sobre
los distribuidores
o minoristas
Cap. 1-17
Pautas para la Integración Vertical hacia Adelante
 Los distribuidores actuales son costosos, poco
confiables, o incapaces de comprender las
necesidades de la empresa
 La disponibilidad de distribuidores de calidad es
limitada
 Cuando la firma compite en una industria que se
espera que crezca en el mercado rápidamente
 Las ventajas de una producción estable son altas
 Los distribuidores actuales tienen altos márgenes de
ganancia
Cap. 1-18
Integración
Vertical
hacia Atrás Ejemplo
• Holiday Inn compró a

Definición su fabricante de
• El ganar muebles.
propiedad o
mayor control
sobre los
proveedores de
la empresa.
Cap. 1-19
Pautas para Integración Vertical hacia Atrás
 Cuando los actuales proveedores son costosos, poco

confiables, o incapaces de reconocer las necesidades
de la empresa
 El número de proveedores es pequeño y el número
de competidores es alto.
 Alto crecimiento en el sector industrial
 La empresa tiene los recursos humanos y de capital
para gestionar un nuevo negocio
 Las ventajas de precios estables son importantes
 Los actuales proveedores tienen un alto margen de
ganancia
Cap. 1-20
Integración
Horizontal
Ejemplo
Definición • Hilton adquirió

recientemente
• El ganar Promus.
propiedad o
incrementar el
control sobre los
competidores
Cap. 1-21
Pautas para la Integración Horizontal
 La empresa puede ganar carcterísticas

monopolísticas sin ser desafiada por el gobierno
central.
 Compite en una industria creciente
 Las crecientes economías de escala proporcionan
ventajas competitivas importantes
 Fallar por carencia de experiencia gerencial od e
algunos recursos en especial
Cap. 1-22
Estrategias Intensivas
• Penetración de Mercados
• Desarrollo de Mercados
• Desarrollo de Productos
Cap. 1-23
Penetración de
Mercados Ejemplo
Definición • Ameritrade, broker on
• Búsqueda de
aumentar la line, triplicó sus gastos
participación de de publicidad anual a
mercado para los $200 millones para
actuales productos y convencer a la gente
servicios en los
de que puede tomar
mercados actuales, a
través de mayores sus propias decisiones
esfuerzos de de inversión
marketing .
Cap. 1-24
Pautas para Penetración de Mercados
 Mercados actuales no saturados

 El consumo de los clientes actuales puede
incrementarse significativamente
 La cuota de participación del mercado de los
competidores declina, mientras se incrementa las
ventas de la industria
 El incremento de las economías de escala
proporciona mayores ventajas competitivas
Cap. 1-25
Desarrollo de
Mercados Ejemplo
• El proveedor principal
Definición de buses de Gran
Bretaña, Henlys PLC,
adquiere Blue Bird
• Introducción de los
Corp., el fabricante de
actuales productos
buses escolares más
y servicios dentro
importante de
de nuevas áreas
Norteamérica.
geográficas
Cap. 1-26
Pautas para Desarrollo de Mercados
 Nuevos canales de distribución que son confiables,

económicos y de buena calidad
 La empresa es muy exitosa en lo que hace
 Mercados sin aprovechar o no saturados
 Recursos capitales y humanos necesarios para
gestionar la expansión de las operaciones
 Exceso de capacidad de producción
 Industria básica que se convierte rápidamente en
global
Cap. 1-27
Desarrollo de
Productos
Definición Ejemplo
• Se busca • Apple desarrolló un
incrementar las chip que corre a 1000
ventas mejorando megahertz.
los productos y
servicios actuales
o desarrollando
nuevos
Cap. 1-28
Pautas para el Desarrollo de Productos
 Productos en la etapa de madurez del ciclo de vida

 Compite en una industria caracterizada por
progresos tecnológios rápidos
 Los competidores importantes ofrecen productos de
mejor calidad a precios comparables
 Compite en industrias de alto crecimiento
 Capacidades fuertes de investigación y desarrollo
Cap. 1-29
Estartegias en Acción
Estrategias de Diversificación
• Diversificación Concéntrica
• Diversificación Conglomerada
• Diversificación Horizontal
Cap. 1-30
Diversificación
Concéntrica
Ejemplo
Definición • El Banco National

Westminster Bank PLC
• Adición de nuevos de Gran Bretaña
productos o compró la principal
servicios compañía de seguros
relacionados de Gran Bretaña, Legal
& General Group PLC.
Cap. 1-31
Pautas para la Diversificación Concéntrica
 Compite en una industria de ningún- o de lento-

crecimiento
 La adición de productos nuevos y relacionados
aumenta las ventas de los productos actuales
 Los productos nuevos y relacionados se ofrecen a
precios competitivos
 Los productos actuales se encuentran en la etapa de
declinación del ciclo de vida del producto
 Equipo gerencial fuerte
Cap. 1-32
Diversificación
Conglomerada
Ejemplo
• H&R Block, la principal

Definición agencia de preparación
de impuestos,
• Adición de nuevos comprará Olde, broker
productos o de acciones por $850
servicios no millones en efectivo
relacionados
Cap. 1-33
Pautas para la Diversificación Conglomerada
 Ventas y beneficios anuales en descenso

 Talento gerencial y capital disponible para competir
exitosamente en una nueva industria
 Sinergia financiera entre las empresas ya adquiridas
y las que se acaban de adquirir
 Salir de los mercados saturados para los productos
actuales
Cap. 1-34
Diversificación
Horizontal
Ejemplo
Definición
• El equipo de beisbol
• Adición de nuevos The New York Yankees
productos o se está fusionando con
servicios no el equipo de basquet
relacionados para New Jersey Nets.
los actuales
consumidores
Cap. 1-35
Pautas para la Diversificación Horizontal
 Los ingresos de los actuales productos/servicios se

incrementaría significativamente agregando los
productos nuevos y no relacionados
 Industrias altamente competitivas o que no crecen
qcon bajos márgenes y retornos
 Los actuales canales de distribución pueden usarse
para hacer llegar productos nuevos a los clientes
actuales.
 Los productos nuevos tienen patrones cíclicos de
venta diferentes comparados a los productos
existentes
Cap. 1-36
Estrategias Defensivas
• Aventura conjunta
• Atrincheramiento
• Desposeimiento
• Liquidación
Cap. 1-37
Aventura
Conjunta
Ejemplo
Definición • Lucent Technologies y
Philips Electronic NV
• Dos o más
formaron Philips
empresas forman
una organización
Consumer
diferente para Communications para
propósitos fabricar y vender
específicos teléfonos.
cooperativos
Cap. 1-38
Pautas para la Aventura Conjunta
 Combinar actividades privadas y públicas puede

alcanzar sinergías importantes
 Unión de empresas locales con extranjeras, pueden
lograr una gerencia local apra reducir riesgos
 Las capacidades distintivas de dos o más empresas
son complementarias
 Compensar riesgos y recursos en proyectos que son
potencialmente muy rentables
 Dos o más firmas pequeñas tiene problemas con una
empresa más grande
 Existe la necesidad de introducir una nueva
tecnología rápidamente
Cap. 1-39
Atrincheramiento
Definición Ejemplo
• Reagrupación a
través de la • Singer, la compañía de
reducción de máquinas de coser, se
activos y costos declaró en banca rota.
para revertir la
declinación de
ventas y
utilidades
Cap. 1-40
Pautas para el Atrincheramiento
 La empresa ha fallado en avanzar consistentemente

hacia sus objetivos y metas en cierto plazo, pero tiene
competencias distintivas
 La empresa es uno de los competidores más débiles
 Ineficiencia, baja rentabilidad, moral pobre del
personal, y presión de los accionistas para mejorar el
desempeño
 Cuando los gerentes estratégicos de una organización
han fallado
 Crecimiento rápido hacia una organización grande,
cuando lo mas importante era la necesidad de una
reorganización interna
Cap. 1-41
Desposeimiento
Ejemplo
Definición • Harcourt General, la
más grande editora de
• Vender una USA, está vendiendo
división o parte de su división Neiman
una organización Marcus.
Cap. 1-42
Pautas para el Desposeimiento
 Cuando la firma ha perseguido el atrincheramiento,

pero no ha podido lograr las mejoras necesarias
 Cuando una división necesita más recursos de los
que la empresa le puede proveer
 Cuando una división es responsable del pobre
desempeño de toda la empresa.
 Cuando una división está encajando mal en la
organización
 Cuando una cantidad grande de efectivo es
necesaria y no se puede obtener de otras fuentes
Cap. 1-43
Liquidación
Ejemplo
Definición
• Ribol vendió todos sus
• Venta de todos los activos y cesó el
activos de la negocio.
compañía, en
partes, a su valor
tangible.
Cap. 1-44
Pautas para la Liquidación
 Cuando ambos, reducción y desposeimiento se han

perseguido sin éxito
 Si la única alternativa es la bancarrota, la liquidación
es una alternativa ordenada
 Cuando los accionistas pueden reducir al mínimo sus
pérdidas vendiendo los activos de la empresa
Cap. 1-45
Profesor
Leslie Davey Talledo, M.A.
19/04/2016
46

SEMANA 07 Objetivos A Largo Plazo y Estrategias en Acción

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

SEMANA 07 Objetivos A Largo Plazo y Estrategias en Acción

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Gerencia Estratégica

FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN CONTROL

“Planeamiento. Haciendo las cosas bien

“Si usted no invierte para el largo plazo,

“Innovar o evaporarse. En especial en

Las compañías adoptan el planeamiento

• Búsqueda de mayores ingresos y

Objetivos de Largo Plazo

• Resultados esperados luego de

Los objetivos están asociados a un horizonte de tiempo e

Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo

Los objetivos son la base para:

Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo

Los estrategas deben evitar:

• Gerenciar por extrapolación

Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo

Los estrategas deben evitar:

• Gerenciar por crisis

Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo

Los estrategas deben evitar:

Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo

Los estrategas deben evitar:

• Gerenciar por esperanza

Estrategias deLiderazgo en Costos

• Integración Vertical hacia Adelante

Definición • General Motors está

• Holiday Inn compró a

 Cuando los actuales proveedores son costosos, poco

Definición • Hilton adquirió

Pautas para la Integración Horizontal

 La empresa puede ganar carcterísticas

Pautas para Penetración de Mercados

 Mercados actuales no saturados

Pautas para Desarrollo de Mercados

 Nuevos canales de distribución que son confiables,

Pautas para el Desarrollo de Productos

 Productos en la etapa de madurez del ciclo de vida

Definición • El Banco National

Pautas para la Diversificación Concéntrica

 Compite en una industria de ningún- o de lento-

• H&R Block, la principal

 Ventas y beneficios anuales en descenso

 Los ingresos de los actuales productos/servicios se

 Combinar actividades privadas y públicas puede

 La empresa ha fallado en avanzar consistentemente

 Cuando la firma ha perseguido el atrincheramiento,

Pautas para la Liquidación

 Cuando ambos, reducción y desposeimiento se han

Leslie Davey Talledo, M.A.

Vous aimerez peut-être aussi