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UNIVERSIDAD NACIONAL JOSE FAUSTINO

SANCHEZ CARRION

TOMA DE UNIVERSIDAD NACIONAL JOSE


DECISIONES FAUSTINO SANCHEZ CARRION

DOCENTE: BRUNO ROMERO, CARLOS ALBERTO

INTEGRANTES:

García Carrera, Yuri


Medina Palma, Damaris
Romero Manrique, Karla
Salinas Camones, Cynthia
Ydrogo Arana,Gloria
UNIVERSIDAD NACIONAL JOSE FAUSTINO SANCHEZ CARRION

DEDICATORIA

El Presente Trabajo Esta Dedicado A


Cada Uno De Los Pequeños Y Micros
Empresarios Quienes Día A Día
Contribuyen Al Desarrollo Económico Y
Social Del País
UNIVERSIDAD NACIONAL JOSE FAUSTINO SANCHEZ CARRION

“PANADERIA JHOMY”
CAPITULO I:

1.1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA:

RAZON SOCIAL: “PANADERIA JHOMY”


RUC: 101564610
SECTOR ECONOMICO: Servicio De Panificadora
1.2. HISTORIA DE LA EMPRESA:
Nacido en la cuidad de Lima don Luter Díaz Cueva ,llego a Huacho
enamorado de sus principales atractivos turísticos y sobre todo de una
hermoso futuro ;se quedo con el único propósito de progresar en la
vida, buscar nuevos ingresos para la familia e incursionar en un nuevo
rubro comercial. Es así que decide Empezar trabajando en diversas
actividades laborales sin desmerecer a ninguna hasta que poco a poco
se fue inclinando mas por el sector panificador por la misma razón que
había adquirido los suficientes conocimientos y experiencias de algunos
trabajos donde él se desempeño como panificador.
Han pasado 21 años desde la inauguración de nuestra panadería que se
inicio en el distrito de cruz blanca en la cuidad de Huacho, provincia de
Huaura. El Señor luter Díaz cueva y su esposa, un feliz matrimonio
acompañado con cinco hijos, forjaron el negocio en base a su
creatividad y entusiasmo y sobre todo porque nunca perdieron de vista
el objetivo “EMPRENDER UN NEGOCIO FAMILIAR Y EN ESTE CASO
ELLOS HABÍAN ELEGIDO UNA PANADERÍA”.
Panadería Jhomy abrió sus puertas en Cruz blanca Ofreciendo al
público productos básicos como el pan francés, panes recados y las
ricas tostadas caracterizadas por un buen olor y un exquisito sabor en
el paladar.
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La empresa se inauguró en esta época en la parte de cruz blanca a


pocos metros de la municipalidad de santa María.
Pero lo más importante fue que éramos los pioneros en poner un
negocio de panadería en ese lugar que además era muy estratégico, por
lo consiguiente tuvimos muy buenos resultados ya que siendo los
únicos y no habiendo presencia de competencia nuestras ganancias
fueron muy significativas. La empresa creció de manera paulatina en
operaciones cada vez con más dominio de mercado y por ende en
capital de trabajo.

1.3. ORGANIGRAMA

GERENTE
GENERAL

contabilidad

Recursos Marketing y
Logistica Finanzas Producción
humanos Ventas

1.3.1. Número de empleados:


Actualmente la empresa cuenta con un total de 12 empleados estables
en la organización.
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En el área de producción se tiene 8 empleados los cuales están


distribuidos en los diferentes procesos de panificación.
Y el resto de empleados están encargados de atención al cliente de las
dos panaderías que actualmente se encuentran operativas tanto como
la de Cruz Blanca y la de Huacho.
A continuación se mostrara un cuadro donde se especifica cada una de
las tareas que desempeñan:

ÁREAS CON LA QUE NUMERO DE


CUENTA LA PANADERÍA EMPLEADOS

1. Logística 1

2.Produccion 8

3.Ventas 4

VOLUMEN DE PRODUCCIÓN:

El volumen de producción se estima que es de 250 500 panes


anuales, que representan un promedio de las ventas. En los meses de
Abril- noviembre las ventas son considerablemente rentables y en los
meses de Diciembre-Marzo hay una reducción de ingresos por diversos
factores externos.
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1.4. LIDERAZGO DE LA EMPRESA:


ANÁLISIS DEL LIDERAZGO EN LA EMPRESA:

Dentro de la filosofía de Edward Deming, se considera al


liderazgo como unos de los puntos básicos para lograr la calidad
total y la mejora continua dentro de las organizaciones.
El liderazgo se ejerce en todas las empresas independientemente de su
tamaño, y su principal finalidad es desarrollar las habilidades de los
recursos humanos.

La panadería JHOMY, en lo referente a la alta gerencia no considera los


fundamentos teóricos y criterios necesarios para desarrollar el liderazgo
eficaz bajo la filosofía de calidad total.
Esta empresa por ser una empresa de corte familiar no tienen sus
funciones bien definidas y la gerencia no tiene un clara visión, misión,
valores y objetivos de cómo, porque y para que dirigir la empresa, lo
que da como resultado que el personal tampoco tenga claro el por que
de su trabajo y por consecuencia no estén identificados con su
empresa.

EL liderazgo generalmente lo ejerce la alta gerencia de la empresa , son


aquellos que guía el trabajo de la organización, a pesar de carecer de
conocimientos teóricos sobre la administración .El liderazgo lo ejercen
en consecuencia lógica de la experiencia obtenida a lo largo de los años
en el manejo de su negocio y de manera empírica.
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1.4.1. Tipo de liderazgo que ejerce la empresa.


De acuerdo al estudio sobre liderazgo situacional realizado por Hersey
,H Blanchard y E.Jhonson(1998),se pudo detectar en el presente
diagnostico de la panadería Jhomy se ajusta a un liderazgo “
participativo” ya que el personal cuenta con las capacidades necesarias
para enfrentarse a cualquier situación fortuita o nueva, y están
dispuestos a realizar lo que desea el líder. Los problemas motivacionales
se resuelven mejor con un estilo apoyador, participativo y no directivo.

Para poder visualizar de mejor manera podemos observar la siguiente


grafica.

1.5. CLIENTES:
1.5.1. ANÁLISIS DE CLIENTES:
Actualmente la empresa cuenta con clientes mayoristas de los cuales
(representa 25% de la producción anual).También se cuenta con
clientes minoristas (venta directa) que en su mayoría son consumidores
de la periferia del negocio que representan el 80% las ventas directas
(menudeo).Los clientes mayoristas normalmente son fijos y no varían,
ya que se llevan trabajando por varios años con los mismos
consumidores.
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1.5.2. DIAGNOSTICO A CLIENTES:


La Empresa no realiza ningún tipo de investigación de mercado. La
elaboración de los diseños se a realizado en base a la creatividad de los
empleados que laboran en la organización y esto se somete a ciertas
pruebas (muestras) antes de producir en una cantidad considerable.
Se detecto que algunos clientes no identifican con facilidad las
características del producto de nuestra empresa, pero si mayormente el
precio es una forma de diferenciarnos ya que se ofrecen un producto
por debajo de otras panaderías.
En relación a otros productos que ofrece la empresa la empresa,
comentan que mayormente sus productos no tiene un empaque que
identifique la marca de la empresa.

1.5.3. COMPETENCIA
En los últimos años, el negocio de panificadores se incrementado de
manera considerable, ya que aparece mas empresas que ofrecen la
misma línea de productos a nuestro alrededor.

Cabe mencionar que la mayoría de empresas con las que compite


Panadería Jhomy son empresas que ofrecen los mismos productos, pero
a un precio mayor que el nuestro.

1.5.4. COMPETENCIA LOCAL


 PANADERIA MARITZA
 PANADERIA MIGUELITO
 PANADERIA CALDAS ( A 2 cuadras del negocio)
 PANADERIA MANDAMIENTO
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1.6. PLANEACION ESTRATEGICA

Es importante mencionar que toda empresa debe fundamentarse en un


visión a largo plazo para alcanzar el liderazgo en su rubro y la calidad
en el mercado, además de enfrentar ciertos criterios que denotan la
planeación estratégica.
En el presente diagnostico muestra la casi nula planeación, no se tiene
una clara visión, misión y algunos objetivos específicos; y de esta
manera no se podrá difundir de manera eficientemente por parte de la
administración de la empresa.
Otro punto importante para la planeación estratégica esperada es el uso
de la s estrategias y lograr los objetivos que y establecimientos de las
mismas y que todos de la empresa tengan conocimientos de estos.
En lo concerniente a la empresa una problemática es la falta de
identificación de nuestros clientes hacia nuestra empresa ya que nos
identifican por que no se cuenta con un logotipo que nos identifique.
La Panadería Jhomy brinda sus productos en todos los días ,
incluyendo Domingo y feriados. Como se había hecho mención la
demanda se incrementa en ciertas temporadas del año, pero lo que no
se toma en cuenta es que no se practica una adecuada planeación
estratégica en la producción y ventas y solo se cuenta con estimaciones
históricas de la cuales se hace una proyección de ventas en los años
siguientes.
En lo referente a estimación de precios la empresa tiene un precio fijo
que es 0.10 céntimos cada pan y estos están basados en los costos
directos .Nuestra competencia actual y potencial, no practican una
planeación estratégica.
La panadería actualmente aplica una planeación estratégica de manera
empírica , pero de forma eficiente.
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Además es importante reconocer que el número de nuestro


competidores que forjan nuestra amenaza ofrecen productos a un
precio mucho mayor que el nuestro, pero de una calidad menor o igual
al nuestro. La controversia reside en la apreciación de la calidad por
parte de nuestra clientela, ya que los productos que nosotros ofrecemos
son de mejor calidad y a un buen precio.
La empresa a implementado un nuevo proyecto ampliación y
remodelación del local de esta manera captar otro sector de mercado ,
cubriendo sus expectativas de la mejor manera .
A manera de resumen, se puede hacer énfasis en los puntos que tiene
como fortaleza: que son la experiencia de 20 años en este rubro de
mercado.
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ANALISIS FODA
Fortalezas:

 Experiencia de 21 años en el mercado


 Capacidad Instalada(mueble, maquinaria y equipo propio)
 Infraestructura Propia(Local)
 Personal con experiencia de 30 años en el rubro.
 Asistencia técnica
 Productos a un costo razonable

Debilidades:

 Inasistencia del personal estable.


 No cuenta con logotipo que identifique a la empresa.
 No se tiene una gran presencia en el mercado.
 No se tiene una Gama de productos(Diversificación de productos)
 Carecen de una misión y visión.

Amenazas:

 Panaderías a la periferia.
 Competencia ofrece productos complementarios
 El personal con que se cuenta no es de confianza.
 Apertura de una nueva panadería.

Oportunidades:

 Alianzas estratégicas con proveedores(Crédito)


 Cierre de panadería en las afueras de la cuidad.
 Construcción del nuevo poder judicial.
 Los proveedores nos ofrecen capacitación técnica.
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1.7. RECURSOS HUMANOS.

La empresa “Panadería Jhomy”, cuenta actualmente con 11 personas


en producción de las cuales se cuenta con 2 turnos (7.00 am -7.00
pm – 7.00 pm - 6.00 am)
Al analizar el proceso de producción, se puede inferir que con facilidad
cada uno de los empleados ejercen la toma de decisiones en su trabajo
y en cada etapa del proceso en referencia al trabajo que desempeñan
ejercen sus propio criterio para evaluar la calidad del producto ya que
cada uno , se encuentra encargado de una variedad de pan que se
produce, por ejemplo en lo concerniente a tamaño y forma cada
empleado selecciona si esta apto para continuo en el proceso .
La empresa cuenta con un capital humano experimentado es este tipo
de trabajos, puesto que se lleva trabajando durante años con los
mismos empleados de tala manera que ya conocen el proceso mismo y
la manera de cómo se trabaja dentro de la empresa.
Existe rotación de los puestos de acuerdo a los descansos semanales de
cada trabajador.
Una característica de la empresa es que cada trabajador diariamente
lleva una ración de pan como incentivo.
Cuentan actualmente con 4 personas de atención al cliente en las 2
panaderías con las que actualmente se opera.
El personal que trabaja en la empresa tiene mas de 30 años de
experiencia en este tipo de negocio es por ello que ellos ya conocen el
mercado y la forma de trabajar en el proceso de producción.
En ocasiones, cuando los trabajadores se ausentan, se cuenta con
personal de apoyo que ayuda cuando a los trabajadores estables se les
presenta algún inconveniente.
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El personal administrativo de la empresa esta a cargo de Luter Antonio


Díaz Vilela y David Diaz Vilela quienes se encargan de lo que es logística
y producción
1.8. PROCESOS

El proceso de producción actual se mantiene desde el inicio de


operaciones,el negocio es corte familiar, por ende las personas que
trabajan y desarrollan las labores de supervisión de la producción son
los dueños .Actualmente Se implementado tecnología y se ha mejorado
de manera favorable las técnicas en el proceso mismo.
Anexos: Del proceso de producción

Diagrama del proceso productivo de la panadería.


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1.8.1. PROCESO DE PRODUCCIÓN


La empresa trabaja de la siguiente manera:
Actualmente el negocio tiene 2 panaderías operando, una en (Leoncio
prado intersección con san Román) y (Leoncio prado Nº 520) solo en
una de las sucursales se realiza el proceso en esta ultima mencionada
y la primera se le envía el producto de acuerdo al requerimiento que se
hace y de acuerdo a la proyección diaria .El proceso se inicia con la
adquisición de los insumos de producción

Recepción de la materia prima

En este punto se mantendrá total cuidado, pues la materia prima(


harina) principal insumo de nuestro producto, no podrá tener contacto
directo con el ambiente. Es decir, en el proceso de descargue, los sacos
de harina no podrán romperse,

Revisión y control
Al retirar los sacos harineros de nuestras almacenes, para iniciar con el
proceso productivo, es necesario que se supervisen los sacos de manera
que ninguno se halla roto y teniendo en cuenta la fecha de caducidad
de los mismos.
Actualmente contamos con un distribuidor “Pacheco” quien nos provee
de insumos de manera rápida cuando hay un desabastecimiento de
stock.
Al lo, es totalmente necesario, que se haga con gran cuidado, de forma
que no quede alguna hilacha del tejido del saco en la harina, pues ésta
fácilmente podría entrar en las fases siguientes del proceso y aparecer
en el producto final.
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Proceso de mezclado
En esta etapa, la harina es vaciada dentro de una maquina revolvedora,
la cantidad dependerá de los niveles de producción alcanzados.
Normalmente ésta maquina es capaz de contener un quintal, es decir
un saco o 80 kg de harina.

En esta fase, se le agrega el agua y los demás aditivos( sal, levadura,


grasa) en su proporción justa. Para un quintal la proporción de los
aditivos es la siguiente:
½ kg de sal
1 kg de grasa
1 ½ pan de levadura.
La cantidad de agua que se le adhiere representa un 50 a 60% del total
de harina vaciada. Todos estos insumos son revueltos a velocidad
constante hasta que la masa adquiera una consistencia pastosa.
Proceso de mezclado y estirado.

En esta fase, se hace pasar la masa por una maquina aplanadora, de


manera tal, que la masa pueda ser estirada y alcance un grosor para el
corte apropiado. En este etapa del proceso el maestro panadero debe
añadir harina cruda a la masa y a los rodillos de la maquina, de manera
,que la masa no se pegue en ellos. Una vez estirada la masa esta se
debe tomar con tal cuidado para posteriormente dejarla sobre el mesón
en el cual se hará el cortado.
Proceso de corte
El proceso de corte se hace sobre un mesón de madera limpio y en
excelentes condiciones.
El corte se realiza con unos moldes metálicos. El maestro panadero solo
tiene que cargar o golpear respectivo molde sobre la masa. La velocidad
de corte dependerá de la experiencia que tenga dicho maestro.
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Posteriormente al corte, las ayullas serán depositadas en unas bandejas


metálicas para su posterior proceso de cocción.

Proceso de cocción
En esta etapa las bandejas llenas son depositadas en un horno a una
temperatura de 220° C. En el caso de las Marraquetas la temperatura
debe ser de 180° C. El proceso de cocción es del orden de los 13 a 15
minutos.
Es importante señalar que existe variedades en hornos (el horno
eléctrico) donde solo se hornea lo que son panes franceses, se utiliza
petróleo para su funcionamiento.
Y el horno de ladrillo se hornean la variedad de panes que son
(caracol,yema,coliza,chalaquito,integral,mica,chiavata,camote,cachitos,
mantequilla).
El de mejor calidad es el Horno eléctrico, pues el pan queda de un color
más tostado y más crujiente.
Venta
Una vez cocido el pan, es sacado del horno y vaciado en las vitrinas o
mostradores, bien aireados de manera tal, que el pan por falta de aire
no transpire y se humedezca. Si esto sucede, el pan perderá sus
propiedades, no quedará crujiente, sino más bien blando y latigudo.
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PROCESO DE PRODUCCION DEL TURNO (mañana- tarde)

TIPO DE PANES CANTIDAD

CARACOL 26 LATAS
PAN MANTEQUILLA 18 LATAS
INTEGRAL 16 LATAS
YEMA 22 LATAS
CHALAQUITO 14 LATAS
CARIOCA 02 LATAS
PAN RECADO 06 LATAS
COLIZAS 16 LATAS
CAMOTE 08 LATAS
CACHITOS 22 LATAS
PAN DE DULCE 10 LATAS

REPARTO ( DISTRIBUCION)
SAN ROMAN

TIPO DE PANES CANTIDAD

CARACOL 13 LATAS
PAN MANTEQUILLA 09 LATAS
INTEGRAL 12 LATAS
YEMA 11 LATAS
CHALAQUITO 02 LATAS
CARIOCA 07 LATAS
PAN RECADO 03 LATAS
COLIZAS 11 LATAS
CAMOTE 05 LATAS
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CACHITOS 13 LATAS
PAN DE DULCE 06 LATAS

AMAY
TIPO DE PANES CANTIDAD

CARACOL 13 LATAS
PAN MANTEQUILLA 09 LATAS
INTEGRAL 04LATAS
YEMA 11 LATAS
CHALAQUITO 07 LATAS
PAN RECADO 03 LATAS
COLIZAS 05 LATAS
CAMOTE 03 LATAS
CACHITOS 09 LATAS
PAN DE DULCE 04 LATAS

INSUMOS PARA PRODUCCION DE PAN DE HAMBURGUESA (PESO


1700)
INGREDIENTES CANTIDAD
AZUCAR ½ Kg
SAL 50 gr
UNIPAN 70 gr
MANTECA 10 gr
HARINA 250 gr
LEVADURA 5 kg

PAN DE MOLDE(POR 9 BATERIAS) PESO 500 GR


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INGREDIENTES CANTIDAD
AZUCAR 1 ,200 Kg
SAL 150 gr
UNIPAN 80 gr
MANTECA 200 gr
HARINA 1000 Kg
LEVADURA 150 KG

PAN FRANCES (POR COCHE)


INGREDIENTES CANTIDAD
AZUCAR 70 gr
SAL 220 gr
MEJORADOR 40 gr
MANTECA 250 gr
HARINA 250 gr
LEVADURA 60 gr

GALLETA DE AGUA( por coche)


INGREDIENTES CANTIDAD
AZUCAR 800 gr
SAL 120 gr
MANTECA 1kg
HARINA 5 Kg
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Horneada
210°
11minutos
22 agua (depende del tamaño del pan)
15 de reposo

PANETON
INGREDIENTES CANTIDAD
SOBREMASA
PREMEZCLA 5kg
LEVADURA 220 gr
INSTANTENEA(REDSTAR)
AZUCAR 750 gr
AGUA 2800 lt

PASAS 4 kg
FRUTILLA 4 kg
MANTEQUILLA 1150 gr
MANTECA 1150 gr
HUEVO 90 huevos
PIROTINES 36 gr
AZUCAR 5 kilos

Se amasa un promedio de 7 minutos para su posterior horneo de 90


minutos
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1.9. DISTRIBUCIÓN DE LOS EQUIPOS EN EL LOCALMATERIAS

PRIMAS:

HARINA:
Es la materia prima por excelencia en todos los procesos de panificación
Con la denominación de Harina, sin otro calificativo, se entiende el
producto obtenido de la molienda del endospermo del grano de trigo. La
composición de las harinas son: almidón, agua, proteínas, azúcares
simples, materias grasas, materias minerales, vitaminas.
La harina utilizada para la elaboración de panes, bollería es la harina
de tres ceros (000), la harina de cuatro ceros (0000) es la que se utiliza
en la elaboración de productos de pastelería.
SAL:
Refuerza las propiedades plásticas de la masa y las mejora
notablemente:
Fortalece el gluten aumentando la firmeza de la masa y
mejorando su manejabilidad. La falta de sal en la masa se
manifiesta con masas blandas, pegajosas y suaves y la miga del
pan se desmorona.
Aumenta la absorción de agua.
El exceso de sal tiende a reducir la capacidad de la levadura,
incluso puede detener la fermentación.
Confiere sabor.
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LEVADURA:
Son un grupo de microorganismos microscópicos que crecen
prácticamente en toda la tierra. La levadura provoca la fermentación de
los azúcares de la harina, que se traducen en la liberación gaseosa que
facilita la subida del pan y la formación alveolada (agujeritos en la
miga).
Se pueden utilizar tres tipos de levadura:
Fresca prensada, de uso corriente en la panadería.
Seca.
Seca instantánea.
ADITIVOS:
Dentro de los mejoradores de panificación, se puede decir que no hay
un mejorador universal debido a las diferentes variables directas
constituidas por:
La calidad de las harinas
Las fórmulas de panificación
Los procesos de panificación
Los hábitos de consumo
También se deben tener en cuenta las variables económicas y
climatológicas. Los mejoradores son pre mezclas de ingredientes
destinados a regularizar los procesos de panificación y mejorar la
calidad del producto terminado.
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PARA ELABORAR 130 KG DE PAN DIARIOS SE NECESITARÍAN DE


LOS SIGUIENTES INGREDIENTES O MATERIAS PRIMAS:

MATERIA PRIMA MEDIDA

1. HARINA 10 KILOGRAMOS

2.AGUA 56 LITROS

3.LEVADURA 1,600 GRAMOS

4.ADITIVOS

PRODUCCIÓN:
Cuando elaboramos pan estamos trabajando con organismos vivos que
reaccionan de distinta manera al modificar algunas de las etapas del
método de Producción. Esto significa que debemos respetar las
fórmulas, el peso de los ingredientes, el tiempo de los distintos procesos
y la temperatura tanto del lugar de producción (cuadra) como de los
ingredientes si deseamos regularizar nuestra producción y conseguir un
pan de calidad constante, todos los días.
Para eso es necesario contar en la panadería con herramientas básicas
como el reloj, el termómetro y la balanza.

LA SALA DE ELABORACIÓN:

La sala de elaboración debe estar diseñada de manera tal que asegure


un espacio suficiente para colocar todos los equipos necesarios, el
almacenamiento de los materiales, la circulación de la gente que está
trabajando y la posibilidad de realizar la limpieza y desinfección.
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En muchos casos puede parecer que falta espacio o que no hay lugar
para circular correctamente entre los equipos. Tenga en cuenta que
antes de decidirse a romper paredes o invertir en ampliaciones, tiene
que ver si no es todo un problema de orden. Por ejemplo nosotros
contamos con:
Ventanas cubiertas con protección (mosquiteros).
Puertas con cierre automático con protección.
Cielorraso incombustible, liso y no absorbente.
Instalación eléctrica embutida con llave de corte y tablero.
Abastecimiento de agua potable fría y caliente.
Mesadas de acero inoxidable o similar.
Espacio entre los equipos y paredes de 50 cm.
Los insumos, materias primas y productos terminados deberán
ubicarse
Sobre tarimas o pallets separados a 14 cm del piso y a 5o cm de
las paredes
Para permitir la correcta higienización de la zona.
contamos con un lavamanos, agua y jabón.
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1.10. RECURSOS FINANCIEROS


La empresa en la actualidad trabaja con recursos propios; es decir no
cuenta con préstamos de ninguna entidad financiera.
El manejo de los recursos es de forma diaria, se trabaja con el dinero
recaudado diariamente (capital de trabajo bruto) esto se toma en cuenta
de acuerdo a la producción diaria que se proyecta de acuerdo a los días
de la semana; es decir se tiene una proyección de ventas.
Se trabajo con lo proveedores con compras al crédito:
MOLITALIA S.A : Quien provee de harina para la producción
DISTRIBUIDORA H & U: Mercadería de la bodega.
GRANO DE ORO: Harina de trigo.
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CAPITULO II
2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.
2.1. PROBLEMA GENERAL
¿De que manera repercute la incapacidad de gestión en la eficiencia y
control de las operaciones en la Panadería Jhomy – Huacho -2011?

2.2. SITUACION PROBLEMÁTICA.


La Panificadora Jhomy tiene como actividad principal el transformar la
materia prima (harina, levadura, azúcar y otros), para obtener la
producción de pan dulce, pan francés y repostería, la cual representa
mediante la comercialización su fuente principal de ingresos.
Este sector incluye en su mayoría empresas de carácter informal, cuya
Administración está a cargo del padre del grupo familiar, llevan a
contabilidad formal; es de mencionar, que en la actualidad las
empresas dedicadas a la industria panificadora en la ciudad de Huacho
no están agremiadas, cada una soluciona sus problemas y limitantes de
acuerdo a su capacidad. Esto de hecho no les permite tener
representatividad para lograr un crecimiento económico y social
significativo.

El control interno de este sector presenta deficiencias que impiden


proporcionar una seguridad razonable sobre el manejo de los activos,
pasivos y capital de la empresa
Actualmente llevan contabilidad formal, pero los inventarios tanto de
materia prima como de producto terminado no están controlados por
medio de registros, se desconoce el costo de los materiales en bodega,
no hay control sobre el efectivo obtenido de las ventas diarias, éste no
es remesado en su oportunidad, incurriendo en posibles irregularidades
por parte de vendedores o personas externas a la empresa, y la
inexistencia de un fondo de caja chica hace que el propietario utilice
este efectivo sin ningún tipo de control para gastos de la empresa y
personales.
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La segregación de funciones no se da a ningún nivel debido a que el


propietario concentra todas las operaciones en su persona y de sus
familiares, no permitiendo el acceso a mandos intermedios, las compras
de materia prima y materiales son realizadas sin tener ningún control
sobre el proceso de compra y los documentos que las amparan;
resumiendo que, la ausencia de controles internos es notable para cada
área de la empresa, convirtiéndolas en áreas críticas en la empresa.

2.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.


El control interno es un proceso realizado por la administración y
demás personal de la empresa, diseñado para proporcionar seguridad
razonable en la búsqueda de cumplimiento de los objetivos.
Las políticas y procedimientos son actividades de control que permiten
asegurar que se están realizando las acciones necesarias para el logro
de los objetivos de la empresa; y el establecimiento de políticas servirá
de base para crear los procedimientos que llevarán a cabo el
cumplimiento de la misma.
El control interno comprende el plan de organización que se refiere a la
protección de los activos y proporciona confiabilidad en los registros
financieros, su diseño permite suministrar y proporcionar seguridad
razonable de que las transacciones de la empresa están de acuerdo con
las autorizaciones establecidas por la gerencia.
Para la Pequeña Empresa Panificadora el control de la le permite un
flujo de información financiera clara que corresponda a la realidad de
los hechos y a la rápida comparación de lo realizado con lo planeado
por la administración.
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El control interno asegura que la empresa cumpla con las leyes y


regulaciones, evitando pérdida de reputación y otras consecuencias que
la llevan a incurrir en gastos que no están contemplados.
La administración es responsable directa de todas las actividades de
una empresa, incluyendo su estructura de gestión de la empresa.
Naturalmente, la administración en los diferentes niveles tendrá
distintas responsabilidades dentro de la empresa, tales
responsabilidades difieren a menudo dependiendo de las características
de la empresa, debiendo conducir sus actividades y tomando acciones
específicas de acuerdo con leyes y regulaciones aplicables las cuales
establecen el comportamiento de la empresa en el cumplimiento de los
objetivos.
Panadería Jhomy, no tiene definidos sus objetivos, ni posee un control
sobre sus operaciones, debido a que en su mayoría son administrados
empíricamente por el propietario.
No obstante, si se induce al empresario a organizar una estructura de
control que promueva la eficiencia y la efectividad pueden reducirse los
riesgos de pérdidas de activos operacionales y financieros.
Es importante hacer conciencia en el propietario que el participar en
capacitaciones, seminarios, talleres y otro tipo de actividades que
desarrollan las instituciones que apoyan el sector de la pequeña
empresa, les ayudará a adquirir una visión más amplia de lo que es
convertir su negocio en una gran empresa con miras hacia el desarrollo
empresarial de la industria panificadora en la ciudad de Huacho.
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Al adoptar este cambio le permitirá mantenerse informado de la


situación financiera y económica de la empresa, determinar si está
operando conforme a las políticas establecidas, asegurarse que se están
logrando los objetivos propuestos; y que todas las operaciones se
registren oportunamente con el importe correcto, en las cuentas
apropiadas y en el período en que se llevan a cabo, todo esto con el
objeto de lograr una adecuado control interno:
Eficiencia y efectividad en las operaciones, confiabilidad de la
información financiera y el cumplimiento de las leyes y regulaciones
aplicables en la cuidad.

2.4. ENUNCIADO DEL PROBLEMA.


¿Cómo la Incapacidad de gestión puede influir en la eficiencia y
efectividad de la Panificadora Jhomy en la ciudad de Huacho,
departamento de Lima?

2.5. JUSTIFICACION DEL PROBLEMA.


Panificadora Jhomy enfrenta grandes problemas y obstáculos para la
subsistencia, los cuales se deben principalmente a desconocimiento de
controles de Gestión y manejo de la empresa por parte de los
propietarios respecto a la salvaguarda de sus recursos; algunas
situaciones que se presentan en la mayoría de empresas son las
siguientes:
Falta de visión empresarial por parte de los dueños.
Falta de capacitación.
Alto grado de concentración de funciones (por parte del
propietarios).
Resistencia al cambio.
Mala administración de financiamientos (créditos).
Sobreproducción.
No existe control sobre la materia prima, mano de obra y
producto terminado.
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Falta de análisis de costos para la adecuada determinación de


precios y medición de rentabilidad.
Falta de Estrategias de Marketing

La elaboración de un Modelo de Gestión es de suma importancia y el


logro de los objetivos de la Panificadora Jhomy, por lo que es
conveniente se organice para la creación de planes, métodos, principios,
normas internas, procedimientos y mecanismos de verificación y
evaluación de sus operaciones con el propósito de negociar en
ambientes económicos y competitivos, ajustándose a las demandas y
prioridades de los clientes y preparándose para el crecimiento futuro.
2.6. DELIMITACIONES.
2.6.1. Alcance.
El modelo de gestión que se elaboró para la Panificadora Jhomy en la
ciudad de Huacho, departamento de Lima, cuya importancia básica es
incorporar en una sola estructura conceptual los distintos enfoques
existentes y actualizar la práctica, procesos de diseño, implantación y
evaluación de. Con este modelo a la Panificadora se le facilitará
alcanzar sus metas de desempeño, mejorar el nivel de rentabilidad,
prevenir pérdida de recursos y tomar decisiones adecuadas.
2.6.2. Limitaciones.

 Falta de tiempo por parte de propietarios para proporcionar toda


la información requerida para la investigación.
 Poca fiabilidad de los datos proporcionados, debido a que por ser
algunos de tipo confidencial causan desconfianza en el propietario de
la panadería investigada.
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2.7. DEFINICION DE UNIDADES DE OBSERVACION


Las unidades de observación se encuentran definidas en las siguientes
variables:
De que manera repercute la incapacidad de gestión en el manejo de la
Panadería Jhomy – Huacho -2011?
Variables independientes
Gestión empresarial
Políticas y Procedimientos de Control
Variables dependientes
Eficiencia y Efectividad de la Panificadora
Eficiencia y Efectividad de las Operaciones
Información Financiera Confiable
Cumplimiento de Leyes y Regulaciones
2.8. PROBLEMA DENTRO DE CONTEXTOS.
2.8.1. Contexto socioeconómico
En la panificadora es de suma importancia en el desarrollo económico
de nuestro país, ya que representa una fuente generadora de empleo
contratando mano de obra calificada y no calificada para la producción
y comercialización del pan, pues debido a la capacidad técnica con que
cuenta, se le hace necesario absorber un gran volumen de mano de
obra; asimismo ,empresa contribuye a disminuir la migración de
trabajadores a la ciudad, ayudando de esta manera a la formación de
ingresos regionales, al consumo de materias primas locales y al
abastecimiento del mercado interno de sus productos.
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Actualmente ante la crisis económica, social y política que atraviesa el


país, se ha generado una expansión de pequeñas empresas, las cuales
contribuyen directamente a la formación de nuevos empresarios,
estableciendo una fuente de adiestramiento y capacitación.

Estas empresas tienen la ventaja de tener una mayor flexibilidad y


adaptabilidad a los cambios más que la gran empresa, dado que el
equipo utilizado representa una menor inversión, su organización es
sencilla y ocupa menos personal especializado.

Esta industria demanda materia prima y materiales, los cuales son


necesarios para el desarrollo de sus actividades, proporcionando con
esto, trabajo indirecto a todas las personas que comercializan la harina,
levadura, azúcar, sal, manteca, huevos, vainilla, margarina, etc, todos
aquellos elementos que constituyen la materia prima para la
elaboración del pan.

2.9. OBJETIVOS.
2.9.1. Objetivo general.
Elaborar y proporcionar a la Panificadora en la Ciudad de Huacho,
departamento de Lima un Modelo de Control y gestión empresarial que
contribuya a mejorar la eficiencia y efectividad de las mismas.

2.9.2. Objetivos específicos.


 Determinar la estructura de gestión que le permita a la Pequeña la
Panificadora en la ciudad Huacho, ser eficiente y efectiva en sus
operaciones.
 Definir las políticas y procedimientos de Control Interno a seguir en
las operaciones y actividades de la Panificadora de la ciudad de
Huacho, departamento de Lima, a fin de que la información
financiera sea confiable, considerando como parte fundamental que
este tipo de empresa lleve contabilidad formal.
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Diseñar controles internos que garanticen a la Panificadora de la


ciudad de Huacho, departamento de lima el oportuno cumplimiento
de las leyes y regulaciones aplicables.

2.10. MARCO DE REFERENCIA


2.10.1. MARCO TEORICO
2.10.2. PLANEACION ESTRATEGICA.

Leonard D. Goodstein, Timothy Nolan y William Pfeiffer y el modelo de


planeación estratégica que se plantea se fundamenta en modelos
existentes pero difiere en contenido, énfasis y proceso con respecto a
ellos. Este modelo es especialmente útil para organizaciones de mediana
y pequeña magnitud y es igualmente eficaz para entidades
gubernamentales y organizaciones sin ánimo de lucro como para
empresas y organizaciones industriales; utilizando la planeación
estratégica se proporcionará una nueva dirección y energía a la
organización

El autor conceptualiza que la mejor manera de planear es tener en


cuenta las estratégias de tu enemigo antes y después de cada fase a
realizar en el entorno empresarial considerando que las estratégias que
se serán aplicadas deben ser útiles y cumplir metas trazadas.

Dedicado a un brillante maestro por su esfuerzo y su constante afán de


mostrar a sus alumnos lo extraordinario de la planeación estratégica

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA

Tomando como base el concepto de Planeación Estratégica Aplicada que


es el proceso mediante el cual los miembros guía de una organización
prevén el futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones
necesarias para lograrlo, los autores nos plantean de que tal condición
no se está ejerciendo en las organizaciones contemporáneas, debido a
que tales procesos de planeación se han conceptualizado e
implementado deficientemente, impactando muy poco en la toma de
decisiones.
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Ante esta situación, Goodstein, Nolan y Pfeiffer proponen un nuevo


modelo de planeación estratégica que difiere radicalmente de otros
modelos existentes en cuanto a su contenido, énfasis y procesos,
integrando para ello las siguientes fases: Planeación, búsqueda de
valores, formulación de la misión, diseño de la estrategia del negocio,
auditoría del desempeño, análisis de brechas, integración vertical y
horizontal de los planes, planeación de contingencias e implementación.

De acuerdo con los autores, este modelo de planeación aplicada tiene


las siguentes fases:

Dos funciones continuas

 Monitoreo del entorno

 Consideraciones para su aplicación

Dos aspectos diferenciados en una sola fase

 Auditoría del desempeño

 Análisis de brechas

Establece tres fases diferenciándose de los enfoques comunes


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 Búsqueda de valores

 Diseños de la estrategia del negocio

 Integración de los planes de acción

En cuanto a los elementos descriptivos, los autores hacen una breve


reseña sobre los orígenes conceptuales de la planeación estratégica
(Kastens, 1979; Wayne Widdis; Ackoff, 1981; Lewis Carroll), pasando a
la fase exploratoria cuando proponen la aplicación de su modelo de
Planeación Estratégica Aplicada, el cual es interpretado de manera
detallada bajo una guía metodológica como manual de acción para la
organización.

Goodstein, Nolan y Pfeiffer basan sus planteamientos en las


experiencias obtenidas durante diez años de implementación de su
modelo en 60 empresas importantes de los Estados Unidos,
complementando estas con los aportes de expertos en Planificación
Estratégica como Wayne Widdis, Jack Knight y Bruce Dunn.

Fases de la planeación estratégica aplicada: Planeación para


planear:

Consiste en identificar miembros del equipo, compromisos, calendario,


conocimiento del entorno, el modelo y proceso a utilizar, y factores de
una estrategia exitosa que implica resolver un sin número de preguntas
con la finalidad de tomar decisiones para tener como resultados el éxito
o fracaso.

A. Monitoreo del entorno

Se deben vigilar con regularidad aspectos importantes del monitoreo del


entorno, el proceso debe ser continuo de manera que siempre disponga
de información apropiada acerca de lo que esta sucediendo o va a
suceder y los entornos que se deben monitorear son:

- Microentorno (Aspectos sociales)

- Entorno industrial (Estructura de la industria)

- Entorno competitivo (perfiles del competidor, Los modelos de


segmentación

del mercado e investigación y desarrollo.)

- Entorno interno de la organización (Historia, Fortalezas, Debilidades )


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B. Consideraciones para su aplicación:

No se puede poner en marcha hasta llegar a la integración y revisión,


existe una continua necesidad de aplicación e implementación a través
del proceso de planeación. En la primera fase es necesario que todos los
grupos estén informados acerca de la planeación con el objetivo de
lograr congruencia entre la búsqueda de valores y la consolidación final
de metas.

Búsqueda de valores:

La búsqueda de valores constituye el primer paso formal del modelo de


planeaciñon estratégica aplicada. Finalmente tiene como finalidad la
comparación de valores individuales, acuerdo de valores compartidos,
declaración de los valores y comprensión de la cultura organizacional.

 Valores personales (Identificados, claros y que se puedan


comprender)

 Valores organizacionales (Valores aspirados de la organización)

 Filosofía de operaciones (¿Cómo enfoca u trabajo? Mercado,


operaciones funcionamiento)

 Cultura (Proporciona el contexto social a través del cual se realiza


el trabajo)

 Análisis del grupo de interés (Son las diversas partes que


necesitan ser consideradas)

Formulación de la Misión:

Implica la identificación del producto, servicio o función de la


organización, mercado objetivo, razón para existir, propósito que trata
de lograr en la sociedad declaración de la misión, ventajas y desventajas
competitivas. Se puede identificar con cuatro preguntas:

 ¿Qué? Bienes y servicios para nuestros consumidores

 ¿Quién? Clientes potenciales (segmentación de mercado)

 ¿Cómo? Implica una estrategia de marketing

 ¿Por qué? Pregunta existencial


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Diseño de la estrategia del negocio:

Implica la identificación de perfil de la organización, principales líneas


del negocio, indicadores críticos de éxito, determinación de acciones
estratégicas y de cultura necesaria para lograr la misión.

El diseño de la estrategia del negocio es el proceso mediante el cual la


organización define de manera específica el éxito, en el contexto de los
negocios en que desea participar, cómo se medirá ese éxito, qué se debe
hacer para lograrlo y qué tipo de cultura organizacional se necesita con
el fin de alcanzarlo, mientras continúe existiendo una relación directa
entre el mencionado diseño y la nueva declaración de la misión.

Los resultados cuantificables del proceso de la estrategia del negocio

Identificar las principales líneas de negocio (LDN) o actividades


estratégicas que la empresa desarrollará para cumplir su misión.

Establecer los indicadores críticos de éxito (ICE) que permitirán a la


organización hacer seguimientos al progreso en cada LDN que trate de
seguir.

Identificar las acciones estratégicas mediante las cuales la empresa


logrará su visión de la condición futura ideal.

Determinar la cultura necesaria para apoyar el logro de las LDN, los


ICE y las acciones estratégicas

LDN: Implica decidir la combinación de productos o servicios que se


brindaran en el futuro

ICE: Es la combinación de cifras financieras de ventas, márgenes, (TIR)


Tasa interna de retorno, moral de los empleados y las opiniones de los
clientes.

Auditoría del desempeño:

El propósito de la auditoría del desempeño es brindar las coordenadas


exactas de la ubicación de la empresa en lo importante, las dimensiones
relevantes, incluidas sus fortalezas y sus debilidades internas, junto
con las oportunidades y amenazas externas (Se requiere analizar el
tradicional perfil de capacidades o análisis DOFA).

Es importante también la medición del desempeño actual vs. Objetivos,


establecimiento de brechas y el análisis del competidor
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Análisis de brechas:

Desarrollo de estrategias para cerrar cada brecha generada. Es


necesario reexaminar el diseño o funcionamiento de la organización
cuando el análisis de brecha revela una disparidad considerable entre
la auditoría del desempeño y el perfil estratégico o las estrategias
identificadas para lograrlo.

Existen cuatro enfoques básicos para el cierre de brechas:

Ampliar el marco de tiempo para lograr el objetivo

Reducir la magnitud o alcance del objetivo

Reasignar los recursos para lograr metas

Obtener nuevos recursos. (talentos, productos, mercado, capital)

Planeación de Contingencias:

La planeación de contingencias contribuye al desarrollo de un proceso


para la identificación y evaluación de la capacidad de respuesta de la
organización frente a sucesos no anticipados, vulnerabilidades internas
y externas importantes y probables, puntos críticos y planes para cada
uno.

La planeación de contingencias se desarrollan en base a dos


posibilidades :

o Probables amenazas

o Posibles oportunidades

Implementación:

Implica la iniciación de varios planes tácticos y operativos, plan de


comunicación, controles gerenciales y programas de remuneración que
apoyen el plan estratégico, herramientas y entrenamientos.

La evaluación más importante de la implementación, es el grado en que


los miembros de la organización, en especial los gerentes, integran el
plan estratégico dentro de sus decisiones administrativas diarias,
encontrando en el las respuestas a sus preguntas.
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2.10.3. CONTROI DE INTERNO DE OPERACIONES.

El control interno no tiene el mismo significado para las personas, esto


puede dificultar su comprensión dentro de una organización. Resulta
importante establecer un marco que permita obtener una definición
común.
El control interno es un proceso llevado a cabo por las personas de una
organización, diseñado con el fin de proporcionar un grado de seguridad
"razonable" para la consecución de sus objetivos, dentro de las
siguientes categorías:
 Eficiencia y eficacia de la operatoria.
 Fiabilidad de la información financiera.
 Cumplimiento de las leyes y normas aplicables.
Ahora bien resulta necesario ampliar y describir los conceptos
fundamentales mencionado para lograr un mejor entendimiento del
control interno.
Proceso
El control interno constituye una serie de acciones que se
interrelacionan y se extienden a todas las actividades de una
organización, éstas son inherentes a la gestión del negocio (actividades
de una entidad).
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El control interno es parte y está integrado a los procesos de gestión


básicos: planificación, ejecución y supervisión, y se encuentra
entrelazado con las actividades operativas de una organización. Los
controles internos son más efectivos cuando forman parte de la esencia
de una organización, cuando son "incorporados" e "internalizados" y no
"añadidos".
La incorporación de los controles repercute directamente en la
capacidad que tiene una organización para la obtención de los objetivos
y la búsqueda de la calidad. La calidad está vinculada a la forma en que
se gestionan y controlan los negocios, es por ello que el control interno
suele ser esencial para que los programas de calidad tengan éxito.
Las personas
El control interno es llevado a cabo por las personas miembros de una
organización, mediante sus acciones. Son las personas quienes
establecen los objetivos de la organización e implantan los mecanismos
de control.

Cada persona o miembro de una organización posee una historia y


conocimientos únicos, como así también difieren sus necesidades y
prioridades del resto. Esta realidad sin duda afecta y por otra parte se
ve afectada por el control interno.
Seguridad razonable
El control interno por muy bien diseñado e implementado que esté, sólo
puede brindar a la dirección un grado razonable de seguridad acerca de
la consecución de los objetivos de la organización, esto se debe a que los
objetivos se ven afectados por limitaciones que son inherente al sistema
de control interno, como ser:
 Decisiones erróneas.
 Problemas en el funcionamiento del sistema como consecuencia
de fallos humanos.
 Colusión entre 2 o más empleados que permita burlar los
controles establecidos.
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Objetivos
Toda organización tiene una misión y visión, éstas determinan los
objetivos y las estrategias necesarias para alcanzarlos. Los objetivos se
pueden establecer para el conjunto de la organización o para
determinadas actividades dentro de la misma.
Los objetivos se pueden categorízarse:
 Operacionales: utilización eficaz y eficiente de los recursos de
una organización. (Por ej. Rendimiento, Rentabilidad,
Salvaguarda de activos, etc.)
 Información financiera: preparación y publicación de estados
financieros fiables.
 Cumplimiento: todo lo referente al cumplimiento de las leyes y
normas aplicables.
Del sistema de control interno puede esperarse que proporcione un
grado razonable de seguridad acerca de la consecución de objetivos
relacionados con la fiabilidad de la información financiera y
cumplimiento de las leyes.
Cabe aclarar que alcanzar los objetivos operacionales (por ejemplo el
rendimiento sobre una inversión determinada, lanzamiento de nuevos
productos, etc.) no siempre esta bajo el control de una organización,
dado que éste no puede prevenir acontecimientos externos que puedan
evitar alcanzar las metas operativas propuestas. El control interno sólo
puede aportar un nivel razonable de seguridad sobre las acciones
llevadas a cabo para su alcance.
Componentes
El control interno consta de cinco componentes que se encuentran
interrelacionados entre sí:
 Entorno de control: el personal es el núcleo del negocio, como
así también el entorno donde trabaja.
 Evaluación de riesgos: toda organización debe conocer los
riesgos a los que enfrenta, estableciendo mecanismos para
identificarlos, analizarlos y tratarlos.
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 Actividades de control: establecimiento y ejecución de las


políticas y procedimientos que sirvan para alcanzar los objetivos
de la organización.
 Información y comunicación: los sistemas de información y
comunicación permiten que el personal capte e intercambie la
información requerida para desarrollar, gestionar y controlar sus
operaciones.
 Supervisión: Para que un sistema reaccione ágil y flexiblemente
de acuerdo con las circunstancias, deber ser supervisado.
Dada la interrelación y dinamismo existente entre los diferentes
componentes mencionados, nos permite inferir que el sistema de
control interno no es un proceso lineal y en serie donde un componente
influye exclusivamente al siguiente, sino que es un proceso interactivo y
multidireccional, donde cualquier componente influye en el otro.
Relación entre los objetivos y los componentes
La relación entre los objetivos (lo que la organización se esfuerza por
conseguir) y los componentes (necesarios para cumplir con los
objetivos) se ve ilustrada a través de la siguiente matriz:
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Como podemos ver en la matriz, existe una relación directa entre los
objetivos, que es lo que la entidad se esfuerza por conseguir, y los
componentes, que representan lo que se necesita para cumplir dichos
objetivos. Además el control interno es relevante para la totalidad de la
entidad o para cualquiera de sus unidades o actividades.

Para graficar la idea, podemos mencionar el siguiente ejemplo: "La


información y comunicación es necesaria para las 3 categorías de
objetivos: gestionar eficazmente las operaciones, preparar los estados
financieros y verificar que se están cumpliendo las leyes y normas. Por
otra parte los 5 componentes son necesarios para poder lograr
eficazmente, por ejemplo, los objetivos operacionales.

El control interno es importante para la empresa en su totalidad o para


cada una de sus partes (filiales, divisiones, unidades de negocio y
actividades funcionales, como por ejemplo compras), de esta forma uno
puede centrar su atención, por ejemplo, al entorno de control para una
categoría de objetivo para una determinada división de una
organización.
Eficacia
El control interno puede considerarse "eficaz" cuando la dirección tiene
una seguridad razonable de que:
 Disponen de la información adecuada sobre hasta que punto se
están logrando los objetivos operacionales de la organización.
 Los estados financieros son preparados de forma fiable.
 Se cumplen las leyes y normas aplicables.
La determinación de si un sistema de control interno es "eficaz" o no
constituye una toma de postura subjetiva resultante del análisis de si
están funcionando eficazmente los cinco componentes en su conjunto.
Este funcionamiento proporciona un grado de seguridad razonable de
que los objetivos establecidos van a cumplirse.
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PAGINAS CONSULTADAS

http://www.masterdisseny.com/masternet/empresa/0006.php3
http://www.mercadotendencias.com/informe-coso-definicion-de-
control-interno/
Introducción a la Teoría General de la Administración
,CHIAVENATO, Idalberto. (2004)..
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INDICE
CAPITULO I: ................................................................................................................................... 3
1.1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA: ..................................................................................... 3
1.2. HISTORIA DE LA EMPRESA:............................................................................................ 3
1.3. ORGANIGRAMA ............................................................................................................. 4
1.3.1. Número de empleados: ......................................................................................... 4
1.4. LIDERAZGO DE LA EMPRESA: ........................................................................................ 6
1.4.1. Tipo de liderazgo que ejerce la empresa. ............................................................. 7
1.5. CLIENTES:....................................................................................................................... 7
1.5.1. ANÁLISIS DE CLIENTES: .......................................................................................... 7
1.5.2. DIAGNOSTICO A CLIENTES:.................................................................................... 8
1.5.3. COMPETENCIA ....................................................................................................... 8
1.5.4. COMPETENCIA LOCAL ........................................................................................... 8
1.6. PLANEACION ESTRATEGICA........................................................................................... 9
1.7. RECURSOS HUMANOS. ................................................................................................ 12
1.8. PROCESOS.................................................................................................................... 13
1.8.1. PROCESO DE PRODUCCIÓN ................................................................................. 14
1.9. DISTRIBUCIÓN DE LOS EQUIPOS EN EL LOCALMATERIAS PRIMAS: ............................ 21
CAPITULO II ................................................................................................................................. 26
2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA...................................................................................... 26
2.1. PROBLEMA GENERAL .................................................................................................. 26
2.2. SITUACION PROBLEMÁTICA. ....................................................................................... 26
2.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. ............................................................................. 27
2.4. ENUNCIADO DEL PROBLEMA. ..................................................................................... 29
2.5. JUSTIFICACION DEL PROBLEMA. ................................................................................. 29
2.6. DELIMITACIONES. ........................................................................................................ 30
2.6.1. Alcance. ............................................................................................................... 30
2.6.2. Limitaciones......................................................................................................... 30
2.7. DEFINICION DE UNIDADES DE OBSERVACION ............................................................ 31
2.8. PROBLEMA DENTRO DE CONTEXTOS. ......................................................................... 31
2.8.1. Contexto socioeconómico ................................................................................... 31
2.9. OBJETIVOS. .................................................................................................................. 32
2.9.1. Objetivo general. ................................................................................................. 32
2.10. MARCO DE REFERENCIA .......................................................................................... 33
2.10.1. MARCO TEORICO ................................................................................................. 33
2.10.2. PLANEACION ESTRATEGICA. ................................................................................ 33