Asignatura: Gestión empresarial

Catedrática: Master Marlen Flores

Grupo 9

Integrantes
Katherine Gissel Figueroa Ramos 201120010593
Mirian Pérez 201510011644
Walter

Fecha de entrega:
8 junio 2019
Este caso describe el desarrollo de McKinsey & Co., como una empresa de
consultoría de Gestión en todo el mundo. En particular, se centra en la forma en
que McKinsey ha desarrollado estructuras, sistemas, procesos y prácticas para
ayuda a desarrollar, transferir y difundir el conocimiento entre
sus 3.800 consultores en 69 oficinas en todo el mundo. El caso describe el trabajo
de tres consultores jóvenes que operan en cada una de las dimensiones de la
organización de la empresa - la oficina local, la industria, y la
competitividad. El Director general, Rajat Gupta, se pregunta si los cambios que ha
hecho son suficientes para mantener a la empresa a la vanguardia de un proceso
de vital importancia como lo es el desarrollo del conocimiento.

Fundada en 1926 por el profesor de la Universidad de Chicago James (Mac)

McKinsey, la empresa de asesores técnicos y contables que llevaba su nombre
creció rápidamente. Mac pronto empezó a contratar a ejecutivos experimentados y
a formarlos en el enfoque integrado que él denominaba General Survey. En
sesiones del sábado enseñaba a los consultores una secuencia invariable de
análisis, objetivos, estrategias, políticas organización, instalaciones, les animaba a
pensar por sí mismo. En una circular de 1937 delineó su visión de la compañía
como una empresa centrada en los temas de importancia para la alta dirección,
ateniéndose a los más elevados niveles de integridad, ética profesional y excelencia
técnica, capaz de atraer y desarrollar a jóvenes sobresalientes, y comprometida a
aumentar continuamente su prestigio e influencia. Sobre todo, iba a ser una
empresa dedicada a la misión de prestar a sus clientes un servicio soberbio. Durante
la década siguiente Bower trabajo para convencer a sus socios y empleados de que
compartieran su visión.

Elegido socio gerente en 1950, Bower indujo a sus 10 socios y 74 empleados a

iniciar una serie de cambios importantes que transformaron McKinsey en una
consultoría de élite, a la que empezó a faltar capacidad para satisfacer la demanda
de sus servicios. El extraordinario crecimiento dela empresa en USA durante los
años cincuenta proporcionó la base para la expansión internacional, que aceleró la
tasa de crecimiento en los sesenta. A la apertura de la oficina de Londres en 1959,
le siguieron rápidamente las de oficinas en Ginebra, Amsterdam, Düsseldorf y París.
Cuando Bower abandonó el cargo de director general en 1967, McKinsey tenía una
presencia consolidada y muy respetada en Europa y Estados Unidos.

Una década de dudas

Aunque la sucesión de liderazgo se había proyectado y realizado con éxito al cabo

de pocos años, McKinsey parecía estancarse. La turbulencia económica de la crisis
del petróleo, la desaceleración del proceso de divisionalizacion que había
alimentado la expansión europea.

La preocupación que ellos tenía los había llevado a descuidar el desarrollo de las
habilidades técnicas y profesionales.

Iniciativa de desarrollo de practicas

Cuando Ron Daniel fue elegido director general en 1976 era la cuarta persona que
ocupaba el cargo desde que Bower lo había abandonado nueve años atrás, ,
McKinsey todavía no había logrado los objetivos definidos en el informe de la
comisión, Daniel como responsable de la oficina de Nueva York desde 1970 Daniel
había experimentado de primera mano las crecientes expectativas de clientes cada
vez más sofisticado y las amenazas agresivas de nuevos competidores como BCG
el cual comenzó a competir por un liderazgo del pensamiento utilizando
herramientas sencillas pero poderosas como la curva de experiencia y la matriz de
crecimiento. Cuando McKinsey empezó a perder tanto cliente como profesionales
en favor de BCG, Daniel se convenció de que su empresa no podría continuar con
el éxito con su modelo generalista.

Iniciativas de Daniel

 Nombrar a uno de los socios directores más respetados y productivos de la

empresa como primer director de formación a tiempo completo de, McKinsey
 Cambios estructurales
  Sectores de clientes en productos de consumo banca, bienes industriales
etc.
 Fomento el desarrollo más formal de los conocimientos funcionales
especializados de la empresa en áreas como estrategia, organización y
operaciones.

Recuperación y renovación

A principios de los años ochenta el crecimiento se reactivó y un optimismo cauto

renació en McKinsey por primera vez en casi una década.

en 1980 Daniel pidió a Gluck que se incorporara al pequeño grupo central que
constituía la llamada Oficina de la Empresa (Firm Office) y se centrara en la agenda
de creación de conocimiento que se había convertido en su pasión. Desde su
llegada a la empresa en 1967, procedente de Bell Labs, Gluck había querido
incorporar a McKinsey un entorno parecido, intelectualmente estimulante.

Para complementar el creciente número de sectores industriales de clientes, creó

15 centros de competencia (centros virtuales, no físicos) constituidos alrededor de
las áreas existentes de especialización funcional, como marketing, gestión del
cambio y sistemas. En 1982 en una circular todos los socios describían el doble
papel para estos centros el cual ayuda a desarrollar a los consultores y asegurar la
renovación continua de la empresa.

A medida que se fue arraigando y que las divisiones sectoriales y los centros de
conferencia fueron generando nuevas ideas muchos sintieron la necesidad de sacar
provecho de los conocimientos Aunque esporádicamente algunas ideas se habían
presentado en artículos publicados en periódicos, revistas o publicaciones como la
Harvard Business Review, todavía se tenía la costumbre, profundamente arraigada,
desospechar de cualquier cosa que oliera a ideas empaquetadas o a creación de
conceptos exclusivos.

Esta situación empezó a cambiar con la aparición de la serie «Documentos de

trabajo» deMcKinsey en 1978, y a principios de los ochenta la empresa animaba
activamente a sus consultores a publicar sus ideas y enfoques.
Convencido de que la infraestructura organizativa de la empresa necesitaba una
revisión, en 1987Gluck lanzó un proyecto de gestión del conocimiento. Tras cinco
meses de estudio, el equipo hizo tres recomendaciones. En primer lugar, la empresa
debía asumir el compromiso firme de crear una base de datos común, conteniendo
los conocimientos desarrollados en los encargos de los clientes y pertenecientes a
distintas áreas de aplicación práctica. En segundo lugar, para asegurar que las
bases de datos se mantendrían al día y se usarían, propusieron que cada área
(sector de clientes y centro de competencia) contratara un coordinador a tiempo
completo que pudiera actuar como un conmutador inteligente responsable de
controlar la calidad de los datos y de ayudar a los consultores a acceder a
información pertinente. Finalmente, sugirieron que la empresa ampliara sus
prácticas de contratación y sus políticas de promoción para crear una carrera
profesional para especialistas funcionales, cuyo perfil no encajaba en el de un
consultor en T.

La tarea de implantar estas recomendaciones recayó en un equipo liderado por Bill

Matassoni, director de comunicaciones de la empresa, y Brook Manville, un doctor
por la Universidad de Yale recién contratado y con experiencia en publicación
electrónica. Matassoni y su equipo desarrollaron también otro recurso de
información que inicialmente no formaba parte de las recomendaciones del equipo
de estudio. Recopilaron todos los expertos de la empresa y los documentos
considerados clave, los organizaron por área, y los publicaron en un pequeño libro,
suficientemente compacto para para que cupiera en el maletín de cualquier
consultor. El directorio de recursos de conocimientos (Knowledge Resource
Directory KRD) se convirtió inmediatamente en las páginas amarillas de McKinsey
y se empezó a utilizar ampliamente en toda la empresa.

LA GESTION DEL CONOCIMIENTO EN PRIMERA LINEA DEL FRENTE

Para ilustrar como los procesos de gestión del conocimiento en evolución eran
percibidos por las personas en primera línea en frente de la organización, se
seguirán tres consultores que trabajen en tres lugares distintos y están centrados
en tres agendas diferentes.
Jeff Peters y el encargo de la oficina de Sidney
Jeff director de las oficina de Sidney fue invitado a presentar una oferta para un
estudio de la estrategia de crecimientos de los servicios financieros de una de las
empresas más respetadas de Australia, para él la oportunidad planteaba grandes
retos como en la mayoría de oficinas pequeñas o medianas ya que las mayoría de
los consultores en Sidney eran generalistas ya que casi todos los que tenían
experiencias en el centro financiero habían sido descartados por ser incompatibles
con el proyecto, fue ahí cuando Stuckey se puso actualizar su red personal para ver
si podía emplear los recurso mundiales de McKinsey identificando a Jeff persona
que avía sido jefe de encargas y que radicaba en Boston y veterano más de 20
estudios para instituciones financieras, el único problema era que Jeff ya tenía dos
compromisos y no podía estar disponible durante las primeras seis semanas

Warwick Bray y las empresas de telecomunicaciones europeas

Bray se incorporó en 1989 a la oficina de McKisey en esa ciudad, especializado en
informática, había trabajado como ingeniero de sistemas en Hewlett Packard,
durante dos primeros años trabajo en encargos relacionados con el impacto de la
desregulación en el centro de las telecomunicaciones en el área pacifico asiática en
los años de 1992 Bray informa a su líder de desarrollo de grupo que estaba
interesado a pasar un año a Londres tras barias conversaciones lo trasladaron a
Londres en marzo el formaba parte ya de su primer equipo europeo basándose en
su experiencia en conocimiento en telecomunicaciones para Bray los retos eran:
1. Revolucionar las telecomunicaciones
2. Desarrollar las conexiones
3. Captar los proyectas más interesantes
4. Generar un óptimo clima laboral
5. Telecom intranet (constatar, explorar, aplicar y compartir conocimientos)
Los problemas que se lo podían presentar a Bray podían ser:
Externo:
Generalización de la desregulación en el continente
Interno:
Sobrepasar la capacidad de respuestas (peticiones de asesoramiento)
Michael Patsalos-Fox líder de la área de telecomunicaciones en Londres invito a
Bray a trabajar con él en un estudio ya que el área de conocimientos de
telecomunicaciones había crecido rápidamente en el Reino unido ya que en los
años 90 con la generalización de la desregulación en el continente las peticiones de
asesoramiento empezaban a sobrepasar su capacidad de respuesta y a finales de
los 80 Fox dejo de actuar como único depositario y exportador de información y
conocimiento en las telecomunicaciones europeas fue ahí donde comenzó a
desarrollar una red más interdependiente para esta ayuda fue cuando nombro a
Sulu Soderstrom con una MBA de Stanford y una solidad formación tecnológica
como coordinadora de área a tiempo completo, ya que los siguientes años
desempeño un papel clave para crear el aglutinamiento administrativo que unió los
grupos de área de telecomunicaciones de las oficinas de todo Europa.

Patsolos-Fox
Decía: Volaba de un sitio a otro asiendo presentaciones y ayudando a los equipo en
mi punto de vista él tenía un buen liderazgo ya que ocupaba mucho tiempo en poder
ayudar a sus equipo a darles ideas y reforzarlos en sus debilidades que ellos tenían,
aunque el público interno es el más duro, se le volvía a invitar, fue hay que cuando
llego la hora de ser considerado para la promoción las Oficinas de Londres lo
propuso como candidato, pero el mayor apoyo procedió de su colegas en la red de
telecomunicaciones europea.
Fue ahí en 1996 que Fox creyó llegado el momento de una nueva generación en el
liderazgo de área y pregunto a sus jóvenes protegidos australianos y a otros dos
socios 1 en Brasilia y otro en parís si estaban dispuestos de asumir un puesto de
colodrazgo.
Fue ahí donde Bray considero los dos retos que él y sus colíderes deberían
enfrontar
1. El primero era conseguir que la telecomunicación fuera un área tan funcionan
te e interesante que trabajara a los mejores asociados ya que eso significaba
captar los proyectos más interesantes y gestionar los encargos de manera
que la gente sintiera que estaba desarrollando y divirtiéndose al mismo
tiempo
2. El segundo reto: era como desarrollar las conexiones, en su mayor parte
informales entre las áreas de conocimiento de telecomunicaciones en Europa
que estaban creciendo rápidamente.

La gestión del conocimiento en primera línea del frente

La empresa tenía tres consultores que trabajaban en lugares diferente con tres

agenda diferente Jeff Peter era encargado de oficina de Sídney John stckey

director se sintió satisfecho al ser invitado ya que tenía que presentar un estudio
de estrategia de crecimiento del servicio financiero ya que era una de las

empresa más prestigiosa y competidora de Australia

Stuckey uso la red personal para ver si podía emplear los recursos mundiales de

Mckinsey había momentos que entre 15 20 consultores australianos estaban en

el extranjero Warwick byay y la empresa de telecomunicaciones europeas

Tras obtener su MBA en la universidad se incorporó en 1989 a las oficinas en

informática quería aprovechar su experiencia tecnológica trabajo como encargado

de relación con el impacto de la desregularización en el sector también había

escrito un documental negociaciones de interconexiones

Stephen Dull y el centro de competencia de marketing de empresas

En 1983 paso cinco años en distintos puestos en el área de marketing de consumo

en pillsbury en 1988 unos potenciales en marketing de consumo se incorporaron a

las oficinas Atlanta la primera prioridad de Dull fue recoger los distintos conceptos

marcos conceptuales y caso que existían en la empresa y consolidar y

sintetizarlos en varios documentos de trabajo Identificaron a un equipo de tres

personas para trabajar con Peters. John Peacocke era un ingeniero militar

neozelandés con un MBA en finanzas por Wharton y dos años de experiencia en

McKinsey. Aunque había intervenido en un estudio de cuatro meses para un

banco comercial cliente en Cleveland, desde su regreso a Australia había

trabajado principalmente para clientes en el sector del petróleo y del gas. Patty

Akopianz era una asociada con un año en la empresa que había trabajado en un

banco de inversiones antes de obtener un MBA en Harvard. Su interés principal y

su campo de especialización era el marketing de consumo

Un director general nuevo un enfoque nuevo

En 1994, tras seis años de liderazgo durante los cuales la facturación de la

empresa se había doblado hasta llegar a los 1.500 millones de dólares anuales

Fred Gluck dejó la dirección general. Su sucesor fue Rajat Gupta, de 45 años un

veterano con 20 años en McKinsey comprometido a continuar con el énfasis en el

desarrollo de conocimiento. Tras escuchar los debates, que continuaban, sobre

qué enfoque de desarrollo de conocimiento era más efectivo, Gupta llegó a la

conclusión de que las discusiones estaban consumiendo una energía que estaría

mejor empleada si se aplicaba a la propia actividad.La empresa no tenía que

elegir, decía. Teníamos que perseguir todas las opciones con esa conclusión,

Gupta lanzó un ataque en cuatro frentes. Quería capitalizar en la inversión a largo

plazo que la empresa había hecho en el desarrollo de conocimiento aplicado

impulsado por los sectores de clientes y los grupos de capacidad funcional y

apoyada en la infraestructura de conocimiento de PDNet y FPIS. Al mismo tiempo

quería también crear nuevos canales, foros y mecanismos que potenciaran el

desarrollo de conocimientos y el aprendizaje organizativo